PROYECTO MBA EOI 2009 –...

PROYECTO MBA EOI 2009 – 2010

Servicio “Motolé” Presentado por:

D. Abel Armengol Hernández

D. José Ángel Costa Jiménez

D. Francisco Martínez Maldonado

D.ª Olga Mª Muñoz Camacho

D.ª Rosa Villaseca Muñoz

Tutor:

D. Joaquín López Lérida

Sevilla, MAyo de 2010

Proyecto MBA EOI 2009 – 2010, Servicio “Motolé” 1

El proyecto “Motolé” que aquí se describe es el fruto de los trabajos realizados en el marco del

Programa Executive MBA de la EOI 2009-2010 por el equipo compuesto por:

D. Abel Armengol Hernández D. José Ángel Costa Jiménez

D. Francisco Martínez Maldonado Dª. Olga Mª Muñoz Camacho

Dª. Rosa Villaseca Muñoz

y desarrolla como idea empresarial la implantación de un servicio de transporte de pasajeros en el

núcleo urbano de Sevilla, haciendo uso de un parque móvil compuesto por motos híbridas de bajo

consumo y escaso impacto medioambiental


TABLA DE CONTENIDOS

1. RESUMEN EJECUTIVO 7

2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 9

2.1. Mision 9

2.2. Vision 9

2.3. Valores 9

3. PROPUESTA ESTRATÉGICA 10

3.1. Generalidades 10

3.2. Medios Materiales 10

3.3. Medios Humanos 11

3.4. Operativa de “Motolé” 12

3.5. Valores diferenciales de “Motolé” 12

3.6. Calendario de Implantación 13

3.7. Previsión de Inversiones e Ingresos 13

4. ANÁLISIS EXTERNO 15

4.1. Entorno de Movilidad 15

4.1.1. Objeto 15

4.1.2. Estrategias de las Administraciones Públicas 15

4.1.2.1. Estudios Analizados 16

4.1.2.2. Proyectos 19

4.1.3. Conclusiones 20

4.2. Entorno Jurídico 21

4.2.1. Objeto 21

4.2.2. Legislación analizada 21

4.2.3. Ley Omnibus 23

4.3. Entorno sociológico 24

4.3.1. Datos de Población 24

4.3.2. Análisis de Desplazamientos 26

4.4. Entorno tecnológico-ambiental 27


4.4.1. Tipos de motos 27

4.4.2. Impacto medioambiental 27

4.5. Análisis del Transporte Público 28

4.6. Análisis del Sector 32

4.6.1. Sector en la ciudad 33

4.6.2. Análisis de la demanda, tiempos de trabajo y productividad 33

4.6.3. Metodología Tarifaria 34

4.6.4. Problemática del Sector 35

5. Análisis Interno 37

5.1. Tabla de características y capacidades internas 37

6. ANÁLISIS DAFO 40

6.1. DAFO 40

6.1.1. Factores Externos: Amenazas y Oportunidades 40

6.1.2. Factores Internos: Debilidades y Fortalezas 41

6.2. Análisis del DAFO 42

6.2.1. Análisis de Amenazas y Oportunidades 42

6.2.2. Análisis de debilidades y fortalezas 43

6.3. CAME 44

7. PLAN DE OPERACIONES 46

7.1 Mapa Global de Procesos 46

7.2 Procesos Estratégicos 47

7.2.1 Dirección, Planificación 47

7.2.2 Marketing y Comunicación 47

7.3 Procesos Operativos 47

7.3.1 Prestación del Servicio 47

7.3.2 Control de Calidad 51

7.4 Procesos de Apoyo 52

7.4.1 Compras y aprovisionamiento 52

7.4.2 Mantenimiento y compras periódicas 52

7.4.3 Recursos Humanos 52

7.4.4 Contabilidad 53

7.4.5 Sistemas de Información 53

7.4.6 Estudio de la Demanda del Servicio 53

8. PLAN TECNOLÓGICO 54


8.1. Motocicletas 54

8.2. Motocicletas: Accesorios 58

8.3. Comunicaciones 59

8.3.1. Oficina . Centralita 59

8.3.2. Oficina . Internet 61

8.3.3. Movilidad. Comunicación. 61

8.3.3.1. Gestión de Flota 61

8.3.3.2. Seguimiento de vehículos 62

8.3.3.3. Arquitectura global del sistema 63

8.3.3.4. Sistema de localización en vehículos 64

8.3.3.5. Visor GIS 66

8.3.3.6. Diagnóstico Mecánico 67

8.3.3.7. Software de gestión de flota 68

8.3.3.8. Seguridad. Acceso restringido a áreas. 68

8.3.3.9. Sistema de detención remota de vehículos 69

8.4. Página y Herramientas de Software vía Web 70

8.5. Sistema de gestión económica-operaciones ERP 73

8.6. Funcionalidades 74

8.7. Cuadro de mandos Integral 77

8.7.1. Funcionalidades 77

8.7.2. Tecnología 78

9. PLAN DE MARKETING 79

9.1. “MOTOLÉ”: Marca y Logotipos 79

9.2. Análisis de Situación 79

9.2.1. Oferta de Servicios 80

9.2.2. Claves de Éxito 80

9.3. Estrategia de Marketing 81

9.3.1. Público Objetivo 81

9.3.2. Posicionamiento 83

9.3.3. Objetivos de Márketing 83

9.4. Marketing Mix 84

9.4.1. Estrategia de Comunicación en Lanzamiento 84

9.4.1.1. Medios 84

9.4.1.2. Prensa 85


9.4.1.3. Markesinas TUSSAM 87

9.4.1.4. Redes Sociales 88

9.4.1.5. Estrategia de Promoción 89

9.4.1.6. Calendario de Actividades 90

9.4.2. Estrategia de Comunicación Estacional 90

9.4.3. iMarketing 91

9.4.3.1. Web Motolé 91

9.4.3.2. Redes Sociales 93

9.4.4. Estrategia de Servicio 94

9.4.5. Estrategia de Precio 94

9.5. Presupuesto de Gastos 95

10. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS 97

10.1. Organización 97

10.1.1. Equipo Directivo 97

10.1.2. Puestos no Directivos 98

10.2. Organigrama 98

10.3. Plantillas 99

10.4. Perfil de los Puestos 99

10.5. Política Retributiva 99

10.6. Definición de Competencias 100

10.7. Plan de Formación 102

10.8. Plan de Selección 102

10.9. Conclusión 103

11. PLAN FINANCIERO 104

11.1. Datos de Cálcuo 104

11.2. Tesorería 106

11.3. VAN y TIR 108

11.4. Balances y cuentas de Pérdidas y Ganancias (0 a 3 años) 108

11.5. Ratios e indicadores financieros 113

12. PLAN JURIDICO, FISCAL Y LABORAL 114

12.1. Estrucutura Jurídica de la Empresa 114

12.2. Estatutos Sociales 114

12.3. Escrituras de Constitución 114

12.4. Trámites de constitución de una SLR 115


12.4.1. Solicitud de certificación negativa de denominación social. 115

12.4.2. Realizar depósito bancario en una Entidad Financiera y solicitar certificación bancaria del mismo. 115

12.4.3. Escritura de constitución 115

12.4.4. Liquidar el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados. 115

12.4.5. Inscripción de la entidad mercantil constituida en el Registro Mercantil. 116

12.5. Trámites en Hacienda 116

12.5.1. Solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF) 116

12.5.2. Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE) 116

12.5.3. Declaración censal (IVA) 117

ANEXO I: PERFILES DE LOS PUESTOS

ANEXO II: ESTATUTOS SOCIALES

ANEXO III: ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN


1. RESUMEN EJECUTIVO

Es un hecho fácilmente constatable que los núcleos urbanos de mayor tamaño presentan

en general serios problemas de fluidez del tráfico en superficie, lo que suele traducirse

en un notable incremento de los tiempos de desplazamiento tanto si estos se realizan en

transportes públicos como privados. Esta situación se acentúa en las denominadas “horas

punta”, tales como las de entrada y salida de los puestos de trabajo, las de entrada y

salida de centros educativos colegios, institutos, y universidades , o en las de mayor

demanda de acceso a los centros comerciales.

Pero no sólo se trata de un problema de “penalización de tiempos”; la escasa fluidez del

tráfico implica inexorablemente mayores gastos por desplazamiento, incremento severo

de la contaminación ambiental, molestias de diversa índole para el ciudadano ruidos,

polución , y pérdidas de productividad y eficiencia, entre otros.

Diversos estudios independientes demuestran que en el núcleo urbano de Sevilla se

requieren entre 9 y 10 minutos, por término medio, para cubrir en coche privado una

distancia de tan sólo un kilómetro, lo que representa una velocidad media en torno a los

6 km/hora. No obtiene mejor resultado el desplazamiento en autobús, que incluso lo

empeora, situando su tiempo medio de desplazamiento por kilómetro en 11,5 minutos, es

decir, poco más de 5 km/hora.

Los dos medios mejor posicionados según estos estudios son el taxi, que invierte unos 6,5

minutos por kilómetro, y como cabía esperar, la moto, que lo reduce a tan sólo 4 minutos

por kilómetro; en resumen la moto supera en velocidad media al taxi en algo más del

50%, y al autobús en casi un 300%.

Vistos estos datos, que cualitativamente son transportables a cualquier urbe de cierta

envergadura, no es de extrañar que se hayan ido creando servicios de transporte público

en motos en numerosas ciudades de los cinco continentes, y ello con gran éxito de

acogida y con crecimiento sostenido durante los últimos años. Valgan como ejemplo en

nuestro entorno cercano ciudades referentes tales como: Londres, Dublin, París, Lyon,

Berlín, Moscú, o más recientemente Madrid desde 2009, y Murcia; o ciudades destacadas

de otros continentes: Bangkok y Phuket (Tailandia), Phnom Penh (Camboya), Saigon

(Vietnam), Goa (India), Caracas, Bogotá, o Lima.

Alineado con esta tendencia, lo que concretamente propone y desarrolla el presente Plan

de Negocio es la implantación en la ciudad de Sevilla de un servicio de motos para el

transporte de pasajeros dentro del casco urbano y, eventualmente, con acceso a

determinados destinos cercanos que requieren desplazamientos ágiles tales como el

aeropuerto: Este servicio se prestará bajo la denominación “Motolé”.

El Cliente de Motolé no sólo se beneficiará de una reducción en sus tiempos de

desplazamiento, sino que reducirá sustancialmente su gasto; las tarifas aplicadas serán

más económicas que las equivalentes de los taxis su competencia “natural” , y serán

además “planas” de tal modo que el cliente conocerá siempre el coste del servicio con


antelación y con total independencia de las distancias recorridas y, lo que es más

relevante, con independencia de los tiempos incurridos en situaciones de tráfico intenso.

Por otra parte el Cliente de Motolé contribuirá a la reducción de la contaminación

ambiental: El servicio estará a cargo de motos de cilindrada media tipo “híbrido”

estableciendo de este modo un claro compromiso con el medio ambiente, bastante

castigado ya por el tráfico rodado actual. El Cliente de Motolé apreciará que la

innovación será uno de los principales objetivos de Motolé:

Un sistema de seguimiento de flotas, basado en tecnología GPS, determinará en cualquier momento la moto más cercana al punto donde se encuentra la demanda concreta, minimizándose así el tiempo de espera.

Este sistema proveerá adicionalmente al personal administrativo de Motolé datos relevantes del servicio tales como recorridos medios, ingresos potenciales, horario de prestación de servicio real por cada conductor, fechas estimadas de mantenimiento del parque móvil, entre otros.

El modo de pago no se limitará al efectivo, contemplando alternativas muy extendidas tales como el pago con tarjeta y, caso de que tenga buena acogida, terceros sistemas como el pago por móvil.

El Cliente dispondrá de un sistema de intercomunicación con el conductor que le permitirá hacerle indicaciones, mantener con este un contacto permanente, o simplemente solicitar servicio de radio.

Dado que el principal valor que aporta Motolé tiene lugar en los momentos de máxima

concentración de tráfico, el servicio se prestará básicamente cuando esta situación sea

previsible, por lo que el horario se restringirá a los días laborables desde primera hora de

la mañana hasta última hora de la tarde y días festivos con demanda elevada de

desplazamiento Semana Santa, Feria, Navidades, etc. . Los Clientes accederán al

servicio, dentro del mencionado período, a través de llamada telefónica al centro de

atención de usuarios y reserva mediante página Web.

Dada la simplicidad del servicio a prestar, la evidente demanda que se satisfaría en

muchos sectores de la población, el éxito probado en otros núcleos urbanos comparables

a Sevilla en tamaño y complejidad, y dadas las estimaciones económicas que se

desarrollan en este Plan de Negocio, se entiende que queda plenamente garantizada la

viabilidad y rentabilidad de este Proyecto.


2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

2.1. Mision

La misión de la empresa MOTOLÉ es responder a las necesidades de movilidad que presenta un amplio sector de la población, mediante la prestación de un servicio de transporte urbano de pasajeros soportado por motos, y atender a tales necesidades de manera ágil, ecológica y económica.

2.2. Vision

La visión de MOTOLÉ es ser una empresa líder, en creciente expansión y referente en el sector del transporte público, que se distinga por ofrecer a sus usuarios un servicio personalizado con excelentes parámetros de calidad, con rentabilidad sostenida para sus socios, y efectuando una contribución positiva a la sociedad con la que mantendrá un compromiso de sostenibilidad, respeto por el medio ambiente, y promoción continua de la movilidad.

2.3. Valores

Definen el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de Motolé, y comprenden su filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional:

Orientación al Cliente

Seguridad y Calidad del servicio

Diferenciación

Sostenibilidad

Trabajo en equipo


3. PROPUESTA ESTRATÉGICA

3.1. Generalidades

Como ya se ha venido apuntando, el Proyecto consiste en la creación de una empresa ―con forma jurídica de Sociedad Limitada― cuyo propósito inicial será la implantación en Sevilla de un servicio de trasporte urbano de pasajeros, soportado en un parque móvil de motos híbridas de mediana cilindrada. El servicio, que operará bajo el nombre comercial “Motolé”, se prestará dentro del núcleo urbano y tendrá un coste individual fijo por tramo sea cual fuere el desplazamiento solicitado ―i.e. tarifa “plana”―.

Dadas las características intrínsecas del vehículo empleado el servicio se orienta prioritariamente al siguiente segmento de población:

Edad: jóvenes y personas de mediana edad con la agilidad suficiente para el acceso a la moto.

Ocupación: profesionales, estudiantes universitarios y particulares que requieran en su día a día o de manera ocasional, desplazamientos ágiles y rápidos, y de bajo coste ―vg. visitas comerciales, traslado a centros de estudios, compras, etc.―.

Dado que la principal ventaja competitiva de “Motolé” se deriva de la agilidad que aporta durante los intervalos de tráfico intenso, la empresa limitará la atención a sus Clientes a la franja horaria comprendida entre las 8.00 h de la mañana y las 20.00 h de la tarde, y de lunes a viernes. Excepción al horario anterior lo constituirán los “días especiales” en los que la extensión del servicio dependerá de la franja previsible de demanda.

3.2. Medios Materiales

“Motolé” contará inicialmente con un parque móvil de veinticinco motos que se incorporarán para su uso mediante contratos de renting. Estas motos, que dispondrán de doble rueda frontal para aportar una mayor seguridad a sus ocupantes, estarán equipadas con dispositivos tales como:

GPS que permita al conductor establecer la ruta óptima desde el origen al destino del servicio.

Terminal de cobro a fin de que el Cliente tenga la alternativa de abonar el importe del servicio no solo en efectivo sino también mediante tarjetas de crédito o débito.

Localizador GPS/GPRS que permitirá a la central determinar su ubicación en todo momento, registrar las rutas realizadas, o prever necesidades de mantenimiento periódico en función al kilometraje realizado.


Portaobjetos estanco para que el Cliente pueda depositar objetos de pequeñas o medianas dimensiones tales como bolsos, carpetas de mano, maletines de trabajo, etc.

Casco para que el Cliente pueda hacer uso seguro del servicio, que irá dotado con intercomunicador con el conductor y con una protección interna desechable a fin de velar por la higiene personal del usuario.

Las motos de “Motolé” estarán inequívocamente diferenciadas de las restantes gracias a un diseño atractivo y exclusivo que permita identificarlas a primera vista ―colores y acabados, indicador “libre-ocupado”, etc.―.

La sede central de “Motolé” ―central “Motolé”― estará ubicada en una nave industrial de 200 m2 el Polígono Industrial Store. La nave dispondrá de una zona diáfana que servirá de aparcamiento para las motos durante los períodos de inactividad, y de una zona de oficinas para el personal de administración.

La zona diáfana de aparcamientos estará equipada con herramientas básicas de taller que permitan efectuar reparaciones de índole menor ―pinchazos, sustitución de bombillas, pequeños ajustes, etc.―.

La zona de oficinas, con una superficie útil superior a 75 m2 albergará el equipo de seguimiento de las motos en servicio, la centralita de recepción de llamadas para solicitud de Clientes, y el equipamiento ofimático que proceda.

Entre los aplicativos informáticos que darán cobertura al servicio cabe destacar el sistema de control de flota y el sistema CRM de seguimiento de Clientes. El primero de ellos obtendrá información en tiempo real de la ubicación de la flota de motos; ello permitirá optimizar las rutas para dar una pronta atención al Cliente, y aportará información adicional a efectos de control tales como tipología de los recorridos, kilometraje total realizado, cumplimiento de la normativa de tráfico ―velocidad máxima, sentido de circulación―, entre otras.

El segundo de ellos registrará la información respecto a los Clientes con la intención de ofrecer una atención personalizada en cada servicio de desplazamiento, y mantener un contacto comercial permanente ―campañas promocionales, ofertas, nuevos servicios, etc.―.

3.3. Medios Humanos

Se contará con un equipo humano capaz de dar atención telefónica a los Clientes en el tramo horario de servicio que se ha definido. Este centro de atención, sito en la oficina central, contará con dos personas a turno quienes garantizarán la cobertura completa; una tercera persona, también alojada en las oficinas centrales, se hará cargo de tareas administrativas de diversa naturaleza.

La flota estará operada por conductores en posesión del carnet tipo A o B con una antigüedad mínima de tres años. Para dar cobertura a la flota se contará con dos turnos de diecinueve conductores más un turno adicional de seis para dar respuesta a los picos de la demanda.


3.4. Operativa de “Motolé”

El Cliente potencial de “Motolé” podrá contratar un servicio de desplazamiento a través de tres medios, a saber: llamada telefónica a un centro de atención a usuarios, envío de mensaje SMS a un número corto, y mediante solicitud vía Web.

En los tres casos se procederá a registrar el punto de origen del servicio de forma que el sistema de geoposicionamiento de la central “Motolé” pueda determinar cuál es aquella unidad que, estando libre, invertirá previsiblemente menor tiempo en llegar a la ubicación del Cliente.

Una vez localizado el Cliente, el conductor le proveerá el casco de seguridad y le invitará a depositar en el maletín estanco cuantos objetos lleve a mano, para favorecer de este modo que pueda hacer uso de los asideros de la moto.

Finalizado el desplazamiento el Cliente realizará el pago por el servicio, pudiendo hacerlo en efectivo o mediante tarjeta de crédito/débito.

3.5. Valores diferenciales de “Motolé”

Varios son los valores que diferencian y hacen más atractivo el uso de “Motolé” frente a otros medios de transporte urbano tales como autobús, metro, o taxi.

En primer lugar, gracias a la movilidad y agilidad de las motos, el usuario tiene plenas garantías de que su desplazamiento se realizará en tiempos muy inferiores a los alcanzados por cualquier otro medio, y asegurando la máxima proximidad a su destino.

Por otra parte el Cliente accede a un servicio de desplazamiento plenamente personalizado solo comparable al de un taxi convencional, pero en el que el coste a satisfacer es conocido por anticipado, no depende de circunstancias adversas en las condiciones del tráfico, y es además inferior al del taxi.

Algunos beneficios de “Motolé” frente a otros medios


Adicionalmente los servicios de “Motolé”, frente a los medios de transporte urbano en superficie, generarán menor volumen de tráfico rodado y mucho menor impacto medioambiental por la baja o nula aportación de CO2 de las motos híbridas.

3.6. Calendario de Implantación

La secuencia de hitos cara a la puesta en marcha del Proyecto, bajo una previsión de moderada normalidad, sería la siguiente:

3.7. Previsión de Inversiones e Ingresos

Se basa sobre una escenario “conservador” en el que se ha supuesto un alto volumen de gastos y una minoración acusada de ingresos durante el primer año de explotación; no se han contemplado por prudencia contable los ingresos extra que puedan originarse durante los días denominados “especiales”.

Contemplamos como gastos periódicos, también llamados no activables los siguientes:

Alquiler de Central Operaciones (nave con oficina),

Suministros (luz, teléfono, agua),

Material de oficina,

Campañas de Marketing,

Renting de los vehículos,

Gestoría y Seguros, Impuestos Locales, y Personal Admón.

Combustible

Sueldos del personal

Esto supone, al imputar los gastos generales al parque móvil, un coste medio por vehículo que conduce a un umbral de rentabilidad por moto en unos 3.407 €/mes. Para ello se ha tomado en consideración no el parque móvil completo sino el promedio en funcionamiento durante las horas de servicio.

Junio/Julio 2010 Busqueda de Inversores, Negociacion

Bancaria

Julio/2010 Constitucion de

CIA.

MOTOLÉ S.L.

15 Octubre 2010 Lanzamiento

campaña MKTG

18 Octubre 2010 Puesta en marcha.

"Motole hace su primer servicio".


Con un ticket medio de 5€/trayecto, asumiendo 201 días de trabajo mensual y 12

horas efectivas de funcionamiento descontando tiempos muertos, imprevistos, y

tiempos de contingencias , el umbral de rentabilidad queda en 2,83 trayectos hora/moto.

Para la previsión de ingresos se ha asumido que en las horas hábiles están sobradamente justificados 3,20 desplazamientos por hora (salvo días especiales que se suben a 3,5), y los análisis de sensibilidad realizados sobre esta variable dejan un margen significativo tanto al alza como a la baja.Todo ello conduce finalmente a los resultados que se apuntan en la siguiente tabla:

2010 2011 2012 2013

Ingresos 124.150 1.236.240 1.273.574 1.307.417

Gastos 281.837 938.367 942.013 942.261

EBITDA (157.687) 297.873 331.561 365.156

Amortización (7.475) (7.475) (7.475) (7.475)

EBIT (165.163) 290.398 324.086 357.681

Gastos financieros 4.806 4.400,00 2.640,00 742,50

Bº ANTES DE IMPUESTOS (169.969) 285.998 321.446 356.938

Impuesto de sociedades 0,00 29.007 80.362

BENEFICIO NETO (169.969) 285.998 292.439 276.576

Y para los ratios VAN y TIR, con una tasa de descuento para el primero del 8%:

VAN (8%) 459.220 €

TIR 130,3%

1 Quedan descontados días de inactividad debidos a causas climatológicas, según estimación para Sevilla

de la AEMET.


4. ANÁLISIS EXTERNO

4.1. Entorno de Movilidad

4.1.1. Objeto

En este apartado se analizan las “líneas de movilidad” en la ciudad de Sevilla tanto en

lo relativo a su composición e importancia actual, como su previsible evolución de

futuro.

4.1.2. Estrategias de las Administraciones Públicas

En el entorno de movilidad, la ciudad de Sevilla se encuentra en una fase de cambio

constante provocada por las actuaciones que las administraciones local, regional y

nacional, vienen desarrollando en la ciudad.

Si bien la reciente puesta en servicio del Metro, el crecimiento continuo de la red de

“carriles bici”, o el cambio de ordenación del viario público, hacen difícil una

proyección futura del desarrollo de la movilidad ciudad, es posible aventurarla en

función de las estrategias que cada administración viene desarrollando.

Ayuntamiento de Sevilla

El Gobierno de la ciudad de Sevilla, en su Delegación de Movilidad, se propone los

siguientes objetivos:

“… alcanzar una movilidad sostenible que permita mantener los adecuados

niveles de accesibilidad entre los centros de atracción y generación de viajes,

invirtiendo el reparto modal en medios mecanizados de transporte en el

interior de la Ciudad, favoreciendo la actividad económica, y al mismo tiempo

reduciendo los impactos sociales y ambientales, así como favorecer el uso de

los espacios y las vías públicas como ágora de los ciudadanos en donde realizan

su actividad pública colectiva”

Y más específicamente, en lo que respecta a las líneas de actuación de esta Delegación

y en lo que se refiere a nuestro Proyecto, nos interesan especialmente dos aspectos:

“3. El fomento del transporte colectivo, distinto al vehículo privado: Mejora de

la calidad de las prestaciones del servicio de transporte público en vehículos

auto-taxis.”

“4. La promoción de los modos alternativos de transporte”


Junta de Andalucía

La Junta de Andalucía apuesta por “el avance hacia un modelo sostenible de movilidad

para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, reduciendo el tiempo de viaje

empleado; favoreciendo una conexión fluida entre las ciudades y las poblaciones en

cada área metropolitana; optimizando los recursos energéticos, y reduciendo su

efecto sobre el medio ambiente”.

Para la consecución de estos objetivos la Junta de Andalucía está desarrollando una

política de Transporte Público en las áreas metropolitanas a través de una triple

estrategia:

- Consorcios de Transporte: órganos de cooperación interadministrativa que

aúnan los esfuerzos de todas las instituciones públicas con el fin de mejorar y

ampliar los diferentes sistemas de transporte de un área metropolitana

mediante una gestión integrada.

- Grandes Infraestructuras: desarrollo y ejecución de nuevos sistemas de

transporte público en las áreas metropolitanas de Andalucía para fomentar

una movilidad ambientalmente sostenible, funcionalmente eficaz y

socialmente cohesiva (Línea 1 del Metro e impulso de los Tranvías del Aljarafe,

Alcalá de Guadaíra y Dos Hermanas).

- Planes de Transporte, como instrumentos de planificación para el desarrollo

en las áreas metropolitanas de infraestructuras y sistemas de transportes, así

como para el fomento de modos de transportes autónomos o no mecanizados.

El área metropolitana de Sevilla dispone ya de un Plan de Transporte,

aprobado por el consejo de Gobierno de la Junta de Andalucía del 31 de

octubre de 2006, y en el nuevo Plan de Infraestructuras para la Sostenibilidad

del Transporte (PISTA 2007-2013) se contempla el desarrollo de planes de

movilidad sostenible en todas las áreas metropolitanas de la comunidad.

4.1.2.1. Estudios Analizados

En este apartado se ha querido aglutinar un conjunto de datos muy relevantes,

obtenidos de las principales fuentes de información relativas al transporte, y que

tienen por tanto un fuerte impacto en las consideraciones para la puesta en

marcha de Motolé.

En primer lugar se muestra una tabla, donde se describe la composición de los

desplazamientos provinciales en Sevilla según su tipología2.

2 Consejería de Obras Públicas y Transportes de la Junta de Andalucía, 2006


De este estudio se desprende el enorme peso que tiene el coche o la moto como

medio de transporte, ya que representan más del 56% de los desplazamientos

contabilizados.

La ciudad central es origen o destino del 83% de los viajes realizados, pero los

viajes internos a la corona metropolitana están incrementándose

significativamente. Asimismo, la importancia de los viajes internos a la corona

urbana de Sevilla (excluido el centro histórico), que superan el 40% de estos viajes,

indica una importante nueva centralidad de áreas urbanas exteriores al centro.

Este mantiene, sin embargo, un fuerte poder de atracción, ya que más de una

cuarta parte de los viajes realizados tienen su destino en el mismo, y de ellos algo

más del 50% se producen en transporte público.


En cuanto a la estructura de la movilidad “por modos” presenta una participación

elevada de los viajes que se efectúan en todo su proceso a pie (42%) y en

transporte privado (40%).

El incremento de los niveles de motorización y los problemas de funcionamiento

del transporte público están en la base de una tendencia en la que el vehículo

privado, ya sea coche o moto, esté captando los aumentos de movilidad.

La tendencia observada es indicativa de una disminución de los viajes por motivo

trabajo o estudio (el 53%) en favor de los motivados por asuntos personales y,

sobre todo, ocio. Esta tendencia en la estructura por motivos es propicia para el

transporte privado.

Si se relacionan los modos en que se efectúan los viajes y los motivos que los

generan, es de resaltar la elevada participación del vehículo privado para los

desplazamientos por trabajo (68%), por cuanto son viajes propicios para su

captación por el transporte público y de fuerte afección al espacio público por la

elevada duración del tiempo de estacionamiento en destino.


La menor participación del transporte colectivo en la hora punta de la mañana (de

8 a 9) en relación a la de la tarde (de 14 a 15) es también indicativa de la reducida

captación de viajes al trabajo por los modos públicos.

En los últimos veinte años las familias sin coche han disminuido en torno a un 40%

y el número de hogares con dos o más coches se ha triplicado. Estos niveles de

motorización presentan situaciones desiguales en el interior de la aglomeración,

siendo significativamente más elevados en la corona metropolitana que en la

ciudad de Sevilla. Los efectos detectados con la disponibilidad del primer coche

indican un trasvase de viajes desde el transporte público al privado y, con el

segundo vehículo, se detecta también el incremento de desplazamientos que se

realizan en vehículo privado, pero en detrimento de viajes antes realizados a pie.

Las características topográficas de Sevilla, prácticamente llana o semillana,

favorecen los desplazamientos a pie y la utilización de medios no motorizados; sin

embargo, la ciudad carece de una suficiente dotación de viario de uso peatonal y

de una red articulada de itinerarios para bicicletas.

De este modo, la red de calles peatonales está planteada exclusivamente con

objeto de facilitar la actividad comercial e implantada sin plan previo de conjunto

que, desde una perspectiva más general, contribuya a una mejora y recualificación

de la ciudad, que facilite el encuentro, el paseo y el ocio y dote a los espacios

urbanos de una mayor calidad ambiental.

4.1.2.2. Proyectos

Como se ha mencionado, la ciudad está sufriendo toda una metamorfosis en la

estructura de la movilidad debido a los proyectos que se están llevando a cabo. De

ellos se destacan los siguientes:

Red de carriles BICI

Sevilla dispone de uno de los sistemas de mayor calidad entre las ciudades

europeas para el uso de las bicicletas, y 77 km. de carril bici distribuidos en 8

carriles; iniciándose este año su ampliación en 33 km. Además de una red para el

centro histórico y una red verde para peatones y ciclistas.

Red de METRO

Aunque la línea 1 está ya inaugurada, el METRO no es aún la solución más rápida a

los problemas de movilidad de los sevillanos ya que su recorrido está muy

limitado.


Los proyectos para las Líneas 2, 3 y 4 del Metro adjudicados y contratados entre

octubre y noviembre de 2007, se encuentran actualmente aún en su fase de

redacción (plazo de ejecución superior a 24 meses).

La crisis económica en la que nos encontramos también contribuye al retraso en

las obras, sobre todo en las que se refieren a los Tranvías de la corona

metropolitana anteriormente mencionados, para los que se busca ahora

financiación privada.

Tranvía

Junto a la apuesta del consistorio por la peatonalización de diversas zonas de la

ciudad, la más importante la del centro, está la de dotar a estas zonas de un

sistema de transporte público sostenible que las comunique. De ahí la

construcción del tranvía. Este medio de transporte con un trazado de 1.300 metros

conecta el centro de la ciudad con el Prado de San Sebastián y la estación de

metro y trenes cercanías de San Bernardo.

La ampliación de este medio de transporte se encuentra en proceso de inicio de

obras con el fin de conectar otro de los importantes centros intermodales de

transporte que es Santa Justa.

Reorganización del sentido del viario

Existen diferentes proyectos en importantes bulevares de la ciudad que

promueven el sentido único en el tráfico con el fin de acabar con la doble fila y

facilitar el transporte público con el aprovechamiento de nuevos carriles

reservados a este fin. El resultado pretende ser la minimización de los tiempos

dedicados a cada trayecto y el aumento de la velocidad del desplazamiento.

Peatonalización / Aparcamiento “Zona Azul”

Cada vez se cuenta con más zonas peatonalizadas en la ciudad de Sevilla (centro

histórico, Triana-San Jacinto y Los Remedios-Asunción). Esto unido a los

aparcamientos de zona azul hace que el desplazamiento hacia estas zonas sea más

proclive al uso del transporte público. Si el destino del ciudadano es alguno de

estos por un tiempo superior al máximo permitido en la zona azul se hace

realmente complicado el desplazamiento en vehículo privado.

4.1.3. Conclusiones

La ciudad de Sevilla continúa hoy día con graves problemas de movilidad provocados,

en gran medida, por la ausencia de opciones (analizadas posteriormente), por los

problemas que acarrean las continuas actuaciones en la ciudad (obras diversas,


peatonalización, reorganización del sentido del tráfico, etc.) y por la inexistencia de

suficientes aparcamientos, zonas azules, etc.

Estos problemas no parecen tener una solución inmediata pues, si bien, sobre algunos

se está actuando otros, no facilitan el desplazamiento arbitrario de los ciudadanos,

sino que impiden realizarlo tal y como se ha venido haciendo hasta ahora.

El uso casi obligatorio de otro medio de transporte distinto del vehículo privado

(peatonalización, zona azul, aparcamientos…); unido a los largos tiempos de

desplazamiento (obras, tráfico, reorganización del viario…) hace que la ciudad de

Sevilla en su zona urbana sea una apuesta interesante para un modelo de negocio

como el que analiza este Documento.

4.2. Entorno Jurídico

4.2.1. Objeto

Este apartado tiene por objeto analizar el entorno jurídico en el cual se enmarca el

transporte de viajeros dentro del área urbana de Sevilla, utilizando como medio de

transporte una moto. Se hace especial hincapié, y se le destina un apartado específico

dada su relevancia, a la reciente Ley Omnibus sobre libre acceso a las actividades de

servicios y su ejercicio.

4.2.2. Legislación analizada

1. Ley 16/1987, de 30 de julio, de ordenación de transportes terrestres.

2. Real Decreto 1211/1990, de 28 de septiembre, por el que se aprueba el

Reglamento de Ordenación de los Transportes Terrestres.

3. Ley 2/2003, de 12 de mayo, de Ordenación de los Transportes Urbanos y

Metropolitanos de Viajeros en Andalucía.

4. Ordenanza municipal del Taxi de Sevilla de 25 de marzo de 1987.

Como punto de partida analizamos la legislación estatal y su desarrollo reglamentario.

La Ley de Ordenación de Transportes Terrestres, en sus artículos 62, 63, 64 y ss.

clasifica los servicios y actividades del transporte por carretera y determina que son:

Transportes públicos aquellos que se llevan a cabo por cuenta ajena mediante retribución económica.

Transporte de viajeros, cuando estén dedicados a realizar los desplazamientos de las personas y sus equipajes en vehículos construidos o acondicionados para tal fin.


Distingue entre transportes públicos regulares o discrecionales, entendiendo por regulares los que se efectúan dentro de itinerarios preestablecidos, y con sujeción a calendarios y horarios prefijados y transportes discrecionales los que se llevan a cabo sin sujeción a itinerario, calendario ni horario preestablecido.

A la vista de las definiciones anteriores y teniendo en cuenta el servicio prestado por

MOTOLE, hemos de concluir que éste se encuentra enmarcado en el ámbito del

transporte público de viajeros de carácter discrecional, ya que no está sujeto a horario,

calendario ni itinerario preestablecido.

El Reglamento, en desarrollo de la Ley, analiza el transporte discrecional de una forma

más exhaustiva, pero solo hace alusión al transporte discrecional prestado por

autobuses y vehículos de turismo, no refiriéndose en ningún caso al prestado por

vehículos motorizados del tipo que nos ocupa.

Por otro lado, el Reglamento si regula cuáles son las autorizaciones necesarias para

ejercer el transporte público discrecional señalando para ello la necesidad de contar

con una autorización administrativa. Sin embargo, recoge algunas excepciones entre

ellas la prevista en el artículo 41. 2. B) Transportes públicos o privados realizados en

vehículos de menos de tres ruedas. Por tanto, la prestación del servicio de transporte

público y discrecional de viajeros prestado por vehículos motorizados de dos ruedas,

se puede ejercer sin necesidad de autorización administrativa alguna.

La legislación autonómica parte de la misma definición que la legislación estatal en

cuanto al carácter regular o discrecional de prestación del servicio y regula únicamente

el transporte discrecional por autobús y en turismo, recogiendo éste último como

autotaxi.

Por último la Ordenanza Municipal de taxi de Sevilla, establece como objeto de la

misma, el servicio de transporte de personas y equipajes en automóviles ligeros, en el

Municipio de Sevilla, cuando el recorrido discurra por tramo urbano y determina como

vehículos destinados a realizar los servicios en ella regulados aquellos que cumplan las

siguientes características:

a) Capacidad máxima cinco plazas, incluido el conductor.

b) Cuatro puertas.

c) La potencia y cilindrada que en cada momento fije la Autoridad Municipal.

d) Anchura total mínima 1,60 metros.

e) Longitud total mínima 4,00 metros.

f) H.P. mínimo 10,00.


Como se puede apreciar, en la Ordenanza no está regulando en ningún caso el servicio

ofrecido por MOTOLÉ, ya que el medio de transporte empleado, motos, no está

previsto en ella.

Sin embargo y aunque está claro que existe un vacío legal en cuanto al servicio público

de transporte discrecional de motos, hemos de tener muy presente la exposición de

motivos de la Ley 2/2003, de 12 de mayo, de Andalucía. Dicha Ley intenta dar solución

a los importantes problemas de movilidad que se producen por el proceso de

concentración de la población en grandes aglomeraciones urbanas. Así recoge que la

necesidad de desplazamientos de los ciudadanos para trasladarse cotidianamente, en

adecuadas condiciones de accesibilidad y calidad, a los centros de trabajo o lugares de

habitación y ocio, demanda la organización de los diversos modos técnicos de

transporte como partes integrantes de un mismo sistema global. Continúa la

exposición de motivos manifestando que los transportes son esenciales para facilitar y

favorecer la movilidad urbana, las relaciones sociales, económicas y culturales. Junto

con las infraestructuras son a su vez un motor que impulsa la economía, estableciendo

en su entorno iniciativas productivas con mejores condiciones de competitividad.

Dicha normativa pretende seguir avanzando en la consecución en Andalucía de un

modelo de transporte sostenible que, en línea con lo propuesto en el Libro Blanco del

Transporte y las Resoluciones del Consejo de Transporte de la Unión Europea,

contribuya al bienestar económico y social sin perjudicar la salud humana y el medio

ambiente.

Dichos principios no pueden ser más coincidentes con la visión del nuestro proyecto

que ofrece a los viajeros una oportunidad única de viajar en un medio de locomoción

respetuoso con el medio ambiente a la vez que promueve una ágil movilidad funcional.

4.2.3. Ley Omnibus

Recientemente, con fecha 27 de diciembre de 2009, ha entrado en vigor la Ley

25/2009, de 22 de diciembre, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su

ejercicio.

En este contexto, la exposición de motivos atribuye a la mencionada Ley un doble

objetivo. En primer lugar, adapta la normativa estatal de rango legal a lo dispuesto en

la Ley 17/2009, de 23 de noviembre (LEY 20597/2009), sobre el libre acceso a las

actividades de servicios y su ejercicio, en virtud del mandato contenido en su

Disposición final quinta. En segundo lugar, con objeto de dinamizar en mayor medida

el sector servicios y de alcanzar ganancias de competitividad en relación con nuestros

socios europeos, extiende los principios de buena regulación a sectores no afectados

por la Directiva 2006/123/CE (LEY 12580/2006), siguiendo un enfoque ambicioso que

permitirá contribuir de manera notable a la mejora del entorno regulatorio del sector


servicios y a la supresión efectiva de requisitos o trabas no justificados o

desproporcionados. Con ello, se intenta conseguir un impulso a la actividad

económica.

En este sentido y en relación con el servicio de transporte y comunicación, el título IV,

elimina la intervención administrativa en materia de precios en el sector de los

transportes, suprime la autorización administrativa específica para la instalación de

estaciones de transporte y de centros de información y distribución de cargas, así

como para el acceso y ejercicio de las actividades de arrendamiento de vehículos, que

se declara libre.

Aunque en concreto no modifica en nada lo expuesto hasta ahora sobre la ausencia de

regulación concreta para la actividad que va a desarrollar Motolé, el espíritu de la

mencionada Ley, basado en: el libre acceso a las actividades de servicios; consolidar los

principios regulatorios compatibles con las libertades básicas de establecimiento y de

libre prestación de servicios; y en suprimir las barreras y reducir las trabas que

restringen injustificadamente el acceso a las actividades de servicios y su ejercicio, en

ningún caso restringe o se opone al servicio prestado por Motolé.

4.3. Entorno sociológico

4.3.1. Datos de Población

El municipio de Sevilla cuenta con 699.759 habitantes según el censo de población de

2008 publicado por el INE, de las cuales 333.490 son varones (47,65%) y 366.269

mujeres (52,35%). El INE aceptó recientemente parte de las alegaciones presentadas

por el ayuntamiento a esta cifra y revisó su registro estimando la población actual en

702.345 habitantes. Desde 1990, la población residente en Sevilla se ha estancado en

torno a los 700.000 habitantes, siendo el pico superior el censo de 1995 con 715.588

habitantes.

Sevilla es la cuarta ciudad de España por población, por debajo de Madrid, Barcelona y

Valencia. El área metropolitana de Sevilla cuenta con 1.499.653 habitantes (INE, 2008)

y 4.535,78 km² de superficie, siendo también la cuarta área metropolitana de España y

un gran centro turístico, económico, industrial y poblacional.

http://es.wikipedia.org/wiki/Censo_de_poblaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_de_Estad%C3%ADstica_(Espa%C3%B1a)

http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/Madrid

http://es.wikipedia.org/wiki/Barcelona

http://es.wikipedia.org/wiki/Valencia

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81rea_metropolitana_de_Sevilla


Pirámide de población (2007)

% Varones Edad Mujeres %

0,48 85+ 1,29

0,78 80-84 1,54

1,33 75-79 2,20

1,72 70-74 2,35

1,95 65-69 2,38

2,53 60-64 3,00

2,62 55-59 3,06

2,91 Target 50-54 3,30

3,40 Target 45-49 Target 3,69






1,64 15-17 1,54

2,45 10-14 2,35

2,46 5-9 2,35

2,61 0-4 2,48

La capitalidad constituye un elemento diferenciador en relación con el resto de

ciudades andaluzas: mayor concentración de funcionarios autonómicos y estatales;

mayor población flotante que acude a Sevilla para realizar trámites ante las

Consejerías y Delegaciones regionales de muchas empresas e instituciones.

http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_poblaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n_flotante


4.3.2. Análisis de Desplazamientos

Según datos estadísticos, los desplazamientos motivados para ir al trabajo o al centro

escolar (lo que se conoce como movilidad obligada), alcanzan el 54% del total de los

desplazamientos en días laborables, siendo el 40% por motivos de trabajo. De este

porcentaje, casi el 70% se refiere a vehículo privado y el resto a transporte público.

Además de ello la tasa de ocupación de cada coche es de 1,2 personas y los

desplazamientos de menos de 3 Km.

El conteo de ciclistas que emplean los nuevos carriles bici de la ciudad Sevilla se ha

situado en el año 2008 en 73.989 usuarios, multiplicándose por más de 3

(concretamente por 3.64) el número de ciclistas que se registraron en 2007. La

evolución en el número de usuarios ha sido un éxito. Este incremento ha sido mayor

todavía durante los días festivos en los que se ha multiplicado por 4.55, frente al

incremento de los días laborales que ha sido por 3.21. La evolución del promedio de

ciclistas por itinerario sitúa, a fecha de hoy, a una media de 9.249 personas en cada

itinerario, de los cuáles 5.550 los usan en días laborales y 3.699 los días festivos.

Esta diferencia de tráfico entre días laborales y domingos se concreta más en los

siguientes tramos horarios. En general durante los días de labor, las horas punta de

circulación ciclista son:

Las más tempranas (7:30 a 9:30)

Las del medio día (13:30 a 15:30),

Y la última hora de la tarde (18:30 a 21:30).

En festivos, el número de ciclistas se concentra en las horas finales de la mañana entre

las 10:31 y las 14:30 horas. Al final del día repunta un poco el número de ciclistas (a

partir de las 18:30).


Evolución Diaria de la Intensidad del tráfico en Sevilla

Todos los datos están expresados en número de vehículos por fracción de 5 minutos.

4.4. Entorno tecnológico-ambiental

En este apartado se persiguen dos objetivos, a saber: por un lado describir la tecnología que se empleará en el parque móvil de “Motolé” y por otro destacar las ventajas medioambientales de este medio de trasporte urbano frente a los restantes medios de trasporte en superficie.

4.4.1. Tipos de motos

Inicialmente el parque móvil estará dotado con 25 motos híbridas ―gasolina y electricidad, con doble rueda frontal―. Las motos responderán a las características “estándar” del mercado, que cabe resumir del siguiente modo:

POTENCIA CILINDRADA CONSUMO 100 km

EMISION C02

AUTONOMÍA

11kW/2,6kW 125 cc 1,66 40 g/km 722 km

4.4.2. Impacto medioambiental

En la siguiente tabla se presentan datos comparativos de consumo y de emisiones CO2 entre modelos de diferentes tipos de vehículos empleados en el Sector del transporte discrecional de pasajeros:


VEHÍCULO MODELO CONSUMO l/100 km

EMISIONES C02

COCHE3

HIBRIDO TOYOTA PRIUS 3,9 litros 89 g/km

PROMEDIOS 3,9 litros 89 g/km

COCHE DIESEL

Skoda OCTAVIA 2.0 TDI 6 litros 159 g/km

Seat TOLEDO 1.9 TDI 5,4 litros 145 g/km

Ford Mondeo 1.8TDCi 5,8 litros 154 g/km

PROMEDIOS 5,73 litros 152,67 g/km

MOTO HÍBRIDA

Piaggio MP3 125 Hybrid 1,67 litros 40,0 g/km

Peugeot HYmotion3 2,0 litros 47,0 g/km

PROMEDIOS 1,84 litros 43,5 g/km

Partiendo del parque móvil con que contará Motolé, y en un supuesto teórico en el que se asuman tan sólo 10 desplazamientos diarios de 5 km para cada una de sus motos, se habría obtenido una reducción promedio de emisiones CO2, frente a la correspondiente a los taxis convencionales de unos 35 mil kg anuales. Por tanto, admitiendo la equivalencia de que un árbol absorbe por término medio unos 20 kg anuales de CO2, la reducción de emisiones que aportaría Motolé en el supuesto anterior es equivalente a la plantación de unos 1.750 árboles anuales.

4.5. Análisis del Transporte Público

La ciudad de Sevilla cuenta como opciones para el transporte público, fundamentalmente, las que figuran a continuación:

Metro / Tranvía

Autobús

Taxi

A continuación se describen datos de interés y funcionamiento de cada una de estas

opciones.

3 Fuente: Instituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía, IDEA (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio) a partir de

datos de consumo y emisión facilitado por ANFAC (Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones), ANIACAM

(Asociación Nacional de Importadores de Automóviles, Camiones, Autobuses y Motocicletas) e IEA (Instituto de Estudios de

Automoción).

http://www.idae.es/Coches/portal/BaseDatos/FichaVehiculo.aspx?vehiculo=9914




Metro / Tranvía

Como se ha mencionado en el apartado entorno de movilidad, la red de Metro y Tranvía es muy joven y claramente insuficiente para solucionar los problemas del transporte público de la ciudad.

Su escasa presencia en el cómputo de la ciudad unida a su lógica inflexibilidad en la selección de trayecto hace que, en principio, no sea tenida en cuenta como competencia para nuestro negocio. Evidentemente esto cambiará cuando la red de metro y tranvía esté mucho más avanzada. No obstante, la gran complejidad que presentan las obras, unida al importante consenso, retrasos (habitualmente de varios años), trámites administrativos y la situación económica actual no nos hará tomarla en cuenta como competencia como mínimo en más de 1 década.

Sin embargo, si entra en las previsiones que aquéllas zonas donde ya se encuentra presente de algún modo (Metro / Tranvía) afecte a nuestro negocio, aunque la posibilidad de seleccionar el destino sin exigencias de línea sea una característica que permita la coexistencia de ambos servicios.

En el siguiente plano se muestra la futura red de Metro con sus conexiones para el Tranvía. No obstante, como se ha mencionado anteriormente, debe observarse únicamente la línea 1 (ya construida). El resto de líneas no sólo aún están pendientes de inicio de obras, sino que se desconoce cuáles serán abordadas antes que otras.


Autobús Urbano

Este es el servicio con la oferta más amplia de la ciudad en el sector del transporte público. Se trata de un servicio discrecional, donde no es posible la selección del origen y destino del viaje, lo que nos hace no tenerlo en cuenta como principal competidor aunque efectivamente afecta en la demanda que nuestro producto pueda tener.

El principal problema de este medio de transporte es la velocidad media que se alcanza en el recorrido, lo que hace que la valoración que sus usuarios hacen del mismo no sea muy alta, sobre todo por los largos tiempos en los desplazamientos.

TUSSAM es la empresa concesionaria del transporte urbano de la ciudad de Sevilla. Este servicio se organiza en 38 líneas, a las que se suman otras cuatro explotadas en régimen de concesión.

Ya desde 2005 existe una tendencia descendente en el número de viajeros, pero la variación en este año fue menor que la experimentada el anterior (-0,21% en 2005 frente al 1,1% en 2004). Lo que se traduce en un total de 88.928.169 viajeros. En cuanto a la flota de vehículos, se produjo una disminución del 7,55% con respecto a

Área de influencia


2004, ascendiendo a 355. La vida media de estos vehículos fue de 8,58 años en el caso de los autobuses y de 5 años en el de los microbuses.

En 2005, las líneas activas sumaban un total de 527 kilómetros, 2 kilómetros más que el año anterior. Durante 2005 se completó el 98,79% de las vueltas previstas, lo que supuso un total de 1.242.758 horas de coche a una velocidad media de 12,04 km/ hora. La tarifa media sin IVA fue de 0,34 euros, dos céntimos más que la media del año anterior. Por su parte, el billete ordinario mantiene el precio respecto al año anterior, un euro. En el presente año se han creado 9 nuevos puestos de trabajo, con lo que la plantilla alcanza los 1.348 trabajadores, de los cuales 999 estaban dedicados a la conducción de autobuses.

El bonobús de 10 viajes con trasbordo es el sistema más utilizado por los viajeros para realizar sus desplazamientos (41,69%), seguido por la tarjeta de la 3ª edad (17,04%) y el billete trasbordo (12,51%). La forma de pago que más ha crecido respecto al año anterior es el bonobús de 10 viajes con trasbordo, que pasa de una tasa del 15,87% en 2004 al 41,69% en 2005, lo que ha supuesto una variación positiva del 162,70%.

La disminución de viajeros en 2006 y 2007 en comparación con años anteriores es consecuencia de la existencia de obras de envergadura en nuestra ciudad que afectaron a los recorridos de las diferentes líneas de autobuses, además de la creciente utilización del vehículo privado.

La mejora que se produce en 2007 frente a 2006 está relacionada con la finalización de algunas de estas obras, lo que ha contribuido a una mejor explotación de las líneas.


Entre 2006 y 2007 se produce un incremento de los kilómetros totales recorridos, debido a la inclusión de dos líneas, la 37 y la B5 y a la finalización de obras de bastante envergadura en nuestra ciudad.

El número de paradas va aumentando cada año, lo que evidencia el esfuerzo por facilitar el acceso al servicio de la ciudadanía.

En la siguiente tabla se muestra una evolución del uso de distintos medios de transporte de la ciudad donde encontramos el transporte urbano por autobús. Como puede observarse no sólo hay un estancamiento en el uso del servicio sino una disminución en el mismo.

Taxi

Principal competencia de nuestro negocio, se analiza con mayor profundidad en el apartado siguiente.

4.6. Análisis del Sector

En este apartado analizaremos como indicador fundamental del estado y peculiaridades del sector, el del transporte mediante taxi en Sevilla, por ser éste el principal medio de transporte no colectivo que existe dentro del sector del transporte público, en el que se encontraría nuestro negocio.

Analizaremos:

Sector en Sevilla capital

Características básicas de los conductores y vehículos

Demanda, tiempos de trabajo y productividad

Metodología tarifaria y precios aplicados

Problemática del Sector


4.6.1. Sector en la ciudad

Aunque el número ideal de licencias para Sevilla, lo estima la Unión Sevillana del Taxi en 1.700, actualmente existen en la capital alrededor de 2.200 licencias de taxis, que emplean tanto a autónomos como a asalariados, elevándose el número de estos últimos a un rango entre 400 y 500.

No siempre es el titular de la licencia quien lleva el vehículo, ya que éste puede ser operado por una tercera persona, bien sea un asalariado o bien un autónomo. Hay diversos motivos por los que el titular de la licencia decide contratar a otra persona para que realice el servicio: la primera es la posibilidad de realizar turnos dobles de trabajo; en segundo lugar hay un porcentaje de taxistas que se encuentran de baja, y deciden contratar a un conductor que cubra su periodo de inactividad; finalmente hay conductores que, bien están en excedencia, o bien han recibido la licencia por herencia, y no disponen de permiso para llevar el taxi por lo cual contratan a un asalariado.

4.6.2. Análisis de la demanda, tiempos de trabajo y productividad

Es difícil caracterizar de forma precisa la demanda del servicio de taxis porque es muy irregular: no sólo depende de la época del año, sino también de la hora del día y del día de la semana. Por otra parte, la oferta no sólo depende del número de licencias, sino de la forma en que se presta el servicio, el tipo de organización empresarial o la propia voluntad de los operadores.

El número de taxis necesario para satisfacer con rapidez los picos de demanda es, en condiciones normales, más que suficiente, si excluimos la época de Feria, que supone un aumento exagerado de demanda.

Existen además decenas de empresas que coordinan el servicio, aunque son 5 las que centralizan el mayor número de peticiones de servicio. Estas empresas funcionan dotando de emisora a los vehículos, que reciben avisos por este canal. Estas emisoras proporcionan un excelente servicio, porque muchos clientes prefieren llamar al taxi a buscarlo por la calle.

La evolución de las llamadas es un indicador de la demanda, aunque no en todo momento existe relación entre llamadas y demanda.

Según la información proporcionada por dos compañías de radio-taxi (las demás han declinado dar ningún dato), se observa que el pico de llamadas en día laborable (algo más de 450 llamadas) se produce entre 8 y 9 de la mañana y luego hay un pico durante la tarde de cuatro a cinco y de cinco a seis (entre 300 y 350 llamadas). Se observa también que el perfil es muy parecido entre lunes a jueves y viernes, si bien en este último día hay algo más de llamadas durante la noche, hasta las ocho, de 11 a 15 y durante la tarde y comienzo de la noche.

Por lo que respecta a fines de semana, cabe decir que el perfil de domingo o festivo y el del fin de semana son muy diferentes. Los sábados tienen un pico de 9 a 10 en 250 llamadas, que se repite al final del día y también en la madrugada hay un nivel de 200


llamadas. El domingo tiene un perfil un poco más decreciente de llamadas, con dos picos, uno al mediodía y otro de 6 a 7 de la tarde.

Interesa saber también cuál es la regla de trabajo que aplican los taxistas en cada uno de sus días. El tipo de conductor dominante es aquel que dedica todos los días las mismas horas. Pero no se puede despreciar a aquellos que trabajan más cuanto más alta es la tarifa; hay un porcentaje apreciable, que ronda el 13 %. Finalmente, los que menos representación tienen son aquellos que dejan de trabajar cuando obtienen lo que tienen fijado como objetivo.

4.6.3. Metodología Tarifaria

Sevilla es la capital andaluza donde la bajada de bandera del taxi es más barata, según un estudio realizado a principios de septiembre por la Federación Andaluza de Consumidores y Amas de Casa Al-Ándalus, en el que se analizan los diferentes medios de transporte público urbano de las capitales.

En el caso del taxi, según Al-Ándalus, tanto en la tarifa 1 (diurna) como en la tarifa 2 (nocturna) sus precios son los más baratos de toda la comunidad, por debajo de Huelva y Cádiz en la Tarifa 1 y de Huelva, Cádiz y Jaén en la Tarifa 2. De este modo, la carrera mínima sevillana en horario diurno es de 3,24 euros y en horario nocturno de 4,06 euros.

Si se compara estos precios con la capital de provincia más cara -Granada- destaca que en Sevilla la carrera mínima es 0,40 euros (un 12,3 por ciento) más barata que en Granada, y en la tarifa 2, la carrera mínima granadina es 0,48 por ciento más cara -un 10,8 por ciento más-, según la organización de consumidores.

Las tarifas del transporte mediante Taxi en el área urbana y aeropuerto de Sevilla están fijadas por el Ayuntamiento de Sevilla, de la siguiente forma4:

TARIFAS URBANAS 2009

TARIFA 1 TARIFA 2

BAJADA DE BANDERA 1,19 € 1,45 €

KM RECORRIDO 0,83 € 1,01 €

HORA DE ESPERA 18,01 € 22,54 €

CARRERA MÍNIMA 3,24 € 4,06 €

Además existen una serie de singularidades recogidas en la denominada “Tarifa 2” y “Tarifa 3”, que se articulan de la siguiente forma:

4 En los servicios solicitados por teléfono, se sumará lo que marque el taxímetro hasta el punto de recogida del pasajero


Tarifa 2

a) Se enmarcan dentro de esta Tarifa los servicios realizados:

b) En sábados, domingos y festivos de 0 a 24 horas.

c) En horas nocturnas de 21 a 7 horas.

d) Durante los días de Semana Santa y Feria de Abril

e) Los días 24 y 31 de Diciembre de 0 a 24 horas.

Tarifa 3. Aeropuerto (Entrada y Salida)

a) En los supuestos de la tarifa 1 20,70 €

b) En los supuestos de la tarifa 2 23,08 €

Suplementos

a) Por cada maleta, bulto de más de 60 cm, excluida la Tarifa 3 0,44 €

b) Servicios durante la Semana Santa y Feria de Abril de 21 a 7 horas:

Sobre lo marcado en el taxímetro en la Tarifa 2 . 25%

Sobre la cantidad de 23,08 € de la Tarifa 3 25%

c) Por salida de la Estación de Santa Justa

1,26 €

d) Viernes, sabados y visperas festivos (22 h a 6 h), excluida la tarifa 3 1,99 €

e) Servicios especiales (sobre lo marcado en el aparato taxímetro)

Puerto del Batán, Abonos Sevilla, Astilleros y Esclusa 1,95 €

Control de vuelo del Aeropuerto y CASA San Pablo 4,09€

4.6.4. Problemática del Sector

El pasado 20 de Noviembre de 2009 se produjo en Sevilla una manifestación contra el II Plan de Movilidad en la que se pedía la congelación del número de licencias y la eliminación del intrusismo por parte de un número indeterminado de personas extranjeras sin licencia, que operaban de manera ilegal en Sevilla.

Otras reivindicaciones de los taxistas son el cierre "total" de las contrataciones de vehículos a doble turno, "excepto para titulares en situación de incapacidad temporal, viudas y jubilados, tal y como se viene haciendo hasta ahora", con revisiones periódicas por la mesa de seguimiento, donde se valoraría la situación en cuanto a la demanda de servicios, por si fuera necesario seguir con el cierre o no.

Los taxistas también piden modificar las ordenanzas municipales en lo referente a la transferencia de licencias y que se respeten las normas sobre carriles específicos y


paradas. Potenciar el carril taxi en Sevilla parece ser que es una asignatura pendiente para el Ayuntamiento, que ha apostado por el desarrollo de otros medios de transporte.

El desarrollo del carril taxi no representa un riesgo relevante para el servicio Motolé, dado que una de las ventajas competitivas con que cuentas frente al taxi es la agilidad para circular por cualquier vía y bajo cualquier condición de tráfico.

Otro de los problemas clave que afectan a este sector es la inseguridad. La exposición del conductor a posibles agresiones y robos, especialmente de noche, ha llevado a la Policía Municipal de Sevilla a realizar controles selectivos de los pasajeros que utilicen el servicio de taxi.

Estos controles, que se realizan desde el pasado verano, especialmente en zonas conflictivas de la capital, pretenden identificar a clientes potencialmente peligrosos, y sobre todo una función disuasoria para los posibles delincuentes. Las zonas más conflictivas de Sevilla son la avenida de la Paz y el Polígono Sur, Torreblanca, Los Pajaritos o el Polígono Norte.

El precio del combustible y sus variaciones, ligados directamente a la rentabilidad del negocio, es otro de los problemas que preocupan al gremio.


5. Análisis Interno

El Análisis Interno es una herramienta que nos permite conocer aquellas características intrínsecas de la empresa que determinan sus Debilidades y Fortalezas. El estudio de ambas nos permitirá corregir las posibles Debilidades y potenciar las Fortalezas, reforzando así el proyecto empresarial. El análisis DAFO-CAME nos sirve así de apoyo y reconocimiento en la labor de fortalecimiento de nuestra iniciativa. Pasamos a definir ambos puntos:

Debilidades: Son aspectos que limitan o reducen el desarrollo efectivo de la empresa, y que constituyen un riesgo para nuestro Proyecto. Es parte del análisis identificarlas, controlarlas, e idear los medios para neutralizarlas.

Fortalezas: Son las ventajas competitivas y recursos que pueden aupar nuestro proyecto al éxito, posicionándonos por encima de posibles competidores.

En el análisis interno de nuestra iniciativa, hemos analizado las características y peculiaridades de nuestra empresa agrupándolos de la siguiente manera:

Factores humanos y capacidades del equipo

Capacidades y necesidades técnicas

Capacidades y necesidades comerciales

Capacidades financieras

Capacidades de gestión

5.1. Tabla de características y capacidades internas

La siguiente tabla nos permite ver con mayor facilidad las capacidades internas del equipo, y su valoración como debilidad o fortaleza para la estructura interna de nuestra empresa.

FACTORES HUMANOS Y CAPACIDADES DEL EQUIPO

Formación de los socios y Directivos

El nivel profesional de los Directivos de la empresa es muy elevado y su procedencia muy variada, lo cual permite formar un equipo multidisciplinar que enfoca la Empresa desde muy distintos puntos de vista. Contamos con personas que proceden del sector servicios, comerciales, técnicos e incluso abogados, por lo cual tenemos cubiertas muchas necesidades empresariales. Esto constituye una FORTALEZA.

Motivación El equipo cree en el proyecto, le ilusiona, y este hecho fomenta un clima de trabajo constructivo y comprometido. Lo consideramos una FORTALEZA.

Selección de personal

Nuestros conductores no necesitan tener una cualificación alta ni especial, por lo cual el proceso de selección será rápido y simple, limitándonos a tener personal con experiencia en la conducción y con todos los puntos en su carnet en el momento de la selección. Además, en caso de despidos, el personal puede reponerse rápidamente. Creemos que es una FORTALEZA.

Retribución

En el caso de los directivos, la retribución será variable, en función de los resultados, al menos los tres primeros años. Los conductores percibirán un salario fijo + un variable que dependerá del número de carreras conseguido. De esta forma se mantiene al personal


motivado. También pueden contratarse autónomos para este fin. FORTALEZA

Experiencia en el sector de los socios y organización de empresa

Ninguno de los socios tiene experiencia en el sector del transporte, pero contamos entre los miembros de la sociedad con dos personas que han construido desde cero su propia empresa, con lo que poseen experiencia en organización de empresas y estructuración de las mismas. FORTALEZA.

Relaciones laborales entre socios

Al provenir todos de sectores diferentes, creemos que se aportan valore de campos que no conocemos, por lo cual creemos que la conflictividad laboral será limitada.

Cada uno de los socios fundadores de la empresa tiene un campo específico en el que destaca, bien sea técnico, bien organizativo, comercial o jurídico. Por ello vemos en ello una FORTALEZA.

CAPACIDADES Y NECESIDADES TÉCNICAS

Instalaciones Como se describe más arriba, la sede central de la empresa se encuentra en una nave de unos 200 m2, en la cual existe una separación para oficinas de unos 75 m2. La complejidad de las instalaciones es mínima, por lo cual constituye una FORTALEZA.

Parque de vehículos

“Motolé” contará inicialmente con un parque móvil de veinticinco motos que se incorporarán para su uso mediante contratos de renting. Estas motos, que dispondrán de doble rueda frontal para aportar una mayor seguridad a sus ocupantes. Al no ser vehículos muy especiales, su simplicidad se considera una FORTALEZA.

Patentes Asumimos que la permeabilidad a la entrada al negocio es alta. Aquí tenemos una DEBILIDAD.

Tecnología necesaria

Se utilizarán dos sistemas que mejorarán apreciablemente la calidad y diferenciación del

servicio: un el sistema de control de flota y el sistema de seguimiento de clientes. Contamos con personal que desarrolla habitualmente estas tecnologías, por lo que creemos tener una FORTALEZA.

Control de costes

Al hilo de lo indicado en el apartado anterior, el programa de seguimiento de flota permitirá optimizar las rutas para dar una pronta atención al Cliente y ahorrar combustible y tiempo, y aportará información adicional a efectos de control tales como tipología de los recorridos, kilometraje total realizado, velocidades medias y consumos....De esta manera, se podrá mejorar de forma recursiva el consumo de combustible y kilometrajes. Además, el programa permitirá enviar en primer lugar al vehículo más cercano al cliente, con lo que se conseguirá que la tarifa única a aplicar cubra perfectamente los costes. Por la facilidad de control de desviaciones, consideramos que esto es una FORTALEZA.

Controles de calidad y servicio

Un sistema de seguimiento registrará la información respecto a los Clientes con la intención de ofrecer una atención personalizada en cada servicio de desplazamiento, y mantener un contacto comercial permanente. Contamos con un experto comercial entre nuestros Directivos que nos asesorará en la mejor forma de ponerlo en marcha. FORTALEZA

Planificación y dimensionamiento del servicio

Se comenzará con un parque inicial de 25 vehículos, pudiendo ser la flota ampliada en el momento en que se detecte la necesidad de aumentar el servicio, a medida que vaya siendo más conocido. En este sentido, se realizará mensualmente un control de demanda y dimensionamiento de flota. FORTALEZA

Detectamos la DEBILIDAD de que tal vez existan momentos en que la demanda baje, como en días de condiciones meteorológicas adversas, puedan sobrar vehículos en circulación, aunque dado que el número con el que comenzamos es reducido, las posibilidades de tener parados los vehículos bajan.

CAPACIDADES Y NECESIDADES COMERCIALES

Detección de El segmento de clientes que utilizarían nuestro servicio está bastante claro, por lo que se


CAPACIDADES Y NECESIDADES ECONÓMICAS

ROI – Rentabilidad Económica

Rentabilidad económica creciente basada en un incremento en ventas proporcionalmente mayor que el Activo Total de la compañía.

ROE- Rentabilidad Financiera

Previsión de generación de beneficios superiores al coste de oportunidad de los Fondos Propios. FORTALEZA

Morosidad Nula, ya que el pago se hace al momento. FORTALEZA

CAPACIDADES Y NECESIDADES DE GESTIÓN

Estilo de dirección

Por objetivos, orientada al cliente. FORTALEZA

Tipo de gestión

Gestión innovadora, garantizada por la experiencia de los socios y la experiencia comercial de algunos de ellos. FORTALEZA

Gestión y control

Se utilizarán distintas herramientas de control que permitirán saber al minuto la rentabilidad y desviaciones del negocio. FORTALEZA

Experiencia previa en gestión de personas y recursos

Muy alta, todos los socios tienen puestos de responsabilidad y personal y medios a su cargo, y manejan medios de control de productividad. FORTALEZA

Reparto de responsabilidades por áreas

Al tratarse de un equipo multidisciplinar, resulta sumamente sencilla la división de responsabilidades para las distintas áreas del negocio, desde la producción los recursos humanos, pasando por los medios informáticos y la sección comercial. FORTALEZA

Toma de decisiones

Se establecerán criterios objetivos en los Estatutos para la toma colectiva de decisiones. FORTALEZA

Clientes enfocaría la promoción directamente a ellos. FORTALEZA

Singularidad del servicio

Ofrecemos rapidez, localización inmediata del cliente, múltiples medios de pago y solicitud de servicio....Factores que nos diferencian de posibles competidores que no puedan desarrollar la tecnología. FORTALEZA

Reconocimiento de marca

Trabajaremos para que nuestra marca sea claramente reconocible, creando una nueva forma de desplazarse, fomentando que sea un sinónimo de modernidad. Se utilizarán elementos identificativos y novedosos en las motos, si bien de momento el servicio es totalmente desconocido en la ciudad. DEBILIDAD

Definición del servicio

El servicio “Motolé” está claramente definido. FORTALEZA

Publicidad Se realizará una importante campaña de marketing por diversos canales, dado que somos conscientes de la importancia de que nuestro servicio sea conocido a gran escala dentro de la ciudad. FORTALEZA

Distribución del servicio

Inicialmente, se trabajará exclusivamente en Sevilla capital. FORTALEZA


6. ANÁLISIS DAFO

6.1. DAFO

El análisis DAFO resulta muy útil como método de estudio de la posición de una empresa frente a sus competidores, y permite analizar y detectar sus DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES. Se consideran las debilidades y fortalezas como aspectos internos de la empresa, y las amenazas y oportunidades se analizan como factores externos a la misma.

Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en que nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia.

Oportunidades: Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva.

Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo: Se han de considerar análisis del entorno, grupos de interés , aspectos legislativos, demográficos y políticos.

Análisis Interno: Se han de considerar análisis de recursos, de actividades y de riesgos.

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear

El análisis DAFO se realiza observando y describiendo (es cualitativo) las características de nuestro negocio y del mercado en el cual se encuentra, y nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organización, las Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno.

6.1.1. Factores Externos: Amenazas y Oportunidades

Los datos se han OBTENIDO mediante un proceso estadístico que recoge las opiniones de los componentes del proyecto empresarial. Se ha sacado la media tanto de la probabilidad (de 0 a 1) como de la importancia (en una escala de 0 a 5).


AMENAZAS PROB. IMP.

A1 Competencia muy posicionada (taxis y transporte público) 0,84 3,25

A2 No tiene barreras de entrada 0,7 3,6

A3 Posibilidad de regulación legal futura 0,43 4,4

OPORTUNIDADES PROB. IMP.

O1 Dificultades del tráfico en grandes ciudades 0,78 4,6

O2 Target de usuarios no cubierto por la oferta actual 0,76 3,6

O3 Vacío legal que permite montar el servicio 0,86 5

O4 Empleabilidad alta por perfil y edad de personas 0,94 2,6

O5 Susceptible de subvencionar 0.45 1,8

O6 Fácil ampliación geográfica 0,49 2,6

6.1.2. Factores Internos: Debilidades y Fortalezas

Los datos han sido recogidos siguiendo la misma metodología del caso anterior. La importancia también se ha puntuado de 0 a 5, y la valoración del factor de 0 a 1.

DEBILIDADES VALOR IMP.

D1 Desprotección agentes meteorológicos externos 0,82 2,2

D2 Vulnerabilidad frente a coches/autobuses 0,82 3,8

D3 Target más reducido que la competencia 0,66 3,4

D4 Horario de cobertura del servicio condicionado 0,6 2,8

D5 Autonomía 0,46 2,4


FORTALEZAS VALOR IMP.

F1 Fácil escalabilidad 0,92 4,2

F2 Coste fijo contenido 0,92 4

F3 Distinción en el producto 0,72 2,8

F4 Producto único/ inexistencia de competencia 0,82 4,2

F5 Coste del servicio previsible 0,76 3,6

F6 Precio 1 4,8

F7 Rapidez en la prestación del servicio 1 5

F8 Diversidad de medios de pago 0,56 2,4

F9 Emisiones más reducidas 0,68 3,2

F10 Facilidades de posicionamiento para atención rápida al servicio 0,78 3,4

F11 Capacidad de acceso a destinos de difícil accesibilidad 0,84 4

6.2. Análisis del DAFO

6.2.1. Análisis de Amenazas y Oportunidades

AMENAZAS

IMP

OR

TAN

CIA

3,5-5 A3 A2

1,8-3,4 A1

0-1,7

0-0,33 0,34-0,66 0,67-1

PROBABILIDAD


OPORTUNIDADES

IMP

OR

TAN

CIA

3,5-5 O1-O2-O3

1,8-3,4 O5-O6 O4

0-1,7

0-0,33 0,34-0,66 0,67-1

PROBABILIDAD

Las oportunidades de importancia y probabilidad alta superan a las amenazas de importancia, pero no hemos de despreciarlas, al concentrarse sobre todo en el cuadrante superior derecho de la tabla.

6.2.2. Análisis de debilidades y fortalezas

DEBILIDADES

IMP

OR

TAN

CIA

3,5-5 D2

1,8-3,4 D5 D3-D4 D1

0-1,7

BAJA ( 0-0,4) MEDIA (0,5-0,7) ALTA (0,7-1)

VALORACIÓN

Las debilidades están repartidas, en importancia media sobre todo, no existe gran concentración de debilidades de alta importancia y valoración.

FORTALEZAS

IMP

OR

TAN

CIA

3,5-5 F1-F2-F4-F5-F6-F7-F11

1,8-3,4 F8-F9 F3-F10

0-1,7

BAJA ( 0-0,4) MEDIA (0,5-0,7) ALTA (0,7-1)

VALORACIÓN


Las fortalezas se concentran en el cuadrante de alta importancia y valoración, lo cual resulta muy positivo.

6.3. CAME

En este apartado definimos el conjunto de acciones para corregir debilidades, mantener fortalezas, afrontar amenazas y explotar al máximo las oportunidades.

AMENAZA PROBABILIDAD IMPORTANCIA AFRONTAR

Competencia muy posicionada (taxis y transporte público)

0,84 3,4 Estrategia de marketing orientada a explotar un nuevo nicho de mercado, diferenciado del resto

No tiene barreras de entrada 0,7 3,6 Saturación de mercado con permanentes crecimientos haciendo difícil la entrada

Posibilidad de regulación legal futura

0,43 4,4 Creación de asociación nacional y petición de regulación para anticiparse

OPORTUNIDADES PROBABILIDAD IMPORTANCIA EXPLOTAR

Vacío legal que permite montar el servicio

0,88 5 Apertura, montar la asociación nacional y tratar de solicitar la regulación

Dificultades del tráfico en grandes ciudades

0,78 4,4 Marketing orientado a campañas realizadas en horas punta en base a un elemento de marketing distintivo

Empleabilidad alta por perfil y edad de personas

0,92 3,2 Salarios contenidos y contrataciones bajo demanda

Target de usuarios no cubierto por la oferta actual

0,76 3,2 Marketing

Fácil ampliación geográfica 0,55 2,8 Plan de crecimiento

Susceptible de subvencionar 0,39 1,6 Outsourcing de personal especializado

DEBILIDADES VALORACIÓN IMPORTANCIA CORREGIR

Vulnerabilidad frente a coches/autobuses

0,82 3,4 Seguro adecuado y marketing enfocado a la seguridad de estos transportes con estadística propia

Target más reducido que la competencia

0,66 3,4 Adaptabilidad a través de la escalabilidad del servicio

Desprotección agentes meteorológicos externos

0,82 2,6 Motos provistas de equipos de protección frente a lluvia y frío


Indefensión del conductor frente a los clientes

0,66 3 Horarios en franjas de bajo riesgo y exclusión de zonas conflictivas

Horario de cobertura del servicio condicionado

0,6 2,8 Horario prefijado de antemano para concentrarse en las franjas que favorecen el servicio. Por ejemplo de 6,30 AM a 10 PM de L a V, con horarios especiales en fechas especiales

Autonomía 0,54 2,6

Infraestructura de recargas preparadas para intercambiar baterías en cualquier momento

FORTALEZAS VALORACIÓN IMPORTANCIA MANTENER

Rapidez en la prestación del servicio

1 5 Utilizando tecnología para proporcionar la mayor inmediatez posible en el servicio y con marketing

Precio 1 4,6 Vigilancia de la competencia y programas de fidelización

Fácil escalabilidad 0,92 3,8 Sistemas de trazabilidad que permitan tener previsión de las necesidades y optimizarlo

Coste fijo contenido 0,88 4,2 Externalización de los servicios no estructurales

Producto único/ inexistencia de competencia

0,86 4,2 Fuerte barrera de entrada en base a la saturación del mercado

Capacidad de acceso a destinos de difícil accesibilidad

0,84 4 Marketing

Coste del servicio previsible 0,76 3,6 Tarificación por zonas y aprendiendo de la experiencia

Facilidades de posicionamiento para atención rápida al servicio

0,78 3 Tecnología innovadora de localización (GIS/GPS)

Emisiones más reducidas 0,68 3,2 Tecnología y tratando de ir avanzndo hacia la electricidad todo lo que se pueda

Distinción en el producto 0,72 3,2 Marketing utilizando cascos distintivos y el diseño de la moto distintivo (colores)

Diversidad de medios de pago 0,56 2,8 Tratando de acaparar e ir ampliando el máximo número de medios de pago


7. PLAN DE OPERACIONES

En las secciones que se presentan a continuación se expone el plan de operaciones de Motolé.

Este plan de operaciones está caracterizado por un proceso nuclear centrado en el transporte

de clientes junto a un control de calidad, al que acompaña un proceso de mejora y

aseguramiento de la calidad.

Se presentan en primer lugar los procesos que definen la estrategia, a continuación los

procesos nucleares de la empresa y por último los procesos de apoyo tal como están

especificados en la figura que se encuentra a continuación.

7.1 Mapa Global de Procesos

Se presenta a continuación el mapa de procesos de Motolé. Hay que hacer notar que dentro de este mapa se sitúan tanto los procesos principales de negocio como los estratégicos y de apoyo como se ha comentado anteriormente, de forma que se pueda identificar la vinculación y correlación entre unos y otros.

C

L

I

E

N

T

E

S

n

L

e

I

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E

N

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f

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ó

n

n

L

e

I

c

E

Procesos

estratégicos

Procesos operativos

Procesos

de apoyo

DIRECCION

PLANIFICACION

/CONTROL

MARKETING

COMUNICACION

COMPRAS APROVISIONAMIENTOS

RRHH CONTABILIDAD

(Outsourcing)

SISTEMAS

INFORMATICOS

(Outsourcing)

PRESTACIÓN DEL SERVICIO

CONTROL DE CALIDAD / OPTIMIZACION DEL SERVICIO

ATENCION AL CLIENTE


7.2 Procesos Estratégicos

7.2.1 Dirección, Planificación

La misión de este proceso es desarrollar la dirección de la empresa, gestionando el cumplimiento de las tareas en tiempo y presupuesto. Estas tareas están comentadas en el apartado de RRHH.

Al ser una empresa puramente de servicios y enfocada a la prestación de transporte, hay dos factores claves de análisis; las personas (como recursos y como clientes), y las herramientas (principalmente motos y sistema de control).

El análisis de todos estos aspectos se va a llevar a cabo mediante la exploración del dash board que proporciona la propia herramienta de CRM. Este análisis permitirá analizar cuantitativa y cualitativamente el desarrollo económico de la empresa, el desempeño de sus empleados y la evolución del negocio, que se traducirá en proyecciones sobre nuevos servicios, horarios, o expansión de la misma caso que los datos que se extraigan del CRM lo pongan de manifiesto.

Así mismo la dirección acometerá un plan de contingencia que contemple factores tales como la reducción o incremento del parque, amortización de puestos de trabajo, cambio en el modelo de negocio, explotación por terceros, entrada de nuevos socios, o incluso la posibilidad de vender la empresa en su totalidad.

7.2.2 Marketing y Comunicación

Trataremos este apartado desde el punto de vista de lanzamiento del servicio y su mantenimiento con un enfoque permanente de análisis de las campañas realizadas, costos incurridos y su retorno.

7.3 Procesos Operativos

Los procesos operativos constituyen el núcleo de funcionamiento de la empresa. A

continuación se comentan cada uno de ellos desde un punto de vista aséptico al

entendimiento de los tales como pertenecientes a un modelo de negocio estándar de

explotación de un servicio de transporte público.

7.3.1 Prestación del Servicio

La prestación del servicio constituye el núcleo central del negocio: el transporte de viajeros mediante motocicleta, implicando varios departamentos de la empresa.


En las estimaciones de recorrido se ha tenido en cuenta una velocidad media de 15 Km/hora y un desplazamiento medio, según los estudios de movilidad media de 3,5 Km.

Las encuestas realizadas en distintos ámbitos de residencia, zonas de trabajo, así como principales puntos de interés profesional y de ocio, y distintos objetivos sitúan al conjunto de clientes objetivo en 390.000.

Los mismos estudios muestran una predisposición del 0,25% sobre potenciales clientes (target), a utilizar este tipo de transportes, por lo que se considera inicialmente una clientela de 927 servicios/día.

A continuación se detalla proceso que se aplica a la prestación del servicio a partir de la primera comunicación establecida por el cliente:

Recepción de llamadas: Es el primer contacto con que se realiza con el cliente. Aunque la fórmula más habitual será el contacto telefónico por parte del cliente, el sistema contempla la petición vía web o vía SMS.

La operadora informará al cliente del precio del trayecto y le preguntará por su necesidad de cambio, no pudiendo el conductor recibir un billete de más de 20 euros como forma de pago en metálico, recordándoles las otras formas de pago disponibles, como tarjetas.

Recepción de datos por operario: Envío de los datos al conductor, que recibirá los datos básicos de recogida como son la ubicación del cliente, nombre, y teléfono del mismo.

Recogida del cliente: Una vez localizado el cliente, el conductor se identificará e identificará al cliente, le proporcionará el casco con su protector para higiene, tomará nota del destino y activará en el terminal telefónico la opción “en servicio”.

En los primeros momentos de funcionamiento del servicio se explicará brevemente al cliente el funcionamiento del mismo.

Recorrido: Se hará por la ruta más eficiente en función de tráfico, incidencias y hora del día. Se hará especial énfasis en la conducción serena y responsable.

La operadora podrá enviar a los conductores las posibles incidencias de tráfico al terminal, donde se mostrará en pantalla como SMS durante 10 segundos.

Fin de trayecto: Se confirmará el destino con el cliente, posteriormente se guardará el protector para su posterior eliminación, y se efectuará el cobro por el medio que elija, agradeciéndole su servicio.

De forma general, se comunicará a la central la finalización del servicio por medio de una notificación a través de su terminal Smartphone.

Envío SMS: Recibido el mensaje en la central, el sistema remitirá un SMS al cliente agradeciéndole su confianza, indicándole el tiempo de trayecto, y emplazándole a enviar sugerencias o quejas para la mejora del servicio.


El tiempo medio de atención al cliente será de 13 minutos. Este tiempo abarca desde que se inicia el recorrido para localizar al cliente hasta que se termina la carrera. Aunque estos tiempos pueden variar en función de los recorridos, se pueden llegar a realizar hasta 4 servicios por hora.

Según los mismos cálculos anteriores, un cliente no debería esperar un servicio más de cinco minutos por término medio. Estas métricas en cualquier caso se irán perfeccionando conforme vaya evolucionando el sistema en función de los datos que el sistema de atención al cliente vaya proporcionando. En los primeros momentos del proyecto habrá una persona del Centro de Atención a Usuarios (controller) encargado de controlar el proceso manualmente e ir refinando las estimaciones sobre tiempo de atención para optimizar el servicio de atención al cliente.

En la tabla que se encuentra a continuación se proporcionan estimaciones ya realizadas sobre los tiempos de servicios y demanda estimada. Aunque se trata de estimaciones, se puede componer a partir de esta figura el número de motos que circularán inicialmente con el objetivo de optimizar los tiempos muertos y maximizar los retornos de inversión del servicio.

Para el cálculo del número de motocicletas necesarias se ha empleado una función Erlang-b (Distribución de Erlang). La Distribución de Erlang es una distribución contínua de probabilidad con una amplia aplicación debido a la relación directa que tiene con las distribuciones exponenciales y Gamma. Esta función fue inicialmente desarrollada por A.K.Erlang para examinar el número de llamadas telefónicas que se podrían realizar al mismo tiempo sobre un mismo operador. El trabajo dio tan buenos


resultados que su aplicabilidad se ha extendido hasta considerar cualquier sistema donde se producen esperas sobre un número de agentes determinados con el objeto de estimar el número máximo de agentes para un período concreto considerando probabilidades continuas. El caso de Motolé puede asimilarse sin pérdida de generalidad a una distribución Erlang-b con los datos sobre clientes inicialmente estimados para calcular el número de motos necesarias haciendo una analogía con los operadores utilizados originalmente en la función y considerando los tiempos de espera y una distribución probabilísticas continua.

La función Erlang utilizada en este caso es:

Dada la complejidad de cálculo de la función, se ha utilizado una calculadora online de función Erlang (http://www.erlang.com/calculator/erlb/). Con la aplicación de los parámetros a la tabla se obtiene la función de distribución que estima el número de motos necesarias por hora:

Con estos resultados la de distribución que se obtiene es la de la tabla que se encuentra a continuación:

Horas Punta-Franjas

Motos circulando

BHT Erlang Estimación de clientes

Total clientes/hora

Clientes Moto/hora

Blocking

8.00 – 10.00 25 25 175 87,5 3,5 0,15

10.00 – 14.00 19 19 266 66,5 3,5 0,17

14.00 – 16.00 25 25 175 87,5 3,5 0,15

16.00 – 18.00 21 21 147 73,5 3,5 0,17

18.00 – 20.00 24 24 168 84 3,5 0,17

En este caso el comportamiento de la Erlang conlleva tasas de abandono entre el(15 y 17% que son lógicas ya que al reducir el número de clientes por moto y hora se produce un “tiempo de espera” mayor, que sería el tiempo que se tarda en dejar un cliente e ir a recoger al siguiente.

http://www.erlang.com/calculator/erlb/


El resultado final para distribución de personal, satisfaciendo la demanda indicada anteriormente, se concreta del siguiente modo:

TURNO Personas Horas / Turno Horario

1º 19 6 h 8.00 a 14.00

2º 19 6 h 14.00 a 20.00

3º 6 8 h 8.00 a 10.00

14.00 a 20.00

7.3.2 Control de Calidad

El control de calidad resulta indispensable para prestar un servicio adecuado al cliente optimizando los retornos de inversión. Dicho control estará definido tomando como base a los estándares marcados desde la dirección. Los parámetros básicos que se van a considerar son los siguientes:

TIEMPOS DE ESPERA

Tiempo transcurrido desde que el cliente solicita un servicio hasta que llega la moto. El tiempo máximo propuesto es de 5’

TIEMPOS DE RECORRIDO

Es el tiempo de duración del trayecto. Aunque es variable se considera un recorrido medio de 5 minutos.

Desde la central uno de los objetivos será optimizar los recorridos mediante la optimización de la geolocalización de las motos que estén disponibles.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 2 3 4 5


COMODIDAD EN EL DESPLAZAMIENTO

Que el recorrido del cliente sea confortable y sin sobresaltos se considera vital para la fidelización y buen nombre del servicio, por tanto será uno de los objetivos prioritarios del control de calidad.

Para esto se utilizarán indicadores de comunicación directa post-servicio con el cliente, así como posibles quejas que ocasione el mismo, poniendo énfasis en la calidad del conductor, así como el propio vehículo en su conjunto.

FACILIDAD EN EL PAGO

Se pondrá a disposición del cliente todas las formas posibles de pago en movilidad, es decir, tarjeta y efectivo.

ATENCION AL CLIENTE

Se intentará mantener una comunicación con el cliente para obtener datos de satisfacción y aspectos a mejorar

7.4 Procesos de Apoyo

A continuación se comentan los procesos no nucleares del negocio que forman parte

de la estructura del mismo.

7.4.1 Compras y aprovisionamiento

Adquisición de equipos iniciales para el comienzo de la actividad, y mantenimiento evolutivo posterior.

7.4.2 Mantenimiento y compras periódicas

Relativo a material informático, oficina, limpieza, suministros etc.

Si requiere especial atención el acuerdo con puntos de repostaje para generar una diferenciación en precio de cara al combustible utilizado por nuestros equipos.

7.4.3 Recursos Humanos

La actividad de contratación resulta vital para la buena marcha del negocio ya que el servicio de transporte de pasajeros es totalmente dependiente del mismo, así como la atención al cliente.

Es necesario disponer de una plantilla permanente de 26 conductores y 4 teleoperadores más un responsable de procesos (controller). RRHH deberá anticiparse a las necesidades (sobre todo en la parte relativa a conductores) y


disponer de soluciones para temas relativos a bajas prolongadas, salidas de la empresa, etc.

7.4.4 Contabilidad

Este proceso en cuestión estará externalizado de forma que se contratarán los siguientes aspectos:

Laboral (nominas, contratos, liquidaciones de impuestos, altas, etc.)

Fiscal (liquidaciones HP, impuestos municipales, extraordinarios, etc.)

Contabilidad (basado en información facilitada por la central con contabilidad analítica, costes/moto, etc.)

7.4.5 Sistemas de Información

Toda la infraestructura informática estará externalizada utilizando modelos de servicio SaaS (Software As A Service) donde toda la información y aplicaciones se encuentran alojadas en un proveedor externo.

De forma análoga todos los aspectos relativos a telecomunicaciones estarán contratados con un operador. En este sentido la política de precios será especialmente importante, por lo que se pondrá especial énfasis en las negociaciones y en los ANS que permitan prestar un servicio de calidad.

7.4.6 Estudio de la Demanda del Servicio

En base a los estudios de mercado realizados y la cuota prevista se puede pronosticar que la demanda estará inicialmente prevista con el parque de motos del que se dispondrá.

No obstante lo anterior, está previsto un plan de contingencia con amortización de puestos de trabajo si fuera necesario en caso de que la demanda no fuera por los cauces previsto y no se alcanzaran los objetivos inicialmente propuestos, aunque los estudios prácticamente garantizan la demanda prevista.

Caso de que se produzca un aumento de la demanda, se evaluará la posibilidad de aumentar el número de moto si dicho aumento se produce de forma proporcional y regular, para no atender a demandas puntuales del servicio que pueden ser consecuencia de la estacionalidad o la novedad del servicio.

Como se puede comprobar la demanda estimada queda cubierta convenientemente, y la evolución del proyecto que serán controladas estrechamente desde un principio, marcarán las variaciones posteriores.


8. PLAN TECNOLÓGICO

8.1. Motocicletas

“Motolé” contará con un parque móvil de motos que se incorporarán para su uso mediante contratos de renting. Estas motos dispondrán de doble rueda frontal para aportar una mayor seguridad a sus ocupantes.

El modelo escogido es el Piaggio MP3 Hybrid.

Se trata de un ‘scooter con dos motores’, un nuevo y avanzado vehículo que integra la tradicional propulsión térmica de bajo impacto ambiental con la motorización eléctrica de cero emisiones, sumando de esta manera las ventajas de ambos motores.

Gracias a su tecnología –única en el mundo–, el Mp3 Hybrid reduce en más de un 50% (respecto a la media de los scooter de gasolina), tanto el consumo de gasolina como las emisiones de anhídrido carbónico

Consideraciones que fundamentan la decisión:

Ambientales

En los últimos años, la exigencia de reducir los niveles de emisiones gaseosas contaminantes ha propiciado la creación de áreas de tráfico cada día más limitadas. Zonas en las que están prohibidos incluso los scooters. Esta circunstancia está propiciando el nacimiento de vehículos eléctricos, que gracias a un propulsor con ‘cero emisiones’ les permiten circular en todas partes. Ambas motorizaciones, térmica y eléctrica, presentan ventajas e inconvenientes que, en muchos casos, pueden resultar complementarios: gran autonomía, potencia y elasticidad para los motores con chispa, que quedan penalizados por el gas de escape (rigidez de la normativa Euro3) para las ‘cero emisiones’, mientras el


propulsor eléctrico queda limitado por la escasa autonomía de las baterías y una velocidad máxima limitada.

La solución Hybrid integra en un sofisticado sistema la potencia del motor térmico y las extraordinarias ventajas ambientales de su homónimo eléctrico.

La Piaggio Mp3 Hybrid circula rápido y silencioso, gracias a la posibilidad de funcionar únicamente con el motor eléctrico. Sólo se necesita una simple rotación del selector situado en el manillar para desconectar el motor térmico y transformar el Mp3 Hybrid en un scooter totalmente ecológico, un ‘Vehículo Cero Emisiones’ que puede circular con pleno derecho en todas las zonas prohibidas a los motores de chispa.

Autonomía

Mediante una rotación del selector el motor térmico aparece, siendo el propulsor principal del vehículo y recargando las baterías mientras se recorren zonas abiertas al tráfico. Una vez en el garaje se puede escoger la recarga de baterías a través de la red eléctrica, gracias a la tecnología plug in, con el cargador integrado en la electrónica de a bordo. Así se reducen los gastos de uso, dado que el corte de la energía eléctrica es inferior a la gasolina.

La recarga a través de la red eléctrica se consigue a través de un cable eléctrico normal que se enchufa a la corriente. El tiempo de recarga es de unas 3 horas.

Según datos del fabricante combinando un consumo 65% en modo híbrido y 35% en modo eléctrico, el consumo es de 1,66 litros a los 100 kms. Al disponer de un depósito de 12 litros la autonomía del vehículo se dispara a los 722,90 kms por depósito.

Seguridad

La existencia de 2 ruedas delanteras otorga una mayor seguridad en la conducción y estabilidad en ciudad y carretera. Las 3 ruedas incorporan 3 frenos con pinzas de doble pistón que permiten una mayor deceleración acortando el espacio de frenada en un 20% menos en comparación con otras scooters de 2 ruedas.

Gracias a sus tres ruedas, en el PIAGGIO MP3, ya no es necesario un caballete central.

Para mantener el scooter en equilibrio. El scooter está equipado con un revolucionario sistema electrohidráulico de bloqueo de la suspensión delantera que permite al vehículo sostenerse gracias a una simple activación mediante un interruptor en el manillar.


De este modo es posible, tanto el aparcamiento entre coches necesitando de menor espacio y ofreciendo una característica llamativa en comparación con otras motocicletas, como la salida rápida del estacionamiento ante los servicios solicitados al requerir de maniobras laterales.

Económicas

La sinergia entre los dos motores, obtenida a través de la gestión electrónica integrada, permite tener, además de las mejores prestaciones, una reducción en el consumo de gasolina –el Mp3 Hybrid puede recorrer hasta 60 Km./litro, contra una media de 26 Km./litro de los scooter de gasolina de cilindrada media– y de las emisiones de CO2, que bajan hasta 40g/Km. contra los 90 g/Km. de media de los tradiciones scooters térmicos (los valores del Mp3 Hybrid se calculan sobre un uso del 65% de la modalidad híbrida y el 35% de la eléctrica).

Versatilidad

Este scooter dispone de una capacidad de carga mayor a la habitual en el sector. Accesible desde la tapa trasera o desde el hueco situado debajo del asiento, el baúl tiene una capacidad de 65 litros y en él se pueden guardar con comodidad 2 cascos integrales u otros objetos de hasta 1 metro de longitud.


Ficha técnica del vehículo

Motor térmico: 124 cc (Diámetro x carrera - 57 x 48,6 mm) Euro 3, Inyección Electrónica

Refrigeración: Líquida

Potencia motor híbrido: 11 kW (15 CV) a 8.500 rpm

Par motor híbrido: 16 Nm a 3.000 rpm

Motor eléctrico: Síncrono sin escobillas, de imanes permanentes

Tensión de alimentación: Trifásico, corriente alterna

Control motor eléctrico: Inverter digital

Refrigeración motor eléctrico: Por aire

Potencia motor eléctrico: 2.6 kW (3.5 CV)

Par motor eléctrico: 15 Nm

Modalidades de funcionamiento: 4 modalidades: 2 de tipo híbrido, 2 de tipo eléctrico (marcha atrás incluida)

Modalidad de recarga batería: En movimiento, en frenada y desaceleración, desde la red eléctrica (cargador de batería integrado en la electrónica de control)

Baterías de tracción: Batería de litio

Trasmisión: Variador automático por correa y grupo reductor final

Sistema de control del motor: De tipo “Ride-by-Wire” con sistema de inyección de ciclo cerrado (closed-loop)

Tratamiento gases escape: Catalizador trifásico


Bastidor: Doble cuna de acero de alta resistencia

Suspensión delantera: De cuadrilátero articulado compuesto por cuatro brazos de aluminio que sostienen dos tubos de dirección, sistema cinemático de la suspensión de biela sujeta a los ejes salientes de la rueda

Suspensión trasera: Doble amortiguador hidráulico de doble efecto

Frenos: Dos discos delanteros Ø 240 mm y un disco trasero de Ø 240 mm

Llantas: Delanteras: aluminio 12" x 3,00; Posterior: aluminio 12" x 3,75

Neumáticos: Delanteros: Tubeless 120/70-12”; Posterior: Tubeless 140/60-14”

Longitud/Ancho/Paso: 2.140 mm / 760 mm / 1.490 mm

Altura asiento: 780 mm

Capacidad depósito combustible: 12 litros (1,8 reserva)

Consumo (ciclo 2/3 híbrido – 1/3 eléctrico): 60 Km/l

Emisiones CO2(ciclo 2/3híbrido – 1/3 eléctrico): 40 g/Km

8.2. Motocicletas: Accesorios

Como accesorios, estarán equipadas con dispositivos tales como:

GPS que permita al conductor establecer la ruta óptima desde el origen al destino del servicio.

Terminal de cobro a fin de que el Cliente tenga la alternativa de abonar el importe del servicio no solo en efectivo sino también mediante tarjetas de crédito o débito.

Localizador GSM/GPRS que permitirá a la central determinar su ubicación en todo momento, registrar las rutas realizadas, o prever necesidades de mantenimiento periódico en función al kilometraje realizado.

Portaobjetos estanco para que el Cliente pueda depositar objetos de pequeñas o medianas dimensiones tales como bolsos, carpetas de mano, maletines de trabajo, etc.

Casco de seguridad para que el Cliente pueda hacer uso seguro del servicio, y que irá dotado con una protección interna desechable a fin de velar por su higiene personal.


Indicador LIBRE/OCUPADO, de manera que pueda reconocerse si se encuentra disponible para poder solicitar el servicio, puesto que puede encontrarse de camino a recoger a un pasajero con el indicador en OCUPADO.

Las motos de “Motolé” estarán inequívocamente diferenciadas de las restantes gracias a un diseño atractivo y exclusivo que permita identificarlas a primera vista ―colores y diseño de acabado―.

8.3. Comunicaciones

8.3.1. Oficina . Centralita

Para esta necesidad de comunicación con el exterior se opta por el servicio Oficina Móvil de la compañía de telecomunicaciones Vodafone.

Se trata de un servicio con un coste ínfimo de alta y una capacidad de crecimiento ilimitada e independiente de inversiones en infraestructura.

Habitáculo para

cascos

Terminal de cobro

Dispositivo GPS para

seguimiento


Entre las soluciones que incorpora destacamos las siguientes:

Marcación Corta

Oficina Vodafone se basa en el servicio de Red Privada Virtual (VPN) de Vodafone, con el que se puede crear una propia red corporativa de telefonía, disfrutando de los servicios y funcionalidades más avanzados soportados en una plataforma de red inteligente de última generación, simplificando las así todas comunicaciones entre la central y los vehículos desplazados.

Una de las funcionalidades básicas de dicho servicio está asociada a la existencia de un Plan de Numeración Privado (PNP) ajustado a las necesidades de la empresa que permite la marcación a través de extensiones (marcación corta) entre los móviles (vehículos) y los fijos (personal de oficina) de la empresa.

El Plan de Numeración Privado es extensible a todos los usuarios de la empresa, integrando a todo tipo de empleados, móviles y no móviles, posibilitando de esta manera una total integración independientemente del tipo de usuario del que se trate y de donde se encuentre.

Retención de llamada

La retención de llamada consiste en retener una llamada en curso para iniciar o atender otra. Mediante una serie de señales, el usuario es avisado de que tiene una nueva llamada entrante.

El usuario, con la Retención de Llamada, puede pasar de una conversación a otra

Llamada en Espera

El servicio de Llamada en Espera permite, mediante una serie de señales, que esté avisado de que tienes una nueva llamada entrante al mismo tiempo que estás hablando con otra persona.

Contestador

El servicio Contestador de Vodafone permite responder a todas las llamadas que te hagan aunque no puedas atenderlas personalmente cuando éstas se producen.

El Contestador recoge y almacena todos los mensajes dejados por las personas que llaman cuando no se pueda atender. En todo momento, se conoce el número desde el que dejaron el mensaje, así como la fecha y hora del mismo.

Además, este servicio tienes un estricto sistema de seguridad que garantiza la confidencialidad, a través de un código personal de acceso.

El buzón de voz es personalizable, para lo cual se dispone de distintas opciones disponibles a través del menú principal del contestador donde se podrá g rabar tu propio mensaje de bienvenida, teniendo la posibilidad de grabar un saludo normal y un saludo adicional para fuera del horario laboral.

Desvío de llamadas

Servicio que permite desviar las llamadas que hagan a un teléfono móvil a otro teléfono, ya sea éste fijo o móvil. De este modo las posibles llamadas a los vehículos son redirigidas a la central de comunicaciones.


8.3.2. Oficina . Internet

Se plantea como producto para la conexión a internet de la oficina el “ADSL Oficina Vodafone”

Sus características son las siguientes:

ADSL 12 Mb sin Límites.

Navegación gratuita con el módem USB, hasta la instalación del ADSL.

Navegación en movilidad con el módem USB. Si fuera necesario dispone de un adaptador USB para conexión a internet en movilidad. En principio no necesario para nuestro servicio.

Conexión de Banda Ancha Móvil para navegar desde cualquier lugar Router WI-FI

No requiere de pago de cuota de alquiler de línea

BackUP de conexión: Si se interrumpe el ADSL siempre se dispone de conexión a internet mediante el módem USB.

8.3.3. Movilidad. Comunicación.

8.3.3.1. Gestión de Flota

La gestión de flotas es la gestión del conjunto de vehículos comerciales a motor,

como coches, furgonetas y camiones, de una organización. La gestión de flotas

puede incluir una variedad de funciones como financiación, mantenimiento de

vehículos, sistemas telemáticos (seguimiento y diagnóstico), gestión de

conductores, gestión de combustible y gestión de la seguridad y la salud. La

gestión de flotas permite minimizar o eliminar los riesgos asociados con la

inversión en vehículos y mejorar su eficiencia y productividad, cumpliendo con la

normativa legal.

Según una investigación independiente llevada a cabo por Berg Insigh, la cifra de

sistemas de gestión de flotas instalados en vehículos comerciales en Europa

superará el millón de unidades el próximo año. Aunque el nivel total de uso es

todavía bajo, algunos segmentos, como el transporte por carretera cuenta una

tasa de adopción de más del 30% para este tipo de sistemas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Telem%C3%A1tica


8.3.3.2. Seguimiento de vehículos

La función básica de cualquier sistema de gestión de flotas es el seguimiento de

vehículos. Este componente se basa normalmente en un sistema GPS, pero

ocasionalmente puede funcionar con una plataforma GPRS. Una vez el sistema

determina la ubicación del vehículo, dirección y velocidad, esta información es

enviada a la aplicación de gestión de flotas. Los métodos de transmisión de datos

incluyen tanto sistemas terrestres como vía satélite. Las comunicaciones por

satélite, aunque más costosas, son críticas si se va a realizar el seguimiento de

vehículos en entornos remotos.

El Global Positioning System (GPS) o Sistema de Posicionamiento Global (más

conocido con las siglas GPS, aunque su nombre correcto es NAVSTAR-GPS[1] ) es

un sistema global de navegación por satélite (GNSS) que permite determinar en

todo el mundo la posición de un objeto, una persona, un vehículo o una nave, con

una precisión hasta de centímetros, usando GPS diferencial, aunque lo habitual

son unos pocos metros. Aunque su invención se atribuye a los gobiernos francés y

belga, el sistema fue desarrollado e instalado, y actualmente es operado por el

Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

http://es.wikipedia.org/wiki/GPS

http://es.wikipedia.org/wiki/GPRS

http://es.wikipedia.org/wiki/GPS#cite_note-0

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_global_de_navegaci%C3%B3n_por_sat%C3%A9lite

http://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Defensa_de_los_Estados_Unidos


El GPS funciona mediante una red de 27 satélites (24 operativos y 3 de respaldo)

en órbita sobre el globo, a 20.200 km, con trayectorias sincronizadas para cubrir

toda la superficie de la Tierra. Cuando se desea determinar la posición, el receptor

que se utiliza para ello localiza automáticamente como mínimo tres satélites de la

red, de los que recibe unas señales indicando la posición y el reloj de cada uno de

ellos. Con base en estas señales, el aparato sincroniza el reloj del GPS y calcula el

retraso de las señales; es decir, la distancia al satélite. Por "triangulación" calcula

la posición en que éste se encuentra. La triangulación en el caso del GPS, a

diferencia del caso 2-D que consiste en averiguar el ángulo respecto de puntos

conocidos, se basa en determinar la distancia de cada satélite respecto al punto

de medición. Conocidas las distancias, se determina fácilmente la propia posición

relativa respecto a los tres satélites. Conociendo además las coordenadas o

posición de cada uno de ellos por la señal que emiten, se obtiene la posición

absoluta o coordenadas reales del punto de medición. También se consigue una

exactitud extrema en el reloj del GPS, similar a la de los relojes atómicos que

llevan a bordo cada uno de los satélites.

8.3.3.3. Arquitectura global del sistema

El servicio de gestión de flotas para la localización y medida de productividad está

basado en la siguiente Arquitectura de Información:

Un Sistema de Información Central, que cumplirá con los siguientes objetivos

o Recepciona toda la información de los agentes móviles dados de alta en la plataforma, georeferenciada en un sistema de información geográfico.

http://es.wikipedia.org/wiki/Sat%C3%A9lite_artificial

http://es.wikipedia.org/wiki/Tierra

http://es.wikipedia.org/wiki/Triangulaci%C3%B3n


o Procesa toda la información a través de un sistema de minería de datos, obteniendo información relevante acerca de la productividad de los operarios. Los informes de explotación serán predefinidos.

o Cuenta con una interfaz Web que permite el acceso de forma distribuida, desde cualquier navegador. De esta forma se podrá acceder de forma on-line a través de Internet a la información de productividad de la flota móvil.

Para esta necesidad se optará por una solución comercial de sistema de gestión de flota, basada en el alquiler del servicio mediante cuotas mensuales a un proveedor especializado. Este proveedor facilita toda la tecnología necesaria mediante la instalación del software necesario en los dispositivos móviles y el acceso a las herramientas de administración y consulta que incorpora en sus sistemas informáticos.

Un Sistema de Información Móvil instalado en cada vehículo:

o Receptor GPS en motocicleta.

o Terminal móvil Bluetooth tipo BlackBerry o similar.

8.3.3.4. Sistema de localización en vehículos

Como se ha mencionado anteriormente en los vehículos se contará con un

dispositivo móvil comercial para localización GPS. Este contará con arquitectura de

software tipo BlackBerry, Symbian o Android, sobre el que se puedan desarrollar

nuevas funcionalidades en un futuro si fuera preciso.


Las características que debe incluir el dispositivo móvil son:

Funciones Necesarias: o Correo electrónico inalámbrico.

o Internet Inalámbrico.

o Teléfono.

o SMS

o GPS

Pantalla o Tamaño de letra configurable.

o Pantalla a color, SVGA.

o Retroiluminación.

o Pantalla con detección de luz ambiente.

Entrada y Salida de Voz o Auricular y micrófono integrados.

o Altavoz integrado

o Bluetooth v2.0; admite perfiles de puerto en serie, auriculares monofónicos y en estéreo y manos libres (tecnología Bluetooth®)

Notificación o Tonos de llamada.

o Modo vibración

Duración deseada de la batería o Hasta 408 horas o 17 días (en espera)

o Hasta 240 minutos o 4 horas (en conversación)

Memoria o Memoria ampliable a través de una tarjeta extrerna

Seguridad del dispositivo o Protección con contraseña y bloqueo del teclado

Red inalámbrica o Europa/Asia-Pacífico: redes GSM/GPRS de 1800MHz


o Redes EDGE

8.3.3.5. Visor GIS

Se utilizará un visualizador GIS de Cartografía que permita como mínimo visualizar

la cartografía de forma integrada desde las propias aplicaciones, sin necesidad de

disponer para ello de otras aplicaciones CAD o de Sistemas de Información

Geográfica (SIG) externas o propietarios para ello.

Por este motivo se escoge las propias aplicaciones que incorpora BlackBerry en el

vehículo desplazado y el servicio de Google Maps y Google Earth para la central.

Sobre todo este segundo servicio permite incorporar funcionalidades adicionales o

Mashups que lo doten de mayor funcionalidad o reporten información específica

que sea requerida y no incorpore inicialmente.

Informes / Estadísticas

Además del módulo de análisis y complementándolo, se podrá extraer del SIG una serie de

informes relacionados con las consultas llevadas a cabo mediante sus herramientas espaciales.

El sistema aprovechará toda la potencia de acceso a diferentes fuentes de datos para ser capaz

de elaborar todo tipo de informes. Podrá generar informes específicos o recuperados de una


colección de informes predefinidos. Estos informes podrán albergar contenido tanto gráfico

como alfanumérico, así como mostrar los resultados fruto de los análisis y estadísticas

realizados.

De esta forma, podremos llevar a cabo:

Calculo de Rutas, desde el lugar donde se encuentren los recursos hasta el punto donde se desarrolle la limpieza.

Cálculo de áreas y perímetros.

8.3.3.6. Diagnóstico Mecánico

Los sistemas más avanzados de gestión de flotas pueden conectarse con el

ordenador de a bordo del vehículo y recopilar la información. Detalles como el

kilometraje y el consumo de combustible son recopilados en un sistema de

estadísticas global.

En nuestro caso y mediante un desarrollo específico, el dispositivo móvil podría

conectarse mediante la conexión USB que incorpora, al ordenador de a bordo de

la motocicleta, para recopilar información adicional a su posición como:


Nivel de Batería que avise al sistema central del nivel de carga de las baterías situadas en las motocicletas eléctricas o híbridas, a efectos de poder coordinar y anticiparse el tiempo de uso hábil restante que le queda a cada unidad.

Uso Eléctrico/Combustible que recopile información sobre el uso que se hace de los distintos tipos de motores que incorpora el vehículo. De este modo supervisar que el uso de los mismos cumple las directrices de la compañía para las zonas de la ciudad donde se encuentra limitado o controlado (por ejemplo: casco histórico).

8.3.3.7. Software de gestión de flota

El software de gestión de flotas facilita la administración y control de las flotas a

cualquier nivel, tanto de localización como de gestión de su estado y

mantenimiento. El software permite realizar perfiles de conductores o vehículos,

controlar la eficiencia, etc. La información referente al estado del vehículo es

recopilada en una web. Del mismo modo, si los vehículos disponen de un terminal

que lo permita, el gestor de las flotas puede enviar mensajes a los conductores de

uno o varios vehículos.

8.3.3.8. Seguridad. Acceso restringido a áreas.

La administración del sistema de gestión de flotas permite diseñar zonas de acceso

restringido a los vehículos. De este modo puede evitarse que los conductores

http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento


tengan acceso a zonas de la ciudad donde no se haya autorizado a circular con el

vehículo.

El funcionamiento consiste en diseñar perímetros zonales en la cartografía. Esto

establece un radio de coordenadas GPS. Si algún vehículo reporta que se

encuentra dentro del citado radio, el sistema avisa automáticamente al

administrador que se encargará de ponerse en contacto con el conductor del

vehículo.

8.3.3.9. Sistema de detención remota de vehículos

Los sistemas de detención remota de vehículos ofrecen a los usuarios autorizados

un sistema para evitar que un vehículo sea puesto en funcionamiento, evitar el

movimiento de un vehículo y detener o reducir la velocidad de un vehículo en

marcha. La desactivación a distancia permite detener gradualmente un vehículo

cambiando de marchas, disminuyendo la potencia o poniendo en marcha los

frenos desde una localización remota. Algunos de estos sistemas ofrecen un aviso

al conductor antes de comenzar cualquier acción. Tras detener un vehículo


algunos sistemas bloquean los frenos y no permiten que el motor sea puesto en

marcha de nuevo.

Los sistemas de detención remota pueden estar integrados con un sistema de

notificación de emergencias. En caso de emergencia un conductor puede enviar

una alerta pulsando un botón en el sistema o utilizando un mando a distancia si no

se encuentra dentro del vehículo. El gestor que es avisado puede enviar un equipo

a realizar una comprobación, comunicarse con el conductor o desactivar el

vehículo.

8.4. Página y Herramientas de Software vía Web

Seguridad

Las soluciones a realizar serán conformes a los requisitos de protección de datos

personales indicados en la Ley 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de

Datos de Carácter Personal (LOPD) así como en el Real Decreto 994/1999, de 11 de

junio, por el que se aprueba el Reglamento de Medidas de Seguridad de los

ficheros automatizados que contengan datos de carácter personal.

Se integrarán todas las herramientas y mecanismos necesarios para garantizar la

privacidad de los datos de los usuarios. Tales mecanismos serán el control de

acceso mediante usuario y contraseña, y gráficos anti-bombardeos. Todos estos

mecanismos son necesarios para acceder a zonas privadas y a datos de carácter

confidencial.

Los servicios Web serán ofrecidos sobre comunicaciones cifradas, con protocolos

que impidan el acceso a los mismos por agentes externos.

Accesibilidad

La Sociedad de la Información se presenta como un ámbito de obtención e

intercambio de información entre ciudadanos, empresas y administraciones

públicas, de forma instantánea e independientemente de la forma en la que se

acceda, con carácter universal. Por ello, los conceptos de eliminación de barreras,

accesibilidad y diseño universal son pilares básicos en la realización de cualquier

nuevo proyecto que se emprende, especialmente si este es un proyecto Web,

ámbito que nos ocupa. La experiencia ha demostrado que es más económico, más

eficaz y aporta un resultado de mayor calidad diseñar bien y para todos desde el

principio, en lugar de hacer modificaciones a posteriori.

La accesibilidad Web se ha visto apoyada por el reconocimiento de los derechos de

las personas discapacitadas, por las exigencias de no-discriminación, así como por

el desarrollo de legislación y normativa técnica para el cumplimiento de las normas


establecidas como pautas de diseño accesible. En éste contexto se engloba la Ley

34/2002 de Servicios de la Información y Comercio electrónico (LSSICE).

Detalles técnicos. Según las pautas definidas en 'Web Content Accessibility

Guidelines 1.0', se destacan algunas de las medidas que se adoptarán en los

desarrollos de accesibilidad:

Imágenes. Se incluirán versiones alternativas en modo texto para gráficos de contenido relevante.

Tamaño del texto. Las fuentes utilizadas en el sitio Web tienen dimensiones relativas, lo que significa que el usuario puede controlar su tamaño desde el navegador que esté utilizando.

Atajos de teclado. Facilitan el acceso a las diferentes secciones de una forma rápida y directa.

Diseño, navegación e interactividad. Se busca conseguir una navegación coherente en toda la solución, siguiendo los mismos esquemas estructurales en todas las páginas; además, se incluyen enlaces directos para acceder al contenido de las páginas. Así mismo, se separa la información de su presentación gráfica de manera que los usuarios que lo deseen puedan navegar por los contenidos a mayor velocidad, deshabilitando la descarga de hojas de estilos en su navegador.

El nivel de accesibilidad general a alcanzar es el doble -A (AA).

Página WEB - Tecnología

Este elemento de comunicación de la empresa con sus clientes y público en

general estará basado en la tecnología de CMS o sistema de gestión de contenidos.

Se trata de un programa que permite crear una estructura de soporte (framework)

para la creación y administración de contenidos, principalmente en páginas web,

por parte de los gestores.

Consiste en una interfaz que controla una o varias bases de datos en las cuales

podemos realizar modificaciones del contenido donde se aloja el contenido del

sitio. El sistema permite manejar de manera independiente el contenido y el

diseño. Así, es posible manejar el contenido y darle en cualquier momento un

diseño distinto al sitio sin tener que darle formato al contenido de nuevo, además

de permitir la fácil y controlada publicación en el sitio a varios editores.

“Las wikis y los sistemas groupware también son considerados CMS.”

El gestor de contenidos es una aplicación informática usada para crear, editar,

gestionar y publicar contenido digital en diversos formatos. El gestor de

contenidos genera páginas dinámicas interactuando con el servidor para generar la

http://es.wikipedia.org/wiki/Framework

http://es.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1ginas_web

http://es.wikipedia.org/wiki/Wikis

http://es.wikipedia.org/wiki/Groupware


página web bajo petición del usuario, con el formato predefinido y el contenido

extraído de la base de datos del servidor.

Esto permite gestionar, bajo un formato padronizado, la información del servidor,

reduciendo el tamaño de las páginas para descarga y reduciendo el coste de

gestión del portal con respecto a una página estática, en la que cada cambio de

diseño debe ser realizado en todas las páginas, de la misma forma que cada vez

que se agrega contenido tiene que maquetarse una nueva página HTML y subirla al

servidor.

El producto CMS escogido para la creación de la página web será Drupal/Joomla.

Es un programa de código abierto, con licencia GNU/GPL, escrito en PHP,

desarrollado y mantenido por una activa comunidad de usuarios. Destaca por la

calidad de su código y de las páginas generadas, el respeto de los estándares de la

web, y un énfasis especial en la usabilidad y consistencia de todo el sistema.

Plataforma de programación Web

Adicionalmente a la página Web será necesario contar con pequeños desarrollos o

adaptaciones de soluciones libres o de código abierto. Para este será necesario de

programación a medida, que en nuestro caso se mantendrá vía web.

La base tecnológica Web involucra dos lados: la parte cliente y la parte servidor.

Para la parte servidora, la tecnología escogida será Java. El desarrollo alrededor de

la tecnología Java/J2EE no involucra sólo un lenguaje de programación sino una

serie de técnicas, herramientas y/o mecanismos que dotan a estas herramientas

de una fiabilidad ya contrastada. Java es además una tecnología muy adecuada

para trabajar con datos representados en XML. Los servicios Web están

especialmente cuidados y desarrollados en la plataforma J2EE.

Las aplicaciones Java/J2EE pueden, a su vez, funcionar sobre contenedores o

servidores de aplicaciones (dependiendo de la complejidad de las mismas) en

software libre, como Apache o Tomcat. El uso de software libre permite un

considerable ajuste económico al eliminar la compra de licencias, además de ser

software de amplia utilización, gran soporte y gran fiabilidad.

Para la parte cliente, y dado que estamos ante un portal Web, el resultado se

proporcionará en forma de documentos HTML. Estos documentos se visualizarán

de manera óptima en Internet Explorer y Mozilla Firefox. Debe tenerse en cuenta

que el desarrollo accesible doble-A (AA) garantiza un código HTML limpio, que

basa su aspecto visual en las hojas de estilo CSS2, y que por ello, permite una

visualización correcta de estas páginas en otros navegadores (Ópera, Konqueror,

Safari...). Es por ello que la solución aportada no será sólo visible de manera


óptima en los navegadores más populares como Internet Explorer o Mozilla

Firefox, sino que será visible de manera correcta en otros navegadores como los

mencionados.

Se utilizará como motor de base de datos de la aplicación PostgreSQL o MySQL.

Modularidad

La arquitectura y diseño de la aplicación será tal que la incorporación de

funcionalidades pueda alcanzarse añadiendo nuevos módulos o bloques

funcionales (o sustituyendo o adaptando alguno de los existentes).

Portabilidad

El producto desarrollado no estará estrechamente ligado a un entorno concreto

(sistema operativo, base de datos, procesador, servidor de aplicaciones, servidores

de LDAP).

8.5. Sistema de gestión económica-operaciones ERP

Para la necesidad de control económico y financiero se opta por una solución ERP

basada en web nativa, profesional y en software libre.

Openbravo ERP es líder en el mercado, se trata de una solución completamente

flexible, escalable y de costes contenidos.


8.6. Funcionalidades

Compatible con cualquier sistema operativo (Windows, Linux,...)

Escalable hasta decenas de miles de puestos

Vía web

Ahorro en licencias

Precio competitivo

Dentro de las opciones de comercialización del producto, escogeremos la versión

denominada “QuickStart Edition”. Orientada a pequeñas empresas que buscan un

rápido retorno sobre la inversión con un mínimo desembolso por adelantado con la

posibilidad de evolucionar de forma natural hacia una solución más completa.

Incluye una parametrización previa de un conjunto de funcionalidades que puede

implantarse en 40 o 80 horas incluyendo también la formación.

Es idóneo para empresas que prevén empezar con 5 o menos usuarios concurrentes

(que usen el sistema a la vez).

Dentro de la opción de implantación escogida, se utilizará la combinación de software

denominada “QuickStart Edition + Ubuntu Stack”. Se trata del paquete OpenBravo

http://www.openbravo.com/es/product/erp/quickstart


QuickStart Edition con la plataforma de sistema operativo Ubuntu ya pre-configurado y

adaptado a Openbravo ERP.

Esta opción aporta las siguientes ventajas:

El precio incluye todas las licencias y el soporte del software incluido de otros fabricantes.

Ubuntu proporciona una capacidad de configuración ilimitada además de

añadir fácilmente paquetes de otros fabricantes. Es la mejor opción para

instalar por:

Necesidad de un conjunto de componentes de software adicionales (agente de copias de seguridad, agente de monitorización, seguridad, etc.) en el servidor, o

Control más detallado de la configuración del servidor

Extensa cobertura funcional: Contabilidad integrada, Ventas y CRM, Compras, Almacén, Producción y Gestión de Proyectos y Servicios.

Dispone de funcionalidades específicas de CRM (administración de la relación con los

clientes) de manera que pueda gestionarse adecuadamente la información de los

clientes, la información de la gestión de ventas.

Amplio ecosistema de extensiones: Openbravo Exchange proporciona fácil acceso a

extensiones funcionales y sectoriales para adaptarse a sus necesidades, facilitando la

implantación

Diseñado para Internet: Acceso seguro a toda la funcionalidad con un simple

navegador y que puede integrarse también con otras aplicaciones mediante servicios

web

Fácil de adaptar: Su arquitectura basada en modelos permite parametrizar el sistema

sin programación y añadir nuevas funcionalidades para adaptarlo a las necesidades

particulares de cada empresa

Mínima inversión inicial: El modelo de subscripción permite optimizar los costes y

adecuarlos según el uso, evitando una costosa inversión inicial.

Roles Los usuarios de diversos perfiles pueden acceder a Openbravo ERP mediante roles diseñados a medida de sus hábitos de trabajo y que garantizan la seguridad de la información que pueden consultar y modificar. Los roles permiten controlar qué pantallas son accesibles desde el menú y son visibles para los usuarios de una determinada organización y accesibles en modo de edición o bien de sólo lectura. También es posible configurar para cada usuario el idioma y otros valores predeterminados.

http://www.openbravo.com/product/exchange/


Auditoría Como solución de negocio para empresas pequeñas y medianas, es posible auditar cada registro del sistema, y determinar qué usuario lo creó o cuál fue el último usuario que lo editó.

Alertas Se pueden programar notificaciones para avisar al usuario cuando ocurre una determinada condición (por ejemplo cuando el stock de un producto es demasiado bajo, un cliente tiene facturas vencidas sin pagar, etc.).

Informes dimensionales Los usuarios pueden personalizar los datos a obtener en los informes a través de numerosos filtros y campos con el objetivo de obtener los datos deseados. Se pueden añadir también nuevos informes al ERP con pocas horas de esfuerzo.

Elementos vinculados Los usuarios pueden acceder desde cualquier registro de la aplicación a cualquier otro registro vinculado a él, siempre cuando tengan los permisos necesarios para ello. Localizar facturas, contactos o cualquier recibo de envío específico es muy fácil. Los usuarios disponen de una visión completa de todos los datos de la aplicación.

Correo electrónico Con un clic, se puede abrir un nuevo correo electrónico auto-rellenado que permite enviar información o ficheros adjuntos a clientes o proveedores directamente desde el ERP. Es posible configurar para cada usuario del sistema una dirección de envío de correo electrónico única.

Navegación por teclado A pesar de ser una aplicación basada en web, se puede trabajar exclusivamente mediante el teclado, sin necesidad de utilizar el ratón. Los usuarios avanzados pueden ahorrar tiempo y realizar las tareas rutinarias con mayor rapidez.

Exportación Exportación de un único fichero o conjunto de ficheros a Excel, CSV o PDF directamente desde la aplicación. Los ficheros exportados también se pueden adjuntar a cualquier registro de la aplicación para un fácil acceso a éstos.

Facilidad de configuración Es fácil de ampliar y configurar con el fin de que se adapte a la perfección a los requisitos. La arquitectura de desarrollo, basada en modelos, permite adaptar la funcionalidad existente a las reglas de negocio e incorporar nuevas funcionalidades sin programación adicional.


Modular Se pueden crear fácilmente plug-ins o nuevos módulos, navegar por el repositorio o seleccionar e instalar nuevas funcionalidades creadas y compartidas por otros usuarios. Estas funcionalidades pueden incluir desde informes adicionales, conectores, integraciones con otros productos o paquetes de contenidos con codificación de impuestos o especificaciones de producto. Este enfoque da acceso a un número de funcionalidades más amplio al mismo tiempo que reduce enormemente los costes de implantación del ERP.

8.7. Cuadro de mandos Integral

8.7.1. Funcionalidades

Será necesario un cuadro de mandos integral al objeto de recopilar y presentar la

información necesaria, proveniente de diferentes fuentes, para la optimización de los

trabajos de diversas áreas de la empresa.

En la parte más importante el cuadro de mandos será usado por el responsable de

operaciones, que dispondrá de una pantalla con información que le permita planificar

el número de necesario de unidades en servicio según:

Día de la semana.

Época del año.

Turno de trabajo.

Tipo de día (especial / normal).

Previsiones del tiempo.

Porcentaje modificable de tolerancia.

Coeficiente de afección por campañas de marketing.

Para ello, el sistema usará la información contenida en la aplicación ERP y bases de

datos confeccionadas y alimentadas al efecto que recojan información como:

Histórico de uso del servicio por día, hora, tipo de día, época del año.

Histórico de pluviometría.

Histórico de incidencias ocurridas en el tráfico (huelgas, manifestaciones, etc.)

Inicialmente el sistema se alimentará de la información existente en el histórico

recogido de la Agencia Meteorológica, seguida de la proveniente de los diferentes

estudios y encuestas sobre el uso del servicio.

Esta información será modificable a diario de manera que se consiga que el cuadro de

mandos sea cada vez más preciso.


8.7.2. Tecnología

Para la generación de informes, así como la generación de las estadísticas necesarias,

utilizaremos una plataforma llamada Pentaho.

Se trata de una solución BI (Business Inteligence) Open Source líder del mercado y la

mejor alternativa a los productos comerciales.

Las soluciones que Pentaho pretende ofrecer se componen fundamentalmente de una

infraestructura de herramientas de análisis e informes integrados con un motor de

flujo de procesos de negocio. La plataforma será capaz de ejecutar las reglas de

negocio necesarias, expresadas en forma de procesos y actividades y de presentar y

entregar la información adecuada en el momento adecuado, mediante análisis OLAP,

Cuadros de Mando, etc.

Pentaho se define a sí mismo como una plataforma de BI “orientada a la solución” y

“centrada en procesos” que incluye todos los principales componentes requeridos

para implementar soluciones basados en procesos y ha sido concebido desde el

principio para estar basada en procesos.

Pentaho presenta informes en los formatos habituales (HTML, EXCEL, PDF...) mediante

JfreeReport, proyecto incorporado recientemente a Pentaho, u otras plataformas

como BIRT o JasperReports. Para la generación de PDFs utilizan, como podría ser

previsible, Apache FOP. Asimismo, incorpora la librería JPivot, gracias a la cual se

podrán visualizar tablas OLAP a través de un navegador y realizar las aplicaciones

típicas de análisis OLAP.

Recientemente se anunció Pentaho Report Design Wizard, una herramienta de diseño

de informes, que facilita el trabajo con JfreeReport y supera sus limitaciones.

Para generar gráficos Pentaho se apoya en JFreeChart, una librería para generar los

gráficos más comunes (2D, 3D, barras, líneas series temporales, Gantt...), interfaces

para acceder a diferentes fuentes de datos, exportación a PNG, JPEG y PDF y soporte

para servlets, JSPs, applets y aplicaciones clientes.

http://www.jfree.org/jfreereport/

http://www.pentaho.org/index.php?option=com_content&task=view&id=123&Itemid=238

http://jasperreports.sourceforge.net/

http://xmlgraphics.apache.org/fop/

http://jpivot.sourceforge.net/

http://www.jfree.org/jfreechart/index.php


9. PLAN DE MARKETING

9.1. “MOTOLÉ”: Marca y Logotipos

El servicio de transportes de pasajeros que se desarrolla en este Plan de Negocio está

soportado por una marca original Motolé , en cuanto que combina el elemento

base (la Moto) y una interjección ampliamente extendida, evocadora de buen ánimo,

aceptación y aplauso (olé), y que es fácil de recordar por su brevedad y pronunciación

simple. Los logotipos que representan la marca Motolé son los siguientes:

En el primero de ellos las líneas de desplazamiento aportan como principal mensaje la

rapidez inherente al servicio; la idea de seguridad queda evocada por la presencia de

los cascos del conductor y el acompañante.

Por otro lado los colores dominantes que se han empleado transmiten un espíritu

alegre y festivo naranja , y vinculados con la emoción y la acción rojo .

9.2. Análisis de Situación

Un breve resumen de lo descrito en el apartado 4 ANÁLISIS EXTERNO, nos presenta un

escenario en el que:

La práctica totalidad de la población adulta requiere, de manera regular o eventual, desplazarse en el ámbito del núcleo urbano. A grandes rasgos, estos desplazamientos tienen su origen en tan sólo tres necesidades: profesionales, académicas o vinculadas al ocio.

Los medios colectivos de trasporte de pasajeros autobús, metro, tranvía , presentan cuando menos estas restricciones: sus recorridos son predefinidos, en algunas ocasiones muy limitados o con poca capilaridad; no son adaptables, por su naturaleza, a necesidades personales; carecen de accesibilidad zonal a causa de las características de los trazados urbanos, o a causa de la normativa


de circulación vigente; implican esperas dependientes de su nivel de uso o de las condiciones del tráfico, originando tiempos medios de desplazamiento elevados, etc.

El mismo análisis, para los medios “individuales” de trasporte, indica; que las bicicletas se consolidan como medios más cercanos al disfrute que al traslado, visto que los recorridos más extensos suelen implicar tiempos de desplazamiento elevados y visto que el esfuerzo físico puede ser incompatible con cierta “presencia” o “compostura” física; los taxis pueden o no localizarse con facilidad, es inviable prever tiempos de demora en función del tráfico y también se desconocen a priori los importes finales.

Las necesidades de desplazamiento en Sevilla son abundantes. En los principales medios (autobús y taxi) el gasto supera los 120 millones de € anuales repartidos entre unos 400 autobuses y unos 1.750 taxis; adicionalmente el uso del vehículo propio sigue siendo masivo por las restricciones ya apuntadas, y ello a pesar de las incomodidades que han de soportarse ante las dificultades de aparcamiento y las del intenso tráfico.

Por ello Motolé viene a ampliar la oferta de trasporte urbano de Sevilla

proporcionando un medio rápido, eficiente y económico de desplazamiento a quienes

actualmente hacen uso de los anteriores por la escasez de alternativas.

9.2.1. Oferta de Servicios

Motolé ofrece un servicio de transporte de pasajeros:

En el núcleo urbano de Sevilla,

Con un coste fijo,

Operando en días comprendidos de lunes a viernes,

Prestando servicio en días “especiales” Semana Santa, Feria, Navidad ,

Con garantía de un tiempo de inicio del servicio inferior a 5 minutos, y

Un tiempo de traslado al destino nunca superior a 15 minutos.

9.2.2. Claves de Éxito

Dos son las que se consideran claves fundamentales para el éxito de Motolé:

Alcanzar un nivel de notoriedad entre los ciudadanos partiendo de un parque reducido de vehículos, al menos si se compara con los medios de trasporte existentes.

Conseguir un nivel de penetración suficiente en un sector tan maduro como el del transporte público.


9.3. Estrategia de Marketing

9.3.1. Público Objetivo

Los datos del epígrafe 4.3.1 Datos de Población muestran un mercado potencial de miles de ciudadanos que es preceptivo segmentar, a efectos de obtener un público objetivo sobre el que ejecutar una acción de marketing eficiente y rentable.

La primera segmentación que se ha realizado es de tipo geográfica dado que Motolé iniciará sus actividades en el municipio de Sevilla, con una población aproximada de unos 700.000 habitantes; por razones de prudencia en los cálculos, se ha desestimado la población flotante.

La segunda segmentación aplicada es de tipo demográfica, concretamente la edad. Por un lado la propia naturaleza del vehículo empleado requiere un mínimo de agilidad que no cabe atribuir, por término medio, a personas que superan determinados años, tal como podría ser el caso de ciudadanos de la tercera edad. Por otro lado no es habitual en modo alguno que los menores hagan desplazamientos individuales sin ser acompañados por un mayor. Aplicando nuevamente principios de prudencia en las estimaciones, se ha querido reducir el rango de edades del público objetivo a la población comprendida entre los 18 y los 55 años con lo que, considerando la pirámide de edad, el target queda en unos 390.000 habitantes.

La tercera y última segmentación es nuevamente demográfica y en este caso presta atención a la actividad/ocupación, limitando nuevamente el target como se describe

más delante se descarta la población activa desocupada , y lo deja distribuido en tres grandes grupos de interés homogéneos (en cuanto a necesidades y preferencias), medibles, accesibles, sustanciales y diferenciales5, a saber:

Ocupados (“profesionales”)

Para los que cabe esperar un uso bien por desplazamientos entre su vivienda habitual y su centro de trabajo, o bien durante las horas laborables por motivos profesionales.

Universitarios

Cuyo uso potencial del servicio se concentra en los desplazamientos entre su vivienda habitual y su centro de estudios.

No ocupados (“particulares”)

En los que el uso se concentrará en actividades de ocio o, en términos más amplios, “particular”.

5 Se puede determinar tamaño, poder de compra y perfiles; fácil acceso vía mercadotecnia; volumen

relevante y potencialmente rentable; claramente distinguibles.


Obviamente lo anterior no impide otros usos genéricos que contemplará también la campaña publicitaria.

En la gráfica anterior se han representado los tres segmentos objetivo, siendo el tamaño de las elipses proporcional a la cantidad de personas que engloban cada uno de ellos y, el número interior, el porcentaje de ingresos estimados sobre el total del negocio según la previsión de captación o cuota. Los datos numéricos son los que siguen:

SEGEMENTO VOLUMEN CUOTA USOS/DIA % NEGOCIO

PROFESIONALES > 175.0006

63,6%

Vivienda/Centro trabajo > 175.000 0,25% 393 (42,4%)

Motivos Profesionales (5%) > 8.750 2,65 % 197 (21,2%)

UNIVERSITARIOS > 65.0007 0,24 % 146

15,8%

NO OCUPADOS > 85.000 0,21 % 195

20,6%

TOTAL DEMANDAS / DÍA 931 100%

6 Datos del IEA en http://www.juntadeandalucia.es:9002/epa/infoiea/epa0409/epa0409.htm#t6

7 Datos oficiales de la US en http://www.us.es/informacion/uscifras

http://www.juntadeandalucia.es:9002/epa/infoiea/epa0409/epa0409.htm#t6


9.3.2. Posicionamiento

Motolé tendrá una posición singular y distintiva en la mente del consumidor, máxime si se compara con los medios de transporte habituales. En términos generales el servicio se percibirá como de “uso frecuente” y con estos atributos:

Rápido

Seguro

Ecológico

Personalizado

Divertido

Moderno

Económico

9.3.3. Objetivos de Márketing

Los objetivos cuantitativos de Marketing en la fase de promoción de Motolé se

centran en las siguientes líneas8:

Garantizar que un 10% del público objetivo conoce e identifica la marca en un plazo no superior a un mes.

Contar con un 15% de redención en las empresas objeto del Marketing Directo a lo largo del primer mes.

El objetivo cuantitativo durante el primer año se centrará en:

Mantener un crecimiento sostenido del uso de Motolé, hasta que se alcance la máxima capacidad operativa de su parque móvil.

Contar con una cartera estable de empresas que generen un 35% del volumen del negocio.

En lo cualitativo se espera que las campañas de Marketing consigan que la marca

Motolé se vincule con el posicionamiento indicado en el epígrafe anterior.

8 MARTE: Medibles, Alcanzables, Retadoras, Temporales, Específicas


9.4. Marketing Mix

9.4.1. Estrategia de Comunicación en Lanzamiento

La comunicación de Motolé será novedosa en la presentación del producto;

apostará por la creatividad en las técnicas visuales; hará hincapié en las

comodidades que aporta el servicio y en las mejoras socioambientales; reforzará la

idea de que el usuario no solo se beneficiará de un servicio a su medida, sino que

disfrutará con su uso. Se buscará con todo ello tener un “cómplice” en el cliente, y

por tanto un futuro prescriptor de Motolé.

9.4.1.1. Medios

Serán actuaciones ATL orientadas a dar a conocer el Servicio de manera generalista, buscando la máxima difusión de la marca. Es previsible un fuerte impacto en todos los medios dado que el sector del taxi, habitual generador de noticias, estará enormemente sensibilizado ante el supuesto efecto de “competencia”.

Rueda de Prensa. Tendrá lugar en la Sede Central de la EOI sita en la Isla de la Cartuja, el viernes previo a la entrada en servicio de Motolé. Para acceder al Centro se pondrá a disposición de los medios convocados la flota completa de motos, que eventualmente trasladarán a invitados destacados desde su origen, y a los profesionales de la comunicación desde sus respectivas sedes; caso de ser requerido los medios contarán con más de un vehículo (vg. para grabaciones de TV subjetivas).

Adicionalmente durante toda la duración del evento las motos realizarán desplazamientos por Cartuja con los asistentes que lo demanden; se tratará de este modo captar la atención a través del impacto experiencial.

Nota de Prensa: El día de la entrada en servicio de Motolé se remitirá a los medios la siguiente nota de prensa:


TRASPORTE URBANO EN MOTO

“Hoy lunes la empresa andaluza Motolé comienza a ofrecer transporte de pasajeros

dentro del núcleo urbano de la ciudad, empleando para ello 20 motos muy poco

contaminantes. Sevilla se suma de este modo a un nutrido número de capitales europeas

París, Londres, Madrid que ya ofrecen esta modalidad de desplazamiento urbano.

Para obtener el servicio operativo de lunes a viernes en horario de 8.00 a 20.00 el

cliente deberá contactar con el teléfono gratuito 900 370 370 (un número 900 “OLÉ OLÉ”

si se rota 180 grados), atendido por operadoras locales, o solicitarlo vía Web; en un

periodo inferior a 5 minutos será recogido por una moto en el punto que haya indicado.

El coste del servicio será de 5€ con independencia del recorrido, y podrá pagarse en

efectivo o con tarjeta de crédito. Durante hoy lunes el servicio será gratuito de 10.00 a

20.00 y durante toda la semana para estudiantes universitarios con origen o destino en el

Campus Universitario de Sevilla”; las empresas podrán beneficiarse también de bonos de

viajes gratuitos para probar el servicio. Puede obtenerse información adicional en

www.motole.es.

9.4.1.2. Prensa

Actuaciones BTL orientadas a dar a conocer el Servicio de manera generalista

entre la población “profesionales” y “estudiantes” , buscando la máxima difusión

de la marca en estos dos segmentos puesto que son el principal público de las

publicaciones que se citan (79%). Se realizarán estas campañas en los medios y con

las duraciones que se indican a continuación:

MEDIO TIPO PUBLICIDAD

PRECIO /DÍA

DÍAS TOTAL

20 MINUTOS9 FALDÓN 5

COLUMNAS 3.000 2 (lunes) 6.000 €

BANNER DE PORTADA

1.000 6 (martes a jueves*2)

6.000 €

ADN TACO PORTADA 2*2

1.765 5 (lunes a viernes)

8.825 €

Las campañas se iniciarán en ambos medios el lunes de la semana en que

comience a prestarse el servicio; seguirá en “20 MINUTOS” durante dos semanas y

durante una en “ADN”.

9 Fuente de tarifas: http://estaticos.20minutos.es/pdf/tarifas_publicidad.pdf?20100209, y

http://www.adn.es/static/common/pdf/tarifas_adn_impresa_2009.pdf válidas a partir de diciembre de 2009

http://www.motole.es/

http://estaticos.20minutos.es/pdf/tarifas_publicidad.pdf?20100209

http://www.adn.es/static/common/pdf/tarifas_adn_impresa_2009.pdf


Ejemplo de Banner en "20 minutos"

Los datos de ranking de audiencia que justifican la selección de estos diarios

figuran el la siguiente tabla10, que posicionan las dos publicaciones entre las de

mayor repercusión en la población:

10

Fuente ejemplares: P.G.D. (Enero 09 – Diciembre 09)


9.4.1.3. Markesinas TUSSAM

Durante la segunda semana de operación de Motolé se mostrarán en las

marquesinas de TUSSAM (conocidas como OPPIS) carteleras con publicidad de

Motolé. Si bien es una campaña ATL, obviamente está orientada a un segmento de

población usuaria habitual del transporte público.

Estas marquesinas, iluminadas por la noche, responden a estas características:

DIMENSIONES

o Superficie visible: 1.160 mm. x 1.710 mm.

IMPRESIÓN

o Papel Couché Matt de 140 gr. a dos caras para aumentar el efecto de diapositiva

Cartel en Marquesina de Tussam


El número total de marquesinas de TUSSAM asciende a 218 repartidas por todo el

casco urbano. Los costes de publicidad figuran en la tabla adjunta:

MEDIO UNIDADES €/Und. TOTAL

MARQUESINA 11

TUSSAM 218 135 € 29.444 €

(CARTELES) 25012

20 € 5.000 €

Cartel en Marquesinas de Puerta de Jerez

9.4.1.4. Redes Sociales

Tuenti

Durante los diez primeros días de operación de

Motolé se presentará en la red social “tuenti”

mediante una “Página de Bienvenida” seguido de un “Video Player”; esta

información tan solo se ofrecerá a las personas de Sevilla que declaren una edad

comprendida en los segmentos “target” y se mostrará una vez se conecten al

servicio.

Aunque a priori pueda considerarse una acción ATL, es un dato conocido que la

penetración de tuenti sobre la población con edades comprendidas entre los 18 y

los 25 años supera el 88%, con lo que el segmento de universitarios queda

11

Tarifas CEMUSA 2010

12 Cantidad exigida por CEMUSA


plenamente comprendido y es por tanto el principal objeto de la campaña (y esta

deriva en actuación BTL).

El coste de esta modalidad consta en la siguiente tabla:

MEDIO TIPO DÍAS TOTAL

Tuenti PÁGINA DE BIENVENIDA

VIDEO PLAYER

10 900 €

Los datos más destacables de esta red social figuran a continuación13:

7 millones de usuarios activos

54 % conectados diariamente

> 100 millones de mensajes de chat / día

9.4.1.5. Estrategia de Promoción

Se renuncia en principio a realizar acciones de Marketing Promocional por entenderse que serían indiscriminadas y poco eficientes, y se opta por acciones de Marketing Directo en los términos que se apuntan a continuación.

Es importante hacer constar la importancia del CRM a efectos de gestión, control y posterior seguimiento de las campañas de promoción que afectarán tanto a particulares como empresas.

Durante la fase de lanzamiento del servicio Motolé Octubre de 2010, fechas en la que la población está plenamente activa tanto en el ámbito laboral como el

universitario :

Ofertar “bonos de prueba” a empresas

Se remitirá un total de 100 lotes de 10 bonos de uso gratuito que las empresas deberán consumir en las cinco semanas posteriores a su entrega. De este modo durante los primeros días el servicio estará activo y se vencerán potenciales resistencia de uso. Por otra parte tendrá amplias posibilidades de expandirse viralmente entre los nuevos usuarios.

Las empresas podrán acceder a estos bonos mediante solicitud vía la Web Motolé, tras introducir sus datos de identificación (que se registrarán a partir de ese momento en el CRM corporativo).

13

BBDD tuenti, enero 2010


Desplazamientos gratis a Universidad

Durante la primera semana de operación de Motolé todos los servicios solicitados por estudiantes universitarios, que tengan como destino u origen el Campus Universitario de Sevilla, serán prestados gratuitamente. El usuario deberá, además de realizar la llamada, presentar su Carnet de Estudiante.

9.4.1.6. Calendario de Actividades

El lanzamiento de la campaña tendrá lugar en la segunda quincena de octubre, cuando la presencia conjunta en Sevilla de todos los componentes del target alcance su máximo tras el periodo vacacional. Tendrá una duración de 15 días distribuidos como muestra el siguiente cronograma:

9.4.2. Estrategia de Comunicación Estacional

A partir de la fecha de finalización de la campaña de lanzamiento, y con periodicidad mensual, se acometerán estas acciones durante el primer ejercicio:

Inserción en ”20 minutos” de anuncios con el formato “Banner de Portada” teniendo su aparición el primer lunes de cada mes.

Inserción en ”ADN” de anuncios con el formato “Taco de Portada” teniendo su aparición el primer lunes de cada mes.

En las semanas correspondientes a las “fechas especiales” (Semana Santa, Feria, Navidades), se intensificará la presencia en estos medios de comunicación y se tendrá nuevamente presencia en redes sociales y “tuenti”.


9.4.3. iMarketing

9.4.3.1. Web Motolé

Uno de los principales canales de comunicación entre Motolé y sus Clientes será el Portal Web (www.motole.es) en el que se encontrarán las utilidades que se describen más adelante.

Menú

Motolé

Apartado en el que se incluirán aspectos tales como: Misión, Visión y Valores; ubicación de las Oficinas; personal que compone la Empresa; y resultados económicos (cuando proceda).

Servicio

Descripción del Servicio: generalidades de operativa y modo de obtención; horarios de funcionamiento; tarifas aplicables; tiempos de respuesta y tiempo de desplazamiento.

Tus Derechos

Derechos de los Clientes en el uso del Servicio así como aquellos que se deriven del alta de sus datos en el CRM de Motolé (vg. cumplimiento de LOPD).

Sugerencias

Buzón de libre acceso en el que los usuarios de Internet podrán verter sus opiniones en relación al uso de Motolé. Será un foro moderado.

Ven a Trabajar

Oferta de trabajo en Motolé para personal administrativo y para conductores de motocicletas.

http://www.motole.es/


Aspecto de la página www.motole.es

Reserva

On-Line

El interesado introducirá sus datos personales (nombre y teléfono móvil) así como su ubicación actual y destino; especificará también el momento en que desea ser recogido teniendo como opciones un servicio inmediata, o en fecha y hora indicada. Cuando proceda, el sistema, conectando con el seguimiento de flota, indicará tiempo estimado de inicio del servicio.

Telefónica

Se indicará el teléfono “902” al que debe dirigirse el interesado para especificar los datos del servicio.

Novedades

Se recogerán las principales novedades relacionadas con Motolé o con cualquier otro aspecto que guarde relación con el transporte urbano de Sevilla y pueda por tanto resultar relevante para los potenciales usuarios de Motolé.


9.4.3.2. Redes Sociales

La promoción de MOTOLÉ quiere llegar a un público masivo, por lo que cuenta con

las redes sociales como un canal más en la planificación estratégica de

comunicación.

La ventaja principal que ofrece invertir en redes sociales reside en que la

comunicación es “personalizada” a cada uno de nuestros targets con lo que

generamos fidelización; además la medición de los resultados de nuestras acciones

es mucho más precisa e inmediata.

Hasta la fecha, las redes sociales y su entorno están dentro del paraguas BTL,

aunque la creciente inversión publicitaria en este canal asegura que a corto plazo

su uso ya no será alternativo, por lo que es interesante posicionarse y “hacer

marca” antes de que las tarifas se parezcan más a las de los medios ATL.

Alguna de las razones para desembarcar en las redes sociales:

Maximizar la difusión y promoción del servicio

“Escuchar” lo que dicen los usuarios

Facilitar que los usuarios generen contenidos y creen comunidad entorno a Motolé

Disponer de información directa del impacto de las acciones realizadas

Involucrar a los usuarios en la prestación de nuevos y mejores servicios

Las redes sociales son aplicaciones basadas en la filosofía de la Web 2.0, dónde se

potencia a la persona, sus aficiones, la difusión de las actividades que realiza, y los

contactos que tiene dentro de dicha red. En definitiva mimetizan las redes sociales

reales pero en la red.

Además, las redes sociales son un nuevo medio de comunicación donde los

usuarios crean contenidos, los comparten y se comunican entre ellos. Este hecho

facilita que se generen diálogos en torno a los contenidos que se crean y

comparten. Y es aquí donde reside el potencial oculto: los diálogos.

Por ello es importante escuchar lo que se dialoga en las redes sociales, intervenir

en los diálogos, contribuir a generarlos, potenciar que los ciudadanos dialoguen

entre sí, o incluso que mediante el diálogo se innove en la mejora o la creación de

servicios.

Por todo ello, para tener éxito en el uso de las redes sociales, y que el éxito sea

sostenido en el tiempo, es crítico definir una estrategia adecuada de forma previa,

y una dinamización constante durante la ejecución de este tipo de proyectos.


Se contratarán los servicios de un community manager que dinamice la presencia

de MOTOLÉ en las principales redes sociales. Como punto de partida ya se han

registrado las correspondientes entradas tanto en Facebook como en Twitter, con

una excelente acogida de accesos:

9.4.4. Estrategia de Servicio

Sucintamente Motolé se diferencia de la competencia actual en aspectos que se

mantendrán tanto en el medio como el corto plazo:

frente al taxi Motolé garantizará tiempos de servicio inferiores y siempre con un precio conocido de antemano; será también más adaptable a los itinerarios del cliente y presentará más accesibilidad que la de un vehículo convencional.

frente al autobús y metro se acentúan las diferencias anteriores, y se añaden aspectos como: la nula personalización de la relación “cliente-conductor”; la imprevisibilidad de los tiempos de servicio ante contingencias tales como número de usuarios en horas punta; los tiempos “muerto” de esperas en paradas.

9.4.5. Estrategia de Precio

Motolé tiene como rasgo diferencial frente al taxi, su competencia más cercana,

contar con un precio fijo con independencia del trayecto recorrido: 5 € en días

laborables y 6 € en los días “especiales”.


Esta característica no solo permite despreocuparse del importe, sino que a la vez

hace innecesario prever si el servicio estará sujeto a tarificación “variable”, tal

como puede ser la que aplica en los horarios nocturnos.

Respecto a la política de precios se aplicará la máxima contención teniendo

siempre como referente el IPC interanual; también en esta práctica se superará al

taxi en tanto y cuanto los de estos suben sin guardar relación con el mencionado

índice. De hecho en 2009 el incremento medio de las tarifas del taxi ascendió un

4.9%, cantidad tres veces y media superior al IPC del ejercicio.

9.5. Presupuesto de Gastos

En este apartado ser resumen los gastos previstos tanto para la campaña de lanzamiento como para la campaña anual. El lanzamiento queda del siguiente modo:


PRECIO /ud.

Nº Uds. TOTAL

20 MINUTOS14

FALDÓN 5 COLUMNAS

3.000 2 días (L) 6.000 €

BANNER DE PORTADA

1.000 3*2 días (M, X, J) 6.000 €


1.765 5 (L, M, X, J, V) 8.825 €

MARQUESINA TUSSAM

CARTELERÍA 158 218 (L, M, X, J, V, S, D) 34.444 €

TUENTI BIENVENIDA, FLASH

900 1 (10 DÍAS) 900 €

EOI – LANZAMIENTO

N/A 500 N/A 500 €

TOTAL 54.669 €

A lo largo del resto del ejercicio el mantenimiento de la publicidad tendrá este impacto económico:

14

Fuente de tarifas: http://estaticos.20minutos.es/pdf/tarifas_publicidad.pdf?20100209, y






PRECIO /ud.

Nº Uds. TOTAL

20 MINUTOS15

BANNER DE PORTADA

1.000 12 días (primer L)

21 días (“especiales”)

33.000 €


1.765 12 días (primer L)

21 días (“especiales”)

58.245 €

TOTAL 91.245 €

15

Fuente de tarifas: http://estaticos.20minutos.es/pdf/tarifas_publicidad.pdf?20100209, y





10. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

Con el Plan de Organización se pretende definir qué tareas deben realizarse, quién las tiene

que realizar, cómo deben agruparse las personas, quién reporta a quién, y en qué estamentos

deben tomarse las decisiones. Por otro lado, suele ser acompañado por un Plan de Recursos

Humanos. Este incluye todas aquellas decisiones y actividades relativas a la agrupación de la

plantilla de la empresa, es decir, detalla las necesidades del personal sus características y la

política a seguir en materia de gestión de RRHH.

10.1. Organización

10.1.1. Equipo Directivo

El equipo directivo al ser una empresa de pequeña dimensión estará formado por un

Consejo de Administración que gestionará la empresa de forma muy directa, y un

Gerente.

El Gerente tiene un papel muy relevante en la empresa, ya que desempeña las

funciones propias de ese cargo así como las de Director Comercial, Jefe de

Administración, Desarrollo del Negocio.

Las actividades a desarrollar por el Gerente serían las siguientes:

Representación de la empresa.

Supervisión sobre el control de las operaciones.

Departamento de administración

Estimación de ventas anuales.

Establecer objetivos.

Seguimiento y control de ofertas en curso.

Acciones comerciales específicas.

Estudios de la competencia.

Estudio de nuevos nichos de mercado.

Estudio de planes estratégicos.

Propuesta sobre inversiones

Supervisión de balances y cuentas contables.

Gestión bancaria.

Relación y supervisión de las nóminas.

Control del personal.


Análisis y planificación financiera.

Para la gestión de personal así como para todos aquellos temas fiscales y contables, la

sociedad contará con una empresa externa que será la encargada de llevar estas tareas

de forma directa, siendo función del Gerente únicamente el control de dichas

empresas.

10.1.2. Puestos no Directivos

TELEOPERADORES

Relación directa con el cliente.

Resolución de incidencias corrientes.

Atención al cliente

MOTORISTAS

Relación directa con el cliente.

Arreglos de taller.

Efectuar los trayectos.

10.2. Organigrama

Consejo de Administración

Controller / Director General

(1 persona)

Teleoperadores/as

(4 personas)

Turno 1

(2 pers 6 hrs)

Turno 2

(2 pers 6 hrs)

Conductores

(25 personas)

Turno 1

(19 pers 6 hrs)

Turno 2

(19 pers 6 hrs)

Turno 3

(6 pers 4 hrs)


10.3. Plantillas

AREAS Nº TRABAJADORES

Controller / DG 1

Teleoperadores 4

Conductores 44

10.4. Perfil de los Puestos

De acuerdo con el Anexo I.

10.5. Política Retributiva

La política retributiva de la empresa en sus inicios partirá de un sistema de retribución fija,

sin embargo, y en un plazo de unos tres años, cuando la plantilla sea algo más estable, se

planteará la posibilidad de retribución por objetivos. Se adjunta dicho sistema de

retribución fija y variable que servirá de base a la empresa en dicho momento de

estabilidad.

“Estarán incluidos en el sistema de retribución variable por cumplimiento de objetivos

todos los trabajadores con contrato indefinido, que al menos permanezcan en alta durante

seis meses dentro de un ejercicio natural y aquellos trabajadores que estando vinculados a

la empresa mediante relación laboral de carácter temporal, la duración de su contrato

inicial o prorrogado sea de al menos un año y permanezcan en alta como mínimo durante

seis meses en un ejercicio.

El porcentaje de retribución variable que corresponda a cada nivel de ocupación o

categoría se calculará sobre el total de la retribución bruta. Una vez determinado el

importe máximo posible por este concepto, el porcentaje de cumplimiento determinará el

importe definitivo.

Para determinar el porcentaje de cumplimiento se tendrá en cuenta lo siguiente:

Hasta un 50 % en función del cumplimiento de los objetivos de empresa y de la evaluación de la contribución del desempeño del trabajador para alcanzarlo.

Hasta un 50% en función del cumplimiento de los objetivos individuales y de la evaluación de la contribución del desempeño individual:


a) Hasta un 40% se percibirá en función de los objetivos

individuales del trabajador, dentro de los objetivos globales del equipo

o unidad organizativa a la que se encuentre adscrito el trabajador.

b) Hasta un 10% adicional en función de la evaluación del

desempeño individual.”

10.6. Definición de Competencias

Personal Directivo

Decisión: Capacidad para tomar decisiones o emitir juicios tras la elección de diferentes

alternativas, aceptando el compromiso o la responsabilidad que de ello se derive.

Independencia: Desarrollar el trabajo según los criterios propios sin buscar la satisfacción

de los demás, mantener el mismo punto de vista y posicionamiento siempre que sea

razonable.

Juicio: Capacidad para aplicar la lógica elemental y llegar a conclusiones realistas y

adaptativas.

Sensibilidad interpersonal: Capacidad para entender la situación, necesidades y

emociones de los demás, anticipando de esta forma las consecuencias de determinadas

acciones y obrando en orden a ellas.

Tolerancia al estrés: Mantener la actuación y el rendimiento profesional ante las

dificultades, opiniones, contrarias, escasez de recursos o proximidad en las fechas límites.

Delegación: Trasladar tareas o funciones a los colaboradores, valorando previamente su

preparación para asumirlo, el apoyo que necesitarán y el tiempo que requieran para

realizarlo.

Desarrollo de personas: Orientar el trabajo y los esfuerzos necesarios así como proponer

diferentes iniciativas con el fin de fomentar el desarrollo profesional y personal de las

personas sobre las que se desarrolla una función directiva.

Iniciativa o espíritu emprendedor: Proactividad y asunción de riesgo a la hora de detectar

oportunidades de desarrollo de nuevas ideas o proyectos, optimizando la circunstancia y

los recursos que brindan, y dedicando esfuerzo y tesón para la puesta en marcha.

Evaluación de los colaboradores: Capacidad para analizar y extraer conclusiones válidas y

fiables sobre el desempeño y el potencial de las personas.

Liderazgo: Guiar y dirigir a los equipos y a las personas con el fin de alcanzar las metas

propuestas, a través de la orientación, el apoyo y el desarrollo.


Planificación y organización: Coordinar los recursos y el trabajo del equipo con el fin de

alcanzar las metas propuestas, discriminando las prioridades y marcando los plazos de

acción.

Visión: Pensar y decidir en base a la estrategia organizativa para plantear y acometer

objetivos que estén alineados con la misma, y favorezcan su consecución desde el ámbito

propio de la responsabilidad.

Resolución: Capacidad para solucionar los problemas detectados con agilidad poniendo en

marcha las acciones necesarias bajo los criterios de utilidad y coste de las mismas.

Teleoperadores

Compromiso: Actitud de proximidad y alineamiento con los planteamientos culturales,

organizativos y estratégicos de la organización y capacidad de realizar la función en

coherencia con ello.

Orientación al cliente: Esfuerzo y atención por colaborar o trabajar con el fin de ofrecer

una respuesta a las necesidades de los clientes.

Negociación: Capacidad para desarrollar procesos que parten de la identificación de

posiciones e intereses de todos los implicados en una negociación, para realizar el

intercambio de opciones necesarias y conseguir acuerdos satisfactorios para ambas partes.

Escucha activa: Atender a la comunicación que emite el interlocutor, prestando atención a

todos los elementos de su comunicación, preguntando y estando alerta a todas las

reacciones que se den durante el proceso de comunicación.

Persuasión: Capacidad para convencer con argumentos y planteamientos relevantes y bien

formulados desde un estilo de trabajo positivo y constructivo, y con el fin de obtener un

acuerdo con las personas implicadas.

Sociabilidad: Facilidad para entrar en contacto con otras personas y establecer relaciones

fluidas, variadas y satisfactorias.

Aprendizaje: Asimilación de información nueva y aplicación efectiva en el desempeño

profesional.

Conductores

Flexibilidad: Capacidad para adaptarse y trabajar con eficacia en diferentes situaciones y

con personas diversas. Exige entender las diferencias del entorno y adaptar el enfoque del

trabajo según la circunstancia lo requiera.

Tolerancia al estrés: Mantener la actuación y el rendimiento profesional antes

dificultades, opiniones contrarias, escasez de recursos.


Sentido de la urgencia: Capacidad para percibir la inmediatez de actuar y hacerlo cuando

las circunstancias exigen una reacción rápida en un plazo muy breve de tiempo.

Responsabilidad: Capacidad para asumir el ejerció de la función como algo propio bajo

una actitud de compromiso.

Compromiso: Actitud de proximidad y alineamiento con los planteamientos culturales,

organizativos y estratégicos de la organización y capacidad de realizar la función en

coherencia con ello.

Disciplina: Habilidad para adaptar las opiniones personales a lo que demandan las normas,

los procedimientos o los responsables jerárquicos, aún cuando se esté en desacuerdo con

ello.

10.7. Plan de Formación

Dentro de la política de formación la empresa desarrolla dos tipos de actuaciones:

1. Acciones formativas promovidas por la empresa

La empresa selecciona cursos para el personal con objeto de dotar a sus

trabajadores de las capacidades necesarias para el buen hacer de su trabajo.

2. Acciones formativas seleccionadas por el propio personal.

En este grupo de acciones formativas, los trabajadores con cargo a un fondo

disponible por la empresa, podrán proponer a la Dirección de la misma, cursos que

sean de su interés y que reporten algún beneficio al puesto que ocupan.

Para el desarrollo del plan formativo, la empresa tendrá muy presente e intentará

acogerse a las ayudas que ofrece la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo,

de forma que palie los gastos que la formación lleva aparejado

10.8. Plan de Selección

Para lograr el mejor funcionamiento de la empresa, es necesario seleccionar de una

manera adecuada a las personas que van a configurar la plantilla de la misma, de forma

que puedan desarrollar de forma correcta las tareas encargadas.

Entendemos selección como una opción, de decisión, de clasificación, que consiste a

escoger entre los candidatos a quien tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo o

puesto vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño de la tarea.

Dada las dimensiones de la empresa, los candidatos deberán participar en un proceso de

selección contratado con una empresa especializada en esto y posteriormente se

someterán a una entrevista con el Gerente, que finalmente será el que tenga la decisión.


10.9. Conclusión

Dada la estructura de RRHH de la empresa, muy lineal, la dirección de la misma, será

ejercitada de una forma muy directa por el Consejo de Administración quien delegará en el

Gerente, amplias responsabilidades para el desarrollo y gestión del negocio.

Por otra parte, el resto de la composición de la plantilla, reportarán al gerente y lo

conforman los conductores y teleoperadores.


11. PLAN FINANCIERO

11.1. Datos de Cálcuo

En este primer cuadro se detalla la previsión de ventas que se ha considerado para el

cálculo de la viabilidad financiera del negocio.

De igual modo, se establecen en él todos los parámetros e inversiones iniciales a realizar a

lo largo de los tres años de explotación que hemos considerado en nuestro negocio.


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12

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13

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10

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11


11.2. Tesorería

Se desglosan en este cuadro todas las ventas y gastos activables y no activables, y se

refleja el cash-flow de la empresa.


11.3. VAN y TIR

Los parámetros VAN y TIR, que aportan una buena idea de la rentabilidad del negocio,

registran los siguientes.

VAN (8%), 459,220 € TIR CF (con IVA), 130,3%

Para determinar la tasa de descuento del VAN se han sumado los tipos estándar actuales

de mercado para inversiones (3,5% aprox.), y se le ha sumado una prima de riesgo de un

4,5% adicional.

11.4. Balances y cuentas de Pérdidas y Ganancias (0 a 3 años)

Se incluyen los balances y cuentas de pérdidas y ganancias previstos para los tres primeros

años de explotación. Se observa que el único año en que se darán pérdidas será en el

primero, ya que el negocio comienza a ser rentable en el primer trimestre del año 1.


BALANCE AÑO 2.010

Hacienda deudora119 Préstamo a 3 años 100.000

Cuentas bancarias 17.293

Fianza nave3.600 Hacienda acreedora 0,00

Cascos conductor y cliente12.500

Mobiliario1.500

Herramientas reparaciones menores250

Equipos informáticos, red telefonía

etc 1.200 Capital social 30.000

Equipación tecnológica de cada moto6.250 Deuda subordinada 95.000

Uniformes 2.200 Beneficio ejercicio -169.968,85

Otros gastos 1er establecimiento 6.000 Reservas

Indemnizaciones por despido 11.594

Registro de patente 0

Amortización -7.475

TOTAL ACTIVO 55.031 TOTAL PASIVO 55.031

PASIVOACTIVO

ACTIVO NO CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE

PASIVO NO CORRIENTE

PASIVO CORRIENTE

PATRIMONIO NETO

124.150,00

124.150,00

176.730,00

10.500,00

3.600,00

1.686,25

63.400,00

0,00

4.206,10

480,00

3.500,00

1.349,00

4.806,25

11.580,00

281.837,60

-157.687,60

-7.475,00

-165.162,60

4.806,25

-169.968,85

-169.968,85

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

BENEFICIO NETO

Impuesto de sociedades

Gastos financieros

Desechables cascos

Intereses y comisiones préstamos

BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS

Móviles y consumibles

EBIDTA

Renting de las motos

Alquiler nave

Notarías y registros

Total Gastos

Amortización

GASTOS

Gastos comerciales, lanzamientos

Ventas

EBIT

Total Ingresos

Sueldos y salarios

Combustible (carrera media de 5 km.)

Seguros R.C.

Línea 900 de teléfono

Campaña S. Santa y Feria

INGRESOS


BALANCE AÑO 2.011

Clientes IVA -197.325 Préstamo a 3 años 68.000


Fianza nave 3.600 Hacienda acreedora -197.324,6

Cascos conductor y cliente 12.500

Mobiliario 1.500




Deuda subordinada 95.000

Equipación tecnológica de cada moto6.250 Beneficio ejercicio 285.997,67

Uniformes 2.200 Reservas -169.968,85

Otros gastos 1er establecimiento 6.000





PATRIMONIO NETO

PASIVO

ACTIVO CORRIENTE

ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE

PASIVO CORRIENTE

ACTIVO

1.236.240,00

1.236.240,00

710.454,60

42.000,00

7.200,00

26.496,00

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50.000,00

12.451,93

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0,00

21.196,80

4.400,00

23.160,00

938.367,33

297.872,67

-7.475,00

290.397,67

4.400,00

285.997,67

0,00

285.997,67BENEFICIO NETO

Total Ingresos

GASTOSSueldos y salarios



INGRESOSVentas

Gastos financieros

EBIT




Seguros R.C.

Total Gastos

Alquiler nave


Amortización

EBIDTA




Desechables cascos




BALANCE AÑO 2.012

Clientes IVA 203.811 Préstamo inicio a 3 años 36.000


Fianza nave 3.600 Hacienda acreedora -203.811


Mobiliario 1.500






Uniformes 2.200 Reservas 116.028,82






PATRIMONIO NETO

PASIVO

ACTIVO CORRIENTE


PASIVO CORRIENTE

ACTIVO

1.273.574,45

1.273.574,45

714.006,87

42.840,00

7.344,00

26.760,96

40.000,00

50.000,00

12.796,86

1.056,00

0,00

21.408,77

2.640,00

23.160,00

942.013,46

331.560,99

-7.475,00

324.085,99

2.640,00

321.445,99

29.007,20


Total Ingresos




INGRESOSVentas

Gastos financieros

EBIT




Seguros R.C.

Total Gastos

Alquiler nave


Amortización

EBIDTA




Desechables cascos




BALANCE AÑO 2.013

Clientes IVA 209.678 Préstamo inicio a 3 años 0


Fianza nave 3.600 Hacienda acreedora -209.678


Mobiliario 1.500






Uniformes 2.200 Reservas 408.467,60






PATRIMONIO NETO

PASIVO

ACTIVO CORRIENTE


PASIVO CORRIENTE

ACTIVO

1.307.416,74

1.307.416,74

717.576,91

43.696,80

7.490,88

26.961,67

40.000,00

50.000,00

9.958,92

1.104,00

0,00

21.569,33

742,50

23.160,00

942.261,01

365.155,73

-7.475,00

357.680,73

742,50

356.938,23

80.361,50


Total Ingresos




INGRESOSVentas


EBIT




Seguros R.C.

Total Gastos

Alquiler nave


Amortización

EBIDTA




Desechables cascos




11.5. Ratios e indicadores financieros

La rentabilidad de una inversión se mide por distintos parámetros, que dan una idea de su

viabilidad. En nuestro caso, y como se verá a continuación, los valores de estos parámetros

superan con creces los límites de aptitud.

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12. PLAN JURIDICO, FISCAL Y LABORAL

12.1. Estrucutura Jurídica de la Empresa

La forma jurídica que adoptará la entidad mercantil a constituir será una Sociedad de Responsabilidad Limitada, de acuerdo con lo dispuesto en la Ley 2/1995, de 23 de marzo de Sociedades de Responsabilidad Limitada, por el Real Decreto de 22 de agosto de 1885 por el que se publica el Código de Comercio y por el Real Decreto 1784/1996, de 19 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Registro Mercantil.

Dicha sociedad se constituirá mediante escritura pública, que deberá ser inscrita en el Registro Mercantil. Con dicha inscripción adquirirá personalidad jurídica propia.

La sociedad mercantil estará compuesta por cinco socios quienes la constituirán en su propio nombre y derecho, cada uno de ellos con el mismo porcentaje de participación:

D. Abel Armengol Hernández 20%

D. José Ángel Costa Jiménez 20%

D. Francisco Martínez Maldonado 20%

Da. Olga Mª Muñoz Camacho 20%

Da. Rosa Villasecas Muñoz 20%

Se constituirá con un capital de 30.000 € más un préstamo subordinado de 95.000 €, que serán desembolsado íntegramente en el momento de la constitución.

12.2. Estatutos Sociales

Los Estatutos Sociales junto con la Ley de Responsabilidad Limitada son los documentos

que regulan la sociedad. Véase el Anexo I para su consulta.

12.3. Escrituras de Constitución

La escritura de constitución de la sociedad se otorgará por todo los socios fundadores,

quienes asumirán la totalidad de las participaciones sociales. En ella se expresarán:

a) Identidad de los Socios.

b) La voluntad de constituirse en sociedad de Responsabilidad Limitada.


c) Las aportaciones que cada socio realice y la numeración de las participaciones

asignadas en pago.

d) Estatutos de la sociedad.

e) La determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la administración

en caso de que los estatutos, en caso que los estatutos prevén diferentes alternativas.

f) La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la

administración y de la representación social.

Sirva de ejemplo de borrador de minuta el que se encuentra en el Anexo II.

12.4. Trámites de constitución de una SLR

12.4.1. Solicitud de certificación negativa de denominación social.

Se solicita por parte de uno de los socios la certificación negativa de denominación social en el Registro Mercantil Central, a través de su página web.

12.4.2. Realizar depósito bancario en una Entidad Financiera y

solicitar certificación bancaria del mismo.

Cada uno de los socios en la proporción acordada, realizarán el depósito bancario en la Entidad Financiera, en la que hayan abierto una cuenta corriente a nombre de la sociedad, y solicitaran un certificado bancario para su aportación en la escritura de constitución.

12.4.3. Escritura de constitución

Los socios fundadores así como los miembros del Consejo de Administración acudirán a un Notario para constituir la sociedad, debiendo de aportar los estatutos que regirán la misma, la certificación de no denominación y el certificado bancario. En la misma Notaria podrá solicitarse telemáticamente el CIF provisional.

12.4.4. Liquidar el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y

Actos Jurídicos Documentados.

Se aportará debidamente cumplimentado el modelo 600, en la Consejería de Hacienda, junto con una copia simple de la escritura de constitución, fotocopia del CIF


provisional, y un cheque bancario por importe del 1% del capital social.

12.4.5. Inscripción de la entidad mercantil constituida en el

Registro Mercantil.

Se solicitará la inscripción al Registro Mercantil de la provincia donde este domiciliado la empresa, aportando la escritura de constitución junto con el modelo 600 una vez presentado en la Consejería de Hacienda y una provisión de fondos de 150 euros.

12.5. Trámites en Hacienda

12.5.1. Solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF)

Sirve para identificar a la sociedad a efectos fiscales, a diferencia del empresario individual que se identifica con su NIF. En un principio se otorga un CIF provisional para empezar a funcionar, debiendo canjearlo por el definitivo en un plazo de 6 meses. Documentos a presentar: Impreso modelo 036, original y copia simple de la escritura de constitución, fotocopia del DNI del solicitante si es un socio o fotocopia del poder notarial si es un apoderado. Plazo: 30 días a partir del otorgamiento de la escritura. Luego hay 6 meses para retirar el CIF definitivo. Lugar: Administración o Delegación de la Agencia Estatal de la Admón. Tributaria correspondiente al domicilio fiscal de la sociedad.

12.5.2. Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE)

Es un tributo de carácter local, que grava el ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local. Es obligatorio para toda sociedad, empresario o profesional. Se presentarán tantas altas como actividades se vayan a ejercer. A partir del 1 de enero de 2003, están exentos del pago de este impuesto, las personas físicas, las sociedades civiles y sociedades mercantiles, que tengan un importe neto de la cifra de negocios inferior a 1.000.000 de euros. La declaración de alta, modificación y baja del IAE, en caso de sujetos pasivos que estén exentos del mismo por todas las actividades que desarrollen, se llevará a cabo a través del modelo 036 (Declaración Censal). En caso de que cualquiera de sus actividades tribute en el IAE presentará el modelo 840. Documentos a presentar: Si está exento de pago, se hará a través del modelo 036 de Declaración Censal. En otro caso, debe presentarse el Modelo oficial 840 debidamente cumplimentado, DNI para el empresario individual, CIF para Sociedades, NIF para el apoderado.


Plazo: 10 días hábiles antes del inicio de la actividad. Lugar: Administración o Delegación de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria correspondiente al lugar en que se ejerza la actividad. Gastos: Dependen de la actividad a realizar. Las tarifas se aprobaron por Reales Decretos Legislativos 1175/1990, de 28 de Septiembre y 1259/1991, de 2 de agosto.

12.5.3. Declaración censal (IVA)

Es la declaración de comienzo, modificación o cese de actividad, que han de presentar a efectos fiscales los empresarios, los profesionales y otros obligados tributarios Documentos a presentar: Modelo oficial 036, NIF o CIF (para sociedades) y Alta en el IAE. Plazo: Antes del inicio de la actividad. Lugar: Administración de Hacienda o Delegación correspondiente al domicilio fiscal de la empresa.


ANEXO I:

PERFILES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO


PERFIL DEL GERENTE

Denominación: Gerente

Número de Puestos ofertados: 1

Funciones a desempeñar:

Dirigir y formular la política de una empresa u organismo. Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de los

Departamentos en colaboración con sus respectivos Directores. Representar a la compañía ante otras empresas o Instituciones. Definir y formular la política de la compañía. Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa

con la asistencia de los demás directores de Departamento, o al menos con dos de ellos.

Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos, y en su caso informar al Consejo de Administración.

Representar a la empresa en su trato con terceros. Administración Relaciones comerciales Supervisión. Elaborar e interpretar los balances y cuentas de resultados,

informando a la dirección de los mismos. Confección de informes económicos. Elaboración de presupuestos y seguimiento posterior

Vínculo laboral: Contrato indefinido

Formación:

Titulación universitaria Superior. Estudios de postgrado sobre economía, administración de empresas,

legislación.

Experiencia:

4 años en puesto similar.

Otros requisitos:

Dinámico y adaptable. Buena capacidad de trabajo en equipo. Creativo. Con facilidad para proponer soluciones. Mucha iniciativa. Capacidad de aprender rápido. Responsable


TELEOPERADORES

Denominación: Teleoperadores

Número de puestos ofertados: 4


Recepción de llamadas de los clientes. Localización del conductor más cercano a la ubicación del cliente. Emisión de llamadas a los conductores, facilitándole la ubicación del

cliente. Asistencia al conductor ante la presencia de cualquier incidente. Atención al cliente.

Vínculo Laboral: Contrato en práctica

Formación:

ESO/ EGB Ofimática a nivel de usuario Se valorará idiomas. No se requiere experiencia.

Otros requisitos:

Fluidez verbal.

CONDUCTORES

Denominación: Conductores

Número de puestos ofertados: 26


Trasladar a los clientes de un sitio a otro. Pequeñas tareas de reparación. Mantenimiento de la moto.

Vínculo Laboral: Contrato en práctica

Formación:

En posesión del Carnet A o B EGB/ESO Experiencia de 3 años en trabajos similares Nociones de reparación de motos. Se valorará trabajo previo en taller.

Otros requisitos:

Buena presencia. Entre 20 y 40 años. Conocimiento de la zona metropolitana.


Empadronado en Sevilla, con al menos una antigüedad de 1 año. Sexo masculino. Físico atlético.


ANEXO II:

ESTATUTOS SOCIALES


CAPÍTULO I

DENOMINACIÓN, RÉGIMEN JURÍDICO,

OBJETO, DOMICILIO Y DURACIÓN

ARTÍCULO 1.- Denominación y régimen jurídico.

1.- La Sociedad se denomina “MOTOLÉ, S.L.”

Sin perjuicio de esta denominación, el órgano de administración podrá acordar la creación de

cualquier logotipo, nombre comercial o signo de identidad corporativa.

2.- Se rige por los presentes Estatutos y queda sometida a la Ley de Sociedades de

Responsabilidad Limitada y disposiciones legales españolas que regulen este tipo social.

ARTÍCULO 2.- Objeto social.

1.- La sociedad tendrá por objeto social ……………………………………………………………

2.- Las actividades integrantes del objeto social pueden ser desarrolladas por la sociedad, total

o parcialmente de modo indirecto, mediante la titularidad de acciones o de participaciones en

sociedades con objeto idéntico o análogo.

ARTÍCULO 3.- Domicilio.

1.- El domicilio se fija en el Polígono Industrial ………………………………..

El órgano de administración es competente para cambiar el domicilio social dentro del mismo

término municipal.

ARTÍCULO 4.- Duración.

Su duración será indefinida, dando comienzo sus operaciones el día del otorgamiento de la

escritura de constitución.

CAPÍTULO II

CAPITAL Y PARTICIPACIONES

ARTÍCULO 5.- Capital y participaciones.


El capital social es de EUROS (30.000 €) euros, dividido en participaciones iguales, indivisibles y

acumulables, de CIEN EUROS (100 €) de valor nominal cada una, numeradas correlativamente

de la 1 a la 300, ambas inclusive.

ARTÍCULO 6.- Aumento de capital.

1.- Todo aumento de capital social habrá de acordarse por la Junta General, requiriendo, como

mínimo, el voto favorable de dos tercios (2/3) de los votos correspondientes a las

participaciones en que se divida el capital social, sin computar los votos en blanco.

2.- El aumento de capital podrá realizarse por creación de nuevas participaciones o por

elevación del valor nominal de las ya existentes. En ambos casos, el contravalor del aumento

de capital podrá consistir tanto en nuevas aportaciones dinerarias o no dinerarias al

patrimonio social, incluida la aportación de créditos contra la sociedad, como en la

transformación de reservas o beneficios que ya figuraban en dicho patrimonio. Todo ello con

los requisitos y posibilidades exigidos en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

3.- En toda elevación de capital social con creación de nuevas participaciones, todos los socios

podrán ejercitar, dentro del plazo que se fije al adoptar el acuerdo de aumento y que no será

inferior a dos meses, el derecho a asumir un número de participaciones proporcional al valor

nominal de las que posean. El plazo de asunción de las nuevas participaciones se computará

desde el envío de la oportuna comunicación escrita a cada uno de los socios y, en su caso, a los

usufructuarios inscritos en el Libro-registro de socios.

4.- Si alguno o algunos de los socios no hace uso, en las ampliaciones de capital que se

acuerden, de su derecho de asunción preferente, en todo o en parte, dentro del plazo fijado, o

renuncian expresamente a él, las nuevas participaciones restantes en virtud de esa falta de

ejercicio o renuncia del derecho, deberán ser ofrecidas por el órgano de administración, en

una segunda vuelta, a los socios que lo hubiesen ejercitado total y oportunamente en la

primera, prorrateando entre dichos socios, las participaciones no asumidas, en proporción a su

respectivo porcentaje de participación en el capital social. El plazo para el ejercicio del derecho

de asunción en esta segunda vuelta será, como mínimo, de quince días a contar del día

siguiente al del de envío de la nueva comunicación escrita del órgano de administración,

pudiendo, en este plazo, dichos socios, asumir concretamente las participaciones que les


hayan sido ofrecidas y extender su derecho de asunción, en su totalidad o hasta una cifra

límite, dentro de las que puedan corresponderles en caso de que otros socios no hagan uso de

su derecho en esta nueva oferta.

5.- Si quedasen aún participaciones sobrantes en esta segunda vuelta podrán ser ofrecidas por

el órgano de administración a personas extrañas a la Sociedad, durante los treinta días

siguientes a la finalización del plazo a que se refiere el número anterior. Cuando el aumento

del capital social no se hubiera suscrito y desembolsado íntegramente dentro del plazo fijado

al efecto por la Junta General, respetando los plazos anteriores, se estará a lo establecido en el

artículo 77 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada, con las posibilidades allí

previstas.

6.- En el supuesto de que, en los casos de aumento de capital con creación de nuevas

participaciones, algún socio se propusiere transmitir sus derechos de asunción preferente,

comunicará fehacientemente su propósito al órgano de administración, dentro de los primeros

quince días del plazo que se fije por la Sociedad para hacer uso del derecho de asunción

preferente, indicando el nombre o nombres de los presuntos adquirentes y el montante de

derechos que desee transmitir.

El órgano de administración ofrecerá la adquisición preferente de tales derechos, a los demás

socios. El órgano de administración, dentro del plazo máximo de un mes a contar desde la

fecha de recibo de la oferta del socio oferente, comunicará fehacientemente a éste, la

designación y la aceptación del socio o socios adquirentes.

En todo caso, si el órgano de administración no efectuase comunicación al socio oferente

dentro del plazo de un mes, anteriormente indicado, quedará éste en libertad para transmitir

o enajenar sus derechos.

El régimen establecido en el presente apartado se refiere sólo al supuesto de que el socio

pretenda transmitir sus derechos de asunción preferente, quedando a salvo, por tanto, su

derecho de ejercitar para sí, el de asunción preferente establecido en la Ley de Sociedades de

Responsabilidad Limitada y reconocido en el apartado 3 anterior, así como el derecho de los

demás socios a asumir proporcionalmente las participaciones que quedaren sin asumir, por

renuncia o por no uso del derecho de asunción preferente por algunos socios, en los términos

que se establecen en los apartados 4 y 7, de este artículo.


7.- En el caso de que existiera algún usufructuario de participaciones, inscrito en el Libro

Registro de socios, al fijarse el plazo para el ejercicio del derecho de preferencia en los

aumentos del capital con creación de nuevas participaciones, se ampliará ese plazo un mes

más a los solos efectos de que si el usufructuario hiciera uso de los derechos que le confiere el

Art. 70 de la Ley de Sociedades Anónimas por remisión del Art. 36.3 de la Ley de Sociedades de

Responsabilidad Limitada, los restantes socios puedan adquirir los derechos del usufructuario.

A tal efecto, el órgano de administración librará las mismas comunicaciones escritas a cada

uno de los usufructuarios, al mismo tiempo que a los nudos propietarios y a los restantes

socios. Si el nudo propietario no hubiera pretendido enajenar el derecho de asunción

preferente, librando al efecto la comunicación a que se refiere el nº 6 de este artículo, ni

ejercitado dicho derecho de asunción preferente diez días antes de la extinción del plazo

originario fijado para su ejercicio y lo interesare el usufructuario, éste comunicará su propósito

al órgano de administración, indicando el número de participaciones que desea asumir y, en su

caso, el montante de derechos que desee transmitir y el nombre o nombres de los presuntos

adquirentes.

El órgano de administración ofrecerá la asunción de las participaciones correspondientes o la

adquisición preferente de tales derechos, a los demás socios. El órgano de administración,

dentro del referido plazo adicional de un mes, comunicará fehacientemente al usufructuario,

la designación y la aceptación del socio o socios que asuman o adquieran. Si el usufructuario

fuera ya socio, tendrá proporcionalmente los mismos derechos que los restantes socios.

8.- El precio de los derechos de asunción preferente, en los supuestos de asunción preferente

por los socios, se fijará conforme se establece para la adquisición preferente de las

participaciones, habiéndose de abonar al contado en el momento en que se fije.

En lo no previsto en este artículo, y en cuanto pueda ser aplicable, estas transmisiones de

derechos de asunción, quedan sujetas a las normas reguladoras de las restricciones a la

transmisibilidad de las participaciones, contenidas en Capítulo III de estos Estatutos.

9.- No será necesario aguardar al transcurso del respectivo plazo cuando, antes de transcurrir

el mismo, todos los socios, y usufructuarios en su caso, renuncian expresamente a su derecho

o hacen uso de él en todo o en parte, también de forma expresa.


10.- Queda en todo caso a salvo, lo establecido en el párrafo segundo del nº 1 del Art. 75 y en

el Art. 76, ambos de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada, sobre exclusión del

derecho de preferencia.

11.- Sin perjuicio de cumplir cualquier requisito que venga impuesto legalmente, las

comunicaciones, a los efectos de este artículo, se realizarán, de forma indistinta a criterio del

órgano de administración, por correo certificado urgente con acuse de recibo, en mano, o

mediante carta enviada por conducto notarial.

ARTÍCULO 7.- Derechos inherentes a las participaciones.

1.- La participación confiere a su titular legítimo, en los términos establecidos en estos

Estatutos, la condición de socio.

2.- Todas las participaciones representativas del capital social gozarán de iguales derechos.

Cada participación da derecho a la parte alícuota del capital social y de los beneficios que se

distribuyan, así como también al ejercicio de cuantos derechos le correspondan en los

términos establecidos por estos Estatutos y por las disposiciones legales en vigor.

3.- Cada participación social concede a su titular el derecho a emitir un voto en las Juntas

Generales, con las excepciones previstas en la Ley y en estos Estatutos.

4.- La posesión de una o más participaciones, implica la aceptación de estos Estatutos y de los

acuerdos validamente adoptados. Los socios, en sus relaciones con la Sociedad, deberán

sujetarse a lo prescrito por los mismos.

ARTÍCULO 8.- Libro registro de socios.

1.- La sociedad llevará un Libro registro de socios, en el que se harán constar la titularidad

originaria y las sucesivas transmisiones, voluntarias o forzosas, de las participaciones sociales,

así como la constitución de derechos reales, y otros gravámenes sobre las mismas. En cada

anotación se indicará la identidad y el domicilio del titular de la participación o del derecho o

gravamen constituido sobre aquélla.

2.- La sociedad, sólo podrá rectificar el contenido del Libro registro, si los interesados no se

hubieran opuesto a la rectificación, en el plazo de un mes desde la notificación fehaciente del

propósito de proceder a la misma.


3.- Cualquier socio, podrá examinar el Libro registro de socios, cuya llevanza y custodia,

corresponde al órgano de administración.

4.- El socio y los titulares de derechos reales o de gravámenes sobre las participaciones

sociales, tienen derecho a obtener certificación de las participaciones, derechos, o

gravámenes, registrados a su nombre.

5.- Los datos personales de los socios, podrán modificarse a su instancia, no surtiendo, entre

tanto, efectos frente a la sociedad.

ARTÍCULO 9.- Copropiedad, usufructo y prenda de participaciones.

1.- En caso de copropiedad, los condóminos designarán una sola persona, de entre ellos, para

el ejercicio de los derechos de socio, elegida por acuerdo de los mismos o, en su caso, por

decisión judicial, y responderán solidariamente frente a la Sociedad, de cuantas obligaciones

se deriven de la condición de socio. Aquella designación habrá de ser acreditada y comunicada

a la Sociedad por escrito. La misma regla se aplicará a los demás supuestos de cotitularidad de

derechos sobre las participaciones.

2.- En los casos de usufructo y prenda de participaciones, se aplicarán las normas que al

respecto establece la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada, sin perjuicio de lo

previsto en el artículo 6 de estos estatutos, sobre aumento de capital.

CAPÍTULO III

RÉGIMEN DE TRANSMISIÓN DE LAS PARTICIPACIONES SOCIALES.

ARTÍCULO 10.- Régimen de transmisión "intervivos" de las participaciones.

1.- Todo socio que desee transmitir su participación o participaciones "intervivos", deberá

comunicar, por conducto fehaciente, su propósito al órgano de administración, indicando el

nombre o nombres del presunto o de los presuntos adquirentes, en caso de que existan; el

número de participaciones a transmitir; si la operación propuesta se refiere a todas las

participaciones en bloque o paquete unitario, a un número determinado, o a cada una de ellas

aisladamente, así como el precio propuesto de transmisión y el modo de pago, ya sea al

contado, aplazado, con o sin aval.


2.- En los quince días siguientes a la recepción de dicha comunicación, al órgano de

administración la trasladará a los restantes socios, mediante carta certificada con acuse de

recibo.

3.- Dentro de los quince días siguientes a la recepción de dicha comunicación, los socios

podrán ejercitar su derecho de adquisición preferente, por sí mismo o mediante cesión a un

tercero, sobre las referidas participaciones, comunicando por conducto fehaciente al órgano

de administración, su propósito y el número de participaciones, de entre las que se pretenden

transmitir, que desean adquirir. El órgano de administración, a la vista de las declaraciones al

efecto recibidas de los socios, y dentro de los dos meses a contar del día siguiente al del de la

fecha en que recibió la notificación del propósito de transmitir las participaciones, hará al

interesado la notificación que proceda según los casos siguientes:

A) Que ninguno de los restantes socios ha hecho uso en tiempo oportuno de su derecho

de adquisición preferente. En tal caso, el socio, salvo que opere alguna de las

previsiones contenidas en los subapartados b) y c) del apartado D), quedará en

libertad de transmitir sus participaciones a la persona o personas que hubiese

indicado.

B) Que por parte de alguno o algunos socios se ha hecho uso del derecho de adquisición

preferente sobre parte de las participaciones que se pretendían transmitir. En tal caso,

se seguirá una de estas consecuencias:

a) Si la operación propuesta se refería a todas las participaciones indicadas en

bloque o paquete unitario o a un número determinado conjuntamente, el

socio, salvo que opere alguna de las previsiones contenidas en los

subapartados b) y c) del apartado D), quedará en libertad para transmitir el

bloque o paquete a la persona o personas señaladas en la primera notificación.

b) Si la operación propuesta se refería, aisladamente, a cada una de las

participaciones indicadas, el socio habrá de transmitir a los restantes socios

que hubiesen ejercitado el derecho de adquisición preferente, el número de

participaciones sobre el que se hubiese ejercitado, quedando en libertad para

transmitir las restantes, a la persona o personas señaladas en la primera


notificación, salvo que opere alguna de las previsiones contenidas en los

subapartados b) y c) del apartado D).

C) Que por parte de alguno o algunos socios se ha hecho uso del derecho de adquisición

preferente sobre la totalidad de las participaciones que se pretendían transmitir. En tal

caso, el socio deberá transmitir todas las participaciones a dichos socios,

distribuyéndose entre ellos, a prorrata de su interés en la Compañía, si fuesen varios

socios los que hubiesen pretendido extender sus derechos de adquisición preferente

sobre unas mismas participaciones.

D) En los supuestos A) y B), respecto a las participaciones sobre las que no se ejercite el

derecho de adquisición preferente por parte de los socios, el órgano de administración

incluirá, en la notificación que curse al socio que se propone transmitir, el acuerdo que

haya adoptado en relación con aquéllas y que podrá consistir en alguno de los

siguientes:

a) Autorizar la transmisión al adquirente propuesto, conforme a lo previsto en el

apartado A) y en el subapartado a) del apartado B), o autorizar la transmisión

al adquirente propuesto de las que restaren en el caso del subapartado b) del

apartado B).

b) Proponer a los socios, la adquisición por la Sociedad de las participaciones

sobre las que no se haya ejercitado el derecho de adquisición preferente, con

los límites, requisitos y efectos, previstos en la Ley de las Sociedades de Res-

ponsabilidad Limitada, en cuyo caso, deberán acordar al propio tiempo, la

convocatoria de Junta para que decida sobre dicha propuesta, debiendo

celebrarse la Junta, dentro de los 30 días naturales siguientes, a la expiración

del plazo de dos meses, de que dispone el órgano de administración para

notificar al socio transmitente.

c) Convenir la adquisición de las participaciones por la persona o personas que el

órgano de administración libremente decida, debiendo realizarse el pago al

contado, salvo acuerdo en contrario de las partes interesadas en la trans-

misión.


E) En caso de que la Junta decida que la Sociedad adquiera las participaciones, el precio

será el que resulte conforme al nº 4 de este artículo, debiendo efectuarse la

notificación comprensiva del acuerdo de la Junta en el plazo de un mes a contar del día

siguiente al de la fecha de celebración de la misma. Dicho precio será igualmente

aplicable en el supuesto D).c) precedente.

F) La falta de notificación temporánea, por parte del órgano de administración, se

entenderá que autoriza al socio, que desee transmitir sus participaciones, para realizar

dicha transmisión, a favor de la persona o personas que hubiesen indicado, quedando

en todo caso a salvo, las reclamaciones de los socios titulares, del derecho de

adquisición preferente, al órgano de administración, por los perjuicios que hubieran

podido irrogárseles.

4.- El precio de adquisición de las participaciones, en virtud del derecho de adquisición

preferente en las transmisiones "intervivos", será el que de común acuerdo fijen las partes

interesadas. Si no hubiese acuerdo, el precio se fijará, de acuerdo con su valor razonable, por

el auditor de cuentas de la sociedad y, si ésta no estuviera obligada a verificación contable, por

un perito nombrado de común acuerdo, o si éste no se logra, se efectuará el nombramiento

por el Registrador Mercantil Encargado del Registro en que la sociedad se halle inscrita. En el

caso de que, por cualquier causa, el Registrador Mercantil no accediere a hacer el

nombramiento de perito, éste será designado por el Instituto de Censores Jurados de Cuentas

de España, Agrupación, Zona o Delegación de Sevilla.

5.- Si en virtud del ejercicio del derecho de adquisición preferente por más de un socio,

hubiese de hacerse entre ellos un reparto de participaciones, y sobrase un pico no distribuible,

se sortearán las participaciones sobrantes, una a una, no participando en el sorteo de cada

participación quien hubiese sido agraciado en el sorteo de otra precedente.

6.- Será libre la transmisión de participaciones entre socios del mismo grupo. Se entiende por

grupo a los efectos de lo estipulado en los presentes estatutos la definición establecida por la

normativa que regula el Mercado de Valores.

ARTÍCULO 11.- Alteración sustancial societaria.

En el supuesto de alteraciones sustanciales de la composición del capital social de alguno de

los socios, el otro tendrá derecho, transmisible a terceros, a adquirir la participación


correspondiente al socio en el que se ha producido dicha alteración societaria, por su valor

razonable, en los mismos términos establecidos para la transmisión intervivos relacionados

con anterioridad. Se entenderá que ha existido una alteración sustancial cuando, según la

normativa reguladora del mercado de valores, la sociedad pase a estar bajo el control o

influencia dominante de un empresario o grupo empresarial distinto a aquél en que se

enmarca en el momento de la entrada en la sociedad.

ARTÍCULO 12.- Régimen de transmisión "mortis causa" de las participaciones.

1.- Sea cual fuere el adquirente de las mismas, no se considerará operada la transmisión de la

cualidad de socio. El sucesor "mortis causa", habrá de poner en conocimiento del órgano de

administración, por conducto fehaciente, y dentro de los tres meses de la misma, la apertura

de la sucesión.

En los quince días siguientes a la recepción de dicha comunicación, el órgano de

administración deberá notificar dicha circunstancia a los restantes socios, mediante carta

certificada con acuse de recibo.

Dentro de los quince días siguientes a la recepción de dicha comunicación, los socios podrán

declarar su propósito de adquirir dichas participaciones mediante comunicación dirigida por

conducto fehaciente al órgano de administración, en la que indiquen el número de

participaciones, de entre las que son objeto de transmisión, que desean adquirir.

2.- El órgano de administración, a la vista de las declaraciones al efecto recibidas de los socios,

y dentro de los cuarenta y cinco días de la fecha en que recibió la notificación de la apertura de

la sucesión, comunicará al sucesor "mortis causa":

A) Que ninguno de los socios ha hecho uso en tiempo oportuno de su derecho de adquirir

las participaciones.

B) Que por alguno o algunos socios, se ha hecho uso de su derecho de adquisición

preferente, sobre parte de las participaciones que son objeto de transmisión.


C) Que por parte de alguno o algunos socios, se ha hecho uso del derecho de adquisición

preferente, sobre la totalidad de las participaciones que son objeto de transmisión.

3.- En los dos últimos casos, deberán transmitirse a los socios interesados, las participaciones

sobre las que hayan ejercitado su derecho, distribuyéndose éstas a prorrata de su interés en la

Compañía, si varios hubieran pretendido extender su derecho de adquisición preferente, sobre

unas mismas participaciones.

4.- En los dos primeros casos, el sucesor adquirirá la cualidad de socio, y quedará legitimado

frente a la Sociedad, como titular de las participaciones que no hayan sido adquiridas por los

socios, salvo que, en la comunicación a efectuar al sucesor "mortis causa", se exprese que el

órgano de administración ha acordado proponer a la Junta General, la adquisición de las

participaciones sobre las que no se haya ejercitado el derecho de adquisición, con los límites,

requisitos y efectos, previstos en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada. En este

caso, el órgano de administración deberá acordar al propio tiempo, la convocatoria de Junta

para que decida sobre dicha propuesta, debiendo celebrarse la Junta, dentro de los 30 días si-

guientes a la expiración del plazo de cuarenta y cinco días, de que dispone el órgano de

administración, para notificar al sucesor "mortis causa". La notificación comprensiva del

acuerdo de la Junta, deberá efectuarse en el plazo de quince días, a contar del día siguiente al

de la fecha de su celebración.

5.- Las participaciones que hayan de transmitirse, en virtud del derecho de adquisición

preferente, en las transmisiones "mortis causa”, serán apreciadas en el valor razonable que

tuvieren el día del fallecimiento del socio, cuyo precio será pagado al contado. La valoración se

efectuará de común acuerdo por las partes interesadas o, por el perito designado por las

mismas. A falta de acuerdo, el valor razonable de las participaciones será fijado por un auditor

de cuentas nombrado por el Registrador Mercantil del domicilio social, a solicitud de la

sociedad o de cualquiera de los interesados. En el caso de que, por cualquier causa, el

Registrador Mercantil no accediere a hacer el nombramiento de perito, éste será designado

por el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España, Agrupación, Zona o Delegación de

Sevilla.

6.- En caso de falta de notificación por parte de los Administradores, en el plazo máximo de

tres meses contados a contar del día siguiente al de la comunicación a la sociedad, de la


sucesión hereditaria, el sucesor adquirirá la cualidad de socio, quedando en todo caso a salvo,

las reclamaciones de los restantes socios frente al órgano de administración, por los perjuicios

que hubieren podido irrogárseles, por la actuación de éstos.

ARTÍCULO 13.- Régimen de la transmisión forzosa.

1.- En los supuestos de apremio, adjudicación forzosa, realización de prenda, enajenación

forzosa legalmente prevista o, en cualquier otro caso de enajenación de participaciones

independiente de la voluntad del socio, se establece a favor de los socios, el derecho de

adquisición preferente.

2.- En tales casos, se actuará conforme prevé el artículo 31 de la Ley de Sociedades de

Responsabilidad Limitada.

3.- Cuando se trate de ejecución de prenda o cualquier clase de garantía ante Notario o

cualquier Autoridad o persona hábil, ésta deberá aplicar, asimismo, lo previsto en dicho

artículo 31 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

ARTÍCULO 14.- Invalidez e ineficacia de las transmisiones de participaciones contrarias a

estatutos.

1.- La Sociedad no reconocerá valor ni eficacia alguna, a las transmisiones de participaciones

que no se ajusten a las normas contenidas en los artículos precedentes, no pudiendo, en

consecuencia, considerarse operada la transmisión de la cualidad de socio, en los casos de no

sujeción a dichas reglas, o, inobservancia parcial o total de las mismas.

2.- En cualquier caso, y sin perjuicio de las restricciones establecidas en los apartados

precedentes, la transmisión de las participaciones, deberá ser comunicada por escrito a la

Sociedad, para que surta efecto frente a ella.

ARTÍCULO 15.- Régimen general de las transmisiones.

El régimen de la transmisión de las participaciones sociales, será el vigente en la fecha en que

el socio hubiera comunicado a la sociedad, el propósito de transmitir o, en su caso, en la fecha

de fallecimiento del socio o el de la fecha del inicio del expediente o actuaciones en la

adjudicación judicial, administrativa o notarial.

ARTÍCULO 16.- Retirada de ofertas.


En el supuesto de transmisión "inter vivos", una vez fijada la valoración con sujeción a lo

establecido en el artículo 10, el socio transmitente que manifieste su disconformidad con la

misma, podrá renunciar a la transmisión planteada manteniendo su titularidad sobre las

participaciones objeto de la misma y sin que pueda repetir oferta de transmisión en el mismo

ejercicio social. En este caso de renuncia a la transmisión, todos los gastos y honorarios que se

hayan producido en virtud de la propuesta del socio transmitente serán de cuenta y cargo de

éste.

ARTÍCULO 17.- Gastos de la transmisión.

1.- En todos los supuestos de transmisiones "inter vivos", en que la transmisión se lleve a

efecto por ejercicio del derecho de adquisición preferente, los gastos y honorarios serán

satisfechos por mitad entre las partes transmitente y adquirente, siendo los impuestos

abonados según Ley, excepto la retribución del auditor que será satisfecha conforme dispone

el art. 100.3 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

2.- En los demás casos, se estará a lo que disponga la Ley de forma imperativa y, en su defecto,

a lo previsto en el nº 1 anterior.

CAPÍTULO IV

GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD.

ARTÍCULO 18.- Órganos de la sociedad.

1.- La Sociedad será regida y administrada:

A) Por la voluntad de los socios, expresada en Junta General, mediante la mayoría estatutaria o

legalmente establecida.

B) Por el órgano de administración, que podrá estar constituido por un administrador único,

por varios administradores que actúen solidaria o conjuntamente, o por un Consejo de

Administración, atribuyéndose a la Junta General la facultad de optar alternativamente por

cualquiera de ellos, sin necesidad de modificación estatutaria. Todo acuerdo de modificación

del modo de organizar la administración de la sociedad se consignará en escritura pública y se

inscribirá en el Registro Mercantil.


2.- Todo ello, sin perjuicio de los apoderamientos que los órganos sociales puedan conferir,

dentro de sus respectivas competencias.

SECCIÓN 1ª.- Junta general de socios

ARTÍCULO 19.- Carácter y competencia de la junta general.

1.- La Junta General de Socios, legalmente constituida, es el supremo órgano deliberante de la

Sociedad y sus decisiones y acuerdos son obligatorios para los socios.

2.- Frente a ellos, sólo corresponde a los socios ausentes o disidentes, los derechos de

impugnación y separación concedidos por la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada y

demás normativa aplicable.

3.- Es competencia de la Junta General deliberar y acordar sobre los siguientes asuntos:

A. La Censura de la gestión social, la aprobación de las cuentas anuales, y la aplicación del

resultado, así como la aprobación y liquidación del presupuesto anual compuesto por

balance de situación, cuenta de pérdidas y ganancias, cuadro de financiación e

inversión, tesorería y cuenta de resultados analítica, que deberá ser inexcusablemente

sometidos a la Junta General por los Administradores sociales.

B. La organización de la administración de la Sociedad, dentro de los distintos modos

alternativos previstos en los Estatutos. El nombramiento y separación de los

administradores, liquidadores y, en su caso, de los auditores de cuentas, así como el

ejercicio de la acción social de responsabilidad contra cualquiera de ellos. En caso de

confiar la administración a un Consejo de Administración, la designación del número

de sus componentes, dentro del número máximo y mínimo fijado en los Estatutos.

C. La designación, en su caso, de los miembros del Consejo que hayan de ocupar los

puestos de Presidente, Vicepresidente, Secretario y Vicesecretario del Consejo de

Administración, pudiendo delegar esta competencia en el propio Consejo. Se

entenderá delegada cuando no efectúe dichos nombramientos al elegir a los

consejeros y en caso de vacante.

D. La autorización a los administradores para el ejercicio, por cuenta propia o ajena, del

mismo, análogo, o complementario género de actividad que constituya el objeto

social.

E. La autorización para la contratación por la sociedad con socios o entidades vinculadas

en operaciones de producción o comercialización.


F. La autorización para las adquisiciones onerosas en los términos previstos en el artículo

41 de la L.S.A.

G. La modificación de los estatutos sociales.

H. El aumento y la reducción del capital social.

I. La transformación, fusión, y escisión de la sociedad.

J. La disolución de la sociedad.

K. Cualesquiera otros asuntos que determinen la Ley o los estatutos.

L. Además, la Junta General podrá impartir instrucciones al órgano de administración,

que tendrán carácter interno.

ARTÍCULO 20.- Periodicidad de las Juntas.

1.- Como mínimo, la Junta General deberá ser convocada para su celebración, dentro de

los seis primeros meses de cada ejercicio, con el fin de censurar la gestión social, aprobar, en

su caso, las cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre la aplicación del resultado. Dicha

Junta podrá tratar y resolver también sobre cualquier tema de su competencia que se incluya

en su orden del día.

2.- Asimismo, la Junta se reunirá siempre que la convoque el órgano de administración

por propia iniciativa o, a petición de uno o más socios que representen, al menos, el cinco por

ciento del capital social.

ARTÍCULO 21.- Lugar de celebración.

1.- Las Juntas Generales deberán celebrarse en el término municipal donde la Sociedad

tenga su domicilio, y en el lugar indicado en la convocatoria, sin perjuicio de lo que para las

Juntas Universales establece el Artículo 23 de los presentes Estatutos.

2.- Si en la convocatoria no figurase el lugar de celebración, se entenderá que la Junta ha

sido convocada para su celebración en el domicilio social.

ARTÍCULO 22.- Convocatoria.

1.-Las Juntas Generales será convocadas por el órgano de administración y, en su caso, por el

liquidador o liquidadores de la sociedad, mediante comunicación, individual y escrita,

trasladada a todos los socios por correo certificado con acuse de recibo, al domicilio designado

al efecto o al que conste en el Libro registro de socios. Los socios que residan en el extranjero,

deberán designar un lugar del territorio nacional para notificaciones.


2.-Las comunicaciones individuales deberán cursase de forma que, entre la última que se

remita y la fecha fijada para la celebración de la Junta, medie un plazo de, al menos, quince

días.

3.- En la comunicación individual y escrita, figurará el nombre de la persona o personas que

realice la comunicación. El contenido de la convocatoria deberá expresar las menciones

exigidas por la Ley.

ARTÍCULO 23.- Junta universal.

1.-No obstante lo dispuesto en los artículos anteriores, la Junta quedará validamente

constituida para tratar de cualquier asunto, sin necesidad de previa convocatoria, siempre que

esté presente o representada la totalidad del capital social y los asistentes acepten por

unanimidad la celebración de la Junta y el Orden del Día de la misma.

2.-La Junta Universal podrá celebrarse fuera del domicilio social, en cualquier lugar del

territorio nacional o del extranjero.

ARTÍCULO 24.- Prórroga de las sesiones.

1.-Las sesiones de la Junta, podrán prorrogarse durante uno o más días consecutivos. La/s

prórroga/s podrá/n acordarse a propuesta de su Presidente, o a petición de un número de

socios que represente, como mínimo, el veinte por ciento del capital social presente o

representado en la Junta.

2.-Cualquiera que sea el número de sesiones en que se celebre la Junta, se considerará única,

formalizándose para todas ellas una sola acta.

ARTÍCULO 25.- Derecho de asistencia y mayoría para la adopción de acuerdos.

1.-Todos los socios tienen derecho a asistir a la Junta. El socio no podrá ejercer el derecho de

voto correspondiente a sus participaciones, cuando se trate de adoptar un acuerdo que le

autorice a transmitir participaciones de las que sea titular, que le excluya de la sociedad, que le

libere de una obligación o le conceda un derecho, o por el que la sociedad decida anticiparle

fondos, concederle créditos o préstamos, prestar garantías en su favor o facilitarle asistencia

financiera, así como cuando, siendo administrador, el acuerdo se refiera a la dispensa de la

prohibición de competencia o al establecimiento con la sociedad de una relación de prestación

de cualquier tipo de obras o servicios, o cuando legalmente así se prevea. Las participaciones

sociales del socio en algunas de las situaciones de conflicto de intereses contempladas en este


número, se deducirán del capital social para el cómputo de la mayoría de votos que en cada

caso sea necesaria.

También podrán asistir a las Juntas Generales, con voz y sin voto, los apoderados, técnicos y

asesores de la Sociedad, a quienes el Presidente autorice a ello. La Junta, no obstante, podrá

revocar dicha autorización.

2.- Será preciso mayoría reforzada de 2/3 de los socios para la adopción válida de los

siguientes acuerdos en Junta General de socios:

1.- -Cambio del objeto social, emisión de obligaciones, transformación, fusión, escisión,

disolución de la sociedad por acuerdo voluntario de Junta General, enajenación de una parte

sustancial de los activos sociales o cualquier operación que tenga el mismo resultado para la

sociedad. En todo caso se entenderá como enajenación de una parte sustancial de los activos

sociales, la transmisión por cualquier título de la propiedad de terrenos o los derechos reales

sobre los mismos.

2.- La supresión del derecho de suscripción preferente.

3.- El aumento o reducción del capital social, salvo que su única finalidad sea equilibrar el

capital social y el patrimonio disminuido como consecuencia de pérdidas, en cuyo caso, será

de aplicación tanto el quórum de constitución como la mayoría de decisión previstos

legalmente.

4.- Otras modificaciones de los Estatutos sociales distintas de las anteriores.

5.- Nombramiento, en su caso, de los auditores externos de la sociedad.

6.- Determinación del número de Consejeros, dentro de los límites fijados por los Estatutos.

7.- Contratos que se celebren entre la Sociedad y sus socios o con entidades vinculadas a estos,

contratos éstos que deberán en todo caso contar con la aprobación previa de la Junta General

de socios.


El régimen de mayorías aquí previsto se entiende sin perjuicio de las establecidas de forma

imperativa en el artículo 69 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

4.- Tal mayoría no se requerirá cuando, ante determinadas circunstancias sobrevenidas, el

acuerdo haya de adoptarse por prescripción legal imperativa, en cuyo caso, se requerirá el

superior porcentaje de votos favorables que la Ley exija para el caso concreto sobrevenido.

ARTÍCULO 26.- Representación en la Junta.

1.- El socio podrá hacerse representar en las reuniones de la Junta General por medio de otro

socio, su cónyuge, ascendientes, descendientes o persona que ostente poder general

conferido en documento público con facultades para administrar todo el patrimonio que el

representado tuviere en territorio nacional. Podrá ser igualmente representado por tercera

persona, reúna o no la condición de socio.

2.-La representación comprenderá la totalidad de las participaciones de que sea titular el socio

representado y deberá conferirse por escrito. Si no constare en documento público, deberá ser

especial para cada Junta.

3.- Cuando se trate de representante legal u orgánico, bastará con acreditar tal carácter.

ARTÍCULO 27.- Mesa de la Junta General.

1.- Cuando la administración se confíe a un Consejo de Administración, actuarán

respectivamente de Presidente y Secretario de la Junta el Presidente y Secretario del Consejo

de Administración, o, en su defecto, el Vicepresidente y Vicesecretario. En caso de que dichos

cargos del Consejo no puedan actuar o no exista Consejo de Administración, el miembro de

mayor de edad de los componentes del órgano de administración ejercerá de Presidente de la

Junta General, y de Secretario el de menor edad. Cuando el órgano de administración sea

desempeñado por un administrador único, éste actuará de Presidente, y de Secretario actuará

la persona designada por la propia Junta, al inicio de cada sesión. En caso de ausencia, vacante,

imposibilidad o excusa de los previstos estatutariamente, actuará de Presidente el socio de

mayor edad concurrente personalmente, y de Secretario el socio de menor edad concurrente

personalmente. En el supuesto de que, por cualquier causa, no se pudiere actuar conforme a

las previsiones anteriores, se estará a lo que acuerde la Junta para cada caso.


2.- El Presidente dirigirá la sesión, señalando el orden de la discusión en los debates,

resolviendo las dudas que se susciten y pudiendo considerar suficientemente tratado un

asunto, una vez consumidos dos turnos en pro y dos en contra, en cuyo caso, el Presidente

podrá cortar el debate y ordenar que se proceda a la votación. Asimismo, podrá limitar el tiem-

po que han de utilizar los que usen de la palabra o, retirarla cuando, a su juicio, proceda. Ello,

sin perjuicio del derecho de todos los socios de intervenir, para que se deje constancia en acta

del concreto particular que interese, cuando así lo solicite expresamente.

3.- Los componentes del órgano de administración, no consumirán turno y podrán hacer uso

de la palabra cuantas veces lo autorice el Presidente.

ARTÍCULO 28.- Lista de asistencia.

1.- Antes de entrar en el Orden del Día, se formará la lista de asistentes, expresando el carácter

o representación de cada uno, y el número de participaciones propias o ajenas con que

concurran.

2.- Al final de la lista, se determinará el número de socios presentes o representados, el

importe del capital del que sean titulares, así como los votos que representan. Si surgieran

dudas o reclamaciones acerca del particular, serán resueltas por el Presidente.

3.- La lista de asistentes figurará al comienzo de la propia acta o se adjuntará a ella por medio

de anejo firmado por el Secretario, con el Visto Bueno del Presidente. En ambos casos se

incluirá en el acta, formando parte integrante de la misma.

4.- La lista de asistencia será documento suficiente para acreditar que los asistentes reunían

las condiciones exigidas para concurrir a la Junta, con el carácter con que lo hicieron, y por

haber cumplido los requisitos previstos en los Estatutos.

5.- Dicha lista, podrá ser consultada en el acto de la Junta por cualquier socio, sin que su

pretensión al respecto, una vez que el Presidente haya declarado la Junta debidamente

constituida, obligue a demorar o aplazar su normal desarrollo.

ARTÍCULO 29.- Aclaraciones.

1.- Los socios, podrán solicitar por escrito, con anterioridad a la reunión de la Junta General o,

verbalmente durante la misma, los informes o aclaraciones que estimen precisos, acerca de los

asuntos comprendidos en el orden del día.


2.- El órgano de administración estará obligado a proporcionárselos, en forma oral o escrita, de

acuerdo con el momento y la naturaleza de la información solicitada, salvo en los casos en que,

a juicio del propio órgano de administración, la publicidad de ésta perjudique los intereses

sociales. Esta excepción no procederá cuando la solicitud esté apoyada por socios que

representen, al menos, el veinte por ciento del capital social.

ARTÍCULO 30.- Acta de la Junta.

1.- Del desarrollo de la Junta, acuerdos adoptados, resultados de las votaciones, resumen de

los asuntos debatidos, y de las intervenciones de las que se haya solicitado constancia, en su

caso, se levantará Acta por el Secretario, con expresión de las demás circunstancias

relacionadas en el artículo 97 del Reglamento del Registro Mercantil.

2.- Todos los acuerdos sociales deberán constar en acta.

3.- El acta deberá ser aprobada por la propia Junta, al final de la reunión o, en su defecto, den-

tro del plazo de quince días, por el Presidente de la Junta General y dos socios interventores,

uno en representación de la mayoría y otro por la minoría.

4.- El Acta tendrá fuerza ejecutiva a partir de la fecha de su aprobación.

5.- El Acta se llevará al libro correspondiente con el visto bueno del Presidente y la firma del

Secretario y, en su caso, de los Interventores.

6.- En el caso de intervención notarial, se estará a lo previsto en el artículo 55 de la Ley de

Sociedades de Responsabilidad Limitada, y 101 y siguientes del Reglamento del Registro

Mercantil.

ARTÍCULO 31.- Certificaciones.

1.- Las certificaciones acreditativas de los acuerdos de la Junta General, deberán ser

autorizadas:


a) En caso de existir Consejo de Administración, por el Secretario y, en su defecto, por

el Vicesecretario de este órgano colegiado, sea o no administrador. En tal caso, las

certificaciones se emitirán con el Visto Bueno del Presidente o, en su caso, del Vicepresidente

de dicho órgano.

b) En caso de no existir Consejo de Administración:

a') Por los administradores que tengan el poder de representación en caso de

administración conjunta.

b') Por el administrador único, o por cualquiera de los administradores solidarios.

Será de aplicación a los liquidadores lo dispuesto en este apartado para los

administradores.

2.- En caso de imposibilidad, ausencia o vacante de dichos puestos, podrá obtenerse, con

pleno valor, testimonio notarial de las actas transcritas al libro y debidamente suscritas.

3.- Cualquier socio y las personas que hubieran asistido a la Junta en representación de los

socios no asistentes, podrán obtener certificación de los acuerdos adoptados.

SECCIÓN 2ª.- De los administradores.

SUBSECCIÓN 1.- Del órgano de administración.

ARTÍCULO 32.- Órgano de administración de la sociedad.

1.- La administración de la sociedad se podrá confiar a:

- Un Consejo de Administración.

- Varios administradores, que actúen solidaria o conjuntamente.

- Un administrador único.

2.- Es facultad de la Junta General optar alternativamente por cualquiera de los distintos

modos de organizar la administración previstos anteriormente, sin necesidad de modificación

estatutaria.

3.- Cualquiera de ellos, según haya optado la Junta General, constituye el órgano de

administración de la Sociedad a todos los efectos.

Artículo 33.- Representación de la Sociedad.


La representación de la sociedad corresponde al órgano de administración, sea cual fuere el

modo en que se haya organizado.

Artículo 34.- Ámbito de representación.

1.- El órgano de administración tiene las más amplias facultades, en la administración y gestión

de los asuntos sociales, dentro de las normas establecidas en las disposiciones legales vigentes

en cada momento, y en los presentes Estatutos, ostentando la representación de la Sociedad,

en juicio y fuera de él, en todos los actos comprendidos en el objeto social.

2.-Cualquier limitación de las facultades representativas de los administradores, aunque se

halle inscrita en el Registro Mercantil, será ineficaz frente a terceros.

3.- La sociedad quedará obligada frente a terceros que hayan obrado de buena fe y sin culpa

grave, aun cuando se desprenda de los estatutos inscritos en el Registro Mercantil que el acto

no está comprendido en el objeto social.

4.- La facultad de la Junta General para poder impartir instrucciones al órgano de

administración se contrae al ámbito interno.

5.-Todo ello, sin perjuicio de los apoderamientos que los órganos sociales puedan conferir

dentro de sus respectivas facultades.

SUBSECCIÓN 2.- De los administradores en general.

ARTÍCULO 35.- Cualidad de los administradores.

Para ser nombrado administrador no se requiere la cualidad de socio.

ARTÍCULO 36.- Duración del cargo de los administradores.

1.-Los administradores ejercerán su cargo por tiempo indefinido. Todo ello, salvo que se

acuerde la separación por la Junta General, presenten la dimisión, o sobrevenga alguna otra

causa legal de cese.

2.-La Junta General podrá, en cualquier momento, acordar la separación de los

administradores o de cualquiera de ellos.

3.-El nombramiento de los administradores surtirá efectos desde el momento de su

aceptación.


ARTÍCULO 37.- Incompatibilidades.

1.-No podrán ser designados administradores las personas declaradas incompatibles por la Ley

de Sociedades de Responsabilidad Limitada, y por las demás Leyes aplicables, ya sean de las

Cortes Generales o del Parlamento de la Comunidad Autónoma de Andalucía, en la medida y

condiciones fijadas en las mismas, y normativa que las desarrollan y demás concordante y

complementaria.

2.-Los administradores no podrán dedicarse, por cuenta propia o ajena, al mismo, análogo o

complementario género de actividad que constituya el objeto social, salvo autorización

expresa de la sociedad, mediante acuerdo de la Junta General, en el supuesto que sea dentro

del ámbito andaluz.

ARTÍCULO 38.- Carácter del cargo de administrador.

1.-El cargo de administrador es renunciable, reelegible y gratuito.

2.-Sin perjuicio del carácter gratuito del puesto de administrador, la Junta fijará retribución a

los administradores que desempeñen cargos ejecutivos o laborales en la Compañía,

consistente en un sueldo o cantidad alzada fijada por la propia Junta para cada ejercicio, con

independencia de los resultados económicos de la Sociedad. Dicho sueldo o cantidad alzada

tendrá carácter de retribución de los trabajos que desempeñen, y no como retribución del

puesto de administrador.

3.-Asimismo, la Sociedad satisfará a los administradores los gastos que efectúen para realizar

cualquier gestión a favor de la Compañía, pudiéndose acordar el percibo de dietas de

asistencia u otros conceptos análogos.

4.- En cualquier caso, el establecimiento o la modificación de cualquier clase de relaciones

laborales o de prestación de servicios o de obra entre la sociedad y uno o varios de sus

administradores requerirá acuerdo de la Junta General.

ARTÍCULO 39.- Ejercicio del cargo.

1.-Los administradores desempeñarán su cargo con la diligencia de un ordenado empresario y

de un representante leal.


2.-Los administradores deberán guardar secreto, sobre las informaciones de carácter

confidencial, aún después de cesar en sus funciones.

ARTÍCULO 40.- Aplicabilidad de las normas sobre los distintos modos de organizar la

administración.

Las normas específicas que se prevén en estos Estatutos sobre régimen y funcionamiento del

Consejo de Administración; sobre los administradores conjuntos o mancomunados; sobre los

administradores solidarios, o sobre el administrador único, serán únicamente de aplicación las

que corresponda, respectivamente, al modo de organizar la administración por el que opte la

Junta General.

SUBSECCIÓN 3.- Del Consejo de Administración.

ARTÍCULO 41.- Composición del Consejo de Administración.

1.-El Consejo de Administración estará compuesto por un número de miembros, que no podrá

ser inferior a tres ni superior a doce.

2.-La Junta General concretará el número dentro de ese mínimo y máximo.

ARTÍCULO 42.- Presidente, Vicepresidente, Secretario y Vicesecretario del Consejo.

1.- De no hacerlo la Junta General al tiempo de su nombramiento, el Consejo designará de

entre sus miembros un Presidente y podrá nombrar un Vicepresidente.

2.- También el Consejo designará un Secretario y podrá designar un Vicesecretario.

3.- El Secretario y, en su caso, el Vicesecretario podrán no ser Consejeros. En tal caso, tendrán

derecho de asistencia y voz en las sesiones del Consejo, pero carecerán de voto en la adopción

de acuerdos sobre los asuntos que se sometan al mismo.

4.- En caso de ausencia o vacante, el Presidente será sustituido por el Vicepresidente, o, en su

defecto, por cualquiera de los Consejeros elegidos por los miembros del Consejo, y hasta que

se produzca la elección, y a falta de ésta o, en caso de empate, por el de mayor edad.

5.- Al Secretario lo sustituirá, en su caso, el Vicesecretario o, en su defecto, el Consejero de

menos edad.

ARTÍCULO 43.- Convocatoria del Consejo.


1.- El Consejo se reunirá a convocatoria del Presidente, o del que haga sus veces, que podrá

hacerlo siempre que lo estime conveniente para la buena marcha de los asuntos sociales.

2.- La convocatoria se realizará, salvo casos de urgencia, por escrito, mediante carta, fax, télex,

telegrama o correo electrónico, dirigido al domicilio de cada uno de los Consejeros. Como regla

general y salvo casos de urgencia, entre la convocatoria y la celebración de la reunión del

Consejo deberá mediar un plazo mínimo de cinco días naturales; pero, el Presidente podrá

reducirlo, si aprecia razones de urgencia en los asuntos que hayan de tratarse, pudiendo

realizarla verbal o telefónicamente a cada uno de los Consejeros.

3.- No obstante, el Consejo se entenderá convocado y quedará validamente constituido para

tratar cualquier asunto siempre que concurran a la reunión, presentes o representados por

otro Consejero, todos sus miembros y los asistentes acepten por unanimidad la celebración del

Consejo.

4.- En la convocatoria habrá de expresarse el día, hora y lugar en que haya de celebrarse la

reunión y el Orden del Día de los puntos a tratar en la misma.

ARTÍCULO 44.- Constitución del consejo.

1.- Para la constitución válida del Consejo será preciso que concurran a la reunión, presentes o

representados, la mitad más uno de sus miembros. Si el número de éstos es impar bastará con

que el de los presentes y representados sea superior al de no concurrentes.

2.- Los Consejeros únicamente podrán conferir su representación a otro Consejero,

efectuándolo por escrito y con carácter especial para cada reunión del Consejo, mediante carta

dirigida al Presidente.

ARTÍCULO 45.- Adopción de acuerdos por el Consejo.

1.- Los acuerdos del Consejo se adoptarán por mayoría de votos de los Consejeros

concurrentes a la sesión, presentes o representados.

2.- Para la constitución y la adopción de acuerdos del Consejo de Administración siguientes

será necesaria mayoría reforzada de 2/3 de sus miembros:


1.- Inversiones que impliquen desviación del plan de inversiones aprobado en más de un diez

por ciento.

2.- Constitución de una Comisión ejecutiva, nombramiento del Consejero Delegado y

delegación de poderes en la Comisión ejecutiva o en el Consejero Delegado.

3.- Adquisición o enajenación por cualquier título de acciones o participaciones en el capital de

otras sociedades.

4.- Constitución de hipoteca, prenda u otra carga o gravamen sobre los activos de la sociedad.

5.- La concesión de cualquier préstamo o crédito financiero fuera del tráfico normal de la

sociedad o de cualquier tipo de garantía a favor de terceros.

6.- Cualquier variación sustancial en la naturaleza de las actividades empresariales de la

sociedad.

7.- El otorgamiento de poderes generales o especiales para la realización de alguno de los

actos comprendidos en los números anteriores

3.- La votación por escrito y sin sesión sólo será admitida cuando ningún Consejero se oponga

a este procedimiento.

ARTÍCULO 46.- Actas del Consejo y certificaciones.

1.- Las actas de las discusiones y acuerdos del Consejo se transcribirán en el libro

correspondiente y serán firmadas por el Presidente y el Secretario, o, en su defecto, por

quienes los sustituyan conforme a lo establecido en los presentes Estatutos.

2.- Las certificaciones serán autorizadas por el Secretario, o Vicesecretario en su caso, con el

visto bueno del Presidente, o, en su caso, del Vicepresidente, del Consejo de Administración.


También, en caso de urgencia e imposibilidad, ausencia o vacante de dichos puestos, podrá

obtenerse con pleno valor testimonio notarial de las actas transcritas al libro y debidamente

suscritas.

ARTÍCULO 47.- Consejeros Delegados.

1.-El Consejo de Administración podrá designar, de su seno, uno o más Consejeros Delegados.

2.- De existir Consejero/s Delegado/s, sus funciones y facultades serán fijadas, por el Consejo

de Administración.

3.- El Consejo de Administración podrá, libremente, nombrar a los Consejeros Delegados. Para

la delegación permanente de alguna facultad del Consejo en los Consejeros Delegados, fijar sus

funciones, composición, y la designación de los administradores que hayan de ocupar tales

cargos, se requerirá para la validez del acuerdo del Consejo la mayoría cualificada establecida

en el nº 2 del art. 45 de estos Estatutos.

4.-Para la revocación de facultades permanentemente delegadas a los Consejeros Delegados

bastará la mayoría simple de los miembros del Consejo.

SUBSECCIÓN 4.- De los administradores conjuntos o mancomunados


1.- De optar la Junta en el sentido de que el órgano de administración sea confiado a

administradores conjuntos o mancomunados, fijará al propio tiempo el número de éstos.

2.- Sea cualquiera el número fijado, bastará la firma o actuación de dos de ellos, haciéndolo

conjunta o mancomunadamente y con tal carácter, para ejercitar los derechos de la Compañía

u obligarla, en cualquier acto de la competencia del órgano de administración, así como para

desempeñar las demás funciones que estatutaria o legalmente les correspondan.

3.- Todo ello sin perjuicio de su responsabilidad frente a la Junta General o los socios.

SUBSECCIÓN 5.- De los administradores solidarios.


1.- De optar la Junta en el sentido de que el órgano de administración sea confiado a

administradores solidarios, fijará al propio tiempo el número de éstos.


2.- Sea cualquiera el número fijado, bastará la firma o actuación indistinta de cualquiera de

ellos, con tal carácter, para ejercitar los derechos de la Compañía u obligarla, en cualquier acto

de la competencia del órgano de administración, así como para desempeñar las demás

funciones que estatutaria o legalmente le correspondan.


SUBSECCIÓN 6.- Del administrador único.


1.- De optar la Junta en el sentido de que el órgano de administración sea confiado a un

administrador único, bastará la firma o actuación, con tal carácter, de la persona designada

como tal, para ejercitar los derechos de la Compañía u obligarla, en cualquier acto de la

competencia del órgano de administración, así como para desempeñar las demás funciones

que estatutaria o legalmente le correspondan.


CAPÍTULO V

EJERCICIO SOCIAL, BALANCE Y DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS

SECCIÓN 1ª.- Cuentas sociales

ARTÍCULO 51.- Ejercicio social.

El ejercicio social se extenderá desde el día 1 de Enero hasta el día 31 de Diciembre de cada

año.

ARTÍCULO 52.- Documentación contable del ejercicio social.

1.-En el plazo máximo de tres meses contados a partir del cierre del ejercicio social, el órgano

de administración formulará las cuentas anuales, el informe de gestión y la propuesta de

aplicación del resultado, para someter todo ello a la Junta General, dentro de los seis primeros

meses de cada ejercicio.

2.- Las cuentas anuales comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, un estado

que refleje los cambios en el patrimonio neto del ejercicio, un estado de flujos de efectivo y la


memoria, salvo en el caso previsto en el apartado 4 del artículo 175 de la Ley de Sociedades

Anónimas.

ARTÍCULO 53.- Determinación del beneficio.

Los resultados de cada ejercicio social, se aplicarán con sujeción a la normativa legal aplicable,

en la forma y proporción que determine la Junta General, a propuesta del órgano de

administración, una vez deducida, en su caso, la cantidad necesaria para la constitución de las

reservas legalmente obligatorias, pudiendo acordar la dotación de reservas voluntarias.

ARTÍCULO 54.- Distribución de dividendos.

1.-Los beneficios distribuibles entre los socios, según acuerdo de la Junta General, se harán

efectivos en el momento y en la forma que ésta determine. A falta de determinación sobre

estos particulares, el dividendo será pagadero en el domicilio social a partir del día siguiente al

del acuerdo.

2.-La distribución de dividendos a los socios se realizará en proporción a su participación en el

capital social.

3.-La acción para solicitar el pago de los dividendos vencidos prescribe a los cinco años,

contados desde el día señalado para comenzar su cobro.

ARTÍCULO 55.- Derecho de examen de la contabilidad.

1.-A partir de la convocatoria de la Junta General, cualquier socio podrá obtener de la

sociedad, de forma inmediata y gratuita, los documentos que han de ser sometidos a la

aprobación de la misma, así como el informe de gestión y, en su caso, el informe de los

auditores de cuentas.

En la convocatoria se hará mención de este derecho.

2.- Durante le mismo plazo, los socios que representen al menos el 25 por ciento del capital

podrán examinar, por sí o en unión de un experto contable, los documentos que sirvan de

soporte y de antecedente de las cuentas anuales. Esto no impide ni limita el derecho de la

minoría a que se nombre un auditor de cuentas con cargo a la sociedad.

SECCIÓN 2ª.- Verificación contable


ARTÍCULO 56.- Censura de cuentas.

En cuanto a la censura de cuentas, se estará a lo dispuesto en la Ley de Sociedades de


CAPÍTULO VI

TRANSFORMACIÓN, FUSIÓN Y ESCISIÓN DE LA SOCIEDAD

ARTÍCULO 57.- Disposición general.

En caso de transformación, fusión o escisión de la Sociedad, se estará a lo establecido en estos

Estatutos y en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada, así como en las demás

normativas aplicables.

CAPÍTULO VII

SEPARACIÓN Y EXCLUSIÓN DE SOCIOS

ARTÍCULO 58.- Disposición general.

En materia de separación y exclusión de socios, se estará a lo previsto en el Capítulo IX de la

Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada y demás normativa de aplicación.

CAPÍTULO VIII

DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN DE LA SOCIEDAD

ARTÍCULO 59.- Causas de disolución.

La Sociedad se disolverá por las causas previstas en el Artículo 104 de la Ley de Sociedades de


ARTÍCULO 60.- Sociedad en liquidación.

La Sociedad disuelta conservará su personalidad jurídica mientras la liquidación se realiza.

Durante ese tiempo se añadirá a su denominación la expresión "en liquidación".

ARTÍCULO 61.- Apertura de la liquidación y liquidadores.

1.-La disolución de la sociedad abre el período de liquidación.

2.-La Junta General, con los requisitos y la mayoría establecida en estos Estatutos, podrá

acordar la cesión global del activo y del pasivo a uno o varios socios o terceros, fijando las


condiciones de la cesión. Al efecto, se cumplirán los demás requisitos establecidos en el art.

117 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

ARTÍCULO 62.- Liquidadores.

1.-Con la apertura del período de liquidación, cesarán en su cargo los administradores sociales.

2.-Salvo que la Junta General designe a otros al acordar la disolución, quienes fueren

administradores al tiempo de la disolución, quedarán convertidos en liquidadores, que de ser

varios actuarán mancomunadamente.

3.-Los liquidadores ejercerán su cargo por tiempo indefinido. La separación de los liquidadores

podrá ser acordada por la Junta General en cualquier momento. También podrá serlo por el

Juez en los casos y por los trámites previstos en la Ley.

ARTÍCULO 63.- Poder de representación.

El poder de representación, durante la liquidación, corresponderá a los liquidadores.

ARTÍCULO 64.- Junta de la sociedad en liquidación.

Durante el período de liquidación se observarán las disposiciones de estos Estatutos y de la Ley

de Sociedades de Responsabilidad Limitada en cuanto a la convocatoria y reunión de las Juntas

Generales, a las que darán cuenta los liquidadores de la marcha de la liquidación para que

acuerden lo que convenga al interés común.

ARTÍCULO 65.- Balance final de liquidación.

Concluidas las operaciones de liquidación, los liquidadores someterán a la aprobación de la

Junta General, un balance final, un informe completo sobre dichas operaciones, y un proyecto

de división entre los socios.

ARTÍCULO 66.- Cuota de liquidación.

La cuota de liquidación correspondiente a cada socio será proporcional a su participación en el

capital social.

ARTÍCULO 67.- Escritura de extinción de la sociedad y cancelación de los asientos registrales.


1.-Los liquidadores otorgarán escritura pública de extinción de la sociedad, en los términos

previstos en el art. 121 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

2.-La escritura pública de extinción, se inscribirá en el Registro Mercantil.

ARTÍCULO 68.- Reactivación de la sociedad disuelta.

Salvo en los casos de disolución de pleno derecho, la Junta General podrá acordar el retorno

de la sociedad disuelta a su vida activa, siempre que haya desaparecido la causa de disolución,

el patrimonio contable no sea inferior al capital social, y no haya comenzado el pago de la

cuota de liquidación a los socios. El acuerdo de reactivación se adoptará con los requisitos y

mayoría establecidos para la modificación de Estatutos previstos y, en su defecto, en las

normas legales.

CAPÍTULO IX

REMISIÓN LEGAL

ARTÍCULO 69.- Disposición final.

En lo no regulado en estos Estatutos, se estará a lo previsto en la Ley de Sociedades de

Responsabilidad Limitada y demás disposiciones en vigor.

1.3.- ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN

La escritura de constitución de la sociedad se otorgará por todo los socios fundadores, quienes

asumirán la totalidad de las participaciones sociales.

En ella se expresarán:

g) Identidad de los Socios.

h) La voluntad de constituirse en sociedad de Responsabilidad Limitada.

i) Las aportaciones que cada socio realice y la numeración de las participaciones

asignadas en pago.

j) Estatutos de la sociedad.

k) La determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la administración

en caso de que los estatutos, en caso que los estatutos prevén diferentes alternativas.


l) La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la

administración y de la representación social.

Sirva de ejemplo el siguiente borrador de minuta:


ANEXO II:

ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN


ESCRITURA DE CONSTITUCION DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD

LIMITADA. <<**>> ------------------------------------------------------------------

NUMERO

En SEVILLA, mi residencia, a *

Ante mi, ……………………., Notario del Ilustre Colegio de Andalucía, -----------

COMPARECEN: -------------------------------------------------------------

D. ABEL ARMEGOL HERNÁNDEZ, mayor de edad, español, con domicilio en

………….., y NIF …………………...

D. JOSE ANGEL COSTA JIMENEZ, mayor de edad, español, con domicilio en

………….., y NIF …………………...

D. FRANCISCO MARTINEZ MALDONADO, mayor de edad, español, con

domicilio en ………….., y NIF …………………...

Dª. OLGA MARIA MUÑOZ CAMACHO, mayor de edad, español, con domicilio

en ………….., y NIF …………………...

Dª ROSA VILLASECA…………., mayor de edad, español, con domicilio en

………….., y NIF …………………...

Constato sus datos personales con arreglo a sus manifestaciones. ---------------

IDENTIFICACION. Me aseguro de su identidad por el medio supletorio

establecido en el artículo 23, c de la Ley del Notariado, mediante la exhibición de sus

reseñados documentos de identidad. -----------------------------------------


Conforme al artículo 16.c del Real Decreto 925/1995, en su redacción dada por

el Real Decreto 54/2005 y tras informar debidamente a los señores comparecientes,

yo, el Notario incorporo a un archivo distinto del protocolo notarial y durante un periodo

de seis años fotocopia testimoniada de los mencionados documentos identificativos. ---

------ -------------------------------------------------------------------------------------

INTERVIENEN en sus propios nombre y derecho. ------------------

Tienen a mi juicio, la capacidad legal necesaria para otorgar la presente

ESCRITURA DE CONSTITUCION DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD

LIMITADA, y, ---------------------------------------------------------------------

DISPONEN: ------------------------------------------------------------------

PRIMERO.= CONSTITUCION.- *Los comparecientes* constituyen una sociedad

de responsabilidad limitada, conforme a los preceptos de la Ley Especial de este tipo

de Sociedades, y demás normas de aplicación, bajo la denominación de “MOTOLÉ

S.L.”, cuyo objeto, duración, fecha del cierre del ejercicio social, domicilio, social,

capital, participaciones en que se divide, modos de organizar la administración de la

Sociedad y demás circunstancias constan en los Estatutos por los que dicha Sociedad

se regirá y que están extendidos en ……… folios mecanografiados del timbre del

Estado notarial, números *, y los *dos siguientes en orden correlativo, firmados al final

por los* comparecientes*. ---------------------------------------------------------

Yo el Notario, doy fe que leo a *los comparecientes*, referidos Estatutos, que

me entregan y dejo unidos a esta matriz, formando parte integrante de ella, y


dichos* señores* los aprueban, confirman y elevan a escritura pública, enterados*

de su contenido. -----------------------------------------------------------------

SEGUNDO.= CAPITAL SOCIAL. APORTACION Y DESEMBOLSO.- El capital

social queda completamente suscrito y desembolsado por los comparecientes*, de la

siguiente forma: ----------------------------------------------------------------------

D. ABEL ARMEGOL HERNÁNDEZ aporta * EUROS, en dinero efectivo, y se le

asignan en pago * participaciones sociales, las numeradas del *, ambos inclusive, por

su valor de * EUROS. --------------------------------------------------------------

D. JOSE ANGEL COSTA JIMENEZ, aporta * EUROS, en dinero efectivo, y se le


su valor de * EUROS. --------------------------------------------------------------

D. FRANCISCO MARTINEZ MALDONADO, aporta * EUROS, en dinero

efectivo, y se le asignan en pago * participaciones sociales, las numeradas del *,

ambos inclusive, por su valor de * EUROS. ----------------------------------

Dª. OLGA MARIA MUÑOZ CAMACHO aporta * EUROS, en dinero efectivo, y se

le asignan en pago * participaciones sociales, las numeradas del *, ambos inclusive,

por su valor de * EUROS. ---------------------------------------------------------

Dª ROSA VILLASECA…………., aporta * EUROS, en dinero efectivo, y se le


su valor de * EUROS. --------------------------------------------------------------

*Los comparecientes* me acreditan la realidad de la aportación dineraria


mediante exhibición y entrega de certificación de depósito bancario a nombre de la

Sociedad en constitución, con indicación de la Entidad, Agencia y número de cuenta,

que dejo unido a esta matriz. -----------------------------------------------------

*en el que además, figura que la procedencia del dinero es de las respectivas

cuentas de NO RESIDENTE que cada uno de los socios posee. -------

TERCERO.= DENOMINACION SOCIAL.- El nombre de la Sociedad no es

usado por ninguna otra, lo que me acreditan con la preceptiva certificación, que en

éste acto me entregan e incorporo, asimismo, a esta matriz. ------------

CUARTO.= COMIENZO DE LAS OPERACIONES.- La Sociedad da comienzos

a sus operaciones sociales en el día de la fecha. ---------------------------

QUINTO.= NOMBRAMIENTO DEL ORGANO DE ADMINISTRACION.- Los

comparecientes*, socios de la nueva entidad, dando a este acto carácter de Junta

Universal, acuerdan por unanimidad optar como Órgano de Administración, conforme

a los Estatutos Sociales, un CONSEJO DE ADMINISTRACION …………………………

*y designar las siguientes personas, que integraran dicho Consejo de

Administración, por tiempo indefinido: D* ------------------------------------

Reunidos, asimismo, en Consejo de Administración, adoptan por unanimidad los

siguientes acuerdos: ---------------------------------------------------------------

1) Nombrar PRESIDENTE del Consejo a D. FRANCISCO MARTINEZ

MALDONADO


2) Nombrar SECRETARIO a Dª. OLGA MARIA MUÑOZ CAMACHO

3) Nombrar VOCALES de dicho Consejo a D. ABEL ARMEGOL HERNÁNDEZ,

Dª ROSA VILLASECA…………, D. JOSE ANGEL COSTA JIMENEZ.

Los Administradores designados, aún no inscrita la Sociedad en el Registro

Mercantil, podrán ejercer sus facultades desde la fecha estatutaria de inicio de

actividades, dentro de la esfera de actuación prevista en los Estatutos y en las

disposiciones legales. --------------------------------------------------------------

Los nombrados, cuyas circunstancias personales constan en la comparecencia

de esta escritura, aceptan sus respectivos cargos y manifiestan no estar incursos en

ninguna incompatibilidad o prohibición legal, en especial, en las establecidas en la Ley

5/2006, de 10 de abril, y en la Ley *3/2005, de 8 de abril, y disposiciones que las

desarrollan, sobre Incompatibilidades, ni en situación que implique conflicto de

intereses. ------------------------------------------------------------------------------

SEXTO.= PODER RECIPROCO.- Los socios fundadores se confieren poder

especial y recíproco entre sí, para que cualquiera de ellos pueda rectificar,

complementar o subsanar la presente escritura y los Estatutos a ella incorporados,

aceptando las modificaciones que suponga la calificación verbal o escrita del Registro

Mercantil. ------------------------------------------------------------------------------

SEPTIMO.- INSCRIPCION PARCIAL.- Igualmente los comparecientes, para los

supuestos en que sea posible, solicitan la inscripción parcial conforme al artículo 63

del Reglamento del Registro Mercantil. ----------------------------------------


**OCTAVO.- CIF.- Los señores comparecientes han obtenido el CIF provisional

de la sociedad, y me lo acreditan con documento de la Agencia Tributaria. Fotocopia,

por mi realizada y que legitimo, queda incorporada a esta escritura como

DOCUMENTO UNIDO. ------------------------------------------------------------

**OCTAVO.- CIF.- Solicito y obtengo a través de SIGNO el CIF provisional de la

sociedad. Documento acreditativo de ello queda incorporado a esta escritura como

DOCUMENTO UNIDO. ------------------------------------------------------------

**NOVENA.- NO PRESENTACION TELEMATICA. NO PRESENTACION POR

TELEFAX.- Todas las partes intervinientes y otorgantes de esta escritura me solicitan

expresamente que no practique la remisión telemática, advirtiéndoles expresamente

de todas las consecuencias que pudieren derivarse de tal falta de presentación. Todo

ello, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 112 de la Ley 24/2001, en su

redacción dada por la Ley 24/2005 y en el artículo 249,2 del Reglamento Notarial. --

Igualmente, me ruegan no proceda a remitir por telefax la comunicación prevista

en el artículo 249,3 del Reglamento Notarial. --------------------------------

OTORGAMIENTO Y AUTORIZACION: ------------------------------

Hago de palabra a los señores comparecientes todas las reservas y advertencias

legales, incluidas las relativas a la libertad de elección de Notario.-----

Ley del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos

Documentados, Texto Refundido de 24 de septiembre de 1993. Especialmente

advierto las derivadas del artículo 14,7 en cuanto a las consecuencias de las


declaraciones realizadas en este instrumento; del plazo para la presentación del

documento para su liquidación del impuesto es de 30 días hábiles desde la fecha de

este otorgamiento, so pena del recargo correspondiente. También advierto de las

consecuencias de toda índole que se derivarían de la inexactitud de sus declaraciones

realizadas en la presente escritura. ---------------------------------------------

Le advierto expresamente del derecho que asiste al adquirente, conforme el

artículo 249 del Reglamento Notarial para disponer de copia autorizada de esta

escritura dentro de los cinco días hábiles siguientes, salvo causa justificada, que en su

caso se acreditará. ------------------------------------------------------------------

Yo, el Notario, informo que los datos recabados formarán parte de los ficheros

existentes en la Notaría. Su finalidad es redactar la presente escritura, su facturación y

seguimiento posterior, así como la realización de las remisiones de obligado

cumplimiento y las funciones propias de la actividad notarial. Por lo tanto, su

aportación es obligatoria. Los datos serán tratados y protegidos según la Legislación

Notarial y la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Protección de datos de

carácter personal. El titular de los mismos podrá ejercer los derechos de acceso,

rectificación, cancelación y oposición en esta Notaría, sita en Sevilla, Avenida de La

Buhaira, número 25, 1º-B.---------------------------------------------------------

Leída ésta escritura a los mismos señores comparecientes, por su elección, tras

renunciar al derecho que les advertí tenían para hacerlo por sí, conforme el artículo

193 del Reglamento Notarial; la aprueban, consienten plenamente y firman, conmigo,


el Notario autorizante, manifestándome quedar enteradas plenamente de su

contenido. -----------------------------------------------------------------------------

Efectos de la fe pública notarial. Conforme al artículo 17 bis, 2º-a, de la Ley

del Notariado, informo a el/los otorgante/s que el contenido del presente documento se

presume veraz e íntegro de acuerdo con lo dispuesto en las leyes. ----

De lo cual; de que los señores otorgantes tienen a mi juicio capacidad y

legitimación suficientes; que el consentimiento ha sido libremente prestado; que este

otorgamiento se adecua a la legislación y a la voluntad debidamente informada de los

señores intervinientes y otorgantes, y, en general, del íntegro contenido del presente

instrumento público, extendido en * folios de papel timbrado de uso exclusivo para

documentos notariales, el presente folio y los * anteriores en orden correlativo, yo, el

Notario autorizante, DOY FE.=

PROYECTO MBA EOI 2009 –...

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