UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL FACULTAD DE EDUCACION CENTRO DE COMPLEMENTACION Y CAPACITACION PEDAGOGICA UNIVERSITARIA EN EDUCACION - CECCPUE 

PLAN DE TESIS 

“La gestión educativa de los directores y su relación con la satisfacción laboral de los docentes de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado” 

PRESENTADO POR: 

Luis Alberto Marcelo Quispe 

PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: 

MAGISTER EN GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN 

LIMA - PERÚ 2008 

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 

La construcción de una sociedad basada en el conocimiento tiene como eje central a la Educación, frente al proceso de la globalización actual, existe un consenso cada vez más general entre los organismos internacionales sobre el tema de la Educación, tanto por considerar nuevos paradigmas educativos, como por las tecnologías de información y comunicación que apoyan los procesos que se llevan a cabo en las Instituciones, la transferencia y acceso al conocimiento, pues bien para esta tarea tan importante, es necesario no sólo la óptima formación del profesorado en aquellas competencias de índole académico sino también aquellas competencias administrativas, gerenciales y éticas para buscar que la Educación sea de calidad. 

La Educación, como nunca antes, dirige la responsabilidad de brindar conocimientos y de desarrollar en los alumnos capacidades, habilidades y destrezas orientadas a su formación integral que le permitan desenvolverse y avanzar adecuadamente en la vida y mejor aún le permitan adaptarse con facilidad a este mundo cambiante en el que nos encontramos; dentro de este marco cobran importancia la gestión educativa que realizan los directores de las Instituciones educativas, como agente orientador que dirige tanto la parte pedagógica como administrativa y los docentes como orientadores del proceso de enseñanza - aprendizaje. 

Una responsabilidad critica de la Educación de hoy y de los docentes es

seleccionar, entre tanto material disponible, las materias que sean idóneas para optimizar las experiencias de aprendizaje de los alumnos; es decir hacer de los aprendizajes una experiencia significativa y relevante para el niño. 

Actualmente al docente se le exige eficacia y eficiencia en su labor inclusive incrementándoles la jornada laboral sin ningún tipo de reconocimiento económico, motivacionales entre otros; sin embargo se debe considerar que los docentes para realizar una labor eficiente y eficaz necesitan gozar de ciertas comodidades, tanto personales como materiales, que le permitan tener una satisfacción laboral y profesional, para así poder responder a las exigencias educativas que la sociedad actual demanda. 

Haciendo un análisis, podríamos mencionar que gran parte del éxito que puedan tener los docentes en su desempeño laboral depende en gran medida de la gestión que realizan los directores; es decir los directores deben tener y manejar ciertas capacidades como: la capacidad de manejo de grupos, capacidad de liderazgo, desarrollo personal, calidad e innovación educativa, planificación estratégica, manejo de recursos interpersonales y recursos financieros, estos por citar algunos. 

Una gestión educativa de calidad requiere de una implementación sistemática, de efectivos procesos de apoyo para asegurar la efectividad y mejoramiento de los programas o servicios entregados; los servicios de apoyo incluyen: la gestión de las finanzas que deben asegurar la correcta distribución y el retorno de los recursos de las Institución, el aspecto computacional que nos permita centralizar operaciones en una dirección de desarrollo de la ciencia y la tecnología además de permitirnos tener al alcance la información de carácter mundial, las bibliotecas deben tener material bibliográfico actualizado que oriente y motive a los alumnos a la lectura, la gestión de personal que opere en base a las necesidades de los recursos humanos de la Institución para que complemente la misión de la organización. 

Se observa en la gestión que realizan los directores de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado, diversas deficiencias como: en el aspecto personal, directores que no parecen tener un liderazgo suficiente, un manejo ineficiente de las relaciones interpersonales, toma de decisiones inoportunas y que no responden a las propuestas de su Proyecto Educativo Institucional y que no resuelven los problemas que se presentan y por el contrario generan un mal clima institucional, poca habilidad de manejo de grupos, deficiente capacidad para realizar innovaciones educativas, falta de criterio para la selección y la distribución de los recursos humanos y financieros, falta de conocimientos sobre las normas educativas actuales, entre otros. 

Todo esto hace indicar que los directores tienen una capacidad insuficiente para dirigir y gerenciar Instituciones Educativas, por otro lado en el aspecto organizacional, se realiza una planificación estratégica que no responde a las expectativas de la institución ni de sus integrantes, presencia de una

comunicación organizacional inadecuada que no permite una optima interrelación entre los miembros de la comunidad educativa, los recursos que brinda el estado a las Instituciones Educativas estatales son insuficientes para su desarrollo como institución, infraestructura inadecuada que no satisface las condiciones para el desarrollo del proceso de enseñanza aprendizaje, la falta de control interno, la poca supervisión y monitoreo que realizan las Instituciones encargadas como la UGEL, DRE, MED entre otras, no permiten realizar a los directores una buena gestión, sin embargo el problema más grande por la que atraviesa la gestión de la educación es la burocratización y la corrupción en el tramite documentario como en la asignación del personal. Desde este punto de vista, cabe mencionar que la gestión que realizan los directores es deficiente; sin embargo no es sólo responsabilidad de los directores sino del Sistema Educativo Peruano. 

La crisis en la que se encuentra el sistema educativo Nacional propicia que los docentes no encuentren las herramientas necesarias para realizar un trabajo óptimo con los niños además de sentirse insatisfechos laboralmente hablando por factores como: el decaer de las remuneraciones salariales que contribuyen a establecer un progreso deterioro de las condiciones de trabajo del docente, el aumento de las exigencias del profesor ahora su tarea no se reduce sólo al ámbito cognoscitivo sino también como facilitador del aprendizaje, cuidado del equilibrio psicológico y afectivo de los alumnos, integración social, falta de apoyo de la sociedad a la educación, desvalorización social de la imagen del docente, escasez de los recursos materiales y deficientes condiciones de trabajo, cambios en las relaciones profesor – alumno ahora se permite al alumno impunidad en agresiones verbales, físicas y psicológicas al profesor, a todo esto súmale un par de niños inclusivos, entre otros. 

El Estado Peruano, a través de su órgano máximo, es decir el Ministerio de Educación, buscó alternativas de solución como por ejemplo la capacitación de hace algunos años como PLANGED dirigido a los docente directores para optimizar la gestión que realizaban en las Instituciones a su cargo, sin embargo podría considerarse como un fracaso, otras políticas educativas trataron de dar solución a este problema pero no vemos luces de una solución próxima y menos, inmediata. 

De acuerdo al análisis realizado podríamos decir que nuestros docentes están más cerca de la insatisfacción que de la satisfacción laboral, por lo que la realización de la presente investigación pretende dar mayores luces sobre el desenvolvimiento de este problema en las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado. 

1. 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA De acuerdo a las consideraciones expuestas podríamos plantear nuestro problema de investigación de la siguiente manera: 

1. PROBLEMA GENERAL. 

¿Qué relación existe entre la gestión educativa de los directores y la satisfacción laboral de los docentes de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado? 

1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS. 

P1. ¿Cuáles son las características que presenta la gestión educativa que realizan los directores de las Instituciones educativas del distrito de Lima Cercado? 

P2. ¿Cuáles son los niveles de gestión de los directores de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado? 

P3. ¿Cuál es la relación existente entre los diversos factores de la gestión del director con los diversos factores de la satisfacción laboral en las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado? 

P4. ¿Qué diferencias existen entre los docentes varones y mujeres de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director? 

P5. ¿Qué diferencias existen entre los docentes varones y mujeres de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral? 

P6. ¿Qué diferencias existen entre los docentes de los niveles de inicial, primaria y secundaria de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director? 

P7. ¿Qué diferencias existen entre los docentes de los niveles de inicial, primaria y secundaria de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral? 

P8. ¿Qué diferencias existen entre los docentes de las diversas Instituciones Educativas Nacionales del Distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director? 

P9. ¿Qué diferencias existen entre los docentes de las diversas Instituciones Educativas Nacionales del Distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral? 

1.3. OBJETIVOS. 

1.3.1. OBJETIVO GENERAL. 

Establecer la relación que existe entre la gestión educativa de los directores y la satisfacción laboral de los docentes de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado. 

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 

O1. Describir las características que presenta la gestión educativa que realizan los directores de las Instituciones educativas del distrito de Lima Cercado. 

O2. Analizar los niveles de gestión de los directores de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado. 

O3. Establecer la relación existente entre los diversos factores de la gestión del director con los diversos factores de la satisfacción laboral en las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado. 

O4. Determinar las diferencias que existen entre los docentes varones y mujeres de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director. 

O5. Determinar las diferencias que existen entre los docentes varones y mujeres de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral. 

O6. Determinar las diferencias que existen entre los docentes de los niveles de inicial, primaria y secundaria de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director. 

O7. Establecer las diferencias que existen entre los docentes de los niveles de inicial, primaria y secundaria de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral. 

O8. Establecer las diferencias que existen entre los docentes de las diversas Instituciones Educativas Nacionales del Distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director. 

O9. Establecer las diferencias que existen entre los docentes de las diversas Instituciones Educativas Nacionales del Distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral. 

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 

Es de conocimiento genérico que la Educación es la llave para el desarrollo integral de un país, sin embargo destacamos solo la importancia de la formación del profesional dejando de lado la esencia del problema que son los docentes que tiene la misión de gerenciar las Instituciones Educativas a la luz de nuevos avances científicos y tecnológicos, porque de ellos depende en gran medida el éxito o fracaso del sistema educativo nacional. La administración educativa debe esforzarse continuamente para mejorar los procesos gerenciales para así conseguir que nuestra Educación sea de Calidad y poder satisfacer las

necesidades tanto de alumnos como de los docentes como indicadores de calidad. 

La realización de la presente investigación se justifica finalmente porque pretende realizar aportes como: 

Desde la perspectiva teórica, busca contribuir ofreciendo información detallada que se sustente en el análisis de los resultados obtenidos de la investigación sobre la gestión educativa que realizan los directores de las Instituciones educativas en un intento de ampliar el panorama general sobre esta problemática. 

En el aporte práctico, pretende a partir de la constrastación de los datos recogidos de tres Instituciones Educativas de Lima Cercado, sobre la gestión educativa de los directores y la satisfacción laboral de los docentes, presentar propuestas que nos permitan intentar solucionar este problema, asimismo de mejorar el nivel de las Instituciones Educativas de acuerdo a las demandas que las sociedad exige. 

En el aporte social presentar alternativas de solución al problema en el que esta inmersa la Educación del país, concientizando a las autoridades de las Instituciones encargadas, sobre la problemática de la gestión educativa y las condiciones en que se están desenvolviendo nuestros docentes y porque nuestra educación esta en los últimos lugares a nivel mundial. Asimismo servirá de guía para los directores de las Instituciones Educativas y docentes en general sobre el manejo que debe tener la gestión de la educación. 

1. 5.- LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION. 

La problemática de gestión de las Instituciones Educativas es desde hace ya mucho tiempo sin embargo las investigaciones realizadas sobre estas variables son escasos, o en todo caso se relacionan de manera indirecta o orientadas a la gestión de otras instituciones pero no en el campo educativo, por lo que no podemos contar con fuentes de información que pueda ayudarnos en nuestra investigación. Otra limitación es la escasa información acerca de la variable satisfacción laboral en el campo educativo. 

Otra limitación importante es el aspecto económico, realizar una investigación demanda de una inversión fuerte que nos permita realizar un trabajo minucioso sobre la problemática y encontrar soluciones más eficaces. 

Otra limitación importante es el factor tiempo, puesto que el investigador se encuentra laborando y realizar una investigación demanda de un tiempo prudencial para su adecuado y óptimo desarrollo. 

Otra limitación importante es la falta de conocimiento sobre el correcto proceso de investigación, limitación que va siendo superado con el acertado asesoramiento del Profesor del curso. 

2. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN. 

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 

Según Juan Ricardo Salinas Ascencio, 2003, en su tesis “Impacto de la Satisfacción laboral en la gestión Académica y administrativa de la Universidad Nacional Enrique Guzmán y Valle”, para optar el Grado de Magíster en Administración, concluye lo siguiente: 

□ La investigación realizada en la Universidad Nacional Enrique Guzmán y Valle, ha permitido confirmar la hipótesis propuesta en el sentido de que la gestión académica y administrativa de la Universidad guarda una relación con la satisfacción de la población laboral, el análisis de los indicadores han confirmado que en el periodo investigado las metas y los objetivos no se cumplieron, entre otros, al no administrarse las políticas de motivación para optimizar el potencial de la población laboral. Esta situación es la consecuencia de la práctica de una administración de personal basada en políticas de contingencia que no permite precisar el desarrollo integral de los recursos humanos. El personal docente y administrativo sobrevive en una organización carente de visión a largo plazo y en una atmósfera de latente insatisfacción laboral. 

□ Existe una tendencia a la insatisfacción hacia las autoridades, condiciones de trabajo (en especial de los docentes) y las remuneraciones, causas que propician un clima organizacional fragmentada, polarizada y confrontado entre si. 

□ Se ha comprobado que uno de los factores que conducen a la insat5isfaccion, es la falta de la evolución del desempeño laboral en especial de los trabajadores administrativos. Esto ha propiciado que se adopten decisiones arbitrarias de desplazamiento; sin fundamento técnico, con alta carga de emotividad y subjetividad, frustrando la autorrealización del trabajador a través de ascensos y capacitaciones. 

□ Los trabajadores, docentes y administrativos, tiene dificultad para expresar con libertad sus ideas, sugerencias a sus jefes de servicios, presumimos que esta situación sea la causa de frustraciones y acumulación de sentimientos negativos contra los jefes, autoridades y la universidad. También se ha comprobado que la población convive en un clima laboral de hipocresía, poca transparencia y la falta de franqueza, con presencia relevante de “chismes” y la existencia de conflictos por reclamos de derechos. 

□ El rendimiento de los Directores, Decanos y Alta Dirección a juicio de la población laboral, es regular con tendencia al inefectividad del mismo modo, la opinión sobre el rendimiento institucional tiene la misma tendencia. 

Según Luis Alberto Luyo Medina, 2004, en sus tesis “Gestión Educativa de los Directores de los Colegios Nacionales del Distrito de Comas. UGEL Nº 04”, para optar el Grado de Magíster en la Mención de Gestión y Administración de la

Educación, utilizó un instrumento trasversal descriptivo, sobre una muestra de 106 docentes de 5 Instituciones Educativas, desde la perspectiva de los docentes en los aspectos de: liderazgo, desarrollo personal, planificación estratégica, calidad e innovación, recursos interpersonales y recursos financieros, obteniendo los siguientes resultados: □ La gestión de los Directores de las Instituciones Educativas que han servido de muestra, han sido bastante cuestionados por los Docentes. Los resultados muestran que la gran mayoría de ellos están disconformes con el trabajo que han realizado los directores. 

□ El liderazgo ha sido cuestionado y en algunos casos muy seriamente, al considerar que el director no reúne los requisitos para liderar una Institución Educativa. 

□ El desarrollo personal de los Directores ha sido también objeto de dura critica por parte de los Docentes, mayoritariamente consideran que los Directores no buscan oportunidades de perfeccionamiento profesional. 

□ La planificación estratégica que realizan los Directores simplemente no existe o es severamente cuestionada. Los Docentes consideran que los Directores no tienen condiciones personales como para desarrollar planes estratégicos conducentes al desarrollo de las Instituciones a su cargo. 

□ La calidad e innovación educativa desarrollada por los directores es deficiente de acuerdo a la opinión de los profesores, en tanto estos Directores no presentan características innovadoras o creativas para desarrollar adecuadamente su trabajo. 

□ Respecto al manejo de las relaciones interpersonales del Director, los docentes se muestran igualmente críticos en tanto consideran que ellos no muestran y tampoco incentivan el interés por el trabajo colaborativo en la Institución Educativa. 

□ El manejo de recursos financieros es cuestionado por los docentes ellos, consideran que los directores no están convenientemente capacitados como para lograr un eficiente manejo de los recursos financieros y tampoco para generar dichos recursos. 

Asimismo Severo Ernesto Centeno Vásquez, 2005, en su tesis “La gestión de los Directores y su relaciones con la calidad de la Educación que ofrecen los Centros Educativos Estatales de la UGEL Nº 06 de Lima metropolitana”, para optar el Grado de Magíster en la Mención de administración y gerencia social, utilizó un instrumento trasversal correlacional, sobre una muestra de 106 docentes y 245 alumnos de 5 Instituciones Educativas, obtenido las siguientes conclusiones: 

□ La gestión del Director se correlaciona significativamente con la Calidad de la Educación en las I.E. de la UGEL Nº 06. 

□ Los diferentes factores de la Gestión del Director se correlacionan significativamente, en tanto alcanzan los valores necesarios, considerados en las tablas estadísticas respectivas con los alcances de la calidad de la Educación. 

□ Existe una correlación significativa y positiva entre la calidad e innovación y calidad Educativa (r = 0.89. P < .01) 

□ Existe una correlación significativa y positiva entre la calidad e innovación y calidad docente (r = 0.36. P < .01) 

□ Existe una correlación significativa y negativa entre liderazgo y calidad docente (r = -0.17. P < .05) 

□ Existe una correlación significativa y negativa entre liderazgo y calidad administrativa (r = -0.18. P < .05) 

□ Existe una correlación significativa y negativa entre el desarrollo personal y la calidad docente (r = -0.20. P < .05) 

□ Existe una correlación significativa y negativa entre planificación estratégica y calidad docente (r = -0.19. P < .05) 

□ Existe una correlación significativa y negativa entre relaciones interpersonales y calidad educativa (r = -0.19. P < .05) 

□ Existe una correlación significativa y negativa entre manejo de recursos financieros y calidad educativa (r = -0.18. P < .05) □ Existe una correlación significativa y negativa entre manejote recursos financieros y calidad docente (r = -0.18. P < .05) 

□ El análisis comparativo de la Gestión del Director Según colegios, nos indican que existen diferencias significativas, en tanto alcanzan los valores necesarios considerados en las tablas estadísticas respectivas. 

□ El análisis comparativo de la calidad de la Educación según colegios, nos indica que existen diferencias significativas solo en el caso de la I.E. 1255. 

Del mismo modo, Manuelita Balta Izaguirre, 2006, en su tesis “La calidad académica y su relación con la satisfacción laboral de los Docentes del Colegio Piloto experimental Unión Latinoamericana”, para optar su grado de magíster, concluyo: 

□ Existe correlaciones significativas entre las dos variables de estudio, es decir que los docentes asocian la percepción que tiene de su calidad con la satisfacción laboral que los puede reportar el ejercicio de su actividad laboral. 

□ Un análisis mas amplio indica que la calidad ha llegado a ser una de las preocupaciones fundamentales de la Educación, ello obedece a que la satisfacción de las expectativas y las necesidades de la sociedad en relación a la Educación dependiente de la calidad del personal, sus programas y sus estudiantes, así como su entorno académico. 

□ Por otra parte cabe mencionar la importancia que tiene la satisfacción laboral porque indica la habilidad de la organización para satisfacer sus necesidades de los trabajadores y alumnos, los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con mas frecuencia. 

□ Los empleados satisfechos gozan de mayor alud y viven plenamente. 

Por otro lado, Sergio Carrasco Díaz, 2006, en su tesis “Gestión Educativa y calidad de formación profesional en la Facultad de Educación de la UNJFSC”, para optar el grado de maestría, concluye lo siguiente: 

□ Esta tesis es un estudio que consiste en el análisis de la relación de las variables Gestión Educativa y calidad de Formación Profesional, relación que se ha determinado como resultado de todas las actividades metodológicas y procedimentales que se han desplegado para su realización. 

□ Al analizar y medir la variable independiente gestión Educativa se ha determinado que es regular en todos los aspectos que comprende, es decir en la Gestión y los procesos curriculares que se desarrollan en la Facultad de Educación de la UNJFSC. 

□ La variable dependiente calidad de Formación Profesional al se analizado, ponderado y medida se ha determinado que los indicadores de calidad por áreas curriculares, apenas alcanzan el nivel regular, distando mucho de los niveles de calidad exigido por los estándares internacionales que debería ser de excelencia y con cero margen de error. Este resultado significa que la relación entre las dos variables que conforman el problema de investigación, tienen una relación directa positiva, es decir la regular gestión educativa de la Facultad de Educación genera una calidad de formación Profesional de regular calidad. Se ha aceptado la hipótesis de investigación y se ha rechazado la hipótesis nula. 

Cabe mencionar a Carlos Orlando Cáceres Ochoa, 2006, en su tesis “Características del clima Institucional y su relación con la satisfacción laboral en docentes de la I.E. Miguel de Cervantes en el Distrito de Puente Piedra”, concluye lo siguiente: 

□ Los análisis psicométricos realizados revelan que las pruebas utilizadas en la investigación, clima Institucional y Satisfacción laboral, presenta validez y confiabilidad. 

□ El análisis correlacional entre clima institucional y la satisfacción laboral

presentados en las Tablas Nº 21 indican que existen correlaciones significativas entre el total de estas variables y cada uno de los factores. 

□ El análisis correlacional entre los factores de la Satisfacción laboral y el sexo presentados en la Tabla Nº 23 indican que existen correlaciones significativas entre el sexo y supervisión (r = -0.29; p < .05) y ambiente (r = - 0.20; p < .05), producción (r = -0.16, p < .05) y el total de la satisfacción laboral (r = -0.18, p < .05). 

□ Al efectuar las comparaciones entre satisfacción laboral por sexo los resultados presentados en la tabla Nº 25 indican que solo existen diferencias estadísticas significativas en la escala de supervisión (r= 2.39, p< .05) apreciándose que los profesores varones presentan valores superiores a las de las profesoras mujeres. 

□ Respecto al análisis de varianza de la satisfacción laboral por nivel educativo presentado en la tabla Nº 27, permite apreciar que existen diferencias estadísticas significativas en supervisión (f = 3.26, p< .01) remuneración (f = 8.24, p< .01) y producción (f = 5.09; p< .01) que los profesores de nivel inicial superan a los de nivel primario y a los de nivel secundario. 

□ Respecto de las conclusiones jerárquicas de las sub. escalas de la satisfacción laboral tenemos que los profesores ponen en primer lugar a la escala de supervisión seguido de remuneración intrínseca, ambiente y finalmente producción. 

2.2. BASES TEÓRICAS. 

2.2.1. GESTIÓN EDUCATIVA. 

La búsqueda del conocimiento científico y tecnológico en la administración publica y la gestión educativa es una constante en la historia de las Instituciones políticas y sociales de los países de América Latina. Esta búsqueda se manifiesta, históricamente, tanto en los intentos de importación de modelos extranjeros como en los esfuerzos de creación de solucione nacionales 

La poderosa influencia externa en la administración publica y la gestión educativa de Latinoamérica es particularmente evidente en la tradición jurídica que caracterizó el periodo colonial y en la orientación positivista que domino el desarrollo de las ciencias sociales en la segunda mitad del siglo XIX y en la primera mitad del siglo XX. En ese contexto histórico los países de América Latina adoptaron recetas de administraciones concebidas en otros ambientes culturales y en función de intereses económicos y objetivos políticos con frecuencia distintos a los de Latinoamérica. Consecuentemente, muchas veces, los beneficios inmediatos de las tecnologías organizacionales y administrativas importadas venían acompañados de elevados costos económicos, políticos y culturales. 

Si bien la administración es una práctica milenaria, su estudio sistemático es un

fenómeno relativamente reciente. La administraron moderna tiene su origen en los países desarrolladas de Europa y Norteamérica, en donde fue concebida como una instrumento para organizar y coordinar la prestación de los servicios públicos y la creciente actividad productiva en el mundo de los negocios. Tres movimientos iniciales dieron origen a la escuela clásica de administración al principio del XX. La administración científica en los Estados Unidos, la administración general en Francia y la administraron burocrática en Alemania. Sus principios y prácticas iniciales derivaron en concepciones universales que se difundieron rápidamente por el mundo, incluyendo los Países de Latinoamérica. Muchas universidades latinoamericanas se han apropiado de esas concepciones y sus escuelas de administración y ciencias sociales han enseñado a sucesivas generaciones a lo largo del presente siglo dogmas universales de la escuela clásica de administración concebida bajo la lógica económica y tecnocrática que inspiro la consolidación de la revolución Industrial. 

Al respecto Chiavenato I. 1990, dice “… a pesar de que la administración sea una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones, de los problemas y situaciones con que se enfrentó en el correr de estas ultimas siete décadas en el mundo industrial”. 

El examen de la evolución del pensamiento administrativo, la evaluación de los resultados de recientes estudios realizados en el campo de la administración de la educación revela que, en este siglo, la teoría administrativa enfrenta difíciles desafíos conceptuales y prácticos en el mundo, América Latina ni es una excepción. Esta constatación sugiere la imperiosa necesidad de realizar nuevos esfuerzos de construcción y reconstrucción del conocimiento científico y tecnológico en el campo de la gestión educativa. esos esfuerzos reconstruccionistas también se imponen como consecuencia de la corriente de expansión y complejidad de los sistemas educativos y como resultado de la propia conciencia social sobre la naturaleza de la educación en la sociedad moderna. 

A partir de esta perspectiva histórica de la teoría administrativa y de su presencia en la educación latinoamericana, es posible delinear cuatro construcciones distintas de gestión educativa: administrativa eficiente, administrativa eficaz, administrativa efectiva y administrativa relevante. Las cuatro construcciones son definidas y delimitadas en función de los cuatro criterios adoptados históricamente para evaluar y orientar el desempeño administrativo: eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia. Uno de los caminos para delinear los contornos teóricos de cada una de las cuatro construcciones es definir la naturaleza de los respectivos criterios de desempeño administrativo que determinan su existencia. 

A. LA ADMINISTRACIÓN EFICIENTE. La administración eficiente es una derivación conceptual de la escuela clásica de administración y una inducción analítica de la practica de los administradores escolares y universitarios que pautan su conducta de acuerdo con los principios generales de organización y administración desarrollados a principio del siglo XX en contexto económico y

racionalidad de la consolidación de la revolución industrial, desde esta perspectiva es posible caracterizar a la organización como un sistema cerrado, mecánico y racional, en el cual la mediación administrativa se apoya, primordialmente, en el concepto de eficiencia, la eficiencia es definida como acción, fuerza, virtud de producir, es el criterio económico que revela la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energías y tiempo. La eficiencia implica comprobada capacidad basada en la productividad operativa y acentúa primordialmente la habilidad de desempeñarse bien. 

B. LA ADMINISTRACIÓN EFICAZ. La administración eficaz es una derivación conceptual de la escuela psico sociológicamente de administración y una inducción analítica de la experiencia de los administradores escolares y universitarios que adoptan los principios y practicas funcionalistas del enfoque conductista enraizado originalmente en el movimiento de las relaciones humanas. 

La eficacia se refiere al nivel de desempeño administrativo en la consecución de los objetivos institucionales. Mientras que la eficiencia se define en términos de grado de satisfacción de las motivaciones personales. En este sentido los esfuerzos cooperativos son eficaces siempre que se alcance el sentido, los esfuerzos cooperativos son eficaces siempre que se alcances los objetivos. 

La eficacia es el criterio principal de la administraron de tal forma que la eficiencia de los individuos solamente es alimentada en función del eficaz alcance de los objetivos institucionales. Por lo tanto para los adeptos de la escuela psicosociológica de administración, la eficiencia esta subsumida por la eficacia. 

La eficacia de la gestión educativa es concebida, por lo tanto como criterio de desempeño pedagógico, de naturaleza intrínseca e instrumental, medido en términos de capacidad administrativa, para alcanzar los fines y objetivos de la práctica educativa. 

C. ADMINSTRACIÓN EFECTIVA. Aplicando los conceptos de eficacia y efectividad a la administración de la educación, es posible asociar la eficacia al logro de los objetivos pedagógicos propiamente dichos, mientras la efectividad mide el nivel de consecución de objetivos sociales más amplios. El énfasis tradicional en los criterios técnicos de eficiencia y eficacia esta asociado a la pretendida neutralidad de la teoría organizacional y administrativa, incompatible con una administración regida por ello criterio de efectividad política. En realidad, el concepto de efectividad supone un compromiso real y verdadero con el logro de los objetivos sociales y el atendimiento de las demandas políticas de la comunidad. La materialización de dicho compromiso con la vida de la comunidad requiere una filosofía solidaria y una metodología participativas. Cuanto mayor sea el grado de participación solidaria de los miembros de la comunidad, directa o indirectamente comprometidos con la gestión educativa, mayor será su efectividad y mayor su capacidad política para responder concreta e inmediatamente a las necesidades y aspiraciones sociales. Con la gestión educativa, mayor será su efectividad y mayor capacidad política para responder concreta e inmediatamente

a las necesidades y aspiraciones sociales. 

D. ADMINISTRACION RELEVANTE. La administración relevante es una relevante conceptual de formulaciones interaccionistas recientes y actuales en el campo de la teoría organizacional y administrativa preocupada con las características culturales y los valores éticos que definen el desarrollo humano sostenibles y la calidad de vida en la educación y la sociedad. 

2.2.1.1. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN. 

Como afirma Robert Quinn, 1995. “Nuestros modelos y definiciones de la gestión continúan evolucionando a medida que cambien los valores de la sociedad, se modifican las perspectivas y nacen nuevos modelos de gestión, la fuerza impulsora de estos modelos no esta solamente en escritos de los académicos, y de los escritores mas conocidos, ni en los directivos que introducen una nueva práctica eficaz, ni en las fuerzas técnicas, sociales o políticas del momento. Tales modelos nacen de la interacción compleja entre todos estos factores. 

Además de los nuevos valores y otros aspectos referidos por el autor citado, también influyen en la generación de nuevos modelos de gestión, la concepción filosófica y las tendencias contextuales del pensamiento científico del hombre en un momento dado. 

A continuación vamos a analizar los cuatro modelos de gestión conocidos durante el siglo XX, los cuales están registrado por la historia de la humanidad. 

A. PERÍODO 1900 – 1925. MODELOS DEL OBJETIVO RACIONAL Y DE LOS PROPÓSITOS INTERNOS. 

Estados dos décadas y media del reciente siglo pasado, se caracterizó por un manifiesto crecimiento productivo en las empresas capitalistas, teniendo como aditivos la abundancia de recursos, la mano de obra y la práctica de la política económica. Por éstos tiempos, en que se empieza a explotar el petróleo y a desarrollas sus aplicaciones en el campo industrial, se hace presente, el genio creador y el entusiasmo científico de economistas como Russell Crowel, Henry Ford y Frederick Taylor. 

El aporte invalorable de estos personajes, tanto en la economía como en la industria, es que preparan las condiciones para los perfiles, de los modelos de gestión: el modelo del objetivo racional y el modelo del proceso interno. 

A.1. EL MODELO DEL OBJETIVO RACIONAL. 

Este modelo se caracteriza por tener como criterio de medición de calidad de gestión de las empresas a la productividad y los beneficios. 

El fundamento de este modo de enfocar la gestión es la teoría de medios, fines

básicos, según la cual una buena dirección conduce a óptimos resultados con alto nivel de producción. 

La atención principal del gerente se dirige enfáticamente a los procesos de determinación de metas, el análisis racional y la acción. 

A.2. MODELO DE PROCESOS INTERNOS. 

Si bien, este modelo aparece en la historia social y económica del mundo, en la segunda década del siglo XX, es con los trabajos de Max Weber y Henry Farol, que se consolidaron y se difundieron estas ideas, hacia las siguientes décadas. Los criterios de evaluación de la calidad de la gestión son la estabilidad y la continuidad. 

Este modelo también se basa en la teoría de los modelos, fines pero con la interpretación de que la rutina genera estabilidad. 

Los proceso que considera muy importantes son la definición de responsabilidades, la medida la documentación y el mantenimiento de registros, Al respecto Quinn, R. 1995, dice “el cima organizativo es jerárquico, y todas las decisiones están matizadas las normas estructuras y tradiciones existente. Si desciende el nivel de eficiencia de un empleado, se aumente el control, mediante la aplicación de diversas políticas y procedimientos. En este modelo, el valor ultimo es el flujo del trabajo y la tarea del mando es actuar como monitor y coordinador estructurado. 

B. PERIODO 1926 - 1950: EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS. 

Dos grandes acontecimientos marcaron la vida social, económica y política de este periodo: 

● La caída de la bolsa de valores en 1928 y ● La segunda Guerra Mundial 

Estos hechos reorientación las proyecciones futuras, la economía alternativamente floreció, decayó y se recuperó. El desarrollo científico, se hizo presente en diversas ramas de la producción y la economía. El modelo del objeto v racional continuó y se afianzó más en el proceso interno gracias a los trabajos de Farol y Weber. Muy pronto, cambios sociales y económicos exigieron nuevos modelos de gestión. 

El crecimiento y consolidación de los movimientos sindicales acarreo una serie de cambios dentro de la sociedad y exigió mejores tratos para le trabajador, tanto en la economía, salario; como en las condiciones de trabajo, seguridad, higiene, etc.: la industria manufactura, orienta sus objetivos ala producción de bienes de consumo. 

La producción en serie de bienes electrodomésticos, fue una característica de la economía, al final de este periodo. 

En la vida de los obreros se observaba no solo una preocupación por sobrevivir sino también por la diversión, ya no se realiza horas extras y la sumisión al patrón o empresario era menos. Estas circunstancias convertían a los modelos del objetivo racional y del proceso interno en obsoletos. Es estas consideraciones surge el modelo de las relaciones humanas al finalizar la primera mirad del siglo XX, que se caracteriza por promover la práctica de valores socio ético como: compromiso, unión y moral. 

C. PERIODO 1951 – 1975: EL MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS. Los presupuestos históricos de este modelo, podemos resumirlos en los siguientes hechos: liderazgo manifiesto de Estados Unidos en el sistema capitalista, lucha de Estados Unidos por mantener el liderazgo, el embargo del petróleo, tendencia a la inflación y la depresión. 

Endeudamiento del gobierno norteamericano., afianzamiento de la industria japonesa en el mercado internacional. La industria automovilística fue perdiendo paso frente a la industria automovilística japonesa, transito de una economía de productos a una economía de servicios. 

El desarrollo científico de trasformaciones y recontextualización de modelos de gestión “los valores sociales también cambiaron drásticamente. Los años cincuenta fueron años de valores convencionales. Motivados por la guerra de Vietnam, los sesenta fueron años de civismo y conmociones, se cuestionaba toda autoridad o institución. Al llegar a los años setenta, resulto evidente la necesidad de un cambio social, comenzó a aflorar una orientación más individualizada y conservadora. 

En estas condiciones sociales, políticas y culturales surge el modelo de sistema abierto. El reto es enfrentarse a un contexto económico ambiguo y competitivo, los criterios para medir la calidad de la gestión son: la capacidad de adaptación y el apoyo externo. 

Tiene como sustento teórico, el enunciado medio fines bajo la interpretación de que la adaptación e innovación continua, lleva a la adquisición y mantenimiento de los recursos externos. Considera como procesos centrales más importantes: la adaptación política, la solución creativa de problemas, la innovación y la gestión del cambio. 

D. PERIODO: 1976 - A LA ACTUALIDAD: EL MODELO DE LA HIPÓTESIS. Por estos años las corporaciones norteamericanas empiezan a presentar problemas críticos respecto a la calidad, la innovación y la productividad, que cada vez era menos, la industria japonesa se sobrepuso sobre la Estadounidense, la política económica de Reagan y los postulados seudo éticos conservadores terminaron por neutralizar las proyecciones de la Gran Sociedad. 

La industria capitalista de entonces aperturaza un mayor acceso al trabajo calificado y menos empleo del trabajo físico. 

Los sindicatos tuvieron serios contratiempo a medida que las organizaciones lucharon por reducir personal y aumentar al mismo tiempo la calidad, la seguridad en el trabajo se convitito en tema reincidente en los nuevos temas, tales como la absorciones y reducciones de planilla. Un mando medio tenía que esforzarse para hacer el trabajo que antes hacían dos o tres. 

Los cambios que experimentaba la sociedad era vertiginoso, las corporaciones necesitaban conocer nuevas estrategias para afrontar los problemas diversos que ocasionada un mundo tan inestable y fluctuante, la palabra de moda según el autor citado en el párrafo anterior eran: excelencia, calidad, orientación al cliente, urgencia, mejora permanente, cultura y liderazgo transformacional e integral. 

De los modelos analizados, podemos deducir que estos existen y coexisten convergiendo las exigencias del mercado cada vez mas cambiante que afronta al mundo empresarial capitalista. 

2.2.1.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA. 

La gestión educativa es considerado actualmente un aspecto fundamental de la Educación juega un rol importante en la conducción y realización de las actividades, que van a conducir al logro de las metas y objetivos previstos en el sistema educativo. 

En tal sentido, la gestión educativa puede entenderse como el sistema de actividades estratégicas y planificadas que se realizan guiadas por procedimientos y técnicas adecuadas para lograr determinados fines o metas. Estos fines, metas o propósitos, pueden ser guiadas por personas, instituciones o empresas, tanto publicas como privadas. 

Las actividades estratégicas, mencionadas en el acápite anterior y que se traducen en la forma de conducir las empresas y organizaciones, varia en atención a diversos factores, como son tiempo, espacio, contexto, concepción del mundo, de la vida y del hombre y de ello fluye precisamente los modelos de gestión que conocemos hasta la actualidad. 

“…La gestión educativa es un proceso de toma y ejecución de decisiones relacionadas a la adecuada combinación de los elementos humanos, materiales, económicos y técnico-pedagógicos o académicos, requeridos para la efectiva organización y funcionamiento de un sistema educativo…” Alvarado O. 2002. 

2.2.1.3. FUNCIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. Las funciones realiza funciones complejas y diversas en la medida de la complejidad del sistema educativo que administra, entre ellas tenemos: 

● Diseño, desarrollo, evaluación del sistema educativo, estudios de base para la definición de objetivos y políticas, formulación de la normatividad académica y administrativa. ● Elaboración y aprobación de planes y programas en base a los objetivos y políticas. ● Determinación y distribución de los recursos financieros. ● Administración integral: formación, desarrollo y bienestar, del magisterio. ● Formulación y adopción de decisiones estrategias de trascendencia nacional ● Control del cumplimiento de las políticas y por tanto de los planes, programas, decisiones y objetivos nacionales. ● Regulación y supervisión de los sistemas escolares y privados. 

Por su parte, a la administración escolar le corresponde básicamente: 

● Adecuar y desarrollar los planes y programas formulados en los niveles superiores. ● Relacionar la institución educativa con los padres de familia y con la comunidad del entorno. ● Acciones de orientación en su doble dimensión de orientación vocacional y de desarrollo personal ● Aplicar un sistema de evaluación que comprende a los alumnos, docentes y a la institución en su conjunto. ● Servicio de apoyo y bienestar estudiantil ● Conservación, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local, equipos y material educativo. ● Actividades extraescolares de diversa índole. ● Generación de recursos económicos adicionales al presupuesto asignado, etc. 

El cumplimiento de estas funciones, en ambos niveles, se efectúa mediante las funciones administrativas o gerenciales consistentes en: planificar, organizar dirigir, controlar. 

2.2.1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. 

La naturaleza, diversidad, complejidad y trascendencia de las actividades en torno a la educación permite aseverar que su administración debe caracterizarse por ser: 

● Un proceso dinamizador. La gestión educativa como conjunto de procedimientos y técnicas, hace posible no solamente la conducción de las empresas e instituciones educativas, sino que también les proporciona, los mecanismos adecuados para su constante cambio e innovación. 

● Un proceso sistemático. Los procedimientos, técnicas, instrumentos y estrategias de gestión educativa,

constituyen en un conjunto de elementos que están conexiones entre si, e interactúan para lograr los propósitos y fines de las instituciones educativas. 

● Un proceso flexible. Como sistema de estrategias, métodos y técnicas, posee un alto grado de flexibilidad, en tanto debe adaptarse a las diversas características sociales y culturales que rodea a la Institución educativa. 

● Un proceso planificado. En cuanto que el desarrollo armónico y sostenido de la educación requiere de panes de variados horizontes temporales y espaciales. 

● Un proceso controlado. Es controlado con el fin de medir y garantizar el cumplimiento de las actividades académicas y administrativas. 

● Un proceso desconcertado. Simplemente para hacer factible la atención del servicio educativo en los lugares mas recónditos del país. 

● Un proceso coordinado. En razón de que la horizontalidad de la función educativa requiere una concordancia y armonización de todos los sectores y entidades que desarrollan este servicio. 

● Un proceso interdisciplinario. Por cuanto la educación, al haber dejado de ser actividad de una sola profesión, requiere del esfuerzo de diversos especialistas. 

● Un proceso dinámico. De manera que la toma y ejecución de decisiones sea mas rápida, flexible y eficaz posible. 

● Un proceso innovador. Para introducir nuevos métodos y procedimientos pedagógicos o administrativos, así como para posibilitar o apoyar los cambios estructurales. 

● Un proceso participativo. Para lograr aportes de docente, alumnos y padres de familia, inclusive de otros grupos sociales de la comunidad. 

● Se sustenta mas en a coordinación que en la imposición. La coordinación es una herramienta clave en la conducción y dirección de las Instituciones Educativas, por tanto, una buena gestión basada en esta estrategia tendrá definitivamente mayor éxito que aquellas que toman la imposición y la arbitrariedad como práctica permanente. 

2.2.1.5. LOS ÁMBITOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. 

Es indudable que constituye una actividad básica del Ministerio de Educación y en menor proporción de otros sectores. Si embargo cobra su real dimensión donde la educación se ejerce, esto es la entidad educativa. Con fines didácticos podemos establecer tres dimensiones para categorizar los alcances de esta disciplina, la administración o gestión educativa, como se indican: 

● Ámbito sectorial : Departamentos de capacitación – cooperación – promotores; Instituciones Educativas; centros académicos – centros educativos; Facultades – oficinas- departamentos y Instituciones educativas en general. 

● Ámbito espacial : Nacional, Regional, Departamental, Municipal y Instituciones Educativas. 

● Ámbito funcional : Investigación, Gerencia, Consultaría, Docencia. 

Podríamos inferir que cualesquiera que fuesen los ámbitos de acción de la gestión educativa el que tiene un incuestionable predominio es el de la dirección o conducción de entidades educativas, tanto a nivel general como en alguna de las unidades operativas especializadas en materia de administración curricular de personal planificación, supervisión, control, etc. 

2.2.1.6. LIMITACIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. 

El desenvolvimiento de la gestión educativa en nuestro parís, como posiblemente en otros países latinoamericanos, se ve limitado por una serie de problemas de orden económico, político, estructural, etc. 

● De orden económico. Los presupuestos siempre resultan insuficientes agravándose con el uso inadecuado de los escasos recursos. Es también evidente el desajuste entre el plan y el presupuesto, lo que no garantiza un desarrollo armónico del sistema educativo. Una estrategia que podría posibilitar un mejor servicio educativo seria la real autonomía económica de que podrían disfrutar las Instituciones estatales, lo cual permitiría gestionar mejor y generar más recursos financieros. 

● De orden político. La excesiva influencia del partido gobernante, tanto para nombramientos, creación de Instituciones Educativas y otras acciones administrativas. De otro lado, la falta de claridad en la fijación de políticas educativas o de continuidad en el desarrollo de éstas, aun dentro de un mismo gobierno, dificultan enormemente la gestión institucional. 

● De orden legal. La abundancia de normas muchas obsoletas o anacrónicas y aun contradictorias, en otros casos mal formuladas o mal interpretadas, que conducen a notorios

errores en la administración. 

● De orden estructural. Excesiva centralización de responsabilidades en las dependencias del Ministerio de Educación, sobre todo a nivel de alta dirección. La falta de coordinación entre dependencias del propio Ministerio y de este con otros Ministerios. Estructuras organizativas poco funcionales, con procedimientos onerosos, obsoletos y rutinarios con énfasis patológico en el “papeleo” que aun no se puede desterrar. 

● De orden personal. La deficiente formación del personal; carencia de personal calificado agravada por los despidos masivos; la falta de conciencia que la administración de la educación es una actividad especializada, que genera una mentalidad burocráticas en algunos sectores; nombramientos por consideraciones no profesionales y la falta de estímulos para el desarrollo de los profesionales al servicio de la educación, serán trabas que deben ser superadas si se quiere “modernizar” el sistema educativo. 

2.2.1.7. ENFOQUE Y DESARROLLO DEL GESTIÓN EDUCATIVA. 

A. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. 

Para comprender mejor los diferentes enfoques de la gestión educativa, es necesario explicar puntualmente, que es sistema y cuales son sus componentes. 

En términos generales, el sistema pude definirse como el conjunto global y unitario de elementos que interactúan dinámicamente para lograr determinados propósitos. Por ejemplo en un Ministerio hay personas, profesionales, técnicos y auxiliares, que interactúan, infraestructura y equipos tecnológicos materiales, etc. Que en conjunto permiten alcanzar objetivos y propósitos previamente definidos. 

Respecto a lo mencionado Alvarado, O, 1998. “El enfoque de sistemas como categoría analítica, permite por un lado la representación mental de una sistema mediante el uso de modelos para efecto de análisis del todo o de las partes en interacción con el análisis de sistemas, identificando problemas y posibles soluciones, a efectos de lograr el mantenimiento, la regulación o el desarrollo del propio sistema. Por otro lado en alguna circunstancia permite concebir nuevos modelos de sistemas que aun no existen, es decir, invenciones”. 

Las instituciones educativas, pertenecen a la clase de sistema denominada microsistema, siendo estos los que poseen poca complejidad en la organización de sus componentes. 

Para sustentar teóricamente el enfoque sistémico de la Gestión educativa, vamos a citara a Chadwick C, 1978. Según este autor, respecto a los elementos del Sistema Educativo nos dice que son los siguientes: 

● Estructura: En el ordenamiento físico o conceptual que conforma el sistema. 

● Entradas: Son elementos que ingresan al sistema, procedentes del ambiente, muchos de ellos se consumen en el proceso o se incorpora al producto, por lo que se le llama también insumos. 

● Procesos: Es el conjunto de acciones que trasforman los insumos y dan como resultado los productos. Estos procesos pueden ser mentales, como pensar, planear, aprender, mecánicos como: operar una maquina y mental mecánico como probar, escribir, etc. 

● Salidas: Son el resultado del procesamiento o transformación de las entras, las salidas del sistema, al igual que las entradas, pueden adoptar la forma material (personas o cosas), energía o información. 

e. Retroalimentación: Es la función de control y regulación del sistema mediante el retorno de información, que permite mantener en mente o modificar o cambiar las operaciones con el fin de lograr productos compatibles con los patrones de referencia preestablecidas. 

f. Ambiente: Todo sistema se desenvuelve en un ambiente constituido por objetos y fenómenos ajenos a el, con los que esta en permanente interacción, modificándolos o siendo modificado por ellos. 

Según el enfoque de sistemas la educación, es una sistema, que tiene todos los elementos que Chadwick describe, es decir, tiene una estructura, una entrada, un proceso, una salida, una retroalimentación y un ambiente o contexto social donde se desarrolla. 

La estructura del Sistema Educativo Peruano estaría formada por todos los componentes tanto físico como abstractos, como niveles, modalidades, programas curriculares, especificaciones de edades, perfiles, etc. Que tiene estrecha relación con los fines y objetivos nacionales. 

En al entrada que comprende los insumos se considera a los docentes, la infraestructura, los alumnos, el currículo, las políticas, el perfil real, los contenidos, etc. Cada uno de estos insumos, interactúan entre ellos para lograr los objetivos educacionales. 

Los procesos educativos dentro del enfoque de sistemas serian los procesos académicos o pedagógicos, tales como el proceso de planificación, el de implementación, el de organización, el de ejecución y el de evaluación. Y los procesos de gestión administrativos serian el proceso de planificación, dirección, ejecución y control. 

Las salidas del sistema educativo están conformadas por los egresados con un perfil académico, como resultado de los procesos empleados, los insumos

necesarios y requeridos. 

En el plano educativo, a las acciones que se realizan después de la evaluación de los insumos, procesos y del producto en si, y que tiene como propósito reajustar el perfil del egresado de una determinado nivel o grado, se denomina retroalimentación y consiste en volver a desarrollar el proceso, mediante acciones estratégicas más precias, puntuales y pertinentes. 

En ambiente seria el contexto social de donde provienen los insumos y el destino de los productos, sin duda, este ejerce fuerte influencia en cada uno de los componentes del sistema educativo. 

A.1. ANÁLISIS CRÍTICO DEL ENFOQUE SISTÉMICO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. 

Como todo enfoque, el sistémico tiene sus ventajas y desventajas, veamos que aspectos son materia de críticas permanente. 

Con relación a la formación del hombre, posee una tendencia a la mecanización y al desarrollo del potencial crítico, la creatividad y la capacidad de gestión. 

Las exigencias sociales, así como el desarrollo de la ciencia y tecnología en el junto son dinámicos más por el contrario los sistémicos tienden a ser estáticos, por ello, no existe consonancia entre ambos factores. 

El alumno como ser humano con voluntad y capacidad de raciocinio, no debe ser considerado como un instrumento ni como un producto. 

B. EN ENFOQUE GERENCIAL DE LA GESTION EDUCATIVA. 

Este enfoque se caracteriza por considerar en el desarrollo de los procesos educativo a los procesos de gestion, tales como planificación, organización, dirección y control. El desarrollo adecuado de cada uno de estos procesos tiene como propósito lograr los objetivos educacionales previstos. 

B.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN. En el proceso de planificación, entendido este como el conjunto de actividades coordinadas guiadas por estrategias dinámicas y asistidas por recursos para lograr propósitos educativos se toma en cuenta: los métodos a emplearse, los principios rectores, los tipos de planes que se emplearan, los niveles en que actuaran así como las bondades de la planificación estratégica y la necesaria evaluación de la planificación. 

Al respecto Alvarado O. 1998. Dice “La planificación es el ordenamiento racional y sistemático de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales”. 

En la panificación los elementos más importantes que siempre se toman en cuenta son actividades, recursos y estratégicas, todos ellos orientados a lograr fines educacionales. 

Para referirnos ha los métodos que se emplean en la planificación educativa según este enfoque a citar a Puelles M y otros, 1996, quienes dicen que los más utilizados son: 

● El método de las previsiones de manos de obra (Recursos humanos). Según este método la educación se orienta la preparación de la mano de obra necesaria para el proceso productivo, mediante la planificación se busca satisfacer los requerimientos de las demandas sociales y las necesidades ocupacionales futuras. 

● El método de la demanda social. (Método cultural). Trata de procesar la demanda futura de educación de la sociedad, propiciando la igualdad de oportunidades educacionales. 

● El método de la relación educación – rendimiento, Tiene en cuenta el numero de personas instruida y el número de alumnos que terminan los estudios en los diversos grados, relacionados directamente con la producción nacional de bienes y servicios (enfoque eficienticista). 

● El método de las cantidades globales. Establece una correlación entre las necesidades de enseñanza individual y social, con criterios extraídos de enfoques empíricos sobre la situación de la educación en otros países (educación comparada). 

Los principios de la planificación son: 

● Racionalidad.- El proceso de planificación se realiza mediante el pensamiento lógico gradual y coherente y ello se expresa en la secuencia y coherencia de cada una de sus etapas y las actividades que en ella se realizan. 

● Previsión.- El plan educativo en sus diversos niveles supone prever o considerar con anticipación lo que se va hacer y aquello que se va a lograr en el futuro. 

● Integral.- Esta característica supone que el plan debe considerar todo las áreas del programa y prever las actividades a realizar. 

● Unidad.- Significa que el plan elaborado debe constituir un cuerpo de actividades y previsiones único de tal manera que no existen planes paralelos. 

● Factibilidad.- El plan debe ser posible de ejecutar y no contener actividades o pretensiones imposibles de lograr. 

● Flexibilidad.- La ejecución del plan debe ir adaptándose a las condiciones y

circunstancia reales del entorno socio cultural del lugar donde se realiza. 

● Objetividad.-. El plan debe ser elaborado con propósitos reales y de acuerdo a las necesidades y objetivos de la población y comunidad educativa. 

● Secuencialidad.- Cada uno de las etapas del plan deben cumplirse en orden, es decir, una tras otras, de tal manera que las metas cumplidas en unas favorece el logro en las otras. 

En la planificación educativa según este enfoque los principios rectores constituyen los criterios y pilares fundamentales que guían la previsión y desarrollo de todo el trabajo de las instituciones educativas, que tiene como orientación y propósito lograr las metas y fines trazados en el pan de Desarrollo Educativa Institucional, en relación directa con los grandes objetivos nacionales y las aspiraciones sociales y económicas de las población. 

En el enfoque gerencial de la educación como ampliación de los principios y postulados de la panificación y postulados de la planificación estratégica (en las Instituciones Educativas se trabajan con el PCI (Proyecto curricular de la Institución) y el PEI (Proyecto Educativo Institucional) 

El PCI, (Proyecto curricular de la Institución), es entendido como un instrumento dinámico y articulado de todas las actividades educativas que realizan docentes y alumnos para logara sus objetivos de aprendizaje y de desarrollo escolar y que a su vez sirve de guía o patrón de referencias para las decisiones didácticas especificas. 

Según el Ministerio de Educación, el PCI “es un instrumento de planificación y gestión pedagógica que concreta las intenciones educativas Institucionales que permite dar la direccionalidad a los docentes en práctica didáctica. Sus componentes son: la caracterización de la realidad educativa, los objetivos curriculares las competencias, el plan de estudios, los diseños curriculares diversificados y los lineamientos referidos a las estrategias metodológicas y la evaluación. 

Otra herramienta tecnológica valiosa que se emplea en le enfoque gerencial es el PEI (Proyecto Educativo Institucional), es un documento orientador producto de un proceso de reflexión colectiva que postula básicamente el perfil de las Instituciones en términos de una patrón axiológico de los perfiles (alumnos y docente) y enfoques pedagógicos pertinentes, así como los objetivos estratégicos de desarrollo Institucional a mediano y largo plazo 

B.2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN. 

Otro de los componentes claves que forman parte estratégica del enfoque gerencial de la gestión educativa es la organización. 

La organización como proceso que sigue a la planificación tiene como propósito, distribuir y dosificar racialmente las actividades que se vana realizar y asimismo designar responsabilidades y asignar los recursos de manera eficiente para lograr las metas lo más acertadamente posible. 

Quinn R. 1995, dice que “… la organización es el proceso de dividir el trabajo en componente manejables y de asignar las actividades para logara con la mayor eficiencia posible los resultados deseados. En otras palabras, si la planificación ofrece las herramientas para decidir a donde se desea ir y cual es la mejor forma de llegar ahí, la organización le ofrece las herramientas para realmente llegar allí”. 

Se puede concluir que la organización permite de manera metódica y eficiente alcanzar la meta que la institución de ha propuesto lograr. 

B.2.1. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES. 

La organización como todo proceso orientado a facilitar la realización de metas mediante distribución de recursos, tanto humanos, como logísticos, también se guía por principios rectores. 

Los principios que orientan a toda organización son: la especialización organizacional y la división del trabajo, el de jerarquía, el de autoridad, responsabilidad y obligación, el de mano de obra, de control, el de Línea y Staff. 

B.2.2. COMPONENTES ORGANIZACIONALES. 

Los componentes organizacionales que se articulan e interactúan para facilitar el logro de las metas y objetivos de la organización son: los organigramas, el Manual de organizaciones y funciones, el Manual de Procedimientos administrativos y el reglamento interno. 

● Los organigramas. Son representaciones gráficas de los elementos que componen la estructura de la organización. Pueden ser: estructural, funcional y nominal. 

- El organigrama estructural, representa a los organismos de gobierno de la institución, en forma coherente y jerarquizada, sin especificar nombres ni funciones. 

- El organigrama funcional, es la representación grafica de los órganos y unidades describiendo la función que compete a cada uno de ellos. 

- El organigrama nominal, es el que presente el nombre de los respectivos responsables de cada órgano de mando, en el organigrama, estructural. 

● El manual de organizaciones y funciones. Es el componente organizacional que tiene como propósito describir y definir con

precisión y claridad las funciones que le toca desempeñar a cada uno de los elementos de la estructura organizativa de la Institución. 

● El manual de procedimientos administrativos. Es el instrumento técnico que describe y detalla cada uno de los pasos que debe seguir la persona interesada, en el resultado de una actuación o acto administrativo. Señala además quine debe realizar los respectivos procedimientos. Se ilustra con flujogramas para una mejor orientación del personal 

● El reglamento Interno. Es un instrumento normativo, basado en normas de mayor jerarquía como son: la constitución, las leyes, los decretos, las resoluciones y sus respectivos artículos, etc. Señalan y detallan los deberes y derechos, así como las responsabilidades y atribuciones de las personas que trabajan en la Institución Educativa. 

Alvarado O, 1998. Al respecto menciona “este documento debe contener los derechos de vacaciones, licencias, remuneraciones, permisos, estímulos, ascensos, capacitación y bienestar en general, en tanto que en el rubro de obligaciones, se debe precisar además de las responsabilidades propias del cargo, acápites, referentes al registro y control de asistencias, la jornada y horario de trabajo, las tardanzas, faltas y sus respectivas justificaciones. Un aspecto relevante de este reglamento es el referido a las obligaciones y al régimen disciplinario, de donde se indican las faltas y sanciones y sus mecanismos de aplicación”.

Efectivamente el reglamento interno, constituye un instrumento guía que norma y regula las actividades de los miembros de una Institución pública y privada, teniendo como fin que las meras y objetivos se logren dentro del respeto de las normas y leyes vigentes. 

B.3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN. 

La dirección dentro del enfoque gerencial supone la conducción de la organización, basados en un conjunto de decisiones acertadas para promover la participación de todos los administrativos en la marcha exitosa de la empresa o institución. 

Es necesario distinguir nítidamente la autoridad del director debe tener como sustento la capacidad de liderazgo, de tal manera que los administrados cumplan sus deberes funcionales entusiastamente. 

En la dirección de las organizaciones o instituciones, es necesario emplear una serie de técnicas y estrategias pertinentes a cada contexto social imperante, y resto conllevara si duda a optimizar los esfuerzos y el logro de las metas previstas. 

Respecto a la dirección Alvarado O, 2000, nos dice “es la tarea mediante la cual el

administrador se relaciona con sus subalternos para ejercer su autoridad sobre ellas a través de una serie de herramientas o técnicas que son inherentes a quine obtenga un cargo gerencia o directivo” 

B.3.1. CUALIDADES QUE DEBE TENER UN BUEN DIRECTOR. 

Las cualidades que debe tener todo directos para que ejerza con eficiencia y eficacia su labro como tal, son las siguientes: 

● Capacidad de liderazgo. Ser capaz de convencer e inducir a los administrados a una lealtad y obediencia incondicional. 

● Capacidad de tomar decisiones acertadas. La decisión que toe siempre deben ser los mas adecuados y con resultados favorables a la Institución. 

● Capacidad de control total de los administradores. Supone que el director posee los conocimientos científicos para supervisar el funcionamiento de todas las áreas e instancias correspondientes. 

● Ser flexible. Debe ser permeable y comprensivo frente a las diversas vicisitudes que puedan presentarse en la administración del personal. 

● Ser crítico y emprendedor. El directo debe ser capaz de diseñar estrategias, adecuadas, para cada objetivo y meta que va cumplirse e igualmente debe emprender acciones pertinentes para la marcha de la empresa o institución. 

● Ser sincero y leal ante los administrados. Significa esto que, cuando las circunstancias así lo exijan, debe actuar con la verdad, defendiendo siempre a las personas que integran la Institución. 

● Mantener y demostrar siempre el principio de autoridad. El director de la Institución debe demostrar en todo momento que posee autoridad y que esta es necesaria para la buena marcha de la Institución. 

● Capacidad de perfeccionamiento y renovación frente a los cambios. El director es la persona que siempre esta en constante cambio y renovación de sus conocimientos para aplicarlos en beneficio de la Institución. 

B.4. EL PROCESO DE CONTROL. 

El control en la gestión educativa según el enfoque gerencial de la educación que consiste en evaluar, medir y ponderar los resultados de lo ejecutado, con lo previsto en el plan o programa de desarrollo de la Institución Educativa, pudiendo

ejercer dicho control durante todo el proceso y al final del mismo. 

El propósito fundamental del proceso de control es lógicamente, verificar para corregir, es decir, retroalimentar el proceso. 

B.4.1. ELEMENTOS DEL PROCESO DE CONTROL. 

El proceso de control presenta los siguientes elementos: 

● El patrón de ponderación. Constituido por los planes o programas, que se han ejecutado, que contiene los indicadores, características y perfiles de cómo deben realizarse las acciones, para lograr los resultados esperados en términos de objetivos, metas estándares, etc. 

● La ejecución de la medición. Se realiza para determinar los desaciertos y omisiones que han tenido en el proceso de la gestión educativa, con el propósito de corregirlos y mejorarlos. 

● Las estrategias de reajuste del proceso. Consiste en determinar y diseñar que técnicas y procedimientos se emplearan para corregir los errores y desaciertos en el proceso. 

● La retroalimentación. Es la aplicación de las técnicas y estrategias correctivas para optimizar el proceso y lograr los resultados previstos inicialmente. 

2.2.2. SATISFACCIÓN LABORAL. 

La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción es la sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos. 

La satisfacción en el trabajo, para muchos autores, es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. 

Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos están obteniendo. 

2.2.2.1. CARACTERÍSTICAS PERSONALES RELACIONADAS CON LA SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO. 

Nada de sorprendente tiene el que ciertas características personales tales como el

sexo, la edad, la inteligencia y la salud mental guarden relación con la satisfacción en el empleo. El trabajo es uno de los aspectos que componen la experiencia total de la vida. En cierto modo, nuestra actitud hacia el trabajo refleja nuestra historia personal. 

● El Sexo Según Morse, 1953, se ha reportado un nivel general más elevado de satisfacción con el empleo entre las mujeres que entre los hombres. De acuerdo a su estudio, por lo general el trabajo es un elemento menos absorbente en la vida de la mujer y, por lo tanto, tiene una importancia relativamente menor para su posición dentro de la comunidad. 

● La Inteligencia El nivel de la inteligencia que un empleado posea, en si mismo, no es un factor determinante de satisfacción o descontento en el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un empleado si tiene una importancia considerable en relación con la naturaleza del trabajo que ejecuta. Los empleados para quienes el trabajo no representa un desafío suficiente, o que desempeñan actividades que son demasiado exigentes para sus capacidades intelectuales, se sienten a menudo descontentos con su labor. 

● Adaptación personal No hay duda que los individuos bien adaptados se conforman en efecto, con frecuencia, a las presiones de la sociedad de algún grupo. Sin embargo, su conformidad debe considerarse como evidencia a favor de la adaptación personal, pero no idéntica a ella. 

La persona bien adaptada es la que, después de examinar el pro y el contra, puede considerarse en libertad de ser disidente si dicho comportamiento es el que mejor satisface a sus necesidades fundamentales y no priva a los demás de su derecho a satisfacer las suyas. 

Podría darse por sentado que un trabajador, mal adaptado en lo personal y desdichado en lo que se refiere a las circunstancias prevalecientes fuera de la planta, habrá de generalizar dicha actitud de manera que comprenda el descontento con su empresa y su trabajo; sin embargo, esa relación también puede actuar en sentido contrario. 

2.2.2.2. FACTORES DE SITUACIÓN RELACIONADOS CON LA SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO. 

Uno de los procedimientos típicos que se utilizan para esta clase de estudios requiere que los empleados estudien una lista de características de empleos y que les adjudiquen rango o clasificación de acuerdo con la importancia que tengan para ellos. Una de las conclusiones más importantes de dichos estudios es que con frecuencia ni los funcionarios ejecutivos ni los líderes gremiales comprenden bien las necesidades de los empleados. 

A. FACTORES DE SITUACIONES ESPECÍFICAS Esto se encuentra referido a las actitudes de los empleados con respecto a aspectos del ambiente del empleo y del trabajo: 

- Pago: Suele existir una tendencia de concederle demasiada importancia al pago como factor determinante de satisfacción en el empleo. La importancia que le dan los empleados suele estar relacionada con lo que pueden adquirir con lo que ganan, comparación del salario que reciben con respecto a otros que desempeñan la misma labor, etc. 

- Seguridad del Empleo: La importancia relativa de la seguridad en comparación con otros aspectos intrínsecos del empleo, tales como el pago o el reconocimiento de los méritos personales varía en función de la clasificación del empleo y del grado efectivo de seguridad que los trabajadores sienten en su empleo. 

- Participación y reconocimiento personal: La sensación de satisfacción y de orgullo personal que le produce al empleado de su capacidad de transformar la materia prima en un producto acabado, muy pocas veces se experimenta dentro de la estructura fabril actual. El empleado del presente tiene la misma necesidad que su predecesor de experimentar una sensación de realización, orgullo y valía personal. 

- Posición profesional: La mayoría de los empleados están satisfechos con sus empleos o mantienen una actitud de relativa neutralidad al respecto, el grado de satisfacción que reportan varía de acuerdo con la posición profesional del empleado. Cuanta más alta sea su posición dentro de la jerarquía profesional, tanto más probable es que informe sentirse satisfecho con su empleo. 

- Supervisión: Hace referencia a la modificación de las actitudes de los empleados mediante el desarrollo de un espíritu de cooperación entre trabajadores y supervisores. Una relación amistosa entre supervisores y subordinados parecía generalizarse en un clima favorable de trabajo. 

B. AUMENTO DE LA SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO. 

Para acrecentar la satisfacción en el empleo y facilitar la adaptación personal, se requiere que se reconozca personalmente al empleado y se le acepte como individuo con su patrón propio de necesidades, fortalezas y debilidades. 

Uno de los enfoques tradicionales, consiste en atender los descontentos de los trabajadores hasta que ellos se quejan, suponiendo que antes de eso ellos se sienten satisfechos. Este enfoque es inconveniente bajo dos aspectos. 

- En primer lugar, desde el punto de vista administrativo, es probablemente menos eficaz hacerles frente a las quejas que evitar que se presenten. 

- En segundo lugar, es posible que las quejas que se presenten a la administración no reflejen en realidad las causas reales que originan el descontento. 

C. COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN Muchas de las causas potenciales de queja se pueden evitar mediante un sistema eficaz de comunicaciones a través de toda la estructura de la compañía, en la cual se les transmitan a los empleados las razones en las cuales se fundan cambios, diseños, políticas, etc. 

Algo que va más allá de la comunicación, es la participación efectiva de los empleados en los programas de modificaciones industriales, esta comprobado que a los empleados no les basta con enterarse de una proyectada modificación y de sus razones; sino que les es más gratificante participar en la resolución de algunos de los detalles del programa, produciendo al mismo tiempo actitudes de solidaridad con el grupo y de identificación personal con el programa.´ 

2.2.2.3. TEORIAS RELACIONADAS A LA SATISFACCION LABORAL. 

A. LA TEORIA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW. 

La psicología motivacional desde una perspectiva humanista se inició con la obra del Psicólogo Norteamericano Abraham Maslow, considerado uno de los principales teóricos de este movimiento. 

La propuesta teórica de Abraham Maslow es sencilla: “las personas actúan por necesidad y esta se presenta de acuerdo con le desarrollo del individuo, además estas necesidades están relacionadas entre si. La mayoría de las explicaciones que existen actualmente sobre la motivación en el trabajo, parten del sustento que el hombre actúa por necesidad”. 

El autor establece una jerarquía de necesidades en forma piramidal cuya parte superior ocupan las necesidades del ego y de autorrealización plena del hombre y en la base estarían las necesidades básicas, relacionadas con la supervivencia.  

La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow:   

● Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en motivadoras.   

● No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirámide jerárquica de necesidades.   

● Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha, va a predominar sobre el comportamiento generando tensión. La necesidad más apremiante monopoliza

al organismo y tiende automáticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en función de su satisfacción.   

● Existe más de una motivación. Los diferentes niveles actúan conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfacción - insatisfacción de otras necesidades. Cualquier conducta motivada puede ser la vía de expresión de varias necesidades en conjunto.   Finalmente, Maslow señala que si existe algún obstáculo en la satisfacción de determinada necesidad, aparece la frustración, que constituye una amenaza psicológica para la persona que la experimenta. La frustración puede traer aparejada que la persona dirija sus esfuerzos hacia la solución del problema pero en otros casos incluye formas de conductas no constructivas, desorganización del comportamiento, agresividad, alineación y apatía.   

La utilidad práctica del enfoque de Maslow para la actividad gerencial radica en que una de las tareas más desafiantes del gerente es influir sobre el comportamiento de los que dirige, para lo cual puede partir del conocimiento de las necesidades relativamente insatisfechas y convertirlas en reales “palancas de motivación” 

Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades. 

Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias. 

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades más la de trascendencia en el vértice de la pirámide.   Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano están jerarquizadas de forma tal, que se van cubriendo desde aquellas orientadas hacia la supervivencia, hacia las que se orientan hacia el desarrollo. 

A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide, uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera creciendo como persona. 

Las necesidades que uno ha de satisfacer son según su importancia, las fisiológicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y

finalmente las de autorrealización. 

Abraham Maslow, establece las necesidades en su pirámide explicadas a continuación en un orden de supervivencia a crecimiento: 

a. NECESIDADES FISIOLÓGICAS. 

Las necesidades fisiológicas son aquellas que uno requiere cubrir para poder sobrevivir y lograr un equilibrio con su cuerpo, y funciones corporales (homeostasis corporal). 

Dentro de estas necesidades tenemos el hambre, la sed, el sueño, la actividad, el sexo entre otros. Si uno no llega a cubrir estas primeras necesidades, uno no busca subir el peldaño en la escala de la pirámide a buscar el primer nivel. 

b. NECESIDAD DE SEGURIDAD. 

Las necesidades de seguridad, son aquellas en donde uno busca su propia seguridad y protección, es decir, lograr un estado de orden, estabilidad y seguridad. 

Sin embargo, esta necesidad no se vuelve, hasta que se cubra o se satisfaga la necesidad anterior, es decir, la necesidad fisiológica. 

c. NECESIDADES SOCIALES. 

Una vez que nos sentimos seguros, la motivación de las necesidades buscan cubrir las necesidades sociales que todos tenemos. Estas necesidades sociales pueden ser de amor, pertenencia, amistad, comunicación o vivir en comunidad. 

Lo vemos siempre, cuando alguien quiere ser parte de una empresa, o de una familia. Cuando alguien busca enamorarse o tener algún amigo cerca. Los seres humanos no somos islas, sino que necesitamos de interactuar y relacionarnos con alguien en algún momento. Existe gente que se siente sola, y eso las deprime. Es porque sienten dentro de ellas que no están logrando conectar con nadie, que no tienen a alguien alrededor. Salvo casos extremos donde sí existe alguien pero ellos no lo reconocen, el encontrar a la pareja ideal, una empresa que lo acoja, o a un amigo que los comprenda se vuelve la motivación principal de uno. Esta necesidad es imperiosa en uno, hasta el momento que la consigue. Una vez conseguida, el enfoque cambia totalmente y busca satisfacer el siguiente nivel de la escala de las necesidades. 

d. NECESIDAD DE ESTIMA. 

Cuando hemos logrado encontrar a una pareja, ser parte de un grupo de amigos, o hemos entrado y pertenecemos a una empresa, es decir, que ya somos parte de algo, empieza a nacer en nosotros una nueva necesidad, la necesidad de estima. 

Ya conseguimos la pareja, ya conseguimos el trabajo que buscábamos con tanto ahínco, ahora lo que buscamos es ser reconocidos por nuestro trabajo, por nuestros logros. Queremos que ese amigo que tienes te vea como alguien en quien puede confiar, en quien puede contarle algo y ayudarlo. Quieres que te elogien si haces algo bien en el trabajo, o si te destacas en alguna actividad. No es que quieras ser el mejor en todo, quieres ser reconocido por aquello que haces. Queremos en pocas palabras, ser apreciados, valorados y reconocidos. 

Finalmente, se encuentra la necesidad de autorrealización, en la escala que propone Maslow. 

e. NECESIDAD DE AUTORREALIZACIÓN Y TRASCENDENCIA. 

Cuando ya hemos logrado ser estimados en nuestro trabajo, que nos reconocen por tal o cual cosa, empieza a surgir la necesidad de autorealizarnos. Aquí uno busca convertirse cada vez en alguien más de lo que es, y llegar a la meta de lo que cree ser capaz en el futuro. 

Una vez lograda la autorrealización de los sueños que uno tiene, empieza también a surgir la necesidad de la trascendencia. Es decir, de crear algo que perdure más allá de uno. Que sus hijos o su familia pueda ver o contemplar algo que hayas dejado, incluso una vez que la persona haya fallecido. Puede ser construir algo como una casa, un edificio, quizás escribir un libro, etc. 

Estas cinco necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, estima, y autorrealización están siempre presentes, pero la importancia que se les asigna va creciendo a medida que se van solucionando las que se encuentran en el nivel anterior. 

A partir de este modelo, uno puede comprender las necesidades de aquellos que lo rodean, y de esta manera enfocarse uno a tratar de satisfacer o complacer dichas necesidades, con el fin de cumplir las propias, o llegar a un buen acuerdo a través de la negociación. 

B. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIÓN. 

Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción derivan de dos conjuntos diferentes de factores. Este señala que los factores motivadores existen en el propio trabajo y que si bien estos factores dan satisfacción, no estimulan una mejor actuación, a menos que el trabajo se realice en adecuadas condiciones, y junto con otros factores a los que Herzberg llama “de higiene”. La inadecuada aplicación de estos factores de higiene son fuentes de insatisfacción. 

Los factores higiénicos o de insatisfacción pueden ser: 

● Factores económicos que incluyen sueldos, salarios y prestaciones. 

● Condiciones laborales que incluyen iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. 

● Seguridad que incluye privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justo, políticas, y procedimientos de la compañía. 

● Factores sociales que incluye oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y para convivir con los compañeros de trabajo. 

● Categorías que incluyen títulos de los puestos, oficinas propias y con ventanas, acceso al baño de los directivos. 

Los factores de motivación o satisfactores pueden ser: 

● La posibilidad de manifestar la personalidad y de desarrollarse plenamente. 

● Sentimiento de autorrealización que incluyen la certeza de contribuir en la realización de algo de valor. 

● Reconocimiento de una labor bien hecha que indica la confirmación que se ha realizado un trabajo importante. 

● Logro o cumplimiento es la oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. 

● Responsabilidad mayor, esta propone la consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden al individuo mayor control de el mismo. 

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo. 

C. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS (VÍCTOR VROOM) 

La teoría de las expectativas de Víctor Vroom, se ocupa de la motivación y de la gestión. La teoría de Vroom asume que el comportamiento es un resultado de opciones conscientes entre alternativas. El propósito de las opciones es maximizar placer y disminuir dolor. Junto con Edward Lawyer y Lyman Porter. Vroom sugirió que la relación entre el comportamiento de la gente en el trabajo y sus metas en el trabajo es tan simple como habían imaginado inicialmente científicos. Vroom se dio cuenta que el desempeño de un empleado esta basado en factores individuales tales como la personalidad, capacidades, conocimiento, experiencia y

habilidades. La teoría de las expectativas dice que los individuos tienen diversos grupos de metas y pueden ser motivados si tiene ciertas expectativas: 

Las expectativas de la teoría de Vroom, son: 

- Hay una correlación positiva entre los esfuerzos y el desempeño. - El desempeño favorable dará lugar a una recompensa deseable. - La recompensa satisfacerá a una necesidad importante. - El deseo de satisfacer la necesidad es bastante fuerte como para hacer el esfuerzo de merito. 

La teoría de las expectativas de Vroom, se basa en las siguientes creencias: 

- Valencia. Efiere a las orientaciones emocionales que la gente lleva, tiene con respecto a los resultados (recompensas). la profundidad del deseo de un empleado por las recompensas extrínsecas (dinero, promoción, tiempo libre, ventajas). O intrínsecas (de satisfacción). La administración debe descubrir lo que aprecian los empleados. 

- Expectativa. Los empleados tienen diversas expectativas y niveles de confianza sobre lo que son capaces de hacer. La administración debe descubrir que recursos, entrenamiento y supervisión necesitan los empleados 

- Instrumentalidad. La percepción de los empleados de que realmente van a recibir lo prometido por la gerencia. La gestión debe asegurarse de que las promesas de recompensas estén satisfechas y que los empleados estén enterados de esto. 

Según Vroom, la fórmula de la teoría de las expectativas es: 

Expectativa de la motivación = (Valencia) x instrumentalidad 

2.2.3. SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES. 

Cuando se encuesta al profesorado sobre la satisfacción que obtiene en su rol, más de dos tercios de los docentes de escuelas plantean que les gusta su profesión pero que no están conformes con las condiciones laborales que viven en sus respectivas instituciones educativas. Por ello interesan creas las mejores condiciones en pro de la calidad de vida personal y profesional que conllevaría la adaptabilidad, la motivación e implicación, y la satisfacción en los comportamientos y vivencias. 

A. MOTIVACIÓN. 

Para entender el concepto de motivación debemos considerar el hecho de que “una necesidad hacer nacer una pulsión (impulso) Que da lugar a unas actividades dirigidas hacia unos fines específicos”. 

La motivación hace referencia a las variables intermedias que activan la conducta y/o la orientan en un sentido para la consecución de un objetivo. 

La motivación tiene dos componentes: el energético y el direccional. Cuando estamos motivados, nuestro ánimo cambia también el nivel de excitación; este es el componente energético que nos mueve a tener objetivos, el móvil que nos impulsa hacia las metas concretas para cuya consecución hay que definir planes de acción, esto es el componente direccional. Diferenciamos la motivación de competencia y la motivación de logro: 

B. MOTIVACION DE COMPETENCIA. 

Comprende deseo y necesidad de manipular el medio, de utilizar las capacidades de modo efectivo; necesidad de desarrollar una competencia, de resolver situaciones, de interactuar. En relación con ella son interesantes las aportaciones de Bandura sobre la autosuficiencia, así como la importancia de la disminución de la capacidad o competencia y de la perdida de control que nos lleva a la depresión y/o a la pasividad. Las fuentes de motivación de competencias pueden ser intrínsecas y extrínsecas. La persona que actúa sobre la base de la motivación de competencia intrínseca depende de si misma en los resultados y tiene más posibilidades de controlar las situaciones que la que depende del control e incentivo externo. La motivación de competencia es un elemento clave en la satisfacción laboral de los docentes. 

C. MOTIVACION DE LOGRO. 

Implica necesidad de competencia que incluye el deseo de destacar, de alcanzar altos niveles, de hacer algo mejor que otros. Tiene por finalidad controlar, manipular y organizar los objetos, las personas y las ideas; realizar tareas difíciles; superar obstáculos; alcanzar cotas altas, y superarse y superar a los demás. Es una fuerza que organiza la percepción, la cognición, la decisión y la acción. También modifica las situaciones insatisfactorias. Es la motivación de “éxito”, de “ejecución” de “realización”. 

En relación con este último tipo de motivación, son de interés: 

● La teoría de Atkinson sobre la importancia de tener éxito y evitar el fracaso, y los cambios de actitud respecto al logro con el tiempo. 

● Las teorías de Maslow y de Herzberg sobre la jerarquización de las necesidades básicas y la autorrealización. 

2.2.3.1. PROBABLES CAUSAS DE LA INSATISFACCION LABORAL DE LOS DOCENTES. 

Las teorías explicadas en el acápite anterior hacen referencia a los niveles de

satisfacción de los docentes; sin embargo la insatisfacción laboral que presenta los docentes tiene sus posibles causas en: 

● Aumento de exigencias sobre el profesor, en el momento actual un profesor no puede afirmar que su tarea se reduce simplemente al ámbito cognoscitivo. Además de saber su materia, hoy se le pide al profesor que sea un facilitador del aprendizaje, pedagogo eficaz, organizador del trabajo del grupo, y que además de atender la enseñanza cuide su equilibrio psicológico y afectivo de sus alumnos especiales integrados en el aula mediante la inclusión educativa. Y que requieren de una atención especializada. 

● Inhibición de otros agentes se socialización. Paralelo a este proceso de exigencia de mayores responsabilidades educativas sobre el profesor, se registra en los últimos veinte años un proceso de inhibición en las responsabilidades educativas de otros agentes de socialización, fundamentalmente la familia, por la incorporación masiva de la mujer en el trabajo, la reducción en el número de sus miembros y la consiguiente reducción en el número de horas de convivencias. 

● Desarrollo de fuentes de información alternativas a la escuela. Frente a esta realidad, el profesor no puede pretender mantenerse como única fuente de transmisión de conocimientos. El alumno dispone de materiales con lo que discutir la información recibida en el escuela. 

● Ruptura del consenso social sobre la educación. La escolarización del cien por ciento de nuestra población infantil supone la incorporación a nuestras aulas de alumnos con sensibilidades culturales y lingüísticas muy diversas y con una educación familiar de base que ha fomentado valores muy distintos desde diferentes subculturas. El proceso de socialización convergentes en el que se afirmaba el carácter unificador de la actividad escolar en el terreno cultural, lingüístico y comportamental, ha sido barrido por un proceso de socialización netamente divergente que obliga una diversificación en la actuación del profesor. 

● Aumento de las contradicciones en el ejercicio de la docencia. En los últimos veinte años y en buena medida por la ruptura del consenso sobre la educación, han aumentado las contradicciones del profesor en el ejercicio de la función docente ya que no se ha logrado todavía integrar en nuestra escuela, sin mayores conflictos, las numerosas contrapuestas derivadas del difícil equilibrio que se pretende mantener entre los valores de modelos educativos diferentes. 

● Cambio de expectativas respecto al sistema educativo. El sistema educativo ha pasado de una enseñanza de elite basada en la selectividad y la competencia a una situación de enseñanza de masas, mucho mas flexible e integradora, pero incapaz de asegurar en todas las etapas del sistema un trabajo acorde con el nivel de titulación y la valoración que hace la sociedad del sistema educativo y más concretamente, la que hacen los padres de los alumnos. 

● Modificaciones del apoyo de la sociedad al sistema educativo. la escuela esta

demostrando que no produce la igualdad y la promoción social de los más desfavorables como se esperaba ni capacita para encontrar trabajo como urge actualmente ni prepara para la vida laboral y para ganar dinero intereses predominantes en prácticamente todos los sectores sociales. 

● Descensos en la valoración social del profesor. Hasta no hace mucho se estimaba en el docente su saber, su abnegación y vocación. Pero estas ideas han caído en picado en la valoración social. Su magro salario no es tanto una cuestión de cantidad cuanto de consideración social, e incluso de una agravio social comparativo… se ha producido una desvalorización de una imagen social, paralela a su desconsideración salarial… el profesor parece entre la mentalidad de mucha gente como un pobre tipo de no ha sido capaz de buscar otra ocupación mejor retribuida. Interiorizada esa mentalidad muchos profesores abandonan la docencia buscando su promoción en otro campo o en los cargos dirigentes, alejados de las aulas … algunos de los que han sido incapaces de seguir día a día los problemas cotidianos del aula se convierten en quienes dirigen, juzgan y critican a los que siguen trabajando en ellas. 

● Cambios en los contenidos curriculares. El extraordinario avance de las ciencias en los últimos veinte años y las variaciones en las demandas sociales, exigen un cambio en profundidad de muchos de los contenidos curriculares… no se trata solo, como siempre se ha dicho, de que el profesor deba poner al día las materias que explica para no reproducir unos contenidos desfasados, sino que mucho mas allá en el momento actual, el dominio de cualquier materia se hace extraordinariamente difícil hasta el punto de afectar a la seguridad del profesor es si mismo. 

● Cambios en las relaciones profesor alumnos. En los últimos veinte años también has cambiado las relaciones entre el profesor y alumnos. Hace veinte años había una situación injusta en la que el profesor tenia todo los derechos en el presente observamos otra situación, igualmente injusta, en la que el alumno puede permitirse con bastante impunidad diversa agresiones verbales, físicas y psicológicas a los profesores o a sus compañeros. 

● Fragmentación del trabajo del profesor. La actividad del profesor se ha fragmentado con tal diversificación de funciones que muchos profesores hacen mal su trabajo, no porque no sepan hacerlo mejor. Sino porque no pueden cumplir simultáneamente, las diversas tareas a las que se supone que deben atender. Además de las clases, deben empeñarse en labores de administración: reservar tiempo, programar, evaluar, reciclarse, investigar en el aula, orientar a los alumnos y atender a las visitas de sus padres: organizar niveles, quizás vigilar edificios y materiales, recreos y comedores… resulta imposible dominar los distintos roles que se le pide que asuman. La fragmentación del trabajo del profesor es uno de los elementos de los problemas de calidad de nuestro sistema de enseñanza, paradójicamente en una época dominada por la especialización. Como requisito imprescindible para la calidad del trabajo. 

2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS. 

□ GESTIÓN.- Acción y efecto de administrar o de gestionar el funcionamiento de un sistema organizacional. Dirección y administración de una organización. La limitación de los recursos frente a la magnitud de la demanda educativa ha determinado la aplicación de los principios económicos de costo / beneficio de intervención / rentabilidad. Como consecuencia de ellos. Existe una creciente preocupación por mejorar la gestión de las Instituciones docentes y del sistema educativo en general. 

□ LIDERAZGO.- Es la acción de mover a la gente en una dirección por medios no coercitivos. En la administración educativa se constituye en la función de conducir, guiar, dirigir a los colaboradores sobre la base de la fuerza de las ideas, del carácter, del talento, la voluntad y la habilidad administrativa hacia el logro de los objetivos institucionales preestablecidos. 

□ INSTITUCIÓN EDUCATIVA.- Es un centro de formación académica y personal de estudiantes en los niveles de Educación Inicial, Primaria y Secundaria. La Institución educativa están conformados por Profesionales en la Pedagogía y otras especialidades con su reglamentación y normas de funcionamiento. 

□ DIRECCIÓN.- Factor del proceso administrativo que faculta la capacidad y habilidad de ordenar y hacer cumplir las ordenes. Impulsar y coordinar a todos los actores del ámbito de la educación para lograr educación para todos durante toda la vida en todo el país, mediante la conformación de un verdadero Sistema Nacional de Educación. 

□ GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN.- La gestión es el proceso administrativo mediante el cual el directivo determina las acciones teóricas, pedagógicas y metodológicas a seguir en la conducción de una organización educativa. 

□ DOCENTE.- Profesional en la Pedagogía que enseña, orienta y conduce al estudiante para lograr un Status Social y el individuo cumpla un rol en la sociedad. 

□ GESTIÓN. Conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa. La gestión de las pequeñas firmas estuvo siempre directamente asociada a la propiedad pero, con el crecimiento de las empresas contemporáneas, ella se ha convertido en un vasto agregado de tareas que desempeña un cuerpo de empleados especializados, generalmente de alta preparación 

□ GESTIÓN EDUCATIVA. La gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración

y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático 

□ LIDERAZGO. El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. 

□ INNOVACIONES EDUCATIVAS.- la innovación significa la introducción de algo nuevo que produce mejora, el hecho de pasar de lo que se tenía antes, a un estado de mejoría, supone la presencia de un cambio. Sin embargo, no puede afirmarse que todo cambio sea una innovación, un cambio puede ocurrir incluso de manera no deliberada como consecuencia de la intervención de múltiples factores en una situación determinada. 

□ RELACIONES INTERPERSONALES. Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto básico en nuestras vidas, funcionando no sólo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en sí mismo (Monjas 1999). Por tanto, la primera conclusión a la que podemos llegar es que la promoción de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar. 

□ RECURSOS HUMANOS. Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización 

2.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN. 

2.4.1. HIPOTESIS GENERAL. Existen relaciones significativas entre la Gestión Educativa de los Directores y la Satisfacción Laboral de los docentes de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado. 

2.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS. 

H1. Existen relaciones significativas entre los diversos factores de la gestión del director con los diversos factores de la satisfacción laboral en las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado. 

H2. Existen diferencias significativas entre los docentes varones y mujeres de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director. 

H3. Existen diferencias significativas entre los docentes varones y mujeres de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral. 

H4. Existen diferencias significativas entre los docentes de los niveles de inicial, primaria y secundaria de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director. 

H5. Existen diferencias significativas entre los docentes de los niveles de inicial, primaria y secundaria de las Instituciones Educativas Nacionales del distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral. 

H6. Existen diferencias significativas entre los docentes de las diversas Instituciones Educativas Nacionales del Distrito de Lima Cercado, respecto de la gestión del director. 

H7. Existen diferencias significativas entre los docentes de las diversas Instituciones Educativas Nacionales del Distrito de Lima Cercado, respecto de su satisfacción laboral. 

2.5. VARIABLES 

2.5.1. VARIBALES DE ESTUDIO. □ V1 : Gestión de los Directores □ V2 : Satisfacción laboral de los docentes. 

2.5.2. VARIABLES CONTROLADAS. 

□ Sexo : Femenino y Masculino □ Nivel Socioeconómico : Alto, medio y bajo □ Edad : 25 años a más □ Nivel de Instrucción. 

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. 

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN. 

El presente estudio de investigación que lleva por titulo “La gestión educativa de los directores y la satisfacción laboral de los docentes de las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado”. Es de tipo No experimental, puesto que es un estudio descriptivo correlacional no se manipulan sus variables, solo se observan, describen, analizan e interpretan. Estableciendo de esta manera el nivel de correlación que existen entre las variables de estudio. 

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 

Para la selección del diseño de investigación se ha utilizado como base el libro de Hernández, Fernández y Baptista, 2004, titulado “metodología de la Investigación”, según los autores el diseño adecuado para esta investigación es de tipo descriptivo correlacional. 

Los diseños descriptivos correlaciones tienen como objetivo describir relaciones entre dos o más variables en un momento determinado. Se trata de descripciones, pero no de variables individuales sino de sus relaciones. En estos diseños lo que se mide es la relaciones entre variables en un tiempo determinado. 

Los diseños de investigación descriptiva correlacional puede graficarse de la siguiente manera: 

X: La gestión de los directores. Y: Satisfacción laboral de los docentes. 

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA. 

3.3.1. POBLACIÓN. La población estará conformada por todos los docentes que pertenecen a las Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado. 

3.3.2. MUESTRA. La muestra estará conformada por todos los docentes que pertenecen a cinco Instituciones Educativas del distrito de Lima Cercado, siendo esta una muestra no Probabilístico de tipo Intencional. 

|Nº |INSTITUCIÓN EDUCATIVA |FRECUENCIA |PORCENTAJE | |01 |Juan Pablo Vizcardo y Guzmán |67 |21.54 | |02 |Hipólito Unanue |65 |20.90 | |03 |José de Artesano |55 |17.69 | |04 |Ramón Espinoza |57 |18.33 | |05 |Mercedes Cabello |67 |21.54 | |TOTAL |311 |100% | 

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS. 

Para los fines de esta investigación es necesaria la utilización de dos instrumentos de medición, una para evaluar la gestión de los directores y otra para evaluar la satisfacción laboral de los docentes. 

Para evaluar la Gestión de los directores se usará el instrumento propuesto por Luis Medina Luyo y para evaluar la satisfacción de los docentes el instrumento propuesto por Sonia Palma Carrillo. 

INSTRUMENTO DE GESTIÓN DEL DIRECTOR FICHA TÉCNICA 

Nombre : Inventario de gestión del Director. Autor : Luis Medina Luyo Procedencia : UNMSM – UNFV Año : 2003 Administración : Individual o colectiva Duración : Sin tiempo limitado. Aproximadamente 20 minutos. Significación : Se trata de seis escalas independientes, liderazgo, desarrollo personal, planificación estratégica de la educación, calidad e innovación educativa, recursos interpersonales, recursos financieros que evalúan la gestión de los directores al frente de las Instituciones Educativas que tienen a su cargo, desde la perspectiva de los docentes. La prueba esta compuesto por un total de 42 ítems, las cuales se presentan en una escala de 1 a 5 de la siguiente manera: 

Totalmente en desacuerdo 1 En desacuerdo 2 Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 De acuerdo 4 Totalmente de acuerdo 5 

Esta prueba fue construida siguiendo todos los procedimientos técnicos para garantizar su validez y confiabilidad. En principio fue sometida al proceso de validación por criterio de jueces y finalmente se realizaron los análisis correspondientes para determinar la validez de constructo y confiabilidad respectiva. Los resultados mostraron que la prueba tiene validez y confiabilidad, por lo que puede ser utilizado en nuestra investigación. 

INSTRUMENTO DE SATISFACCION LABORAL FICHA TÉCNICA 

Nombre : Inventario de satisfacción laboral. Autora : Sonia Palma Carrillo Procedencia : URP Año : 1999 Versión : Original en Español. Edad de aplicación : 20 años en adelante. Administración : Individual y colectiva Duración : Aproximadamente 20 minutos. 

Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir los niveles de satisfacción laboral que presentan los trabajadores de Lima Metropolitana. Los análisis estadísticos demostraron que la prueba presenta validez y confiabilidad.

La Escala SL-SPC quedó como una escala aditiva de medición ordinal de 36 proposiciones asociada a siete factores que se definen como sigue: 

Factor I: Condiciones Físicas y/o Materiales (5 ítems) Los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se constituye como facilitador de la misma. 

Factor II: Beneficios Laborales y/o Remunerativos (4 ítems) El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como pago por la labor que se realiza. 

Factor III: Políticas Administrativas (5 ítems) El grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular las relaciones laborales y asociadas directamente con el trabajador. 

Factor IV: Relaciones Sociales (4 ítems) El grado de complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la organización con quien se comparte las actividades laborales cotidianas. 

Factor V: Desarrollo Personal (6 ítems) Oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades significativas a su autorrealización. 

Factor VI: Desempeño de Tareas (6 ítems) La valoración con la que asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en que labora. 

Factor VII: Relación con la Autoridad (6 ítems) La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus actividades cotidianas. 

3.4.1. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. 

Las técnicas a utilizarse en la recolección de datos son las encuestas, la observación, la hoja de registro, que se aplicarán a todos los docentes de las cinco Instituciones Educativas que conforman la muestra, para evaluar las variables de estudio. 

3.5. TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS. 

Los análisis estadísticos se realzarán con el paquete estadísticos computacional SPSS (Stadistical Package for Social Sciencies). 

Los estadísticos que probablemente se emplearan tendiendo en cuenta las características de la muestra y el nivel de las variables serán los siguientes: 

● MEDIA ARITMÉTICA. Es una medida de tendencia central que permite determinar el promedio de los puntajes obtenidos. Es el resultado de la suma de las calificaciones, divididas

entre el número de personas que responde. 

Donde: X : Media aritmética : Sumatoria de los puntajes N : Número de personas que responden. 

● DESVIACIÓN ESTÁNDAR. Es una medida que ofrece un índice de variabilidad que permite una mayor homogeneidad y establecimiento de oscilaciones positivas o negativas en los grupos a los cuales se aplica, partiendo de la media. 

Donde: m1 – m2 : Diferencia de medias. S12 + S22 : Suma de desviaciones estándar al cuadrado N : Número de sujetos del grupo muestral 

● R DE PEARSON. Es un estadístico paramétrico de correlación. 

● CHI CUADRADA. Es una estadístico no parametrito de correlación. 

Donde: fo : Frecuencia observada fe : Frecuencia esperada 

Donde: TFF : Total frecuencia de la fila TFC : Total frecuencia de la columna TGF : Total general de frecuencias. 

4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS 

4.1. RECURSOS HUMANOS. □ Investigador : Lic. Luis Alberto Marcelo Quispe □ Asesor : Dr. Manuel Torres Valladares. □ Asesor estadístico. □ Secretaria 

4.2. RECURSOS MATERIALES. □ Cinco millares de Papel Bond de 80 gr. □ Lapiceros □ Computadora □ Fax □ Internet. □ Libros 

□ Videos □ Fotocopias. □ Impresora □ Cartuchos de impresión 

4.3. RECURSOS INSTITUCIONALES. □ Bibliotecas. □ Centros de computo □ Hemerotecas. □ Instituciones Educativas. □ Ministerio de Educación. □ Unidad de Gestión Educativa Local. Nº 03. 

4.4. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO. Asesor 2000.00 Asesor estadístico 1500.00 Secretaria 800.00 Materiales de escritorio 1500.00 Procesamiento de datos 1000.00 Materiales y servicios de impresión 1000.00 Gastos de fotocopiado 500.00 Libros 1000.00 Gastos de fotocopiado 500.00 Internet 100.00 Impresiones 600.00 Viáticos 500.00 Otros imprevistos 1000.00 Total 12000.00 

● Financiamiento: Autofinanciado por el maestrista. 

4.5. CRONOGRAMA. 

4.5.1. Fechas probables inicio y termino del presenta trabajo de investigación. a) Inicio : Agosto del 2007 b) Término : Enero del 2009 

4.5.2. Etapas del Proyecto. 

|ACTIVIDADES |MESES | 

|A. |S. |O. |N. |D. |E. |F. |M. |A. |M. |J. |J. |A. |S. |O. |N. |D. |E. | |Planificación de acciones |X | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Implementación del proyecto | |X |X |X |X |X |X |X |X |X |X |X | | | | | | | |Recolección de los datos | | | | | | | | | | | | |X | | | | | | |Organización y procesamiento de los datos | | | | | | | | | | | | | |X | | | | | |Análisis de resultados | | | | | | | | | | | | | | |X | | | | |Redacción del informe | | | | | | | | | | | | | | | |X | | | |Presentación de la tesis | | | | | | | | | | | | | | | | |X | | |Sustentación de la tesis | | | | | |

| | | | | | | | | | | |X | | 

5. BIBLIOGRAFÍA. 

Alvarado Oyarce Otoniel Administración general Colección Bachiller – UNFV Perú – 2000. 

Alvarado Oyarce Otoniel Gestión y gerencia educativa Colección EUDED – UNFV Perú – 2002. 

Amarante Rodríguez Ana Maria Gestión Directiva Editorial Magisterio, 1º Edición Buenos Aires 2000. 

Díaz Díaz Carlos Administración Editorial San Marcos, 1º edición Perú 2000 

Farro Custodio Francisco gerencia de Centros Educativos. Colección Bachiller – UNFV Perú – 2000 

Harold Koontz y otros Administración, una perspectiva global Editorial MC. Graw Hill, 10º Edición. Mexico 1996 

Hernández, Fernández y Baptista Metodología de la Investigación. Editorial Mc. Graw Hill, 4º edición. Mexico 2006 Idalberto Chiavenato Introducción a la teoría general de la administración. Editorial MC. Graw Hill, 3º Edición. Mexico 1990 

Menéndez Montañés Concha Ergonomia para docentes. Editorial Grao, Primera edición España 2006 

Sander Cardoso Berno Gestión Educativa en América Latina. Editorial Troqué, 1º Edición Argentina 1996 

Sánchez Carlessi Hugo y otros Metodología y diseños en la investigación científica. Editorial Mantaro, 2º edición. 

Perú 1996 

Velásquez Fernández Ángel y otros Metodología de la Investigación Científica Editorial San Marcos Primera Edición. Perú 1999 

----------------------- X Y 

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(2011, 09). La Gestión Educativa De Los Directores y Su Relación Con La Satisfacción

Laboral De Los Docentes De Las Instituciones Educativas Del Distrito De Lima

Cercado. BuenasTareas.com. Recuperado 09, 2011, de

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