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Informe Final de Diseño y Línea Base: Pilotaje de Frijol en la zona norte de Nicaragua

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Diciembre 2011

Ashley Friedman, Raúl Gutierrez y Maria Verónica Gottret Proyecto K4ValueChains

Proyecto K4ValueChains 2.0

INFORME FINAL DE DISEÑO Y LÍNEA BASE: PILOTAJE DE FRIJOL EN LA ZONA NORTE DE NICARAGUA


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1. Antecedentes

La producción de frijol en Nicaragua está en manos de productores de pequeña escala, la

mayoría de los cuales producen principalmente para autoconsumo y venden el excedente en

los mercados locales o a comerciantes que llegan hasta sus fincas. Los productores y las

productoras generalmente priorizan otros rubros como café o cacao porque generan mayores

ingresos, el riesgo productivo y comercial es menor, y la mayoría de los servicios técnicos y

financieros están dirigidos a estos productos. Esto significa para los productores con poca

tierra, que aquella que dedican a la producción de frijol, generalmente es la que tiene

condiciones menos favorables, lo cual afecta aún más la productividad de este rubro.

1.1 Características de la producción y el mercado de frijol en Nicaragua

El cultivo de frijol es susceptible a cambios en las condiciones climáticas extremas (exceso de

lluvias o sequias-. Las etapas de preparación del suelo para la siembra y la cosecha requieren de

condiciones secas para poderse desarrollar de manera adecuada. Por otro lado, una vez

sembrada la semilla, las lluvias son esenciales para germinación y crecimiento de las plántulas;

sin embargo, el exceso de lluvias puede causar problemas de pudriciones y enfermedades. Con

los cambios en el clima en los últimos años, las épocas lluviosas y secas han experimentado

patrones cambiantes y muchas veces impredecibles, además de exceso o escasez total de

lluvias. Por ejemplo en el año 2010 la cosecha de frijol sufrió grandes pérdidas (37% del área

total sembrada en la época de primera, 15% del área total sembrada en la época de postrera y

24% del área total sembrada en la época de apante). La falta de información climática oportuna

hacia los productores y productoras, y la falta de asistencia técnica orientada a la mitigación y

adaptación a los efectos de los cambios en el clima, aumenta el riesgo productivo, y por lo tanto

la vulnerabilidad de las familias productoras de frijol.

La mayor parte del área de siembra de frijol en el país se destina a la siembra de variedades de

frijol rojo (aproximadamente 96% del total del área sembrada en 2010), a pesar que éstas

variedades son menos resistentes a problemas climatológicos y de plagas y enfermedades, y

generalmente son menos productivas, pero esta tendencia se explica por la gran preferencia

del consumidor nacional por el frijol rojo seda. Por lo tanto, el frijol rojo se siembra

principalmente para el mercado local y nacional. Por otra parte, en los últimos años se han

destinado áreas para la siembra de frijol negro principalmente para el mercado de exportación

(aproximadamente 4% del total del área sembrada en 2010), el cual es más productivo, dado

que es más resistente a los cambios en el clima, y por otro lado, es también un frijol más

nutritivo. Sin embargo, dada la baja preferencia por el frijol negro en el mercado local y

nacional, y la mayor vulnerabilidad de mercados internacionales, la siembra de frijol negro

tiene un mayor riesgo comercial.


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El mercado nacional de frijol se caracteriza por altas fluctuaciones en la oferta dado que la

producción depende de los factores climáticos y la siembra bajo riego es prácticamente

inexistente. Estas fluctuaciones en la oferta están directamente relacionadas con las altas

fluctuaciones en los precios del grano, y por lo tanto, el mercado nacional de frijol se

caracteriza por periodos de fuertes alzas en los precios cuando la oferta es insuficiente, o caídas

fuertes de los precios cuando se generan sobreofertas. Por lo tanto, el productor raras veces

logra recibir beneficios vía precio, ya que cuando obtiene una buena producción, los precios del

mercado están bajos, y viceversa.

Lo anterior muestra que la vulnerabilidad de los mercados de frijol es simplemente una

consecuencia de las grandes dificultades que existen para la planificación de la oferta de este

rubro a nivel nacional. Durante los últimos ciclos de cultivo y comercialización, el Estado ha

tenido un papel importante a la hora de regular tanto los precios de compra al productor, como

los precios de venta al consumidor; sin embargo, estas son sólo medidas paliativas que buscan

asegurar una banda de precios principalmente con un enfoque de reducir el efecto de la

inflación en los precios de alimentos como el frijol que son fundamentales para la seguridad

alimentaria de la población, las cuales no resuelve el problema estructural de fluctuaciones en

la oferta.

En contraposición a esta situación, los productores y productoras se han venido organizando en

cooperativas o asociaciones con el fin de fortalecer su poder de negociación en el mercado y

acceder a servicios técnicos, empresariales y financieros. Con respecto a la comercialización,

estas organizaciones buscan acopiar la producción de sus socios y socias para luego poder

negociarla en mejores condiciones. Sin embargo, enfrentan serias limitaciones para poder

cumplir con esta función en la cadena. En primer lugar, no cuentan con recursos financieros

para acopiar la producción de sus socios y socias, quienes a su vez no cuentan con la liquidez

necesaria para esperar el pago de la cooperativa, que en muchos casos viene solo después de la

reventa del frijol, forzándolos a vender su producción a los comerciantes, normalmente a

menores precios. En segundo lugar, la falta de un mejor flujo de información y comunicación

con los socios y socias, limita su pertenencia y compromiso con la organización; pero también la

falta de información de mercado y climatológica, así como la falta de condiciones de riego, no

les permite planificar la producción para responder de mejor manera a la demanda del

mercado.

Por otro lado, la incertidumbre en la producción y en los precios del frijol no ha permitido

establecer estrategias de gestión de riesgo comercial como son las coberturas físicas a través de

contratos a futuro, y cuando se ha experimentado con estas estrategias, normalmente ha sido


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difícil el cumplimiento con las cantidades y la calidad de producto comprometida. Esto se debe

principalmente a dos razones. Por un lado a una producción insuficiente, o de baja calidad, por

afectaciones climatológicas y/o mal manejo del cultivo y del producto en poscosecha; o por el

otro lado, a las facilidades de pago al contado y transporte que ofrecen los comerciantes, sin

distinción de calidad, por lo que a los productores y productoras prefieren vender su producto a

estos, aunque implique recibir un precio menor al que pudieran recibir si lo venden a través de

su organización. Adicionalmente, los contratos de futuro también implican un riesgo para el

productor(a) por las altas fluctuaciones en los precios [normalmente en el contrato se

especifica un precio adelantado de venta, o al menos una franja de negociación], lo que implica

que si los precios del mercado, en el momento de la venta, están por encima de lo pactado,

estos tengan que vender a un menor precio, logrando menores ganancias.

1.2 El Proyecto ACORDAR y su apoyo a la cadena de frijol en Nicaragua

El proyecto “Alianza para la Creación de Oportunidades de Desarrollo Rural a través de

Relaciones Agroempresariales (ACORDAR)”, es ejecutado por un consorcio conformado por

Catholic Relief Services (CRS), Lutheran World Relief (LWR), Asociación Aldea Global (AG) y

TecnhonoServe (TNS), y financiado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los

Estados Unidos (USAID). Este proyecto tiene como objetivo brindar asistencia técnica a

productores y productoras nicaragüenses de pequeña y mediana escala para cumplir con los

requisitos del mercado de bienes agrícolas de exportación, el cual demanda volúmenes

consistentes y abundantes, calidad estandarizada, y el cumplimiento de normas técnicas de

producción que aseguran la inocuidad de los productos.

El proyecto tiene presencia en los departamentos de Jinotega, Matagalpa, Estelí, Madriz, Nueva

Segovia, Boaco, Rio San Juan, RAAN, RAAS y Rivas, donde implementa actividades de

capacitación, desarrollo de negocios rurales, infraestructura vial y tecnología agrícola con

grupos de productores y productoras de diferentes rubros. El proyecto ACORDAR decidió

trabajar con la cadena de fríjol por que este rubro además de ser parte de la dieta básica del

consumidor nicaragüense se ha convertido en un producto de importancia económica para el

agricultor, representando un ingreso importante para las familias productoras, sobre todo

estimulado por el incremento de la demanda para la exportación. Por otro lado, el fríjol se ha

venido transformando en un rubro de interés no solo para garantizar el consumo nacional, sino,

de igual manera se ha proyectado como un producto exportable principalmente a los mercados

regionales (Centroamericano) y a los Estados Unidos.

En Nicaragua, ACORDAR está trabajando en el rubro frijol con organizaciones de productores, a

las cuales les ha brindado fondos para financiar inversión y crédito, y les ha capacitado para


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fortalecer sus capacidades en la planificación de la cosecha y la negociación de sus ventas. En

abril del 2011, Catholic Relief Services (CRS) en el marco del Proyecto K4ValueChains 2.0, les

propuso a las cooperativas de frijol que hacen parte del Proyecto ACORDAR, participar en el

proceso de diseño de un pilotaje para fortalecer la gestión de conocimiento en la cadena de

frijol. Esta invitación se realizó a través de talleres de motivación y sensibilización, después de

los cuales cinco organizaciones, entre cooperativas y proveedores de servicios de apoyo,

aceptaron el llamado: la Asociación para la Diversificación y el Desarrollo Agrícola Comunal

(ADDAC) con tres de las cooperativas que apoya, la Central de Cooperativas de Servicios

Múltiples de Exportaciones e Importaciones del Norte (Cecoopsemein), la Central de

Cooperativas de Servicios Múltiples Aroma del Café (Cecosemac), la Sociedad de Productores

para el Desarrollo Empresaria Rural (Apoder) y la Unión de Cooperativas Agropecuarias de

Pantasma (UCA Pantasma).

2. Las organizaciones focales

A partir de la implementación de las diferentes actividades propuestas para el diseño de este

pilotaje, se seleccionó a ADDAC y a Cecoopsemein para participar en el pilotaje de frijol, con

base en cinco criterios: (i) la posibilidad de gestionar información a nivel de las cooperativas de

base y/o de sus socios y socias (actores más vulnerables), y para estos; (ii) el nivel de

entendimiento del proceso propuesto y la apertura y disposición para participar activamente en

éste; (iii) la viabilidad de establecer un sistema de gestión de conocimiento que pueda ser

mantenido y manejado de manera sostenible por las organizaciones participantes; (iv) la

posibilidad de establecer alianzas con otros actores de la cadena de frijol para participar en el

proceso; y (v) los recursos y las capacidades con que cuenta la organización para implementar

un sistema de gestión de conocimiento.

2.1 ADDAC

ADDAC es una organización civil sin fines de lucro, fue fundada en el año 1989, que promueve

el desarrollo agropecuario en el norte de Nicaragua, mediante la organización comunitaria y la

organización de productores y productoras con fines empresariales. Para esto último, provee

asistencia técnica y financiamiento, y actúa como un enlace para la comercialización de café y

cacao, principalmente, aunque estos servicios se extienden a otros rubros como frijol, maíz,

arroz y malanga.

ADDAC viene trabajando durante los últimos ocho ños con grupos de productores en

comunidades de los Municipios de Waslala, Tuma La Dalia, San Ramón, Rancho Grande,

Matíguas, y Matagalpa. En estas comunidades, ADDAC apoyó la conformación de

organizaciones comunitarias que cuentan con Asamblea y Junta Directiva, a la vez que apoya a


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los grupos de productores y productoras de estas comunidades para la conformación y el

desarrollo de cooperativas. Para el diseño del pilotaje de frijol se trabajó con tres de estas

cooperativas: Nueva Waslala de Waslala, Ríos de Agua Viva de Rancho Grande, y Flor de Dalia

de La Dalia. La Cooperativa Nueva Waslala está presente en 10 comunidades y cuenta con 237

socios [54 mujeres, 183 varones] La Cooperativa de Ríos de Agua Viva está presente en 15

comunidades y cuenta con 318 socios [98 mujeres, 220 varones]. La Flor de Dalia tiene está

presente en 14 comunidades, y cuenta con 252 socios [90 mujeres, 162 varones], pero

actualmente solo atiende a 220 familias. Estas cooperativas proveen insumos, a la vez que

acopian y comercializan su producción en colaboración con ADDAC, que también provee

servicios de asistencia técnica y financiamiento a través de estas cooperativas.

2.1.1 Prácticas organizativas

En cuanto a las prácticas organizativas de estas cooperativas, ADDAC ha venido apoyando en el

fortalecimiento de sus estructuras organizativas para que éstas puedan gestionar información

hacia sus bases. Dado que estas cooperativas surgen de organizaciones comunitarias que

cuentan con asambleas establecidas, los espacios para el intercambio de información entre

ADDAC y las organizaciones de base están establecidos. A continuación se listan y describen las

prácticas organizativas existentes a partir de las cuales se comparte información.

Asambleas Comunales

Las comunidades desarrollan una asamblea mensual durante la cual los miembros de la

comunidad presentan los proyectos que están desarrollando, planifican y presentan los avances

en estos, rinden cuentas sobre la cartera de créditos, y discuten sobre otros temas que afectan

a la comunidad. Por otra parte, en estos espacios las cooperativas pueden también desarrollar

procesos de rendición de cuentas sobre los proyectos que desarrollan y los servicios que

ofrecen, así como de los resultados de sus ejercicios comerciales. Aunque estas asambleas

comunitarias no se organizan exclusivamente para tratar temas de interés para las

cooperativas, ni todas las personas que participan son socios de las cooperativas, lo importante

es que existe la práctica de compartir información periódicamente.

Asambleas de Delegados de las Cooperativas de Base

En cada cooperativa, hay delegados en representación de los socios, y por regla se asigna un

delegado por cada diez socios. Estos delegados se reúnen una vez cada dos o tres meses

[depende de la cooperativa], para discutir sobre diferentes temas de la cooperativa, como son

el crédito, las ventas, el ingreso de nuevos socios, entre otros. A estas reuniones están invitadas

las Juntas Directivas Comunales en calidad de observadores, pero no participan en los procesos

de toma decisión. A pesar de esto, está participación en calidad de observadores permite

compartir información, y asegurar que la información llegue a las bases. Además, hay


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representación de ADDAC durante estas reuniones para rendir cuentas, a la vez que da

seguimiento a los avances y necesidades de las cooperativas.

Reuniones del Consejo de Administración

Cada cooperativa cuenta con un Consejo de Administración, estructura encargada de la toma

de decisiones operativas para implementar las decisiones estratégicas tomadas en Asamblea, el

cual se reúne una vez al mes y discute todos los temas de la organización cooperativa que

deben ser resueltos y le dan seguimiento a la implementación de los planes de trabajo.

Asambleas de ADDAC

ADDAC realiza una asamblea anual de rendición de cuentas sobre todas las actividades

desarrolladas por ADDAC durante el año. En estas asambleas participan los delegados(as) y

directivos(as) de las cooperativas apoyadas por la organización, quienes posteriormente tienen

la responsabilidad de informar y compartir toda la información recibido a los socios y socias que

representan. Por su parte, los directivos asumen la responsabilidad de compartir esta

información con las estructuras operativas de las cooperativas.

Días de campo

Los días de campo y las visitas técnicas no son parte del reglamento organizativo de las

cooperativas, ni tienen una programación regular, pero son espacios importantes donde se

comparte información técnica y socio-organizativa con más frecuencia que en otros espacios

formales establecidos, y con un mayor nivel de confianza, ya que la relación de los productores

y productoras con el personal técnico es permanente y normalmente de alta confianza. En

estos días de campo se intercambia información sobre los problemas de los cultivos, nueva

tecnología de producción, buenas prácticas implementadas por los productores y productoras,

e inclusive sobre otros temas sociales, que si bien no necesariamente aumentan el

conocimiento, fortalecen las relaciones.

Programas de radio

ADDAC como organización cuenta con un programa de radio que se emite dos veces por

semana. En este programa se comparte información técnica y otros temas de interés para las

cooperativas y organizaciones comunales, y tiene cobertura en todas las áreas donde tiene

presencia ADDAC, incluidas aquellas donde se implementará este pilotaje.

2.1.2 Infomediarios de la organización

Para mejorar los flujos de información, no se puede depender solo de espacios formales para el

intercambio de información y conocimiento. Igualmente hay personas, con cargos formales o

no, en cada organización y comunidad que pueden llevar y traer información, a estas personas


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las llamaremos infomediarios. Algunos de los infomediarios identificados, los cuales pueden ser

fortalecidos para mejorar el flujo de información son:

Personal técnico de ADDAC

Los técnicos de ADDAC sirven como representantes de la asociación en los territorios. Su

función principal es dar asistencia técnica directa y grupal [por medio de días de campo] a los

productores y productoras, y ocasionalmente transmiten información relacionada con los

procesos socio-organizativos [convocatorias, normativas y avisos de actividades]. Son un

infomediario con mucho potencial, por sus facilidades de movilización, su nivel de formación y

la confianza que desarrollan con los socios y socias.

Consejo de Administración de las Cooperativas de Base

Los miembros del consejo de administración de las cooperativas se reúnen una vez al mes. Son

socios que fueron elegidos por su liderazgo, sus relaciones en la comunidad y sus capacidades

para cumplir con los roles asignados. El consejo toma decisiones en la cooperativa, y tienen el

mandato de informar periódicamente sobre estas decisiones.

Delegados de las Cooperativas de Base

La persona delegada es elegida por un grupo de socios y soicas de la cooperativa de una misma

comunidad o territorio a quienes representa [1 delegado(a) representa a 10 socios y socias]. La

persona delegada cumple una función de infomediario en doble vía, dado que por un lado debe

recoger todas las demandas e inquietudes de los socios y socias a quienes representa, y

presentarlas en los espacios de toma de decisión de la organización; y por otro lado, debe llevar

de vuelta a los socios y socias toda la información relacionada a las decisiones que se tomaron

en el seno de estos espacios. Los delegados y delegadas representan una oportunidad con gran

potencial para dinamizar el flujo de información a lo interno de las cooperativas, dado que su

relacionamiento con los socios y socias es permanente y de con un alto nivel de confianza y

colaboración ya que pertenecen a los mismos territorios y comunidades que los socios y socias

que los delegan, y por lo tanto, permanecen en estos lugares.

Juntas Directivas Comunales

La Juntas Directivas Comunales, al igual que las personas delegadas están compuestas por

líderes de las comunidades. Estas juntas toman decisiones a nivel de la comunidad, se reúnen

cada mes e informan periódicamente a socios y socias de las cooperativas y los otros miembros

de la comunidad sobre las decisiones que han tomado y las gestiones que realizan, dentro y

fuera de la comunidad.


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2.1.3 Mapeo e la cadena de frijol en que participan las cooperativas apoyadas por ADDAC

Para realizar el mapeo de las cadenas de frijol en que participan las cooperativas de frijol que

participan del pilotaje, se utilizan las convenciones que se muestran en la Figura 1.

Figura 1. Convenciones para el mapeo de cadenas

El mapeo de la cadena en que participan las tres cooperativas asociadas a ADDAC se

presenta en la Figura 2, donde se puede observar que existe un vínculo fuerte entre ADDAC y

estas organizaciones. ADDAC sin ser una estructura de integración cooperativa brinda una

gama amplia de servicios de apoyo a estas organizaciones [asistencia técnica, financiamiento

para la compra de insumos y capital de trabajo, transporte, y apoyo en la comercialización de

sus productos]. Adicionalmente, ADDAC canaliza para las cooperativas recursos y

capacitaciones especializadas de proyectos de desarrollo como el Proyecto ACORDAR, co-

financiado por USAID, la Embajada de Noruega, Trocaire [una organización irlandesa

cooperación internacional] y Swissaid.

Además, ADDAC sin ser un actor directo de la cadena, como parte de su línea de trabajo para

el desarrollo organizativo con visión empresarial, sirve como un enlace entre los

compradores y las cooperativas, quienes venden principalmente a comerciantes con los

cuales han establecido una relación permanente, pero también directamente a la Empresa

Nacional de Alimentos Básicos [ENABAS] y la Arrocera San Francisco de El Salvador.

Los servicios de financiamiento que ofrece ADDAC incluyen: (1) una líneas de crédito directa

para los socios y socias, (2) una línea de crédito que se entrega a la cooperativa para que

esta a su vez la entregue a los socios y socias, y (3) fondos revolventes que se entregan a los


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grupos comunales para que los manejen y capitalicen. La mayor parte del crédito se entrega

bajo las dos últimas modalidades [2 y 3]. Como complemento a la entrega de fondos, ADDAC

capacita a las cooperativas, así como a sus socios y socias para el manejo responsable de los

fondos.

Figura 2. Mapa de la cadena de frijol en que participan las cooperativas asociadas a ADDAC


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2.1.4 Análisis de relacionamiento de las cooperativas asociadas a ADDAC con otros actores

de la cadena de frijol

En la Figura 3 se muestra el mapeo de relacionamiento de las cooperativas asociadas a ADDAC

con otros actores de la cadena de frijol. En este mapeo de relaciones se coloca a las

cooperativas en el centro y a partir de esto, se colocan los actores directos de la cadena en el

primer círculo, y los actores indirectos [proveedores de servicios de operativos y de apoyo] en

el segundo circulo. Luego se establece el tipo de relación entre las cooperativas y cada uno de

los actores de la cadena utilizando la siguiente simbología.

Este análisis solo incluye aquellos actores que estas cooperativas nombraron y visualizaron en

el ejercicio realizado, aunque en la realidad estas organizaciones tienen relaciones con otros

actores [directos e indirectos] de la cadena de frijol. Estas que son visualizadas son aquellas

que la cooperativa percibe como aquellas con las que tiene una relación más directa, o más

permanente.

De igual manera que el mapeo de relacionamiento con otros actores de la cadena de frijol que

se construyo para ADDAC [Figura 3}, en la Figura 5 se muestra el análisis de las relaciones

actuales que visualiza CECOOPSEMEIN y sus cinco cooperativas asociadas con otros actores de

la cadena de frijol. Este mapeo incluye sólo las relaciones que CECOOPSEMEIN visualiza, aunque

en la realidad estas organizaciones tengan relaciones con más actores de la cadena de frijol.

Tipo de relaciones con actores directos Tipo de relaciones con actores indirectos

Por la naturaleza del cultivo del frijol las cooperativas asociadas a ADDAC establecen pocas

relaciones con otros actores de la cadena, principalmente se relacionan con actores que

cumplen la función de comercializar el frijol [ver Figura 2].

Como antes mencionamos, ADDAC sin ser un actor directo de la cadena, les garantiza a estas

cooperativas el acceso a los servicios que requieren para producir, acopiar y comercializar frijol.

Por ser una organización sin fines de lucro, ADDAC apalanca fondos para poder proveer


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servicios técnicos, empresariales y financieros a las cooperativas, y muchas veces transfiere

fondos a las organizaciones para que se capitalicen y cuenten con un fondo propio.

No obstante, las cooperativas están empezando a ampliar sus perspectivas de producción, y eso

implica ampliar los servicios que requieren, por tanto esperan para los próximos años contar

con relaciones comerciales con otros actores directos de la cadena de frijol.

Actualmente estas organizaciones se relacionan con ENABAS, a quien en los últimos dos ciclos

le han vendido su producción. De igual manera, como se mencionó anteriormente, el Estado

Nicaragüense cerró las fronteras para la exportación de frijol con el objetivo de garantizar las

cantidades de frijol para el consumo nacional y evitar el alza de los precios con un objetivo de

seguridad alimentaria.

Estas cooperativas también sostienen una relación permanente y de alta confianza con las

Unidades Comunales, las cuales son estructuras organizativas de la comunidad, promovidas por

ADDAC, quienes levantan las demandas de apoyo de las comunidades y gestionan recursos

financieros e insumos para solventar estas demandas. De esta manera, las Unidades Locales

manejan un fondo de crédito revolvente, del cual dan crédito tanto a los socios y socias de la

organización de manera individual, pero también a la cooperativa de manera colectiva. Este

fondo es manejado por las estructuras comunales pero que tienen una estrecha relación con las

cooperativas. Estos fondos les ayudan a complementar sus requerimientos de financiamiento

en dinero y en recursos para la producción (semilla e insumos), es una relación bastante fuerte

y de confianza.

Figura 3. Mapeo de relacionamiento de las organizaciones asociadas a ADDAC con otros actores de la

cadena de frijol


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2.1.5 Análisis de gobernanza de las cooperativas asociadas a ADDAC en la cadena de frijol

El análisis de gobernanza es el resultado de la triangulación de tres factores: interés, legitimidad

y poder. El interés trata de identificar el propósito de la relación entre dos actores de la cadena,

y el nivel de interés que existe en esta relación; el poder se refiere a la habilidad que tienen los

actores de acceder y controlar recursos financieros, sociales [contactos, acción colectiva,

incidencia política, medios de comunicación], humanos [información, conocimientos,

habilidades], naturales y físicos; y la legitimidad se refiere a la medida en que los actores de la

cadena [directos e indirectos] son reconocidos y están bien posicionados por su responsabilidad

en las relaciones que establecen ante el resto de actores.

El nivel de interés se puede determinar a partir del análisis de las relaciones entre las

organizaciones focales y otros actores de la cadena. El nivel de interés puede ser alto, medio o

bajo, en la medida en que las partes involucradas perciban que sus beneficios o pérdidas

pueden ser bajos, medios o altos, si hubiese un cambio en la relación actual.

El poder se refiere al nivel de control y acceso a recursos para desarrollar sus funciones [ej.

producir, acopiar y comercializar, entre otras] que tienen las organizaciones focales y los otros

actores de la cadena. Si su poder es alto, es porque cuentan con acceso suficiente a recursos

para llevar a cabo sus funciones, por el contrario si su poder es bajo, el acceso a estos recursos

es limitado.

La legitimidad que tiene cada actor [directo e indirecto] de la cadena se refiere a la medida en

que este actor es reconocido por el resto de actores, por su nivel de responsabilidad y por su

capacidad y confiabilidad para cumplir los acuerdos que contrae.

A partir del análisis de estos tres factores, se puede categorizar la gobernanza que tiene cada

uno de los actores de la cadena, con respecto a los otros actores de la cadena, utilizando el

Cuadro 1, donde se cruzan los diferentes niveles de interés, poder y legitimidad. Con base en

estas categorías, en el Cuadro 2 se presenta el análisis de los intereses de las cooperativas

asociadas a ADDAC y los diferentes actores [directos o indirectos] de la cadena de frijol en

establecer relaciones, así como el nivel de gobernanza que ejerce estas cooperativas en su

relación con cada uno de estos actores, y de estos actores en su relación con las cooperativas.

El análisis de la gobernanza actual, como parte del análisis de línea base en los indicadores de

desempeño, muestra que las cooperativas son poco vulnerables frente a los otros actores

directos de la cadena que compran su producto como ENABAS, quien es un actor altamente


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dominante en esta relación pues su interés, poder y legitimidad en la cadena son considerados

altos por las organizaciones.

Las cooperativas también están en una posición de vulnerabilidad baja [interés y legitimidad

alta, poder medio] frente a las Unidades Comunales que las financian parcialmente, las cuales a

su vez son también un actor poco vulnerable [interés y legitimidad alta, poder medio] ya que si

bien los fondos le pertenecen a la comunidad, y por lo tanto, son manejados por la Junta

Directiva Comunal, por reglamento solo pueden entregarse a los socios y socias de las

cooperativas asociadas a ADDAC.

Por otro lado, el nivel de vulnerabilidad de las cooperativas frente a ADDAC es medio, quien es

percibido como un actor altamente influyen por las organizaciones, por su legitimidad y poder

alto, a pesar de no tener intereses en la cadena.


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Cuadro 1. Categorías para el análisis de gobernanza en las relaciones entre actores [directos e indirectos] en cadenas de valor

Poder

Alta legitimidad Media a baja legitimidad Sin Legitimidad

Ganancias/ pérdidas netas altas

Ganancias/ pérdidas netas medias a bajas

Sin interés Ganancias/ pérdidas

netas altas

Ganancias/ pérdidas

netas medias a

bajas

Sin interés Ganancias/ pérdidas

netas altas

Ganancias/ pérdidas

netas medias a

bajas

Sin interés

Alto Altamente dominante

Altamente dominante

Altamente influyente

Parcialmente dominante

Parcialmente dominante

Parcialmente influyente

Fuerte Fuerte Inactivo

Medio-Bajo Poco

vulnerable Baja

dominancia Parcialmente

influyente Poco

vulnerable Baja

dominancia Poco

influyente Fuerte Fuerte Inactivo

Ninguno Parcialmente

vulnerable Poco

vulnerable Respetado

Altamente vulnerable

Poco vulnerable

Medianamente respetado

Marginado Marginado


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Cuadro 2. Análisis de gobernanza de los actores de la cadena de frijol en que participa ADDAC

Actor

Intereses del

actor de la

cadena en la

relación con la

organización

focal

Intereses de la

organización

focal en la

relación

Interés en la relación Poder Legitimidad

Gobernanza

Del actor en su

relación con las

COOPERATIVAS

De las

COOPERATIVAS

en su relación

con el actor

ENABAS Actor público, con

el mandato de

comprar frijol

producido y/o

acopiado por

cooperativas para

suplir el mercado

nacional con fines

de seguridad

alimentaria.

Oportunidad de

acceder a capital

de trabajo para

compra de frijol,

vender frijol a un

buen precio y

seguridad en el

pago.

COOPERATIVAS:

Interés medio-bajo en

mantener la relación (por la

naturaleza del negocio del

frijol, las organizaciones

pueden hacer negocios o

establecer relaciones de

compra informales

permanentemente - vender

al mejor postor).

ENABAS.

Interés alto en mantener la

relación (por mandato

político deben priorizar

comprar frijol a cooperativas)

COOPERATIVAS:

Ninguno (no cuentan con

recursos suficientes para

acopiar frijol, sin capacidad de

incidir en las políticas públicas).

ENABAS:

Alto (acceso a recursos

financieros, cobertura nacional,

es un actor público con

capacidad de incidir en las

políticas públicas que afectan al

sector (ej. cierre de fronteras).

COOPERATIVAS:

Alta

ENABAS:

Alta

Poco vulnerable Altamente dominante

UNIDADES COMUNALES

Colocar

financiamiento y/o

semilla entre los

socios-as de las

organizaciones

que tienen

presencia en la

comunidad, por

norma estos

fondos solo

pueden ser

entregados a

socios-as de las

organizaciones.

Acceder al

financiamiento

en condiciones

favorables

(intereses bajos

y pocos

requerimientos

para el tramite).

COOPERATIVAS:


relación (tener acceso a

fondos y recursos flexibles)

UNIDADES COMUNALES:


relación (por mandato solo

pueden entregar

financiamiento a socios-as de

las organizaciones, eso les

garantiza seguridad en la

recuperación del fondo).

COOPERATIVAS:

Medio ya que los recursos con

que cuentan no son suficientes,

necesitan gestionar recursos

para complementar

UNIDADES COMUNALES:

Medio porque los recursos con

los que cuentan no son

suficientes para cubrir la

demanda, de manera que estos

son solo fondos

complementarios a otros que

pueda gestionar la organización.

COOPERATIVAS:

Alta

UNIDADES

COMUNALES:

Alta

Poco Vulnerable Poco Vulnerable


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Actor

Intereses del

actor de la

cadena en la

relación con la

organización

focal

Intereses de la

organización

focal en la

relación

Interés en la relación Poder Legitimidad

Gobernanza

Del actor en su

relación con las

COOPERATIVAS

De las

COOPERATIVAS

en su relación

con el actor

ADDAC Por ser una

organización civil

sin fines de lucro

acompaña a estas

organizaciones

dando servicios de

asistencia técnica,

financiamiento,

servicio de

transporte y

asesoría para la

comercialización.

Tener acceso a

servicios de

asistencia

técnica,

capacitación,

financiamiento,

transporte para

la producción y

asesoría para la

comercialización

, sin costo para

las

organizaciones.

COOPERATIVAS:


relación, pues les permite

acceder a recursos y servicios

sin incurrir en mayores

costos.

ADDAC:

Interés nulo en mantener la

relación, es una organización

civil sin fines de lucro que da

apoyo a las organizaciones

sin perseguir un interés

comercial.

COOPERATIVAS:

Nulo (no cuentan con recursos

suficientes para acceder a los

servicios que actualmente le

brida ADDAC).

ADDAC: Alto, es un actor con

muchos recursos y

reconocimiento, con personal

técnico bien formado en el

rubro de frijol.

COOPERATIVAS:

Alta

ADDAC:

Alta

Parcialmente vulnerable



17

2.2 CECOOPSEMEIN

La Central de Cooperativas de Servicios Múltiples de Exportaciones e Importaciones del Norte

[CECOOPSEMEIN], es una central de cooperativas constituida legalmente en el año 2007, y que

aglutina a cinco cooperativas de base. El rubro principal de Cecoopsemein es frijol, aunque sus

cooperativas de base se dedican también a otros rubros como el café y hortalizas.

Cecoopsemein cuenta con una planta de acopio y procesamiento de frijol para semilla y para

comercialización como grano, y a través de diferentes proyectos provee servicios de asistencia

técnica, semilla certificada, e insumos.

Además de acopiar y comercializar, CECOOPESEMEIN crea oportunidades para el desarrollo

rural a través del establecimiento de alianzas con organizaciones que trabajan en el sector

agropecuario. Ejecuta proyectos para CRS y el Proyecto ACORDAR, brinda apoyo a los socios y

no socios a través de asistencia técnica, crédito en especie (semilla), proyectos comunitarios de

infraestructura y productivos, e insumos agrícolas.

CECOOPSEMEIN fue creada para fortalecer el poder y la competitividad de las cinco

cooperativas de base que la conforman, las cuales fueron constituidas con el apoyo de CRS y

están ubicadas en el norte del país. Esas cooperativas son:

1. Cooperativa de Servicios Múltiples San Dionisio (COOSEMES R.L), está ubicada en el

municipio de San Dionisio, departamento de Matagalpa. Asocia a 110 socios, de los cuales

25 son mujeres.

2. Cooperativa de Servicios Múltiples La Trinidad (COOSEMTRI R.L), está ubicada en el

municipio de la Trinidad, departamento de Estelí. Asocia a 79 socios, de los cuales 8 son

mujeres.

3. Cooperativa de Servicios Múltiples San Nicolás (COOSEMSAN R.L), está ubicada en el

municipio de San Nicolás, departamento de Estelí. Asocia a 33 socios, de los cuales 3 son

mujeres.

4. Cooperativa de Servicios Múltiples de Jinotega (COOSMPROJIN R.L), está ubicada en la

comunidad Sasle, municipio de Jinotega, departamento de Jinotega. Asocia a 63 socios, de

los cuales 13 son mujeres.

5. Cooperativa ECOVEGETALES R.L, está ubicada en el municipio de Sébaco, departamento de

Matagalpa. Asocia a 86 socios, de los cuales 16 son mujeres.

Estas cooperativas facilitan a sus socios y socias servicios de asistencia técnica, financiamiento e

insumos, muchas veces a través de los recursos apalancados por CECOOPSEMEIN, en este caso


18

provenientes del Proyecto ACORDAR, así como de otros proyectos y organizaciones de

desarrollo presentes en los territorios donde están asentadas.

Los socios y socias de las cooperativas asociadas a CECOOPSEMEIN reciben asistencia técnica,

insumos y financiamiento como parte de los beneficios de ser asociado. Los técnicos

contratados por CECOOPSEMEIN brindan asistencia técnica individual y grupal, a cada técnico

se le asigna una organización. Además cuenta con técnicos de promoción y apoyo al desarrollo

empresarial que asesoran y ayudan las cooperativas de base para fortalecer sus procesos de

gestión empresarial y socio-organizativa.

2.2.1 Prácticas socio-organizativos

En los estatutos y reglamentos de CECOOPSEMEIN y sus cooperativas asociadas se mencionan

una gran variedad de prácticas socio-organizativas orientadas a compartir información, levantar

demandas y tomar decisiones, pero en la práctica éstas no se implementan con la periodicidad

establecida en los estatutos. Por otro lado, las convocatorias se hacen con poco tiempo de

anticipación, y en muchas ocasiones las actividades se suspenden y no se avisa con tiempo a los

socios y socias convocados, de manera que pierden su día de trabajo. En general se podría decir

que no hay una buena planificación de estas actividades, y además, las agendas muchas veces

no son de interés para los socios y socias, por lo que existe una desmotivación de participar. A

continuación se mencionan las prácticas socio-organizativas con las que cuentan estas

organizaciones.

Asambleas Generales en las Cooperativas de Base

Cada cooperativa de base realiza sus Asambleas Generales de asociados(as) pero en la mayoría

de las organizaciones se realiza sólo una Asamblea General al año [la establecida por la ley],

aproximadamente entre los meses de septiembre y octubre, y en muy pocas ocasiones se

desarrollan dos asambleas por año. En estas asambleas, los socios y socias que participan

reciben la rendición de cuentas, e información sobre el ingreso de nuevos socios y socias, la

elección de directivos, y sobre los proyectos y recursos gestionados, entre otros. Sin embargo,

como solo se desarrolla una vez por año, y es necesario compartir mucha información y tomar

decisiones, la agenda suele ser muy cargada y quedan pendientes de abordar temas de interés

planteados por los socios y socias de los diferentes territorios. Por otra parte, estas asambleas

son principalmente de carácter informativo donde se realizan presentaciones orales con medios

visuales, pero los socios y socias tienen una participación bastante pasiva.


19

Asamblea General de CECOOPSEMEIN

A nivel de la Central se realiza una Asamblea General de asociados(as) una vez al año, a la cual

se convoca a las Juntas Directivas de las cooperativas de base, quienes actúan como delegados

y delegadas de sus cooperativas ante CECOOPSEMEIN para que reciban la información que da la

Central en estas asambleas y las transmitan a los socios y socias de las organizaciones de base.

En estas Asambleas Generales se rinden cuentas del ejercicio comercial, y sobre el estado de los

proyectos gestionados y que se están implementando [nuevos y concluidos].

Reuniones del Consejo de Administración de CECOOPSEMEIN

El Consejo de Administración de CECOOPSEMEIN se reúne una vez al mes. Para lograr la

representatividad de las cooperativas de base en este órgano de dirección, todas las

cooperativas de base deben estar representadas con al menos un miembro en el Consejo de

Administración de CECOOPSEMEIN. El consejo toma decisiones sobre los socios y socias que

serán beneficiados por proyectos y el establecimiento de nuevas alianzas para la ejecución de

proyectos, entre otros, y aborda temas de crédito. Aunque se reúnen cada mes, la asistencia de

todos los representantes es mínima debido a la distancia y al costo financiero y en especie de

asistir a las reuniones.

Reuniones de los Consejos de Administración de las Cooperativas de Base

En general los Consejos de Administración de las cinco cooperativas se reúnen una vez por mes.

Hay iniciativas en algunas de las cooperativas para asegurar reuniones del consejo con más

frecuencia pero hasta ahora no se han implementado. Los consejos toman decisiones sobre la

situación legal de la cooperativa, la colocación y recuperación del crédito, el acopio de frijol y la

asistencia técnica. Los integrantes de estos consejos son elegidos por sus capacidades y su

disposición de dedicar tiempo a la gestión de la cooperativa, y representan el principal enlace

entre las organizaciones de base y la central.

Días de campo

Si bien los días de campo y las visitas de los técnicos no están contemplados en los reglamentos

de las organizaciones, estos son espacios muy importantes donde se comparte información. De

forma formal y no formal, los socios y socias de las organizaciones comparten información

técnica, de buenas prácticas, problemas en producción, afectaciones a los cultivos y otros

temas sociales que no necesariamente aumentan conocimiento en términos técnicos, pero

fortalecen las relaciones del colectivo. Los días de campo no tienen programación regular. A

nivel de la central, los intercambios con otras organizaciones fortalece el relacionamiento en la

cadena de frijol.


20

2.2.2 Infomediarios

Para mejorar los flujos de información es necesario fortalecer los espacios formales para el

intercambio de información y conocimiento, y también fortalecer las capacidades de los

socios(as), delegados(as) y directivos(as) de la organización para comunicarse y participar.

Actualmente en CECOOPSEMEIN existen personas que son socios y socias [con y sin cargos], y el

mismo personal contratado, que juegan un papel importante en la transmisión de información

desde y hacia los socios, así como desde y hacia otros actores de la cadena. A continuación se

listan las personan que juegan este rol de infomediarios, los cuales en algún momento son

usuarios de información [para desarrollar las funciones que se les han asignado], en otros

momentos son fuentes de información [cuando se trata de compartir la información con los

otros socios y socias a quienes representan].

Personal técnico de CECOOPSEMEIN

Son representantes de la central ante las organizaciones de base, y brindan información técnica

durante las capacitaciones y días de campo. Tienen facilidad de movilizarse a los territorios y

comunicarse con los socios y socias de las cooperativas de base, y por lo tanto, juegan un rol

muy importante como infomediarios, el cual podría fortalecerse de manera que pueda

incrementarse tanto la información que llevan, como la información que traen. El personal

técnico que apoya a las cooperativas de base en el área de desarrollo empresarial es también

una fuente importante de conocimiento para el fortalecimiento de la gestión empresarial y

socio-organizativa de estas organizaciones.

Consejos de Administración de las Cooperativas de Base

Los miembros de los Consejos de Dirección de las cooperativas de base conocen de primera

mano la información de la organización pues muchas de las decisiones son tomadas por ellos,

así mismo por ser representantes de la organización interactúan con otros actores de la cadena

u organizaciones públicas o privadas que trabajan con la organización. Su rol de infomediarios

es crucial, y para poder fortalecer la gestión de sus organizaciones es necesario que mantengan

una fuerte comunicación con todos los socios y socias de sus cooperativas.

Promotores y Promotoras de Crédito de las Cooperativas de Base

Los promotores y promotoras de crédito de las cooperativas de base, son socios y socias que

asumen esta función, y por lo tanto tienen una presencia permanente en las comunidades,

conocen personalmente a los socios y socias de su cooperativa, y mantienen relaciones de

confianza con estos y estas. Por lo tanto, juegan un rol importante como infomediarios(as), el

cual podría fortalecerse para dinamizar el flujo de información con los socios y socias de las

cooperativas de base.


21

Miembros de los comités de CECOOPSEMEIN

Los socios y socias de las cooperativas con cargos directivos en la central son la mejor fuente de

información sobre financiamiento, comercialización, y la gestión de proyectos, entre otros. Sin

embargo, para que estos puedan ejercer mejor su rol como intermediarios de información será

importante mejorar sus capacidades para buscar, analizar y compartir información, lo cual les

ayudará a la hora de tomar decisiones a nivel de la central, así como a la hora de compartir

información con los socios y socios, ó con otros actores de la cadena.

2.2.3 Mapeo de la cadena de frijol en que participa CECOOPSEMEIN

Utilizando las convenciones que se muestran en la Figura 1 [p. 8], en la Figura 4 se incluye el

mapeo de la cadena de frijol en la que participa CECOOPSEMEIN. Como se puede ver en este

mapeo de la cadena, los socios y socias de las cooperativas de base producen el frijol en

campo para lo cual se suplen de insumos principalmente de RAMAC y Formunica, quienes les

dan financiamiento de corto plazo en especie [para la compra de los insumos que venden] y

además ofrecen capacitaciones grupales para promover sus productos.

CARITAS como organización de apoyo cumple una función muy importante ya que provee a

los productores y productoras de semilla certificada. Por su parte, las organizaciones del

Estado [MAGFOR e INTA] asesoran para la producción de semilla de frijol, dan seguimiento

en campo para la aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas [BPA], proveen semilla básica para

la producción de frijol para semilla, y dan asesoría técnica y capacitaciones.

Los socios y socias de las cooperativas de base venden su frijol a sus cooperativas, las cuales

les dan financiamiento, acopian el frijol y pagan de contado, o si no cuentan con recursos

hasta que reciben el pago de CECOOPSEMEIN. Adicionalmente, las cooperativas de base

también gestionan proyectos para sus asociados(as). Estas cooperativas enfrentan una alta

competencia con intermediarios acopiadores que también dan financiamiento a los socios y

socias de la cooperativa para la producción de frijol [generalmente en insumos], recogen el

producto en la finca y pagan de contado.

Para solventar las necesidades de capital de trabajo para acopiar frijol, las cooperativas

reciben financiamiento de FENACOOP y de la Central [CECOOPSEMEIN]. Esta última también

gestiona proyectos para sus asociados(as) y asesora a las cooperativas de base para

fortalecer su gestión empresarial y socio-organizativa. Por su parte, el Proyecto ACORDAR

provee recursos y asesoría a CECOOPSEMEIN para que desarrolle de manera más efectiva

sus funciones.


22

Figura 4. Mapa de la cadena de frijol en que participan las Cooperativas asociadas a CECOOPSEMEIN


23

El frijol acopiado por las cooperativas de base, se entrega a CECOOPSEMEIN, quien paga el

frijol de acuerdo con su disponibilidad de fondos, lo procesa, clasifica y empaca para

comercializarlo en el mercado nacional [principalmente a través de Hortifruit] pero también

para exportación [cuando la política de comercio exterior lo permite]. Para esto último ha

desarrollado alianzas con CAC Trading, Technoagro y también EsperanzaCoop y Fenacoop. A

estos dos últimos compradores también leS vende servicios de procesamiento de frijol en su

plata de Sébaco.

De igual manera, los comerciantes mayoristas compiten por el frijol acopiado por las

cooperativas de base con CECOOPSEMEIN, para lo cual ofrecen financiamiento y el

transporte desde el acopio de la cooperativa, y además pagan de contado. CECOOPSEMEIN

para su proceso de comercialización recibe apoyo del Proyecto ACORDAR, el cual no solo le

provee financiamiento pero le da asesoría en gestión empresarial, apoya en la realización de

rondas de mercado y contactos de mercado, a la vez que facilita procesos de incidencia a

través de la Comisión Nacional de la Cadena de Frijol. Por su parte, PCI Nicaragua provee

información sobre los precios del mercado.

2.2.4 Análisis de relacionamiento de CECOOPSEMEIN con otros actores de la cadena de frijol

De igual manera que el mapeo de relacionamiento con otros actores de la cadena de frijol que

se construyo para ADDAC [Figura 3}, en la Figura 5 se muestra este mapeo para CECOOPSEMEIN

y sus cinco cooperativas asociadas. En este mapeo de relaciones se coloca a CECOOPSEMEIN en

el centro y a partir de esto, se colocan los actores directos de la cadena en el primer círculo, y

los actores indirectos [proveedores de servicios de operativos y de apoyo] en el segundo

circulo, y luego se establece el tipo de relación entre las cooperativas y cada uno de los actores

de la cadena. Este mapeo incluye sólo las relaciones que CECOOPSEMEIN visualiza

[probablemente aquellas que la cooperativa percibe como aquellas con las que tiene una

relación más directa, o más permanente], aunque en la realidad estas organizaciones tengan

relaciones con más actores [directos e indirectos] de la cadena de frijol.

Actualmente CECOOPSEMEIN no cuenta con recursos propios para su funcionamiento, y por lo

tanto, realiza gestiones ante organizaciones no gubernamentales, empresas privadas e

instituciones públicas para poder proveer a sus cooperativas asociadas de servicios técnicos,

empresariales y financieros para producir, acopiar y comercializar frijol.

Su relación con actores directos de la cadena que compran frijol está enfocada en conseguir

financiamiento para acopiar el frijol de sus socios y socias [pero también de terceros], y

establecer canales de comercialización de mediano y largo plazo, Para esto se con

EsperanzaCoop, el Comisariato de la Policia y FENACOOP.Con algunos de estos actores sus


24

relaciones son bastante estables y formales, y con otros son relaciones ocasionales. El

Comisariato de la Policía resulta ser un comprador bastante estable y con quien la organización

firma contratos, además de ser un cliente apreciado por la organización por su nivel de

cumplimiento de los compromisos adquiridos, por lo cual la relación con este comprador de de

alta confianza. EsperanzaCoop y FENACOOP contratan los servicios de secado, limpieza y

empacado del frijol que compran a terceros con CECOOPSEMEIN, pero también realizan

transacciones comerciales esporádicas con CECOOPSEMEIN para comprarles el frijol.

Figura 5. Mapeo de relacionamiento de CECOOPSEMEIN con otros actores de la cadena de frijol

De igual manera CECOOPSEMEIN facilita, a sus organizaciones socias, el vínculo con actores

indirectos prestadores de servicios técnicos, empresariales y financieros como es el Proyecto

ACORDAR, liderado por CRS, y el IICA. Con CRS la relación es permanente y de alta confianza ya

que esta organización es la principal fuente de apoyo financiero, técnico y empresarial con la

que cuenta CECOOPSEMEIN. Por su parte, con IICA, CECOOPSEMEIN están implementando

cuatro diferentes proyectos de investigación en frijol, y por lo tanto, sostiene con esta

organización una relación permanente ya que el IICA les facilita el acceso a recursos financieros,

equipos, capacitación y asistencia técnica.

La relación con RAMAC, el principal proveedor de insumos de CECOOPSEMEIN, es una relación

permanente y con un nivel medio de confianza. RAMAC provee insumos a las organizaciones

asociadas a CECOOPSEMEIN, las cooperativas pagan un porcentaje del costo total de estos


25

insumos en efectivo, y RAMAC les financia sin interés el resto hasta que vendan su producto.

No obstante es una relación que puede finalizar si otro de los muchos proveedores de insumos

ofrece mejores condiciones a CECOOPSEMEIN.

2.2.5 Análisis de gobernanza de CECOOPSEMEIN en la cadena de frijol

Siguiendo la misma metodología utilizada para el análisis de la gobernanza de las cooperativas

asociadas a ADDAC, en el Cuadro 3 se presenta el análisis de los intereses de CECOOPSEMEIN y

los diferentes actores [directos o indirectos] de la cadena de fríjol en establecer relaciones, así

como el nivel de gobernanza que ejerce la Central en su relación con cada uno de estos actores,

y de estos actores en su relación con la Central.

Este análisis muestra que CECOOPSEMEIN es un actor parcial [o medianamente] vulnerable en

su relación con sus compradores [el Comisariato de la Policía, Esperanza Coop, y FENACOOP,

entre los más importantes], quienes son también clientes de los servicios de procesamiento

que ofrece en su planta. Por su parte, estos tres actores ejercen una posición altamente

dominante en esta relación ya que su interés es medio, pero su poder es alto y su legitimidad

también alta. Esta posición de vulnerabilidad de CECOOPSEMEIN frente a sus principales

compradores se debe a la falta de recursos y el nulo relacionamiento con proveedores de

servicios financieros para acopiar y comercializar frijol, a la vez de la falta de contacto con otros

compradores que mejoren su poder de negociación.

Por su parte RAMAC también ejerce una posición de alta dominancia en su relación con

CECOOPSEMEIN, sin embargo, dado que el interés de la Central en esta relación es bajo ya que

existe un número alto de proveedores de insumos y para las organizaciones es fácil sustituir a

Ramac, la posición de CECOOPSEMEIN en esta relación es de baja vulnerabilidad.

CRS, a través del Proyecto ACORDAR y el IICA son actores altamente influyentes en su relación

con CECOOPSEMEIN, mientras que ésta se encuentra en una posición de baja vulnerabilidad,

dada la alta dependencia que tiene la Central en el apoyo financiero y técnico que estas

organizaciones ofrecen a los socios y socias de la organización. En el caso específico del

Proyecto ACORDAR, este hizo una apuesta fuerte al financiar a CECOOPSEMEIN la construcción

de la planta de procesamiento de frijol, y el éxito de esta inversión depende del desarrollo que

pueda lograr la Central para gestión efectivamente este agronegocio.


26

Cuadro 3. Análisis de gobernanza de los actores de la cadena de frijol en que participa CECOOPSEMEIN

Actor

Intereses del actor de la cadena en la relación con

la organización focal

Intereses de la organización focal

en la relación

Interés en la relación

Poder Legitimidad

Gobernanza

Del actor en su relación con las CECOOPSEMEIN

De CECOOPSEMEIN

en su relación con el actor

Comisariato de

la Policía

Tener acceso

oportuno a frijol

de calidad. El

comisariato

compra frijoles

para todas las

delegaciones y

comedores de

policía a nivel

nacional.

Contar con un

comprador

confiable, con

estándares de

calidad no tan

estrictos.

CECOOPSEMEIN: Interés

alto en la relación ya que

este es un comprador

confiable y permanente.

COMISARIATO:

Interés medio en la

relación ya que hay gran

cantidad de proveedores

interesados en este

cliente.

CECOOPSEMEIN:

Ninguno, no tienen

recursos para acopiar y

comprar frijol, la mayoría

de los compradores son

esporádicos y no

permanentes.

COMISARIATO: Alto,

suficiente acceso a

recursos para comprar

frijol a cualquier

proveedor.

CECOOPSEMEIN:

Alta

COMISARIATO:

Alta

Parcialmente

vulnerable

Altamente

dominante

Esperanza Coop Contar con un

proveedor de frijol

de buena calidad

para el mercado

nacional y para

exportación, y

tener acceso a

servicios de

manejo

poscosecha de

frijol [secado,

limpieza, escogido,

empacado].

Vender frijol a

buenos precios, y

brindar servicios

de manejo

poscosecha para el

frijol comprado a

otros productores

por Esperanza

Coop.

CECOOPSEMEIN: Interés

alto, es un comprador

confiable, además

procesa mucho frijol.

ESPERANZA COOP:

Interés medio, son un

comprador de frijol a

nivel nacional, tienen

muchos proveedores.

CECOOPSEMEIN:

Ninguno, no tiene

recursos propios para

acopiar y comprar frijol,

no tiene relaciones con

muchos compradores.

ESPERANZA COOP:

Alto, acceso a recursos

suficientes para comprar

frijol, y conoce muy bien

el negocio.

CECOOPSEMEIN:

Alta

ESPERANZA

COOP:

Alta

Parcialmente

Vulnerable

Altamente

dominante


27

Actor




en la relación


Poder Legitimidad

Gobernanza


De CECOOPSEMEIN


FENACOOP Comercializar

frijoles

aprovechando el

nivel de

organización de las

cooperativas.

Acceso a

financiamiento y

seguridad en el

mercado.

CECOOPSEMEIN:

Alto, proveedor de

servicios y recursos,

puede representar una

oportunidad para

financiar proyectos de

inversión.

FENACOOP:

Alto, contar con una

organización con cierto

nivel de infraestructura

[acopios y planta].

CECOOPSEMEIN:

Ninguno, no tiene

recursos propios para

acopiar y comprar frijol,

no tiene relaciones con

muchos compradores.

FENACOOP:

Alto, tienen acceso a

recursos para financiar y

comercializar frijol.

CECOOPSEMEIN:

Alta

FENACOOP:

Alta

Parcialmente

vulnerable

Altamente

dominante

RAMAC Proveer insumos a

una demanda

ordenada de los

mismos, seguridad

en los pagos por la

compra de los

insumos [si el

productor no paga,

la organización

asume la

responsabilidad].

Garantizar la

provisión de

insumos para la

siembra, contar

con financiamiento

de una parte de los

insumos.

CECOOPSEMEIN:

Interés bajo ya que existe

un número alto de

proveedores de insumos

[para las organizaciones

es fácil sustituir a

Ramac].

RAMAC:

Bajo interés, los

volúmenes de compra

son bajos, y por lo tanto,

es un cliente minorista.

/

CECOOPSEMEIN:

Ninguno, poco acceso a

recursos para compra de

insumos.

RAMAC:

Alto, es un actor con

muchos recursos.

CECOOPSEMEIN:

Alta

RAMAC:

Alta

Respetado Altamente

dominante


28

Actor




en la relación


Poder Legitimidad

Gobernanza


De CECOOPSEMEIN


IICA Sin interés

comercial, es una

organización de

cooperación que le

interesa fortalecer

las capacidades de

productores y

productoras, y

generar

aprendizajes.

Recibir recursos

para el

establecimiento de

sistemas de riego,

túneles de pre-

secado, la

implementación

de BPA, y recibir

recursos para el

pago de personal

[actividades del

proyecto las

pagan].

CECOOPSEMEIN:

Alto, proveedor de

servicios y recursos,

proyectos para las cinco

organizaciones.

IICA:

Sin interés

CECOOPSEMEIN:

Ninguno, no tienen

recursos, necesitan los

recursos de esta

organización para

trabajar con sus socios y

socias.

IICA:

Alto, es una organización

con muchos recursos.

CECOOPSEMEIN:

Alta

IICA:

Alta



CRS: Proyecto ACORDAR

Sin interés comercial pero con un alto interés estratégico ya que tiene inversiones en la planta de procesamiento de CECOOPSEMEIN. Es una organización de cooperación con un alto interés en fortalecer la gestión empresarial de CECOOPSEMEIN.

Recibir recursos financiaros para infraestructura, equipos y operación de la planta de procesamiento de frijol, y recibir apoyo en general para el fortalecimiento técnico y empresarial de la Central y sus cooperativas de base.

CECOOPSEMEIN:

Alto, proveedor de

servicios y recursos

financieros, técnicos y

empresariales para

CECOOPSEMEIIN y de

proyectos para las cinco

organizaciones de base.

CRS-Proyecto ACORDAR:

Sin interés comercial

peor con un alto interés

estratégico.

CECOOPSEMEIN:

Ninguno, no tienen

recursos, necesitan los

recursos de esta

organización para operar

la planta de

procesamiento y trabajar

con sus socios y socias.

IICA:

Alto, es una organización

con muchos recursos.

CECOOPSEMEIN:

Alta

IICA:

Alta




29

3. Análisis de los procesos clave que desarrollan las organizaciones de frijol e

identificación de oportunidades de mejora relacionadas con la gestión de

conocimiento

Las tres cooperativas apoyadas por ADDAC [Nueva Waslala, Ríos de Agua Viva y Flor de Dalia] y

CECOOPSEMEIN, junto con sus cinco cooperativas asociadas, desarrollan tres procesos clave en

la cadena de frijol: (1) la producción de frijol, (2) la comercialización de frijol, y (3) la gestión

socio-organizativa de las cooperativas de base, y en el caso de CECOOPSEMEIN, también de

ésta en su función de Central de Cooperativas. El sistema de información propuesto busca

mejorar estos tres procesos claves, en los cuales se identificaron las mayores limitantes.

El primero es el proceso de producción de frijol [ver el Cuadro 4 donde se presenta un análisis

detallado de este proceso], el cual se relaciona a todas las actividades de provisión de insumos

y servicios (técnicos, financieros y empresariales) para la producción de frijol, dentro del cual

las principales limitantes son el efecto que tiene el clima en la baja producción, así como el

limitado conocimiento de los productores y productoras sobre prácticas de manejo integral del

cultivo para mitigar el efecto del cambio climático, y el uso de insumos inapropiados, lo cual

desmotiva la siembra de frijol. Estos problemas productivos generan falta de constancia en la

oferta del producto y altas fluctuaciones en los precios, lo que afecta el poder de negociación

de las organizaciones, y también la oferta de este producto básico para la alimentación de la

población.

El segundo proceso clave es el de comercialización de frijol [ver el Cuadro 5 donde se presenta

un análisis detallado de este proceso], en el que existen limitantes de coordinación entre la

oferta y la demanda en los mercados, lo cual se debe a una combinación de factores. Primero,

la planificación individual de la producción crea una escasez de grano de ciertas variedades, y el

exceso de otras, lo que acentúa la fluctuación de los precios. Por otra parte, los productores y

productoras también venden a nivel individual a precios menores, dadas sus necesidades

inmediatas de dinero. Esta situación afecta la gestión y el desempeño de las cooperativas de

base, y su central de comercialización.

El tercer y último proceso priorizado es la gestión socio-organizativa [ver el Cuadro 6 donde se

encuentra un análisis detallado de este proceso], en el cual se encontró que una de las

principales limitantes es la falta de información sobre los procedimientos establecidos por las

organizaciones, y que a pesar de que están establecidos y se desarrollan procesos de rendición

de cuentas, los socios y socias no comprenden claramente la información que reciben en estos

eventos. Por otro lado, existe desinformación sobre las funciones y responsabilidades de los


30

cargos, sobre los procedimientos de entrega de los servicios financieros, así como del proceso

de acopio y comercialización, lo cual afecta la eficiencia y eficacia de las cooperativas. Estas

imitantes reducen la confianza en la cooperativa, y por lo tanto la pertenencia y compromiso de

los socios y socias con sus organizaciones.


31

Cuadro 4. Análisis del proceso de producción de las cooperativas asociadas a ADDAC y CECOOPSEMEIN

Limitante[s]

Estrategia[s] actual[es] o

nueva[s] para resolver esta

limitante

Propuesta para mejorar el flujo, acceso y uso de información

Recursos humanos actuales para

implementar la propuesta de mejora

Recursos físicos actuales para implementar la propuesta de mejora

Recursos sociales actuales para implementar la propuesta de mejora

1.1 Afectaciones por clima reducen la producción y productividad de frijol.

1.2 No se maneja información climática en las organizaciones, tampoco los socios tienen acceso a este tipo de información.

Uso de información de pronósticos nacionales de clima a través de la radio.

Días de campo y asistencia técnica grupal orientada a promover el uso de prácticas tradicionales de producción.

Desarrollar un sistema de información sobre buenas prácticas agrícolas y proyecciones climatológicas. Este sistema se sustentará en:

Un sistema de registro de información sobre el productor-a y las prácticas que implementa, este sistema permitirá identificar y sistematizar iniciativas y/o prácticas de manejo que permiten mitigar el cambio climático, este sistema también sería alimentado de información generada por instituciones públicas y privadas que trabajen en asistencia técnica e investigación (semillas resistentes a cambio climático, afectaciones a las plantas de frijol provocadas por cambios en el clima, y otros).

Se entregarían a socios-as calendarios de producción que consideren variables climáticas actuales a corto y largo plazo.

Se cuenta con personal técnico en las cooperativas de base.

Los socios-as y delegados no cuentan con capacidades para levantar y analizar información.

No se han identificado los productores modelos para entrevistar y sistematizar sus prácticas de manejo.

Los técnicos-as no cuentan con las capacidades para buscar y analizar información sobre clima.

Socios-as no cuentan con las capacidades para planificar la producción consideran las variables climáticas.

Existen diferentes formatos para el registro de información del socio-a, no existe un formato único.

No existe un sistema de registro de información sobre el socio-a y sobre las prácticas que implementa, actualmente el registro se hace en Excel, pero la información no se analiza ni se usa para tomar decisiones.

Los equipos informáticos en las cooperativas de base son insuficientes.

No se cuenta con equipos meteorológicos básicos en las comunidades para el registro de información climatológica.

Socios-as, delegados, directivos y técnicos-as no valoran la importancia de planificar la producción teniendo en consideración variables climáticas.


32

Cuadro 5. Análisis del proceso de comercialización de las cooperativas asociadas a ADDAC y CECOOPSEMEIN

Limitante[s]

Estrategia[s] actual[es] o nueva[s]

para resolver esta limitante

Propuesta para mejorar el flujo, acceso y uso de

información

Recursos humanos actuales para implementar la propuesta de

mejora

Recursos físicos actuales para implementar la propuesta de mejora

Recursos sociales actuales para

implementar la propuesta de mejora

2.1 Poca planificación de la oferta de frijol de las cooperativas asociadas.

2.2 Falta de balance entre oferta y demanda de grano a nivel nacional genera altas fluctuaciones en precios.

2.3 Bajos precios pagados por intermediarios.

Planificación de la producción a nivel de cada socio y socia.

La comercialización del frijol se realiza en el momento, y en base a la demanda que hacen los compradores a CECOOPSEMEIN, por tanto la organización no cuenta con contratos de compra previos, y no acopia sin tener antes un comprador.

Desarrollar un sistema de información sobre planificación de la producción y comercialización. Este sistema se sustentará en:

Mayor utilización de la información registrada del productor-a, sobre áreas sembradas, variedades y zonas.

Planificación de la oferta a partir de la demanda.

Un sistema de registro de compradores y monitoreo de precios de mercados y tendencias.

Se cuenta con personal técnico en las cooperativas de base

Los técnicos-as de la organización no cuentan con capacidades para el registro, análisis y uso de bases de datos de información

Los socios y socias no están conscientes de la importancia de planificar su producción [oferta]

El personal técnico, así como los socios y socias no cuentan con capacidades para analizar información climática y generar reportes

El personal técnico no cuenta con capacidades para realizar proyecciones de producción considerando variables climáticas.

El personal técnico y las estructuras directivas no cuentan con las capacidades para buscar, triangular y analizar información de mercado.

La organización no cuenta con un sistema que le permita llevar registros históricos de producción y ventas

No se cuenta con un sistema que permita llevar el registro de compradores

Los equipos informáticos en las cooperativas de base son insuficientes

Los socios-as, técnicos-as, delegados-as y el resto del personal cuentan en su mayoría con teléfonos móviles

Si bien la organización levanta mensualmente información para la base de datos del proyecto ACORDAR ellos no usan esa información y no cuentan con esa información

No se cuenta con relaciones comerciales seguras para la venta de la producción

Socios-as y técnicos no tienen suficiente información sobre variedades de frijol y sus características de adaptación al clima y a las zonas


33

Tabla 6. Análisis del proceso de gestión socio-organizativa de las cooperativas asociadas a ADDAC y CECOOPSEMEIN

Limitante[s]

Estrategia[s] actual[es] o

nueva[s] para resolver esta

limitante

Propuesta para mejorar el flujo, acceso y uso de

información

Recursos humanos actuales para implementar la propuesta de mejora

Recursos físicos actuales para

implementar la propuesta de

mejora

Recursos sociales actuales para

implementar la propuesta de

mejora

3.1 Falta de conocimiento y capacitación para que los socios y socias desempeñen cargos de dirección o de liderazgo dentro de la organización.

3.2 Falta de procesos de rendición de cuentas y dificultades en la comprensión de la información relacionada a estos procesos.

Capacitación en cooperativismo dirigido a socios y socias.

Elaboración de manuales de funcionamiento.

Presentación de informes y rendición de cuentas en asamblea al fin de cada ciclo [anualmente].

Desarrollar un sistema de información para el fortalecimiento socio-organizativo. Este sistema se sustentará en:

El levantamiento de las demandas de formación por parte de los socios y socias con cargos directivos, así como delegados y delegadas (comunicación efectiva, liderazgo, administración).

La comunicación permanente a través de diferentes medios [boletines, radio, murales, folletos] de los manuales, políticas y demás documentos rectores de la organización y sus socios y socias.

Realizar procesos de rendición de cuentas frecuentemente, utilizando metodologías sencillas y prácticas, y materiales sencillos para facilitar el entendimiento por parte de los socios y socias.

Se cuenta con personal técnico en las cooperativas de base.

Los socios y socias en cargos directivos desconocen sus roles y funciones.

Los delegados y delegadas no cuentan con las capacidades para analizar y transmitir información al resto de socios y socias.

No se conoce la demanda de temas de formación sobre aspectos socio-organizativos de los socios y socias.

Las estructuras de dirección no cuentan con agendas de trabajo y programación de reuniones.

Altos niveles de analfabetismo entre los socios y socias.

Personal técnico con capacidades limitadas sobre metodologías de educación popular

Directivos, delegados-as y socios-as no cuentan con capacidades para entender e interpretar información financiera y contable de la organización.

Los socios y socias, directivos-as y delegados-as no cuentan con las capacidades para comunicarse efectivamente, y elaborar boletines informativos.

Se cuenta con oficinas y centros de acopio.

No se aprovechan las instalaciones de la cooperativa como espacios para compartir información con socios-as [murales, otros].

No hay material impreso para compartir información sobre la organización.

Los procesos de rendición de cuentas se desarrollan una vez por año, en estos no se entregan materiales impresos con información sobre la organización a socios y socias.

No existe una cultura organizativa que valore la información actualizada como un recurso para aumentar la competitividad de la organización.


34

4. Diseño del sistema de gestión de información

A partir de los resultados del proceso donde se identificaron los procesos clave, las limitantes

en estos procesos y las estrategias para superar estas limitantes, y la retroalimentación y

validación de este análisis con un grupo amplio y representativo de socios y socias de la

organización, se construyó la siguiente propuesta para establecer un sistema de gestión de

información que contribuyan a fortalecer la gestión de conocimiento a lo interno de las

cooperativas asociadas a ADDAC, la cooperativas asociadas de CECOOPSEMEIN, y la Central,

como entre estas organización y otros actores clave de la cadena de valor de frijol.

4.1 Diseño esquemático del sistema

En la Figura 6 se muestra de manera esquemática el sistema de información diseñado, el cual

consistirá de tres módulos de información que estarán estrechamente vinculados entre sí, y

entre los cuales se intercambiará información, y por lo tanto no corresponden necesariamente

a tres sistemas informáticos independientes. La agrupación de la información en estos tres

módulos se debe a que es la forma lógica de agrupar información por temas, ya que esto facilita

el proceso de registro, análisis y transferencia de información, así como la gestión del personal

encargado de los módulos y los recursos que se destinarán.

Figura 6. Esquema del sistema de información para las organizaciones focales de la cadena de frijol


35

De esta manera, la implementación del pilotaje contempla el diseño, programación e

implementación de un sistema informático que permita gestionar la información del registro

único del productor, y vincularla con información climatológica y proyecciones de mercado, a la

vez que permite la difusión amplia de buenas prácticas agrícolas (BPA) para la producción de

frijol.

4.2 Funcionamiento del sistema

En la Figura 7 se muestra la manera en que se propone la operación del sistema de información

que buscar reducir las fluctuaciones en la producción de frijol para fortalecer la gestión

comercial, disminuir el riesgo productivo y comercial en la producción de frijol, a la vez que se

fortalece la gestión socio-organizativa de las cooperativas asociadas a ADDAC y

CECOOPSEMEIN, logrando una mayor pertenencia y compromiso de los socios y socias con sus

organizaciones.

Figura 9. Funcionamiento del sistema de planificación de siembras y comercialización, el uso de buenos

prácticas agrícolas y el fortalecimiento de la gestión socio-organizativa

El sistema parte de la recopilación de información sobre la situación actual del mercado, pero

también de su comportamiento histórico, con el fin de identificar compradores y tener un

estimado de los volúmenes y variedades de producto demandados. Durante todo el ciclo, habrá

monitoreo constante de los mercados y las tendencias. A partir de esta información,


36

complementada con un análisis histórico de la producción por zona, y su relación con las

condiciones climáticas, se planificarían las siembras, buscando un mayor equilibrio entre la

oferta del producto y la demanda del mercado. La planificación además incluirá información

técnica para el manejo integral del cultivo de frijol.

Una vez iniciado el ciclo de cultivo, los productores y las productoras contarán con

recomendaciones para la mitigación y la adaptación al cambio climático mediante el envío de

información de prácticas innovadoras que pueden surgir del conocimiento generado por

organizaciones de investigación y desarrollo, pero también por productores y productoras

modelo, lo que promoverá un intercambio más amplio de información. Adicionalmente, las

organizaciones levantarán información en un muestreo de productores, para monitorear y

estimar la producción. Con base en esto, se planificaría el proceso de acopio y comercialización,

y finalmente, se analizarían los resultados para presentarlos en los procesos de rendición de

cuentas.

4.3 Descripción detallada de los módulos de información

En la Figura 9 se detalla la información que contendría el sistema, como ya se mencionado el

mismo incluye tres módulos vinculados (las cajas verdes aplican a todas las organizaciones -

centrales y de base- que participarán en el proceso, y las cajas azules indican componentes que

sólo se desarrollarán con la organización de base piloto de cada central), los cuales se describen

en detalle a continuación.

Módulo 1: Información climatológica y de buenas prácticas

El cultivo del frijol es muy susceptible a factores climáticos, por esta razón, la información

climatológica que incluye pronósticos localizados, así como la difusión de buenas prácticas para

mitigar y adaptarse al cambio climático [variedades tolerantes, BPA, entre otros y otros], son

muy importantes para evitar grandes pérdidas en la cosecha. Por lo tanto, este módulo de

información busca reducir el riesgo productivo, mejorar la productividad y optimizar la

sistematización y el intercambio de nuevo conocimiento sobre la producción de frijol.

Este módulo tiene dos actividades claves: 1) La preparación de calendarios de producción que

consideren variables climáticas, y 2) El levantamiento de un sistema de registro de información

sobre el productor(a) y las prácticas que implementa. De esta manera, este sistema permitirá

identificar y sistematizar iniciativas y/o prácticas de manejo que contribuyen a mitigar y/o

adaptarse al cambio climático, pero también se alimentará de información generada por

organizaciones públicas y privadas que trabajan en asistencia técnica e investigación en frijol.

Los calendarios de producción, le darán información a los socios y socias para decidir las fechas


37

de siembra, a partir del análisis de información climática, condiciones de suelo y variedades de

frijol, y recomendaciones para la aplicación de insumos.

En este módulo también se incluirán incluye avisos de pronósticos del clima a corto, mediano y

largo plazo, enfocados en precipitación, temperatura, humedad relativa y velocidad del viento,

y se llevarán registros de humedad y precipitación de las comunidades, con el propósito de

monitorear e identificar condiciones aptas para el surgimiento de ciertas plagas y

enfermedades, de manera que cuando se identifique que estás condiciones están dadas se

notificará a los socios para que puedan prepararse para reducir el riesgo productivo.

Figura 9. Módulos del sistema de información

Módulo 2: Planificación de producción y comercialización

El mercado de frijol se caracteriza por altas fluctuaciones en los precios debido a la escasez o

exceso de producción del grano. El sistema de planificación de producción y comercialización

intentará coordinar y ordenar la oferta de frijol de las organizaciones de productores y

productoras participantes de acuerdo con la demanda de frijol, con el fin de reducir la

fluctuación en los precios y así generar incentivos para la producción de frijol. Para esto, se


38

implementarán dos actividades claves: 1) Planificación de la producción a partir del registro

único de productores y productoras, e información de mercados, e 2) información oportuna

sobre compradores [cantidades demandadas, precios, y lugar de entrega].

La planificación de producción será un proceso de doble vía. El registro único de productores y

productoras incluirá información de ubicación de la finca, área a sembrar en frijol, y variedades

actuales de siembra. Además se incluirá fechas de siembra y cosecha, e información de las

afectaciones por plagas y enfermedades, los insumos utilizados y los costos de producción

usando un calendario individual para marcar fechas. Se registrará información de los

rendimientos obtenidos, los mercados donde se vendió y los precios de venta. Toda esta

información permitirá mejorar el sistema de BPA, y acceder a información histórica de los

mercados y las ventas, lo cual apoyará a proyectar ventas futuras. Adicionalmente, la

información sobre los precios en los mercados que se haga llegar a los socios y socias les

serviría para negociar mejor sus ventas con intermediarios [las cuales siempre de dan por

diferentes razones], de manera que se mejore el proceso de comercialización del frijol al nivel

del productor(a).

Módulo 3: Rendición de cuentas

Las cooperativas de base y la Central [CECOOPSEMEIN] presentan cuellos de botella en los

flujos de información. Los socios demandan más información en los procesos de rendición de

cuentas, y las cooperativas necesitan de directivos y directivas bien capacitados para manejar

su organización. La falta de información puede crear desconfianza de los socios y socias con su

organización, situación que desmotiva la participación de los socios y socias, tanto en las

actividades organizativas, como en la comercialización de sus productos. Por lo tanto, el

módulo de rendición de cuentas está enfocado en mejorar la transparencia y fortalecer la

gestión socio-organizativa de las cooperativas participantes, el cual genere un ambiente de

confianza y pertenencia del socio(a) hacia la cooperativa.

Para lograr esto, se capacitará a las personas que conforman las estructuras directivas en temas

socio-organizativos, se diseñaran y distribuirán documentos escritos que serán accesibles a

todos los socios y socias, en los cuales se explicarán las funciones de acuerdo a los cargos, y se

impartirán capacitaciones sobre comunicación efectiva y participación, así como en temas

administrativos y financieros. Por su parte, se capacitará a los socios y socias sobre los

procedimientos y gestiones de la organización, de manera que estén preparados para gestionar

recursos y negociar.

También se realizarán procesos de rendición de cuentas con mayor frecuencia que en la

actualidad, procurando compartir la información de manera simple, ampliar la participación de


39

los delegados y delegadas en estos procesos, así como usar boletines para proveer información

clave de manera escrita y accesible para todos y todas.

De igual manera se desarrollarán las capacidades de los delegados y delegadas, así como de las

personas en cargos directivos para sistematizar cada una de estas reuniones, de manera que se

puedan dar seguimiento a los acuerdos tomados; y en las oficinas de la cooperativa se

dispondrán murales informativos, donde se incluyan los calendarios para todas las diferentes

actividades que desarrolla la cooperativa.

A continuación, en los Cuadros 7-9 se presenta detalladamente para cada módulo, la

información que se manejará, las fuentes de esta información, los canales (infomediarios) y

medios, a través de los que se propone fluya la información en el sistema diseñado. Igualmente,

se incluye las capacidades a fortalecer para acceder, analizar y usar la información.


40

Cuadro 7. Descripción del módulo de información climática y buenas prácticas agrícolas (BPA)

Variable Fuente de la información / Forma de levantamiento

Gestión de la información

Usuario Capacidades a fortalecer para acceder y

usar la información y otros requerimientos

Infomediario que transmite

Medio o canal de difusión (TIC o no TIC), y/o práctica

organizativa donde se comparte

Productores modelo en el manejo de sus parcelas

Buenas prácticas agrícolas para mitigar efectos del cambio climático

Necesidades de asistencia técnica

Plagas y enfermedades del frijol, épocas y condiciones climáticas para su aparición, síntomas y formas de prevención y combate

Fuente:

Bases de datos donde se sistematicé la información del registro único del productor, incluidas las BPA.

Levantamiento:

Representantes capacitados de cada comunidad ayudaran a cada productor-a a levantar la información del formato de registro único e identificarán a productores modelos durante asambleas comunales (ADDAC) o en reuniones de productores (CECOOPSEMEIN).

Técnicos entrevistan a los socios-as seleccionados e identificaran las BPA’s aplicadas por ellos.

Técnicos-as de campo, y/o socios-as modelo identificados.

Toda la información levantada se registrará en un sistema informático manejado desde [ADDAC y CECOOPSEMEIN].

Las BPA sistematizadas se compartirán en días de campo, o escuelas de campo donde participen diferentes socios-as de un territorio común.

Se elaboraran pequeños boletines donde se describan las BPA, y las plagas y enfermedades que afectan al frijol.

Se utilizarán programas radiales para difundir toda esta información.

Las visitas de asistencia técnica individual estarán dirigidas a partir de la demanda planteada por los socios-as.

Socios-as, técnicos-as

Capacidades humanas:

- Que técnicos-as puedan elaborar el formato de registro único del productor.

- Que los productores-as representantes de las comunidades y los socios-as puedan llenar los formatos de registro único.

- Que técnicos y promotores puedan levantar, registrar, analizar y sistematizar información.

- Elaborar boletines y manuales de campo

Capacidades físicas:

- Contar con el equipo(s) informático(s) para instalar y manejar el sistema.

Capacidades financieras:

- Recursos para costear el levantamiento de la información.

- Fondos para desarrollar los días de campo o las ECA’s.

- Desarrollar los sistemas informáticos donde se registre la información de socios-as.

- Desarrollar un esquema de funcionamiento del sistema que permita generar los recursos financieros necesarios para que este sea sostenible y funcional.


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Investigación, generación de información y conocimiento sobre prácticas innovadoras para el rubro del frijol [incluido prácticas MIP].

Servicios de asesoría técnica y formación para técnicos-as y socios-as.

Fuente:

Plataforma de la Red de Innovación de Nicaragua, en la que participan INTA, MAGFOR, FUNICA, Red SICTA, Universidad Nacional Agraria (UNA), el CIPRES, CIAT, SIMAS, UNAG, UPANIC

Levantamiento:

El personal técnico monitoreará periódicamente las publicaciones que se hagan en esta plataforma, y generaran boletines de información a partir de las publicaciones que se hagan en la misma.

Los representantes de las cooperativas entrarán en contacto con los representantes de esta Red para intentar establecer un convenio de colaboración que permita recibir asesoría técnica, información periódica sobre prácticas innovadoras, y participar de los procesos de investigación y formación dirigidos a técnicos-as y socios-as.

Técnicos-as de campo, representantes de las organizaciones.

Los boletines elaborados por los técnicos-as, o bien los materiales compartidos por la Red de Innovación.

Las días de campo y visitas de asistencia técnica de igual manera serán un espacio para compartir la información sobre prácticas innovadoras.

La participación en eventos de formación o en sesiones de asesoría técnica para técnicos-as y socios-as.

Socios-as, técnicos-as


- Para que técnicos-as busquen información de plataformas den internet y generen boletines informativos para socios-as.

- Para establecer convenios de cooperación con otras organizaciones que participan de la cadena.


- Equipos informáticos con acceso a internet

- Equipos para la impresión de boletines informativos de manera periódica.


- Fondos para pagar acceso a internet

- Fondos para desarrollar los días de campo



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Variedades apropiadas para sembrar de acuerdo a la zona, condiciones climáticas, suelo y prácticas de manejo.

Fuente:

Instituciones públicas: CENIA – INTA, MAGFOR y Universidades

Empresas privadas distribuidoras de semilla.

Levantamiento:

El personal técnico establecerá contactos con las instituciones públicas y empresas privadas para montar parcelas demostrativas de las variedades por zonas, además tener acceso a los catálogos de semillas y sus características.

Técnicos-as de campo

Folletos con información de las variedades y sus características.

Días de campo con socio-as para visitar las parcelas demostrativas establecidas en las diferentes zonas.

Boletines con los resultados obtenidos en las parcelas demostrativas por variedad y por zona.

Espacios radiales para difundir información sobre estas variedades.

Técnicos-as, socios-as


- Para montar parcelas demostrativas de diferentes variedades de frijol en diferentes zonas

- Para dar seguimiento y sistematizar los resultados que se obtengan de las diferentes parcelas demostrativas


- Equipos e insumos para montar las parcelas demostrativas

- Equipo informático para sistematizar la información [resultados], de las parcelas demostrativas


- Fondos para desarrollar los días de campo



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Fechas apropiadas para la siembra en los diferentes ciclos [primera, postrera, apante].

Prácticas de manejo de acuerdo a las etapas del cultivo y a las condiciones del clima.

Pronósticos climáticos a corto, mediano y largo plazo.

Fuentes:

IICA, RED SICTA, y La Red de Innovación de Nicaragua.

NotiAgro de MAGFOR para las fechas aproximadas por zona.

Pronósticos climáticos elaborados por INETER, NOAA y otras páginas en internet con información satelital de clima.

Información sobre variedades de frijol y sus características.

Registro de información climática en las diferentes zonas donde tienen presencia socios-as de las organizaciones focales.

Levantamiento:

Los responsables de las organizaciones, y el personal técnico monitorearan periódicamente la información generada por estas organizaciones de investigación sobre prácticas de manejo vinculadas a las etapas del cultivo y a condiciones del clima.

Semanalmente el personal técnico realizarán una revisión del

Personal técnico de campo, y se seleccionarán y formarán a socios-as en las diferentes zonas para que ellos sean los responsables de transmitir información sobre clima semanalmente.

Se elaborara y entregará a los socios-as un calendario interactivo con información sobre los factores climáticos que son favorables para el ataque de enfermedades y plagas, y recomendaciones para su prevención y manejo. En estos calendarios los productores anotarán las condiciones de clima, las prácticas que aplicaron y los resultados que estas dieron. En las asambleas comunales (ADDAC) y en las reuniones de socios-as (CECOOPSEMEIN) se entregarán estos calendarios, y periódicamente se estará dando seguimiento a su uso.

Antes del inicio de cada ciclo de siembra los técnicos-as elaboraran un informe sobre pronósticos de clima, recomendaciones para fechas de siembra de acuerdo a las variedades

Técnicos-as, Socios-as


- Para buscar, triangular, analizar y sistematizar información sobre pronósticos climáticos

- Para elaborar boletines con información climática

- Para elaborar un calendario interactivo con información sobre clima, plagas y enfermedades y recomendaciones para prevención y manejo de las mismas

- Para que socios-as puedan compartir información de forma efectiva


- Equipo informático con acceso a internet para buscar, analizar y sistematizar información sobre pronósticos de clima


- Fondos para imprimir los boletines con información sobre clima

- Fondos para para imprimir los calendarios interactivos que se entregarán a socios-as

- Fondos para pagar la mensajería sms

- Fondos para costear el tiempo de los socios-as que se encarguen de difundir información sobre clima

- Desarrollar un esquema de funcionamiento


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NotiAgro, pronósticos de INETER, NOAA y otras páginas en internet con información climática, y a partir de esta revisión elaboraran un informe de pronósticos climáticos para las diferentes zonas.

En las comunidades un productor-a tomará datos de precipitación, humedad relativa y promedios de temperatura, estos datos se registrará en una base de datos para poder analizarlos posteriormente.

Semanalmente se elaborará un boletín que será entregado a los socios-as responsables de difundir información climática en las diferentes zonas para que estos compartan la información con socios-as, en caso de emergencias climáticas se enviarán mensajes de texto a estos socios-as para que ellos puedan compartir información con el resto en las diferentes zonas.

En las oficinas de la cooperativa existirá un mural con información climática que se actualizará con el boletín semanal.

Se usarán los programas de radio para difundir información sobre el clima.

Se aprovecharan los días de campo y las visitas de asistencia técnica para compartir esta información

del sistema que permita generar los recursos financieros necesarios para que este sea sostenible y funcional.


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Cuadro 8. Descripción del módulo de planificación productiva y comercialización

Variable Fuente de la

información / Forma de levantamiento


Usuario Capacidades a fortalecer para

acceder y usar la información y otros requerimientos


Medio o canal de difusión (TIC o no TIC), y/o práctica organizativa donde se

comparte

Datos de proyecciones de siembra por productor: ciclo de siembra [primera, postrera, apante], área potencial para sembrar, variedad, requerimientos para sembrar [semilla, insumos, recursos para mano de obra].

Datos de la oferta por productor: área sembrada, zona-ubicación, variedad, proyección de cosecha y/o rendimientos esperamos, tipo de semilla utilizada, necesidades de financiamiento para el manejo.

Datos de producción y cosecha: labores implementadas, principales plagas y

Fuente:

Reportes del sistema informático donde se registre la información de los socios-as

Levantamiento:

El formato único de registro de información será una herramienta dinámica para el levantamiento de información que permita hacer proyecciones, conocer datos de la oferta productiva y evaluar los resultados de cada ciclo productivo, este formato será llenado con cada productor-a y del mismo se retiraran ciertas hojas de manera que permitan poder ir registrando información antes y durante el ciclo productivo. La

Técnicos-as de campo, socios-as

Toda la información levantada se registrará en un sistema informático manejado desde [ADDAC y CECOOPSEMEIN]

Se elaboraran informes periódicos sobre las proyecciones, las áreas sembradas, y los resultados de los ciclos productivos. Estos informes se compartirán con los gerentes, consejos de administración y comercializadores, de manera que puedan tomar decisiones a partir de los resultados que se proyecten de la cosecha [necesidades de crédito, semilla, insumos, producción esperada y ventas, variedades]

Los informes de proyecciones serán enviados a los consejos de administración, gerentes y comités de la organización para tomar decisiones sobre los requerimientos de los socios-as para el ciclo [financiamiento, semilla, insumos, capital para mano de obra, otros]

Técnicos-as, gerentes, comercializadores de las organizaciones, consejos de administración


- Que los socios-as estén sensibilizados y llenen los formatos de registro único y los calendarios de registro de prácticas de manejo

- Que técnicos y promotores puedan levantar, registrar, analizar y sistematizar información

- Técnicos-as manejen el sistema informático para el registro de la información

- Socios-as estén sensibilizados y usen la información que registran para la toma de decisiones productivas y de planificación de sus fincas

- Técnicos-as puedan elaborar informes de proyecciones y evaluaciones productivas.


- Contar con el equipo(s) informático(s) para instalar y manejar el sistema

- Contar con los formatos únicos de registro y los calendarios



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comparte

enfermedades, afectaciones por clima, comportamiento del clima, insumos aplicados, costo de insumos, costo de mano de obra, lugar y precio de venta, historiales productivos.

información de estos formatos se registrará en un sistema informático.

Los calendarios de planificación productiva, cada determinado tiempo estos calendarios serán retirados a los socios-as para registrar la información que contienen en un sistema informático.

Para dar seguimiento al llenado del formato único y el calendario se pasaran viñetas informativas en programas radiales y los técnicos de campo darán seguimiento

Al menos una vez por año los técnicos-as organizaran un día de campo con los socios-as por zona, para hacer una evaluación del ciclo productivo y el llenado y uso de la información de los formatos únicos y de los calendarios.

- Recursos para costear el levantamiento y digitación de la información.

- Recursos para la impresión de los formatos, calendarios y para la realización de las capacitaciones con socios-as para el llenado y uso de los mismos.


Historiales de ventas [lugar de entrega, calidad, precio, y variedad].

Demanda actual y potencial del mercado [calidad, variedad, lugar de entrega, precio actual y potencial].

Precios diarios de mercado.

Fuente:

Registros de años pasados.

Demandas registradas por compradores.

APEN, Comisión Nacional de Frijol, CEI, y compradores habituales de frijol [Esperanza Coop, Enabas, otros].

Notiagro de MAGFOR por departamento, Informes SIMPA.

Responsables de comercialización, y gerencia

Antes del ciclo productivo:

Se elaboraran informes de los historiales de ventas y de la demanda potencial de frijol para el consejo de administración y la gerencia, de manera que estos se utilicen en la toma de decisiones sobre posibles compradores.

Durante el ciclo productivo:

Reuniones de negocio y seguimiento permanente a compradores de frijol.

Directivos, técnicos-as, compradores


- Que los responsables de comercialización puedan sistematizar, registrar, y analizar la información sobre historiales de venta

- Que los responsables de comercialización puedan manejar el sistema informático de registro de información y elaborar informes

- Socios-as estén sensibilizados y usen la información relacionada al mercado [demanda, precios, variedades, calidades]

- Que los responsables de


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comparte

Levantamiento:

La información de los historiales de venta se registrará en una base de datos.

Previo a iniciar un ciclo productivo, los responsables de comercialización contactarán a los compradores de ciclos anteriores y a organizaciones para tener información sobre la demanda potencial de frijol [cantidad, calidad y variedad], y los precios potenciales de compra, de igual manera conocer si existe algún interés u oportunidad para vender el frijol por parte de las cooperativas, toda esta información se debe registrar en un sistema informático.

Reuniones con el consejo de administración, gerencia y comercializadores para dar seguimiento a los avances de la cosecha.

Técnicos-as prepararan boletines periódicamente sobre el estado de las plantaciones [afectaciones, nivel de desarrollo, requerimientos para el mantenimiento].

Se estará enviando a través de boletines y de programas de radio información sobre la demanda a los socios-as [precios promedios de venta, variedades demandadas, calidad y otros].

comercialización puedan negociar con compradores

- Capacidades para el registro de información sobre mercado


- Contar con el equipo(s) informático(s) para instalar y manejar el sistema


- Recursos para costear el levantamiento y digitación de la información.



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Cuadro 9. Descripción del módulo de rendición de cuentas





Infomediario que

transmite



Responsabilidades y roles de los cargos en las cooperativas.

Procedimientos y políticas de la cooperativa.

Fuente:

Estatutos de la cooperativa y ley general de cooperativas.

Manual de funcionamiento y procedimientos de la cooperativa.

Otros documentos elaborados por el INFOCOOP .

Levantamiento:

Técnicos-as, delegados-as y directivos leerán los diferentes documentos rectores de la organización y sistematizarán los elementos centrales de los mismos: roles, responsabilidades, derechos, procedimientos.

Técnicos-as, miembros de los consejos de administración, delegados-as.

A partir de la sistematización de los documentos de la organización se elaborará un folleto sobre roles y responsabilidades de delegados-as y directivo, que sea comprensible y accesible a todos.

Se elaboraran afiches en las oficinas de las organizaciones explicando procesos claves (ej. cómo gestionar un crédito}.

Se realizarán presentaciones sobre roles y procedimientos durante las asambleas comunales (ADDAC) y durante la asamblea general (CECOOPSEMEIN), pero también los programas de radio.

Talleres de capacitación con directivos-as, delegados-as de las cooperativas y socios-as sobre roles, responsabilidades, derechos y principios cooperativos.

Se elaboraran folletos con información sobre filosofía y principios cooperativos para todos los socios-as.

Directivos, delegados-as, socios-as


- Técnicos-as deben poder sistematizar información y elaborar boletines informativos sobre los roles de los directivos, delegados-as, y socios-as.

- Técnicos-as deben poder elaborar folletos sobre filosofía y principios cooperativos.

- Socios-as deben leer y entender los documentos que se elaboren sobre los roles de directivos y socios-as.

- Técnicos-as deben desarrollar capacitaciones sobre cooperativismo [filosofía y principios].


- Equipo informático para el registro y sistematización de la información sobre los roles y responsabilidades de directivos, socios-as.


- Recursos para imprimir boletines y folletos sobre los roles de directivos, socios-as.

- Recursos para desarrollar capacitaciones con socios-as.


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Infomediario que

transmite



Fechas de reuniones de directivos y delegados-as.

Fechas de asambleas.

Fechas de eventos importantes de las cooperativas.

Fuente:

Reglamentos de las cooperativas.

Directivos de comunidades, cooperativas y centrales.

Levantamiento:

Directivos, delegados-as y técnicos-as revisaran los reglamentos de la cooperativa y elaboraran una programa de trabajo y reuniones, este programa de trabajo tendrá las fechas propuestas para las diferentes reuniones y actividades.

Delegados-as, directivos-as, personal técnico

Se elaborará un calendario con las fechas de las reuniones del consejo, reuniones de delegados-as, y otras actividades de la cooperativa, estos calendarios se ubicaran en las oficinas de la cooperativa, en los centros de acopio y en las casas comunales.

En los programas de radio se informará sobre las fechas en que se ha programado realizar actividades por parte de la cooperativa.

En las reuniones comunales se les informará a los asistentes sobre estas reuniones y las diferentes actividades.

Socios-as, directivos, delegados-as


- Técnicos-as, directivos,-as, delegados-as deben poder elaborar un plan de actividades y reuniones para el año en curso.


- Equipo informático para poder elaborar la planificación de actividades y reuniones.

- Tiempo de los delegados-as, directivos-as, técnicos-as en la elaboración de los calendarios y la planificación.


- Recursos para imprimir los calendarios de actividades.

- Tiempos de programas radiales.


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Infomediario que

transmite



Ventas

Ingresos y egresos por rubro.

Avances de los proyectos que se están implementando.

Créditos entregados.

Estado de la cartera.

Rendimientos por rubro.

Inversiones realizadas.

Capacitaciones dadas.

Excedentes

Precios pagados a socios-as.

Perspectivas y proyectos futuros.

Número de asociados-as activos-as.

Fuente:

Registro de información de la central y de las cooperativas de base [CECOOPSEMEIN], registros de ADDAC y sus las cooperativas.

Reportes de los sistemas informáticos donde se registra información de socios-as [créditos, ventas, entregas].

Informes anuales

Levantamiento:

Los delegados-as, directivos, gerentes y técnicos-as de las cooperativas en sus reuniones deberán programar una revisión de los avances de la organización, y los resultados que se obtengan de cada ciclo.

Esta revisión debe arrojar debe permitir conocer los resultados que obtiene la organización en casa ciclo y los avances en proyectos.

Directivos, delegados-as, técnicos-as, gerentes

Se elaboraran boletines donde se presente de una manera comprensible los resultados del ciclo [ventas, ingresos, egresos, proyectos, otros], estos boletines estarán a disposición de todos los socios-as en las oficinas, en los centros de acopio y en las casas comunales.

Se elaboraran murales. informativos en las oficinas, en los centros de acopio y en las casas comunales con la información de los boletines.

Se informará sobre los resultados del ciclo en las reuniones comunales, en las reuniones con delegados-as, y en las reuniones del consejo de administración.

Se entregaran informes a delegados-as y directivos para que estos puedan compartir la información de los mismos con el resto de socios-as.

Socios-as, directivos, delegados-as


- Para que delegados-as, directivos, técnicos-as, gerentes puedan elaborar periódicamente informes y boletines sobre los resultados obtenidos por la organización en los diferentes ciclos productivos.

- Capacidades de educación popular, para poder elaborar materiales que puedan ser fácilmente entendidos por todos los socios-as.

- Delegados-as, directivos, socios-as deben poder entender temas financieros [estados financieros, balances de resultado, egresos, ingresos, otros].

- Capacidades para el uso de los sistemas para el registro de información.


- Equipos informáticos donde se lleven los sistemas que permiten registrar la información de socios-as.


- Recursos para realizar la impresión de los boletines.


51

5. Línea base de los indicadores de gestión y desempeño

Para el Monitoreo y Evaluación (M&E) del pilotaje se utilizaran tres tipos de indicadores: (1)

indicadores de de gestión, (2) indicadores de desempeño, e (3) indicadores de impacto.

Por indicadores de gestión nos referimos a aquellos que indican si las organizaciones focales

[organizaciones asociativas rurales] y los actores de la cadena con los que están relacionados

están mejorando sus procesos de gestión de conocimiento.

Por indicadores de desempeño nos referimos a aquellos que indican si la mejor gestión de

conocimiento que se está generando resultados concretos.

Por indicadores de impacto nos referimos a aquellos que indican si los avances en el logro de

los resultados y objetivos [indicadores de desempeño] están contribuyendo a la finalidad del

proyecto.

Las secciones 2 y 3 de este documento describen de manera detallada el funcionamiento, las

relaciones y las gestiones de la cadena de frijol en la que participan las cooperativas asociadas a

ADDAC y CECOOPSEMEIN.

Con respecto a los indicadores de gestión, en estas secciones se establece la línea base en

términos de la gestión de conocimiento que actualmente desarrollan las cooperativas asociadas

a ADDAC y CECOOPSEMEIN, y que el proyecto se propuso mejorar y es: (1) el acceso y uso

estratégico a información y conocimiento clave, y (2) el aprovechamiento del potencial que

ofrecen las tecnologías de información y comunicación (TIC) para mejorar esta gestión de

conocimiento. De igual manera, en los Cuadros 4- 6, se detallan los recursos humanos, sociales,

físicos y financieros con que cuentan actualmente estas organizaciones para desarrollar sus

procesos de gestión de conocimiento, los cuales el proyecto busca fortalecer, y por lo tanto,

son otra parte importante de la línea base del proyecto.

Con respecto a los indicadores de desempeño, éstos deben indicarnos si se está avanzando

hacia el logro de los objetivos del proyecto que son:

1. Mejorar los procesos de toma de decisión de los actores de la cadena: procedimientos

para la toma de decisiones, información que se accede y usa para tomar decisiones.

2. Mejorar los procesos de negociación de los actores de la cadena, con énfasis en aquellos

más vulnerables para fortalecer su participación e inclusión: poder de negociación de los

actores de la cadena con relación a los otros actores.


52

3. Avanzar hacia una mejor gobernanza de la cadena: tipo de relaciones entre los actores

de la cadena y nivel de dominancia, vulnerabilidad y/o marginalidad de cada uno de

estos actores en la cadena.

Con respecto al tercer objetivo de mejorar la gobernanza de la cadena, en los Cuadros 2 y 3 se

presenta el análisis de gobernanza de los actores de las cadenas de hortalizas en que participan

las cooperativas asociadas a ADDAC y CECOOPSEMEIN respectivamente, en estos Cuadros se

describe la gobernanza que ejercen los diferentes actores en sus relaciones en la cadena,

indicador clave de desempeño en que el proyecto busca generar cambios, a partir del

fortalecimiento de la gestión de conocimiento en la cadena de valor, con énfasis en los actores

con menor gobernanza en esta cadena: los productores y productoras de pequeña escala y sus

organizaciones.

En los Cuadros 10-12, se resume la línea base con respecto a los tres procesos clave y módulos

propuestos en el sistema de información de estas organizaciones [ADDAC y CECOOPSEMEIN],

en los cuales el proyecto busca incidir, incluyendo la línea base de los indicadores de gestión y

los indicadores de desempeño para los objetivos 1 y 2 solamente, ya que el indicador de

gobernanza para el objetivo 3 del proyecto, se encuentra descrito, como se mencionó

anteriormente, en los Cuadros 2 y 3, donde se evalúa el interés, poder de negociación [parte

del objetivo 2], la legitimidad de estas organizaciones y de cada uno de los actores de la cadena

con los que se relaciona, y a partir de esto, la gobernanza en estas relaciones.


53

Cuadro 10. Línea base del sistema de información climática y BPA

Información que manejan

TICs o no TICs utilizadas para accesar, registrar y difundir información Nivel de

cobertura actual

Decisiones que se toman con base en

esta información

Procedimiento que se sigue para la toma de

esta decisión Acceso a la información Registro de la información

Difusión de la información

Información general de los productores-as: nombre, finca, productos, ventas, costos.

Necesidades de asistencia técnica.

Necesidades de crédito.

Se llenan diferentes formatos de información sobre los socios-as [sobre todo para el proyecto ACORDAR], no se lleva un solo registro.

La organización no ha identificado a productores modelo en el manejo de frijol.

No se cuenta con información de las prácticas productivas que implementan sus socios-as, tampoco se llevan registros sobre plagas y enfermedades, prácticas de manejo y condiciones climáticas que afectan al cultivo.

Toda la información que se levanta se registra en Excel.

La información sobre BPA que se difunde es la contenida en la literatura, se hace a través de asistencia técnica individual o grupal.

No se registra información sobre productores modelo por zona, la información climática y de BPA llega a una minoría de socios-as.

Prácticas productivas a implementar en el plantío, fechas de siembra, y otros.

Procedimiento de prueba y error, no ordenado ni en base al acceso de información clave.

Actualmente el productor-a decide sobre las prácticas de manejo, las variedades y las fechas de siembra con base en su conocimiento empírico del cultivo, lo cual ya no funciona como antes, dado el cambio climático, por tal razón el cultivo se ve muy afectado y su productividad es muy baja.

Servicios de asesoría técnica y formación para técnicos-as y socios-as

Las organizaciones no registran ni monitorean información relacionada a prácticas innovadoras en el cultivo del frijol, servicios de asesoría técnica especializada y formación para técnicos-as.

N/A N/A N/A N/A N/A


54



cobertura actual

Decisiones que se toman con base en

esta información

Procedimiento que se sigue para la toma de

esta decisión Acceso a la información Registro de la información


Información sobre variedades que los socios-as han producido en ciclos anteriores, su adaptación, su manejo y su productividad.

Los socios-as manejan información sobre las variedades que tradicionalmente han sembrado en las diferentes zonas.

La organización no cuenta con un sistema de registro de información sobre variedades de frijol y sus características.

No existen registro de información sobre las variedades que los socios-as siembran, los socios-as no registran en físico la información de las variedades que usan, y toman la decisión de que variedad usar a partir de la experiencia de ciclos anteriores.

Sobre las características de las variedades los socios-as usualmente conversan respecto a las características de las variedades que han ido cultivando en ciclos anteriores, algunos técnicos-as llevan información sobre variedades de frijol.

El acceso a información por parte de las organizaciones sobre variedades de frijol y sus características es muy limitado.

La o las variedades a sembrar.

La decisión sobre que variedad a sembrar se toma en base al intercambio de información con socios-as sobre las experiencias que han tenido en el manejo de diferentes variedades en ciclos anteriores.

Fechas apropiadas con base en la experiencia de ciclos anteriores, no a partir del análisis de variables climáticas.

Prácticas de manejo de acuerdo a las etapas del cultivo

Los socios-as y técnicos/as tienen acceso a los pronósticos de clima a través de la radio, estos no son oportunos

La información sobre fechas de siembra se hace a partir de la experiencia de socios-as en ciclos anteriores

La información no es registrada por la organización

Entre socios-as informalmente se comparte información sobre fechas de siembra y pronósticos de clima

La organización no difunde información sobre clima, y el personal técnico no cuentan con capacidades para analizar y generar informes sobre esta información.

La organización no comparte información climatológicas con sus socios-as

No se toman decisiones con base en información climatológica

N/A


55

Cuadro 11. Línea base del sistema de planificación de la producción y comercialización



cobertura actual

Decisiones que se toman con base en esta información

Procedimiento que se sigue para la

toma de esta decisión Acceso a la información

Registro de la información


Datos de proyecciones de siembra por productor: ciclo de siembra [primera, postrera, apante].

Area potencial para sembrar

Variedad

Requerimientos para sembrar [semilla, insumos, recursos para mano de obra].

Las organizaciones registran información de las proyecciones de sus asociados, esta información la levantan periódicamente en campo antes de cada ciclo

Las organizaciones no registran información de sus socios-as sobre las ventas, labores implementadas, costos, precios promedio de venta

No se llevan registros anticipados de los requerimientos para producir por parte de socios-as.

Todos los registros de información que se llevan se hacen en Excel o en documentos físicos.

La información se difunde entre las áreas de gerencia y comercialización a través de correo electrónico y documentos impresos/digitales.

Este tipo de información actualmente solo llega a gerentes y responsables de comercialización, no se difunde entre socios-as.

Cuanto frijol se pueden vender, cuántos recursos se van a gestionar para el cultivó y acopio de frijol.

Los gerentes y comercializadores toman decisiones sobre los recursos que se destinarán para el acopio de frijol.

Demanda actual del mercado [calidad, variedad, lugar de entrega, precio actual y potencial]

Precios diarios de mercado

La organización no registra la información de los ciclos anteriores, no lleva registros de los precios diarios del mercado.

Toda la información se maneja en bases de dato de Excel.

Esta información no es difundida en la organización.

Esta información no se registra actualmente, por tanto el nivel de cobertura es nulo.

No se toman decisiones.

No se sigue ningún procedimiento.


56

Cuadro 12. Línea base del sistema de rendición de cuentas



cobertura actual



toma de esta decisión

Acceso a la información Registro de la información


Responsabilidades y roles de los cargos en las cooperativas.

Procedimientos y políticas de la cooperativa.

A través de la revisión de los estatutos de la organización, la organización realiza capacitaciones sobre estas funciones y roles para los directivos y delegados-as [ADDAC].

En el caso de CECOOPSEMEIN esto no sucede. La organización no desarrolla procesos que le permitan fortalecer las capacidades socio-organizativas de socios-as sin cargos.

Existen documentos con los estatutos, procedimientos y normas de las organizaciones.

A través de la reproducción de copias de los estatutos y los documentos de normas.

Actualmente solo los socios-as con cargos [directivos, delegados-as], tienen un nivel de conocimiento medio sobre las normas, los roles, y los procedimientos de las organizaciones.

Como el socio-a se involucra en la organización, como directivos y delegados-as participan en la toma de decisiones estratégicas y operativas.

Las decisiones sobre políticas de la organización se toman en asamblea, con la participación de delegados-as de la organización.

Fechas de reuniones de directivos y delegados-as, fechas de asambleas, fechas de eventos importantes de las cooperativas

Delegados-as y directivos tienen acceso a las fechas en que se realizan reuniones y actividades de la organización pues ellos definen esas fechas.

Los socios-as sin cargos no tienen acceso a una planificación de actividades de la organización.

Se registra en actas de las reuniones de los consejos de administración, delegados-as, la gerencia y resto del equipo operativo.

Difusión es oral.

En el caso de ADDAC se utilizan los programas de radio para comunicar a socios-as sobre actividades, además se les envían notas de invitación impresas.

A directivos, delegados-as la información llega, pero el acceso a esta planificación para socios-as sin cargos es muy limitado.

Si se participa o no en las reuniones de las organización. Estas reuniones y actividades son muchas veces espacios de toma de decisión sobre la organización [decisiones estratégicas y operativas], por tanto la participación es importante.

N/A


57



cobertura actual



toma de esta decisión

Acceso a la información Registro de la información


Ventas, ingresos y egresos por rubro.

Avances de los proyectos que se están implementando.

Créditos entregados, estado de la cartera

Rendimientos por rubro

Inversiones realizadas

Capacitaciones dadas

Excedentes

Precios pagados a socios-as

Perspectivas y proyectos futuros

Número de asociados-as activos-as

La organización realiza una vez al año su asamblea de rendición de cuentas, se analiza la información del ciclo y se elabora un informe para presentar en asamblea.

Se llevan registros contables sobre egresos e ingresos de la organización normalmente en sistemas de contabilidad y hojas de Excel.

No existen sistemas para el registro de información de los socios-as.

El consejo de administración y la gerencia elaboran un informe sobre el ciclo productivo, este informe es presentado en la asamblea. No se entregan informes impresos a los socios-as.

En estos procesos de rendición de cuentas participa la mayoría de los socios-as, aunque una gran mayoría asegura que no entiende la información que se les comparte.

Cambios en las políticas de la organización

Planificación de los ciclos productivos y búsqueda de mercados.

El consejo de administración se reúne y toman en cuenta los aportes de delegados-as y colaboradores para decidir sobre la realización de la asamblea general

Las decisiones estratégicas se toman en el seno de la asamblea de delegados-as donde están representados todos los socios-as.


58

Además de la línea de base presentada en las tablas anteriores, a continuación se describe el

estado actual de la organización para implementar cada uno de los tres módulos propuestos en

el sistema de información.

Módulo 1: Información climática y BPA

Existen formatos diferentes para el registro de información del socio-a, no existe un

formato único.

No existe un sistema de registro de información sobre el socio-a y sobre las prácticas que

implementa, actualmente el registro de la información se hace en formatos y se registra en

Excel, pero la información no se analiza ni se usa para tomar decisiones.

Los socios-as y delegados no cuentan con capacidades para levantar y analizar información.

No hay identificados productores modelos para entrevistar y sistematizar sus prácticas de

manejo.

Los equipos informáticos en las cooperativas de base son insuficientes.

Los técnicos-as no cuentan con las capacidades para buscar y analizar información sobre

clima.

No hay equipos meteorológicos básicos en las comunidades para el registro de información

climatológica.

No cuentan con calendarios donde se planifique la producción y se variables climáticas.

Módulo 2: Planificación de la producción y comercialización:

La organización no cuenta con un sistema que le permita llevar registros históricos de

producción y ventas.

Los técnicos-as de la organización no cuentan con capacidades para el registro, análisis y uso

de bases de datos de información.

Si bien la organización levanta mensualmente información para la base de datos del

proyecto ACORDAR ellos no usan esa información y no cuentan con toda la información de

la base de datos.

Socios-as no están conscientes de la importancia de planificar su producción [oferta]

Técnicos-as, socios-as no cuentan con capacidades para analizar y realizar proyecciones de

producción considerando variables climáticas.

Faltan capacidades para poder realizar análisis de mercado

No se cuenta con un sistema que permita llevar el registro de compradores, ni se establecen

relaciones comerciales de forma anticipada para planificar la producción.

No hay suficiente información sobre variedades de frijol y sus características de adaptación

al clima y a las zonas.


59

Módulo 3: Módulo de rendición de cuentas

Socios-as en cargos directivos desconocen sus roles y funciones.

Delegados-as no cuentan con las capacidades para analizar y transmitir información al resto

de socios-as.

Los procesos de rendición de cuentas se desarrollan una vez por año, en estos no se

entregan materiales impresos con información sobre la organización a socios-as.

No se conoce la demanda de temas de formación sobre aspectos socio-organizativos de los

socios-as.

Las estructuras de dirección no cuentan con agendas de trabajo y programación de las

reuniones.

Altos niveles de analfabetismo entre socios-as.

Las oficinas de las cooperativas y los centros de acopio no cuentan con espacios de

información para socios-as [murales, otros].

Técnicos-as con capacidades limitadas sobre metodologías de educación popular

Directivos, delegados-as y socios-as no cuentan con capacidades para entender e

interpretar información financiera y contable de la organización.

No existe una cultura organizativa que valore la información actualizada como un recurso

para aumentar la competitividad de la organización.

Socios-as, directivos y delegados-as no cuentan con las capacidades para comunicarse

efectivamente, y elaborar boletines informativos.

6. Resultados e impactos esperados

Como se describió en la sección 4, este pilotaje estará enfocado principalmente en fortalecer:

1. La gestión productiva de estas organizaciones a partir de mejorar el acceso, análisis y uso

de información climatológica y de buenas prácticas en frijol.

2. La gestión comercial y financiera de estas organizaciones a partir de mejorar el acceso,

análisis y uso de información sobre planificación de la producción y la comercialización, lo

cual permitirá coordinar y ordenar la oferta de producto de acuerdo con la demandas, con

el fin de reducir la fluctuación en los precios y así generar incentivos para la producción de

frijol.

3. La gestión socio-organizativa de estas organizaciones a partir de mejorar el acceso, análisis

y uso de información sobre rendición de cuentas y levantamiento de demandas de

formación, de manera que se mejore la transparencia y efectividad con la que se gestionan


60

las organizaciones y se genere pertenencia y compromiso por parte de los socios y las

socias.

A través de esto, el proyecto busca contribuir a:

1. La competitividad de la cadena, lo cual se evaluará a nivel de los socios y socias de las

cooperativas asociadas a ADDAC y CECOOPSEMEIN mediante: (i) su productividad, (ii)

sus costos de producción, y (iii) el precio recibido por la venta de la producción; y a nivel

de las Cooperativas [de ADDAC y CECOOPSEMEIN] mediante (iv) la eficiencia de los

procesos de acopio, manejo poscosecha y comercialización, (v) el costo de estos

procesos, y (vi) el precio de venta de la producción en los diferentes mercados.

2. La sostenibilidad económica de la cadena y su contribución a la reducción de la

pobreza, lo cual se evaluará a nivel de los socios y socias de las cooperativas asociadas a

ADDAC y CECOOPSEMEIN mediante: (i) el ingreso neto de las familias productoras por la

producción de frijol; y a nivel de las Cooperativas [de ADDAC y CECOOPSEMEIN]

mediante: (ii) los excedentes económicos obtenidos por la organización mediante el

acopio, manejo poscosecha y comercialización de frjiol, (iii) el % de estos excedentes

que se re-invierten para capitalizar la organización, y (iv) el % de estos excedentes que

se reparte a los socios y socias.

3. La sostenibilidad social de la cadena, lo cual se evaluará mediante: (i) el % del precio de

venta de la organización que reciben los socios y socias de las Cooperativas [de ADDAC y

CECOOPSEMEIN], (ii) el % del precio de venta del producto al consumidor que reciben

las Cooperativas [de ADDAC y CECOOPSEMEIN], (iii) los servicios y otros beneficios que

las Cooperativas proveen o canalizan para sus socios y socias, y el nivel de satisfacción

con estos servicios, (iv) el fortalecimiento de los recursos humanos, sociales, físicos y

financieros que accede y controla la organización, (v) el nivel de pertenencia y

compromiso de los socios socias con sus Cooperativas, y (vi) la gobernanza de Las

Cooperativas en las cadenas de hortalizas en que participa.

4. La sostenibilidad ambiental de la cadena, lo cual se evaluará mediante: (i) el nivel de

adopción de BPA, y (ii) el nivel de adopción de prácticas de manejo integrado del cultivo

de frijol, y de mitigación y adaptación al cambio climático.

5. La seguridad alimentaria, la cual se evaluará mediante: (i) el volumen de frijol

producido con BPA’s *aumento en la disponibilidad de alimentos de buena calidad+, (ii)

el aumento en el consumo de frijol por parte de las familias de los socios y socias, y (iii)


61

el % de las familias de los socios y socias que tiene acceso a la canasta básica [aumento

en el acceso a alimentos].

7. Lecciones aprendidas

A continuación se enumeran las lecciones aprendidas durante el proceso de diseño de este

pilotaje:

1. El análisis de la cadena [o las cadenas] en que participa cada organización, al igual que la

revisión de información secundaria, es necesaria, antes de iniciar con el proceso de diseño

del sistema de información para fortalece la gestión de conocimiento en cadenas de valor.

2. La sensibilización, motivación y la evaluación es muy importante realizarla en cada una de

las sesiones de forma puntual para conocer los avances y el nivel de apropiación de los

procesos.

3. Hay que aumentar la lealtad a las cooperativas y concientizar la relación de doble vía.

4. Los productores y productoras, especialmente aquellos que forman parte de las

estructuras directivas, requieren fortalecer sus capacidades de gestión empresarial y socio-

organizativa.

5. La implementación de procesos para fortalecer la gestión de conocimiento requiere de

cambios culturales y organizacionales, y esto pasa por asegurar que los directivos

comprenden la importancia de este tipo de procesos y están comprometidos con su diseño

e implementación.

6. Uno de los retos en el diseño de estos sistemas es el de construir un sistema que permita,

de forma dinámica, articular información diferenciada para cada uno de los grupos de

interés y los actores de las cadenas.

7. Las organizaciones normalmente están conscientes sobre la importancia que tiene la

información para tomar mejor decisiones, sin embargo, si estos procesos no contribuyen a

solventar las necesidades inmediatas y básicas de los socios y socias, y de la organización,

la posibilidad de establecer sistemas de gestión de conocimiento sostenibles es limitada.

7. Bibliografía

Gottret, M.V. 2010. Orientación Estratégica con Enfoque de Cadena de Valor para la Gestión de

Empresas Asociativas Rurales. Serie de Guías Metodológicas para la Gestión de Empresas

Asociativas Rurales No. 3. Turrialba, Costa Rica: CATIE, 121 p.


62

Gottret, M.V., Gottret, M.V., Gutierrez, R. and Clark, L. 2011. Gestión del conocimiento para el

desarrollo de cadenas de Valor 2.0, Serie Técnica. Manual Técnico. Turrialba: CATIE, 58 p.

Koury, M.C. 2009. XVII Congreso de Estudios Vascos: Innovación para el Progreso Social

Sostenible. Sociedad de Estudios Vascos.

8. Resumen metodológico

El proceso de diseño del pilotaje de la cadena de frijol inicio en el mes de mayo del año 2011, a

continuación se detalla un resumen de todas las actividades desarrolladas.

Taller de Sensibilización y Motivación

Inicialmente se identificaron 5 organizaciones focales dentro de la cadena de frijol, que eran

reconocidas a nivel nacional y su participación era importante para CRS-ACORDAR, con estas se

inició el proceso de diseño, estas organizaciones fueron: ADDAC, Aldea Global (UCA-Pantasma),

CARITAS, CECOOPSEMEIN y CECOSEMAC. En este primer taller participaron directivos de las

diferentes organizaciones y personal de gerencia y técnico. La participación de mujeres y

jóvenes en este primer taller fue mínima.

Talleres de mapeo de procesos claves e identificación de demandas de información

En total se realizaron dos talleres con cada una de las organizaciones [10 talleres en total]. En

estos participaron socios-as, directivos, personal técnico y de gerencia de las organizaciones. Es

importante mencionar que la participación de mujeres y jóvenes aumento en estos talleres, no

obstante la mayoría de los participantes fueron siempre varones.

Reuniones con CRS

Se desarrollaron diferentes reuniones con CRS, en algunas se tomaron decisiones sobre las

organizaciones que debían finalizar del proceso de diseño por no cumplir con los criterios

establecidos. Además se presentaron avances en el proceso de diseño a todos los gerentes de

proyecto a nivel nacional, la presentación generó mucho interés en algunos gerentes y

proyectos.

Grupos focales con las organizaciones de base

Se desarrollaron grupos focales en La Dalia, Waslala, Rancho Grande, Condega, Estelí y Sebaco

con grupos de socios-as sin cargo [activos e inactivos], directivos de las organizaciones de base,

y técnicos-as de campo. En estos grupos hubo una amplia participación de mujeres y jóvenes

[aproximadamente 40% del total de los asistentes].


63

Presentación a nivel de actores nacionales públicos y privados

Los avances en el diseño se presentaron ante la Comisión Nacional de Frijol, en esta comisión

participan empresas privadas que financian, acopian, procesan y exportan frijol. Los avances

también fueron presentados a instituciones públicas como MAGFOR e INTA, instituciones no

gubernamentales como IICA y CIAT, quienes mostraron interés y disposición de compartir

información que se demanda en los módulos propuestos en el pilotaje.

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