Proyecto Import Savoy

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L. PARA

PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES:

Cabanillas Vigo, Marili.

Grández Loja, Karim.

Cubas Guevara, Romar

SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN

Chiclayo, Diciembre 2009

Página | 1

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


RESUMEN:

Página | 2

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


ÍNDICE

Pag.

1. RESUMEN

2. INDICE

3. CAPITULO I

4. 07

4.1. 08

4.2. 08

4.3. 08

4.4. 10

4.5. 14

a. 14

b. 15

c. 16

d. 17

4.6. 17

4.7. 20

4.8. 23

5. 24

5.1. 24

5.2. 26

5.3. 29

5.4. 30

6. 31

6.1. 31

6.2. 36

6.3. 40

6.4. 42

7. 46

7.1. 46

Página | 3

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


7.2. 49

8. 51

9. 51

9.1. 52

10. 53

10.1. 53

53

54

55

55

55

56

57

11. 58

11.1. 60

11.2. 60

11.3. 62

12. 63

CONCLUSIONES 64

RECOMENDACIONES 65

BIBLIOGRAFIA 66

ANEXOS

Página | 4

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CAPITULO I

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L. PARA

PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD.

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:

Desde su existencia el hombre ha tenido múltiples necesidades las cuales,

cada vez que satisfacía una; se generaba una nueva; haciendo que el hombre

este en constante cambio, creando, innovando y mejorando lo creado para

obtener mayores beneficios.

En la actualidad los avances de la tecnología nos permite una mayor

protección y seguridad en los productos, pasando por diversos cambios

determinando la funcionalidad para cada uno de ellos, de tal manera que hoy

en día varían la forma y tamaño según el tipo de usos a que se les designe.

El polipropileno es una materia prima que fue descubierta por Giulio Natta en

1955; cumpliendo una doble tarea como plástico y como fibra; es un polímero

lineal usado para cintas y también como material para la fabricación de sacos

tejidos, los cuales debido a su contenido requieren alta resistencia a la fricción;

así como la estructura tejida para la oxigenación del producto.

Los sacos de polipropileno, ha creado una demanda en el mercado, debido a

su bajo costo, duración y otros beneficios, por lo que nos vimos en la

imperiosa necesidad de satisfacer dicha demanda y necesidad dentro del

mercado regional, siendo una opción más para el consumidor .

Página | 5

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Esta empresa tuvo sus inicios en el 1985, teniendo como fundador al Sr.

Pablo de La Cruz Barrios, dedicándose a la comercialización de sacos en

José Leonardo Ortiz, viendo la necesidad de los comerciantes para adquirir

estos productos, incursionó en el mundo empresarial formando la empresa

IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L., que empieza sus actividades

formalmente en el año de 1996 dedicándose a la comercialización de sacos

de polipropileno (de diversas medidas), logrando a través de sus ventas

ingresar a otras líneas de productos, tales como: Insumos para industria de

sal, repuestos de maquinarias para la molinería, y otros.

Posteriormente forjamos la creación de la fábrica en el año 2004, para la

elaboración de sacos de polipropileno, proyectándonos en un futuro a la

ampliación de dicha industria con diversas maquinarias; para brindar un

óptimo producto de calidad y de esta manera satisfacer las necesidades de la

demanda existente de nuestros consumidores tanto a nivel local como

Nacional.

Página | 6

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de

información aplicada al área de producción de la empresa “Importaciones

Savoy”.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:

1) Elaboración del Nailon o cinta para el saco.

Verificar la materia antes de ingresar a la extrusora.

Programar adecuadamente la extrusora.

Controlar el llenado de los conos.

.

2) Elaboración del tejido del saco.

Controlar adecuadamente los estilos de conos requeridos.

Supervisar bien la calidad de nailon o cinta que se va a utilizar.

3) Elaboración del laminado del saco.

Programar la laminadora adecuadamente y verificar la calidad.

Aprovechar toda su capacidad de la laminadora.

4) Elaboración del estampado del saco.

Colocar los diseños correctamente en la máquina de estampados.

Verificar y controlar los colores más requeridos por el cliente.

Programar adecuadamente la máquina estampadora.

5) Proceso de corte del saco.

Verificar adecuadamente el tamaño del saco.

Programar bien la máquina de corte y cocido.

6) Proceso del cocido del saco.

Controlar adecuadamente el cocido de los sacos.

Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de cocido.

Página | 7

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


A NIVEL TÁCTICO:


Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó

materia prima de mala calidad.

Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la

extrusora.

Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de la

extrusora.


Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y

los propios de la empresa.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se

requiere para cada uno de los estilos.



(R.A.H.C.G.C) de las veces que la laminadora fue programada

inadecuadamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que se requiere con

laminado.


Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los

diseños.

Página | 8

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor

frecuencia.


(R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha programado incorrectamente la

estampadora.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el

margen de error que se obtiene en cada grupo de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la máquina

de corte y cocido.



(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que son cocidos incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura con los que se

realizan los trabajos.

A NIVEL ESTRATÉGICO:


Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes

de que ingrese a la extrusora.

Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación.

Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de

producción para la maquinaria.

Página | 9

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



Buscar estrategias para analizar los estilos utilizados son los requeridos

por nuestros clientes.

Crear estrategias para programar el tipo de cinta que se necesita en cada

uno de los estilos requeridos.


Generar estrategias para determinar la programación adecuada de la

laminadora.

Establecer estrategias para determinar la cantidad de sacos que

necesitan ser laminados y así poder aprovechar su máxima capacidad de

producción de esta máquina.


Establecer estrategias para determinar en qué momento son colocados

los diseños incorrectamente.

Realizar estrategias para conocer la proporción de insumos requeridos.

Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo

incorrectamente la estampadora.


Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada

grupo de pedidos.

Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción de la

máquina de corte y cocido.


Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos

incorrectamente.

Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido que se

requiere.

Página | 10

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Contar con personal adecuadamente capacitado.

Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción.

Crear un sistema web, que facilite el control del área de producción.

Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.


(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de

producción.


(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en

el área.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de

seguridad en el área de producción.

Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el

área de producción.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:

Página | 11

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos

empresariales don nueva tecnología y MRP plantea soluciones viables

sintéticamente al área de producción de la empresa “Importaciones Savoy”?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales.

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de Producción.

1.5. ANTECEDENTES:

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,

utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el

Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la

administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Página | 12

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol

de Chiclayo.

Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,

comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables

sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing

en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en

el área de marketing.

En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de

decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los

clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante

indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología

MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y

Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología

Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e

integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del

conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales

Cristóbal.

Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España

Año: 1998

Página | 13

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software

orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la

metodología está contenido en un documento o manual de usuario.

La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la

misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos

tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal

cualificado pueda ser instruido en la metodología.

La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología

implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más

simples.

La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente

en un gran número de aplicaciones.

La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la

Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una

variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está

documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la

Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La

Victoria de Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Página | 14

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la

factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones

en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos

organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de

diseño de interfaces.

En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos

aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.

En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la

toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo

Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en

otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la

entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar

conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento

de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de

parte de los estudiantes a través de la página web.

En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando

Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología

MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y

Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión

Académica de la institución educativa.

Falta una tesis más

Página | 15

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos

indicadores en un área determinada.

El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza

el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe

ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia

inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados

por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento

aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de

validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno

de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa

se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué

población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales

implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la

asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede

controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable

independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos

diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los

experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso

en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a)

Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series

temporales, y c) Diseño compensado.

1.7. HIPOTESIS:

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión

de producción de la empresa Importaciones Savoy.

Página | 16

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para

desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e

integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando

la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de

información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento

sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter,

multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de

Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con

profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de

sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los

requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los

problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo

dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la

integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que

realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal

efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos

empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del

conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en

la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en

los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas

de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios

requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan

que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las

Página | 17

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la

metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá

implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de

Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras

metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un

enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en

la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de

desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la

empresa Importaciones Savoy.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica

la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las

Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de

información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con

COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área

de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing

Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS

RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información

integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar

todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras,

manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y

utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las

actividades de todos los sistemas.

Página | 18

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan

de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción

para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco

años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo

en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el

“plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que

producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el

departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos

financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción

especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada

producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la

capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el

programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el

programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado

un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el

siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras

y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los

centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de

los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas

proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las

adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se

entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la

capacidad afectada por las revisiones.

Página | 19

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues

reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el

cambio.

El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos

hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a

cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos

producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer

una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de

producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en

las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.

Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se

mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo

de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas

de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para

compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones

en el número de expeditadores de materiales.

Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas

anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones

aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan

implantando mejores métodos para la administración de materiales.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay

que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento

continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

Página | 20

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


b) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y

EN LA ENTREGA.

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita

(cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción)

son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.

c) OBLIGACIONES REALISTA.

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del

cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la

información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes

en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

d) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.

Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los

centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a

través de ellos.

La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y

determina los programas componentes para los artículos de menores

niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para

cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación,

cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario

existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de

planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las

órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen

exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa

hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos

que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción;

las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la

Gestión del Conocimiento.

Página | 21

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business

Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la

toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.

En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado

transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.

La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de

Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema

de información aplicado al área producción de la empresa Importaciones

Savoy.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la

Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los

problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema

de información, así como las características del contexto de la organización y

suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además

se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como

los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o

conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y

el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos,

FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los

requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales

tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea,

donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es

la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea

es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los

tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que

Página | 22

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.

dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que

presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y

así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de

producción de la empresa Importaciones Savoy.

1.8.4. Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I.

con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las

unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las

relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por

que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se

desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y

responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales del área de producción de la empresa Importaciones

Savoy.

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones

transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con

los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia

y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la

Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área

de producción de la empresa Importaciones Savoy.

Página | 23

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA:

Población:

Nuestra población del área de producción consta de 27 colaboradores, personas en

total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa

“Importaciones Savoy”.

Muestra:

La muestra es igual a la población por ser menor a 30.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos

indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el

experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos

experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las

observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los

grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez

interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente,

lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos

diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b)

Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en

aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del

Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test

(Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a

nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)

Página | 24

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Figura : Modelo de Contrastación Lineal

1.11. INDICADORES POR NIVEL:

NIVEL OPERACIONAL:

Nº Indicador OperatividadTécnica de

MediciónObjetivo

Proceso elaboración de Nailon o cinta para elaboración del saco.

1

Verifica la materia antes

de ingresar a la

extrusora. (VMPAIE)

0 = No VMPAIE

1 = Casi nunca VMPAIE (25%)

2 = Regular veces VMPAIE (50%)

3= Casi siempre VMPAIE (75%)

4= Siempre VMPAIE (100%)

Encuesta

Determinar el

estado de calidad

de la materia

prima requerida

Grado de Satisfacción

del jefe de producción.

(GSJP)

0 = Nada satisfecho

1 = Poco satisfecho (25%)

2 = regular (50%)

3 = satisfecho (75%)

4= Muy satisfecho (100%)

Cuestionario

al jefe de área

Evaluar si el jefe

de área está

satisfecho de la

calidad de

producción.

2Programa la extrusora

adecuadamente (PAE)

0 = No PEA.

1 = Casi nunca PEA. (25%)

2 = Regularmente PEA. (50%)

3 = Casi siempre PEA. (75%)

4= Siempre PEA. (100%)

Encuesta

Conocer el

estándar necesario

de programación

de la extrusora.

3 Controla el llenado de

los conos (CLLC)

0 = No CLLC.

1 = Casi nunca CLLC. (25%)

2 = Regularmente CLLC. (50%)

Encuesta Obtener la

cantidad exacta

Página | 25

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3 = Casi siempre CLLC. (75%)

4= Siempre CLLC (100%)

con la que debe

ser llenado un

cono.

Proceso de elaboración del tejido del saco.

1

Identifica el estilo de

conos requeridos.

(IECR)

0 = No IECR.

1 = Casi nunca IECR. (25%)

2 = Regularmente IECR. (50%)

3 = Casi siempre IECR. (75%)

4= Siempre IECR. (100%)

Encuesta

Conocer si los

conos utilizados

son los

requeridos.

2

Supervisa bien la

calidad de nailon o

cinta que se va a

utilizar. (SBCNU)

0 = No SBCNU.

1 = Casi nunca SBCNU. (25%)

2 = Regularmente SBCNU. (50%)

3 = Casi siempre SBCNU. (75%)

4= Siempre SBCNU. (100%)

Encuesta

Determinar el

estándar de

calidad del nailon

que se requiere.

Elaboración del laminado del saco.

1

Programa la laminadora

adecuadamente y

verificar la calidad

(PLA&VC)

0 = No PLA&VC.

1 = Casi nunca PLA&VC. (25%)

2 = Regularmente PLA&VC. (50%)

3 = Casi siempre PLA&VC. (75%)

4= Siempre PLA&VC (100%)

Encuesta

Obtener el

laminado

requerido

2

Aprovecha toda su

capacidad de la

laminadora. (ATCL)

0 = No ATCL.

1 = Casi nunca ATCL. (25%)

2 = Regularmente ATCL. (50%)

3 = Casi siempre ATCL. (75%)

4= Siempre ATCL (100%)

Encuesta

Lograr la

capacidad máxima

de la laminadora

Elaboración del estampado del saco.

1

Coloca los diseños

correctamente en la

máquina de estampados.

(CDCME)

0 = No CDCME.

1 = Casi nunca CDCME. (25%)

2 = Regularmente CDCME. (50%)

3 = Casi siempre CDCME. (75%)

4= Siempre CDCME (100%)

Encuesta

Lograr un margen

de errores 0 en los

estampados

2

Verifica y controla los

colores más requeridos

por el cliente. (VCRC)

0 = No VCRC.

1 = Casi nunca VCRC. (25%)

2 = Regularmente VCRC. (50%)

3 = Casi siempre VCRC. (75%)

4= Siempre VCRC (100%)

Encuesta

Contar con el

stock necesario de

pintura.

3 Programa

adecuadamente la

0 = No PAME.

1 = Casi nunca PAME. (25%)

2 = Regularmente PAME. (50%)

Encuesta Obtener sacos con

la calidad de

Página | 26

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


máquina estampadora.

(PAME)

3 = Casi siempre PAME. (75%)

4= Siempre PAME. (100%)estampado

requerida.

Proceso de corte del saco.

1Verifica adecuadamente el

tamaño del saco. (VATS)

0 = No VATS.

1 = Casi nunca VATS. (25%)

2 = Regularmente VATS. (50%)

3 = Casi siempre VATS. (75%)

4= Siempre VATS. (100%)

Encuesta

Adquirir sacos de

la medida

requerida por el

mercado.

2

Programa bien la máquina

de corte y cocido.

(PBMC&C)

0 = No PBMC&C.

1 = Casi nunca PBMC&C. (25%)

2 = Regularmente PBMC&C. (50%)

3 = Casi siempre PBMC&C. (75%)

4= Siempre PBMC&C. (100%)

Encuesta

Adquirir Un

producto con los

menores defectos

posibles en el

corte y cocido.

Proceso del cocido del saco.

1

Controla adecuadamente el

cocido de los sacos.

(CACS)

0 = No CACS.

1 = Casi nunca CACS. (25%)

2 = Regularmente CACS. (50%)

3 = Casi siempre CACS. (75%)

4= Siempre CACS. (100%)

Encuesta

Alcanzar un

cocido eficiente

de los sacos.

2

Realizar un control de

calidad adecuado para el

tipo de cocido.

(RCCAPTC)

0 = No RCCAPTC.

1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%)

2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)

3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%)

4= Siempre RCCAPTC. (100%)

Encuesta

Lograr un margen

mínimo de sacos

defectuosos.

A NIVEL TÁCTICO:

Nº Indicador OperatividadTécnica de Medición

Objetivo


1 Elabora reportes analíticos

históricos con cuadros y

gráficos comparativos de datos

de la cantidad de veces que

ingresó materia prima de mala

0 = No ERAHCGCDCVIMPC

1 = Casi nunca ERAHCGCDCVIMPC

(25%)

2 = Regular veces ERAHCGCDCVIMPC

(50%)

3= Casi siempre ERAHCGCDCVIMPC

Encuesta Determinar las

veces que la

materia prima

ingreso

defectuosa.

Página | 27

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


calidad.

(ERAHCGCDCVIMPC)

(75%)

4= Siempre ERAHCGCDCVIMPC.

(100%)

2

Realiza reportes analíticos


gráficos comparativos de las

programaciones anteriores de la

extrusora. (RRAHCGCPAE)

0 = No RRAHCGCPAE.

1 = Casi nunca RRAHCGCPAE. (25%)

2 = Regularmente RRAHCGCPAE. (50%)

3 = Casi siempre RRAHCGCPAE. (75%)

4= Siempre RRAHCGCPAE. (100%)

Encuesta

Analizar el

estado y

capacidad de la

extrusora.

3

Obtiene reportes analíticos



cantidades producidas y

capacidades reales de la

extrusora.

(ORAHCGCCPCR)

0 = No ORAHCGCCPCR.

1 = Casi nunca ORAHCGCCPCR. (25%)

2 = Regularmente ORAHCGCCPCR.

(50%)

3 = Casi siempre ORAHCGCCPCR. (75%)

4= Siempre ORAHCGCCPCR. (100%)

Encuesta

Conocer las

capacidades

producidas y

reales de la

extrusora.


1

Realiza reportes analíticos


gráficos comparativos de los

estilos solicitados por los

clientes y los propios de la

empresa.

(RRAHCGCESCPE)

0 = No RRAHCGCESCPE.

1 = Casi nunca RRAHCGCESCPE. (25%)

2 = Regularmente RRAHCGCESCPE. (50%)

3 = Casi siempre RRAHCGCESCPE. (75%)

4= Siempre RRAHCGCESCPE. (100%)

Encuesta

Determinar la

cantidad de

diseños de los

clientes y los

propios de la

empresa.

2

Elabora reportes analíticos


gráficos comparativos de la

cantidad y calidad de cinta

que se requiere para cada uno

de los estilos.

(ERAHCGCCCCRCE)

0 = No ERAHCGCCCCRCE.

1 = Casi nunca ERAHCGCCCCRCE. (25%)

2 = Regularmente ERAHCGCCCCRCE.

(50%)

3 = Casi siempre ERAHCGCCCCRCE.

(75%)

4= Siempre ERAHCGCCCCRCE. (100%)

Encuesta

Obtener datos

de la cantidad

estándar

requerida del

nailon para cada

uno de los

estilos.


1 Obtiene reportes analíticos



veces que la laminadora fue

programada

inadecuadamente.

0 = No ORAHCGCVLPI.

1 = Casi nunca ORAHCGCVLPI. (25%)

2 = Regularmente ORAHCGCVLPI. (50%)

3 = Casi siempre ORAHCGCVLPI. (75%)

4= Siempre ORAHCGCVLPI. (100%)

Encuesta Conocer las veces

de manejo

inadecuado de la

laminadora.

Página | 28

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


(ORAHCGCVLPI)

2




cantidad de sacos que se

requiere con laminado.

(ERAHCGCCRL)

0 = No ERAHCGCCRL.

1 = Casi nunca ERAHCGCCRL. (25%)

2 = Regularmente ERAHCGCCRL. (50%)

3 = Casi siempre ERAHCGCCRL. (75%)

4= Siempre ERAHCGCCRL. (100%)

Encuesta

Conocer la

cantidad de sacos

que requieren

laminado en un

periodo de un

mes.


1

Crea reportes analíticos



veces que se han utilizado

incorrectamente los diseños.

(CRAHCGCVUID)

0 = No CRAHCGCVUID.

1 = Casi nunca CRAHCGCVUID.

(25%)

2 = Regularmente CRAHCGCVUID.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCVUID.

(75%)

4= Siempre CRAHCGCVUID.

(100%)

Encuesta

Determinar la

cantidad de de

veces que se ha

usado

incorrectamente

los diseños

2

Genera reportes analíticos



colores que se requieren con

mayor frecuencia.

(CRAHCGCVUID)

0 = No CRAHCGCVUID.

1 = Casi nunca CRAHCGCVUID.

(25%)

2 = Regularmente CRAHCGCVUID.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCVUID.

(75%)

4= Siempre CRAHCGCVUID.

(100%)

Encuesta

Determinar cuales

son los colores

utilizados con

mayor frecuencia.

3




veces que se utilizó


(CRAHCGCVUIE)

0 = No CRAHCGCVUIE.

1 = Casi nunca CRAHCGCVUIE.

(25%)

2 = Regularmente CRAHCGCVUIE.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCVUIE.

(75%)

4= Siempre CRAHCGCVUIE. (100%)

Encuesta

Conocer las veces

que se utilizó

incorrectamente la

estampadora

Proceso de corte del saco.

1 Elabora reportes analíticos



tamaños de sacos elaborados y

0 = No CRAHCGCVUIE.

1 = Casi nunca CRAHCGCVUIE. (25%)

2 = Regularmente CRAHCGCVUIE. (50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCVUIE. (75%)

Encuesta Analizar el

margen de error

obtenido en los

grupos

Página | 29

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


el margen de error que se

obtiene en cada grupo de

producción.

(CRAHCGCVUIE)

4= Siempre CRAHCGCVUIE. (100%)determinados.

2

Obtiene reportes analíticos



cantidad de veces que se

programó mal la máquina de

corte y cocido.

(ORAHCGCVPMMCC)

0 = No ORAHCGCVPMMCC.

1 = Casi nunca ORAHCGCVPMMCC.

(25%)

2 = Regularmente ORAHCGCVPMMCC.

(50%)

3 = Casi siempre ORAHCGCVPMMCC.

(75%)

4= Siempre ORAHCGCVPMMCC

(100%)

Encuesta

Conocer las

veces que se

programa

inadecuadament

e la máquina de

corte y cocido.


1




cantidad de sacos que son

cocidos incorrectamente.

(CRAHCGCCSCI)

0 = No CRAHCGCCSCI.

1 = Casi nunca CRAHCGCCSCI.

(25%)

2 = Regularmente CRAHCGCCSCI.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCCSCI.

(75%)

4= Siempre CRAHCGCCSCI. (100%)

Encuesta

Conocer la

cantidad de sacos

cocidos

incorrectamente

durante un mes.

2




tipos de costura con los que se

realizan los trabajos.

(ERAHCGCTCRT)

0 = No ERAHCGCTCRT.

1 = Casi nunca ERAHCGCTCRT.

(25%)

2 = Regularmente ERAHCGCTCRT.

(50%)

3 = Casi siempre ERAHCGCTCRT.

(75%)

4= Siempre ERAHCGCTCRT. (100%)

Encuesta

Determinar el tipo

de costura

requerido para

cada tipo de saco.

A NIVEL ESTRATÉGICO:


MediciónObjetivo


1 Realiza estrategias para

determinar el estado de la

materia prima antes de que

0 = No REDEMPAIE.

1 = Casi nunca REDEMPAIE (25%)

2 = Regular veces REDEMPAIE (50%)

Encuesta Evaluar si se

verifica la materia

prima antes de ser

Página | 30

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


ingrese a la extrusora.

(REDEMPAIE)

3= Casi siempre REDEMPAIE (75%)

4= Siempre REDEMPAIE (100%) utilizada.

2

Busca estrategias para

realizar bien los tipos de

programación. (BERBTP)

0 = No BERBTP.

1 = Casi nunca BERBTP (25%)

2 = Regularmente BERBTP. (50%)

3 = Casi siempre BERBTP. (75%)

4= Siempre BERBTP. (100%)

Encuesta

Lograr una buena

realización de los

tipos de

producción.

3

Genera estrategias para

verificar cada cierto

periodo la cantidad real de

producción para la

maquinaria.

(GEPVCCPCRPPM)

0 = No GEPVCCPCRPPM.

1 = Casi nunca GEPVCCPCRPPM. (25%)

2 = Regularmente GEPVCCPCRPPM. (50%)

3 = Casi siempre GEPVCCPCRPPM. (75%)

4= Siempre GEPVCCPCRPPM. (100%)

Encuesta

Evaluar las

cantidades reales

de la maquinaria

cada cierto

periodo.


1

Busca estrategias para analizar

los estilos utilizados son los

requeridos por nuestros clientes.

(BEPAEURNC)

0 = No BEPAEURNC.

1 = Casi nunca BEPAEURNC. (25%)

2 = Regularmente BEPAEURNC.

(50%)

3 = Casi siempre BEPAEURNC. (75%)

4= Siempre BEPAEURNC. (100%)

Encuesta

Definir los estilos

requeridos por los

clientes.

2

Crea estrategias para programar

el tipo de cinta que se necesita

en cada uno de los estilos

requeridos. (BEPAEURNC)

0 = No BEPAEURNC.

1 = Casi nunca BEPAEURNC. (25%)

2 = Regularmente BEPAEURNC.

(50%)

3 = Casi siempre BEPAEURNC. (75%)

4= Siempre BEPAEURNC (100%)

Encuesta

Utilizar las cintas

adecuadas en cada

uno de los estilos.


1

Genera estrategias para

determinar la programación

adecuada de la laminadora.

(GEPDPAL)

0 = No GEPDPAL.

1 = Casi nunca GEPDPAL. (25%)

2 = Regularmente GEPDPAL. (50%)

3 = Casi siempre GEPDPAL. (75%)

4= Siempre GEPDPAL (100%)

Encuesta

Lograr la

programación

estándar adecuada

de la laminadora.

2 Establece estrategias para

determinar la cantidad de sacos

que necesitan ser laminados y

así poder aprovechar su máxima

capacidad de producción de esta

máquina.

0 = No EEDCSNL&AMCPM.

1 = Casi nunca EEDCSNL&AMCPM.

(25%)

2 = Regularmente

EEDCSNL&AMCPM. (50%)

3 = Casi siempre

EEDCSNL&AMCPM. (75%)

Encuesta Laminar los sacos

requeridos sin

desperdiciar la

capacidad de la

máquina

Página | 31

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


(EEDCSNL&AMCPM)

4= Siempre EEDCSNL&AMCPM.

(100%)


1

Establece estrategias para

determinar en qué momento son

colocados los diseños

incorrectamente. (EEDMCDI)

0 = No EEDMCDI.

1 = Casi nunca EEDMCDI. (25%)

2 = Regularmente EEDMCDI. (50%)

3 = Casi siempre EEDMCDI. (75%)

4= Siempre EEDMCDI. (100%)

Encuesta

Corregir a tiempo

las

imperfecciones de

los diseños.

2

Realiza estrategias para conocer

la proporción de insumos

requeridos. (RECPIR)

0 = No RECPIR.

1 = Casi nunca RECPIR. (25%)

2 = Regularmente RECPIR. (50%)

3 = Casi siempre RECPIR. (75%)

4= Siempre RECPIR. (100%)

Encuesta

No

desabastecernos

de los insumos

requeridos.

3

Establece estrategias para

conocer las veces que se utilizo


(EECVUIE)

0 = No EECVUIE.

1 = Casi nunca EECVUIE. (25%)

2 = Regularmente EECVUIE. (50%)

3 = Casi siempre EECVUIE. (75%)

4= Siempre EECVUIE (100%)

Encuesta

Obtener avisos en

el momento que

se está utilizando

de manera

inapropiada la

estampadora

Proceso de corte del saco

Crea estrategias para conocer el

margen de error que se tiene en

cada grupo de pedidos.

(CECMETCGP)

0 = No CECMETCGP.

1 = Casi nunca CECMETCGP. (25%)

2 = Regularmente CECMETCGP.

(50%)

3 = Casi siempre CECMETCGP. (75%)

4= Siempre CECMETCGP. (100%)

Encuesta

Conocer el

margen de error

de cada grupo

para y mejorarlos

cava vez.

Realiza estrategias para

determinar la capacidad de

producción de la máquina de

corte y cocido. (REDCPMCC)

0 = No REDCPMCC.

1 = Casi nunca REDCPMCC. (25%)

2 = Regularmente REDCPMCC. (50%)

3 = Casi siempre REDCPMCC. (75%)

4= Siempre REDCPMCC. (100%)

Encuesta

Conocer la

capacidad real de

la máquina de

cocido y

estampado.


Desarrolla estrategias para

determinar la cantidad de sacos

cocidos incorrectamente.

(DEDCSCI)

0 = No DEDCSCI.

1 = Casi nunca DEDCSCI. (25%)

2 = Regularmente DEDCSCI. (50%)

3 = Casi siempre DEDCSCI. (75%)

4= Siempre DEDCSCI. (100%)

Encuesta

Determinar la

cantidad de sacos

cocidos

incorrectamente.

Página | 32

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Busca estrategias para fijar

automáticamente el tipo de

cocido que se requiere.

(BEFATCR)

0 = No BEFATCR.

1 = Casi nunca BEFATCR. (25%)

2 = Regularmente BEFATCR. (50%)

3 = Casi siempre BEFATCR. (75%)

4= Siempre BEFATCR (100%)

Encuesta

Evitar que los

sacos sean

cocidos

incorrectamente.

OTROS OBJETIVOS:


MediciónObjetivo

A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1

Cuenta con personal

adecuadamente capacitado.

(CPAC)

0 = No CPAC

1 = Casi nunca CPAC (25%)

2 = Regular veces CPAC (50%)

3= Casi siempre CPAC (75%)

4= Siempre CPAC (100%)

Encuesta

Alcanzar un

resultado eficiente

en la producción.

2

Brinda instrumentos de

seguridad en el área de

producción. (BSSAP)

0 = No BSSAP.

1 = Casi nunca BSSAP. (25%)

2 = Regularmente BSSAP. (50%)

3 = Casi siempre BSSAP. (75%)

4= Siempre BSSAP. (100%)

Encuesta

Crear un ambiente

de trabajo cómodo

y seguro.

3

Crea un sistema web, que

facilite el control del área de

producción. (BSSAP)

0 = No BSSAP.

1 = Casi nunca BSSAP. (25%)

2 = Regularmente BSSAP. (50%)

3 = Casi siempre BSSAP. (75%)

4= Siempre BSSAP. (100%)

Encuesta

Evitar los

desperdicios y

pérdidas de

tiempos por parte

de las

maquinarias.

4

Aplica la gestión de

conocimiento en el área de

producción. (AGCAP)

0 = No AGCAP.

1 = Casi nunca AGCAP. (25%)

2 = Regularmente AGCAP. (50%)

3 = Casi siempre AGCAP. (75%)

4= Siempre AGCAP. (100%)

Encuesta

Evaluar si aplican

la gestión de

conocimiento en

el área de

producción.

A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Página | 33

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


1




veces que se capacita al

personal. (CRAHCGVCP)

0 = No CRAHCGVCP.

1 = Casi nunca CRAHCGVCP. (25%)

2 = Regularmente CRAHCGVCP.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGVCP. (75%)

4= Siempre CRAHCGVCP (100%)

Encuesta

Obtener registros

analíticos de las

capacitaciones

realizadas al

personal.

2




implementos de seguridad en el


(CRAHCGCISAP)

0 = No CRAHCGCISAP.

1 = Casi nunca CRAHCGCISAP.

(25%)

2 = Regularmente CRAHCGCISAP.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCISAP.

(75%)

4= Siempre CRAHCGCISAP. (100%)

Encuesta

Conseguir datos

que relejen la

seguridad al

personal del área.

3



gráficos comparativos de

sistemas en la web para el área

de producción.

(CRAHCGCSWAP)

0 = No CRAHCGCSWAP.

1 = Casi nunca CRAHCGCSWAP.

(25%)

2 = Regularmente CRAHCGCSWAP.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCSWAP.

(75%)

4= Siempre CRAHCGCSWAP.

(100%)

Encuesta

Adquirir datos en

cuadros a cerca

del resultado de

los sistemas de la

empresa.

4




veces que del uso de gestiones

de conocimiento en el área.

(CRAHCGCVUGCA)

0 = No CRAHCGCVUGCA.

1 = Casi nunca CRAHCGCVUGCA.

(25%)

2 = Regularmente CRAHCGCVUGCA.

(50%)

3 = Casi siempre CRAHCGCVUGCA.

(75%)

4= Siempre CRAHCGCVUGCA.

(100%)

Encuesta

Analizar las veces

que se utilizo

gestiones de

conocimiento y

como se

desarrollaron.

A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Genera estrategias para mejorar

la capacitación de los

colaboradores. (GEPMCC)

0 = No GEPMCC.

1 = Casi nunca GEPMCC. (25%)

2 = Regularmente GEPMCC. (50%)

3 = Casi siempre GEPMCC. (75%)

4= Siempre GEPMCC (100%)

Encuesta

Adquirir

eficiencia en

capacitaciones del

personal.

Crea estrategias para mejorar y 0 = No CEMEUIDAP.

1 = Casi nunca CEMEUIDAP. (25%) Encuesta Brindar un

Página | 34

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


establecer el uso de

implementos de seguridad en el


(CEMEUIDAP)

2 = Regularmente CEMEUIDAP.

(50%)

3 = Casi siempre CEMEUIDAP. (75%)

4= Siempre CEMEUIDAP. (100%)

ambiente seguro.


implementar un sistema web en

el área de producción.

(REISWAP)

0 = No REISWAP.

1 = Casi REISWAP. (25%)

2 = Regularmente REISWAP. (50%)

3 = Casi siempre REISWAP. (75%)

4= Siempre REISWAP. (100%)

Encuesta

Aplicar un

sistema web para

mejorar el proceso

de producción.


implementar la gestión del

conocimiento en el área de

producción. (REPIGCAP)

0 = No REPIGCAP.

1 = Casi nunca REPIGCAP. (25%)

2 = Regularmente REPIGCAP. (50%)

3 = Casi siempre REPIGCAP. (75%)

4= Siempre REPIGCAP. (100%)

Encuesta

Obtener datos

reales del

conocimiento del

área..

1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Los datos se recogerán mediante una encuesta que se aplicará a todos los

colaboradores que laboran en el área de producción de la empresa Importaciones

Savoy E.I.R.L., los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico

especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel;

tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas

representan.

Página | 35

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CAPITULO II

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del

proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información

a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico

(Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en

Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de

RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control

del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE

(Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con

enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando

sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa,

recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y

para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la

Página | 36

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la

empresa de acuerdo con su estrategia” 1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica

para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos

aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza

para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es

producir nueva información/conocimiento.” 2

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos

e Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo

porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,

“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor

de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía

digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios

y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología.

La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la

competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de

Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su

nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia

existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar,

1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill2

Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18

Página | 37

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un

activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información

que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la

tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las

empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración

sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor

uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar

la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la

práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un

tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar

fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con

años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que

alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del

Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje

corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido

siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc.

o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.

Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la

introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets

corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]

Página | 38

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las

marcas de forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la

generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para

utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y

los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la

mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del

documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar,

analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de

información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o

personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,

seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es

parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles

en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

Página | 39

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el

conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas

están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el

desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas

interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo

de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common

Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento

Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito

en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los

procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El

libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” 4 explica

la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el

análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro

de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos

para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en

la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que

permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,

inteligencia o razón natural).” 5

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación

de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y

mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al

aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de

computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC

podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que

4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5

Página | 40

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de

esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,

programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las

modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC

se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas

basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II

(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del

desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,

adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida

de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será

ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual.

Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas

aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos

propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el

análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel

contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de

cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La

cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión

fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?

La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS

Página | 41

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de

ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una

visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del

CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una

organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del

conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de

las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a

cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la

distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de

realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una

persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.

Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y

restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una

tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en

la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la

implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en

la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes,

es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo

se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente

e la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema

Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y

el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la

especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de

Página | 42

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y

mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en

los modelos del conocimiento y la comunicación.

2.9. Estrategia

Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor,

guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para

el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la

implementación de un cuadro de mando integral.

3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,

propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro

de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus

accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas

estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de

ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro

Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y

luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y

Gestionar su Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la

estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones

7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España

Página | 43

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que

los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los

activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.

Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en

una economía del conocimiento.” 11

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar

hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en

un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria

para un sistema de gestión y medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada

área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o

mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia

11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 1512 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]

Página | 44

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se

pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo

encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el

crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los

clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre

los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel

coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a

clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese

servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente

sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes

seleccionados.

3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del

Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir

consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la

rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital

empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de

Cash Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o

proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los

que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio

en esos segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,

retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave

como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.

13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior

Página | 45

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender

las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para

la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y

clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan

que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán

el mayor impacto en la satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando

Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con

los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se

desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos

de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen

servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan

acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos

financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a

crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer

programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos

equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los

sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso

retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto

más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje

y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios

para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,

sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben

medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la

15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40

Página | 46

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo

plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de

satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una

condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la

calidad y servicio al cliente.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia

de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las

métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy

relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.

Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las

relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.

16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42

Página | 47

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

Página | 48

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los

componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro

perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto

proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los

objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que

unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño

excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a

clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El

mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles

de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos

internos críticos.

3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a

la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones

de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e

innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una

estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

Página | 49

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.6. Business Intelligence 17

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business

Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la

recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a

veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better

business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using

fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la

toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de

apoyo.”

17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]

Página | 50

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de

decisiones de negocios.

Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) 18

“al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de

conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:

Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo

primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los

usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la

información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que

les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos

de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas

3.7. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un

dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la

empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no

volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”

“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas

fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para

permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]

Página | 51

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.8. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y servicios

incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto material su

procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera

uno de los principales procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano

crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores

privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas, datos

sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso

de producción se denominan factores de producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la

capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.

3.9. Definición de Polipropileno:

El polipropileno es un material inerte que posee ciertas características que permiten su

reciclaje sin un mayor impacto ambiental. Se trata de un termoplástico semicristalino que se

origina a partir de la polimeración de propileno frente a un catalizador estéreo específico.

Este material es utilizado para un sinnúmero de productos termoplásticos, los que a su vez,

cuentan con las más diversas aplicaciones.

La polimeración del propileno, la base para la producción de polipropileno, fue descubierta

en 1954 por el italiano Giulio Natta. Este procedimiento se efectuó por primera vez utilizando

catalizadores selectivos, obteniendo un polímero cristalino debido a la alienación de las

moléculas de propileno monómero.

Este material fue dado a conocer al mercado el mismo año de su descubrimiento debido a su

alto rendimiento de reacción, permitiendo su casi inmediata explotación en el ámbito

industrial, la que se produjo en 1957 gracias a la compañía italiana Montecatini.

20 Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía); fecha:

Octubre del 2009.

Página | 52

http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(econom%C3%ADa)

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


En nuestros días, el polipropileno, es uno de los termoplásticos más vendidos alrededor del

mundo, y se estima que la demanda anual es de unas 40 millones de toneladas. La alta

demanda de este material guarda relación con sus propiedades, entre las que se encuentran

su gran versatilidad y resistencia química, así como también su baja densidad, su alta

dureza, rigidez y resistencia al calor.

Debido a todas estas propiedades el polipropileno se ha posicionado entre uno de los

favoritos de la industria, desplazando los lugares que antes eran ocupados por el vidrio, los

diferentes metales, e incluso, materiales tan nobles como la madera. Sin embargo, ha

desplazado también a otros polímeros de alta demanda como lo son el ABS y el PVC.

La producción de polipropileno, en estos días, está a cargo de compañías petrolíferas de

todo el mundo, quienes lo producen de forma directa, o bien, indirecta a través de filiales.21

3.10. Definición de Polietileno:

El polietileno (PE) es químicamente el polímero más simple. Se representa con su unidad

repetitiva (CH2-CH2)n. Por su alta producción mundial (aproximadamente 60 millones de

toneladas son producidas anualmente (2005) alrededor del mundo) es también el más

barato, siendo uno de los plásticos más comunes. Es químicamente inerte. Se obtiene de la

polimerización del etileno (de fórmula química CH2=CH2 y llamado eteno por la IUPAC), del

que deriva su nombre.

Este polímero puede ser producido por diferentes reacciones de polimerización, como por

ejemplo: Polimerización por radicales libres, polimerización aniónica, polimerización por

coordinación de iones o polimerización catiónica. Cada uno de estos mecanismos de

reacción produce un tipo diferente de polietileno.

Es un polímero de cadena lineal no ramificada. Aunque las ramificaciones son comunes en

los productos comerciales. Las cadenas de polietileno se disponen bajo la temperatura de

reblandecimiento Tg en regiones amorfas y semicristalinas.

21 Obtenido de Misrespuestas.com, página consultada: http://www.misrespuestas.com/que-es-el-polipropileno.html, de fecha Octubre del 2009.

Página | 53

http://www.misrespuestas.com/que-es-el-polipropileno.html

http://www.misrespuestas.com/que-es-el-polipropileno.html

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


El polietileno puede formar una red tridimensional cuando éste es sometido a una reacción

covalente de "vulcanizado" (cross-linking en inglés). El resultado es un polímero con efecto

de memoria. El Efecto de memoria en el polietileno y otros polímeros consiste en que el

material posee una forma estable o permanente y a cierta temperatura, conocida como

temperatura de obturación, ya sea Tg o Tm, o una combinación, se puede obtener una forma

temporal, la cual puede ser modificada simplemente al calentar el polímero a su temperatura

de obturación. El Efecto térmico de memoria en los polímeros es diferente del efecto térmico

de memoria en los metales, encontrado en 1951 por Chang y Read en el cual hay un cambio

en el arreglo cristalino por medio de un reacomodo martensítico, en los polímeros este efecto

se basa en fuerzas entrópicas y puntos de estabilidad física (nudos entre cadenas) o química

(vulcanizado). 22

3.11. Definición de Cono:

Se le llama cono al cuerpo engendrado por un triángulo rectángulo al girar sobre unos de sus

catetos como eje de rotación.

Cuerpo generado por un triángulo rectángulo al girar sobre uno de sus lados, limitado por

una base circular.

3.12. Definición de Telares:

En el área de telares se realiza el tejido del hilo, el cual se lo toma del armario de carretes

para llevarlo por medio de rodillos hacia el telar circular. Este consiste en cuatro lanzaderas

que tejen el hilo y varios sensores que indican si el hilo se ha roto en alguna sección para

mandar a apagar la máquina y evitar daños en la tela. El giro del telar circular se controla con

un motor ubicado en la parte baja de la máquina, luego, la tela sale de forma tubular y es

llevada hacia la parte superior con la ayuda del motor de jale, de allí se la envía hacia el

bobinador que entrega los rollos terminados.

Máquina utilizada para fabricar tejidos con hilo u otras fibras. Un tejido fabricado con un telar

se produce entrelazando dos conjuntos de hilos dispuestos en ángulo recto. Los hilos

longitudinales se llaman urdimbre, y los hilos transversales se denominan trama.

22 Obtenido de Wikipedia “Enciclopedia libre” página consultada: http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno, fecha Octubre del 2009.

Página | 54

http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


PROCESO DE TEJIDO: La fabricación de telas en telares difiere de otros métodos de

fabricación de tejidos, como el realizado a mano, que consiste en entrelazar varios hilos de

una forma no paralela al eje del tejido; el encaje, en que se hace pasar un hilo entre otros

grupos de hilos o el pegado, en que las fibras se unen con un pegamento.

El proceso básico de tejido es pasar los hilos de la urdimbre alternadamente por encima y

por debajo de los hilos de la trama. Las materias primas utilizadas en este tipo de tejidos van

desde las fibras animales, como la lana, el mohair, el pelo de camello, de conejo, de alpaca o

de vicuña y la seda, hasta fibras vegetales como el algodón o fibras de madera o de follaje

como el lino, el cáñamo, el yute y el ramio.

Dentro del grupo cada vez más grande de las fibras sintéticas, se extendió hace tiempo el

uso de fibras como el rayón y los acetatos hechos con productos naturales, principalmente la

celulosa. Sin embargo se utilizan con más frecuencia las fibras realmente sintéticas que las

derivadas de la celulosa. Los principales miembros de este grupo son el nailon, el poliéster,

el polipropileno y las fibras acrílicas. Otro grupo de materiales sintéticos, el de la fibra de

vidrio, se emplea para fabricar algunos tejidos para cortinas. Con excepción de la seda,

todas las fibras naturales tienen una longitud limitada y por ello tienen que devanarse para

formar hilos que puedan tejerse. La seda y la mayoría de las fibras sintéticas forman un

filamento continuo, pero se cortan en segmentos para su hilado.

La fabricación de tejidos en telar manual o mecánico requiere varios pasos. Para prepararlo,

las fibras de la urdimbre se colocan y se tensan en el telar, formando una superficie de hilos

paralelos muy cercanos. Se hace la primera separación, levantando varios hilos de la

urdimbre para que pueda colocarse de manera correcta el hilo de la trama. En un tejido

simple, en el que el hilo de la trama se coloca alternadamente encima y debajo de los de la

urdimbre, se levanta un hilo sí y un hilo no. El espacio que queda entre los hilos levantados y

los acostados se denomina hueco. Durante el proceso de picado, un dispositivo llamado

lanzadera hace pasar el hilo de la trama por el hueco. Posteriormente, un batiente aprieta el

hilo de trama contra el de la trama anterior para formar un tejido compacto. Por último, se

bajan los hilos de la urdimbre que estaban levantados y el siguiente grupo de hilos se levanta

Página | 55

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


para empezar un nuevo ciclo. Con ello se colocan los hilos de la trama en su lugar, encima

de una parte de los hilos de la urdimbre y debajo de otra.23

3.13. Definición de Extrusora:

En el proceso de extrusión se elabora el hilo de polipropileno, el cual es enrollado en

pequeños carretes que serán usados en la sección de telares. Para conseguir el hilo es

necesario primero que el polipropileno ingrese al tornillo extrusor para diluirlo a alta

temperatura y poder formar la película. Luego, esta es enfriada al circular por un tanque que

contiene agua, se solidifica e ingresa a un horno para su secado. De esta manera se obtiene

la consistencia ideal para que pueda ser cortada en hilos de 5 mm. de ancho que serán

enrollados en un sistema especial de bobinado. Cada línea de extrusión, de las cinco

existentes, produce cintas de 800 mm. de ancho a una velocidad de bobinado de hasta 420

m/min y una capacidad de fundición de 330 Kg/h.

Acción de prensado, moldeado y conformado de una materia prima (metal o plástico), que

por flujo continuo, con presión o empuje, se lo hace pasar por un molde encargado de darle

la forma deseada.

Los productos obtenidos por extrusión pueden estar hechos de metal o plástico; a

continuación daremos una somera explicación de los procedimientos de extrusión para

ambos materiales

Extrusión de Plásticos: El material plástico se obtiene de la reacción química de derivados

del petróleo y se moldea a través de presión o de calor.

El plástico se conforma dentro de una máquina extrusora que va procesando las piezas en

forma continua. La extrusora posee un transportador de tornillo helicoidal.

El polímero (materia prima) se transporta desde la tolva a través de una cámara de

calentamiento llegando hasta la boca de descarga en forma continua. Al emerger el

polímero, que ingresa en forma de gránulos sólidos, sale de la matriz en estado blando

adoptando la forma. Luego se corta lo producido a la medida necesaria. 24

23 Obtenido de Tejidos Artesanales: página consultada: http://www.tejidosdesalcaja.galeon.com/telar.html, de fecha Octubre del 2009. 24 Obtenido de CONSTRUMÁTICA, página consultada: http://www.construmatica.com/construpedia/Extrusi%C3%B3n, obtenida en Octubre del 2009.

Página | 56

http://www.construmatica.com/construpedia/Extrusi%C3%B3n

http://www.construmatica.com/construpedia/Extrusi%C3%B3n

http://www.tejidosdesalcaja.galeon.com/telar.html

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.14. Definición de Laminadora:

En el área de telares se realiza el tejido del hilo, el cual se lo toma del armario de carretes

para llevarlo por medio de rodillos hacia el telar circular. Este consiste en cuatro lanzaderas

que tejen el hilo y varios sensores que indican si el hilo se ha roto en alguna sección para

mandar a apagar la máquina y evitar daños en la tela. El giro del telar circular se controla con

un motor ubicado en la parte baja de la máquina, luego, la tela sale de forma tubular y es

llevada hacia la parte superior con la ayuda del motor de jale, de allí se la envía hacia el

bobinador que entrega los rollos terminados. 25

3.15. Materia Prima

Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que nos sirven

para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se clasifican, según su origen: vegetal,

animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la madera, el hierro, y el granito...

Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen

definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o

semiacabados.

3.16. Mano de obra

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total que

representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo

tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy

importante, por lo tanto su correcta administración y control determinará de forma

significativa el costo final del producto o servicio.

Tipos de mano de obra

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una

relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por

los obreros y operarios calificados de la empresa.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la

empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.

25 Obtenida de la página de Escuela Politécnica Nacional de Ecuador: http://bieec.epn.edu.ec:8180/dspace/bitstream/123456789/1357/5/T%2011202%20CAPITULO%201.pdf, de fecha Octubre del 2009.

Página | 57

http://bieec.epn.edu.ec:8180/dspace/bitstream/123456789/1357/5/T%2011202%20CAPITULO%201.pdf

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y

ejecutivo de la empresa.

Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la

empresa26.

3.17. Proceso productivo:

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y

acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es decir, que

se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El

no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente

derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la insatisfacción del cliente de

dicho proceso.

Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validación

del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las cosas, de manera de

asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo

costos innecesarios.27

3.18. Calidad Total

El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La

función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio,

para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar

asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas

especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes

cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una

acción correctiva adecuada.

26 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre del 2009.27 Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.

Página | 58

http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será

eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos

costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo

para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de

estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se

eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Importancia de la calidad:

La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:

Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de

determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra

cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para implantar

un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así

como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar

contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan

temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad.28

28 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha Octubre del 2009.

Página | 59

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CAPITULO III

DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES

3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA

EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY.

MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1) Elaboración del Nailon o cinta para el envase (saco).

Actividades:

1.1. Se coloca la materia prima en la extrusora para convertirle en cintas.

1.2. Se programa la maquinaria para producir las cintas requeridas según los

pedidos.

1.3. Las cintas son enrolladas en conos para su futura utilización.

Página | 60

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Página | 61

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


2) Elaboración del tejido del saco

Actividades:

2.1. Se colocan los conos de acuerdo al estilo requerido.

2.2. Se programa el estilo requerido de acuerdo a la cantidad del pedido.

2.3. Se obtienen rollos de 5000 metros.

Página | 62

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



Actividades:

3.1. Colocamos la materia prima (polietileno) en la cesta de mescla y se procede a

plastificar o laminar.

3.2. Se colocan los sacos y se programa la laminadora.

3.3. Se obtienen nuevos rollos de sacos laminados.

Página | 63

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



Actividades

4.1. Se determina el diseño y colores a utilizar.

4.2. Colocamos los sacos y el diseño requerido.

4.3. Se programa la máquina para empezar el estampado.

Página | 64

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



Actividades:

5.1. Determinamos el tamaño de los sacos según el pedido.

5.2. Colocamos los envases o sacos en la cortadora.

5.3. Se programa la máquina de corte y cocido.

Página | 65

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



Actividades:

6.1. Determinar el tipo de costura que utilizará para cocer los envases o sacos.

6.2. Colocar los sacos en la máquina de coser.

Página | 66

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Página | 67

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


MODELO DE PROCESO DE PRUDUCCIÓN IMPORTACIONES SAVOY EIRL

Producto: Resumen

Proceso de registro de matrícula ActividadMedidas Después Economía

F % T %Actividad: Operación 7 53.85 5.15 40.43

Método: PropuestaTransporte 1 7.69 0.04 0.33Espera 2 15.38 7.50 58.92Inspección 2 15.38 0.03 0.22Almacenamiento 1 7.69 0.01 0.44

Reproceso 0.00 0.00 0.00

100.00 12.73 100.34

Descripción Responsable Cant. Dist. (metros) TP (Minutos) Tiempo (dias)Símbolos

Observaciones

1. Realizar la recepsión del pedido Logística y Almacén 20 0.0139 X

2.- Verificación de la materia prima Logística y Almacén 10 0.0069 X

3.- Compra de materia prima Logística y Almacén 10080 7.0000 X

4.- Elaboración de la cinta de naylon Estrusora 360 0.2500 X

5.- Tejido de los sacos Telares 4320 3.0000 X

6.- Laminado de envaces Laminadora 480 0.3333 X

7.- Corte del saco a medida Coradora manual 720 0.5000 X

8.- Colocación del diseño para estampado Área de estampado 420 0.2917 X

9.- Estapado de los sacos Área de estampado 10 0.0069 X

10.- Costura del saco Área de costura manual 1800 1.2500 X

11- Prensado del pedido Área de despacho 30 0.0208 X

12.- Traslado de los fardos Área de despacho 60 0.0417 X

13.- Entrega de los pedidos. Logística y Almacén 20 0.0139 X

EFICIENCIA DEL PROCESO = 53.85% 0 0 18330 12.7292 7 1 2 2 1 0

Lugar: Escuela de Administracion USS

R

R

Página | 68

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


MB = Material Bibliográfico

Alumnos de la Escuela de Administración USS Total Días

Operación 7 5.1389

12 horas de jornada laboral Transporte 1 0.0417

6 Dias Laborables Espera 2 7.5000

Inspección 2 0.0278

Almacenamiento 1 0.0139

Reproceso 0 0

Trabajo 7 5.1389

Desperdicio 6 7.5833

Eficiencia(%) de operaciones 53.85

Eficiencia(%) de tiempo de ciclo 0.404

LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY

Página | 69

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Página | 70

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


2.1. A veces cuando se coloca la materia prima húmeda en la extrusora; el nailon

o cinta sale defectuosa.

2.2. Algunas veces no programan bien la extrusora y la cinta no es la adecuada.

2.3. No se controla adecuadamente el llenado de los conos.

.


2.1. A veces no se cuenta con los conos para el estilo de sacos requerido.

2.2. En ocasiones no supervisan bien la calidad de nailon o cinta que se va a

utilizar.

2.3. El tiempo que demora en el tejido del saco es muy extenso.


3.1. De vez en cuando la laminadora no es programada adecuadamente y se

produce fallas en la calidad del plastificado del saco.

3.2. No se aprovecha toda su capacidad de producción.


4.1. A veces el diseño no es colocado adecuadamente.

4.2. Los colores requeridos son reemplazados por otros parecidos.

4.3. A veces la máquina es programada inadecuadamente produciendo fallas en la

calidad del producto.


5.1. El tamaño del saco en ciertas ocasiones tienen variaciones considerables en

el mismo grupo.

5.2. A veces se programa mal la máquina de corte y cocido produciendo errores

en el corte y cocido del saco.


6.1. Ciertas veces los sacos pasan sin ser cocidos.

Página | 71

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


6.2. No existe un control adecuado para la verificación del tipo de cocido.

PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.


1.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima en

humedecida o de mala calidad.


(R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la extrusora, para

determinar una programación adecuada.


(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de la

extrusora, que les permita saber el límite de pedidos que pueden recepcionar.



(R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la

empresa, para verificar de esta manera cuales son los más requeridos en el

mercado.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere para cada uno

de los estilos, de esta manera no consiguen la calidad de sacos requeridos.



(R.A.H.C.G.C) de la programación adecuada para obtener un laminado de

calidad.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que se requiere con laminado para

aprovechar su máxima capacidad de producción.

Página | 72

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.




(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los diseños.


(R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor frecuencia, en

mayor cantidad, o la proporción de su uso.



(R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen de error

que se obtiene en cada grupo de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la máquina de

corte y cocido.



(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que no son cocidos correctamente.


(R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura con los que se realizan los trabajos.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


1.1. Faltan estrategias para verificar el estado de la materia prima antes de que

ingrese a la extrusora para evitar fallas en la calidad del producto.

1.2. Faltan estrategias para determinar correctamente los tipos de programación y

así obtener una cinta de acuerdo a los requerimientos.

1.3. Faltan estrategias para determinar cada cierto periodo la cantidad real de

producción para la maquinaria.

Página | 73

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



2.1. Faltan estrategias para verificar los estilos requeridos por nuestros clientes, y

así poder determinar la cantidad exacta a elaborar para no generar una

deficiencia en este proceso.

2.2. Faltan estrategias para programar el tipo de cinta que se necesita en cada uno

de los estilos requeridos.


3.1. Faltan estrategias para determinar la programación adecuada y obtener un

laminado uniforme.

3.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de sacos que necesitan ser

laminados y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de

esta máquina.


4.1. Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados los

diseños incorrectamente.

4.2. Faltan estrategias para conocer la proporción de insumos requeridos; es decir

no existe un programa para determinar el color de insumos que se utiliza más

o viceversa.


5.1. Faltan estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada grupo

de pedidos; es decir, no existe un programa que revele el margen de error que

se presento en un determinado pedido (sacos que fueron cortado

incorrectamente).

5.2. Falta de estrategias para determinar la capacidad de producción de la

máquina de corte y cocido y así poder aprovechar toda su capacidad de

producción.


6.1. Faltan estrategias determinar la cantidad de sacos cocidos incorrectamente.

Página | 74

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


6.2. Faltan estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido que se

requiere.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1. No se capacitan a los trabajadores continuamente

2. Carecen de implementos de seguridad en el área de producción.

3. Carecen de un sistema web, que facilite el control del área de producción.

4. No se aplica la gestión de conocimiento en el área producción.

5. Carecen de balanced scorecard en el área de producción.

6. No se aplica benchmarking en el área de producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.


(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el

área.


(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de balanced scorecard en el área de producción.


(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de benchmarking en el área de producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

1. Faltan estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

2. Faltan estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad

en el área de producción.

Página | 75

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3. Faltan estrategias para implementar un sistema web en el área de producción.

4. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de

producción.

MISION Y VISION DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

MISIÓN

Somos una empresa industrial, nacional que se dedica a la fabricación y

comercialización de sacos de polipropileno, ofreciendo productos de óptima calidad

que cubran con las expectativas y satisfacción de nuestros clientes.

VISIÓN

Convertirnos a largo plazo en una industria líder a nivel nacional con la capacidad de

alcanzar la mayor productividad, con expectativas en el futuro a incursionar en el

mercado internacional.

MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

MISIÓN

Somos el departamento, dedicado a la fabricación de los sacos de polipropileno,

utilizando materia prima e insumos adecuados para lograr una producción optima.

VISIÓN

Convertirnos en el área de producción con la mayor capacidad de o defectos y la

política aplicada al Just in Time, para lograr una optima producción.

Página | 76

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


ANALISIS FODA DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

FORTALEZAS DEBILIDADES:

Ubicación.

Conocimiento del negocio.

Distribuidora propia

Espacio reducido en la planta

productora.

No cuentan con el personal adecuado.

Falta de tecnología adecuada

OPORTUNIDADES AMENAZAS

TLC.

Crecimiento en la producción agrícola.

Creación de nuevas leyes de

producción y cuidados del medio

ambiente.

Ingreso de nuevos competidores.

Crisis económica mundial

Contrabando

ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Experiencia en el rubro.

Materia prima adecuada

Agua adecuada

Espacio del área reducido.

No cuentan con un generador propio.

Falta de capacitación al personal

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Adquisición de nuevas maquinarias.

Implementación de nuevos programas

de producción.

Nueva tecnología.

Creación de nuevas leyes para la

producción.

Página | 77

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCIÓN

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL


Se requiere revisar la materia prima antes de ingresar a la extrusora.

Se requiere tener más conocimiento de la programación de la extrusora.

Es recomendable un mejor control en el llenado de los conos.


Es necesario contar con conos para todos los estilos de sacos requeridos.

Se requiere supervisar bien la calidad de nailon o cinta que se va a utilizar.

Es necesario que el tiempo de tejido del saco sea más corto.


Se requiere informar sobre el manejo de la programación de la laminadora.

Es necesario conocer cuál es la capacidad de producción de la laminadora.


Se requiere contar con diseños apropiados y bien colocados.

Es necesario contar con los colores solicitados.

Es factible que la máquina sea programada correctamente.


Se recomienda que la medida del saco a cortar sea revisado antes de

empezar el proceso.

Se recomienda revisar la programación de la máquina antes de empezar con

el corte y cocido del saco.


Se recomienda revisar los sacos después de ser cocidos.

Es factible que exista un control continuo en el tipo de cocido del saco.

Página | 78

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO


Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) con datos de la cantidad de veces que ingresó

materia prima de mala calidad.

Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la

extrusora.

Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas por la extrusora.


Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los

propios de la empresa.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere

para cada uno de los estilos.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación de la laminadora.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron

laminados.


Se requiere contar con analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado




frecuencia.

Página | 79

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.




comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen

de error en cada grupo de producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la




comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron cocidos

incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura que fueron cocidos los

sacos.

REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO:


Se requiere implementar estrategias para verificar el estado de la materia

prima antes de que ingrese a la extrusora.

Es factible implementar estrategias para determinar los tipos de programación.

Se recomienda utilizar estrategias para determinar la cantidad real de

producción de la máquina.


Se requiere establecer estrategias para determinar cuáles son los estilos más

solicitados por nuestros clientes.

Es óptimo implementar estrategias para determinar su máxima capacidad de

producción de los telares.

Página | 80

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



Se requiere contar con estrategias para saber la programación de la

laminadora.

Se recomienda contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos

que necesitan ser laminados.


Se requiere contar con estrategias para determinar en qué momento son

colocados los diseños incorrectamente.

Es factible contar con estrategias para conocer la proporción de insumos

requeridos.


Es óptimo implementar estrategias para conocer el margen de error que se

tiene en cada grupo de pedidos

Se recomienda contar con estrategias para determinar la capacidad de

producción de la máquina de corte y cocido.


Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos

incorrectamente.

Se necesita contar con estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido

que se requiere.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Es necesario capacitar a los trabajadores continuamente

Se requiere contar con implementos de seguridad en el área de producción.

Se necesita un sistema web, que facilite el control del área de producción.

Se requiere aplicar la gestión de conocimiento en el área producción.

Es viable aplicar balanced scorecard en el área de producción.

Se requiere aplicar benchmarking en el área de producción.

Página | 81

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos de las capacitaciones que se dan en cada periodo de tiempo.

Se requiere implementar un sistema con reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos de los requerimientos de seguridad.

Se requiere un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos de los resultados de la aplicación de balanced Scorecard


Se necesita generar reportes analiticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos para implementar un sistema de datawarehouse con business

inteligente.

Se requiere un sistema datamining con business intelligente para la proyección a

futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan mostrar el

comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión en el área de

producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Se necesita estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

Es óptimo contar con estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos

de seguridad en el área de producción.

Es factible contar con estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Se requiere estrategias para implementar y aplicar la gestión del conocimiento en


Es necesario contar con estrategias para implementar un Balanced Escore Card

para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción.

Se necesitan estrategias para implementar benchmarking en el área de

producción.

Página | 82

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACION

FACTORES EXTERNOS

Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).

Beneficios por la globalización. (F.E. Positivo)

Inversiones en expandir su mercado. (F.E. Positivo)

Proveedores responsables y serios que cumplen con el contrato compra-venta (F.E.

Positivo)

Crecimiento económico del país favorable (F.E. Positivo)

Tratados de libre comercio con otros países (F.E. Positivo)

Ventajas competitivas en sector empresarial (F.E. Positivo).

FACTORES INTERNOS

Crecimiento de producción (F.I. Positivo)

Aceptación de los colaboradores existentes al nuevo cambio (F.I. Positivo)

Local óptimo que asegura un eficiente proceso productivo. (F.I. Positivo)

Ambiente laboral acorde con la función que realizan (F.I. Positivo)

Estabilidad financiera en la empresa (F.I. Positivo)

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE NIVEL OPERACIONAL

Elaboración de un sistema para detectar materia prima de mala calidad.

Capacitación del personal en manejo de la maquinaria.

Control de calidad antes, durante y después del proceso.

Implementar un sistema de control de llenado de conos.

Implementar un software que ayude a reducir el tiempo en el proceso.

Implementar un sistema para aprovechar su máxima capacidad.

Establecer un control de colores más utilizados.

Implementar un sistema de control continuo en el cocido y terminado del saco.

Página | 83

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


ESTRATEGIAS DE NIVEL TÁCTICO

Implementar un sistema analítico de datos históricos con cuadros y gráficos

comparativos de la calidad y cantidad de materia prima utilizada.

Implementar un sistema de almacenamiento de datos históricos con cuadros y

gráficos comparativos de las cantidades producidas cada cierto periodo.

Implementar un sistema con datos históricos con cuadros y gráficos comparativos del

tiempo empleado entre un proceso y el siguiente.

Implementar un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos del tiempo que la maquina esta operativa y el tiempo que esta

sin trabajar.

Elaborar un sistema que nos muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos del margen de error en cada proceso productivo.

ESTRATEGIAS DE NIVEL ESTRATÉGICO

Aplicar los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (MRP)

Aplicar el sistema de Calidad Total (TQC)

Aplicar Balanced ScoreCard.

Aplicar un sistema de capacitación vía Web, para el personal administrativo y el

personal de operaciones

Aplicar control de calidad antes, durante y después del proceso.

Aplicar el programa de calidad Six Sigma en todas las áreas de la empresa.

OTRAS ESTRATEGIAS:

Aplicar un sistema de datamining con business intelligente para la proyección a

futuro.

Aplicar un sistema de un sistema de datawarehouse con business inteligente.

Implementar un sistema Web en el área de producción.

Aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.

Implementar un Balanced Escore Card para monitorear y controlar mediante

indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área

de producción.

Implementar benchmarking en el área de producción.

Página | 84

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


SOLUCION

Implementar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con MRP y TQC para

plantear soluciones viables sistemáticamente y mejorar la Toma de Decisiones en el área de

Producción de la Empresa Importaciones Savoy E.I.R.L.

SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL


Establecer a un encargado que revise la materia prima siempre antes de

ingresar a la extrusora.

Mayor capacitación sobre las funciones de la extrusora.

Establecer una medida en la cantidad de cinta que debe tener cada cono.


Mayor control con los insumos requeridos para el proceso.

Establecer un control de calidad del producto antes, durante y después del

proceso.

Establecer estrategias para reducción de tiempo en este proceso.


Mayor capacitación sobre el manejo y funciones de la laminadora.

Aprovechar su capacidad real de la laminadora.


Se necesita una Computadora para archivar todos los diseños.

Controlar los insumos requeridos.

Capacitación sobre el manejo de la máquina de estampados.


Capacitar y brindar técnicas al personal sobre las medidas de corte del saco.

Utilizar su capacidad real de capacitación en el manejo de la máquina de corte

y cosido.

Página | 85

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.



Utilizar estándares de calidad en el terminado del saco.

Capacitar continuamente al personal sobre el cocido del saco.

SOLUCIONES A NIVEL TACTICO


Contar con software que nos permita almacenar la información.

Elaborar un sistema de capacitación vía Web sobre el manejo de la

maquinaria.

Medir su capacidad real de la extrusora.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los

propios de la empresa.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere

para cada uno de los estilos.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación de la laminadora.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron

laminados.


Se requiere contar con analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado


Página | 86

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.




frecuencia.



comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen

de error en cada grupo de producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la




comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que fueron cocidos

incorrectamente.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura que fueron cocidos los

sacos.

SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO:


Se requiere implementar estrategias para verificar el estado de la materia

prima antes de que ingrese a la extrusora.

Es factible implementar estrategias para determinar los tipos de programación.

Se recomienda utilizar estrategias para determinar la cantidad real de

producción de la máquina.


Se requiere establecer estrategias para determinar cuáles son los estilos más

solicitados por nuestros clientes.

Página | 87

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Es óptimo implementar estrategias para determinar su máxima capacidad de

producción de los telares.


Se requiere contar con estrategias para saber la programación de la

laminadora.

Se recomienda contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos

que necesitan ser laminados.


Se requiere contar con estrategias para determinar en qué momento son

colocados los diseños incorrectamente.

Es factible contar con estrategias para conocer la proporción de insumos

requeridos.


Es óptimo implementar estrategias para conocer el margen de error que se

tiene en cada grupo de pedidos

Se recomienda contar con estrategias para determinar la capacidad de

producción de la máquina de corte y cocido.


Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos

incorrectamente.

Se necesita contar con estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido

que se requiere.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Es necesario capacitar a los trabajadores continuamente

Se requiere contar con implementos de seguridad en el área de producción.

Se necesita un sistema web, que facilite el control del área de producción.

Se requiere aplicar la gestión de conocimiento en el área producción.

Página | 88

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Es viable aplicar balanced scorecard en el área de producción.

Se requiere aplicar benchmarking en el área de producción.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos de las capacitaciones que se dan en cada periodo de tiempo.

Se requiere implementar un sistema con reportes analíticos históricos con

cuadros y gráficos comparativos de los requerimientos de seguridad.

Se requiere un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y

gráficos comparativos de los resultados de la aplicación de balanced Scorecard


Se necesita generar reportes analiticos históricos con cuadros y gráficos

comparativos para implementar un sistema de datawarehouse con business

inteligente.

Se requiere un sistema datamining con business intelligente para la proyección a

futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan mostrar el

comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión en el área de

producción.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Se necesita estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

Es óptimo contar con estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos

de seguridad en el área de producción.

Es factible contar con estrategias para implementar un sistema web en el área de

producción.

Se requiere estrategias para implementar y aplicar la gestión del conocimiento en


Es necesario contar con estrategias para implementar un Balanced Escore Card

para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción.

Página | 89

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Se necesitan estrategias para implementar benchmarking en el área de

producción.

MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


Página | 90

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

Por cada cargo.

Tabla 19: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

Página | 91

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Tabla 20: OM3 Descomposición de Tareas a nivel táctico

Tabla 21: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

Página | 92

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.1.3. MODELO DE AGENTES APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA


3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE

LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

Por cada tarea como se comunica

3.1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE

LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L.

Por cada tarea

Tabla 22:OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional

Página | 93

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Tabla 23: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

Tabla 24: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico

Página | 94

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.1.6. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA


Buscar en el internet todo sobre producción. Ventanas.

3.2. FASE II DE MIPE MAPA ESTRATEGICO:

Página | 95

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


NIVEL ESTRATÉGICO APLICANDO EL MAPA ESTRATÉGICO DEL BALANCED SCORECARD

PF

Incremento del ROE Incremento del ROA Incremento de ventas Incremento en la rentabilidad

PC

Disminución de quejas A.G.S Incremento multiplicador

PPI

P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 O P

Ejecutar verificador de la materia prima antes de ingresarla a la extrusora.

Ejecutar una pizarra para apuntar los tipos de programación para las cintas.

Ejecutar un programa que nos indique el nivel de producción de la maquinaria cada cierto periodo.

Ejecutar una base de datos de los estilos y cantidades requeridas por los clientes.

Ejecutar un cuadro de los estilos de cinta para cada uno de los tipos de sacos.

Ejecutar un cuadro de la programación adecuada para el laminado.

Ejecutar con una base de datos de la cantidad de sacos a laminar y la capacidad máxima de la maquinaria.

Ejecutar estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente.

Ejecutar una base de datos para establecer la cantidad requerida de los insumos para el estampado, según el estilo.

Ejecutar un programa de control que nos informe el margen de error de los sacos cortados incorrectamente.

Ejecutar con una base de datos para indicar la capacidad de producción y el uso real.

Ejecutar un programa de control que informe el número de sacos cocidos incorrectamente en cada grupo.

Ejecutar un programador automático de tipo de cocido según los requerimientos.

Ejecutar un cronograma de capacitaciones continuas a los colaboradores.

Ejecutar con un sistema de seguridad constante en el área.

Ejecutar un sistema Web en el área de producción.

Implementar gestión del conocimiento en el área de producción.

PAC

P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 O P

Tener un Verificador de la materia prima antes de ingresarla a la extrusora.

Tener una pizarra para apuntar los tipos de programación para las cintas.

Desarrollar un programa que nos indique el nivel de producción de la maquinaria cada cierto periodo.

Crear una base de datos de los estilos y cantidades requeridas por los clientes.

Elaborar un cuadro de los estilos de cinta para cada uno de los tipos de sacos.

Elaborar un cuadro de la programación adecuada para el laminado.

Contar con una base de datos de la cantidad de sacos a laminar y la capacidad máxima de la maquinaria.

Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente.

Crear una base de datos para establecer la cantidad requerida de los insumos para el estampado, según el estilo.

Determinar un programa de control que nos informe el margen de error de los sacos cortados incorrectamente.

Contar con una base de datos para indicar la capacidad de producción y el uso real.

Crear un programa de control que informe el número de sacos cocidos incorrectamente en cada grupo.

Adquirir un programador automático de tipo de cocido según los requerimientos.

Desarrollar un cronograma de capacitaciones continuas a los colaboradores.

Contar con un sistema de seguridad constante en el área.

Implementar un sistema Web en el área de producción.

Implementar gestión del conocimiento en el área de producción.

Página | 96

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.3. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE DESICIONES

GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA


BASE DE DATOS: ESTAMPADOS

1. TABLA PRODUCTOS:

SU CODIGO ES: <iframe frameborder=0 width='400' height='300'

src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?

OBJID=136885000000003026&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEM

E_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false'></

iframe>

Página | 97

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


2. GRAFICO DE STOCK POR PRODUCTO

SU CODIGO ES:

<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136885000000003087&STANDALONE=true&privatelink=7d0ab95f516707219b88b323c95fa330&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

3. TABLA DE REPORTES MATRIZ

Página | 98

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300'



E_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

4. GRAFICO RESUMEN:



OBJID=136885000000003209&STANDALONE=true&privatelink=4df3368c7831ea0a23e0e774

3116882a&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></

iframe>

Página | 99

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


5. GRAFICO DE PRODUCTO – STOCK

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136885000000003344&STANDALONE=true&privatelink=17d2e85e2284e6c42f3cc868017731b1&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

6. GRAFICO COLOR – STOCK

Página | 100

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.




OBJID=136885000000003456&STANDALONE=true&privatelink=b46c100dc9a844d17932ffb3e

6d162b3&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></

iframe>

7. GRAFICO MODELO – STOCK

Página | 101

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.




OBJID=136885000000003534&STANDALONE=true&privatelink=9cc826ce185d745aae4f1ae9

af84a6b5&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></

iframe>

Página | 102

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


8. MATRIZ COLOR-STOCK





9. MATRIZ MARCA – STOCK

Página | 103

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.






10. RESUMEN PRODUCTO:

Página | 104

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.






Página | 105

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


11. RESUMEN MARCA:

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136885000000003637&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

BASE DE DATOS MODELO

1. Mostrar tabla de de la venta de sacos por modelos

Página | 106

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CÓDIGO:

<iframeframeborder=0width='400'height='300'src='http://reports.zoho.com/

ZDBDataSheetView.cc?

OBJID=136485000000003020&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_T

HEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=fal

se'></iframe>

2. Mostrar gráfico del producto

CÓDIGO:



OBJID=136485000000003116&STANDALONE=true&privatelink=ccf8c9703fcc439ff5ac0ee

b7000d6cb&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=brown&REMTOOLBAR=fa

lse'></iframe>

Página | 107

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3. Mostrar una matriz de reporte de los sacos por modelo, con los totales de venta

por producto y modelo.

CÓDIGO:



OBJID=136485000000003134&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_T

HEME_NAME=brown&REMTOOLBAR=false'></iframe>

4. Mostrar un gráfico resumen de ventas por modelo.

Página | 108

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CÓDIGO:



OBJID=136485000000003150&STANDALONE=true&privatelink=f93f9ab47c3d44bcdc6e30

a96cdcf50e&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=fals

e'></iframe>

5. Mostrar 4 gráficos con filtro.

a. Mostrar gráfica de los 3 productos con mayor venta.

Página | 109

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CÓDIGO:



OBJID=136485000000003179&STANDALONE=true&privatelink=ffde4791ec7c7b2a5f7fc72

bdecd799e&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true

'></iframe>

Página | 110

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


b. Mostrar gráfica de los 3 productos con menor venta.

CÓDIGO



OBJID=136485000000003230&STANDALONE=true&privatelink=97990bb17191c1

568c9baa2d435e49d2&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&R

EMTOOLBAR=false'></iframe>

Página | 111

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


c. Mostrar gráfica de los 3 modelos con mayor venta.

CÓDIGO:



OBJID=136485000000003271&STANDALONE=true&privatelink=5c3da988b081548cd615

3283610d86f2&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=f

alse'></iframe>

d. Mostrar gráfica de los 3 modelos con menor venta.

Página | 112

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CÓDIGO:



OBJID=136485000000003297&STANDALONE=true&privatelink=1e40a72c5c7b98c9417b4

d7814ecdbc7&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=f

alse'></iframe>

BASE DE DATOS MAQUINARIA

1.- TABLA DE STOCK DE MAQUINARIA CON SUS MARCAS

Página | 113

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


SU CÓDIGO ES:

<iframe frameborder=0 width='400' height='300'


OBJID=135282000000003101&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_N

AME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false'></iframe>

2.- GRAFICOS DE STOCK DE MAQUINARIAS

Página | 114

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


SU CODIGO ES:



OBJID=135282000000003154&STANDALONE=true&privatelink=9e2445c2d0e6c2715dfec942b9bf

348b&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

Página | 115

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.- MATRIZ DE REPORTES DE MAQUINARIA POR MARCA CON TOTALES DE STOCK DE MAQUINARIA Y MARCA.

SU CODIGO ES :




AME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

Página | 116

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


4.- GENERAR GRAFICO RESUMEN

SU CODIGO ES:



OBJID=135282000000003202&STANDALONE=true&privatelink=2513b29e269d45419ef11e52548

c36c9&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

Página | 117

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


5..- GRAFICO FILTRO ESTRUSOTRA-PRENSA

SU CODIGO ES:



OBJID=135282000000003225&STANDALONE=true&privatelink=d28db392e2365696b983f225ced

30d4c&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

Página | 118

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


6.- GRAFICO FILTRO IMPRESORA-TEJEDORA

SU CODIGO ES :



OBJID=135282000000003263&STANDALONE=true&privatelink=e16bd94c22103a9d341ed2f0ddd

5471d&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

Página | 119

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


7.- GRAFICO LAMINADO Y COSIDO

SU CODIGO ES:



OBJID=135282000000003288&STANDALONE=true&privatelink=4afc3b5f092efd74ecdd66de7b8b

8d3b&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

Página | 120

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


8. RESUMEN STOCK MARCA

SU CODIGO ES:





Página | 121

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


9. RESUMEN MAQUINA STOCK

SU CODIGO ES:





Página | 122

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


3.4. FASE IV DE LA MIPE NIVEL OPERACIONAL CON APLICACIÓN DE NTIPS

ECMEQM

3.5. FASE V DE LA MIPE IMPLEMENTACIÓN DE BALANCE SCORCARD PARA

MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE INDICADORES LOS

PROCESOS DEL NIVEL DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA


Página | 123

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CAPITULO IV

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.1.1. ANALISIS DE RESULTADOS DEL INDICADOR Nº 1



4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO




4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO




Página | 124

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CAPITULO V

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Página | 125

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CAPITULO VI

BIBLIOGRAFIA

Krakewsky Lee “Administración de Operaciones y Estrategia de Análisis”

Curso de Adiestramiento, México. Punto de Equilibrio como Herramienta de

Planeación. 199 Informa – explicación de ratios http://www.informasa.

net/infornet/ templates /html/01/Enlaces/informa_explicacion_ de_ratios.htm.

LINCOGRAFIA

Emagister.com://www.scribd.com/doc/2941755/Los-Ratios-Financieros

http://www.ode.es/consultoria/programas/images/Cat%E0leg%20Six

%20Sigma.pdf

http://technet.microsoft.com/es-es/library/cc732102(WS.10).aspx

Monografías.com

http://www.monografias.com/trabajos14/investigacion/investigacion.shtml?monosearch

Instituto Interamericano del niño. Análisis de Información. Taller de Capacitación México, octubre 2002 [monografía en Internet]. [citado 7 Ene 2003].

Página | 126

http://www.monografias.com/Computacion/Internet/

http://www.monografias.com/trabajos7/mono/mono.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mono/mono.shtml

http://www.scribd.com/doc/2941755/Los-Ratios-Financieros

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Página | 127

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


CAPITULO VII

ANEXOS

ENCUESTA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA


1. ¿El nailon o cinta que elabora la empresa es de buena calidad?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0

src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTM3NTIwMTk

yNTAmcHQ9MTI1Mzc1MjAyOTk2OCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWNhNjFmNzU2YjljODRkZ

WY5ZmJjOWM3OTc3NDJkZDg3.gif" /><embed

src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420"

height="315" name="poll" FlashVars="id=2621456" align="middle"

allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash"

pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK"

href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>

Página | 128

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


2. ¿Tiene problemas al momento de programar el estilo del saco?


src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTQzMzI1NzM3

NjUmcHQ9MTI1NDMzMjY4MDQzNyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjODQ5Z

DA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed






3. ¿El laminado cumple con la calidad requerida?


src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTExMjc1MDQyMDk

3NTAmcHQ9MTEyNzUwNDM*MDY4NyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTRhNWIzYmIxOGIwZTQ

wYWFiNjEyY2M5ODNmMjkzMmZm.gif" /><embed




Página | 129

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.




4. ¿Se cuenta con los colores a tiempo para los estampados?


src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTQzMzMwOT

UwMzEmcHQ9MTI1NDMzMzE*NDc4MSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjOD

Q5ZDA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed






Página | 130

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


5. ¿Tiene inconveniente con el tiempo que demora fijar las medidas de corte?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTQzMzMyNDI4MTImcHQ9MTI1NDMzMzI4MDM*MyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjODQ5ZDA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2626988" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>

Página | 131

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


6. ¿Este proceso es eficiente con la cantidad de pedidos?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTQzMzMzNzc5NTMmcHQ9MTI1NDMzMzQwODAzMSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPWI5MGJiOWJhNGJjODQ5ZDA5NDU1MWE3ZTc2YmJkNDY4.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2626989" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>

Página | 132

Estrategias para clasificar las producciones por modelo

Estrategias para analizar la productividad de la planta

Estrategias para determinar el estado de la maquinaria. Estrategias para adquirir nueva maquinaria y/o equipo según lo requiera.

Determinar estrategias para, tener a tiempo la producción solicitada. Implementar programas que nos permita analizar la calidad del producto.Determinar un programa que nos permita analizar la satisfacción de nuestros pedidos.

Implementar un sistema para la creación de diseños nuevos y cuidado de los actuales

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Página | 133

FINANCIERO

PERSPECTIVAS DEL CLIENTE

1.- Ejecutar mejoras en el proceso de elaboración de la cinta.2.- Ejecutar las mejoras para el proceso de tejido del saco.3.- Ejecutar mejoras en la elaboración del laminado del saco.4.- Ejecutar sistema para mejorar el estampado.

5.- Ejecutar mejoras en el proceso del corte de saco.6.- Mejorar el proceso de cocido del saco.7.- Otros problemas del nivel estratégico.7.1.- Ejecutar mejoras en diseños del estampado.

7.2.- Ejecutar las mejoras en capacitar al personal de producción7.3.- Ejecutar un sistema de seguridad eficiente.7.5.- Mejorar de horarios del personal.

7.4.- Innovar y mejorar la presentación de los sacos.

1.- implementar estrategias para mejorar la elaboración de la cinta.2.- implementar una estrategia para la elaboración del tejido. 4.- Implementar un sistema para el estampado.

6.- Implementar estrategias para mejorar el cocido.

3.- Implementar una estrategia para el laminado del saco.

5.- Implementar una estrategia para mejorar el corte 7.1.- Implementar un sistema para diseños del estampado.

7.2.- Implementar una estrategia para capacitar al personal.

7.- Otros problemas del nivel estratégico.

7.3.- Implementar una un sistema de seguridad eficiente. 7.5.- Implementar un sistema para rotación de horarios del personal.7.4.- Implementar una estrategia para mejorar la presentación.

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Página | 134

PERSPECTIVAS DE PROCESO Y APRENDIZAJE

PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS

2009

IMPORTACIONES

Savoy E.I.R.L.


Página | 135

Proyecto Import Savoy

Documents

Transcript of Proyecto Import Savoy