Alumnos:

Galicia Trejo Martín / 99205142Urtiz Alfaro Victor Hugo / 99304486

Villada García Edgar Alejandro / 200205482

Proyecto Terminal de Ingeniería Industrial

Asesor:

M. en C. Jorge D. Hanel Del Valle

Título:

“Manual de Estructuración y Operación de unCapitulo Estudiantil del Council of Supply Chain Management Professionals

para alumnos de Ingeniería Industrial de la UAM unidad Azcapotzalco"

Entrega:

Enero de 2007

“ Es mejor encender una vela que mal decir la oscuridad”

Anónimo

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“La grandeza de un hombre no se mide por el terreno que ocupan sus pies, sino por el horizonte que descubren sus ojos”

José Martí

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INDICE

Objetivos - - - - - - - - - - 7

1.- Introducción - - - - - - - - - - 8

1.1.- ¿Qué es un Capítulo Estudiantil? - - - - - - 9 1.2.- Organizaciones que coordinan capítulos estudiantiles - - - 10 1.3.- Característicass y situación actual de capítulos estudiantiles

del CSCMP - - - - - - - - - 12 2.- Identificación de características relevantes en capítulos del CSCMP - - 16

2.1.- Estructuración - - - - - - - - 16 2.2.- Modo de operación - - - - - - - - 19

3.- Estructura del capítulo estudiantil / Programa de Desarrollo - - - 22

3.1- Vocación Inicial - - - - - - - - 22

3.1.1.- Visión, Misión - - - - - - - 27 3.1.2.- Valores - - - - - - - - 28

3.2.- Objetivo Estratégico - - - - - - - 29

3.2.1.- Objetivo General y particular - - - - - 31 3.2.2.- Definición del Capítulo - - - - - - 35 3.2.3.- Definición de alumnos de la UAM-A - - - - 38 3.2.4.- Definición del producto genérico y específico- - - 40 3.2.5.- Beneficios - - - - - - - - 40 3.2.6.- Indicadores de resultados - - - - - 41

3.3.- Estrategia Organizacional - - - - - - - 42 3.3.1.- Tipo de organización - - - - - - 42 3.3.2.- Planteamiento y creación del organigrama - - - 45 3.3.3.- Definición de las funciones - - - - - 53 3.3.4.- Perfil de los equipo de trabajo - - - - - 56 3.3.5.- Nombramiento de los equipos de trabajo - - - 58 3.3.6.- Métodos de evaluación de la Estrategia Organizacional- - 59

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3.4.- Estrategia Directiva - - - - - - - - 61 3.4.1.- Sistema de desarrollo directivo - - - - - 64 3.4.2.- Sistema de dirección - - - - - - 65

3.5.- Estrategia de Miembros - - - - - - - 67 3.5.1.- Reclutamiento - - - - - - - - 68 3.5.2.- Selección - - - - - - - - 69 3.5.3.- Aceptación como Miembro del Capítulo - - - - 70 3.5.4.- Inducción al Capítulo - - - - - - 71 3.5.5.- Integración de los equipos de trabajo - - - - 72 3.5.8.- Plan de Mantenimiento de Miembros - - - - 73

3.6.- Estrategia de Marketing - - - - - - - 75

3.6.1.- Identificación de necesidades - - - - - 79 3.6.2.- Presentación de Soluciones - - - - - - 83 3.6.3.- Sistema de Promoción - - - - - - 84

4.- Operación del Capítulo Estudiantil / Actividades - - - - - 96 5.- Resultados - - - - - - - - - - 107 6.- Conclusiones - - - - - - - - - - 113 7.- Bibliografía - - - - - - - - - - 114 MANUAL DEL CAPÍTULO ESTUDIANTIL TRADE-OFF CSCMP EN LA UAM-A - - 115 ACTIVIDADES REALIZADAS DE ENERO A DICIEMBRE DE 2006 - - - - 172

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OBJETIVOS

a) General: Desarrollar un Manual de Estructuración y Operación para un Capítulo Estudiantil

del CSCMP para alumnos de Ingeniería Industrial de la UAM unidad Azcapotzalco.

b) Particulares:

• Proponer procedimientos estandarizados para la estructuración y operación del capítulo estudiantil.

• Proponer los mecanismo de implementación del capitulo estudiantil.

• Proponer y documentar la forma de realizar acciones que fomenten en la

comunidad universitaria el sentido de pertenencia e identidad, su formación integral y un perfil emprendedor además de incrementar los vínculos entre la Universidad y las empresas.

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1.- INTRODUCCIÓN

La vida universitaria está llena de retos, experiencias, emociones y muchos

otros sentimientos que son difíciles de enumerar y explicar. Sin embargo, no todos los alumnos se involucran de la misma forma con su universidad y cada quien busca la manera más apropiada de enfrentar esta etapa de su preparación profesional.

Para la mayoría, la universidad consiste en asistir a un salón de clases en el

cual, un profesor le compartirá (en el mejor de los casos) los conocimientos que le ayudarán a encontrar un trabajo digno, o lo prepararán para sus estudios de posgrado, que a su vez, le permitirá obtener: un trabajo más digno.

La rutina que diariamente enfrenta un estudiante universitario, llena de

trabajos y tareas por entregar, exámenes, experimentos, fórmulas por memorizar, proyectos, libros que estudiar, etc., le exige un alto grado de concentración para poder cumplir de forma satisfactoria con todas estas responsabilidades.

Así, los alumnos de instituciones de educación superior invierten toda su

energía en acreditar sus cursos con las mejores calificaciones, esperando con ansia el día en que recibirán un diploma que los acredite como profesionistas capacitados para ser contratados por las mejores empresas y recibir un salario que compense los grandes sacrificios realizados en su etapa universitaria.

Pero la realidad es que las empresas, desde hace ya varios años, no buscan sólo

personas con ciertos conocimientos científicos o técnicos. Las empresas requieren ser cada vez más flexibles, por lo que las personas que trabajan en ellas y sobre todo las que las manejan, deben tener esa misma característica: ser flexibles.

¿Y qué significa ser flexible? Significa poder adaptarse a condiciones

continuamente variables, saber enfrentar y resolver contingencias, dar soluciones aún sin los recursos necesarios, saber relacionarse con todo tipo de personas para generar sinergias, tener la capacidad de hablar en público para que sean comprendidas nuestras ideas, saber ejercer un liderazgo para coordinar eficientemente a las personas que estén a nuestro cargo y además, mantener actualizados los conocimientos científicos y técnicos correspondientes al área en la que se esté trabajando (y si se puede, también en otras).

Desafortunadamente no existe una materia en la que se pueda aprender a ser

flexible. Y no existe por que simple y sencillamente esto no es un conocimiento que se aprende de un libro. Se requieren espacios en donde los alumnos puedan experimentar, equivocarse, desarrollar la creatividad, generar ideas y proyectos que sean realizados para después evaluarlos y mejorarlos, generar vínculos con el sector productivo y relacionarse con alumnos de otras carreras y universidades para ampliar el criterio que los estudiantes tienen respecto a su profesión, su universidad y su país. Si todo esto se hace antes de salir de la universidad, las consecuencias de los errores son mínimas y se estará ofreciendo a los alumnos una excelente opción de desarrollo.

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No debemos olvidar que las necesidades sociales son las que determinan qué debe enseñarse en las universidades. Por otro lado, la realidad social exige que la responsabilidad de educación superior ya no sea sólo de las autoridades universitarias, si no que el sector productivo y los mismos alumnos deben participar de forma más directa.

Por tal motivo, la vida universitaria debe ofrecer opciones que les permitan a

sus alumnos (futuros profesionistas), prepararse de una forma más integral para enfrentar los retos del mundo actual. Esto implica realizar actividades extra académicas que amplíen el criterio de los estudiantes y les permitan desarrollar las habilidades que necesitan nuestras sociedades, nuestras empresas, organizaciones e instituciones para mantenerse a un nivel competitivo en el mercado nacional e internacional.

El presente Manual de Estructuración y Operaciones, es un ejemplo de la

inquietud y el entusiasmo de estudiantes de Ingeniería Industrial que están convencidos de que deben participar de manera directa en la generación de sus propias oportunidades de desarrollo profesional. Es así como vemos que la creación de un Capítulo Estudiantil ofrecerá una enorme cantidad de experiencias y conocimientos que nos darán mucho más herramientas para incorporarnos exitosamente al campo laboral.

Este documento está dividido en dos secciones a partir del capítulo 3, titulado

“Estructura del capítulo estudiantil / Programa de Desarrollo”. La primera sección es un relato sencillo en el que a través de las experiencias vividas, documentamos el porqué de cada una de las decisiones tomadas para estructurar la segunda sección, la que a su vez, corresponde ya al contenido del manual.

1.1 ¿Qué es un Capítulo Estudiantil?

Ante la necesidad de difundir el conocimiento de cierta área o tema específico, de ejercer de manera efectiva el trabajo en equipo, de generar vínculos con empresas y crear espacios para generar relaciones, muchas organizaciones no lucrativas y universidades en varias partes del mundo han creado los llamados: “Capítulos Estudiantiles” con la finalidad de ofrecer un espacio en el que los estudiantes puedan poner en práctica diversas actividades que les permitan un mejor desarrollo profesional.

En general, un “capítulo estudiantil” es definido como un grupo de estudiantes cuyo objetivo primordial es enriquecer la vida académica de la comunidad universitaria, promoviendo y difundiendo la ciencia y la tecnología dentro de la misma.

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La promoción y difusión se logra mediante la organización de actividades relacionadas con un tema o área de conocimiento en la cual los integrantes del capítulo se interesan de manera especial. Esto significa que cada capitulo estudiantil está enfocado a un área del conocimiento muy particular, por ejemplo la Ingeniería Industrial, la Computación, la Electrónica, etc.; inclusive pueden centrarse en un tema más específico dentro de un área del conocimiento.

Las actividades de los capítulos estudiantiles son muy variadas: mesas redondas

intracapitulares e interuniversitarias, organización y/o participación en congresos nacionales e internacionales, ciclos de conferencias, talleres, visitas a empresas, exposiciones, cursos, reuniones con empresarios y/o profesionistas exitosos, entre muchas otras que dependen de la creatividad, iniciativa y compromiso de todos los participantes.

1.2 Organizaciones que coordinan capítulos Estudiantiles Para que un capítulo estudiantil pueda ser reconocido o formalizado, éste debe

ser avalado por alguna organización oficial no lucrativa y además por la institución de educación superior a la que pertenezcan los estudiantes integrantes del capítulo.

Con respecto a las primeras podemos decir que son organizaciones de diversas

partes del mundo dedicadas a difundir el conocimiento de un área específica de la ciencia o la tecnología. Estas organizaciones tienen un departamento encargado de la coordinación de capítulos estudiantiles. Como ejemplos, podemos mencionar algunas de las más reconocidas a nivel mundial y con origen en E.U.: APICS, CSCMP, ACM, ITE, American Society of Civil Engineers de la Universidad Politécnica de Puerto Rico (UPPR). También existen organizaciones de origen nacional: Colegio Nacional de Ingenieros Industriales (CONAII), Asociación Mexicana de Mecatrónica (AMMSA) y la Sociedad Mexicana de Ciencia de la Computación (SMCC).

Una de las organizaciones más antiguas de las que se tiene registro es el ITE (Institute of Transportation Engineers), fundado en 1930. Los primeros capítulos estudiantiles del ITE fueron organizados en la Universidad de Illinois y en la Universidad de Yale en 1947.

La ACM (Association of Computing Machinery), que es el organismo

computacional más antiguo y más grande, fue fundada en Nueva York en 1947. La Association for Operations Management (APICS) tiene su origen en 1957. El Council of Supply Chain Management professionals (CSCMP) se fundó en

enero de 1963 en San Luis Missouri, EE.UU. bajo el nombre de Nacional Council of Physical Distribution Management (NCPDM), por un grupo de visionarios educadores, consultores y ejecutivos que pronosticaron la integración del transporte, almacenaje

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e inventarios como el futuro de la disciplina, en 1985 cambio su nombre a Council of Logistics Management (CLM), mismo que a partir del 1 de enero del 2005 cambio su nombre como se le conoce actualmente. En México, el CSCMP cuenta con una Mesa Redonda desde 1998, la cual en 2006 adoptó el nombre de Consejo Mexicano de Profesionales en Cadena de Suministro, con la finalidad de tener una identidad más acorde al país.

En la actualidad, sólo las organizaciones con impacto internacional cuentan con

gran infraestructura y participación en varias partes del mundo. Por ejemplo, a finales del 2002 el número de capítulos estudiantiles del ITE llegaba a 125, la ACM actualmente cuentan con 75,000 miembros, el CSCMP cuenta con alrededor de 10,000 miembros alrededor del mundo, APICS cuenta con una comunidad de 270 capítulos y 33 socios internacionales, compuesta con una red de alrededor de 60,000 miembros en 20,000 compañías de manufactura y de servicios.

De los organismos con origen en México, se tiene al CONAII creado en 1978. La

AMMSA y la SMCC son de origen reciente. Tanto el CONAII y la AMMSA tienen su cede en la Ciudad de México, la SMCC tiene su cede en Puebla y participan universidades de Tlaxcala, Oaxaca y la misma Puebla.

Por otro lado, como se mencionó al principio de esta sección, además de ser

respaldados por una organización, es también necesario el apoyo de la universidad a la que pertenece el capítulo estudiantil, pues sólo así se logra la formalidad y seriedad que se requiere para la realización de las actividades.

En el extranjero es alto el número de universidades que tienen participación

con capítulos estudiantiles desde hace ya muchos años. Por ejemplo: University of Puerto Rico-Mayaguez, University of Miami, University of Texas-Austin, University of Calgary, University of Toronto, University of New Mexico, University of Utah, University of Washington, San Diego State University, Tennessee Technological University, University of Alabama, University of Kentucky-Lexington, University of Cincinnati, Wayne State University, University of Massachusetts-Amherst, University of Pennsylvania, University of Pittsburgh.

La participación de universidades mexicanas que tienen capítulos de

estudiantes se ha centrado alrededor de universidades particulares, en primer lugar, porque su legislación los avala además de que el perfil de sus estudiantes y la estructura de sus planes de estudio lo fomentan. Como ejemplos podemos mencionar al ITESM (en varios de sus campus), ULSA, ITAM, UVM, UP, entre otras. Dichas universidades tienen presencia en organizaciones internacionales y nacionales.

Las universidades públicas participan de forma más discreta y pocas son las que

tiene capítulos estudiantiles con organizaciones internacionales. Por ejemplo, uno de los capítulos con mayor antigüedad es el del IPN-UPIICSA, en el que los estudiantes de la carrera de Ingeniería en Transporte han logrado mantenerlo por más de cinco años participando con el CSCMP. En la UNAM solo conocemos algunos representantes de la carrera de Relaciones Internacionales que tienen un capítulo estudiantil. Las

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universidades del interior de la república como la Universidad Autónoma de Nuevo León, de Tlaxcala, el Instituto Tecnológico Agropecuario de Oaxaca y la Autónoma de Puebla son de las pocas que tienen capítulos estudiantiles y sólo la primera participa con una organización internacional.

En el caso de la UAM, debido al momento histórico de su fundación, se ha visto

rezagada la generación de asociaciones de estudiantes debido a que su legislación le impide avalar dichas asociaciones de forma oficial. Sin embargo, gracias al esfuerzo de sus alumnos integrantes, se cuenta hasta el momento con un caso exitoso. El capítulo estudiantil de la UAM Iztapalapa, el cual lleva por nombre CEUAMI que desde febrero de 2004 se dedica a difundir el conocimiento entorno a la Ingeniería en Computación. La organización con la que están afiliados es la Sociedad Mexicana de Ciencias de la Computación (SMCC).

1.3 Características y situación actual de Capítulos Estudiantiles del CSCMP Dado que el objetivo del presente trabajo es mostrar la forma de estructurar y

operar un Capítulo Estudiantil con el CSCMP, a continuación mostraremos algunos de los datos más relevantes de los capítulos estudiantiles que existen o han existido con dicha organización. Hasta el momento, se tiene documentación de cuatro instituciones de educación superior en las que el CSCMP ha coordinado capítulos estudiantiles: la UNAM, el IPN, la ULSA y el ITESM. Cabe aclarar que con esto no pretendemos realizar una comparación, sólo contextualizar el marco en el que está inmersa la creación de un capítulo en la UAM-A.

Antes de entrar de lleno a revisar las características de los capítulos del CSCMP,

ampliaremos un poco más la información respecto a dicha organización. El CSCMP es una asociación no lucrativa y autosuficiente que tiene como Visión: Convertirse en el vehículo más importante en México que agrupe a todos los públicos interesados en servir a la evolución de la profesión logística. Por otro lado su Misión es: Servir a la evolución de la profesión Logística vía el desarrollo, consejo y difusión del conocimiento en Logística y, proveer un foro para el intercambio de ideas entre los profesionales y académicos de Logística en México.

Para realizar esta labor de difusión e intercambio de ideas, el CSCMP cuenta

con 75 Roundtables en operación en el mundo. México cuenta con dos Roundtables: Ciudad de México y Zona Noreste. Las Mesas Redondas o Roudtables, son foros locales para los miembros y no miembros del CLM que promueven el intercambio de la teoría y la práctica entre los profesionales y académicos de la logística.

Finalmente diremos que el CSCMP conciente de cumplir los objetivos

establecidos desde su fundación creó los programas denominados Capítulos Estudiantiles, mismos que desde las universidades, promueven, difunden, y organizan eventos relacionadas a la disciplina logística.

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TABLA 0

CARACTERÍSTICAS DE LOS CAPÍTULOS ESTUDIANTILES DEL CSCMP

Institución UNAM IPN-UPIICSA ULSA ITESM Cuernavaca Nombre del Capítulo Estudiantil

Capítulo Estudiantil de la UNAM Zanic

Capítulo Estudiantil de Investigaciones Industriales (CEII-ULSA)

Logístik Estudianti

Fundación

Primeros días de marzo de 2005. Toma de protesta con el CSCMP el 17 de marzo del mismo año

En el año de 2002 Principios de 2005 Enero de 2005

Misión

Difundir la importancia de la logística y la cadena de suministro entre los alumnos de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, en especial de la carrera de Relaciones Internacionales

Contribuir a la formación de profesionales de excelencia en la Gestión de la Cadena de Suministro en la comunidad estudiantil de la UPIICSA del IPN que fortalezcan el desarrollo de la profesión en México.

Brindar oportunidades de aprendizaje y crecimiento profesional a sus miembros a través del vínculo existente con APICS, CSCMP y la Red Interuniversitaria a fin de potenciar su futuro profesional.

Difundir la importancia de la logística y la administración de las cadenas de suministro a estudiantes y profesionistas; de tal forma que sean capaces de desarrollar una visión sistemática de las empresas y el medio que los rodea. Fungir como vínculo entre la comunidad estudiantil y el mundo empresarial logístico, mediante actividades interdisciplinarias que permitan a los estudiantes relacionarse entre ellos y los profesionales al tiempo que adquieren nuevos conocimientos y generan habilidades aplicables a la vida laboral.

Visión

Ser un grupo universitario establecido y en constante renovación que promueva la logística (cadena de suministro) y las experiencias empresariales en el ámbito escolar

Ser el principal grupo de estudiantes comprometidos con el desarrollo de la Gestión de la Cadena de Suministro en México.

Ser un vínculo entre los estudiantes de la Universidad La Salle y el medio profesional al cual aspiran ingresar, así como con los estudiantes universitarios de otras instituciones educativas de especialidades afines. Así mismo, ser un medio de difusión del conocimiento de la administración de operaciones y de la administración de la cadena de suministro.

Ser una organización estudiantil multidisciplinaría consolidada, capaz de difundir eficientemente los conocimientos y nuevas tendencias sobre la logística y administración de cadenas de suministro a través de una red ínter universitaria creando y manteniendo importantes vínculos con el sector empresarial.

Objetivos

Interactuar y fortalecer los planes de estudio con el apoyo practico de la comunidad empresarial

Difundir información trascendental acerca de la Cadena de Suministro, destacando la importancia de la gestión como una estrategia empresarial y una oportunidad laboral. Brindar a los

Impulsar a sus miembros, durante su estancia en la universidad La Salle, a potenciar su desarrollo académico y profesional. Establecer fuertes vínculos entre la Universidad La Salle, representada por los miembros del capítulo estudiantil, y un gran

Darnos a conocer entre la comunidad estudiantil del Campus. Enero-Febrero de 2005. Organización y apoyo en talleres relacionados con administración de cadenas de suministro llevados a cabo en el Campus. Enero – Febrero de 2005.

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estudiantes de la UPIICSA un foro de oportunidades de desarrollo profesional mediante el contacto directo con la actividad empresarial. Complementar la formación profesional de aquellos estudiantes visionarios que han enfocado su actividad en la Gestión de la Cadena de Suministro, desarrollando su potencial en beneficio de la evolución de la disciplina en nuestro país. Fortalecer la imagen de la UPIICSA y de la Licenciatura en Ingeniería en Transporte como centro formador de profesionistas de excelencia, altamente competitivos, cuya labor es de gran relevancia en la Gestión de la Cadena de Suministro.

número de profesionistas multidisciplinarios, así como una variedad de organizaciones de iniciativa privada y con instituciones educativas de educación superior. Fomentar el trabajo en equipo y la consolidación de habilidades requeridas por el entorno laboral al cual aspiramos pertenecer y que nos permitan destacar. Formar líderes capacitados para la toma de decisiones

Difundir el conocimiento de la logística y la administración de cadenas de suministro y comenzar a crear relaciones con profesionales del área, por medio de la participación en eventos, conferencias, desayunos, cenas y paneles organizados por el CLM México, el CONAII y sus distintos capítulos estudiantiles. Febrero – Mayo de 2005. Organización del “4to Día Internacional de Logística” (CLM-CONAII). 20-21 de Octubre de 2005. Expansión Inter-universitaria del Capítulo en Morelos. Noviembre de 2005 en adelante. Brindar un espacio para la publicación de artículos de estudiantes del Campus en la revista “Diálogos” coordinada por el GILE (Grupo interdisciplinario de logística y ergonomía) y el CONAII, recientemente transferida a Campus Cuernavaca.Noviembre 2005 en adelante

# miembros

Cinco alumnos de la materia de Comunicaciones Internacionales, asesorados por un profesor

Trece alumnos de la carrera de Ing. en Transportes

Tres alumnos de la carrera de Ingeniería Industrial

Diecisiete alumnos de diversas carreras

Estructura de la organización

No se documenta ningún organigrama, pero se presenta la siguiente estructura vertical: - Presidente - Vice Presidente - Secretario - Tesorero - Promoción y Mercadotecnia

Organigrama circular que contempla las siguientes coordinaciones: - Coordinación General - Al rededor, siete departamentos:

Coordinación Operativa, Coordinación Administrativa, Coordinación Editorial, Vinculación Exterior, Incorporación y Membresías, Imagen Corporativa y Mercadotecnia, Miembros no activos

Presentan dos organigramas: externo e interno. • El Organigrama Externo

es lineal vertical. Está constituido por los siguientes eslabones:

-ULSA -Asesor -CEII-ULSA -APICS / CSCMP

• El Organigrama Interno es circular y contempla:

-Mesa Directiva -Cinco departamentos: Educación, Administración, Membresía, Programas y Relaciones Públicas

No se documenta ningún organigrama, pero se presenta la siguiente estructura vertical - Presidente - Vice Presidente - Secretario - Tesorero - Coordinador de promoción - Miembros Organizadores

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Actividades Principales

Invitación a especialistas para pláticas en clase sobre algún tópico del temario de la materia Comunicaciones Internacionales Organizar un congreso y difundirlo entre la comunidad estudiantil, así como entre miembros de los capítulos estudiantiles de otras escuelas y otras facultades de la UNAM Organizar visitas a instituciones u organismos que complementen lo aprendido en clase. Participar en el stand del CSCMP en el evento “Expologística” Difusión de información que complemente las exposiciones en clase por medio de revistas que hablen sobre el tema a tratar

Una vez conformado el capítulo estudiantil del entonces Council of Logistics Management, este comenzó sus actividades realizando un esfuerzo loable y de gran relevancia para justificar la factibilidad del proyecto. Desde entonces el Capítulo Estudiantil se ha comprometido con los objetivos de la organización, mostrando gran disposición y un profundo sentido de colaboración en las diversas actividades realizadas por el CSCMP. El Capitulo Estudiantil de la UPIICSA ha tenido participación en eventos organizados por el CSCMP, tales como: el ”Día Internacional de la Logística”, desayunos-conferencias, en los cuales los estudiantes miembros del capitulo han tenido la oportunidad de vincularse con empresarios y alumnos de otras universidades integrantes del CSCMP, con lo que se ha contribuido a su formación profesional.

Vincular al CEII – ULSA con el alumnado y egresados de la licenciatura en Ingeniería Industrial de la ULSA, con miras al enriquecimiento de su capital humano. Reconocimiento de la Jefatura de Carrera de Ingeniería Industrial como organización estudiantil propia de dicha licenciatura. Realización en conjunto con otras entidades estudiantiles de la Universidad La Salle de la “Primera Jornada de Logística Empresarial”, evento cuya orientación en esta primera edición fue exclusivamente hacia los alumnos y egresados de la ULSA Establecimiento de un sistema de gestión y administración propio del CEII – ULSA producto de la práctica y del ensayo y el error.

Promoción interuniversitaria en el Estado de Morelos. Acercar a la comunidad estudiantil del Campus con el medio empresarial relacionado con las áreas de logística y algunos aspectos de la ing. Industrial por medio de la organización de eventos, conferencias paneles, desayunos y cenas con profesionales en Cuernavaca. Brindando un espacio real donde los estudiantes puedan tener contacto y relacionarse con los profesionales del área. • Panel Logístico en el

Campus. Tema: “Srategic Fit” El impacto de la logística en el cumplimiento de las estrategias globales en las organizaciones. 16 de Marzo de 2005.

• Cena con panelistas. Tema “Redes de distribución de las empresas líderes en México”. 29 de Abril de 2005.

Facilitar el acceso a información sobre las áreas de logística y cadenas de suministro así como ingeniería industrial buscando un espacio en la biblioteca destinado a publicaciones relacionadas con el tema, revistas (énfasis logística, sinergia empresarial) y una mayor cantidad de libros.

En la actualidad, el capítulo de la UNAM tiene suspendidas sus actividades y el

del ITESM de Cuernavaca labora de forma independiente al CSCMP. Sin embargo la información de ellos aún es valiosa, pues marcaron un precedente en la historia de los capítulos estudiantiles pertenecientes al CSCMP y dejan un registro de cómo ven los alumnos de esas dos instituciones muy diferentes la realidad social de nuestro país, además de proponer una forma de enfrentar los retos en la vida laboral.

Es lógico que todos los capítulos pertenecientes al CSCMP tienen contemplado en sus objetivos, misión y/o visión, el impulsar o colaborar al desarrollo de la actividad logística. En el capítulo 3 se explicará más ampliamente la importancia actual de dicha profesión y que justifica el desarrollo de actividades que la fortalezcan en las universidades mexicanas.

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2.- IDENTIFICACIÓN DE CARACTERÍSTICAS RELEVANTES EN CAPÍTULOS DEL CSCMP

Una vez que conocemos cuáles son y de qué forma están estructurados los

capítulos estudiantiles existentes hasta la fecha de elaboración de este documento, es importante rescatar cuáles son las aportaciones más importantes que cada uno de ellos y en conjunto, han propuesto para alcanzar sus objetivos particulares y los de la organización a la que pertenecen.

Por ser cada uno de instituciones educativas con muy diferentes criterios e

ideologías, es lógico que se encuentren diversas formas de visualizar los problemas y diversas estrategias para resolverlos. Sin embargo se han detectado tres objetivos comunes que dan una muestra de que la vida universitaria finalmente si cuenta con posibilidades para formar vínculos entre las instituciones de educación superior, lo que puede llevar a fortalecer las relaciones y realizar actividades que conlleven a múltiples beneficios para todas las partes involucradas. Estos tres objetivos son:

• Impulsar la formación integral de los estudiantes para afrontar los retos

actuales de la profesión logística • Vincular a los estudiantes de nuestras instituciones educativas con

experimentados profesionistas involucrados actualmente en la actividad empresarial.

• Enaltecer la imagen de nuestras universidades como centros formadores de profesionistas altamente competitivos

Partiendo de estos tres principios ideológicos, ahora revisaremos en la práctica

cuáles han sido las aportaciones más importantes en cuanto a estructura y modo de operación. Ambas características son fundamentales para el éxito de una organización, pues pueden definir la eficiencia con las que son realizadas las actividades a través de la estructura jerárquica y la forma en que fluye la información entre sus integrantes. Esta eficiencia toma especial relevancia al tratarse de organizaciones formadas por estudiantes, ya que la carga académica les exige aprovechar al máximo el tiempo destinado a participar en este tipo de organizaciones.

2.1 Estructuración La estructuración se refiere a la forma en que son delegadas las diferentes

responsabilidades de la organización. Lo más común es mediante la presentación de un organigrama que esquematice de forma clara las líneas de autoridad y los nombres de cada uno de los departamentos o áreas en que está dividido el capítulo estudiantil.

Los capítulos estudiantiles de la UNAM y del ITESM campus Cuernavaca, no

presentan una forma definida de organigrama, lo cual dificulta tanto para los

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integrantes como para las personas eternas, visualizar los niveles de responsabilidad, haciendo más complicada la interacción entre miembros y el exterior. Ambos mencionan una estructura típica vertical, que de forma descendente está formada por un Presidente, Vice Presidente, Secretario y Tesorero.

No cabe duda que esta estructura es útil y que ha dado resultados positivos por

muchos años, pero nunca debemos olvidar que los capítulos están formados por estudiantes y sería muy positivo dar la oportunidad a que la mayoría de los integrantes experimenten la toma de decisiones y el liderazgo en todas las áreas que cada organización haya propuesto. La desventaja de aplicar esta estructura es que son pocos los participantes que pueden aprovechar ese espacio de oportunidad de desarrollo.

Por otro lado, esto sólo muestra la parte de la estructura que se encarga de la

toma de decisiones, pero no hacen referencia a las áreas que dan ejecución a lo planeado y en quienes recae la responsabilidad de aplicar las estrategias para alcanzar los objetivos.

Respecto al capítulo del IPN-UPIICSA, se observa que hacen una propuesta más

actual al proponer un organigrama de tipo circular, en el que se puede ver una total vinculación entre las siete áreas y la parte central de Coordinación General

GRÁFICO 1. Organigrama del Capítulo Estudiantil en IPN-UPIICSA

En un organigrama de esta tipo, la información debe fluir de forma más

eficiente, sin embargo, no contemplan la forma en que esta información debe ser transmitida de una a otra área, pues aun que parezca obvio, es una de las principales deficiencias de las organizaciones.

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Una gran ventaja que se aprecia es que las diferentes áreas son muy concretas y se refieren a las actividades más importantes que se requieren para la funcionalidad del capítulo. Además muestra la dependencia y respaldo que se tiene tanto del CSCMP como de la UPIICSA.

Como una observación más, en el área llamada “miembros no activos” existe

cierta ambigüedad que puede causar confusión en cuanto al papel de estos en la organización. Su mismo nombre hace referencia a que son personas (no aclaran si son alumnos, profesores, autoridades, etc.) que no tienen una responsabilidad directa, por lo que no se explica qué hacen al mismo nivel de las coordinaciones.

Por último, tenemos los organigramas del capítulo de la ULSA. Ellos separan de

forma inteligente la estructura a la que pertenecen ante otras instancias, como son su universidad y las organizaciones a las que están afiliadas. Resalta la existencia de un asesor externo, lo que puede ser una gran ventaja debido a las aportaciones en conocimientos y experiencias, pero sobre todo, al tener un panorama desde el exterior que permitirá hacer observaciones más objetivas respecto al funcionamiento de la organización.

GRÁFICO 2 Organigrama Externo del Capítulo Estudiantil en ULSA

La estructura que tienen hacia el interior, al igual que el capítulo del IPN-

UPIICSA, presenta una forma circular. Esta estructura muestra la coordinación central a través de una mesa directiva y comunicada estrechamente con cinco áreas operativas: Administración, Educación, Membresías, Programas y Relaciones Públicas. A diferencia del IPN-UPIICSA, éste organigrama parece menos complejo, pues existen menos áreas de responsabilidad.

Sin embargo, la mayoría de los títulos que le dan nombre a las áreas son muy

ambiguos y no precisan con claridad cuál es la función específica a desarrollar por dicha área.

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GRÁFICO 3 Organigrama Interno del Capítulo Estudiantil en ULSA

Otra observación se refiere al hecho de que proponen una mesa directiva como

el centro de la coordinación, pero no se menciona la forma en que está estructurada dicha mesa. Por lo visto en otros casos, es seguro que tenga la misma forma que las otras (es decir, un Presidente, Secretarios, etc.). Esto le imprime cierta complejidad a la estructuración.

2.2 Modo de Operación La estructura general de un organigrama correspondiente a una organización,

nos dice mucho del modo en que serán operadas, pues en él se reflejan las posibles deficiencias o virtudes que serán observadas con el desarrollo de las actividades, por los alumnos miembros y por las personas u organizaciones externas que trabajen en conjunto con ellos.

Así, el caso de la UNAM, hace pensar que la coordinación del capítulo

estudiantil es muy acartonada y dependiente de las personas responsables. La verticalidad y la falta de áreas operativas hacen que las tareas a desarrollar recaigan en la mesa directiva, provocando un exceso de trabajo para el cual, como estudiante, no se tiene el tiempo para realizarlo adecuadamente.

Es verdad que esto provoca que todos los miembros experimenten en cada una

de las diferentes áreas, pero si el capítulo estudiantil desea trascender, no debe descuidarse la parte central de la mesa directiva, la cual debe genera las ideas y los

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planes para proyectos a largo plazo. Si se desea que todos experimenten en las diversas áreas, es más adecuado realizar una rotación de las personas participantes, y no que unos pocos pretendan absorber el total de las obligaciones, que finalmente terminará por agotar, desanimar y frustrar a los miembros del capítulo.

El capítulo ITESM – Cuernavaca, presenta una situación muy similar en su forma

de operar. Quizá la diferencia es la presencia de los que ellos llaman “Miembros Organizadores”, en quienes muy probablemente recae la responsabilidad de poner en práctica las estrategias del capítulo. No se especifican las actividades que realizarán estos miembros, situación que seguramente causará mucha confusión al momento de desarrollar alguna labor.

Respecto a la operación en el capítulo del IPN-UPIICSA, mencionamos que era

bueno que sus áreas fuesen tan específicas, sin embargo puede volverse contraproducente ya que muy probablemente la evolución del capítulo estudiantil requerirá la creación de una nueva coordinación al generarse una nueva área, lo que al paso del tiempo puede saturar al organigrama de responsables, entorpeciendo la labor operativa. Por otro lado, al no contemplar una estrategia de comunicación, se puede predecir que existirán vacíos de información y confusiones muy perjudiciales.

Finalmente, el capítulo estudiantil en ULSA, puede parecer el más sencillo de

operar, debido a que su estructura interna no presenta muchas áreas de responsabilidad. El problema es la ambigüedad en los nombres de las áreas operativas y el hecho de que no se esquematiza la estructura de la mesa directiva que funciona como coordinador central. El flujo de información, según el organigrama, se realiza cuando la mesa directiva planea alguna actividad o toma cierta decisión que debe ser ejecutada según el tema que se trate, pero nuevamente no se cuenta con un sistema específico de flujo de información, obstaculizando el desarrollo de las acciones.

Es así como de forma general se ha revisado el contexto en el que se basará la

estructuración y operación de un capítulo estudiantil en la UAM-A para la carrera de Ingeniería Industrial. Han sido muy valiosas las aportaciones de organizaciones coordinadoras de capítulos estudiantiles, de universidades y sobre todo de otros compañeros de diversas instituciones de educación superior que han emprendido una ardua pero gratificante tarea de poner en marcha un capítulo estudiantil.

Ha quedado de manifiesto la importancia de la profesión logística, tanto para el

CSCMP como para algunas de las universidades participantes. Sin embargo es muy valioso darse cuenta que los mismos estudiantes se han percatado de las grandes oportunidades que brinda el sector logístico para adquirir una preparación más integral.

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Documentación

Basada en la experiencia adquirida en casi veinte meses de trabajo del Capítulo Estudiantil.

( Mayo – 2005 a Diciembre – 2006 )

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3.- ESTRUCTURA DEL CAPÍTULO ESTUDIANTIL Programa de Desarrollo

Como parte inicial de la estructuración del capítulo estudiantil, se necesitaba

encontrar una forma de estructurarlo que permitiera darle solidez y sobre todo la flexibilidad necesaria para que los alumnos de la UAM-A, según sus propias características y capacidades, estuvieran en posibilidades de coordinarlo y hacer de él un proyecto permanente en la universidad.

Además, debía estructurarse de tal forma que propusiera estrategias

innovadoras que mejoraran su desempeño y superara las condiciones de funcionamiento de los otros capítulos estudiantiles.

Es así como, basados en el contenido propuesto en el libro de Michael Gerber

“El mito del Emprendedor”, pensamos en la forma de aplicar un programa de desarrollo que fuese la estructura del capítulo estudiantil.

El Programa de Desarrollo es el vehículo mediante el cual se puede llegar a

crear el Capítulo Estudiantil del CSCMP en la UAM-A. Aquí es donde se explican cuáles son los componentes y cómo funciona cada uno de ellos, cuáles son las soluciones innovadoras que se han introducido para el buen funcionamiento, cuál es la forma de cuantificar los resultados y cómo se ha logrado orquestar todo esto de forma que pueda producir siempre un buen resultado.

En este sentido, cuando comenzamos a adentrarnos en la lectura del libro,

descubrimos que lo primero y más importante que se debe hacer antes de iniciar la puesta en marcha de una organización de cualquier índole, es descubrirnos a nosotros mismos en cuanto a nuestras necesidades, nuestros sueños de desarrollo y satisfacción personal, de la forma en que nos entendemos a nosotros mismos, de cómo nos vemos en un corto, mediano y largo plazo y de lo que necesitamos para poder llegar a ello.

Esto nos llevó a reflexionar sobre la primera de las etapas del Programa de

Desarrollo, la Vocación Inicial.

3.1 Vocación Inicial Saber quiénes somos y qué queremos es uno de los primeros pasos para poder

emprender un proyecto importante, pues de ello depende que disfrutemos la realización del mismo y que el resultado final sea lo que realmente esperábamos.

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Así, los integrantes del capítulo estudiantil iniciamos haciéndonos las siguientes preguntas: ¿qué es lo que más valoramos?, ¿qué tipo de vida deseamos llevar?, ¿cómo queremos evolucionar en la vida y en qué debe convertirse ésta?, ¿qué y quién deseo ser?, ¿en qué me quiero convertir?

En resumidas cuentas, la intención de estas preguntas era hacernos ver que, si

queríamos tener éxito en el capítulo estudiantil, debíamos empezar vivir nuestra vida como si fuese algo extremadamente importante; tomarnos la vida en serio, crearla intencionalmente. Reconvertir de forma activa nuestra vida hacia lo que deseábamos.

Esto nos hizo reflexionar sobre otra cuestión muy cierta: la gente importante

tiene una visión de sus vidas que intenta emular en todos y cada uno de sus días. Van a trabajar pensando en sus vidas y no solamente para sus vidas. Y esto es lo que hace la diferencia entre la gente extraordinaria y cualquier otra persona, pues los primeros viven sus vidas de forma activa, mientras que el resto de los mortales viven condicionados, esperando pasivamente lo que les depare el futuro.

En resumidas cuentas, la diferencia entre las dos es la que hay entre vivir

intencionalmente y simplemente vivir accidentalmente. Por lo tanto, ya que en esta etapa inicial deberíamos darnos a la tarea de

construir una visión y misión para el capítulo estudiantil, previamente deberíamos dar respuesta concreta a la siguiente lista de preguntas, para después hacer los mismos cuestionamientos en términos de la organización de alumnos.

• ¿Cómo quiero que evolucione mi vida? • ¿Cómo quiero que sea mi vida cotidiana? • ¿Qué es lo que soy realmente capaz de decir sobre mi existencia, sobre lo

que realmente sé de ella? • ¿Cómo me gustaría ser con las otras personas en mi vida (familia, amigos,

pareja, comunidad)? • ¿En qué términos me gustaría que la gente pensase sobre mi? • ¿Qué me gustaría hacer en los próximos dos, cinco, diez años? • ¿Qué me gustaría aprender específicamente durante mi vida?

Estas son tan sólo algunas de las preguntas más comunes a las que debería

responder la creación de la vocación inicial. Las respuestas se convertirán en los estándares contra los que se podrá medir el progreso vital, tanto personal como del capítulo estudiantil. En ausencia de estos estándares, la vida de cualquier organización transcurrirá sin propósito, sin sentido y sin significado por el que luchar.

Es por eso que en este momento nos parece importante hacer una breve reseña

de lo que fueron los primeros pasos en la construcción y puesta en operación del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A.

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Los cuatro primeros meses de labores fueron cruciales para definir el rumbo del capítulo estudiantil, por lo que se detallarán las actividades del mes de mayo, junio, julio y agosto de 2005.

• Mayo

Durante las conferencias del evento realizado en la UAM-A, llamado “5ta. Semana de Ingeniería Industrial” conocemos a la presidenta del Capítulo Estudiantil del CSCMP en la UNAM, quien nos invita a participar en un desayuno en el que se reunirán representantes de todos los capítulos del CSCMP en la Ciudad de México. Así, el 18 de mayo asistimos al desayuno tres estudiantes de décimo trimestre de la carrera de Ingeniería Industrial en la UAM-A. Al desayuno asisten también los presidentes de los capítulos estudiantiles de UPIICSA, Universidad LA SALLE, UNAM, ITESM campus CD. de México y Cuernavaca. Además se cuenta con la presencia del Vicepresidente de Capítulos Estudiantiles del CSCMP Round Table México y quien nos ofrece todo su apoyo para iniciar el capítulo en la UAM-A.

Durante la reunión se tocan temas relacionados con los proyectos a corto y mediano plazo, como la participación en la Expo Logística 2005, una visita al puerto de Lázaro Cárdenas Michoacán, una conferencia en UPIICSA y la participación en el 4to. Día de la Logística en el Tecnológico de Monterrey. Fue tal la motivación que sentimos al participar en dicha reunión que al finalizar, tomamos la decisión de volver a reunirnos para definir nuestra postura ante la posibilidad de iniciar los trabajos para la implementación de un capítulo estudiantil en la UAM-A. El resultado de dicha reunión trajo consigo el compromiso de parte de los tres para trabajar de manera seria y comprometida en la formación de un Capítulo Estudiantil con el CSCMP para beneficio de la UAM-A. Durante el mes se tuvieron varias pláticas informales para ir generando las bases que nos permitieran crear una estructura sólida que asegurara el éxito y permanencia de la organización de estudiantes. Así, el día 26 asistimos a nuestro primer evento. Una conferencia organizada por el capítulo de la UPIICSA con el tema “Liderazgo de excelencia en la Cadena de Valor”. El sábado 28 se lleva a cabo nuestra primera junta formal. En dicha junta comenzamos a definir la misión, visión y objetivos del capítulo. Además se llega a la conclusión de que, para lograr trascender como capítulo estudiantil, es indispensable la generación de un manual de operaciones para el capítulo.

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• Junio El Miércoles 15 asistimos a una junta en las oficinas de la empresa COIN, quien es la encargada de organizar la ExpoLogística 2005. En dicha junta se define la participación que tendrán los capítulos estudiantiles del CSCMP en la expo, así como los beneficios de asistir, entre los que están: asistencia gratuita a la zona de exposiciones y conferencias y diploma de participación. Se toma la decisión participar en la exposición, aún cuando las fechas coinciden con tres días de la 11va. semana de clases (5, 6 y 7 de julio). Las universidades que participarán en la expo son: UAM-A, UPIICSA, UNAM, LA SALLE, ITESM CD. de México y Cuernavaca.

El Viernes 24 asistimos a un desayuno organizado por el Colegio Nacional de Ingenieros Industriales (CONAI). Se platica durante la reunión la posibilidad de que el capítulo también trabaje con el CONAI, sin embargo poco después tomamos la decisión de seguir sólo con el CSCMP, pues no queremos saturarnos de trabajo y tampoco contamos con experiencia. El Sábado 25 se realiza una junta intercapitular teniendo como sede el ITESM Campus CD. de México, en el que se trataron temas relacionados con la participación de los capítulos del CSCMP en la organización del evento llamado “4to. Día de Logística” a celebrarse en las instalaciones del Tec campus Cuernavaca. El capítulo de la UAM decide participar con los demás capítulos en la organización del evento, sin embargo por diferentes razones la participación de los capítulos del CSCMP se cancela.

• Julio Junta el Lunes 4 en las instalaciones del Centro Banamex, con la finalidad de definir con precisión la participación de los capítulos estudiantiles del CSCMP y ambientarnos con el lugar. Del Martes 5 al Jueves 7 se realizan las actividades de la ExpoLogística 2005, dejándonos una total satisfacción al poder relacionarnos y trabajar en conjunto con compañeros de otras universidades y profesionistas exitosos, platicar con los conferencistas y empresarios y asistir a conferencias de nivel internacional. Los temas de logística tratados nos hacen descubrir que la logística es una de las profesiones con más futuro en nuestro país. Esto nos genera una gran motivación para seguir adelante, pues además rompemos con el mito de que la carga académica de la universidad te impide realizar otro tipo de actividades. Desayuno el Miércoles 20. Se platica de forma seria la posibilidad de crear una red interuniversitaria en la que se desarrollen proyectos entre universidades. Se invita a participar a UAM-A, UNAM, UPIICSA, LA SALLE e ITSM Cd. México y Cuernavaca. El proyecto de la Red Interuniversitaria se ve con mucho optimismo y como una necesidad de romper fronteras entre las principales

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universidades del país. Las universidades participantes muestran mucho interés y entusiasmo por hacer una red exitosa y permanente. El sábado 30 se realiza la primera junta de la Red Interuniversitaria, teniendo como sede las instalaciones de la Universidad LA SALLE. Asisten representantes de todas las universidades invitadas. Las pláticas giran entorno a la importancia de generar loa red, los beneficios y la visión a futuro que se tiene del proyecto. Se inician la estructuración de la misión, visión, objetivos, valores y principales actividades a realizar.

• Agosto

Se pone de manifiesto la necesidad de designar a un presidente oficial del capítulo para que sea la representación de la organización ante las autoridades de la universidad, del CSCMP y ante los otros capítulos estudiantiles. Así, se nombra a Martín Galicia Trejo como Presidente del Capítulo Estudiantil de la UAM-A. Se comienza a ver la necesidad de integrar a más personas para realizar las actividades planeadas, dentro de las que se encuentra la toma de protesta con el CSCMP para formalizar la creación del capítulo. Así es como se integran nuestras compañeras Mirna y Cynthia, estudiantes también de Ingeniería Industrial. Se hacen algunas propuestas para el nombre del capítulo, dentro de las que ya aparece el nombre de trade-off, sin embargo aún no se acepta la propuesta. La junta del sábado 13 corresponde a los trabajos de la Red Interuniversitaria, teniendo como sede la UPIICSA. Se concretan la visión y misión de la Red y se trabaja sobre el protocolo a seguir en las juntas para que éstas sean más eficientes. El Lunes 20 se realizan los primeros acercamientos con las autoridades de la UAM-A. Ese día se presenta el capítulo estudiantil al Director de CBI, Maestro José Angel Rocha Martínez y se consigue una reunión para el Martes 21 con la Dra. Sylvié Turpin Secretaria Académica de la Unidad Azcapotzalco. La reunión del Martes 21 con la Dra. Sylvié nos aclaró el panorama a futuro del capítulo estudiantil. Nos felicitó por el esfuerzo y nos motivó a seguir trabajando, aun que nos recomendó ser muy cuidadosos en cuanto al uso de los símbolos universitarios, pues por la legislación la UAM, ésta no puede avalar de forma directa a organizaciones de estudiantes. Así, el capítulo se formaría como organización independiente, por lo tanto se nos prohíbe el uso de los símbolos universitarios por ser marcas registradas. Se define que el capítulo estudiantil recibirá apoyo por parte de la universidad en nuestra calidad de estudiantes y bajo la tutela de algún docente.

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El Miércoles 24 de agosto tiene lugar la primera junta en la que se reúne el capítulo estudiantil del CSCMP en la UAM-A con sus nuevos integrantes. Así, llega a cinco el número de participantes en el capítulo: Cynthia, Martín, Mirna, Víctor y Alejandro. Dentro de los acuerdos del día destacan: la realización durante el trimestre 05-O de un evento para realizar la toma de protesta ante el CSCMP, fortalecer la estructura del capítulo mediante la designación de responsabilidades específicas de los miembros, la creación de una mesa directiva más completa y especificación de las diferentes actividades que el capítulo estudiantil requiere para poder operar (de donde más adelante surgirán los llamados Grupos de Proceso Central). El Sábado 27 se celebra por primera vez en la historia de la UAM-A, una junta interuniversitaria como parte de los trabajos de la Red Interuniversitaria. Se tiene participación de la UPIICSA, Universidad LA SALLE y la UAM-A. La reunión es realizada en la Antigua Sala del Consejo Divisional de CyAD, con el apoyo directo de la Dra. Sylvié para conseguir la sala y permisos de acceso y el Departamento de Sistemas con el préstamo de equipo audiovisual. Finalmente, el mes de octubre se ponen en marcha las actividades del capítulo estudiantil en la UAM-A, con la organización de una conferencia organizada e impartida por el mismo capítulo con el tema de “Identificación por Radiofrecuencia”. Llegado el mes de octubre y en el marco de su primer gran evento organizado por el Trade-off, titulado “Ciclo de Conferencias REvolucionando la Cadena de Suminsitros”, se toma protesta oficialmente ante el CSCMP. 3.1.1.- Visión, Misión

Una vez contextualizado el escenario sobre el que el Capítulo Estudiantil se

formó, y después de haber reflexionado lo suficiente sobre el sentido de la vocación inicial, podemos hablar de estructurar una misión y visión, para lo cuál primero se debe dejar claro qué es cada una de ellas.

La misión es la razón de ser de una empresa u organización. Es el motivo por el cual los integrantes participan en ella y requieren de su existencia. La misión es común a todos los integrantes de la organización y es muy importante que todos la conozcan, porque nos permite orientar nuestra actividad y mantener el rumbo. La visión es una imagen a futuro de cómo vemos a nuestra organización a un largo plazo. La visión de una empresa es el estado futuro deseado, la aspiración de una organización. Define hacia dónde quiere llegar la empresa en los próximos cinco, diez o veinte años.

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Por supuesto, para plantear adecuadamente ambas, debe recordarse que el capítulo estudiantil estará enfocado a impulsar el desarrollo de la logística, que pretende ser un espacio de aprendizaje para alumnos de la UAM-A y que estará afiliado al CSCMP.

3.1.2.- Valores Los valores de una organización, son un compromiso con una forma de actuar,

la cual orienta el comportamiento de quienes la integran. Definir y asumir valores es tan delicado como establecer una la misión o visión organizacional.

Los valores “hacen a una organización”, en el sentido que establecen las

conductas deseables y necesarias, que más aportan al logro de resultados. Para que los valores se consoliden en el tiempo se deben ser una clara relación entre los valores definidos y los factores competitivos claves para la organización.

Los valores son de escaso valor si no se traducen en decisiones y conductas

consistentes, e incluso son definiciones negativas para el clima interno cuando la realidad es muy contradictoria con los valores declarados.

Por tal motivo, en el capítulo estudiantil es fundamental seguir un código de

ética que defina la conducta básica de quienes lo integran, especialmente por que al ser una organización de alumnos, la convivencia diaria y la lucha por alcanzar objetivos en común, exige trabajar en un ambiente sano, de mucho respeto y confianza para que todos los miembros se comprometan de en la misma intensidad.

La experiencia nos dice que no es algo sencillo ni que se da instantáneamente,

es un proceso constante el que a través de cometer errores, poco a poco se va logrando la conducta deseada. Es cuestión de ser constantes y de aplicar respetuosa y comprometidamente los códigos de conducta que se hayan planteado.

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3.2 Objetivo Estratégico

Una ves conseguida una imagen sobre cómo alguien desea que sea su vida, y

adquirida la comprensión de que su realización personal es algo mas que el simple hacer cosas; una vez que se confirman que lo que realmente queremos es disponer del espacio de la amplitud de la capacidad de crecimiento, de ser más y mejores, sea cual sea su significado y que sepamos identificar lo que ello implica, uno se puede concentrar en el exterior.

Pensar en la creación del Capítulo Estudiantil, una organización de estudiantes

dedicada a impulsar el desarrollo profesional de los alumnos integrantes, además de estar comprometida con la evolución de la profesión logística requiere de los pasos previos mencionados en el párrafo anterior y de detectar o identificar lo que la organización realmente significa y así determinar la forma en que cómo se debe llegar a ella.

El objetivo estratégico es una clara manifestación de lo que el Capítulo

Estudiantil debe terminar haciendo para lograr la consecución de la vocación inicial. No es nada más que la visión de aquello en lo que se convertirá el capítulo estudiantil, considerado como producto terminado.

En este contexto, como ya se mencionó, el Capítulo Estudiantil es más un medio

que una finalidad, es un vehículo para el enriquecimiento de la vida de los alumnos integrantes en lugar de ser algo que se nutre de su vida, sea como sea ésta. El objetivo estratégico es el resultado de un plan de vida, así como un plan estratégico.

Al pensar en todo esto, los integrantes del capítulo estudiantil llegamos a la

conclusión de que el Objetivo Estratégico debía ser algo más que una simple lista de objetivos a conseguir. Más bien debería convertirse en la herramienta que permitirá la medida del progreso hacia un fin específico y así, quedar diseñado para la implantación, para la puesta en marcha del capítulo estudiantil y no para la racionalización.

Como alumnos de universidad, sabíamos perfectamente que no era mucho el

tiempo que le podíamos dedicar a una actividad extra académica, por lo que las actividades del capítulo, tales como juntas o reuniones, debían ser aprovechadas al máximo. Así, si vemos al objetivo estratégico como un elemento que nos permite garantizar que el tiempo invertido en él produce exactamente lo que de él se quiere obtener, estaremos frente a una solución a nuestro problema de tiempo.

Cada minuto invertido comenzó poco a poco a ser eficiente. No acabaron las

discusiones, pues el coincidir no implica que todos pensemos igual, pero cada una de éstas se volvió más interesante, pues logramos aprender a escucharnos y a ver positivamente cada una de las opiniones vertidas y a utilizarlas a favor del capítulo estudiantil.

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Este proceso fue muy duro y en ocasiones desgastante, pero fue clave para consolidar un eficiente trabajo en equipo, que se logró gracias al establecimiento de un objetivo estratégico que quizá en su primera etapa no estaba completamente bien estructurado, pero nos dimos cuenta que al inicio cualquier parámetro es siempre mejor que ninguno. Con el paso del tiempo, la adquisición de más experiencia y sobre todo, gracias a que nunca dejamos se participar activamente en los eventos del capítulo estudiantil y de documentarnos en torno a la logística, logramos identificar un objetivo con el que estamos muy satisfechos y que contempla las reales necesidades y posibilidades de los alumnos integrantes del capítulo.

Saber a dónde se quiere llegar y planear una estrategia inicial para alcanzar la

meta, son condiciones fundamentales para que una organización pueda tener éxito. Esto abrió la perspectiva de quienes en eso momento integramos la Mesa Directiva del Capítulo Estudiantil, que siempre tuvo muy presente estas condiciones y desde su inicio se dio a la tarea de fijarse objetivos claros, además de proponer ciertas estrategias claves para poder alcanzarlos.

Como una organización de reciente creación en la UAM-A y sin antecedentes

sobre los cuales basarse, es natural que hubiese una gran cantidad de objetivos por los cuales luchar. No obstante, debíamos ser capaces de seleccionar los que nos permitieran formar bases sólidas para que el capítulo alcanzase su Visión.

Así, sin pensar en obtener beneficios mezquinos a corto plazo, los integrantes

de la mesa directiva, concluimos que, si queríamos convertir a la organización de alumnos en una organización sólida, debíamos plantear un proyecto a mediano y largo plazo, sin importar que las recompensas a nuestro esfuerzo tardasen en llegar más de una gestión.

Para nosotros es muy importante remarcar esto, pues es cierto que te

encuentras personas que sólo quieren sacar provecho sin aportar nada a la organización, lo cual se convierte en algo que poco a poco destruye el objetivo estratégico, mermando la motivación de quienes si participan eficientemente.

Nuestros principales intereses ya estaban reflejados en la misión y visión, pero

hacía falta la forma en que íbamos a llegar a ellas. Y ya que se estaba pensando en que el Capítulo Estudiantil se consolidase como una organización de estudiantes que tuviese solidez y permanencia en la UAM-A, entonces tendríamos que pensar en que nuestra estancia en la organización tendría un tiempo limitado. Esto implicaba que seguramente ésta consolidación requeriría de mucho más tiempo que la que como estudiantes le podíamos o debíamos dedicar al desarrollo del capítulo estudiantil. Aún siendo fundadores, debía llegar e tiempo de cerrar un ciclo y ver más allá de la universidad.

Por esta razón, pensando en un proyecto a largo plazo que se construiría poco a

poco y en etapas bien definidas, se decidió que la mesa directiva actual, propusiera objetivos que sirvieran para formar una base sólida a la organización de alumnos.

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3.2.1.- Objetivo General y particular Por una parte, ya se tiene muy claro cuáles son los objetivos generales de

cualquier capítulo estudiantil, pues su misma definición obliga a respetarlos y a luchar en conjunto con los otros capítulos de otras universidades por alcanzarlos.

Dichos objetivos, por ende, también son los objetivos generales del Capítulo

Estudiantil en la UAM-A. Ya se han mencionado en la sección número 2 de este documento, aquí nuevamente los mencionamos:

Objetivos Generales:

• Impulsar la formación integral de los estudiantes para afrontar los retos actuales de la profesión logística

• Vincular a los estudiantes de nuestras instituciones educativas con experimentados profesionistas involucrados actualmente en la actividad empresarial

• Enaltecer la imagen de nuestras universidades como centros formadores de profesionistas altamente competitivos

Por otro lado, los objetivos particulares del capítulo en la UAM-A, se

construyeron con base en los siguientes pasos o que la mesa directiva alcanzó. Pensando en la base o estructura sólida que el capítulo estudiantil requería, los

integrantes de la organización debían incluir en los planes de actividades al menos estos tres aspectos:

1) Realizar una importante labor de difusión para que la comunidad universitaria,

incluyendo alumnos, profesores y autoridades, identificara al capítulo estudiantil como algo que traería beneficios para cada uno de los participantes, incluyendo la universidad. Además estas acciones debían servir para ganarse el respeto, la confianza y al apoyo de autoridades, tanto de la UAM-A como de la organización a la que pertenecería el Capítulo Estudiantil.

Esta labor de difusión no podría ser realizada con la simple publicidad impresa o mensajes de correo electrónico o la organización de juntas informativas o visitas a las autoridades. La difusión, si queríamos que fuese efectiva, tendría que ser mediante nuestras acciones. Quizá sin la experiencia necesaria, debíamos estar presentes en eventos de nuestra institución, y si se podía, en otros de carácter externo a la UAM. Y no solo consistía en estar presentes y organizar eventos, si no que debíamos reflejar en ellos una actitud muy positiva y demostrar que realmente el capítulo estudiantil servía como un espacio de desarrollo profesional para quienes lo integraban, además de que se respetaba cabalmente la legislación y reglamentos

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internos de nuestra universidad y del CSCMP. Para poder tener esta imagen hacia el exterior, fueron fundamentales los Valores que previamente habíamos establecido, pues cumplieron con el objetivo de establecer una conducta ética que finalmente nos llevó a conseguir la confianza y respeto de la comunidad universitaria.

2) El segundo aspecto tenía que ver con la solidez y la permanencia del capítulo

estudiantil. Esta debía estar basada en la construcción de un documento que resumiera de forma clara y sencilla cuáles son las responsabilidades de cada uno de los miembros del capítulo estudiantil, cómo se organiza éste, cuáles son los medios para hacer fluir la información y que la comunicación se a eficiente, cuáles serían los reglamentos y políticas sobre las que se regiría la organización, cómo debía hacerse la labor de mercadotecnia, quiénes debían integrar al capítulo estudiantil, quién y con qué herramientas y criterios debía encargarse de la selección de los miembros de de los futuros integrantes de la mesa directiva, etc.

Estas y muchas otras interrogantes debían encontrar respuesta en la elaboración de un manual de estructuración y operaciones para el capítulo estudiantil, que además debía cumplir con las características de ser comprendido de forma fácil para no requerir de una capacitación específica de quienes lo aplicaran, de ser flexible para permitir su evolución y adaptación a cada una las condiciones históricas que enfrentasen los nuevos integrantes, y finalmente, convertirse en el medio utilizado por cada mesa directiva saliente, para dejar plasmadas las experiencias y el aprendizaje obtenido durante cada gestión, permitiendo a los futuros responsables del capítulo estudiantil contar con la documentación suficiente para mantener el nivel y superar los logros alcanzados por los anteriores integrantes.

3) Finalmente, y tocando el tema de la mejora continua, debe recordarse que el

Capítulo Estudiantil nunca debe dejar de ser un espacio para aprender y experimentar, por lo que no debe sorprendernos que al inicio de cada gestión o al incorporarse nuevos miembros, la calidad se vea reducida por un espacio de tiempo. Pero poco a poco y gracias a la documentación dejada por las mesas directivas anteriores, los nuevos responsables deben llevar cuesta arriba a la organización, alcanzando e inclusive superando el nivel anterior.

Una vez que tuvimos claro el rumbo que debía seguir la primera mesa directiva que sería responsable del Capítulo Estudiantil, debíamos contar con un sistema que nos permitiera plasmar con palabras claras y sencillas las metas que deseábamos alcanzar. Además, los objetivos debían tener una adecuada redacción para que pudiesen ser fácilmente entendidos.

Todo esto nos llevó a utilizar un procedimiento con el que finalmente logramos

el resultado deseado. Dicho procedimiento de muestra a continuación.

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Definición objetivo estratégico. Consta de las siguientes etapas: a) Imagen Objetivo: Es una imagen a futuro que mediante una palabra clave,

refleja una meta que se desea alcanzar. Como seguramente son muchas, se hace una lista de todas ellas para después ordenarlas según su prioridad. Después que se realiza la lista, se procede a explicar con palabras sencillas qué significa o en qué contexto se entiende cada una de las palabras clave.

Finalmente, se enlista una serie de los llamados Factores Clave de Éxito, que son los medios por los cuales se piensa que la organización logrará cada una de las metas reflejadas en las palabras clave. Nosotros realizamos la siguiente lista de palabras clave que forman la imagen objetivo. 1.- RECONOCIMIENTO E IDENTIDAD. Ser conocidos por la comunidad universitaria (interna y externa) como un grupo de líderes emprendedores con una actitud entusiasta de unidad y servicio. Factores clave de éxito. Conocimientos, actitudes, habilidades, trabajo en equipo. 1.- LIDERAZGO. Reconocimiento e Identidad con la comunidad universitaria y empresarial Tipo de imagen del capitulo comprometidos, lideres, entusiastas, actitud de unidad y servicio, eficaces, eficientes, formación integral. Factores clave de éxito. Conocimientos, actitudes, habilidades. 4.- PRODUCTIVIDAD. Teniendo relaciones con mayor numero de empresas y universidades nacionales e internacionales. Realizar el número de actividades requerido por la comunidad. Factores clave de éxito. Métodos, procedimientos, espacios, recursos, administración, capacidad, 2.- EFICIENCIA. Estructurar al capitulo Estudiantil Interuniversitario de manera que sea sólido, permanente y flexible. Factores clave de éxito. Metodología, comunicación, planeación, base de datos, funciones, perfil de puestos 3.- CALIDAD. Realizar actividades que rebasen las expectativas y den valor agregado a los participantes. Factores clave de éxito. Reporte, evaluación, investigar, estrategias. 5.- CRECIMIENTO. Capitulo con alto prestigio. Fomentar el sentido de pertenencia e identidad con la universidad. Factores clave de éxito. Base de datos, estructura, capacitación, análisis de habilidades y características, recursos, rendimiento, conocimiento e información.

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6.- EXPANSIÓN. Adaptación al momento histórico. Factores clave de éxito. Actualización, capacitación, comunicación, estructuración, funciones. Recursos y disponibilidad

Una vez que contamos con la imagen objetivo y cada uno de los factores claves de éxito, se procede a ordenar y seleccionar aquellos que consideremos más importantes. El resultado de esta selección es la siguiente: 1.- RECONOCIMIENTO E IDENTIDAD. Ser conocidos por la comunidad universitaria (interna y externa) como un grupo de líderes emprendedores con una actitud entusiasta de unidad y servicio. Factores clave de éxito. Acciones, Conocimientos, actitudes, habilidades, trabajo en equipo, experiencia. 1.- LIDERAZGO. Reconocimiento e Identidad con la comunidad universitaria y empresarial Tipo de imagen del capitulo comprometidos, lideres, entusiastas, actitud de unidad y servicio, eficaces, eficientes, formación integral. Factores clave de éxito. Conocimientos, actitudes, habilidades. 2.- EFICIENCIA. Estructurar al capitulo Estudiantil Interuniversitario de manera que sea sólido, permanente y flexible. Factores clave de éxito. Estructura de la organización, Metodología, comunicación, planeación, base de datos, funciones, perfil de puestos. 3.- CALIDAD. Realizar actividades que rebasen las expectativas y den valor agregado a los participantes. Factores clave de éxito. Reporte, evaluación, investigar, estrategias. Se observa que Reconocimiento e Identidad y Liderazgo tienen el número uno en cuanto a prioridad. Esto refleja que ambos estarán contenidos en el mismo objetivo, pues dado que se complementan, no pueden separarse. Con todos estos elementos, la redacción final de cada uno de los objetivos se logra con poner un conector entre la imagen objetivo y los factores claves de éxito. Dicho conector puede ser: mediante..., a través de..., por medio de..., etc.

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Los objetivos particulares planteados para la primera gestión de la mesa directiva del primer capítulo estudiantil en la UAM-A que trabajaría en conjunto con el CSCMP Roundtable México serían:

1.- Obtener reconocimiento e identidad en la comunidad universitaria mediante el reflejo en nuestras acciones de una actitud de liderazgo, el fomento del trabajo en equipo, experiencias y conocimientos. 2.- Lograr la eficiencia en nuestras actividades mediante una adecuada estructura organizacional, la aplicación de una metodología y una comunicación multidireccional. 3.- Mejorar la calidad de los servicios a través de evaluaciones constantes y la actualización de conocimientos y estrategias.

3.2.2.- Definición del Capítulo Estudiantil Se dice que uno de los grandes retos que enfrentamos como seres humanos es

hablar y definirnos a nosotros mismos. Y pienso que cuando creamos algo que es tan importante para uno, resulta igual de complicado dar una explicación clara de su significado y su importancia.

Hablar del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-Azcapotzalco, ha

sido uno de los grandes retos que hemos enfrentado, pues son tantas cosas las que existen entorno a lo que éste representa, que uno se pierde fácilmente en el momento que la emoción se apodera de la voz al explicar los beneficios, el aprendizaje, la forma en que ayuda a generar un sentido de pertenencia e identidad con la institución y todas las demás consecuencias de pertenecer y participar en él.

De entrada, el término “Capítulo Estudiantil” era algo totalmente desconocido

para la gran mayoría de la comunidad universitaria, incluyendo alumnos, profesores y autoridades. Así que cada que intentábamos hablar de que “estábamos creando un capítulo estudiantil”, debíamos iniciar explicando este término.

Pero ahí no acababa la odisea, ahora debíamos decir que el capítulo estudiantil

se iba a dedicar a impulsar el desarrollo de la “Profesión Logística”, cuyo concepto para la mayoría era desconocido o estaba mal entendido. Por lo tanto debíamos buscar no una, sino muchas definiciones formales del término Logística, y tratar de explicarlas según la profesión, carrera o rango de quien estuviese escuchándonos. Por su puesto que si éramos suficientemente hábiles, eventualmente nos dábamos a explicar y podíamos pasar a la siguiente gran pregunta: ¿y a mí la logística para qué me sirve?

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Por si eso no fuera poco, el siguiente paso consistía en mencionar que el Capítulo Estudiantil estaría afiliado a una organización no lucrativa cuyas siglas en inglés parecen un trabalenguas, y mencionar el nombre completo a más de uno dejaba con la mirada perdida después de no entendernos nada: “Council of Supply Chain Management Professionals” o “CSCMP” por sus siglas.

Y todo esto era sólo el inicio de una larga plática en la que debíamos ser capaces

de ganarnos la atención de las personas y lograr mantenerla durante el tiempo suficiente para que pudiésemos concluir con la explicación. Finalmente, el último y quizá el mayor de los retos consistía en dar toda esta complicada explicación a personas que en su mayoría, sabíamos que estaban inmersas en la apatía y sin ninguna motivación por hacer algo más que sólo asistir a la universidad.

Muchas estrategias fueron utilizadas para ayudarnos a explicar y definir al

Capítulo Estudiantil. Una de las más utilizadas fue el diseño y reproducción de un tríptico en el cual se resumían todos los aspectos relevantes para que lo entendiera todo aquel que lo leyera; y ahora el reto era ese precisamente: ¡que lo leyeran! Unos decían que era demasiada información, otros que le faltaban dibujitos, otro que le faltaba color, unos que estaba chico, otros que estaba grande.

También llegamos a una conclusión no muy alentadora: definir al Capítulo

Estudiantil Trade-off, no sólo consistiría en explicar con claridad y de forma amena las ventajas, beneficios y cada uno de los nuevos conceptos entorno suyo, sino que debíamos ser capaces de librar la barrera de la apatía, la falta de interés y el miedo de la comunidad universitaria, específicamente de los alumnos, de enfrentar algo desconocido hasta el momento. Por lo tanto, se necesitaba generar una ideología que nos ayudara a generar motivación y con la cual pudiésemos tocar las fibras sensibles de la comunidad universitaria. Esta ideología se convertiría en nuestro principal estandarte.

Para esto, una de las ideologías más predominantes entre los que integramos el

capítulo estudiantil y que considerábamos fundamental que quienes se integraran a él también la consideraran así, consistía en que sólo buscando un sano equilibrio entre las actividades que realizamos cotidianamente podíamos participar con éxito y obtener la mayor cantidad de beneficios. Así que durante la definición del capítulo estudiantil explicábamos que no pedíamos que los alumnos descuidaran sus responsabilidades académicas, sólo que buscaran la forma de equilibrarlas para que, pudiesen dedicarse a actividades complementarias de igual o mayor importancia.

Por otro lado, podría pensarse que no es posible iniciar con el tema de la

definición del capítulo estudiantil, si primero no hemos concluido con una parte indispensable: darle un nombre y generar una serie de símbolos con los que se identificara a la organización de alumnos y que representaran lo que ésta es. Sin embargo, ¿cómo darle nombre e identidad a algo de lo que no se tiene claro qué es?

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Concluida la definición del capítulo estudiantil, estábamos en posibilidades de iniciar la búsqueda de un nombre, logotipo, lema y demás símbolos que le dieran identidad a la organización de alumnos.

Así, la primera propuesta era encontrar un nombre de etimología prehispánica cuyo significado tuviese que ver con la logística. Sin embargo no nos satisficieron ninguna de las propuestas, algunas por que el nombre era poco atractivo y otras por que no tenían una relación directa con el tema.

La segunda opción fue encontrar un término utilizado en logística que fuese muy

común para que fácilmente quedara grabado en la memoria de las personas. Así fue como encontramos el término “trade-off” en el libro titulado “La Gestión Operativa de las Empresas”, de J. Juan Anaya Tejero. Después consultando revistas y artículos en sitios web, ratificamos el significado y adoptamos por unanimidad el término como nombre oficial para el capítulo estudiantil de la UAM-A ya que además de todo, esta en armonía con nuestra ideología de “buscar el equilibrio”

Para entender el significado de “trade-off” en términos logísticos, podemos

basarnos en la siguiente definición y el siguiente ejemplo.

“El concepto de trade-off tiene difícil denominación en español. Significa gestión de situaciones en que aparecen efectos contrapuestos. Por ejemplo, en un proceso de distribución física, es frecuente utilizar almacenes de distribución; de esta forma, se utiliza transporte económico (muchas unidades de producto por viaje) en distancias largas (entre fábrica y almacén) y transporte más caro (pocas unidades por viaje) en distancias cortas (entre almacén y cliente). Si aumentamos el número de almacenes, se puede disminuir el costo de transporte por unidad de producto transportada, ya que se puede hacer un menor uso relativo del transporte caro (de corta distancia); por tanto, se puede disminuir el costo total de transporte. Sin embargo, al aumentar el número de almacenes aumenta el costo total de almacenaje. Cuando se dispone de las curvas de costo correspondientes, se puede realizar un «trade-off», que consistiría en encontrar el número de almacenes que deben ser instalados, que hacen mínimo el costo total de distribución”.

El único inconveniente del nombre es que era un término en inglés, y nosotros

queríamos reflejar nuestro nacionalismo en los símbolos del capítulo estudiantil. Así que para compensar esto decidimos que en el logotipo debía estar incorporada una imagen o símbolo que tuviese que ver con la cultura nacional y que de igual forma concordara con el nombre.

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Consultando todo tipo de publicaciones que tuviesen que ver con simbología prehispánica, encontramos una que nos llamó fuertemente la atención por su significado y sencillez. Esta era la llamada “Estrella Amarilla” o “Lamat”.

La Estrella Amarilla-Lamat, es el octavo de los veinte Símbolos Sagrados de los

mayas, cuya descripción está basada de alguna manera en la descripción cosmológica de los Símbolos en el texto profético de "El Libro de Chilam Balam". En esta presentación los símbolos describen un proceso de desarrollo, el sendero mismo de la vida. Los primeros siete símbolos representan el ciclo del cuerpo inferior o ser físico mientras que los otros trece símbolos (donde se encuentra la estrella) describen la evolución descripta por los primeros siete símbolos.

La Estrella Amarilla–Lamat, representa los ciclos armoniosos de cuerpos celestes

en sagrada relación, el portal estelar, el adivinador que conecta con el movimiento sagrado de los planetas estrellas y galaxias. Conscientes de su meta, un cálculo perfecto.

Así, el concepto de trade-off y la estrella amarilla-lamat, representan la esencia

del capítulo estudiantil; además, la combinación de un término del idioma inglés con un símbolo maya, refleja la apertura y el rompimiento de fronteras que el entorno actual hace indispensable para que se alcancen la evolución y el desarrollo tanto de las empresas como de instituciones de educación.

Finalmente, nuestro lema “acciones con valor agregado”, refleja nuestra

intención de que, no importa la forma en que se participe en el capítulo, siempre buscamos que todos tengamos una satisfacción más grande de la esperada.

3.2.3.- Definición de Alumnos de la UAM-A (libro rector: 27-32, 44, 124) Aún cuando es importante la participación de los profesores y autoridades, los

servicios o actividades que ofrece y promueve el Capítulo Estudiantil Trade-off, se dirigen principalmente a los alumnos. Por lo tanto, es fundamental conocer sus principales características académicas, y quizá complementarlas con algunas de índole social y económico, pues sólo así sabremos si, además del interés y motivación, las condiciones de la UAM-A permiten participar en actividades extra académicas y si el escenario social y económico es favorable para los alumnos.

En lo que respecta a las condiciones que enfrenta un alumno en la UAM-A, se

tiene la idea generalizada de que el trimestre es muy exigente y que desde la primera semana la carga académica impide hacer otra cosa que no sea estudiar. Sin embargo, los que hemos sido alumnos de UAM- sabemos perfectamente que, si bien es cierto que si se requiere dedicación para cumplir satisfactoriamente con las responsabilidades académicas, también lo es el hecho de que no sabemos administrar

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adecuadamente nuestro tiempo, lo que finalmente recae en la ausencia de una Vocación Inicial personal.

Desde nuestro punto de vista, existe una generalizada ausencia de certeza en

cuanto a qué es exactamente lo que la universidad ofrece, lo que realmente le gusta a los alumnos y lo que la actualidad laboral está requiriendo. Las pláticas que hemos tenido con alumnos de prácticamente todas las licenciaturas de la UAM-A, nos hacen pensar que la comunidad universitaria vive en más de un paradigma.

El principal y más preocupante paradigma, es el hecho de pensar que el

dedicarse al 100% a los estudios universitarios es garantía de que uno se ha convertido en un excelente profesionista que tendrá las puertas abiertas en el mercado laboral. Lamentablemente, a menos que se quiera hacer carrera como investigador (que de hecho tampoco es garantía, pero quizá se reciente menos el impacto), el mercado laboral en cualquiera de sus formas, exige profesionistas con mucho más capacidades que las adquiridas en las aulas, como son: liderazgo, hablar en público, saber tomar decisiones, trabajo en equipo, creatividad, etc.

El otro paradigma ya se mencionaba al inicio de la sección y se refiere a que se

cree que no se puede hacer otra cosa que no sea asistir a clases por que la carga académica es muy absorbente. Como se dijo anteriormente, esto más bien es un problema de mala administración del tiempo, pero que también tiene que ver con el conformismo de los alumnos al sentir que la vida universitaria sólo consiste en asistir a clases y hacer tareas, por lo que lo demás no tiene mayor importancia.

No obstante, el hecho de que exista apatía, conformismo y poco interés por

descubrir las reales necesidades del mundo laboral, no es el único motivo por el cual los alumnos se resisten a integrarse al capítulo estudiantil o a cualquier otra actividad extra académica. Un alto porcentaje de alumnos trabajan para mantener sus estudios o para ayudar a la economía familiar. Otro tanto quizá no trabaja, pero sus condiciones económicas le exigen concluir lo más pronto posible sus estudios para poder encontrar un trabajo (el que sea con tal de tener una fuente de ingreso) y no desean arriesgarse a un retraso.

Para nosotros ha sido difícil detectar con qué tipo de alumnos estamos tratando,

sobre todo por que realizar un análisis socioeconómico para encontrar un parámetro clave que nos permita identificar con exactitud a la población específica que debemos dirigirnos, es una tarea que rebasa nuestra labor como capítulo estudiantil.

Es aquí donde es muy importante contar con información estadística que nos

ayude a interpretar con mayor precisión las características de los alumnos de UAM-A.

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3.2.4.- Definición del Producto Genérico y Específico Los servicios o productos que se venden en un negocio o empresa, pueden ser

divididos en dos categorías: Servicio Genérico y Servicio Específico. El primero se refiere a lo que nuestros clientes o usuarios, se llevan de forma tangible o en las manos. El segundo se refiere a lo que los clientes se llevan de forma intangible, es decir lo que se llevan respecto a determinado negocio; en otras palabras, lo que se llevan respecto a la forma en que el negocio o empresa ofrece sus servicios, no respecto al producto.

Si esto lo proyectamos al Capítulo Estudiantil Trade-off, entonces debemos de

pensar que la empresa o negocio es el mismo capítulo, y el usuario o cliente, son todos lo que de una u otra forma son parte del mismo. Definir entonces el producto genérico y específico tiene que ver con lo que los responsables del Trade-off y los demás participantes se llevan de forma tangible al colaborar o simplemente asistir a las actividades. El producto específico tendrá que ver entonces con las satisfacciones, emociones y sentimientos que se generan en los alumnos después de participar en cualquier de los eventos organizados por el Trade-off.

3.2.5.- Beneficios Realmente hablar de los beneficios que el capítulo estudiantil puede ofrecer a

los alumnos siempre ha sido una parte que tocamos con mucha cautela. Esto es porque no pretendemos promover al capítulo como una mercancía o producto que al “adquirirlo” te ofrecerá alguna recompensa.

Promover al capítulo como mercancía difundiendo sus “beneficios” atraería hacia

él, una gran cantidad de personas que sólo buscarán sacar algún provecho sin importarles la identidad o permanencia de la organización. De hecho ha sido una gran cantidad de persona que nos han hecho la pregunta “¿y si entro al capítulo estudiantil, qué me das?”.

Ante este tipo de preguntas siempre hemos optado por responder: “el Trade-off

no te da nada, al contrario, se busca que participe gente que quiera aportar ideas, esfuerzo, conocimientos, trabajo. Si a caso quieres verlo así, el Trade-off te ofrece un espacio en el que uno mismo puede y debe generar sus propias oportunidades de desarrollo a través de experimentar con sus propios proyectos”. Por lo tanto, en la medida que más ideas se aporten, que se invierta más trabajo, que se participe con mucho más frecuencia y que más se experimente, más aprendizaje se tendrá y más oportunidades para obtener beneficios se podrán generar.

Y desde luego que si existen muchos beneficios que no sólo son para los alumnos

participantes, sino también para la misma universidad y que van más allá de los

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conocimientos en logística adquiridos. Por su parte los alumnos desarrollan habilidades que en estos momentos son fundamentales en el mercado laboral; y la universidad se beneficia por el hecho de que los alumnos miembros y participantes generan un sentido de pertenencia e identidad con su institución, elevando así las posibilidades de que los alumnos concluyan sus carreras satisfactoriamente, reduciendo la deserción.

3.2.6.- Indicadores de Resultados Cuando se fija un objetivo es porque se tiene la firma convicción de alcanzarlo,

pero este no se alcanza de un día para otro. Además constantemente se debe uno cuestionar si se está haciendo lo correcto para lograrlo, si ya se alcanzó, y si no se ha alcanzado cuánto falta para hacerlo. Y aquí es donde cobra una gran importancia el hecho de contar con indicadores que nos dirán si se está cera o lejos de conseguir los objetivos.

Por lo tanto un indicador de resultados debe ser bien determinado, pues será el

elemento de medición del alcance de los objetivos. Para nosotros en el Trade-off, consideramos que cada administración o mesa directiva, debe escoger sus propios indicadores, pues los objetivos son diferentes, al igual que la forma de ealuarlos.

Nuestros objetivos giran entorno al reconocimiento e identidad en la comunidad

universitaria. El segundo habla de la solidez y permanencia del Trade-off en la UAM-A y el tercero de la calidad con la que se ofrecen los servicios. Así que en estas condiciones, se propuso aplicar una encuesta a los alumnos que asistían a los eventos, para tratar de recopilar la información que nos permita saber si se están cumpliendo o no los objetivos de la mesa directiva.

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3.3.- Estrategia Organizacional

Aún cuando todos los integrantes de una organización tengan clara la misión, visión y objetivos que se desean alcanzar, es indispensable definir las responsabilidades, actividades y beneficios que a cada cual le corresponden.

Es muy frecuente que cuando no hay una responsabilidad definida sucede que,

en el mejor de los casos, todos quieren hacer de todo. Esto forma un caos de ideas debido a que no hay un orden ni un líder que tome la decisión final. Por otro lado, lo más habitual es que nadie se siente obligado a realizar las actividades, pues nadie le ha dicho que es su deber.

En un principio el Trade-off sufrió de este tipo de situaciones, pues aún no se

habían definido una estructura organizacional. Esto generalmente ocasionó que las responsabilidades recayeran sobre unos pocos, provocando un desequilibrio en la inversión de tiempo y esfuerzo, además de la baja eficiencia en las acciones. Este desequilibrio es muy resentido por quienes hacen la mayoría del trabajo, ocasionando molestia al darse cuenta que los demás no ponen el mismo empeño.

Finalmente, no basta con que cada uno sepa sus responsabilidades, también es

importante que se les dé una guía de cómo hacerlo y cuando hacerlo. Sin embargo, no se debe olvidar que los conocimientos, experiencia y creatividad individual son indispensables para resolver las contingencias y actuar rápidamente en caso de que los planes sufran modificaciones.

Todo esto hace que sean necesarias una serie de reglas e instrucciones muy

claras sobre cómo, cuándo y quién debe realizar las actividades que son indispensables para que el capítulo estudiantil tenga funcionalidad y eficiencia, evitando confusión y desgaste entre los integrantes. Esto es lo que conforma lo que llamamos la “Estrategia Organizacional”.

3.3.1.- Tipo de organización Cuando comenzamos a revisar bibliografía respecto a las diferentes formas en

que una organización se estructura, nos encontramos con una constante: en la actualidad todo tiende hacia la horizontalidad. Por otro lado, los organigramas de otros capítulos tienen un sentido muy similar, sin embargo van aún más lejos, pues algunos tienen estructuras circulares que simbolizan la total integración de la organización.

Nosotros en Trade-off, entendimos la tendencia hacia romper con los niveles de

autoridad y comenzar a hacer partícipes a todos los miembros del capítulo en la planeación y toma de decisiones. Consideramos que teníamos que adoptar una

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estructura que cumpliera con esta tendencia, sin embargo debíamos pensar la forma de generar una estructura que fuese auténtica de la UAM-A y aplicable a ella.

Por otro lado, no debíamos olvidar que el capítulo estudiantil está formado

precisamente por estudiantes, lo que hace necesario tomar en cuenta una serie de factores que convierten a la estructura en algo muy peculiar y que no necesariamente tiene que ver con la forma en que se estructuran otras organizaciones.

Así, los estudiantes de la UAM-A tenemos un periodo de trabajo trimestral con

una considerable carga de trabajo académico, lo que hace que el tiempo dedicado a realizar otras actividades se reduzca ampliamente. Por otro lado, debido a que cada estudiante selecciona de forma particular su horario, se hace muy difícil la coincidencia del espacio de tiempo que se dedicará a trabajar en equipo. También, dado que se espera que la mesa directiva pueda estar integrada por alumnos de cualquier trimestre y cualquier carrera (dentro de los límites que se impongan en la estrategia de personal), se debe saber que seguramente se formarán equipos de trabajo multidisciplinarios que expresarán sus inquietudes y que exigirán que sean tomadas en cuenta sus ideas. Por lo tanto, debe permitirse la participación dentro del orden y acorde con los objetivos del capítulo estudiantil.

En conclusión, el tipo de organización que debería asumir el capítulo estudiantil

debe tener en cuenta los aspectos particulares que se tienen al ser integrado exclusivamente por estudiantes, pero sin olvidar las tendencias de las organizaciones líderes en el ámbito nacional e internacional.

Al iniciar el diseño de una estructura organizacional eficiente, deben

considerarse aspectos esenciales como: ¿quiénes van a ser parte?, ¿qué hacen?, ¿cuáles son sus posiciones y cómo se agrupan?, ¿quién depende de quién?, ¿de qué se responsabiliza cada persona?; en otras palabras: ¿cómo fluye la autoridad? Además de estas preguntas, también debe añadirse lo relacionado a la función específica del capítulo estudiantil: ¿qué se ha propuesto el capítulo estudiantil hacer mejor que nadie?, ¿cómo realiza ese trabajo y entrega su propuesta de valor a la comunidad universitaria? En resumen, se puede sintetizar en responder la siguiente pregunta: ¿en qué forma la organización del capítulo estudiantil Trade-off coadyuva a la creación y entrega de esa propuesta de valor?

Por lo que, el tipo de organización que se aproxima más a lo que el capítulo

estudiantil necesita, es la llamada Organización Horizontal. La organización horizontal contribuye a encontrar respuestas, y las proporciona

dentro del marco de una alineación con funcionalidad interrelacionada e integrada del trabajo y metas, solución de problemas en “tiempo real” y el mejoramiento continuo del desempeño; características distintivas de la ventaja competitiva del futuro.

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Los principios fundamentales de la organización horizontal son: Se organizan en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada y no por tareas o funciones.

Instalan titulares de los procesos, quienes asumirán la responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad.

Hacen que los equipos, y no los individuos, sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacionales.

Disminuyen la jerarquía al eliminar el trabajo sin valor agregado, y al conferir a los miembros de los equipos –que no necesariamente son mesa directiva- la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro del flujo del proceso.

En el caso particular del capítulo estudiantil, permite la integración de las autoridades y alumnos de la comunidad universitaria.

Facultan a la gente al proporcionarle las herramientas, habilidades, motivación y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo.

Utilizan la tecnología de información para ayudar al personal a alcanzar los objetivos de desempeño y entregar al cliente la propuesta de valor.

Ponen de relieve las competencias múltiples y capacitan a los miembros para resolver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad interrelacionada dentro de la organización. Promueven la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafíos que surgen en el trabajo que los equipos llevan a cabo.

Permiten que los grupos de los procesos centrales trabajen como “compañeros en el desempeño del proceso”.

Miden los objetivos de desempeño al final del proceso (que están motivados por la propuesta de valor), así como la satisfacción tanto de la comunidad a la que van dirigidas las acciones.

Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una cultura que centra la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valor a la delegación de autoridad en los miembros activos, así como su responsabilidad y bienestar.

Cuando se aplican en forma apropiada, estos principios unificadores permiten

que una organización horizontal se desempeñe de modo eficaz. Estos principios están en armonía con la misión, visión y objetivos del capítulo

estudiantil Trade-off, pues en nuestra calidad de estudiantes, deseamos experimentar el tener en nuestras manos la responsabilidad de liderar un grupo de trabajo, desarrollar la capacidad de trabajar en equipo y la habilidad para delegar la autoridad aprovechando al máximo los conocimientos y la experiencia de los demás.

Además de esto, dada la eficiencia que permite la organización horizontal, ésta

es muy apropiada para las características de los alumnos de la UAM, pues gracias a su eficiencia hace que el tiempo que le dedican los miembros y mesa directiva resulte

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altamente provechoso. Por otro lado, al tener pocos niveles de autoridad, la toma de decisiones se convierte en algo muy sencillo, permitiéndoles a todos los miembros participar en la planeación y ejecución de las actividades. Así se logra que los alumnos adquieran esa experiencia y conocimientos que le permitirán tener una formación profesional más integral.

Finalmente, este tipo de organización permitirá que la labor de difusión de la

profesión logística –una de las razones de ser del capítulo estudiantil- se logre de forma eficiente y en un ambiente que les permita a todos los miembros de la organización una formación profesional más integral. Por otro lado también se logran los beneficios para la comunidad universitaria, pues se integran grupos de trabajo multidisciplinarios que les permiten a los alumnos participantes alcanzar un mayor sentido de pertenencia e identidad con su universidad y se permite la comunicación entre alumnos de trimestres avanzados con los que inician sus estudios.

3.3.2.- Planteamiento y creación del organigrama Una organización horizontal no es simplemente una organización vertical vuelta

de lado. Por otro lado, no hay dos estructuras horizontales que sean exactamente iguales, debido a que cada una se diseña para producir una propuesta de valor distintiva, aunque determinadas características, que están ausentes en una organización vertical, resultan comunes a toda organización estructurada de forma horizontal.

El inicio del planteamiento de un organigrama que obedece a una estructura horizontal, debe respetar las características siguientes:

Los grupos de los procesos centrales deben agrupar a los miembros de acuerdo con el conjunto de habilidades múltiples necesarias para cumplir con los objetivos de desempeño basados en el proceso y entrega de la propuesta de valor.

Los equipos -y no los individuos agrupados en- constituyen las unidades fundamentales de la organización y se les debe alentar a autoadministrarse.

Los titulares de los procesos centrales, ya sean equipos o individuos, son responsables de dirigir y administrar los procesos centrales completos, de principio a fin.

La atención se enfoca en gran medida hacia el exterior, más que hacia el “interior”, en el sentido de que cada grupo de proceso trata de cumplir con los objetivos de productividad que se han asignado.

La primera de estas características –el agrupamiento de personas alrededor de

procesos completos, y no de tareas individuales- crea el marco de trabajo para todo lo demás.

El nuevo giro que el diseño horizontal da a las empresas modernas es la forma

en que se coordina el trabajo alrededor de los procesos centrales. En la disposición tradicional, la división por departamentos gira típicamente alrededor de las funciones

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o tareas llevadas a cabo, como manufactura, ingeniería, finanzas. Las personas que realizan la misma variedad de tareas y emplean un conjunto homogéneo de habilidades se asignan al mismo departamento funcional.

Los grupos de los procesos centrales, por otra parte, son muy diferentes de

las funciones: engloban los flujos de trabajo, información y materiales, de principio a fin, que abarcan muchas áreas funcionales de la organización y resultan decisivas para cumplir los objetivos de desempeño previamente definidos y que están en sincronización con la propuesta de valor. En los grupos de proceso centrales, se ubica a la gente de acuerdo con el flujo natural de trabajo, determinado por procesos rediseñados más complejos que se relacionan en forma directa con las necesidades expresas de la comunidad universitaria. Los puestos dentro del grupo incorporan muchas más tareas y a menudo requieren un conjunto de multihabilidades, en contraste con las funciones definidas rigurosamente que exige una actividad funcional especializada. Además, los procesos centrales –en combinación con las competencias de la organización- son las operaciones que definen las capacidades fundamentales de una compañía y la distinguen de otras dentro de un mismo campo. El trabajo mismo está más integrado, a diferencia de las tareas fragmentadas y restringidas que son características de una orientación funcional.

El agrupamiento con base en los procesos centrales elimina el ciclo ineficiente

de las políticas de no-intervención, que ocurre cuando el trabajo pasa de un departamento a otro para que cada uno de ellos desempeñe su función específica. Cualquiera que haya trabajado en un ambiente funcional conoce la rutina: debido a que el trabajo rara vez sigue algo semejante a su orden natural, la velocidad se pierde, la confusión reina y la posibilidad de perder información aumenta a ritmo acelerado. El caos aflora de manera invariable cuando una mano no sabe lo que la otra hace: las órdenes se traspapelan o se cancelan por error; la producción se empantana debido a que no se dispone de los componentes cruciales.

Tomado como base lo anteriormente escrito, el capítulo se dio a la tarea de

realizar la estructuración de la organización que debería darle una eficiencia en su funcionamiento. El proceso a seguir fue el siguiente:

1) Se enlistaron todas las actividades que se consideraron necesarias para que el

capítulo funcionara. Esto se realizó mediante una lluvia de ideas en la que participaron todos los integrantes. Las actividades fueron escritas sin ningún orden y se trató de no redundar.

2) Una vez enlistadas se organizaron grupos de actividades. Tomando como base la primera actividad enlistada, se comparó con todas las otras hasta hacer una lista que agrupara las que tuvieran continuidad o fuesen complementarias. Se repitió este procedimiento con cada una, hasta agotar la lista inicial. Estas nuevas listas permitieron crear grupos que cumplirían de principio a fin ciertas responsabilidades.

3) Ya que se tuvieron las actividades agrupadas, se procedió a darles un nombre que fuera claro en cuanto al objetivo que cada grupo debía cumplir.

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4) Una vez concluido esto, la elaboración del organigrama es algo mucho más sencillo, pues se tendrá la base fundamental de la organización. A continuación se muestra el trabajo realizado.

1) Lista de actividades.

1. Obtención de recursos para eventos y actividades. 2. Planeación general de eventos y actividades. 3. Definir objetivos y alcances de los eventos o actividades internas y externas. 4. Trámites y solicitudes de permisos a autoridades. 5. Hacer y mantener contactos con empresarios, ponentes, etc. 6. Manejo de agenda. 7. Elaboración de minutas y órdenes del día para juntas. 8. Elaboración de oficios para trámites. 9. Reproducción y entrega de oficios en general. 10. Difusión y estrategia de dirección. 11. Diseño de imagen y propaganda de eventos. 12. Manejo de página web. 13. Recepción, revisión, preparación y devolución de recursos o equipo prestado. 14. Revisión de la Seguridad e Higiene. 15. Contabilidad y manejo de recursos económicos. 16. Dirección y coordinación de eventos y actividades (internos y externos). 17. Evaluación de eventos 18. Comunicación intracapitular. 19. Reclutamiento, inducción y capacitación de nuevos miembros. 20. Coordinación de actividades externas. 21. Investigación de temas relacionados con la profesión logística. 22. Entrevista con autoridades. 23. Contacto y relación con ponentes, directivos, profesionistas, etc. 24. Mejora continua del manual de operaciones y estructuración. 25. Selección y capacitación de nuevos integrantes de mesa directiva. 26. Administración de acervo bibliográfico. 27. Comunicación con la comunidad universitaria (encuestas de necesidades). 28. Cotización, compra y/o adquisición de insumos, materiales, papelería, etc. 29. Inventario de activos del capítulo. 30. Comunicación con CSCMP 31. Comunicación con autoridades de la UAM-A 32. Comunicación con otras universidades. 33. Recopilación, edición, almacenamiento y conservación de elementos de

documentación (videos, fotos). 34. Elaboración, recopilación, almacenamiento y conservación de documentos

oficiales. 35. Elaboración, actualización y manejo de base de datos de comunidad

universitaria. 36. Elaboración, actualización y manejo de base de datos de contactos, ponentes,

etc.

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2) Organización en grupos de actividades. Grupo 1 Obtención de recursos para eventos y actividades. Trámites y solicitudes de permisos a autoridades Elaboración de oficios para trámites. Contabilidad y manejo de recursos económicos. Contacto y relación con ponentes, directivos, profesionistas, etc. Cotización, compra y/o adquisición de insumos, materiales, papelería, etc. Inventario de activos del capítulo.

Grupo 2 Planeación general de eventos y actividades. Definir objetivos y alcances de los eventos o actividades internas y externas. Manejo de agenda. Elaboración de minutas y órdenes del día para juntas. Evaluación de eventos Coordinación de actividades externas. Mejora continua del manual de operaciones y estructuración. Selección y capacitación de nuevos integrantes de mesa directiva. Comunicación con otras universidades. Elaboración, recopilación, almacenamiento y conservación de documentos

oficiales. Entrevista con autoridades.

Grupo 3 Difusión y estrategia de dirección. Diseño de imagen y propaganda de eventos. Manejo de página web. Recopilación, edición, almacenamiento y conservación de elementos de

documentación (videos, fotos).

Grupo 4 Reproducción y entrega de oficios en general. Comunicación intracapitular. Investigación de temas relacionados con la profesión logística. Comunicación con CSCMP Comunicación con autoridades de la UAM-A Elaboración, actualización y manejo de base de datos de contactos, ponentes,

etc.

Grupo 5 Planeación específica, dirección y coordinación de eventos y actividades. Recepción, revisión, preparación y devolución de recursos o equipo prestado. Revisión de la Seguridad e Higiene.

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Grupo 6 Reclutamiento, inducción y capacitación de nuevos miembros. Administración de acervo bibliográfico. Comunicación con la comunidad universitaria (encuestas de necesidades). Elaboración, actualización y manejo de base de datos de comunidad

universitaria.

3) Nombramiento de los grupos. Según las actividades, los grupos fueron nombrados de la siguiente manera: Grupo 1: Administración de Recursos Grupo 2: Mesa Directiva Grupo 3: Mercadotecnia Grupo 4: Sistema de Comunicación Grupo 5: Operaciones Grupo 6: Atención a la comunidad universitaria De esto resultan los siguientes grupos de proceso central, los cuales son la base

estructural del capítulo estudiantil. Es oportuno destacar que el ejercicio del paso 2 nos ayudó a determinar las actividades generales o principales de todos los involucrados, desde miembros activos hasta mesa directiva.

Se concluyó entonces que se necesita la siguiente estructura:

Una Mesa Directiva

Cuatro Grupos de Proceso Central (GPC):

I. GPC de Administración de Recursos II. GPC de Mercadotecnia III. GPC de Operaciones IV. GPC de Atención a la Comunidad Universitaria

Un Sistema de Comunicación

Cabe señalar que en un principio se nombró al sistema de comunicación como un GPC de Comunicación Intracapitular, que aún cuando su labor y objetivo estaban bien estructurados no era suficientemente eficiente en el flujo de información, pues ésta tenía que llegar a él y luego hacerla llegar al resto de los GPC’s, con una pérdida de información en el proceso. El Sistema de Comunicación surge como una alternativa que promete ser más eficiente, pues está presente en cada uno de los GPC’s en forma de estrategias bien definidas que permiten el flujo de la información generada desde cualquier parte de la organización. Se dan más detalles de esto en el siguiente tema.

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4) Elaboración del Organigrama. Un organigrama es una representación visual de las características de una

organización. Los organigramas delinean las diversas partes de la organización y muestran su interrelación, la manera en que se agrupan los individuos y el modo en que se asignan las tareas, la autoridad y la responsabilidad. Constituye una herramienta útil para evitar la confusión y fomentar un entendimiento compartido de la organización entre quienes lo integran.

Pero quizá la característica más importante y útil para los diseñadores

organizacionales sea la forma en que les permite resolver problemas en el papel mediante la experimentación con diversas variantes estructurales y ubicaciones del personal.

Por otro lado, algunas de las características que se mencionaron anteriormente

no se aprecian de forma tangible en el organigrama. Por ejemplo es imposible que un esquema muestre cómo los miembros a quienes se les ha conferido autoridad, responsabilidad y decisión exhiben habilidades para resolver problemas en la línea de trabajo, el modo en que adquieren estas aptitudes, o cómo se mide la totalidad de la organización de acuerdo con objetivos de desempeño equilibrados.

En nuestro caso, el organigrama debía ser algo sencillo, pero que representase

de forma muy innovadora la forma en que el capítulo estudiantil se organiza. En este sentido no quisimos adaptar un forma convencional de organigrama, pues las típicas líneas y cuadros que se unen nos parecieron muy anticuados y lejos de la actualidad que deseamos representar en nuestras acciones.

Así, dado que el Grupo de Proceso Central es el eje de toda la organización

horizontal que adoptamos, éstos se convirtieron en el centro principal del organigrama. Los GPC proporcionan el marco de referencia arquitectónico que hace posible que una gran organización, potencialmente con miles de equipos, trabaje de manera unificada. Como conclusión, en vez de crear departamentos para asignar a las personas según las funciones, resultó más lógico y útil al capítulo estudiantil integrarlas a los grupos de los procesos centrales.

Estructurar una organización de manera horizontal con base en los grupos de

procesos centrales ayuda a canalizar la información hacia la gente que la necesita, en el momento en que debe contar con ella.

Finalmente, una de las principales razones por las que se seleccionó la

estructura horizontal es el hecho de que se superan los problemas relacionados con la fragmentación del grupo, situación que al ser estudiantes y todos desear una participación importante, se convierte muchas veces en el gran obstáculo a librar. Debido a que el enfoque horizontal de la organización en torno a los procesos reúne a personas de diversos departamentos o funciones, disminuye la amenaza que representa la fragmentación para la unidad de propósito de la empresa. De hecho,

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cuando la alta dirección establece el rumbo y coordina los esfuerzos de numerosos grupos de los procesos centrales, desaparece la fragmentación.

Partiendo de lo anterior y teniendo identificada la necesidad de crear 4 grupos

de proceso central (GPC), se inició la definición del organigrama. La principal estructura comenzó así:

Los cuatro GPC debían tener el mismo nivel de autoridad y, dado que los

responsables de cada GPC son los que integran la mesa directiva, debía aparecer ésta como un responsable de los 4 grupos. Además debían verse como grupos cuya comunicación es multidireccional, y la estrategia de comunicación debía verse representada como la pieza fundamental que mantuviera unido a los grupos y mesa directiva. Esto se logró con la siguiente representación:

Sin embargo, es claro que ni la estética ni la originalidad de esquema nos dejó

convencidos. Así que después de varias propuestas, se llegó a la conclusión de utilizar nuestro símbolo oficial del capítulo: la representación estilizada de la Estrella Amarilla Lamat.

GPC 1 GPC 2 GPC 3 GPC 4

Resp

onsa

ble

Resp

onsa

ble

Resp

onsa

ble

Resp

onsa

ble

GPC 1

Resp

onsa

ble

GPC 2

Resp

onsa

ble

GPC 3

Responsable

GPC 4

Responsable

Responsable(Presidente)

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Ya que casualmente son cuatro GPC y la estrategia de comunicación los mantiene unidos, el símbolo encajaba perfectamente:

Ahora sólo faltaba representar la mesa directiva y su representante, sin que

ésta se viera aislada de los GPC y sin olvidar que los representantes de GPC son integrantes de la mesa. Ayudándonos del color, obtuvimos el siguiente resultado:

La mesa directiva fue representada en rojo. El círculo externo representa la

estrategia de comunicación, sin embargo parecía aislada y los grupos todos tenían el mismo aspecto. Así, finalmente se decide que la estrategia de comunicación debe ser coordinada por la mesa directiva, por lo que debe parecer que pertenece a ésta. Se decide entonces poner la estrategia y la mesa directiva del mismo color. Por otro lado se buscan colores diferentes para cada uno de los GPC.

La estructura final con que el capítulo estudiantil Trade-off se identifica está

directamente relacionada con el símbolo del capítulo que representa el equilibrio constante que debe buscarse en todas nuestras acciones y la naturaleza:

GPC 1 GPC 3

GPC 2 GPC 4

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La estrategia de comunicación y la mesa directiva representadas en rojo por ser las piezas integradoras de las que depende la unión del capítulo. Cada representante integrado en los GPC y al centro la presidencia, como representante general de la organización. Los cuatro segmentos en colores diferentes ilustran la ubicación de los miembros activos.

3.3.3.- Definición de las funciones

Ya se han mencionado las funciones primordiales que los grupos de proceso central deben realizar. Y para que éstas sean desarrolladas de manera eficiente deben cumplirse dos condiciones básicas:

1) La primera es que deben obedecer a un objetivo claro y alcanzable 2) La segunda es que, marcado este objetivo, debe existir flexibilidad para

que cada miembro responsable de cierta actividad pueda desarrollarla utilizando su propio criterio, creatividad e iniciativa.

Esta segunda condición es clave para que el presente manual sea fácil de

aplicar y no se convierta en algo tedioso cuyos pasos sean tan rígidos que los miembros se limiten a seguir las instrucciones como receta de cocina. Así, para evitar que se repitan errores graves, es fundamental la continua documentación que permita el fortalecimiento de las experiencias del capítulo para que se alcance el objetivo de cada GPC.

La actividad realizada para la definición de los objetivos particulares de los GPC

y las principales actividades a realizar por cada uno de estos son las que se muestran a continuación:

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I. Objetivos y Actividades de los GPC a) MESA DIRECTIVA Objetivo: Establecer los mecanismos de dirección que permitan al capitulo estudiantil un alto grado de funcionalidad en un ambiente de unidad e identidad y mediante la evaluación constante de los objetivos generales y particulares.

Actividades:

Planeación general de eventos y actividades. Definir objetivos y alcances de los eventos o actividades internas y externas. Manejo de agenda. Elaboración de minutas y órdenes del día para juntas. Evaluación de eventos Coordinación de actividades externas. Mejora continua del manual de operaciones y estructuración. Selección y capacitación de nuevos integrantes de mesa directiva. Contacto con otras universidades. Elaboración, recopilación, almacenamiento y conservación de documentos

oficiales. Entrevista con autoridades del CSCMP y UAM.

b) GPC de Administración de Recursos Objetivo: Suministrar los medios requeridos de una forma eficiente basándonos en una metodología adecuada que nos permita cumplir con la planeación y operación de los eventos en un ambiente cordial.

Actividades:

Obtención de recursos para eventos y actividades. Trámites y solicitudes de permisos a autoridades Elaboración de oficios para trámites. Contabilidad y manejo de recursos económicos. Contacto y relación con ponentes, directivos, profesionistas, etc. Cotización, compra y/o adquisición de insumos, materiales, papelería, etc. Inventario de activos del capítulo. Atención y vinculación con egresados

c) GPC e Mercadotecnia Objetivo: Establecer estrategias de promoción y difusión para la comunidad universitaria de las actividades con la imagen característica de Trade-off. Actividades:

Difusión y estrategia de dirección. Diseño de imagen y propaganda de eventos. Manejo de página web. Recopilación, edición, almacenamiento y conservación de elementos de

documentación (videos, fotos).

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d) GPC de Operaciones Objetivo: Lograr que cada evento se lleve a cabo conforme la planeación y programación estipulada mediante una adecuada coordinación de actividades y la prevención y solución de eventualidades.

Actividades:

Planeación específica, dirección y coordinación de eventos y actividades. Recepción, revisión, preparación y devolución de recursos o equipo prestado. Revisión de la Seguridad e Higiene.

e) GPC de Atención a la Comunidad Universitaria Objetivo: Lograr una comunicación e interacción eficiente entre el Capítulo Estudiantil y la comunidad universitaria para identificar sus necesidades y realizar la difusión de nuestra identidad y actividades.

Actividades:

Reclutamiento, inducción y capacitación de nuevos miembros. Administración de acervo bibliográfico. Comunicación con la comunidad universitaria (encuestas de necesidades). Elaboración, actualización y manejo de base de datos de comunidad

universitaria.

f) Sistema de Comunicación Objetivo: Consolidar y fortalecer el capítulo a través de un flujo de información eficiente entre sus miembros, autoridades de la universidad y organizaciones con las que participe. Actividades:

Reproducción y entrega de oficios en general. Comunicación intracapitular. Investigación de temas relacionados con la profesión logística. Comunicación con CSCMP Comunicación con autoridades de la UAM-A Elaboración, actualización y manejo de base de datos de contactos, ponentes,

etc.

En resumen, éstas son las actividades generales que deben realizar los integrantes de cada GPC y Mesa Directiva, las cuales, por la flexibilidad de que goza el capítulo, pueden variar según lo especifique la mesa directiva en turno. No obstante, en el capítulo estudiantil sabemos que, no basta con definir la función, si no que debemos buscar a la persona más apropiada para desarrollarla, pues esto es un factor clave para alcanzar el éxito de cada GPC. Por otro lado, volviendo a las características que tenemos como alumnos, no basta con ser aptos para la función, debemos mostrar interés y estar convencidos que esa área o función es algo que realmente va a satisfacer mis intereses en el grupo.

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3.3.4.- Perfil de los equipo de trabajo

Desde que se iniciamos la formación de las bases para crear el Trade-off, siempre tuvimos claro que debía ser un grupo interdiciplinario, pues aún cuando toda vía no se tenía una idea clara de la logística, sabíamos que ésta involucraba a la mayoría de las áreas del conocimiento que en la UAM-A se imparten.

Por esto, al definir los perfiles de los grupos de proceso central resulta muy atractivo seleccionar, por ejemplo, un alumno de administración para el GPC que contemple actividades administrativas. Pero sabemos que la mayoría de los miembros activos participan de forma temporal, por lo que hay una gran rotación de éstos, provocando que sea imposible asignar responsabilidades por carrera. Además algunas veces tendremos representación de todas las carreras y algunas no. Así que el reto era establecer un perfil general que no involucrara pertenecer a alguna carrera en específico y sólo nos centramos en las habilidades e intereses de los alumnos para encontrar el perfil idóneo a cada función.

La dinámica a seguir para definir los perfiles de trabajo se basó en el análisis de

las actividades que los GPC realizan, enlistando una serie de características con las que deben contar las personas que pertenezcan a cada grupo y mesa directiva. A continuación se ejemplifica el proceso seguido con la Mesa directiva.

1) Análisis de las actividades

Mesa Directiva

Actividades:

Planeación general de eventos: Esta función requiere de gente muy innovadora, con amplio criterio, capacidad para enfrentar grandes retos pero con la sensatez necesaria para que las actividades planeadas tengan posibilidades reales de ser llevadas a cabo. Deben tener una visión a largo plazo para adelantarse a los acontecimientos, los problemas y detectar oportunidades. También debe tener coherencia en sus actos y sus palabras, pues para contagiar el entusiasmo por lo planeado, debe ganarse la confianza y el respeto de los demás. Finalmente, como aparecerá en todos los demás GPC, la capacidad o al menos las ganas de aprender a trabajar en equipo.

Definir objetivos y alcances de los eventos o actividades internas y externas: Una persona que sepa centrar la mirada en un fin claro y alcanzable. Una persona que no sólo fije los objetivos, sino que luche por alcanzarlos, sin rendirse y con enorme persistencia. Alguien que se proponga metas difíciles pero alcanzables, que sepa salvar los obstáculos y convencer a mucha gente. Por lo tanto, también requiere ser alguien que sepa contagiar el entusiasmo en el equipo. Por otro lado, la lucha por los objetivos requiere negociar continuamente, tanto con compañeros, autoridades, conferencistas, profesionales, etc.

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Manejo de agenda, Coordinación de actividades externas y Elaboración, recopilación, almacenamiento y conservación de documentos oficiales: El orden y la capacidad para administrar los recursos materiales y el tiempo que el capítulo estudiantil dispone para efectuar las actividades son una característica muy importante, pues la eficiencia depende en gran medida de estas dos características.

Elaboración de minutas y órdenes del día para juntas y Mejora continua del

manual de operaciones y estructuración: Una persona clara y concisa que sea capaz de redactar y resumir en puntos claves el contenido y conclusiones de las reuniones y juntas que se realicen así como analizar y localizar los puntos de mejora del manual que la experiencia ponga en evidencia.

Evaluación de eventos: La objetividad, honestidad y capacidad de análisis son

indispensables para que una evaluación se realice de forma que se convierta en una herramienta de calidad. La capacidad de exigir resultados y localizar los errores también deben ser importantes pare el desarrollo de esta función, sin embargo la comprensión y la habilidad para alentar a quienes han fallado a seguir dando su mejor esfuerzo para mejorar el desempeño del capítulo.

Selección y capacitación de nuevos integrantes de mesa directiva: Estas dos

actividades requieren de personas muy comprometidas con los valores, misión y visión del capítulo, pues deben ser capaces de contagiar el entusiasmo a los nuevos integrantes. Además deben tener visión y amplio criterio para detectar cuáles son las personas que realmente aportarán algo positivo al capítulo y cuáles sólo pretenden sacar algún provecho. Deben ser personas justas y objetivas para no inclinarse a favor o en contra de alguien por cuestiones personales.

Contacto con otras universidades y Entrevista con autoridades del CSCMP y

UAM: La buena imagen de la organización es algo que debe cuidarse en todo momento, por lo que al entrevistarse con autoridades del CSCMP, de la misma UAM y con compañeros de otras universidades, es indispensable que se de la mejor impresión. Así, las características que demandan estas actividades son: puntualidad, facilidad y claridad al hablar, cortesía, sensatez para saber qué decir, inteligencia para saber cómo decirlo, prudencia para saber cuando permanecer callado, coraje y valor para defender la postura y los ideales del capítulo y finalmente un alto grado de responsabilidad para cumplir con los compromisos.

El mismo proceso se realizó para cada una de las actividades de los GPC. Los resultados de éste proceso se muestran en la sección del manual correspondiente al tema.

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3.3.5.- Nombramiento de los equipos de trabajo Ahora que los grupos han sido identificados, los perfiles de las personas que

deben integrarlos definidos y los objetivos de cada uno se han establecido, lo siguiente fue nombrar a cada grupo de proceso central. Esta actividad resultó sencilla, ya que las actividades nos daban una clara muestra de cuál debía ser el nombre representativo y claro de cada grupo.

Así que sin necesidad de invertir mucho tiempo y esfuerzo, los nombres que

claramente resaltaban de las actividades a realizar fueron:

a) Mesa Directiva b) GPC 1: Administración de Recursos c) GPC 2: Mercadotecnia d) GPC 3: Operaciones e) GPC 4: Atención a la comunidad universitaria f) Sistema de Comunicación

De esto resultan los siguientes grupos de proceso central, los cuales son la base

estructural del capítulo estudiantil. Como mencionamos en la sección 3.3.2 el ejercicio del paso 2 nos ayudó a determinar las actividades generales o principales de todos los involucrados, desde miembros activos hasta mesa directiva.

Los nombres de cada sección de la estructura quedaron como se menciona a

continuación:

Una Mesa Directiva: Integrada por un presidente y los cuatro Representantes de los GPC.

Cuatro Grupos de Proceso Central (GPC): Integrada por los miembros activos y un Representante.

I. GPC de Administración de Recursos II. GPC de Mercadotecnia III. GPC de Operaciones IV. GPC de Atención a la Comunidad Universitaria

Un Sistema de Comunicación: Que es un conjunto de estrategias que

todos los miembros de todos los GPC y Mesa Directiva deben aplicar para mantener una buena eficiencia en el flujo de la información.

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3.3.6.- Métodos de evaluación de la Estrategia Organizacional Siempre es muy importante mantenerse actualizado en cuanto a la percepción que los demás tienen respecto al desempeño de cada uno de nosotros. Por ello, el Trade-off consideró fundamental autoevaluarse en lo que a la estrategia organizacional respecta. Para esto, acorde a la innovación y actualidad que el capítulo siempre ha buscado, presentamos los llamados Diagramas Percepción-Importancia. En estos se pide a los evaluadores, que nos hagan un ranking de la importancia relativa que para él tiene cada uno de los diferentes aspectos del servicio enumerados, asignándoles un valor correspondiente, por ejemplo de 1 a 10; a su vez, se les pide que dé una valoración de las actividades que nosotros concretamente realizamos tal y como él lo percibe, de tal forma que al final tabulando los diferentes datos recibidos en términos de promedio confeccionaríamos un gráfico como el de la figura. Obsérvese que los datos que están por encima de la línea diagonal implican un comportamiento por debajo de lo exigido (subactuación) mientras que los conceptos que están por debajo de la diagonal implican una sobreactuación, así por ejemplo en este caso el servicio de información que reciben de nosotros les dan un valor de 9, mientras que en términos relativos lo valoran con una puntuación de 3.

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Finalmente, no sólo basta decir que debemos evaluarnos y con qué lo vamos a hacer. Es importante programar las evaluaciones de forma periódica y decidir los indicadores a evaluar. Dado que lo que se va a someter a evaluación son las personas, los indicadores para cada GPC y mesa directiva serán la lista de características resultado de la sección anterior, siendo una actuación correcta cuando la evaluación esté cerca o sobre la línea diagonal de la matriz. Se aplicará una matriz a cada integrante de grupo con sus respectivos indicadores a evaluar.

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3.4.- Estrategia Directiva

Hasta el momento, el contenido del manual se ha centrado a cómo deben ser las actividades hacia el interior del capítulo Estudiantil. A partir de una introducción y el análisis de la situación actual de otras organizaciones similares, pudimos definir nuestra vocación inicial y los objetivos estratégicos, sin embargo debemos hacer énfasis en que el Trade-off no es una organización aislada, por el contrario, mucho de su éxito depende directamente de cómo nos “dirigimos” hacia el resto de la comunidad universitaria y autoridades de la UAM y el CSCMP. Por su puesto, esto también incluye cómo nos dirigimos entre los mismos integrantes

En el tema anterior, referente a la estructura organizacional, ya

mencionábamos un poco de ésta forma de mostrarnos a los demás. Es así como nuestro primer contacto hacia el exterior es nuestro organigrama, pues en él se esquematiza gráficamente cómo funciona al interior el capítulo estudiantil. Pero como lo dijimos, el interior sólo es una parte, por lo tanto, antes de iniciar con el tema correspondiente a ésta sección, debemos definir quiénes son todos los actores que tendrán que relacionarse para que el Trade-off pueda realizar las acciones que le lleven a alcanzar sus objetivos, para después, saber cómo debe “dirigirse” cada uno de ellos.

Para empezar, debemos dejar muy claro que la intención es que el capítulo

estudiantil funcione como una empresa no lucrativa que ofrece servicios. Es en este contexto, para ayudar a que la sección se comprenda con mayor facilidad, en el que se dará nombre y se asemejarán cada uno de los actores del Trade-off, a los directivos, trabajadores, clientes e inversionistas de una empresa no lucrativa.

El Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-Azcapotzalco, es entonces,

una “empresa” no lucrativa. Dicha empresa tiene como principales clientes a la comunidad universitaria de la Universidad Autónoma Metropolitana de la Unidad Azcapotzalco, es decir, los alumnos de todos los trimestres y todas las carreras de las tres divisiones existentes. Eventualmente, los profesores y autoridades pueden realizar el papel de clientes. Por otro lado, también puede darse el caso que alumnos de las otras unidades de UAM o de otras instituciones diferentes, lleguen a convertirse en clientes.

¿Y qué es lo que el Trade-off ofrece a sus clientes? El Trade-off ofrece servicios

que van desde conferencias, visitas a empresas, organización de reuniones con empresarios, asistencia a exposiciones, acceso a documentos y artículos técnicos y científicos y todas las demás actividades que estén encaminadas a dar impulso, difundir y fortalecer la Profesión Logística.

Si es una empresa no lucrativa ¿cómo consigue recursos para realizar sus

actividades? Los recursos son obtenidos, principalmente, de nuestros “inversionistas” o fuentes de apoyo o recursos, personas a quienes les ofrecemos un proyecto que

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traerá consigo beneficios mutuos y quienes, después de evaluarlo y aceptarlo, nos brindan los recursos para que podamos ponerlos en marcha. El papel de inversionistas podemos decir que lo juegan las autoridades de la UAM-A (profesores, coordinadores de carrera, directores de división y responsables de otras áreas de la universidad, según el tipo de recurso que se esté solicitando) y las de el CSCMP Capítulo México.

Finalmente, quienes realizan todas las tareas que permiten que el Capítulo

Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A ofrezca sus servicios son los alumnos miembros del capítulo estudiantil. Las actividades de los miembros dependen del papel que se desempeñe dentro del Trade-off y se dividen en cuatro formas:

1. Participante: Todos los clientes que utilizan nuestros servicios 2. Miembro Activo: Están repartidos en cualquiera de los cuatro GPC.

Principalmente, participan temporal o permanentemente en la operación de los eventos y aportan ideas a la planeación de los mismos. Puede ser cualquier alumno de cualquier carrera y trimestre inscrito a la UAM-A. Un miembro activo puede ser responsable del GPC en el que participe, adquiriendo así, responsabilidades de dirección.

3. Mesa Directiva: Integrada por los cuatro representantes de los GPC. Su labor de dirección es constante desde el inicio hasta el fin de la gestión en turno y consiste en realizar toda la planeación a mediano y largo plazo, no sólo respecto a los eventos, sino a la mejora continua del Trade-off.

4. Presidente: Responsable de la Mesa Directiva y responsable general del Capítulo Estudiantil. Se encarga de llevar el rumbo del Trade-off durante un año para que consiga sus objetivos, en el marco que establecen los valores, misión y visión.

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Ahora si, una vez contextualizado a los participantes internos y externos,

podemos inicia a hablar de lo que para nosotros es la Estrategia de Dirección y cómo está compuesta.

Dirigir significa guiar, llevar por un rumbo definido ciertas acciones. Dirigir es

orientar los esfuerzos hacia la consecución de un fin definido y contando con la elaboración de una estrategia viable. Al dirigir no debe olvidarse que se trata con personas humanas y por tanto su actuación debe estar enmarcada por un sentido ético; por lo que implica además un alto sentido de responsabilidad, aconsejar y dejarse aconsejar; escuchar a los demás conscientemente con uso de deducción; dirigir significa aceptar conscientemente que cada persona puede ejercer un valioso aporte al tema tratado.

¿Y qué deben hacer los “directivos” para que las personas vayan por el camino

que se ha marcado? En muchas empresas se piensa que para que la dirección surta efecto, deben elaborarse e implementarse una gran cantidad de reglas y manuales que deben seguir las personas al pie de la letra; y para asegurarse que así sea, se les pone una gran cantidad de supervisores que garantizarán el cumplimiento cabal de las mismas. Esto no hace más que provocar una gran burocracia, confundir a las personas, invertir una gran cantidad de recursos y tiempo, además de convertir el trabajo en algo tedioso y rutinario. Y por si fuera poco, se buscan directivos con una gran experiencia y con una capacitación muy especializada que les permita enfrentar ese gran reto por lo que se vuelve muy complicada la situación cuando la persona no está o hay que suplantarlo.

En el Trade-off nos percatamos de que ésta es una de las actividades más

complicadas de realizar, pues aun que estábamos planteando la organización de alumnos como una empresa de servicios no lucrativa, no debíamos olvidar que no tenemos empleados, ni que uno es jefe de otro y que además, una característica fundamental de los miembros es que todos buscan desarrollar capacidades de liderazgo. Por lo tanto, la llamada Estrategia de Dirección debía tener un planteamiento que permitiera a todos los alumno integrantes del capítulo estudiantil, tener libertad de aplicar sus propias ideas y estrategias, pero basados en un sistema bien definido que sentara las bases para dirigirnos hacia el interior (en cada uno de los niveles de responsabilidad) y hacia los clientes e inversionistas (exterior).

Otra característica que no debemos olvidar, es la que se refiere a que, como

alumnos, y específicamente como alumnos de UAM-A (ver Definición de Alumnos UAM-A en la sección 3.2.3) es limitado el tiempo que podemos dedicarle a la dirección del capítulo estudiantil. Y Si a esto le sumamos que la mayoría de los miembros activos participan de forma temporal y que –por la misma esencia del Trade-off- los alumnos integrantes no tienen experiencia, nos damos cuenta que la dirección se vuelve algo mucho más complejo aún, pues personas que tienen poco tiempo para invertir en el capítulo estudiantil, constantemente deben dedicarle tiempo a capacitar a otras personas que tampoco tienen tiempo ni experiencia.

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¿Entonces qué se debe hacer?, evitar al máximo la capacitación, cambiando un perfil específico de un área perteneciente a un GPC o Mesa Directiva, por un Sistema de Dirección, el cuál se convertirá en la estrategia de dirección, el medio mediante el cual el capítulo estudiantil producirá los resultados deseados. El sistema terminará siendo la solución en relación a la falta de experiencia y tiempo de los miembros activos y responsables de los GPC.

El sistema debe transformar los problemas de los integrantes del capítulo

estudiantil, en una oportunidad para orquestar el proceso mediante el que las decisiones de dirección se van tomando mientras se elimina la necesidad de que sigan existiendo estas decisiones, siempre que sea posible, tanto en el tiempo como en el espacio.

Y ya que hemos hecho la diferencia entre los participantes internos (miembros

activos y mesa directiva) y los participantes externos (clientes e inversionistas), podemos pensar en que la estrategia de dirección debe estar dividida también en este sentido. Debe diferenciarse entre cómo dirigir a los participantes internos y cómo dirigirse a los participantes externos.

3.4.1.- Sistema de Desarrollo Directivo El Sistema de Desarrollo Directivo es el proceso mediante el que se crea el

Sistema Directivo y en el se enseña a los miembros activos y mesa directiva a dirigirse hacia el interior, basándose principalmente en los valores establecidos y en una serie de conductas que convertirán su participación en el Trade-off en una oportunidad de desarrollo profesional que les permitirá adquirir y experimentar habilidades de liderazgo, hablar en público, relaciones, toma de decisiones, negociación y todos los demás beneficios indicados en la sección 3.2.5.

Esto no debe confundirse con las responsabilidades que se han definido en la

sección anterior (Estrategia Organizacional), pues éstas se refieren a actividades específicas que deben realizarse para que se cumpla con la realización de un evento. El Sistema de Desarrollo Directivo es la forma en cómo deben “dirigirse hacia el interior” los integrantes del capítulo para conseguir de forma eficaz la realización de las actividades que a cada uno le corresponden. Esta diferencia nos lleva a una gran conclusión y ventaja respecto a otras organizaciones de alumnos; aplicada de forma adecuada, el Sistema de Desarrollo Directivo se convierte en una herramienta de Marketing. Su propósito no es generar eficiencia en el Trade-off, sino convertir al capítulo estudiantil en una organización eficaz.

Y una organización eficaz, es un capítulo estudiantil que permite hallar y

conservar clientes (participantes) e inversionistas (autoridades de CSCMP y UAM-A dispuestas a apoyar con recursos) mejor que ningún otro.

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3.4.2.- Sistema de dirección Cuando hablamos de una empresa, los niveles de autoridad están generalmente

definidos y los “subordinados” saben a quién deben obedecer, al mismo tiempo que saben las consecuencias de no acatar una orden directa de un superior. En el caso de una organización de alumnos no puede suceder lo mismo.

Para que un grupo de alumnos pueda coordinar a otro grupo de alumnos, quizá

se necesite un poco más de astucia por parte de los dirigentes (mesa directiva) que la que se necesita en una empresa, pues no se cuenta con el factor de las “sanciones” en caso de no seguir una orden. Y no se pueden poner sanciones por que se supone que quienes están participando desean convertirse en líderes y se les debe dar la oportunidad de experimentar aún cuando no se obtengan resultados satisfactorios. Desde luego, debe haber un límite, pero de entrada, es claro para nosotros que el Trade-off debe ser siempre un espacio de oportunidad que sea tolerante a cierto grado y cantidades de error.

La experiencia en este sentido, nos llevó a darnos cuenta que los errores no son

el fin del mundo. Por supuesto, al estar integrado el capítulo estudiantil por personas inexpertas, con poca o ninguna preparación en las áreas que se manejan y además, con un tiempo para invertir en la organización muy limitado, se corren ciertos riesgos de que las actividades no se hagan con la calidad esperada. Pero si nunca se les da la oportunidad a los alumnos de arriesgarse y equivocarse, entonces nunca podrán mejorar y no se da el aprendizaje deseado.

Muchas veces nos vimos ante “fracasos”, que desde luego dolían cada uno, pero

tuvimos la paciencia para corregirlos poco a poco y los resultados eran sorprendentemente superiores. Así nos dimos cuenta que el factor clave no era el reclutamiento de personas muy capaces o con grandes conocimientos para gestionar cada uno de los GPC, todo lo que necesitábamos eran alumnos que desearan aprender cómo gestionarlos. Gente que estuviese tan personalmente comprometida e identificada con los estándares del Capítulo Estudiantil Trade-off como lo estaban quienes lo fundamos.

Pero volviendo a la peculiaridad que tiene una organización de alumnos, ¿cómo

hacer que los miembros activos que tienen una participación temporal, estén tan comprometidos e identificados como los mismos fundadores?, ¿cómo hacer para que además actúen como la mesa directiva desea? La respuesta, por drástica que parezca, es que ¡no se puede! No se puede hacer que la gente haga cualquier cosa, sobre todo si se tiene poco tiempo, poca experiencia y además, la misma gente estará sólo de forma temporal.

Lo que debe hacerse es lo siguiente. Primero, enfocarse a los miembros que

integren la mesa directiva y luego detectar a los miembros activos que en los GPC estén teniendo un desempeño destacado y reflejen un gran entusiasmo al realizar las actividades que se les asignan para invertir el mayor tiempo y esfuerzo en su

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dirección y aprendizaje. Lo segundo, es hacer todo lo posible para crear un entorno en el que todos los demás que reflejen un entusiasmo menor, sientan que el hecho de participar o realizar una actividad sea igual que no hacerla. Desde luego habrá muchas cosas en las que no se pueda aplicar, por ejemplo, asistir a una junta interna, es cuestión de disposición de tiempo por parte de los alumnos; asistir o no asistir no podrá ser lo mismo, pues la primera requiere de una inversión extra de tiempo, la segunda representa para un alumno, el contar con más tiempo para dedicarse a sus actividades académicas.

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3.5.- Estrategia de Miembros

Una de las preguntas más frecuentes que nos hacemos quienes trabajamos como líderes de una organización es ¿cómo hacer para que los integrantes actúen como se ha planeado? La respuesta es, como ya se ha mencionado en la sección anterior que “no se puede hacer que la gente actúe como uno desea”. También se mencionó que la solución ha esto es generar un entorno en el que “hacerlo” sea igual a “no hacerlo”, en donde “hacerlo” se convierta en una forma de vida para ellos.

Basados en esto, la Estrategia Directiva nos ofreció una lista de actitudes y

tareas específicas a realizar en algunas de las actividades básicas de operación del Trade-off. Sin embargo, para que éstas tengan una garantía de que serán tomadas en cuenta y que las personas se interesarán por hacerlas parte de su forma de ser, debemos contar con una estrategia más que nos permita identificar a los alumnos que realmente tienen el interés y motivación de hacer valer los principios fundamentales del capítulo Estudiantil.

En particular, nos dimos cuenta con nuestros compañeros en el transcurso de la

carrera, lo difícil que es encontrar personas que asuman los compromisos de manera responsable. Por un lado, existen quienes sólo están buscando obtener beneficios individuales a costa del trabajo de los demás. También quienes sólo alardean y al momento de entregar resultados no son capaces de alcanzar en lo más mínimo los objetivos, o simplemente evaden la responsabilidad ausentándose. Ambas cosas son muy perjudiciales para el capítulo estudiantil, pues provocan un desconcierto y desánimo en los demás miembros que si cumplen los objetivos o al menos luchan arduamente por conseguirlos.

Otro aspecto muy importante es lo que se ha mencionado en secciones

anteriores, respecto a que es limitado el tiempo que los alumnos podemos dedicarle al capítulo estudiantil, por lo que cuando algunos miembros se comprometen y no cumplen, no quiere decir que el trabajo debe dejar de hacerse, más bien ese trabajo debe repartirse entre los demás, ocasionando un exceso de actividades y mermando considerablemente la eficiencia y la calidad, además de generar molestia en quienes tuvieron que sacrificar más de su tiempo.

Por lo expresado anteriormente, se hace evidente la importancia que tiene el

saber identificar a los alumnos que realmente cuentan con las características para pertenecer al capítulo estudiantil. Y queremos resaltar que no estamos hablando de capacidades o de talento en términos académicos. En la UAM-A existen muchos compañeros que sobresalen por sus excelentes calificaciones o investigaciones, pero desafortunadamente son pocos los que tienen un espíritu de servicio, característica esencial de los miembros del capítulo estudiantil. También es un factor importante la carencia en el alumnado de UAM-A de un sentido de identidad y pertenencia con la institución, pues finalmente esa debería ser la principal motivación para participar activamente en el Trade-off.

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3.5.1.- Reclutamiento Debemos comenzar por definir los términos que durante la sección se

expondrán, con la finalidad de presentar claramente las ideas que al respecto tenemos.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes de trabajo de una organización. En nuestro caso lo definiremos como “El proceso de identificar e interesar a alumnos de la UAM-A con cierto perfil para convertirse en miembros del Capítulo Estudiantil Trade-off en cualesquiera de sus formas: Participante, Miembro Activo, Mesa Directiva y Presidencia”.

El proceso de reclutamiento lo iniciamos con la búsqueda y nos dimos cuenta

que puede terminar de diferentes maneras, según el tipo de candidatos que se necesiten. Por ejemplo, al reclutar miembros activos, el proceso termina cuando se le ha dado la oportunidad de participar en alguna actividad y después él decide si se queda o no. Si lo que se busca son representantes de la mesa directiva, el proceso termina cuando los miembros activos entregan su solicitud de candidatura, obteniéndose así un conjunto de participantes de los cuales saldrán posteriormente la nueva Mesa Directiva.

El reclutamiento de participantes o “clientes” como se les ha llamado en la

sección anterior, tiene muchas peculiaridades, pero puede definirse como el más sencillo, ya que vasta con que asistan al evento específico para el cual se les ha convocado y no se requiere más perfil que el interés por el tópico a tratar; pero el inconveniente es que se requieren de muchos reclutados. Específicamente, a éstos se les tratará en la sección de Estrategia de Difusión.

La definición de las funciones y la descripción de los perfiles de los equipos de trabajo constituyeron instrumentos esenciales, proporcionándonos la información básica sobre las funciones y responsabilidades que realiza cada GPC.

Para el capítulo estudiantil, el proceso de reclutamiento debe ser una actividad

constante, por lo que sabíamos que debía hacerse de la forma más sencilla posible. Además, es esencial para el cumplimiento de dos objetivos del Trade-off; la ya mencionada creación de un sentido de identidad y pertenencia con la universidad y la convivencia con alumnos de diversos trimestres y carreras. Si no se recluta adecuadamente a las personas, lo que se hará provocaría un efecto contrario al esperado.

Cabe señalar que la Estrategia de Miembros en su sección de Reclutamiento

está muy ligada con la Estrategia de Marketing. De hecho, el proceso de reclutamiento, así como la Estrategia Organizacional y Directiva, deben ser en cierto modo una estrategia de marketing, pues son las diferentes formas en que se refleja la imagen del capítulo estudiantil a la comunidad de alumnos y autoridades de la UAM-A.

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Otros dos aspectos importantes del reclutamiento son el entorno y los límites que se presentan en la UAM-A. No debemos olvidar que el periodo de clases es muy corto, que la presión de trabajo es casi constante durante los tres meses de trabajo y que en los periodos intertrimestrales es muy difícil localizar a los alumnos y lograr que participen. Así, el proceso de reclutamiento tiene pocas opciones en cuanto a los límites de su aplicación, por lo que es importante que se realice con mucha eficiencia. De lo contrario puede ocasionar que no se cuente con los miembros necesarios para realizar las actividades.

Finalmente, tenemos que tener en cuenta que, si deseamos que al capítulo

estudiantil se acerquen personas que realmente tengan interés y estén dispuestas a comprometerse, el reclutamiento debe ser de tal manera, que no se vean forzados los reclutados ni se les generen falsas expectativas, pues se estaría provocando un desperdicio de tiempo en el resto del proceso de la Estrategia de Miembros, debido a que se estarían atendiendo personas con pocas posibilidades de que se integren al Trade-off, o peor aún, si llegan a integrarse, se estaría poniendo en riesgo la permanencia de la organización, ya que no s contaría con miembros suficientemente comprometido.

3.5.2.- Selección El proceso de selección debería dar como resultado final, la selección de

alumnos que deseen aprender cómo gestionar el Capítulo Estudiantil Trade-off para que cumpla con sus objetivos, gente que esté tan comprometida como lo estarían los mismos fundadores al iniciar el proyecto. Como se mencionó en la sección anterior, no se requiere gente con un perfil muy específico ni con cualidades maravillosas para hacerse cargo de la organización.

Entonces, el proceso de selección consiste en escoger de entre las personas que

se han reclutado con anticipación, a las que cubren las necesidades que la planeación de los Grupos de Proceso Central ha determinado.

Contar con una base de datos adecuada y completa de todos los alumnos

reclutados, es muy importante para ayudar a seleccionar a los candidatos que se requieren para que el Trade-off cumpla sus objetivos. La preparación y la selección de las personas tienen importancia crucial por que una organización nunca puede ser mejor que las personas que la integran. Es probable que las actividades de selección sean las más importantes en la Estrategia de Miembros, debido a que las decisiones de aceptación con bases sólidas en un proceso adecuado conducen a un buen desempeño.

Para realizar una buena selección, debe contarse con la información referente

al análisis del puesto o actividad que realizarán los miembros que serán seleccionados. Por supuesto, la primera clasificación es la relacionada con el tipo de participación en

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el Trade-off, que se ha descrito ya en cuatro formas (participante, Miembro Activo, Mesa Directiva y Presidente). Cada una de ellas requiere de ciertas características, pero la más importante ha resultado ser el tiempo de permanencia en el capítulo estudiantil, pues mientras los miembros activos pueden tener una estancia temporal que inclusive dure tan sólo algunas semanas, los miembros de la mesa directiva, y específicamente el presidente, deben permanecer hasta que se integre nuevamente una mesa directiva (un año o más).

Una vez que ya sabemos qué tipo de participación se tendrá, lo que sigue para

la selección, es saber a qué GPC se incorporará el nuevo miembro. Las características generales de los puestos correspondientes a los GPC fueron enlistados en la sección de Estrategia Organizacional.

Sin olvidar que el Trade-off no requiere de personas especializadas, el tiempo

invertido en la selección, además de que debe ser el menor posible, debe concretarse en detectar las características básicas que todo con las que todo miembro debe contar: Compromiso y Coraje para sacar al capítulo estudiantil adelante. Quizá cuando se esté pensando en seleccionar a una nueva mesa directiva, el proceso si debe incluir la determinación de algunas capacidades específicas, pero debe mantenerse lo más sencillo posible.

Finalmente, debemos decir que serán los integrantes del GPC de Atención a la

Comunidad Universitaria, los que realizarán el proceso de selección de miembros activos, y la mesa directiva seleccionará al nuevo presidente y responsables de GPC.

3.5.3.- Aceptación como Miembro del Capítulo En lo que respecta a la aceptación del candidato como miembro activo, mesa

directiva o presidente, también tiene su importancia. Lo ideal sería que sólo cada año se realizara un cambio de integrantes, pues así, durante la misma ceremonia de toma de protesta, podría realizarse el cambio completo de miembros activos.

Pero la realidad nos muestra que los miembros activos, e inclusive la mesa

directiva, pueden tener permanencias temporales, lo que hace más complicada la integración de nuevos alumnos y también hace que la aceptación tenga sus diferencias marcadas, según la posición que se asumirá.

En el Trade-off nos hemos preocupado por dar una motivación fuerte a cada uno

de los integrantes nuevos, ya sea invitándolos a los eventos más importantes (siempre que sea posible), dándoles retos para que se adapten lo más pronto posible al ritmo de trabajo y haciéndolos sentir que ya son parte fundamental del capítulo estudiantil.

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Esto ha tenido buenos resultados, sin embargo estamos convencidos que debemos ser aún más emotivos y formales. Por lo que creemos que la elaboración de una credencial o la entrega de algún oficio que los haga sentir como miembros oficiales, será algo que reafirmará la motivación.

Por otro lado, mientas el presupuesto lo permita, la entrega de su playera del

Trade-off, también es algo muy emotivo que puede servir como símbolo de que el alumno ha sido aceptado como miembro del capítulo estudiantil.

Finalmente, si la mesa directiva dura el periodo completo de gestión, entonces

no habrá problema, ya que la ceremonia de cambio de mesa será la actividad que lo acredite como miembro aceptado, además de aparecer en el oficio que año con año el CSCMP Capítulo México nos debe entregar como constancia de que estamos afiliados a ellos.

3.5.4.- Inducción al Capítulo Haciendo semejanza nuevamente con las empresas, podemos decir que las

personas recién llegadas a una organización se hacen preguntas como: ¿podré hacer bien la labor que me han encomendado?, ¿voy a congeniar con las nuevas personas?, etc. Esta ansiedad de principiante puede ser una parte inevitable del proceso de integración a una empresa, pero cuando es aguda, reduce tanto el nivel de satisfacción de los empleados como su capacidad para aprender. Los psicólogos nos dicen que estas primeras impresiones son muy fuertes y se prolongan durante mucho tiempo. Por esta razón es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.

En el Trade-off hemos vivido esto de forma muy marcada. Quizá cuando los

alumnos nos escuchaban por primera vez hablar de que éramos una gran organización que hacía muchas actividades y que era reconocida ya inclusive en otras instituciones, lo primero que se les venía a la mente cuando los invitábamos a integrarse, era la duda de pensar en si realmente se tenía la capacidad para integrarse. Y ya una vez integrado, si notamos muchas veces que ésta timidez duraba mucho tiempo, evitando que los integrantes explotaran sus capacidades desde un inicio.

Estas incomodidades también son reflejadas en el alto índice de rotación de

miembros en el Trade-off, pues esas dudas e incomodidades, sumadas a la carga académica que los alumnos deben cumplir, son uno de los principales motivos de la deserción en el capítulo estudiantil. Lo que trae consigo, no un costo económico, pero si una fuerte inversión de tiempo.

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Es entonces cuando la etapa de inducción adquiere una gran importancia, pues en ella se hace lo necesario para que los nuevos miembros se ajusten de manera perfecta a las necesidades de la organización.

Pero no debe olvidarse que precisamente el éxito del capítulo estudiantil y del

presente manual, es presentar las cosas de la forma más sencilla posible, por lo que la capacitación no debe exceder mucho tiempo, además de que con demasiada capacitación ya se estaría coartando la creatividad de quienes integran el Trade-off, situación contraproducente, pues más bien debemos despertar el interés y dar todas las oportunidades para que nuestros integrantes aplique sus propias ideas, tanto en la práctica como en la actualización y modificación constante del presente manual.

Hasta el momento, la capacitación se ha dado sobre la marcha, ya que nuestra

experiencia ere realmente muy limitada y no teníamos forma de enseñar algo que nosotros mismos no habíamos experimentado. Sin embargo, después de pensar las cosas, estamos convencidos que no hay forma más eficiente de aprender que la misma práctica, sobre todo en el sentido que estamos planteando al Trade-off. Ni se tenemos el tiempo, ni creemos que sea una práctica que despierte el interés en los nuevos integrantes, el hecho de sentarlos y que alguien les hable de cómo y por qué deben hacer o no hacer ciertas cosas.

Pienso que es mejor que se deje un amplio margen para el uso de la

creatividad, y dejaremos una estructura de manual que, si bien sea una guía en la que se reflejen las experiencias y se establezcan los criterios básicos de la creación y funcionamiento de un Capítulo Estudiantil, que permita su evolución constante y se adapte a las condiciones actuales de cada mesa directiva.

3.5.5.- Integración de los equipos de trabajo Y una vez que se tiene a las personas adecuadas ya dentro del capítulo

estudiantil ¿a dónde las ponemos? Al parecer nuestro organigrama facilita mucho esta situación. Cada una entró bajo un parámetro muy básico, como miembro activo o mesa directiva. Esto implica que hay que asignarlo a un GPC determinado, pero para ambas situaciones es lo mismo.

De hecho, lo ideal sería que una persona siempre se mantuviera en el mismo

GPC durante su estancia en el Trade-off, pues esto le dará al capítulo estudiantil mucha seguridad al contar con alguien que ya adquirió cierta experiencia. Pero por otro lado, esto sería un impedimento para que todos aprendieran por completo la forma de desenvolverse en los GPC, es decir que todos puedan hacer de todo, situación que no estaría nada mal ya que en ausencia de unos, los demás pueden realizar las responsabilidades asignadas, lo que reduciría el impacto de las eventuales ausencias de los miembros.

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Así que nuestras estrategias seguidas durante este tiempo de operación real del Trade-off, nos dicen que es mucho mejor rotar las diferentes responsabilidades, esto es, cambiar de forma constante de una GPC a otro a los miembros, pues de esta forma se han visto enriquecidos los conocimientos de los miembros al desenvolverse en diferentes áreas. Esto de alguna forma también ha ayudad a la motivación, e inclusive ha vuelto más divertida la estancia en el capítulo estudiantil.

Tal vez el único puesto que no puede llevarse de esta forma es la presidencia.

Empezando por que debe ser una persona que esté lo suficientemente comprometida y, ahora sí, capacitada para poder realizar tareas muy especificas. Dichas tareas implican que, el presidente cuente con varios atributos de liderazgo principalmente; debe ser la principal persona que se crea en su totalidad el papel que se está desempeñando. Desde luego, esta es una conducta que todo miembro activo debe cumplir en su forma mínima, pero además, el presidente debe mantenerse con coraje, capacitarse constantemente, ser digno de confianza y respeto en todo momento.

Por otro lado, debe quedar bien claro que al integrarse al capítulo estudiantil,

se está entrando en un sólo grupo de trabajo. Los GPC sólo diferencian las responsabilidades básicas de cada uno de los integrantes, pero realmente todos debemos permanecer integrados y sentirnos apoyados por todos los demás, aún cuando no se pertenezca al mismo GPC. Los Responsables de cada GPC deberán estar atentos a esta situación y provocar que se den este tipo de colaboraciones, pues finalmente todos estamos luchando por un mismo objetivo.

Mantener esta visión integradora desde la etapa inicial en el Trade-off, les

permite a los nuevos miembros sentirse con mucha confianza, pues sabrán que puedan contar con el apoyo de cualquiera de los demás integrantes, reduciendo y eliminando por completo las disputas por envidias, por presunción o por querer sentirse mucho más que los demás integrantes. quizá esta conducta, junto con la adecuada aplicación de la Estrategia Directiva, han sido los factores claves para que los miembros activos que hasta el momento han pertenecido al Trade-off, siempre se hayan sentido cómodos y satisfechos con su paso por la organización.

3.5.6.- Plan de Mantenimiento de Miembros Ya los reclutamos, ya lo seleccionamos, ya les dimos una breve inducción

además de capacitarlo, ya lo incluimos en uno de los GPC. hora hay que hacer todo lo posible por mantenerlos. Pero no sólo conservarlos por que sí, si no de tal forma que siempre se cuente con el mismo grado de compromiso de su parte.

Es una tarea que puede ser muy sencilla o muy fácil, y todo depende del tipo de

actividades que se realicen en el capítulo estudiantil.

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Si se mantiene un nivel alto de organización o participación en eventos, los miembros tendrán muchas motivaciones para mantenerse dentro del Trade-off, pero debe tenerse cuidado de no exceder el límite, pues podría llegarse a la situación que de tantas actividades, se sature el tiempo y entonces los miembros decidan apartare por el excesivo trabajo.

El lado contrario es cuando se realizan muy pocas actividades y los miembros se

sienten inútiles y tienen la sensación de que están perdiendo su tiempo. Esto convierte la estancia en una situación aburrida y también es motivo de separación por parte de los miembros.

¿A quién le toca entonces realizar las acciones que mantengan integrados a los

miembros activos? En un principio a la mesa directiva, pues una de sus labores es planear las estrategias para la organización y participación en eventos. Sin embargo, en el sentido que todos formamos un gran equipo, es responsabilidad de todos los integrantes el mantener la unidad y motivarse mutuamente para que no se produzcan separaciones pérdida del entusiasmo. Si los mismos miembros activos detectan que hay un problema en la planeación de actividades, deberán expresarlo para evitar que se generen problemas que traerán como consecuencia la separación de los miembros.

Sin embargo, la cantidad de actividades no es el único factor que está

relacionado con mantener a los miembros en el capítulo estudiantil. Es responsabilidad de la mesa directiva, generar un ambiente en el que realmente se vea reflejada la identidad del Trade-off, es decir, que se vea aplicada adecuadamente la Estrategia Directiva. Si la mesa directiva no ejemplifica la forma en que deben dirigirse los miembros, no podemos esperar que ellos mismos tomen la iniciativa, en principio por que no sabrían como hacerlo y aun que la finalidad del presente manual es presentarles la forma de hacerlo, es indispensable que las personas vean reflejadas las actitudes positivas en quienes los han invitado a participar, pues si esto no sucede, se generará una imagen de hipocresía y falta de congruencia entre lo que se les dijo al reclutarlos y lo que realmente están viviendo.

Finalmente, otro factor que interviene en lograr mantener al capítulo

estudiantil unificado, es lo que respecta a la parte de la logística. Si mantnemos despierto el interés por desarrollar esta profesión, loa integrantes sabrán que se está haciendo una labor importante, por lo que seguirán participando. Pero en nuestra experiencia, detectamos que esto sólo se da si los miembros encuentran una aplicación innovadora de la logística en sus propias carreras, pues eso aumenta el interés de seguir investigando y por ende, seguir integrado al Trade-off.

Pero definitivamente, nada de esto funcionaría sin el apoyo y la motivación de

autoridades, tanto del CSCMP como de la UAM-A. El saber que profesionistas experimentados están respaldando tu esfuerzo y están dispuestos a orientarte y resolver tus dudas, llena de entusiasmo a los alumnos que, principalmente están en busca de oportunidades que les permitan abrir su horizonte y ampliar su criterio en cuanto a su profesión.

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3.6.- Estrategia de Marketing Desde hace ya algunos años, la difusión y mercadotecnia se han convertido en

un factor determinante para el éxito de un producto. Ha llegado a tal grado, que gracias a una buena estrategia de difusión, podemos encontrar en el mercado productos de muy baja calidad pero con un gran éxito de ventas.

Y si las grandes compañías que están consolidadas en el mercado invierten

dinero y esfuerzo en difusión, es lógico pensar que para una empresa pequeña y de reciente creación sea mucho más importante implementar buenas campañas de difusión. Sobre todo pensando en que por ser pequeñas, la mayor inversión debe ser de innovación.

Una pequeña empresa no puede pretender gastar la cantidad de dinero que

gastan las grandes, pero a cambio, los propietarios pueden intentar emplear su tiempo, pensamientos, atención, etc., para dar respuesta a las mismas preguntas que ellos se hacen para iniciar su estrategia de marketing.

Ya hemos hablado en otras secciones que las estrategias de marketing no son

exclusivamente los carteles, volantes o folletos. La Estrategia Directiva, por ejemplo, es una muestra de que el marketing empieza por generar confianza en los clientes al demostrar una serie de conductas que motiven la asistencia a los eventos y a integrarse como miembros activos. Sin embargo ésta es sólo una parte.

Cuando iniciamos la estructuración del Capítulo Estudiantil Trade-off, teníamos

muy claro que la mercadotecnia y difusión tendrían un papel importante. Sabíamos que teníamos un buen “producto”, que había “clientes” potenciales que lo “comprarían” y que existirían suficientes “inversionistas” que estarían dispuestos a apoyar el proyecto. Pero de lo que no teníamos la más remota idea, era de lo complicado que resulta hacer una campaña publicitaria realmente efectiva.

Como buenos ingenieros pensamos que la mejor campaña era aquella que

explicara brevemente los grandes beneficios de asistir a los eventos y que resumiera adecuadamente los detalles técnicos para que las personas tuviesen los elementos para razonar adecuadamente y decidirse a participar en nuestras actividades. Ah!, también era necesario poner un bonito dibujo que llamara la atención. Finalmente la mayoría de nuestros clientes eran ingenieros, así que estábamos en el mismo canal.

Fue entonces cuando nos decidimos a documentarnos un poco al respecto de las

campañas de difusión y publicidad, y entonces nos dimos cuenta que entre más investigábamos, más ignorantes nos volvíamos, pues descubrimos la real importancia de esta área y lo delicado que es su manejo. De hecho, esto fue determinante para que en la estructura de la organización apareciera el GPC de Mercadotecnia.

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Y ya ni siquiera hablamos de documentación referente a técnicas de publicidad o estrategias de campañas de difusión. La simple documentación referente a entender su importancia amplió nuestro criterio de forma realmente trascendente.

Es por eso, que para iniciar con la documentación referente a la Estrategia de

Difusión para el Trade-off, nos permitiremos compartir los fragmentos más relevantes de la explicación que encontramos en el libro de “El Mito del Emprendedor” de Michael Gerber. Dicha explicación, además de ser clara, es muy emotiva, por lo que creemos que será una gran contribución para que podamos explicar este tema.

“... La estrategia de marketing se inicia, se acaba, vive y muere con el cliente.

Por lo tanto, en el desarrollo de su estrategia de marketing es absolutamente necesario que se olvide de los sueños, de las visiones, de los intereses personales, de lo que se quiere, ¡olvídese de todo, excepto del cliente!

Cuando se entra en el marketing, lo que se quiere personalmente no es

importante, lo importante es lo que su cliente quiere. Y lo que quiere es probablemente muy diferente de lo que usted cree que él quiere.

Intente visualizar a su cliente. Está frente a usted, su actitud es completamente

neutra, pero por encima de su rígida cabeza lleva instalado un sensor que constantemente está captando señales del entorno en el que se halla esta persona –colores, formas, sonidos, etc.

El sensor también toda datos de usted: si está de pié, el color de su pelo, cómo

va peinado, la expresión de su cara, ¿está tenso?, ¿está mirándole a la cara?, ¿están limpios sus zapatos?... nada escapa al cliente a medida que absorbe la información que emplea para tomar la decisión de comprar o no comprar.

Esta es la primera etapa del proceso de compra; lo que realmente resulta

interesante es lo que el sensor hace con la información. Por que el modo en que el sensor procesa la información, determina la decisión que su cliente está a punto de tomar. Piense ahora en el sensor como si fuera la mente conciente del cliente. Su trabajo es reunir la información necesaria para tomar una decisión.

Pero no es la mente conciente del cliente la que tiene que tomar decisiones,

sino la mente inconsciente. Es aquí donde se produce toda la acción, donde tiene lugar el segundo paso del proceso de compra.

¿Qué es la mente inconsciente del cliente? Es como una amplia, oscura marea

subterránea en la que una multitud de exóticas criaturas, nadan solas y en grupo, buscando silenciosamente sus alimentos, cada una de ellas con gustos y necesidades diferentes. Estas criaturas son las expectativas del cliente.

Y el mar en el que nada le resulta realmente extraño, no tiene ni idea de lo que

ocurre allí... Pero de lo que si puede tener certeza es de que cada una de las criaturas de este mar –cada expectativa- es un producto de la vida de este cliente: de sus

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reacciones, percepciones, actitudes, asociaciones, creencias, opiniones, etc. Y todas sus expectativas no son ni más ni menos que los medios mediante los que la suma de todos ellos toma el alimento que necesita.

El alimento que necesita toma la forma de un dato sensorial procedente de la

mente conciente. Si este alimento es compatible con sus expectativas, la mente inconsciente dice “si”; si es incompatible con ellas, dice “no” ¡y ésta decisión se produce en el instante en que lo prueba!

... En un anuncio por televisión la venta se logra en los primeros tres o cuatro

segundos. En un anuncio escrito se ha demostrado que el 75% de las decisiones de compra se efectúan en los titulares. Los datos han demostrado que una venta se cierra o se pierde en los tres primeros minutos. Y todo ello se produce después de que se ha producido la decisión de compra, que es cuando la mente inconsciente envía su respuesta a la mente conciente, que vuelve a la realidad del mundo para reunir el armamento racional necesario para soportar el compromiso emocional ya determinado.

Y es así como se efectúan las decisiones de compra: IRRACIONALMENTE Por lo tanto, cuando un cliente dice”quiero pensar sobre ello”, no le crea.

Nunca llegará a pensar en ello, no sabe cómo hacerlo. De hecho, ya ha procesado todo el pensamiento que tiene que realizar, lo quiera o no. Lo que el cliente está realmente diciendo es una de dos cosas: es emocionalmente incapaz de decir no o el vendedor no ha logrado suministrarle el suficiente alimento a su mente inconsciente.

Independientemente de lo que nos gustaría pensar, la decisión ya ha sido

tomada de forma inmediata e inconsciente. Pero el cliente no lo sabe. La pregunta es pues ¿si mi cliente no sabe lo que quiere, cómo puedo saberlo

yo? La respuesta es ¡no se puede! No, a menos que se llegue a saber más sobre él que lo que él sabe sobre sí mismo. No, a menos que s conozcan sus características demográficas y psicográficas, que son la esencia de un programa de marketing exitoso.

Si se sabe quién es el cliente –características demográficas- se puede

determinar por qué compra –características psicográficas. Y una vez hecho esto, se puede empezar a construir la estrategia que permitirá satisfacer sus necesidades inconscientes, pero de forma científica en lugar de hacerlo arbitrariamente.

La demografía es la ciencia que estudia la realidad del mercado y nos dice

quién compra. La psicografía es la ciencia de la realidad percibida en el mercado y nos dice por qué ciertos tipos de demográficos compran por una determinada razón y otros lo hacen por otra.

Entonces, si el cliente no percibe que necesita algo, no lo percibirá aunque

realmente lo necesite.

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Por lo tanto, si se conocen las características demográficas del cliente, se podrá llegar a comprender cuáles son sus percepciones y, en consecuencia, se podrá llegar a configurar qué es lo que se tiene que hacer para satisfacerlas y llegar a conocer las expectativas que se producen. Podemos llegar a conocer la realidad psicográfica del cliente, ya que cada modelo demográfico tiene un conjunto específico de percepciones que pueden ser identificadas por adelantado.

... El reto de nuestra era consiste en aprender el lenguaje de nuestros clientes

y, a continuación, hablarles de tal forma que puedan oírnos por encima de los demás. Por que si un cliente no lo oye, pasará de largo.

No hay duda de que al leer estas líneas, podrá sentirse frustrado. Debe estar preguntándose ¿cómo he de hacerlo?, ¿cómo puedo determinar las características de mi cliente?, ¿qué colores debo emplear?, ¿qué formas?, ¿qué palabras?, etc. La única respuesta es: preguntándoselo a los clientes en cada oportunidad que se tenga. Las encuestas, la solicitud sistemática de información específica y la experimentación controlada, son herramientas que sustituyen a la adivinación.

La mayoría de los propietarios de pequeños negocios viven en una situación de

“desinformación inconsciente”, deciden simplemente lo que deben hacer sin ningún tipo de información, sin ningún tipo de interés por comprobar la certeza de algo, simplemente toman decisiones...”.

Es así como después de haber leído la importancia del marketing y también lo

complicado que puede llegar a ser si se desea establecer una estrategia, basada en hechos científicos y no en suposiciones, decidimos iniciar el proceso de conocer a nuestros clientes para poder ofrecer soluciones. Sin embargo, hasta el momento no se ha realizado un exhaustivo análisis de las necesidades y percepciones de los clientes, pero ya contamos con una base para iniciar y esperamos que poco a poco esta práctica se fortalezca para tener mejores resultados.

A partir de entonces, estaremos en posición de que las nuevas campañas

publicitarias del Trade-off, estén mejor diseñadas y orientadas a atraer un mayor público a los eventos y a generar más interés por integrarse como miembros activos. Pero esto no termina ahí, pues al ser el capítulo estudiantil una asociación no lucrativa, requiere del apoyo de los que hemos llamado “fuentes de apoyo”, que realmente son todas las autoridades de la UAM-A y del CSCMP que nos ofrezcan recursos en especia o si es el caso, efectivo. Pero también contemplaremos aquí a los profesionistas que participan con nosotros como ponentes, pues también a ellos debe de convencérseles de que valdrá la pena su tiempo invertido en el Trade-off.

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3.6.1.- Identificación de necesidades Al ser nosotros mismos alumnos de UAM-A, teníamos una buena base para

sentarnos a pensar como alumnos y olvidarnos un poco de que estábamos estructurando un capítulo estudiantil. Esto nos permitiría recordar cuáles eran nuestras necesidades, de qué forma las satisfacemos, etc. Y así surgió una primera lista de opciones para ofrecer ciertos productos.

NECECIDADES DEL UNIVERSITARIO A LO LARGO DE LA LICENCIATURA

1. Oportunidad de aplicar mis conocimientos en una empresa para adquirir experiencia.

2. Realizar visitas a empresas. 3. Estar actualizados o al menos estar al tanto de los avances científicos y

tecnológicos de mi carrera. 4. Tener un espacio donde haya intercambio de conocimientos, experiencias e

inquietudes dentro y fuera de mi universidad. 5. Tener un espacio donde pueda adquirir habilidades de dirección y liderazgo. 6. Adquirir habilidad para establecer relaciones. 7. Conocer los diferentes campos de aplicación de mi carrera. 8. Pertenecer a una organización donde se trabaje con seriedad y me de

formación basada en conocimientos y valores humanos. 9. Mayores espacios de asesoría, orientación, consulta e información para

integrarnos al campo laboral. 10. Tener información de la situación actual y aplicación de mi carrera y

universidad dentro y fuera del país. 11. Participar en un ambiente recreativo donde se generen lazos de

amistad. 12. Contar con un espacio donde pueda conocer y convivir con

empresarios. 13. Participar en la organización de eventos o actividades que se

relacionen con mi carrera.

En esos momentos estábamos más preocupados por si lo que el Trade-off iba a

ofrecer era realmente necesario para una cantidad de alumnos lo suficientemente grande. Como nosotros éramos alumnos, nos pareció que nuestra opinión tenía mucha aceptación. Así que empezamos a trabajar para satisfacer las necesidades expresadas por nosotros mismos.

Sólo cuando nos dimos cuenta de que la publicidad (que de por si, por la falta

de recursos) no era muy efectiva, nos comenzamos a preguntar si realmente las necesidades que expresamos nosotros eran ciertas.

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Así fue como elaboramos nuestra primera “Encuesta de Necesidades”. Poco a poco la fuimos mejorando hasta que logramos el resultado que queríamos.

Estábamos concientes de que en ella debía quedar claro un par de cosa: que

había alumnos que estuviesen interesados tanto en asistir a los eventos como en pertenecer al Trade-off y que consideraran que sus responsabilidades académicas les permitirían ambas cosas.

Por otro lado, la encuesta debería ser aplicada a alumnos de todas las carreras

y trimestres, para así tener un sondeo más amplio y saber qué división académica tendría más interés y posibilidades de participar en el capítulo estudiantil.

Otra de sus características era que la encuesta debería ser diseñada y

redactada de tal forma que fuese muy fácil interpretar los resultados y, por parte de los encuestados, debería ser sencilla de leer, contestar y entender, motivando a que las respuestas fuesen realmente sinceras.

Los datos obtenidos a través de las preguntas deberían tener la posibilidad de

ser utilizado en programas estadísticos para detectar ciertos comportamientos o resultados que orientaran las actividades del Trade-off hacia uno u otro sentido.

Finalmente, el tamaño de la muestra (cantidad de encuestas que debían

aplicarse) debía ser tal que, estadísticamente, los resultaos arrojados tuviesen validez.

Sin embargo, debemos entender algo. Hemos hecho similitud entre el capítulo

estudiantil y una empresa de servicios no lucrativa. Pero no debemos olvidar que, a pesar de que esperamos que en términos generales funcionen de la misma forma, definitivamente tienen objetivos diferentes.

Así, el Trade-off, a diferencia de una empresa, tiene como clientes principales,

a los alumnos de la UAM-A, a quienes se les pretende enfocar las campañas de publicidad para que participen activamente a en los eventos. Por otro lado, lo que se busca también con la estrategia de marketing, es localizar a aquellos líderes que, además de estar muy interesados en adquirir conocimientos de vanguardia en Logística, estén dispuestos a invertir una buena cantidad de tiempo y esfuerzo en dar continuidad al capítulo estudiantil.

Por lo tanto, la Encuesta de Necesidades involucra dos aspectos que pretender

encontrar justificación a la existencia del Trade-off en éstos dos sentidos: 1.- Determinar si existe la cantidad suficiente de alumnos “clientes” de la UAM-

A, que estén dispuestos a “consumir” los productos que el Trade-off ofrecerá (conferencias, visitas a empresas, etc.)

2.- Saber existe una población de alumnos suficientemente comprometidos con su institución e interesados en la Logística, y que estuviesen dispuestos a hacerse cargo del capítulo estudiantil.

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Muestra de Encuesta de necesidades

El Capítulo Estudiantil Trade-off es una organización multidisciplinaria de estudiantes de la UAM-A. La información que te solicitamos en esta encuesta tiene como finalidad conocer el tipo de necesidades que un estudiante tiene a lo largo de su carrera y que le ayudarían a lograr una formación profesional más integral. Gracias por tu colaboración.

I. Lee atentamente la siguiente lista de necesidades y clasifícalas según su importancia colocando el número que corresponda:

1 = Muy Importante 2 = Importante 3 = Poco importante ( ) Tener un espacio donde haya intercambio de conocimientos, experiencias e inquietudes con

alumnos que cursen los últimos trimestres de mi carrera (o con los de primeros trimestres, según el caso).

( ) Tener un espacio donde pueda adquirir habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. ( ) Tener acceso a la información más actual de mi carrera y sus diferentes campos de aplicación. ( ) Tener la posibilidad de pertenecer a una organización estudiantil cuyo objetivo sea difundir el

conocimiento más actual de mi carrera. ( ) Realizar actividades como visitas a empresas, participar en exposiciones, asistir a conferencias,

congresos, mesas redondas, etc. ( ) Mayores espacios de orientación e información para integrarnos al campo laboral. ( ) Desarrollar proyectos con estudiantes de otras carreras y universidades en un ambiente

agradable. ( ) Contar con un espacio que nos permita conocer y relacionarnos con autoridades de la UAM. ( ) Tener espacios en los que se pueda convivir con empresarios y profesionistas para adquirir

habilidad para establecer relaciones públicas. ( ) Participar en la planeación, organización y coordinación, dentro y fuera de la universidad, de

eventos o actividades que se relacionen con mi carrera.

II. ¿Consideras que estas son necesidades reales de un estudiante de la UAM-A? SI ( ) NO ( )

III. Si crees que falte alguna, escríbela a continuación: IV. ¿Crees que la universidad ofrece lo necesario para satisfacer estas necesidades?

SI ( ) NO ( ) V. Estas necesidades deben ser cubiertas por:

La universidad ( ) Los estudiantes ( ) Ambos ( ) VI ¿Formarías parte del equipo de trabajo de una organización de alumnos en la UAM-A que

colabore a satisfacer estas necesidades, sabiendo que implica un esfuerzo extra de tu parte? SI ( ) NO ( )

VII. Además de estudiar ¿realizas otra actividad? SI ( ) NO ( ) ¿Cuál?

VIII. Crees que la carga académica de la UAM le permita al estudiante participar activamente en

una organización estudiantil cuyo objetivo sea que os alumnos adquieran una preparación más integral. SI ( ) NO ( )

Nombre: Carrera: Trimestre: Correo:

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Las diez cuestiones que conforman la sección I, se refieren cada una a todos los beneficios que ofrece el Trade-off. El hecho de pedirles que las ordenen, sólo es para tener una certeza de que las leyeron detenidamente, además de que puede servir para fortalecer aquellas actividades que la comunidad considera como de mayor prioridad. La respuesta al cuestionamiento II, es la que permite determinar si existe una cantidad suficiente de personas que participarían en las actividades del capítulo estudiantil.

Desde ahí ya hasta la pregunta V, se pretende que el alumno reflexione sobre su

participación en la satisfacción de estas necesidades. Finalmente, las preguntas VI y VIII nos permiten determinar si hay interés y

posibilidades de que los alumnos estén dispuestos a participar como responsables del Trade-off. Situación que, mediante la pregunta VII, se ratifica al saber si, además de tener las ganas y el interés, la vida diaria de los alumnos ofrecen las condiciones para dedicarle el tiempo que esta actividad requiere.

Por supuesto, se deben solicitar los datos personales para que se le haya llegar

una invitación directa a quienes expresen abiertamente su interés por participar como miembros activos.

Respecto a resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta de necesidades,

se aplicaron 320 encuestas a alumnos de las tres divisiones de los trimestres de 4to a 11º, presentándose los resultados siguientes

% Sección I - Preguntas Muy

Importante Importante Poco Importante

Tener un espacio donde haya intercambio de conocimientos, experiencias e inquietudes con alumnos que cursen los últimos trimestres de mi carrera

30 25 45

Tener un espacio donde pueda adquirir habilidades de liderazgo y trabajo en equipo 45 35 20

Tener acceso a la información más actual de mi carrera y sus diferentes campos de aplicación 60 35 5

Tener la posibilidad de pertenecer a una organización estudiantil cuyo objetivo sea difundir el conocimiento más actual de mi carrera

5 15 80

Realizar actividades como visitas a empresas, participar en exposiciones, asistir a conferencias, congresos, mesas redondas, etc

70 30 0

Mayores espacios de orientación e información para integrarnos al campo laboral 80 20 0

Desarrollar proyectos con estudiantes de otras carreras y universidades en un ambiente agradable 20 35 45

Contar con un espacio que nos permita conocer y relacionarnos con autoridades de la UAM 10 15 75

Tener espacios en los que se pueda convivir con empresarios y profesionistas para adquirir habilidad para establecer relaciones públicas

65 30 5

Participar en la planeación, organización y coordinación, dentro y fuera de la universidad, de eventos o actividades que se relacionen con mi carrera

40 40 20

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II. ¿Consideras que estas son necesidades reales de un estudiante de la UAM-A? SI (99% ) NO (1% )

III. Si crees que falte alguna, escríbela a continuación:

100 % dejó en blanco IV. ¿Crees que la universidad ofrece lo necesario para satisfacer estas necesidades?

SI (5% ) NO ( 95% ) V. Estas necesidades deben ser cubiertas por:

La universidad ( 15% ) Los estudiantes ( 15% ) Ambos ( 70% ) VI ¿Formarías parte del equipo de trabajo de una organización de alumnos en la UAM-A que

colabore a satisfacer estas necesidades, sabiendo que implica un esfuerzo extra de tu parte? SI ( 85% ) NO ( 15% )

VII. Además de estudiar ¿realizas otra actividad? SI ( 45% ) NO ( 55% )

¿Cuál? 90% trabaja 10% deporte VIII. Crees que la carga académica de la UAM le permita al estudiante participar activamente en

una organización estudiantil cuyo objetivo sea que os alumnos adquieran una preparación más integral. SI ( 75% ) NO ( 25% )

Los resultados mostrados, nos dicen que sí hay un público considerable de clientes para que asistan y de gente comprometida para dar seguimiento.

3.6.2.- Presentación de Soluciones Ratificando las necesidades que tiene la comunidad de alumnos de la UAM-A,

ahora debíamos ofrecer productos para satisfacerlas. En general estos productos, o más bien, servicios son los ofrecidos por un

capítulo estudiantil. Por lo que la lista de actividades que se realizan durante la existencia de una organización de alumnos como esta, son precisamente las soluciones a las necesidades de la comunidad universitaria de la UAM-A.

Con la ayuda de las encuestas, se puede determinar cuales son las más

demandadas para invertir más recursos y esfuerzo en su realización. De cualquier forma no debe olvidarse que, sabiendo qué necesidades se tienen,

la forma de satisfacerlas tiene un campo muy amplio y dependerá de la capacidad innovadora de los que integren al capítulo estudiantil y de las sugerencias o demandas que hagan la misma comunidad de alumnos de la UAM-A.

Con la experiencia y el paso del tiempo, seguramente se descubrirán

constantemente nuevas formas de satisfacer las necesidades, así como también las

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necesidades pueden ir cambiando. La intención, no sólo en esta sección, sino en todo el contenido del Manual de Estructuración y Operaciones del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A, es permanecer flexible para que al paso del tiempo, las nuevas generaciones adapten los contenidos del manual a las condiciones históricamente presentes.

Por lo tanto, quienes sean responsables del Trade-off, deberán mantenerse

constantemente actualizados en cuanto a conocimientos y recursos tecnológicos con los que se puedan auxiliar para generar soluciones eficientes.

Refiriéndonos exclusivamente a los “clientes”, las soluciones, es decir, los

servicios ofrecidos, como en cualquier otra empresa, deberán mantenerse a un costo que el cliente pueda pagar. En este caso, el costo es representado por el tiempo que debe invertir el alumno para participar en los eventos.

Esto implica que las nuevas soluciones deben tomar en cuanta que entre más

barato salga asistir a los eventos, más facilidad habrá de que lo “compren”. 3.6.3.- Sistema de Promoción La Estrategia de Difusión está enfocada más a lograr que, mediante una buena

publicidad, la comunidad universitaria de la UAM-A, se entere y asista a los eventos que el Trade-off está convocando para realizar su labor de impulso de la Profesión Logística.

Y, de cierta manera, sucede ahora el cado contrario que la Estrategia de

Dirección, pues al realizar una buena campaña de difusión, se estará generando una buena herramienta de dirección. Lo que significa que mediante un buen Sistema de Promoción, se mantendrá el prestigio del capítulo estudiantil.

Por ejemplo, la difusión puede consistir en diseñar carteles para un evento.

Pero ahora esos carteles deben ser pegados en las paredes de la universidad en los sitios más concurridos. Pero no basta con pegarlos, ¡hay que pegarlos bien! Lo que significa, colocarlos derechos, que la cinta adhesiva esté bien colocada, que no estén pegados en zonas prohibidas, que no bloqueen la visibilidad, etc. Pero ahí no termina todo, también hay que ¡despegarlos bien!, pues se verían muy mal carteles del Trade-off convertidos en basura y rodando por toda la UAM-A.

Es así como la estrategia de Difusión, también se convierte en estrategia de

Dirección. Ahora bien, el Sistema de Promoción debe dedicarse a realizar el diseño de

todo el material mediante el cual se difundan los principios del Trade-off, así como los

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eventos que el capítulo estudiantil organiza o en los que participa, ya sea de forma interna o externa. El material publicitario podrá ser impreso o electrónico.

Material publicitario: No tienen límite los tipos de materiales impresos de los que se puede valer el Trade-off para difundir sus eventos y sus principios, pero mencionaremos los que utilizamos con más frecuencia.

- Carteles - Trípticos - Volantes - Lona - Separadores de hojas - Playeras - Boletín informativo - Tarjetas de presentación La desventaja de utilizar este tipo de materiales es que requieren recursos en efectivo para poder utilizarlos, lo que nos obliga a hacer uso de nuestras “fuentes de apoyo”. A continuación presentamos una serie de ejemplos que ilustran los diferentes medios impresos de los que se ha valido el capítulo estudiantil para sus campañas de difusión.

I. Volante del primer evento organizado por el Trade-off

85

II. Cartel utilizado para el Ciclo de conferencias “REvolucionando la Cadena de Suministro”, evento en el que el Trade-off realizó su toma de protesta con el

CSCMP, Capítulo México. Se realizó una sola impresión en tamaño de 1.20 x 0.9 m.

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III. Programa del Ciclo de Conferencias

“REvolucionando la Cadena de Suministro”, se reprodujeron diez muestras en color y 600 en copias fotostáticas blanco y negro tamaño carta

87

IV. Cartel publicitario. Realizaron 60 impresiones en color tamaño 90x60 cm.

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V. Volante para el Taller de Administración del Tiempo

Se envió imagen por e-mail y se reprodujeron 400 copias fotostáticas tamaño ½ carta en blanco y negro

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VI. Banderín publicitario usado en el foro “Liberando Ideas”. Se reprodujo un

ejemplar de 90x60 cm

VII. Primer tríptico informativo del Trade-off. Se reprodujeron más de 400 copias fotostáticas en blanco y negro tamaño carta

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VIII. Segunda edición del Tríptico del Trade-off. Se incluyen fotografías y se

resume la información. Se reproducen más de 800 copias fotostáticas en blanco y negro, tamaño carta

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IX. Primer cartel publicitario. Se realiza un ejemplar en papel bond tamaño 120x90 cm

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X. Primera y segunda edición de Tarjetas de presentación para miembros de la mesa directiva. Se reproducen más de 400 tarjetas en impresión láser a color.

XI. Primer tríptico a dos tintas, impresos en off-set, tamaño media carta Se realiza trabajo de diseño y se resume la información

93

XII. Cartel publicitario. Se reproducen 1000 copias impresas en off-set tamaño doble carta a una tinta

94

XIII. Lona publicitaria conmemorativa del primer aniversario Se imprime en selección de color en tamaño de 2 x 1.2 m

XIV. Impresión de 1000 separadores para libros, a dos tintas en cartulina sulfatada y barnizados

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4.- Operación del Capítulo Estudiantil / Actividades

La Operación del Capítulo estudiantil Trade-off se ve reflejada en las actividades que se ha realizado desde que inició sus operaciones en mayo de 2005, aún sin ser un capítulo estudiantil con reconocimiento oficial.

Por tal motivo, la documentación de esta sección no puede ser representada de

otra forma más que a través del listado de actividades que se organizaron con el esfuerzo de alumnos, profesores, empresarios y autoridades de UAM-A y del CSCMP Capítulo México.

96

97

98

99

La amplia lista de actividades realizadas, deja una clara muestra del entusiasmo con el que se trabajó durante este tiempo en el que hemos tenido la fortuna de contar con el apoyo de autoridades de la UAM-A y del CSCMP, además de varios empresarios que han dado su tiempo a participar en nuestros eventos al compartir sus conocimientos y experiencias.

Es impresionante la gran diferencia respecto a las actividades que en un principio

teníamos pensado que el Trade-off iba a desarrollar, pues aunque quizá la lista inicial con la que pensábamos se daría solución a las necesidades de nuestros clientes era más amplia y específica, al paso del tiempo ha quedado demostrado que no es indispensable señalar actividades concretas, pues esto frena la creatividad e innovación de las personas participantes.

La operación del Capítulo Estudiantil Trade-off, por lo tanto, se ha convertido en

una tarea muy demandante y quizá poco controlada, pues la gran variedad de eventos de diversas índoles, han impedido que desarrollemos una estrategia única a seguir. Desde luego, no es lo mismo planear el desarrollo de una conferencia en vivo, que una visita a un puerto o el desarrollo de una junta interna.

Sin embargo estamos convencidos que es mucho mejor enfrentarnos a estos

conflictos de forma cotidiana, pues sólo así, de forma cotidiana, podremos estar preparados para resolver problemas y tomar decisiones acertadas cuando se presenten contingencias. Por otro lado, esto permite que se fomente la creatividad en el momento de planear las actividades, logrando que se genere un escenario en el que la innovación realmente pueda surtir efecto.

En resumidas cuentas, si no se realizan las operaciones con cierto grado de

“improvisación”, se está perdiendo uno de los puntos claves para el desarrollo de las habilidades de liderazgo, hablar en público y toma de decisiones, elementos fundamentales que le dan sentido al Trade-off.

Es por esa razón, que las Operaciones del Trade-off están divididas sólo por el

tipo de participación en la actividad a desarrollar, y no por cada una de las actividades que realicen. Es decir, lo que hicimos fue seleccionar un grupo de actividades diferenciadas por la forma o las actividades que se realizaron y de cada uno planteamos la forma más general posible de sintetizar su procedimiento.

Así permitimos la flexibilidad al momento de que nuevos miembros aporten sus

ideas y que éstos esquemas generales les proporcionen las bases para desarrollar sus propios sueños, y no que tengan que seguir con los nuestros. Cabe señalar que en la lista de actividades mostrada en la página anterior, no están incluidas las actividades de Juntas Internas, que son el espacio en el que se generan las ideas y se toman las decisiones que darán forma final al desarrollo de eventos.

Atendiendo a lo anterior, podemos extraer de la documentación, cinco principales

tipos de actividades que el capítulo estudiantil ha desarrollado. A continuación se enlistan estos tipos, aclarando que la actividad relacionada con las juntas internas, esta incluida en el rubro de organizadores. Los tipos de actividades son:

100

1) Organizadores: Labor que incluye todo lo relativo a la ejecución, coordinación, organización y evaluación de un evento planeado por el Trade-off. Ejemplos de éstas actividades son:

• Juntas internas • Círculos Logísticos (producto resultado de la creatividad del Trade-off) • Conferencias, Foros, Mesas Redondas, Visitas a Empresas, Video y

Audio Conferencias, • Actividades Académicas • Ceremonias Especiales (Inauguraciones, lanzamiento de algún material,

cambio de Mesa Directiva, bienvenida a nuevos miembros). • Encuentros con autoridades del CSCMP, UAM-A, profesores y

empresarios

2) Ponentes: Actividad en la que el Trade-off prepara una presentación y expone ante un auditorio, temas que tienen la finalidad de difundir el conocimiento logístico o relacionado con el capítulo estudiantil.

• Círculos Logísticos • Conferencias, Foros, Mesas Redondas, Páneles • Ceremonias Especiales

3) Coordinadores: Evento de una institución interna o externa, en el cual el Trade-

off coordina de forma total o parcial las labores del staff. • Expologística • Eventos especiales del CSCMP (desayunos, encuentros, conferencias,

foros) • Eventos oficiales de la UAM-A (PIVU, ceremonias, entrega de

reconocimientos, congresos, jornadas, talleres).

4) Apoyo: Labor en la que el Trade-off apoya como staff. • Expologística • Eventos especiales del CSCMP (desayunos, encuentros, conferencias,

foros) • Eventos oficiales de la UAM-A (PIVU, ceremonias, entrega de

reconocimientos, congresos, jornadas, talleres). 5) Invitados: Actividad en la que sólo se disfruta del evento y no se realiza ninguna

labor. La lista de actividades puede ser tan grande, como amplia es la gama de eventos que pueden organizarse. Por lo tanto esta actividad sólo encuentra su límite en el sentido de que el evento tenga como objetivo la difusión del conocimiento logístico, el aprendizaje o desarrollo de habilidades que complementen la preparación profesional, la generación de lazos de fraternidad entre los miembros del Trade-off o con otros capítulos estudiantiles. Como un ejemplo de los planes de operación y la actividad como moderadores,

a continuación presentamos las actividades tituladas “Introducción a la Logística y Cadena de Suministro” y el Plan Operativo de la Videoconferencia, ambos celebrados en la 2ª edición de los Círculos Logísticos.

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“Círculos Logísticos” 2ª. Edición

I.- Introducción a la Logística y Cadenas de Suministro

1) Bienvenida y agradecimientos

14:30

“Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”, esas fueron las primeras palabras con las que le capítulo estudiantil Trade-off se presentó por primera vez ante la comunidad de alumnos de la uam. Y seleccionamos esa frase por que teníamos la necesidad de contar con un espacio en el que los alumnos pudiésemos experimentar con el liderazgo, la toma de decisiones, el trabajo en equipo, un espacio que nos permitiese tener una formación más integral, en el que viésemos nacer una idea, hacerla crecer y finalmente gozar viéndola realizada. A la vela que en ente, ya varias ideas que

–afortunadam

gracias por a Así pues, sean b yudarnos a realizar una m

2) PresentHe tenido ya el Misión, Visión, OPero en esta ocnuestra principalas tres divisionparadigmas de eestudiar para unla participación Lucio Guzmán Mirna Ponce Oscar Vidal Sayuri Riyán Maria Luisa Aymara Marcos Y desde luego, autoridades, pu

MUESTRAc endimos le pusimos como nombre Trade-off, y una devemos materializadas- son los Círculos Logísticos.

envenidos a la 2ª edición de los “Círculos Logísticos” yás de nuestras ideas. i

ción del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A ahonor de presentar varias veces al Capítulo Estudiantil, he hablado de nuestra bjetivos y he presumido (en el mejor sentido) algunos de nuestros logros.

asión no hablaré de esto. En este día presentaré al trade-off a través de l clave de éxito: las personas que integramos al trade-off, todos alumnos de

es de la UAM-A que han tenido el valor de enfrentar retos y romper los l “no tengo tiempo”, el “es que tengo clases” e inclusive el “es que tengo que examen”. Por lo tanto, la Misión, Visión y objetivos no significarían nada sin

de:

Arturo Cinthya, Alejandro Estela Areli Viridiana Luis Carlos Judith Rocío Morán y Ávila Israel Maribel Cesario y Víctor Aguilar Paola Elena

también son parte fundamental nuestros invitados especiales y nuestras es gracias a la confianza que depositan en nosotros, podemos seguir adelante.

102

3) Presentación de los invitados e Integración del panel Para empezar, vamos a presentar a nuestros invitados y compañeros que integrarán el panel de discusión: Ing. Manuel Fuks: Presidente de QS3 Lic. Angel de la Puente: Director de Logística de Colgate Palmolive Sayuri Natsué: Estudiante de 7mo trimestre de la Licenciatura en Administración Maria Luisa Valdez: Alumna de 9no. trimestre de Ing. Industrial Riyán Moreno: Alumno de 9no. trimestre de Ing. Industrial

4) Inicio del foro

MUESTRA

El objetivo de los Círculos Logísticos es difundir la profesión logística e impulsar su desarrollo en nuestra institución mediante foros que permitan una real interacción entre profesionistas con gran experiencia en logística y los alumnos asistentes. Así, les recuerdo que éste es un foro abierto en el que quitándole la formalidad, más no así la seriedad, queremos mostrar en un ambiente dinámico los temas más importantes de la profesión logística. De tal forma que el auditorio puede expresar sus opiniones y dudas y los integrantes del panel también podrán hacer preguntas al auditorio. Damos pues inicio a este Primer Círculo Logístico titulado “Introducción a la Logística y Cadenas de Suministro” 14:40

5) Temas a tratar: Se darán 15 minutos para cada tema, teniendo el panel 10 minutos para hablar al respecto y 5 para contestar una o dos preguntas del auditorio. a. Definición de Logística y Cadenas de Suministro / 14:40 -14:55 b. La importancia del desarrollo logístico en el mundo / 14:55 – 15:10

¿Por qué es tan importante la logística para las empresas líderes? c. Situación actual de México en términos de desarrollo logístico: ¿qué requieren los

egresados de las universidades para enfrentar los retos futuros? / 15:10 – 15:25 d. Áreas de oportunidad para las actuales y las futuras generaciones / 15:25 – 15:40 e. Cómo se relaciona la logística con las diferentes áreas del conocimiento:

Ingenierías, Ciencias Sociales, Artes gráficas, etc. / 15:40 – 15:55

6) Comentario final de cada uno de los miembros del panel: un minuto c/u 7) Entrega de Reconocimientos y regalos a los invitados por parte de los alumnos

integrantes del panel

103

8) Agradecimiento al público asistente e invitación a seguir participando en los círculos, registrarse a la salida y recordar la convocatoria para formar parte de la mesa directiva para el año 2007.

104

Plan operativo

Videoconferencia “Plataformas Logísticas”

Coordinador del evento: Lucio

I. OBJETIVO: Lograr que la videoconferencia sea el evento mejor organizado en la universidad, mediante una actitud de compromiso, responsabilidad, respeto, entusiasmo y un eficiente trabajo en equipo.

II. TAREAS Y PERSONAS RESPONSABLES: Todas inician a partir de las 13:30. Se

espera contar con el compromiso de todos los miembros activos, recordándoles que sólo con su apoyo podremos alcanzar este gran objetivo.

a) Volantear: Repartir el resto de los volantes en la plaza roja, edificio T y otras

zonas que los responsables consideren importantes. Regresar cuanto antes a la sala para atender otras actividades. Responsables: Arturo, Estela y Marcos.

A b) Apoyo técnico: Realizar una revisión previa del funcionamiento de todo el

equipo técn allas, etc. Verific rectamente y se cuente con ión del material, tomando en será necesario in Ing. Alfonso Barr o de nuestra prop

neras, pant

por lo que ndiente delodo el equip

Responsable

c) Recepción y

de empresacapítulos esdejarlos solfinalizar la del aniversaResponsable

d) Atención y

- Antes paquetpregunRespon

- En la e

y recor

MUESTRiar que las presentaciones y/o videos corran corlos programas necesarios. Controlar la proyecc

e

co: PC, cámara de video, micrófonos, dos caño

cuenta que se proyectará en dos pantallas, tercambiar la posición de cañoneras. Estar pera por si requiere ayuda. Al finalizar, recoger t

iedad y dejar la sala en óptimas condiciones. s: PC y cañonera: Oscar y Elena. Videograbadora y apoyo al Ing. Alfonso: Arturo

atención de invitados especiales: Estar pendiente de la llegada rios, profesores, autoridades de UAM-A y representantes de otros tudiantiles. Invitarlos a que ocupen su lugar reservado. Nunca

os, convivir con ellos y estar pendientes por si necesitan algo. Al videoconferencia, recordarles que están invitados a la celebración rio del capítulo y acompañarlos al lugar de celebración. s: Marcos, Mirna

acomodo de público:

de iniciar: Colocar lona y pegar publicidad del evento. Armar el e que se entregará al público: tríptico, separador, papeleta para tas y encuesta. sables: Estela, Sayuri, Riyán, Ma. Luisa, Maribel.

105

ntrada: Recibir al público dando la bienvenida, entregar el paquete darles que al final de la videoconferencia están invitados a

acompañarnos a celebrar el aniversario del capítulo. Recordar las revistas obsequio y que pueden dejarnos su opinión en la libreta de visitas. Al finalizar la videoconferencia, salir y estar al pendiente de la llegada del servicio de comida. Indicar el lugar donde debe colocarse y auxiliar en lo que se pueda a las personas que lo lleven. Responsables: Estela, Sayuri.

- En la mesa de revistas y libreta de opiniones: A la entrada y salida del

público, invitar a que tomen una revista de obsequio y a que nos escriban una opinión del evento. Durante el evento estar pendiente del control de luces. Responsable: Maribel.

A

- En el interior de la sala: A la entrada, ayudar a acomodar a la gente para que ocupen las butacas de enfrente (con excepción de las que estén reservadas para invitados especiales). Evitar que la gente esté de pié, a menos que ya no haya lugares. Entregar paquete a quienes no lo hayan recibido en la entrada. Cuando esté por terminar la videoconferencia, preguntar al público si tienen preguntas y pasar a los moderadores las papeletas. Al finalizar y antes de que el público empiece a salir, ubicarse en la sal se queden a

itando a que

ipo de soni

Responsa

e) Moderadores do, verificar la u unicación con apoyo técnicocordialidad, mimportancia dconsta de las s

- 14:45- 14:50- 14:55

Hugo I- 15:00

confer- Desarr- 16:30- Agrade- 16:45

la imp- 17:00- Menci

pastel- Avisos

MUESTRid a para solicitar la devolución de la encuesta, invla celebración. bles: Riyán, Ma. Luisa, Viridiana.

Martín y Aymara): Realizar una revisión del equ(bicación de la cámara y estar en constante com

. Llevar al evento por sus diferentes fases en un ambiente de otivando al público a participar, contagiando el buen humor y la e realizar eventos interuniversitarios. El desarrollo del evento iguientes fases: Bienvenida y saludos a la UADY. Palabras de bienvenida de UADY Introducción al Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A Palabras de Fco. Cruz, VP. del CSCMP-Capítulo México y del Sr. báñez, representante del área empresarial Ceder a UADY los micrófonos para la presentación del encista ollo de Videoconferencia Espacio para preguntas y respuestas en UAM y UADY. cimiento al ponente UADY, UAM.

Intercambio de opiniones entre alumnos UAM y UADY, resaltando ortancia del trabajo en conjunto Agradecimientos finales y despedida del enlace. ón del primer aniversario del Trade-off e invitación a cortar el

106

finales

5.- RESULTADOS

Tenemos ya más de una año y medio de experiencia en la dirección y

coordinación del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A. Durante este tiempo, hemos venido realizando un trabajo paralelo entre la documentación del manual y la realización de actividades.

Ambos se han ido nutriendo mutuamente, lo que ha permitido consolidar, desde

nuestro punto de vista, un trabajo muy completo y basado en un caso real. Por lo tanto, los resultados que aquí se muestran son muy valiosos, pues están integrados por las experiencias vividas y la aplicación de los conceptos descritos en este manual.

Por lo tanto, el éxito o fracaso de las actividades de la organización,

corresponde a la buena aplicación y entendimiento del material teórico correspondiente al Manual de Estructuración y Operaciones del Trade-off.

Para contextualizar los resultados, es importante recordar que como alumnos

de la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Azcapotzalco, el año académico está dividido en tres trimestres (Primavera, Otoño e Invierno) de doce semanas cada uno, once de las cuales corresponden a clases y una a evaluaciones globales, haciendo un total de 36 semanas de actividad académica al año. La tabla 1 nos indica que se realizó más de una actividad por semana, lo que implica que se realizaron actividades en periodos intertrimestrales y vacaciones. Esto ha sido fundamental para no perder la continuidad en las actividades.

Las actividades del capítulo estudiantil las podemos dividir en dos grandes

grupos: Internas y Externas. Las Actividades Internas son todas aquellas que se realizan dentro de las instalaciones de la UAM-A y las externas son actividades realizadas en cualquier otro lugar diferente a la UAM-A. Ambas son independientes del tipo de labor que sea desarrollada por el Trade-off.

La importancia de separar ambos grupos radica en que nos permite vislumbrar

el trabajo de apoyo y difusión, tanto de la Logística como del mismo capítulo estudiantil, al interior y exterior de nuestra universidad.

Total de Actividadesen 2006

Total de semanasacadémicas

Promedio departicipación de

miembros por actividad

Resultados de Evaluación

MB B R

36 39* 7 30 8 1Tabla 1

* Las 39 actividades realizadas no incluyen reuniones con autoridades, empresarios, profe sores o re pre sentantesde l CSCMP, n i tampoco las juntas internas de p laneación de actividades de l cap ítu lo e stud iantil.

107

El hecho de que las actividades externas representen casi la mitad del total

realizado, habla de una gran labor por parte de los alumnos miembros, al aprovechar de forma eficaz los contactos con empresarios y profesionistas, además de la disposición de éstos último para apoyarnos.

Por otro lado, en cuanto a su tipo, fueron muy variadas las labores o actividades

que el Trade-off realizó, destacando principalmente los cinco siguientes:

1) Organizadores: Labor que incluye todo lo relativo a la ejecución, coordinación, organización y evaluación de un evento planeado por el Trade-off.

2) Ponentes: Actividad en la que el Trade-off prepara una presentación y expone ante un auditorio, temas que tienen la finalidad de difundir el conocimiento logístico o relacionado con el capítulo estudiantil.

3) Coordinadores: Evento de una institución interna o externa, en el cual el Trade-off coordina de forma total o parcial las labores del staff.

4) Apoyo: Labor en la que el Trade-off apoya como staff. 5) Invitados: Actividad en la que sólo se disfruta del evento y no se realiza ninguna

labor. Observamos que más de la mitad de las actividades han sido organizadas por el

Trade-off.

108

La siguiente gráfica refleja que en 10 de las 16 actividades externas (el 62%) se realizó alguna labor importante. En especial, las dos ponencias realizadas (una ante la Mesa Directiva del CSCMP y otra ante estudiantes de la Escuela Superior de Economía del IPN), son un ejemplo de las grandes oportunidades que se generan y que nos permiten alcanzar una preparación profesional más integral. La responsabilidad de tener este tipo de participaciones hace que las experiencias adquiridas por los alumnos miembros del Trade-off sean más valiosas.

Es de esperarse que el mayor número de actividades internas sean las

organizadas por el propio capítulo estudiantil, como se observa en la gráfica 4.

Las cero participaciones como “invitados” en actividades internas, sólo

demuestran que los alumnos integrantes del Trade-off siempre ha pretendido colaborar (en la medida que la actividad se apegue a los ideales y objetivos del capítulo estudiantil y que la carga de trabajo lo permita) con los eventos de su universidad, siendo algo más que sólo espectadores.

109

En lo que respecta a la participación de los alumnos de las diferentes carreras y divisiones de la UAM-A como miembros del Trade-off, nos sentimos muy orgullosos.

Agradecemos a quienes han participado con nosotros como miembros activos, pues su apoyo y la confianza que depositaron en nosotros ha sido parte fundamental de los resultados obtenidos.

Mesa Directiva

Martín Galicia Trejo

RESPONSABLE DE OPERACIONESY ATENCIÓN A LA

COMUNIDAD UNIVERSITARIA

PRESIDENTE

Lucio Guzmán Campos

Miembros Activos

Ing. ElectrónicaLic. Admón.Ing. QuímicaIng. IndustrialLic. EconomíaIng. Industrial

Lic. SociologíaIng. IndustrialIng. IndustrialIng. QuímicaIng. IndustrialIng. MecánicaLic. DerechoLic. Economía

Ing. Industrial

Alejandro Vargas MaldonadoAreli Martínez Hernández

Cesario Flores CastelarElena López Gaytán

Israel González UribeIvonne Reinoso Mata

Judith Pulido GarcíaLucio Baizabal Amaya

Carlos Mendoza Patricio

Rocío Morán Rodríguez

Aymara Ramírez González*

Estela Jaimes Mora*

Joel Martínez Pérez*Arturo Huerta Jiménez*

Luis Enrique Soria Reyna*

Ing. IndustrialIng. Industrial

Ing. Industrial

Ing. Industrial

Lic. Admón.Lic. Admón.

Ing. Industrial

Ing. IndustrialLic. Admón.Lic. DerechoLic. EconomíaIng. IndustrialLic. DerechoDiseño GráficoLic. Economía

Ma. Luisa Valdez Herrera*Marcos Raúl Cruz Trujillo*

Maribel Hernández Flores*Miriam Alatorre García*

Oscar Vidal Cisneros*

Riyán Moreno Hilerio*

Sayuri Alducin Delgado*Sealtiel Martínez Flores*

Víctor Aguilar Martínez*

Viridiana Cervantes Tentle*

Paola Carrillo Capistran

Rocío Ávila Ávila

Vianey Espinosa Fragoso

Victor Hugo Juárez Flores

Yazmín Griselda Monroy Nájera

1

2

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5

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30

*Miembros Activos Actuales

Fundadores(todos alumnos de la Licenciatura

en Ingeniería Industrial)

ynthia Azucena Díaz Valerioartín Galicia Trejoucio Guzmán Camposirna Lisboa Ponce Montoyalejandro Villada Garcíaíctor Aguilar Martínez

CMLMAV

110

Treinta y seis alumnos en total han sido miembros de Trade-off. Aún cuando

sólo han participado 4 de las diez carreras, CBI es la que más alumnos ha aportado. Por otro lado, CSH ha tenido participación de sus cuatro carreras y CyAD ha aportado una sola alumna.

Por carrera, podemos visualizar en cuáles se ha tenido éxito y en cuáles debe

ponerse más empeño para llegar a los alumnos. Los resultados mostrados en las tablas siguientes también son un reflejo del enfoque de los temas tratados durante el año y pueden ser aprovechados para orientar los tópicos que deben abordarse en futuros eventos.

Tabla 2Alumnos que han sido Miembros

del Trade-offCBI CSH CyAD23 12 1

Total de Alumnos: 36

111

Por ser los fundadores, no sorprende que Ing. Industrial tenga un altísimo porcentaje de participación, además de ser junto con Administración, las dos carreras que tienen incorporado en su plan de estudios la materia de Logística (aun que en Ing. Industrial sólo sea optativa). También influye el hecho de que el Trade-off siempre ha contado con el apoyo de la Coordinación de Ing. Industrial.

Lo que llama la atención es que Administración no se haya involucrado más en

el capítulo estudiantil, siendo que en el contexto actual de la Logística, los administradores juegan un papel fundamental. No obstante, es gratificante que las cuatro carreras del área de sociales ya hayan tenido participación.

La solitaria participación de CyAD, reflejada en la labor realizada por nuestra

compañera de Diseño de la Comunicación Gráfica, implica que uno de los esfuerzos más importantes es realizar eventos que despierten el interés en las otras carreras de esta división.

Respecto a los trimestres en los que los alumnos deciden integrarse al Trade-

off, la gran mayoría lo han echo entre el trimestre nueve y once, es decir, en la parte final de su carrera (con excepción de algunos de entre segundo y quinto trimestre).

Finalmente, el gran resultado de convivir con alumnos de las tres divisiones, ya

sea como miembros o como público asistente a los eventos, consiste en el valioso intercambio de ideas de personas con edades, carreras, trimestres e intereses diferentes. Todo esto amplía el criterio y la visión de quienes orgullosamente somos parte del Capítulo Estudiantil Trade-off.

112

6.- CONCLUSIONES

“Obtener reconocimiento e identidad en la comunidad universitaria”, es el

primero de los objetivos planteados. La confianza y el apoyo ofrecido por autoridades de nuestra universidad y representantes del CSCMP, la participación de alumnos y profesores de las tres divisiones académicas en los eventos, las ponencias presentadas en instituciones externas, la creación y registro de los símbolos del Trade-of (logotipo, lema, organigrama, etc.) y la puesta en marcha de nuestro sitio web, dan una muestra del cumplimiento de este objetivo, que sin embargo debe convertirse en una tarea constante.

“Lograr la eficiencia en nuestras acciones a través de una adecuada estructura

organizacional, la aplicación de metodologías y una comunicación multidireccional”, es el segundo objetivo. Diseñar un organigrama innovador que representa fielmente la forma en que el Trade-off está estructurado y la elaboración del Manual de Estructuración y Operaciones que servirá como base para que cada miembro activo e integrante de la mesa directiva sepa cuáles son sus responsabilidades y la forma más eficiente de llevarlas acabo, son dos de nuestros grandes orgullos. A su vez, el Sistema de Comunicación que permite el flujo eficiente de la información al interior del capítulo estudiantil, reflejan el cumplimiento de esta segunda meta.

“Mejorar la calidad de nuestras actividades”, el último de los objetivos

planteados, se ve cumplido satisfactoriamente en las evaluaciones de cada una de las actividades en las que se tiene una alto porcentaje de Mb’s. Sin embargo, más allá de una calificación, son el respeto, la confianza y el apoyo de autoridades, profesores, empresarios y compañeros de la comunidad universitaria, la mejor muestra de que nuestras actividades han tenido un nivel de calidad muy satisfactorio. No obstante, debe recordarse que el Trade-off es un espacio para aprender y experimentar, por lo que no debe sorprendernos que al inicio de una nueva gestión o al incorporarse nuevos miembros activos, la calidad se vea reducida por un espacio de tiempo, pero poco a poco irá cuesta arriba alcanzando e inclusive, superando el nivel anterior.

Ha sido un año de muchos esfuerzos que, sin habernos propuesto, se han visto

recompensados con creces en la mayoría de las veces, lo que demuestra que si se trabaja con entusiasmo y se lucha sin cesar por respetar los ideales y alcanzar los objetivos, los beneficios llegan aún sin pedirlos.

Con mucha satisfacción podemos finalizar diciendo que, gracias a la suma de los

esfuerzos de todos los que han participado de manera directa o indirecta, la Mesa Directiva del Capítulo Estudiantil Trtade-off, ha logrado el cumplimiento de sus tres objetivos. Exhortamos a quienes en un futuro tendrán la responsabilidad de dirigir el rumbo del Trade-off, a que lo hagan con la total seguridad de que su esfuerzo nunca será en vano y de que estarán aportando no uno, si no muchos granitos de arena que ayudarán a formar mejores profesionistas, consolidar y enaltecer el prestigio de nuestra UAM y nuestro Consejo Mexicano de Profesionales en Cadena de Suministro y, por supuesto, a mejorar nuestro querido México.

113

7. BIBLIOGRAFÍA

1) “Legislación Universitaria”; UAM-A, Ley Orgánica 2) “Políticas Operativas de Docencia”; UAM-A. Aprobadas por el Consejo Académico

en su Sesión número 243, celebrada los días 30 de enero y 12 de febrero de 2003 3) Gerber, Michael; “El mito del emprendedor”, Edit. Paidos. Barcelona 1997. 4) Ostroff, Frank; “La organización horizontal”, OXFORD University Press. Versión en

español, México 1999. 5) Anaya, Julio J.; “La gestión operativa de las empresas”, Edit. Colección Empresa

/ ESIC. Madrid 1998. 6) Corona F., Rafael; “Estrategia; El cambio en la proyección del pensamiento

empresarial”, Edit. SICCO. México 2001. 7) Niebel, Benjamín “Ingeniería Industrial”, Edit. Alfa-Omega. 11ª ed. México, 2004 8) Werther, William “Administración de Personal y Recursos Huanos”, Edit. Mc Graw

Hill, 5ª ed. México, 2004 9) www.apics.org.mx 10) www.conaii.org 11) www.cscmp.org 12) www.acm.org/chapters 13) www.ite.org/ 14) www.uag.mx/sae/default.htm 15) www.mecamex.net/capitulos.htm 16) www.smcc.org.mx/estudiantil/ 17) www.azc.uam.mx

114

Manual del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A

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3.- ESTRUCTURA DEL CAPÍTULO ESTUDIANTIL Programa de Desarrollo

El Programa de Desarrollo es el vehículo mediante el cual se puede llegar a

crear el Capítulo Estudiantil del CSCMP en la UAM-A. Está integrado por las siguientes siete etapas:

1. Vocación Inicial 2. Objetivo Estratégico 3. Estrategia de Organización 4. Estrategia Directiva 5. Estrategia de Miembros del Capítulo Estudiantil 6. Estrategia de Difusión 7. Estrategia de Sistemas de Comunicación

3.1 Vocación Inicial Es un elemento mediante el cuál el Capítulo Estudiantil deja de ser sólo un fin y

se convierte en el medio que nos llevará a alcanzar la satisfacción personal y profesional.

3.1.1.- Misión y Visión Misión: Fomentar la formación integral de la comunidad universitaria mediante la participación activa en eventos de carácter científico, tecnológico, cultural y recreativo, vinculación con empresas y orientación académica. Todo esto en un ambiente de unidad y servicio, con la convicción de dar valor agregado a cada una de nuestras acciones. Visión: Ser el capitulo estudiantil interdisciplinario de la UAM-Azcapotzalco, líder a nivel nacional en la difusión del conocimiento científico y tecnológico relacionado con la profesión logística.

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3.1.2.- Valores • Integridad: Porque nuestra conducta debe ser intachable • Respeto: Para generar un ambiente de estabilidad en el que todas las opiniones

sean respetadas y valoradas positivamente • Tolerancia: Para ser flexibles y poder interactuar con diferentes formas de pensar

• Honestidad: Para que en cada uno de nuestras acciones se refleje transparencia y

seamos dignos de confianza • Democracia: Para que todos participen en un ambiente de igualdad en la gestión

de las actividades buscando siempre el bien común antes del bienestar personal. • Lealtad: Hacia nuestros principios y objetivos como hacia quienes nos brindan su

apoyo y confianza, lo que formará sólidas sinergias • Unidad: Por que juntos somos más fuertes y así generamos un ambiente de

motivación • Compromiso: Para saber que la palabra de cada integrante tiene mucho valor y

con eso podamos confiar en los demás y que los demás puedan confiar en mi. • Servicio: Para que la comunidad universitaria sepa que estamos de su lado y que

juntos encontraremos soluciones que traigan beneficios en provecho de todos

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3.2 Objetivo Estratégico

El Objetivo Estratégico se refiere a una clara manifestación de lo que el

Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A debe terminar haciendo para lograr la consecución de la Vocación Inicial.

El objetivo estratégico es algo más que una simple lista de objetivos a

conseguir; es una herramienta que permitirá la medida del progreso hacia un fin específico.

Es un elemento que permite garantizar que el tiempo invertido en el desarrollo

de las actividades del Trade-off, producirá exactamente lo que se quiere obtener.

3.2.1.- Objetivo General y particular Objetivos Generales:

• Impulsar la formación integral de los estudiantes para afrontar los retos actuales de la profesión logística

• Vincular a los estudiantes de nuestra institución educativa con experimentados

profesionistas involucrados actualmente en la actividad empresarial • Enaltecer la imagen de nuestra universidad como centros formadores de

profesionistas altamente competitivos Objetivos Particulares:

1.- Obtener reconocimiento e identidad en la comunidad universitaria mediante

el reflejo en nuestras acciones de una actitud de liderazgo, el fomento del trabajo en equipo, experiencias y conocimientos

2.- Lograr la eficiencia en nuestras actividades mediante una adecuada

estructura organizacional, la aplicación de una metodología y una comunicación multidireccional

3.- Mejorar la calidad de los servicios a través de evaluaciones constantes y la

actualización de conocimientos y estrategias

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3.2.2.- Definición del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A

• Capítulo Estudiantil: Es un grupo de estudiantes cuyo objetivo primordial es enriquecer la vida académica de la comunidad universitaria, promoviendo y difundiendo la ciencia y la tecnología dentro de la misma. Son un excelente espacio en el que los estudiantes pueden poner en práctica y desarrollar diversas habilidades que les permiten lograr un mejor desarrollo profesional, por ejemplo: liderazgo, trabajo en equipo, hablar en público, relaciones públicas, etc.

• Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP): Es una asociación

no lucrativa y autosuficiente con origen en E.U., cuya Roundtable en México lleva por nombre Consejo Mexicano de Profesionales en Cadena de Suministro y que tiene como Visión: Convertirse en el vehículo más importante en México que agrupe a todos los públicos interesados en servir a la evolución de la profesión logística. El CSCMP conciente de cumplir los objetivos establecidos desde su fundación implementó los programas denominados Capítulos Estudiantiles, mismos que desde las universidades, promueven, difunden, y organizan eventos relacionadas a la disciplina logística.

• Logística: Administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de

las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo, en las mejores condiciones de calidad, tiempo y costo. Su importancia radica en que puede controlar las variables clave que determinan la permanencia de las empresas en los mercados: flexibilidad, velocidad de llegada al mercado, innovación tecnológica y productividad.

Todas las profesiones aplican logística de forma directa o indirecta, pues en cualquier campo laboral, se producen bienes o se brindan servicios, y para hacer esto se debe: recibir, hacer fluir, almacenar y distribuir materias primas, insumos, documentos, información, tecnología, dinero, productos, etc. La logística permite hacer todo esto con gran eficiencia, ofreciendo las mejores condiciones de tiempo, calidad, disponibilidad y costo.

• Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A: Es una organización

multidisciplinaria integrada por alumnos de la UAM-A y afiliada al CSCMP, en la que se ofrece un espacio para que quienes la integran, generen sus propias oportunidades que les permitan lograr una preparación profesional integral, mediante la participación en actividades que impulsen el desarrollo de la Profesión Logística.

Como capítulo estudiantil del CSCMP, en el Trade-off se tiene la oportunidad de participar con diferentes estudiantes de diversas carreras y de otras universidades, tanto particulares como públicas, lo que ofrece un ambiente de trabajo muy enriquecedor.

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Por otro lado, funciona como vínculo con el sector productivo por medio de conferencias, visitas, mesas redondas, etc., lo que facilita al estudiante el proceso de cambio del ambiente universitario al empresarial. Esto significa que en el Trade-off no sólo se rompe con las fronteras dentro de la misma universidad, sino con otras universidades y empresas, generando un ambiente multidisciplinario en el que se quitan obstáculos y se permite el intercambio de información con el único fin de enriquecernos mutuamente con conocimientos y experiencias. El tipo de actividades en las que participa el Trade-off, ya sea como organizador, coordinados, ponentes, apoyo o invitados, dependen de la creatividad de sus integrantes. Como ejemplos de los eventos en los que se puede participar tenemos:

• Congresos y foros • Mesas redondas con empresarios • Juntas internas • Conferencias • Cursos • Visitas a empresas • Exposiciones • Grupos de estudio (Círculos Logísticos) • Talleres, etc.

Las actividades pueden ser Internas, cuando son dentro de la misma UAM-A o Externas, cuando son en un lugar diferente. Pero sin importar de qué forma sean las actividades, siempre pretendemos contribuir con nuestro trabajo y conocimientos para ser una vía más para la formación integral de la comunidad universitaria, enorgulleciendo y prestigiando nuestra universidad. Trade-off: Término ampliamente utilizado en logística que consiste en la búsqueda racional de equilibrio entre factores contrapuestos de costo y servicio en condiciones tecnológicas continuamente variables. En otras palabras, es el balance adecuado en el uso de dos o más recursos. Logotipo:

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El símbolo incorporado como letra “o”, corresponde a una versión estilizada de la Estrella Amarilla–Lamat, que representa los ciclos armoniosos de cuerpos celestes en sagrada relación, el portal estelar, el adivinador que conecta con el movimiento sagrado de los planetas estrellas y galaxias. Conscientes de su meta, un cálculo perfecto. Lema: “acciones con valor agregado”, refleja nuestra intención de que, no importa la forma en que se participe en el capítulo -ya sea como participante, miembro activo o mesa directiva-, siempre buscamos que todos tengamos una satisfacción más grande de la que esperábamos.

3.2.3.- Definición de Alumnos de la UAM-A 1. Licenciaturas y Posgrados. Las licenciaturas y posgrados que cursan los

alumnos en la UAM-A, se dividen según la División Académica correspondiente:

• Ciencias Básicas e Ingeniería:

− Ing. Ambiental - Ing. Física − Ing. Civil - Ing. Industrial − Ing. en Computación - Ing. Mecánica − Ing. Eléctrica - Ing. Metalúrgica − Ing. Electrónica - Ing. Química

− Maestría en Ciencias de la Computación − Especialización, Maestría y Doctorado en Ciencias e Ingeniería − Maestría y Doctorado en Ingeniería Estructural − Maestría y Doctorado en Ciencias e Ingeniería Ambientales

• Ciencias Sociales y Humanidades

− Lic. en Administración − Lic. en Derecho − Lic. en Economía − Lic. en Sociología − Especialización en Literatura Mexicana del siglo XX − Especialización en Sociología de la Educación Superior

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− Maestría en Economía − Maestría en Planeación y Políticas Metropolitanas − Maestría en Histografía de México − Maestría y Doctorado en Ciencias Económicas − Maestría y Doctorado en Sociología

• Ciencias y Artes para el Diseño

− Lic. en Arquitectura − Lic. en Diseño de la Comunicación Gráfica − Lic. en Diseño Industrial − Especialización, Maestría y Doctorado en Arquitectura Bioclimática − Especialización, Maestría y Doctorado en Estudios Urbanos − Especialización, Maestría y Doctorado en Diseño, Planificación y

Conservación de Paisajes y Jardines − Especialización, Maestría y Doctorado en Nuevas Tecnologías

2. Año Escolar. Está organizado en tres trimestres: Primavera, Otoño e Invierno.

El trimestre escolar se compone de 12 semanas (once de clases y una de evaluaciones globales), seguido de un periodo intertrimestral de duración variable en el que pueden realizarse algunos procesos de inscripción, reinscripción y evaluaciones de recuperación. El plan trimestral ofrece la ventaja de propiciar una dinámica más intensa y continua, de poder evaluar con mayor periodicidad el aprendizaje y no tener que esperar seis meses o un año para recuperar alguna materia.

3. Carga académica. Las UEA (Unidades Enseñanza-Aprendizaje) son las

asignaturas o materias que se imparten según lo establecido en los planes y programas de estudio. Son de dos tipos, obligatorias y optativas, y cada una tiene un determinado valor en créditos. Los alumnos pueden inscribir un máximo de 45 créditos al trimestre, o solicitar un exceso de créditos hasta de 60, siempre que cumplan los requisitos necesarios.

4. Ingreso. La UAM ofrece dos procesos de selección al año. El primero se realiza

de enero a marzo, para ingresar en el trimestre primavera (abril-mayo) o de otoño (septiembre). El segundo es de mayo a julio, para iniciar clases en el trimestre de otoño (septiembre).

5. Calificaciones. Se establecen mediante letras: MB, B, S y NA, las cuales

equivalen a las calificaciones numéricas 10, 8 y 6 respectivamente. NA no tiene valor numérico. El número máximo de oportunidades para acreditar una UEA es de cinco, dos inscritas y tres en examen de recuperación. Los alumnos tienen derecho de solicitar la integración de un jurado de tres profesores cuando se encuentren ante la quinta oportunidad.

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6. Características sociales y económicas.

• Alumnos: 68% • Alumnas: 32% • Solteros: 91.6% • Alumnos que trabajan: 40.2% • Alumnos que mantienen sus estudios: 45% • Alumnos que creen que la posibilidad de encontrar trabajo

relacionado con la profesión es media y baja: 63% • Asistencia a conferencias:

35.3% frecuentemente, 46.5% a veces y el 18.2% nunca asiste

3.2.4.- Definición del Producto Genérico y Específico 1. Servicio Genérico: El Capítulo Estudiantil Trade-off ofrece la oportunidad

de desarrollar habilidades indispensables para ser un profesionista exitoso, además de los conocimientos entorno a la profesión logística, mediante eventos tales como conferencias, foros, visitas a empresas, mesas redondas, grupos de estudio, talleres, etc. Los alumnos participantes como miembros del Trade-ff y en menor medida los asistentes a los eventos, adquieren una preparación profesional más integral, que conlleva a que desarrollen la habilidad para relacionarse con las personas, trabajar en equipo, liderazgo, hablar en público, hacer contactos empresariales y tomar decisiones,

2. Servicio Específico: Satisfacción personal de haber contribuido con nuestra institución educativa en la preparación de profesionistas mejor capacitados. Por otro lado, amplían su criterio y la perspectiva entorno a su persona, su profesión, su universidad y su país, lo que les permitirá enfrentar los retos de la vida profesional de forma más eficaz.

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3.2.5.- Beneficios • Beneficios para la Universidad:

a. Se fomenta el sentido de pertenencia e identidad con la universidad

b. Se crean espacios en los que alumnos de trimestres avanzados

comparten experiencias con alumnos de nuevo ingreso

c. Se ayuda a que los egresados obtengan una formación integral

• Beneficios para los participantes e integrantes:

a. Son un excelente terreno para fomentar y desarrollar habilidades de liderazgo, planeación, toma de decisiones, hablar en público, relaciones públicas y habilidad para negociar

b. Se tiene participación con estudiantes de diversas carreras y

universidades

c. Se incrementan los vínculos con empresas, lo que facilita al estudiante el proceso de cambio del ambiente universitario al empresarial.

3.2.6.- Indicadores de Resultados

- Tiempo transcurrido entre el egreso y el ingreso a una fuente de trabajo - Remuneración por el trabajo desarrollado como profesional - Grado de satisfacción por el puesto de trabajo obtenido - Grado de cumplimiento de las expectativas personales y profesionales - Impacto en la vida personal de las experiencias adquiridas durante la

participación en el Trade-off

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3.3.- Estrategia Organizacional

La estrategia Organizacional es el proceso de desarrollo organizativo del Capítulo Estudiantil. Es el proceso en el que se han tomado las decisiones mediante las cuales hemos encontrado la mejor forma de estructurarlo para que funcione correctamente. Como último fin, mediante la estrategia organizacional hemos representado esquemáticamente la estructura del Capítulo Estudiantil Trade-off con nuestro organigrama, el cual es la forma en que pretendemos decirle a los integrantes y demás personas cómo debe funcionar nuestra organización.

3.3.1.- Tipo de organización La organización que el Capítulo Estudiantil Trade-off ha adoptado es la llamada

Estructura Horizontal. Los principios a seguir basados en esta estructura son los siguientes:

Los miembros del capítulo deben organizarse o agruparse en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada y no por tareas o funciones.

Se instalaran Titulares o Responsables (y no jefes) de los grupos, quienes asumirán la responsabilidad de los procesos centrales en su totalidad. Todos con el mismo nivel de jerarquía, diferenciándose el Responsable por ser el encargado de representar al resto de los integrantes.

Hacer que los equipos, y no los individuos, sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacionales.

Disminuir al máximo los niveles de jerarquía al eliminar el trabajo sin valor agregado, y al conferir a los miembros activos de los equipos la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro del flujo del proceso. Esto significa que la toma de decisiones no debe depender en su totalidad de la Mesa Directiva.

Permitir la integración del capítulo con las autoridades y alumnos de la comunidad universitaria.

Facultar a los miembros al proporcionarle las herramientas, habilidades, motivación y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo.

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Utilizar la tecnología de información para ayudar a los miembros a alcanzar los objetivos de desempeño y entregar a los integrantes, comunidad universitaria y autoridades la propuesta de valor.

Poner de relieve las competencias múltiples y capacitar a los miembros para resolver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad interrelacionada dentro de la organización. Además de promover la adquisición de múltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafíos que surgen en el trabajo que los equipos llevan a cabo.

Permitir que los Grupos de los Procesos Centrales trabajen como “compañeros en el desempeño del proceso”.

Medir los objetivos de desempeño al final del proceso (que están motivados por la propuesta de valor), así como la satisfacción tanto de la comunidad a la que van dirigidas las acciones como de las autoridades de la UAM-A y organizaciones con las que se tenga afiliación.

Fomentar una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una cultura que centre la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valor a la delegación de autoridad en los miembros activos, así como su responsabilidad y bienestar.

3.3.2.- Planteamiento y creación del organigrama Organigrama: Es una representación visual de las características de una

organización. Los organigramas delinean las diversas partes de la organización y muestran su interrelación, la manera en que se agrupan los individuos y el modo en que se asignan las tareas, la autoridad y la responsabilidad. El organigrama del Trade-off l es la forma en que pretendemos decirle a los integrantes y demás personas cómo debe funcionar nuestra organización.

Nuestra organización es horizontal y no es simplemente una organización vertical vuelta de lado. Y debido a que cada una se diseña para producir una propuesta de valor distintiva, no hay dos estructuras horizontales que sean exactamente iguales, aun que determinadas características, que están ausentes en una organización vertical, resultan comunes a toda organización estructurada de forma horizontal.

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Por otro lado, es imposible que un esquema muestre cómo los miembros, a quienes se les ha conferido autoridad, responsabilidad y decisión, exhiben sus habilidades para resolver problemas en la línea de trabajo, el modo en que adquieren estas aptitudes, o cómo se mide la totalidad de la organización de acuerdo con objetivos de desempeño equilibrados.

El organigrama del Capítulo Estudiantil Trade-off que nos permite reflejar la

forma de trabajo y cómo se integran cada uno de los diferentes miembros es el siguiente:

Organigrama Trade-off

Los Grupos de los Procesos Centrales (GPC) engloban los flujos de trabajo, información y materiales, de principio a fin, que abarcan muchas áreas funcionales de la organización y resultan decisivas para cumplir los objetivos de desempeño previamente definidos y que están en sincronización con la propuesta de valor. En los

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grupos de proceso centrales, se ubicará a la gente de acuerdo con el flujo natural de trabajo, determinado por procesos rediseñados más complejos que se relacionan en forma directa con las necesidades expresas de la comunidad universitaria. Los puestos dentro del grupo incorporan muchas más tareas y a menudo requieren un conjunto de multihabilidades.

El agrupamiento con base en los procesos centrales elimina el ciclo ineficiente

de las políticas de no intervención, que ocurre cuando el trabajo pasa de un departamento a otro para que cada uno de ellos desempeñe su función específica.

3.3.3.- Definición de las funciones

Aún cuando se tiene una lista de las funciones que los grupos de proceso central debe de realizar, existe gran flexibilidad en el desempeño de los grupos para actualizar dicha lista, pues el presente manual debe permitir la actualización de su contenido para que se resuelvan los problemas del presente y se logre así una gran eficiencia.

I. Mesa Directiva

Objetivo: Establecer los mecanismos de dirección que permitan al capitulo estudiantil un alto grado de funcionalidad en un ambiente de unidad e identidad y mediante la evaluación constante del objetivo general.

Actividades:

Planeación general de eventos y actividades. Definir objetivos y alcances de los eventos o actividades internas y externas. Manejo de agenda. Elaboración de minutas y órdenes del día para juntas. Evaluación de eventos Coordinación de actividades externas. Mejora continua del manual de operaciones y estructuración. Selección y capacitación de nuevos integrantes de mesa directiva. Contacto con otras universidades. Elaboración, recopilación, almacenamiento y conservación de documentos

oficiales. Entrevista con autoridades del CSCMP y UAM.

Integrantes: Presidente.- Persona con la capacidad para liderar la organización y que

mediante el ejemplo logre contagiar el entusiasmo necesario para alcanzar la visión del capítulo estudiantil.

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Responsables de los cuatro GPC.- Personas que, después de ser Miembros Activos, cumplan con un perfil que garantice su compromiso por darle continuidad y una adecuada dirección al capítulo estudiantil.

II. GPC de Administración de Recursos Objetivo: Suministrar los medios requeridos de una forma eficiente basándonos en una metodología adecuada que nos permita cumplir con la planeación y operación de los eventos en un ambiente cordial.

Actividades:

Obtención de recursos para eventos y actividades. Trámites y solicitudes de permisos a autoridades Elaboración de oficios para trámites. Contabilidad y manejo de recursos económicos. Contacto y relación con ponentes, directivos, profesionistas, etc. Cotización, compra y/o adquisición de insumos, materiales, papelería, etc. Inventario de activos del capítulo. Atención y vinculación con egresados

Integrantes: Responsable del GPC de Administración de Recursos y Miembros activos.

III. GPC de Mercadotecnia Objetivo: Establecer estrategias de promoción y difusión para la comunidad universitaria de las actividades con la imagen característica de Trade-off. Actividades:

Difusión y estrategia de dirección. Diseño de imagen y propaganda de eventos. Manejo de página web. Recopilación, edición, almacenamiento y conservación de elementos de

documentación (videos, fotos).

Integrantes: Responsable del GPC de Mercadotecnia y Miembros activos.

IV. GPC de Operaciones Objetivo: Lograr que cada evento se lleve a cabo conforme la planeación y programación estipulada mediante una adecuada coordinación de actividades y la prevención y solución de eventualidades.

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Actividades:

Planeación específica, dirección y coordinación de eventos y actividades. Recepción, revisión, preparación y devolución de recursos o equipo prestado. Revisión de la Seguridad e Higiene.

Integrantes: Responsable del GPC de Operaciones y Miembros activos.

V. GPC de Atención a la Comunidad Universitaria Objetivo: Lograr una comunicación e interacción eficiente entre el Capítulo Estudiantil y la comunidad universitaria para identificar sus necesidades y realizar la difusión de nuestra identidad y actividades.

Actividades:

Reclutamiento, inducción y capacitación de nuevos miembros. Administración de acervo bibliográfico. Comunicación con la comunidad universitaria (encuestas de necesidades). Elaboración, actualización y manejo de base de datos de comunidad

universitaria.

Integrantes: Responsable del GPC de Atención a la Comunidad Universitaria y Miembros activos.

VI. Estrategia de Comunicación Objetivo: Consolidar y fortalecer el capítulo a través de un flujo de información eficiente entre sus miembros, autoridades de la universidad y organizaciones con las que participe. Actividades:

Reproducción y entrega de oficios en general. Comunicación intracapitular. Investigación de temas relacionados con la profesión logística. Comunicación con CSCMP Comunicación con autoridades de la UAM-A Elaboración, actualización y manejo de base de datos de contactos, ponentes,

etc.

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3.3.4.- Perfil de los equipo de trabajo

I. Mesa Directiva Innovadores Amplio criterio Capaces de enfrentar retos Sensatos Realistas Visionarios Coherentes Motivadores Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Capacidad para administrar Ordenados Capacidad para redactar Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Personas Objetivas Honestos Comprensivos Justas Comprometidos con la imagen del Trade-off Responsables

II. GPC de Administración de Recursos

Innovadores Facilidad de palabra Capaces de enfrentar retos Sensatos Coherentes Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Capacidad para administrar Ordenados Capacidad para redactar Observadores Honestos Responsables

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III. GPC de Mercadotecnia

Innovadores y creativos Amplio criterio Capaces de enfrentar retos Visionarios Coherentes Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Honestos Justos Comprometidos con la imagen del Trade-off Responsables Con habilidades y conocimientos de Diseño Gráfico

IV. GPC de Operaciones

Planeadores Con capacidad de dirigir grupos Innovadores Amplio criterio Capaces de enfrentar retos Coherentes Motivadores Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Ordenados Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Honestos Comprensivos Justos Responsables

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V. GPC de Atención a la Comunidad Universitaria

Innovadores Amplio criterio Visionarios Coherentes Motivadores Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Ordenados Capacidad para redactar Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Personas Objetivas Honestos Comprensivos Comprometidos con la imagen del Trade-off Responsables

VI. Estrategia de Comunicación Ya que éste no es un GPC como tal, no se tiene ningún perfil especial, pues

todos los integrantes del Capítulo Estudiantil Trade-off, deben ser capaces de aplicar las estrategias que se establezcan como las necesarias para que la organización se mantenga unida y su eficiencia aumente constantemente gracias a la fluidez en la comunicación.

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3.3.5.- Nombramiento de los equipos de trabajo

Una Mesa Directiva: Integrada por un presidente y los cuatro Representantes de los GPC.

Cuatro Grupos de Proceso Central (GPC): Integrada por los miembros activos y un Representante.

V. GPC de Administración de Recursos VI. GPC de Mercadotecnia VII. GPC de Operaciones VIII. GPC de Atención a la Comunidad Universitaria

Un Sistema de Comunicación: Conjunto de estrategias que todos los

miembros de todos los GPC y Mesa Directiva deben aplicar para mantener una buena eficiencia en el flujo de la información.

3.3.6.- Métodos de evaluación de la Estrategia Organizacional

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Para evaluar con la Matriz “Percepción Importancia” deben seguirse los siguientes pasas:

1) Cada matriz debe aplicarse a un sólo individuo o a un grupo de trabajo. 2) Se seleccionan dentro de la lista de características que definen el perfil de los

equipos de trabajo, los indicadores que se desean analizar (hasta un máximo de 10).

3) La lista de 10 indicadores se coloca a un lado de la matriz 4) A cada indicador se le asigna una letra que sea única para él en el proceso de

evaluación que se esté efectuando. 5) Se le entrega a los evaluadores (que pueden ser los mismos miembros del

capítulo o personas externas que hayan visto el desempeño de la organización). 6) Los evaluadores deben colocar la literal del indicador en el cuadro que

corresponda a la calificación asignada para Percepción y para Importancia, tomado escala de 1 a 10 donde 1 es la calificación más baja y 1º la más alta.

7) El mejor desempeño se observa cuando todos los indicadores quedan dentro de la línea diagonal central. El mínimo porcentaje para decir que el desempeño ha sido bueno es del 80% de indicadores sobre la diagonal principal.

8) Los indicadores evaluados por encima de la diagonal significan un mal desempeño de la organización y deberán tomarse las medidas necesarias para mejorar. Puede atribuirse a que los miembros o integrantes de mesa directiva no están suficientemente comprometidos o carecen en gran medida de las características que el perfil de grupos necesita. Debe procederse a capacitar o sustituir a la persona.

9) Cuando los indicadores quedan por debajo de dicha línea, se tiene una sobre actuación. esto implica que se están utilizando recursos materiales y tiempo en actividades poco productivas o que no aportan valor ala organización. La eficiencia se ve reducida y la percepción de los evaluadores es que se hacen muy bien cosas que no valen la pena. Para corregir, deben analizarse los pasos y procedimientos que se están siguiendo para detectar los puntos de mejora.

10) Finalmente, se tabula los resultados de cada individuo o grupo evaluado y se discuten las observaciones entre los integrantes del grupo al que corresponda la evaluación. Cada grupo deberá concluir con una lista de puntos de mejora y las posibles soluciones.

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3.4.- Estrategia Directiva

La Estrategia Directiva está compuesta de elementos que permiten a los responsables e integrante del Capítulo Estudiantil Trade-off, orientar los esfuerzos hacia la consecución de un fin definido y contando con la elaboración de una estrategia viable. La Estrategia Directiva no se olvida que se trata con personas y por tanto su actuación debe estar enmarcada por un sentido ético; por lo que implica además un alto sentido de responsabilidad, aconsejar y dejarse aconsejar; escuchar a los demás conscientemente con uso de deducción. La Estrategia Directiva acepta conscientemente que cada persona puede ejercer un valioso aporte al tema tratado.

Los actores en el capítulo estudiantil son:

1. Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A: Organización no lucrativa integrada por alumnos interesados en desarrollar habilidades de Liderazgo, Relaciones, Negociación, Hablar en Público, Toma de Decisiones y Trabajo en Equipo, concientes de la importancia de realizar actividades que impulsen, difundan o fortalezcan la Profesión Logística en la comunidad universitaria de la UAM-A.

Los principales servicios que ofrece el Trade-off son:

• Conferencias, foros, congresos, páneles • Visitas a empresas • Organización de reuniones con empresarios • Asistencia a exposiciones • Acceso a documentos y artículos técnicos y científicos • Todas las actividades que den impulso, difundan y/o fortalezcan la

Profesión Logística.

2. Integrantes: Alumnos de la UAM-A repartidos entre los cuatro tipos de papeles que se pueden desempeñar en el Trade-off:

a) Participante: Todos los clientes que utilizan nuestros servicios b) Miembro Activo: Están repartidos en cualquiera de los cuatro GPC.

Principalmente, participan temporal o permanentemente en la operación de los eventos y aportan ideas a la planeación de los mismos. Puede ser cualquier alumno de cualquier carrera y trimestre inscrito a la UAM-A. Un miembro activo puede ser responsable del GPC en el que participe, adquiriendo así, responsabilidades de dirección.

c) Mesa Directiva: Integrada por los cuatro representantes de los GPC. Su labor de dirección es constante desde el inicio hasta el fin de la gestión en turno y consiste en realizar toda la planeación a mediano y largo plazo, no sólo respecto a los eventos, sino a la mejora continua del Trade-off.

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d) Presidente: Responsable de la Mesa Directiva y responsable general del Capítulo Estudiantil. Se encarga de llevar el rumbo del Trade-off durante un año para que consiga sus objetivos, en el marco que establecen los valores, misión y visión.

3. Clientes: La comunidad universitaria de la Universidad Autónoma Metropolitana

de la Unidad Azcapotzalco, alumnos de todos los trimestres y todas las carreras de las tres divisiones existentes, eventualmente profesores y autoridades de UAM-A y alumnos de otras unidades de UAM o de otras instituciones de educación superior.

4. Fuentes de Apoyo: Autoridades de la UAM-A (profesores, coordinadores de

carrera, directores de división y responsables de otras áreas de la universidad, según el tipo de recurso que se esté solicitando) y las del CSCMP Capítulo México.

3.4.1.- Sistema de Desarrollo Directivo El Sistema de Desarrollo Directivo es el proceso mediante el que se crea el

Sistema Directivo y en el se enseña a los miembros activos y mesa directiva a dirigirse hacia el interior y que les permitirá adquirir y experimentar con los beneficios indicados en la sección 3.2.5.

Por tener el Trade-off una estructura organizacional horizontal, la dirección no

tiene un sólo sentido, va de la Mesa Directiva a cada uno de los integrantes de los Grupos de Proceso Central (miembros activos) y viceversa.

Dado que los niveles de jerarquía son casi inexistentes, el Sistema de Desarrollo

Directivo se aplica por igual a Mesa Directiva y Miembros Activos. Se dice que la Estrategia Directiva es una estrategia de Marketing ya que el Sistema de Desarrollo Directivo y el Sistema de Dirección, atendiendo adecuadamente las siguientes observaciones, se generan un ambiente de trabajo que mantendrá y atraerá clientes.

Mesa Directiva (Presidente y cuatro responsables

de los GPC)

Miembros Activos (integrantes de los GPC)

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SISTEMA DE DESARROLLO DIRECTIVO

Cada integrante de Mesa Directiva y Miembro Activo deberá dirigirse dentro del

capítulo estudiantil respetando el siguiente sistema: I. Aplicar hacia si mismo y ayudar a los demás, a aplicar la lista de valores

especificada en la sección 3.1.2 II. Preguntarse de forma constante, el grado de compromiso y entrega que

se tiene hacia el Trade-off y, siendo honesto con uno mismo, tomar individualmente la decisión de separarse en el momento en que los objetivos, misión y visión dejen de tener un significado importante.

III. En todo momento, mantener una conducta de líder, aún cuando no se tenga específicamente asignada una actividad con esta responsabilidad. Ser líder hacia sí mismo.

IV. Buscar la conciliación ante el surgimiento de un conflicto con otro integrante, basándose en la expresión directa de las necesidades y/o molestias que lo originaron. Mantener siempre una actitud positiva durante el proceso de búsqueda de una solución.

V. Mantener un carácter suficientemente fuerte y un criterio amplio ante la posibilidad de que nos expresen abiertamente los errores o deficiencias que hayamos tenido y que afecten de forma directa el desarrollo de las actividades de la organización.

VI. Fomentar en todo momento una conducta de superación personal, motivándose a uno mismo y a los demás a ser los mejores en la actividad que estemos realizando.

VII. Siempre buscar el trabajo en equipo y enaltecerlo aún cuando no haya dado los resultados deseados, permitiendo así que siempre exista una nueva oportunidad para mejorarlo.

VIII. Hacer sentir a los demás integrantes, mediante nuestras acciones y el cumplimiento de nuestras responsabilidades, que pueden depositar su confianza en nosotros.

IX. Ante la situación de que surja un imprevisto que nos obligue a ausentarnos de nuestra responsabilidad (permanente o temporalmente) dar aviso con anticipación y ayudar a encontrar a un reemplazo.

X. Conservar una actitud crítica positiva que ayude a detectar errores, empezando por uno mismo y luego extendiéndonos a las otras áreas.

XI. Respaldar y luchar por hacer respetar las decisiones de la mayoría, aún cuando sean diferentes a las nuestras, lo que formará un grupo sólido que siempre sumará sus esfuerzos en lugar de dividirlos.

XII. Respetar y hacer respetar en todo momento a los responsables de los GPC y de Mesa Directiva. Esto no implica solapar errores, sino mantener una sana estructura que, de ser necesario, el mismo sistema hará inevitable los cambios en los puestos de responsabilidad.

XIII. Enfocar los esfuerzos siempre al bien común y no al individual.

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XIV. Mantenerse siempre abierto a brindar asesoría y compartir conocimientos con los demás integrantes, que permitan a la organización alcanzar las metas fijadas. Así mismo, mantenerse abierto a recibir dicha asesoría.

XV. Conservar la confidencialidad de los conflictos, así como de los procesos o motivos internos que nos lleven a la toma de decisiones de carácter delicado.

XVI. Comunicar en el menor tiempo posible, situaciones que puedan poner en riesgo el prestigio o la existencia del capítulo estudiantil, presentando en la medida de lo posible, las pruebas que demuestren dicha situación.

XVII. Mantener un interés constante por el impulso, difusión y fortalecimiento de la profesión logística, aprovechando cada oportunidad para buscar la forma en que ésta se aplica a nuestras diferentes carreras.

XVIII. Siempre participar de forma activa, expresando libremente las ideas y propuestas que creamos, ayudarán al capítulo estudiantil a conseguir sus objetivos.

XIX. Hacer un buen uso de los recursos que nos brinden, ya sea en efectivo o en especie, tratando de generar la mejor eficiencia y reportando inmediatamente cualquier caso se abuso.

XX. Respetar los términos para el uso de los símbolos universitarios y del CSCMP, dado que son marcas registradas y su mal manejo puede traer consecuencias indeseables para el capítulo estudiantil.

XXI. Utilizar y hacer utilizar adecuadamente los símbolos del Trade-off. XXII. Sentir las actividades del Trade-off como algo primario en nuestra vida

diaria. Si se deja como algo sólo complementario, nunca se obtendrán los beneficios reales y se estará entorpeciendo el desarrollo de los demás.

XXIII. Motivar a conductas y generar situaciones que fortalezcan los lazos de amistad entre los integrantes de la organización.

XXIV. Rechazar cualquier signo de discriminación entre los integrantes, evidenciando inmediatamente las situaciones que ameriten ser sancionadas.

XXV. Cerrar filas ante situaciones o personas externas que pretendan obstaculizar el alcance de los objetivos o agredir de forma directa o indirecta la imagen o a los miembros del capítulo estudiantil.

XXVI. Mantenerse al tanto, ya sea vía correo electrónico o página web, de todas las actividades a realizarse a corto, mediano y largo plazo, además de siempre contribuir con su difusión a través de los diferentes canales de comunicación de los que se disponga.

XXVII. Utilizar una bitácora personal en la que se registren los avances de las juntas, los acuerdos y todas las observaciones que permitan hacer más eficiente la toma de decisiones y eviten obstaculizar la realización de las actividades debido a redundancias en los temas discutidos con anterioridad.

XXVIII. Asistir con carácter obligatorio a las juntas, reuniones o eventos que sean de vital importancia para mantener la permanencia y el prestigio del capítulo estudiantil.

139

3.4.2.- Sistema de dirección El Sistema de Dirección da orientación a la forma en cómo cada miembro del

capítulo estudiantil, se dirige hacia el exterior. Esto es lo que, aunado al Sistema de Desarrollo Directivo, convierten a la Estrategia de Dirección en una herramienta de marketing.

Lo que busca el Sistema de Dirección es que cada uno de los integrantes del

Capítulo Estudiantil, sea identificado claramente por su forma de dirigirse al exterior. Esto no quiere decir que debe actuarse un dialogo falso, sólo se pretende que cada quien a su estilo y con toda libertad, se dirija hacia los demás con una esencia característica del Trade-off, marcando la gran diferencia entre otras organizaciones y la nuestra.

Sin embargo, aún cuando los clientes y las fuentes de apoyo no son parte

directa del capítulo estudiantil, es muy importante permitir el intercambio de opiniones con ellos, pues estando fuera, pueden aportar diferentes puntos de vista que colaboren a mejorar las acciones del Trade-off. Por lo que el Sistema Directivo también funciona como una fuente de retroalimentación con la comunidad universitaria y las fuentes de apoyo.

Capítulo Estudiantil Trade-off

(Mesa Directiva y Miembros

Comunidad Universitaria

(clientes)

Fuentes de Apoyo (Autoridades UAM-A y

del CSCMP-México)

140

SISTEMA DE DIRECCIÓN

Cada integrante de Mesa Directiva y Miembro Activo deberá dirigirse hacia el

exterior del capítulo estudiantil respetando el siguiente sistema: I. Aplicar hacia si mismo y ayudar a los demás, a aplicar la lista de valores

especificada en la sección 3.1.2 II. Reflejar una actitud de liderazgo, ya sea en algún evento o en cualquier

actividad en la que se desarrolle, difundiendo así una propuesta positiva del Trade-off.

III. Mantenerse siempre activo en cualquiera de las actividades del capítulo estudiantil, mostrando entusiasmo al realizarlas.

IV. Mostrar una actitud de servicio siempre que se esté participando en una actividad.

V. Siempre ser amables con toda persona ajena al Trade-off que busque información o nos pida asesoría respecto a un tema específico.

VI. Aún cuando el cliente no tenga la razón, tener presente que nuestro trabajo es hacerle sentir como si la tuviera.

VII. Mantener siempre presente que el trabajo que realizamos es un reflejo de quienes somos.

VIII. Demostrar a clientes y fuentes de apoyo que la forma en que realizamos nuestras acciones, son un símbolo de aquello en lo que creemos y con lo que estamos comprometidos.

IX. Demostrarnos a nosotros mismos y a los demás, que existe un ideal de trabajo, y que luchar por alcanzar éste, es mucho más importante que el trabajo mismo.

X. Reflejar en los eventos que se trabaja con la intención de ser mejor en actividad de la que se ha responsabilizado. Cuando no se puede lograr, hacer como si se estuviera intentando serlo; y si no se desea actuar de ese modo, separarse del Trade-off.

XI. Comunicar adecuadamente las filosofías del Trade-off, siendo siempre el mejor ejemplo de cómo se aplican. Si hablamos de honestidad, ser honestos, si hablamos de liderazgo, ser líderes. Mantener siempre la congruencia con nuestras palabras y nuestras acciones.

XII. A través del reflejo empleado en las palabras de lo objetivos, misión y visión, describir lo que el Capítulo Estudiantil Trade-off debe terminar siendo –para clientes, para fuentes de apoyo y para uno mismo.

XIII. Al hablar por primera vez del Trade-off con un alumno interesado en ingresar, hacerle sentir que tiene toda nuestra atención y mostrar una actitud de respeto hacia sus dudas y comentarios.

XIV. Llevar en la medida de lo posible, algún material impreso (tríptico, separador, tarjeta de presentación, etc.) que sirva para dejar una referencia escrita de lo que somos y dónde nos pueden localizar.

141

XV. Al solicitar el apoyo de autoridades de UAM-A o CSCMP, presentar el resumen del evento que se esté planeando, incluyendo los objetivos, lugar, público al que está dirigido, personas involucradas, invitados y la lista clara y precisa de lo que se está solicitando.

XVI. Mostrarse flexible ante lo que se está solicitando y lo que realmente nos pueden ofrecer. Negociar con otro tipo de apoyo, en la medida de lo posible, los recursos que no puedan ofrecernos y los que nosotros no podamos ofrecer.

XVII. Siempre que sea posible realizar las actividades en parejas. XVIII. Previo a una junta interna o una junta con alguna autoridad, llevar por

escrito y platicar al respecto de los objetivos que se desean alcanzar y establecer una estrategia a seguir para que la reunión sea dinámica y muy provechosa.

XIX. Preguntarnos de forma individual y colectiva por qué somos las personas adecuadas para desempeñar las tareas que tenemos asignadas.

XX. Motivar a realizar llamadas o enviar correos electrónicos entre los integrantes, con cierta regularidad, preguntando simplemente cómo nos sentimos, sin tocar el tema del capítulo estudiantil.

XXI. A cada miembro activo nuevo, darle la bienvenida en un marco de amabilidad y motivación por parte de todos los demás miembros, entregándole entre aplausos, su credencial y playera que lo acredita como integrante oficial del Trade-off.

XXII. Mencionar al nuevo integrante, las responsabilidades y derechos que se adquieren con la UAM-A y con el CSCMP al pertenecer al Trade-off, así como los que se adquieren con el mismo capítulo estudiantil.

XXIII. Al establecer contacto con nuestros probables invitados o ponentes, hablarles con amabilidad y siempre resaltar el hecho de que somos alumnos de la UAM-A.

XXIV. Procurar todas las acciones que permitan mantener y aumentar el grado de multidiciplinariedad, documentándonos constantemente sobre los temas de logística que puedan ser de interés para las otras disciplinas

XXV. Durante el desarrollo de nuestras actividades académicas, buscar siempre la relación de la logística con el tema que se esté tratando, sin exagerar en forzar la situación para no caer en el desagrado de los demás.

XXVI. Invitar de forma permanente a nuestros profesores a participar en las actividades del Trade-off, asistiendo ellos mismos a nuestras juntas o llevando a sus grupos a estar presentes en los eventos, sobre todo si el tema a tratar es complemento de su materia.

XXVII. Organizar grupos que realicen visitas mensuales a las diferentes autoridades de la UAM-A, con el objetivo de recabar todas las opiniones al respecto del Capítulo Estudiantil Trade-off y de la Logística. Llevar siempre una carpeta con el currículum de la organización y bitácora para documentar las opiniones.

XXVIII. Mantener el sitio web en condiciones atractivas, actualizando y mejorando los contenidos.

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XXIX. Estar abiertos a escuchar y documentar todas las opiniones (positivas y negativas) respecto al Trde-off, con la finalidad de detectar puntos de mejora que quizá a nosotros nos es difícil identificar.

XXX. Al solicitar el préstamo de un equipo o sala en la UAM-A, cerciorarse de que las características técnicas, la cantidad, la fecha y el tiempo de uso son los correctos. Preguntar o consultar previamente en el manual los requisitos que deben llenarse antes de hacer la solicitud.

XXXI. Al presentarse con alguna autoridad para que elabore un oficio para uso del Trade-off, llevar un borrador del documento, previamente elaborado, para facilitar la redacción y no absorber mucho tiempo.

XXXII. Cerciorare de que todos cuentan con el formato de hoja membretada oficial del Trade-off para la elaboración de oficios internos y externos. Nunca presentar un oficio del capítulo estudiantil sin este formato. Si no se tiene, conseguirlo.

XXXIII. Identificarse plenamente con nuestra credencial de alumno y la del Trade-off ante las autoridades, ya sea en una junta o para solicitarle apoyo.

XXXIV. Cada correo que sea a nombre del Trade-off, hacerlo desde el correo de la organización, firmando de manea particular con el nombre y cargo de quien redactó. Si es una situación particular de un GPC, hacerlo desde el correo particular, indicando el cargo que se tiene en Trade-off.

XXXV. Motivar de manera permanente el que los participantes y clientes hablen del Trade-off en todas las oportunidades que se tengan. No importa si se habla bien o mal (de preferencia bien), pero lo importante es que se difunda.

XXXVI. Al tener un invitado, mantener la atención en él desde que llega hasta que se despide, buscando en todo momento hacerle sentir que agradecemos su esfuerzo por acompañarnos. En la medida de lo posible, indagar sobre sus gustos de bebidas, lecturas, música, etc. y así ofrecerle la de su preferencia.

XXXVII. Esmerarse en la redacción de correos electrónicos, cuidando la ortografía y la presentación. Ser lo más concretos posibles en el contenido, pero sin sacrificar los detalles importantes.

XXXVIII. Cuando conozcamos nuevos profesionistas que puedan ser invitados para ser ponentes, ofrecerles una tarjeta de presentación para motivar a que ellos también nos ofrezcan la suya. Si no es el caso, solicitarla directamente, recordando que sólo es para fines del Trade-off.

XXXIX. A los ponentes que ya han participado, mantenerlos informados de las actividades mediante correos electrónicos o eventualmente, llamadas por teléfono. Esto mantendrá las relaciones en un nivel de confianza aceptable.

XL. Ante la solicitud de apoyo en eventos coordinados por el CSCMP, hacer todo lo posible para asistir, recordando que es una de las responsabilidades que se adquieren al estar afiliados a ellos. Si en definitiva no e dan las condiciones para poder hacerlo, dar aviso con la mayor anticipación y negociar el apoyo para otra ocasión.

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XLI. Para actividades con capítulos estudiantiles de otras universidades, revisar el calendario de actividades interno y verificar la disponibilidad de los miembros del Trade-off, para poder estar en facultad de hacer compromisos.

XLII. Colaborar con eventos de otros capítulos estudiantiles, en la medida que las actividades armonicen con nuestros objetivos y que las actividades académicas y propias del Trade-off nos lo permitan.

XLIII. Rotar la asistencia a juntas con el CSCMP entre mesa directiva y miembros activos, permitiendo así que todos o la mayoría estén en contacto con empresarios y miembros de otros capítulos estudiantiles.

XLIV. Mantener relaciones cordiales con otros estudiantes, fomentando los abrazos al saludar y despedirse y los aplausos al final de cada reunión, independientemente de los resultados obtenidos.

XLV. Compartir en la medida de lo posible, el material relacionado con la logística o cualquier otro que pueda ser de interés a nuestros clientes, fuentes de apoyo o compañeros de otros capítulos estudiantiles.

XLVI. Presentar reportes trimestrales a las principales autoridades de UAM-A y CSCMP, incluyendo los proyectos futuros y el apoyo requerido para llevarlo acabo.

XLVII. Nunca olvidar que uno de los principales objetivos es mantener vivo al Trade-off, por lo que de ser necesario, puede destinarse uno o hasta dos trimestres exclusivamente para reestructurarlo y hacer difusión entre la comunidad de alumnos con el fin de reclutar más miembros activos.

XLVIII. Capacitar de forma constante a los miembros de la mesa directiva y miembros activos que así lo deseen sobre el uso correcto del manual de estructuración y operaciones.

XLIX. Auxiliarse en el manual de operaciones para resolver las dudas que se presenten, pero si no están contempladas, resolverlas bajo consenso y documentar los resultaos.

L. Ante cualquier situación no prevista que cualquier miembro de la Mesa Directiva o Miembro Activo del Trade-off deba enfrentar, pensar en tres cosas para poder tomar una decisión: a) Esta decisión respeta los códigos de ética marcados por el Trade-off?, b) La decisión tomada traerá consigo un resultado favorable a los intereses comunes del Trade-off? y c) Esta decisión está dentro del marco legal de la UAM-A y del CSCMP? Sólo si la respuesta es favorable a estas tres preguntas, entonces, no importa que responsabilidad se tenga en el capítulo estudiantil, si la situación lo exige, puede tomarse dicha decisión, documentarla e informar a la brevedad a la mesa directiva.

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3.5.- Estrategia de Miembros Es la estrategia mediante la cual se transmite o comunica por primera vez a los

candidatos a ser miembros, las ideas, principios y esencia del Capítulo Estudiantil Trade-off, además de establecer el procedimiento para integrarlos de forma eficiente a los diferentes Grupos de Proceso Central.

Al no contar con un espacio físico en el que los alumnos puedan ser convocados

en el procedimiento de integración, éste deberá realizarse en el sitio destinado a las juntas o eventos, en los que se dedicará un espacio para atender a quienes hallan respondido a las estrategias de reclutamiento.

3.5.1.- Reclutamiento Proceso de identificar e interesar a alumnos de la UAM-A con cierto perfil para

convertirse en miembros del Capítulo Estudiantil Trade-off en cualquiera de sus formas: Participante, Miembro Activo, Mesa Directiva y Presidencia.

Se realiza mediante la aplicación de las siguientes estrategias: 1.- Aplicación adecuada de la Estrategia Directiva 2.- Desarrollo de eventos 3.- Visitas a salones y Repartición de volantes 4.- Página web 5.- Envío de correos electrónicos

Todas las estrategias de reclutamiento están dirigidas a nuestros “clientes”, es

decir a la comunidad de alumnos de la UAM-A. Cada estrategia consiste y debe aplicarse como a continuación se describe:

• Aplicación adecuada de la Estrategia Directiva En el sentido de que la estrategia directiva se convierte en una estrategia de

marketing al ser el reflejo en nuestras acciones de una forma de ser y dirigirnos tanto vida universitaria y principalmente en nuestra propia vida.

Por definición, es parte de la vida diaria de los miembros del Trade-off hacer

uso de la estrategia directiva, lo que finalmente nos lleva a que, todos los integrantes, todos los días se hace labor de reclutamiento por el mismo hecho de comportarnos o dirigirnos en la forma que lo establecen nuestros valores y la estrategia directiva.

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Reflejar adecuadamente en nuestra conducta cada uno de los puntos del Sistema de Desarrollo Directivo y el Sistema de Dirección, será nuestra primera estrategia para reclutar miembros.

Cuando una persona detecta esta forma de ser y se identifica con ella, muy

probablemente se acercará a nosotros para preguntar más sobre la organización y quizá hasta la forma en que puede integrarse. Por tal motivo, debemos estar preparados y llevar siempre tarjetas de presentación, volantes o algún otro material de difusión impreso que pueda ser explicado brevemente y que el interesado pueda llevar consigo para más adelante leerlo con mayor comodidad. En ausencia de este material, escribirle la dirección de nuestro sitio web para que consulte toda la información referente al capítulo estudiantil y nos deje sus datos y comentarios en la sección de “contáctanos”.

• Desarrollo de eventos Todos los eventos de carácter interno y externo en los que participamos,

también se convierten en una estrategia para reclutar miembros. 1) Eventos Internos: Se realizan principalmente dentro de las instalaciones de

la UAM-A, y en ellos se convoca a nuestros “clientes”, alumnos de las tres divisiones de todos los trimestres, a asistir y disfrutar de las actividades, que pueden ser conferencias, foros, visitas a empresas, juntas internas, Círculos Logísticos y todos los eventos que los responsables hayan decidido realizar en el trimestre. En ellos siempre debe hacerse, al final o al inicio, la invitación a participar y repartir volantes o material impreso con el que se cuente para que los interesados tengan los teléfonos, correos y página web donde puede dárseles más información. Al final de cada evento, o en los espacios intermedios entre las diferentes actividades que se realizan, debe aprovecharse para acercarse a los interesados y explicarles de forma concreta cada uno de los aspectos del Trade-off. Como resultado de esta actividad de reclutamiento, deben conseguirse los datos del interesado, que son: - Nombre completo - Carrera - Matrícula - Porcentaje de avance - Edad - Dirección de correo electrónico - Teléfonos

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En todo momento de la charla con los interesados, se debe hacerles sentir que, el darle la información, es una actividad muy seria e importante para nosotros. Nunca tratarlos como gente sin experiencia o sin capacidad o habilidades para entrar al capítulo estudiantil. Pero sobre todas las cosas, debe hacérsele sentir que el ingresar al Capítulo Estudiantil Trade-off, no es entrar a participar en una organización más, si no que es una organización en la que se estimula y fomenta el desarrollo de diversas habilidades que nos permitirán adquirir una preparación profesional más integral, lo que nos dará una ventaja con respecto a otros profesionistas. Finalmente, debe utilizarse el tema de la Logística como medio de reclutamiento, y esto se logra al transmitir a los “clientes” la importancia de su desarrollo en cada una de las diferentes disciplinas que se imparten en la UAM-A. Hacer una presentación y explicación clara y concisa de esto, logrará que la difusión de la profesión logística, se convierta por si sola en una de las principales estrategias de reclutamiento.

2) Eventos Externos: Son los que se realizan fuera de la UAM-A y en los que principalmente nos invitan a asistir como público o a dar cierto apoyo y en el desarrollo del evento. Por lo tanto aquí no hay “clientes”, sólo miembros activos y mesa directiva.

Por tal motivo, la aplicación de una estrategia de reclutamiento en los eventos externos consiste en dar a conocer a la comunidad universitaria, después de haber realizado una labor exitosa, los resultados de nuestra participación. Esto motivará a los “clientes” y despertará el interés por integrarse al capítulo estudiantil. Entre más eventos externos se realicen y se difundan sus resultados, más expectación se generará en la comunidad universitaria y más posibilidades de éxito tendrá la aplicación de esta estrategia.

• Visitas a salones y Repartición de volantes Se formarán brigadas de entre dos y tres personas que, cada inicio de trimestre,

visiten los salones de clases de las tres divisiones académicas, pero enfocándose a los primeros trimestres, de primero a sexto, pues los alumnos del último año, es poco probable que, aun que exista interés de su parte, se integren al Trade-off debido a que está próximo su egreso y sus intereses están enfocado a otras cosas.

La información debe darse en un máximo de cinco minutos, e incluye

exclusivamente los que contiene el tríptico informativo, del cual se dejarán suficientes copias para que los interesados tengan un material representativo del

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capítulo estudiantil, además de los datos para poder contactarnos. También debe incluirse los horarios y fechas tanto de los eventos como de nuestras juntas internas. Finalmente, se debe llevar un formato en el que los alumnos interesados apunten sus datos para que se les haga llegar más información relacionada al Trade-off.

El volanteo también debe realizarse en las zonas públicas de la universidad,

tales como: plaza roja, cafetería, explanada de la biblioteca, edificio T, entrada principal de la universidad y toda aquella oficina en la que se permita dejar la información impresa.

Principalmente el volanteo deberá aplicarse durante las inscripciones,

aprovechando así la presencia de alumnos de las tres divisiones. Las brigadas deberán repartirse en los diferentes días y horarios vigentes para el proceso de inscripción, abarcando así la totalidad de alumnos que se inscribirán en la UAM-A. Deberán llevar la lista de registro de alumnos interesados para recabar los datos de quienes expresen abiertamente sus deseos de integrarse. Esta estrategia se realizará cada trimestre y se deberá planear con una semana de anticipación.

A continuación se muestra una propuesta de formato para la realización de ésta

estrategia de reclutamiento.

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• Página web El recurso de la página web, además de ser el principal medio de difusión de

eventos, debe ser utilizado para reflejar la estrategia directiva al documentarse en ella las experiencias y logros del Trade-off.

Se incluirá, además de las secciones en las que se da información básica del

capítulo estudiantil, frases y comentarios que hablen de nuestra forma de dirigirnos, con lo que se generará interés en la comunidad universitaria de saber más.

Por lo tanto, debe hacerse mucha difusión de la página web, aprovechando

cualquier espacio para hacer mención de ella y específicamente, de la sección en la que pueden consultar esta información.

Finalmente, el espacio titulado “contacto”, también es una forma de reclutar

alumnos interesados, pues en él pueden hacernos llegar todas las preguntas al respecto del capítulo y sus datos personales con los que después podemos aprovechar la estrategia de “envío de correos” para hacer llegar la información que pueda motivar su participación en el Trade-off.

• Envío de correos electrónicos La última estrategia de reclutamiento es complemento de todas las anteriores. Consiste en armar una base de datos con todos los contactos recabados en las

estrategias anteriores. Se hace una primera selección en la que elimina a quienes expresamente hayan decidido no participar en el capítulo estudiantil.

Con los demás datos, se procede a enviar un mensaje de invitación a conocer

más al Trade-off, comentar los beneficios tanto para la UAM-A como para uno mismo, algunos de los logros obtenidos y sobre todo, lo fácil que es participar como miembro activo.

Los correos electrónicos deberán clasificarse de acuerdo a la estrategia seguida

para obtenerlos. Esto nos permitirá realizar una evaluación en cuanto a qué estrategia está siendo más efectiva para reforzarla y proponer mejoras en las otras. Inclusive podría detectarse si una de ellas no está dando los resultados y si vale la pena seguirla aplicando o definitivamente se elimina.

Se comparará una con otras mediante la medición relación de efectividad que

cada una presente. La “relación de efectividad” es el resultado de dividir el número de respuestas favorables a los correos enviados, entre el número de correos totales enviados por estrategia:

relación de efectividad = # correos favorables / # correos totales

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3.5.2.- Selección Consiste en escoger de entre las personas que se han reclutado con

anticipación, a las que cubren las necesidades que la planeación de los Grupos de Proceso Central ha determinado.

Debe realizarse en una fecha y lugar previamente acordado con los interesados.

Puede ser en grupo o individual, según sea necesario. Sin embargo, si las condiciones lo exigen, deberá estarse preparado para que, en caso que uno de los “clientes” tome la decisión al final de un eventos o de alguna de las actividades, se pueda realizar de forma inmediata dicha selección.

Se inicia comprobando, mediante la presentación de la credencial oficial

vigente, si el interesado es alumno de alguna de las carreras de la UAM-A. Si no puede demostrar su calidad de alumno, el proceso termina, invitando a la persona a seguir asistiendo a las actividades en la medida que se le permita el acceso a la universidad, pero aclarándole que si no es alumno inscrito no puede, por ningún motivo, ser miembro activo del Trade-off.

El proceso continúa según sea el tipo de selección que ha de realizarse. 1.- Selección de Miembros Activos. La primera etapa consiste en que los interesados contesten por escrito las

siguientes preguntas: a) ¿Consideras importante para tu preparación profesional desarrollar un

sentido de identidad y pertenencia con tu universidad? b) ¿Deseas contribuir con tu universidad aportando tu esfuerzo para el

desarrollo de actividades que te ayudarán a ti y a los demás participantes a tener una preparación profesional más integral?

c) ¿Te interesa o estarías abierto a la posibilidad de interesarte en la profesión Logística?

d) ¿Pertenecerías a una organización de estudiantes en la UAM-A que te permita ampliar tu criterio respecto a tu carrera, tu universidad y tu país, sabiendo que implica un esfuerzo extra de tu parte?

e) ¿Crees que tu carga académica en la UAM-A te permita participar activamente en una organización estudiantil cuyo objetivo es la difusión de la profesión logística mediante el desarrollo de eventos que te permiten desarrollar habilidades de liderazgo, hablar en público, relaciones personales, capacidad de negociación, toma de decisiones, etc.?

Las preguntas anteriores se responden con un SI o NO. Si en una sola de ellas la respuesta es NO, el proceso de selección se termina, pues es indispensable que quienes sean parte del Trade-off estén convencidos de que todas las situaciones comentadas en las preguntas tienen una respuesta

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afirmativa. Por lo tanto, si contesta con SI a todas ellas, puede pasar a la siguiente etapa de selección.

Es importante descubrir si se está siendo honesto, por lo que la segunda etapa consiste en aplicar otra serie de preguntas que permitirán conocer más al candidato. Si el análisis de las respuestas deja ver congruencia y honestidad en el candidato el interesado puede considerarse desde ese momento como nuevo miembro activo del Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-Azcapotzalco.

a) ¿Cómo empleas el tiempo libre? ¿Qué pasatiempos tienes? b) ¿Participas en alguna actividad extra académica en la UAM o en tu

comunidad? c) ¿Cómo describirías tu desempeño en la vida universitaria? d) ¿Qué te llevó a interesarte en el Capítulo Estudiantil Trade-off? e) ¿Cuáles son tus materias preferidas y por qué? f) ¿Trabajas o tienes planes a corto plazo de ingresar a trabajar? g) ¿Qué motivos te llevaron a seleccionar la carrera que estás estudiando? h) ¿Conoces las actividades y eventos que se realizan en el Trade-off?, ¿Qué

piensas de ellos? i) ¿Qué características esperarías de una organización de estudiantes para que

decidieras ingresar a ella? (respecto a objetivos, personas que la integran, actividades que desarrollan)

j) ¿Qué aspecto de tu vida como universitario consideras que son los menos destacados?

k) ¿Planeas continuar tus estudios en un posgrado o especialidad? l) ¿Cómo describirías tus objetivos como profesional? m) ¿Sabes lo que es la Profesión Logística?, ¿Crees que sea una actividad vital en

el desarrollo de la economía de las empresas? n) ¿En qué grado describirías el interés que tienes por conocer más al respecto

de la Logística y de cómo ésta se aplica a tu carrera? o) ¿Qué tan importante consideras que es para un estudiante universitario el

tener una preparación profesional que no sólo se limite a actividades académicas?

p) ¿En qué momento podrías integrarte como Miembro Activo del Capítulo Estudiantil Trade-off?

El análisis de las respuestas debe dejar claras las intenciones de los interesados

en formar parte del Trade-off. Si esto se produce, los candidatos son aceptados como Miembros Activos y se procede a la etapa de Aceptación.

Si los resultados de ambas series de respuestas no convencen a los analistas

encargados de revisarlas, entonces se da aviso inmediato a los interesados, explicándoles los motivos reales por lo que no pueden ser aceptados, pero se les invita a que sigan participando en los eventos y a que en todo momento sus comentarios y sugerencias serán escuchados.

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2.- Selección de Mesa Directiva Sólo quienes hayan estado como miembros activos durante al menos un

trimestre completo, o hayan participado en actividades que sean comparables a ese tiempo de estancia, podrán integrar la Mesa Directiva, sólo con la excepción del Presidente, quien deberá haber sido responsable de alguno de los GPC durante al menos dos trimestres independiente de su tiempo como miembro activo.

152

En situación normal, la selección de Mesa Directiva y Presidente, se basará en una convocatoria, que dependiendo las condiciones actuales del capítulo estudiantil, incluya los requisitos básicos de participación. Un ejemplo que el que deberá basar, es el que aparece en la página anterior.

*Salvo el caso de que el Capítulo Estudiantil Trade-off se vea en serios

problemas y esté en juego su permanencia, tanto la mesa directiva actual o en su defecto, los Miembros Fundadores que sigan colaborando con el Trade-off, tendrán la facultad para preparar, en un periodo de máximo un mes, a los miembros de la mesa directiva y presidente, con la finalidad de asegurar la permanencia.

3.5.3.- Aceptación como Miembro del Capítulo Es la señal o mensaje que se da a los nuevos miembros del Capítulo Estudiantil

Trade-off, cuando han sido aceptados. Su objetivo es generar una gran motivación al inicio de la estancia en la organización.

Además de una bienvenida entre aplausos y muestras de apoyo, se hará entrega

de su gafete que lo acredita como Miembro Activo del Capítulo Estudiantil del Trade-off. En él, deberá aparecer, además de sus datos personales, el GPC al que pertenece, con la finalidad de que se sienta identificado con el capítulo estudiantil.

Por su parte, la Mesa Directiva entrante, realizará para su aceptación, la Toma

de Protesta con el Consejo Mexicano de Profesionales en Cadena de Suministro (CSCMP), ratificando el compromiso de seguir participando con la organización.

La Ceremonia del Cambio de Mesa Directiva se realizará en uno de los

Desayunos-Conferencia organizados por el CSCMP y tendrá un formato muy sencillo con duración de 15 minutos:

1.- Presentación por parte del maestro de ceremonias del Presidente saliente 2.- Breves palabras del Presidente saliente, enlas que se destaquen los logros

más importantes de su gestión. 3.- Agradecimiento y presentación del Presidente entrante. 4.- Palabras de motivación y presentación de los integrantes de la Mesa

Directiva y miembros Activos. 5.- Toma de protesta a los nuevos Miembros y Responsables del Capítulo

Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A por parte del Presidente del CSCMP Capítulo México.

6.- Recepción, por parte del nuevo Presidente del oficio que certifica que el Trade-off es un capítulo estudiantil afiliado oficialmente al CSCMP en México.

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3.5.4.- Inducción al Capítulo Estudiantil Etapa en la que al nuevo integrante se le dan las bases para entender todo lo

referente al Trade-off y a las actividades que se realizan en los GPC a los que más adelante decidirá incorporarse. La finalidad es que se identifique lo más pronto posible con los miembros y la dinámica del capítulo estudiantil, además de perder el miedo e inseguridad característica al incorporarse por primera vez a la organización.

La inducción se da de forma natural al participar en las actividades, y

realmente sólo se destaca el hecho de que, mediante la presentación de los resultados, se convenza al nuevo integrante de que no se necesita tener grandes capacidades para ser parte del capítulo estudiantil.

La inducción termina cuando el miembro activo se siente totalmente

convencido de que su participación en las actividades que se le asignen es muy importante para el Trade-off y para su universidad.

Si no se logra producir este sentimiento de seguridad en los nuevos integrantes,

deberá revisarse el resultado de los cuestionarios aplicados en la etapa de selección, para verificar que realmente se hizo adecuadamente.

3.5.5.- Integración de los equipos de trabajo Etapa que consiste en asignar a cada nuevo miembro, a uno o más de los

diferentes GPC, según sus intereses y capacidades y, por otro lado, las necesidades que el capítulo estudiantil tenga en ese momento. No es exclusivo de nuevos miembros, también puede darse rotación de los miembros ya existentes y entonces se aplicará también este procedimiento.

Para realizar esta asignación, deberán escucharse las expectativas e intereses

de los nuevos miembros, además de atenderse las siguientes características o perfil de lo que requieren los miembros en cada uno de los GPC:

I. Mesa Directiva Innovadores Amplio criterio Capaces de enfrentar retos Sensatos Realistas Visionarios Coherentes Motivadores Dignos de confianza

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Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Capacidad para administrar Ordenados Capacidad para redactar Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Personas Objetivas Honestos Comprensivos Justas Comprometidos con la imagen del Trade-off Responsables

II. GPC de Administración de Recursos

Innovadores Facilidad de palabra Capaces de enfrentar retos Sensatos Coherentes Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Capacidad para administrar Ordenados Capacidad para redactar Observadores Honestos Responsables

III. GPC de Mercadotecnia

Innovadores y creativos Amplio criterio Capaces de enfrentar retos Visionarios Coherentes Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos

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Persistentes y con coraje Buenos negociadores Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Honestos Justos Comprometidos con la imagen del Trade-off Responsables Con habilidades y conocimientos de Diseño Gráfico

IV. GPC de Operaciones

Planeadores Con capacidad de dirigir grupos Innovadores Amplio criterio Capaces de enfrentar retos Coherentes Motivadores Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos Persistentes y con coraje Buenos negociadores Ordenados Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Honestos Comprensivos Justos Responsables

V. GPC de Atención a la Comunidad Universitaria

Innovadores Amplio criterio Visionarios Coherentes Motivadores Dignos de confianza Con capacidad para trabajar en equipo Claros y concisos Que sepan luchar por los objetivos

156

Persistentes y con coraje Buenos negociadores Ordenados Capacidad para redactar Capacidad para analizar y detectar puntos de mejora Observadores Personas Objetivas Honestos Comprensivos Comprometidos con la imagen del Trade-off Responsables

Una vez que se ha cotejado el interés del nuevo miembro o del miembro que

será promovido a otro GPC, se estará en disposición de comunicarle cuál ha sido el área a la que se le ha designado.

Finalmente, esta asignación deberá atender específicamente a los intereses que

el miembro activo haya expresado, y sólo se pasará por alto cuando el Trade-off requiera apoyo específico en un área diferente. La responsabilidad de esta asignación es, en primera instancia del responsable del GPC y después de toda la Mesa Directiva.

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3.6.- Estrategia de Marketing La Estrategia de Marketing es la que nos permite conocer el perfil y las

necesidades de nuestros clientes principales. Y basados en este conocimiento, establecer las estrategias de difusión que realmente tengan el impacto deseado.

Nuestros clientes son principalmente la comunidad de alumnos de la UAM-A,

además de profesores y autoridades. Los clientes están divididos en dos grandes grupos: 1.- El grupo de alumnos, profesores y autoridades cuya finalidad es que, a

través de la estrategia de marketing, asistan a los eventos que el Trade-off organiza. 2.- El grupo de alumnos que esperamos, se motiven e interesen en pertenecer

al Trade-off como miembros activos, mesa directiva o presidente. Para realizar una campaña publicitaria y estudio de marketing para conocer las

necesidades del cliente y posteriormente la difusión de un evento, debe respetarse la siguiente regla básica:

“En el desarrollo de su estrategia de marketing es absolutamente necesario

que se olvide de los sueños, de las visiones, de los intereses personales, de lo que se quiere, ¡olvídese de todo, excepto del cliente!”

3.6.1.- Identificación de necesidades Debe seguirse el siguiente procedimiento para el uso de la Encuesta de

Necesidades”: a) La encuesta propuesta debe ser aplicada durante todos los eventos b) Realizar mínimo 5 brigadas de cinco personas para aplicar la encuesta en

filas de: cafetería, inscripciones y plaza roja, hasta completar mínimo, 200 encuestas por trimestre

c) Realizar el conteo de los votos d) Emitir veredicto final para saber si el _Trade-off debe seguir continuando

sus labores e) Determinar con base a los resultados de encuestas, cuáles son las principales

inquietudes de temas por parte de los clientes f) Documentar y respaldar información.

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3.6.2.- Presentación de Soluciones

Basados en las necesidades y en el tipo de organización que tenemos, las necesidades expresadas en la sección anterior, la podemos satisfacer con las siguientes soluciones:

NECECIDADES DEL UNIVERSITARIO A LO LARGO DE LA LICENCIATURA.

1. Oportunidad de aplicar mis conocimientos en una empresa para adquirir experiencia. 2. Realizar visitas a empresas. 3. Estar actualizados o al menos estar al tanto de los avances científicos y tecnológicos de

mi carrera. 4. Tener un espacio donde halla intercambio de conocimientos, experiencias e

inquietudes dentro y fuera de mi universidad. 5. Tener un espacio donde pueda adquirir habilidades de dirección y liderazgo. 6. Adquirir habilidad para establecer relaciones. 7. Conocer los diferentes campos de aplicación de mi carrera. 8. Pertenecer a una organización donde se trabaje con seriedad y me de formación

basada en conocimientos y valores humanos. 9. Mayores espacios de asesoría, orientación, consulta e información para integrarnos al

campo laboral. 10. Tener información de la situación actual y aplicación de mi carrera y universidad

dentro y fuera del país. 11. Participar en un ambiente recreativo donde se generen lazos de amistad. 12. Contar con un espacio donde pueda conocer y convivir con empresarios. 13. Participar en la organización de eventos o actividades que se relacionen con mi

carrera.

Soluciones # de necesidad que satisface Base de datos empresarial y universitaria 1, 9, 10, 12 Visitas a empresas 2, 4, 7, 9, 10, 12 Congresos 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12 Conferencias 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12 Talleres 3, 4, 5, 6, 7, 10 Cursos 3, 4, 5, 6, 7, 10 Acervo didáctico y fuentes de información 3, 7, 9, 10 Base de datos de documentos de interés 3, 7, 9, 10 Desayunos con ejecutivos 4, 6, 9, 10, 12 Juntas interdisciplinarias 4, 7, 9, 10, 13 Mesas redondas 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12 Foros de debate empresariales 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12 Participación en exposiciones 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 12, 13 Capítulo Estudiantil 8, 13 Actividades recreativas 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 13 Centro de Atención TRADE OFF 2, 4, 6, 11

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3.6.3.- Sistema de Promoción Está formado por una serie de estrategias que tienen como objetivo garantizar

que la información referente al Capítulo Estudiantil Trade-off y a los eventos que se organizan para cumplir con la difusión de la profesión logística, les llegue a los clientes de forma clara, oportuna y atractiva, de tal forma que despierte su interés por asistir y/o integrarse con nosotros.

La información puede llegar al cliente mediante tres principales tipos de

fuentes: 1.- Verbales 2.- Impresas 3.- Electrónicas Para cada una de estas fuentes existe una serie de estrategias a seguir para que

cumplan su objetivo, además de presentar ciertas características específicas. A continuación realizamos una descripción de cada una de ellas.

1. Fuentes Verbales

Se refiere a las recomendaciones que en la comunidad universitaria se hacen al respecto del Trade-off. Para que sea efectiva, debe cumplirse cabalmente con la Estrategia Directiva. No tiene ningún costo y es una de las más efectivas, siempre que se mantenga la buena imagen del Trade-off. Muchas veces ni siquiera es necesario hablar específicamente del tema a tratar en la invitación que se hace, basta con saber que es del Trade-off, de ahí la importancia de conservar su prestigio. Todo el capítulo estudiantil participa en la aplicación de este tipo de fuente.

2. Fuentes Impresas Toda la publicidad que se imprime en algún tipo de papel y con algún sistema específico de impresión (serigrafía, off-set, impresora color y blanco y negro, etc.). Según el tipo de evento del que se hable, serán las características de dicha publicidad. Por lo tanto la cantidad y su costo pueden variar, pasando desde lo regular (cuando se reproducen pocas copias fotostáticas en blanco y negro), hasta lo caro (cuando se reproducen carteles de eventos a todo color o a más de una tinta.

La difusión de este material puede resultar incómoda, pues se deben pegar carteles en toda la UAM-A, repartir trípticos, separadores de hojas y todo el resto de material impreso que la mesa directiva considere prudente y esté dentro del presupuesto.

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Los materiales impresos deben cumplir con ciertos requisitos, aunque el diseño y la información técnica o específica queda al criterio del diseñador. Las partes involucradas son de dos tipos: para la difusión, reparto, pegar y despegar material impreso, etc. se requiere del apoyo de todos. Para el diseño y creación, se encarga el GPC de Mercadotecnia. La información básica que debe llevar el material impreso es: a) Título del evento, claro y muy conciso b) Logotipo y lema del Trade-off c) Fechas, lugares, horarios en que debe presentarse d) Breve descripción del objetivo del evento e) Quiénes participan como ponentes y autoridades f) Qué oficinas o autoridades de UAM-A y CSCMP han participado como

patrocinadores en el evento del que se está hablando. g) Leyenda “El Trade-off tiene el agrado de invitarle a...”, h) Quién realizó el diseño i) Costo del evento (si no tiene, especificar que es entrada libre). j) Teléfonos o correos para pedir informes Previo a su impresión, el material debe ser revisado de forma muy detallada, por al menos dos personas diferentes a quien realizó el diseño, para evitar errores en a impresión. Se debe contar con el siguiente material impreso de forma regular para mantener una difusión constante durante todos los trimestres. - Trípticos informativos de Trade-off (mil ejemplares mínimo) - Separadores de hojas con frase de logística (mil separadores) - Lona publicitaria - Playeras para cada uno de los miembros - Boletines informativos impresos

3. Fuentes electrónicas

Se refiere al uso de la tecnología de la información con la que se cuente. Principalmente son l correo electrónico y la página web. La información básica que debe llevar el correo electrónico y algunas de sus características es:

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a) Título del evento, claro y muy conciso b) Logotipo y lema del Trade-off c) Fechas, lugares, horarios en que debe presentarse d) Breve descripción del objetivo del evento e) Quiénes participan como ponentes y autoridades f) Qué oficinas o autoridades de UAM-A y CSCMP han participado como

patrocinadores en el evento del que se está hablando. g) Leyenda “El Trade-off tiene el agrado de invitarle a...”, h) Quién realizó el diseño i) Costo del evento (si no tiene, especificar que es entrada libre). j) Teléfonos o correos para pedir informes k) El correo debe ser generado en formato de página web y enviarlo como

menase adjunto al correo con el que se quiere complementar. Esto le evita al cliente tener que bajarlo y abrirlo.

Debe contarse, por lo tanto, con una base de datos que me de acceso a los alumnos o público al que quiero dirigirme.

Respecto a la página web, además de cumplir con estos mismos datos, debe

publicarse y realizar la labor de actualizar la página, publicando el documento de página web que se haya elaborado.

La difusión debe iniciarse al menos con dos meses de anticipación, por lo que

dependerá del tipo de fuente utilizado el costo de actualizarla con cada evento. Todo el trabajo de diseño es libre y se espera que se generen nuevas ideas que

reduzcan costos, mejoren la imagen y fortalezcan el prestigio del capítulo estudianti. Verificar la página web del Trade-off para saber si está en condiciones de ser

usada y si tiene toda la publicidad relativa a los eventos. Actualizarla al menos una vez cada medio año.

Cuando sea una invitación más especializada por el tipo de evento, ésta deberá

entregarse de forma personal, al igual que si es la invitación directa a una alta autoridad de UAM o CSCMP.

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4.- Operación del Capítulo Estudiantil / Actividades Una Operación del Capítulo Estudiantil Trade-off, puede ser de cinco formas,

según la participación o el grado de responsabilidad que se tenga.

1) Organizadores: Labor que incluye todo lo relativo a la ejecución, coordinación, organización y evaluación de un evento planeado por el Trade-off. Ejemplos de éstas actividades son:

2) Ponentes: Actividad en la que el Trade-off prepara una presentación y expone ante un auditorio, temas que tienen la finalidad de difundir el conocimiento logístico o relacionado con el capítulo estudiantil.

3) Coordinadores: Evento de una institución interna o externa, en el cual el Trade-off coordina de forma total o parcial las labores del staff.

4) Apoyo: Labor en la que el Trade-off apoya como staff. 5) Invitados: Actividad en la que sólo se disfruta del evento y no se realiza ninguna

labor. Sin embargo, los integrantes del Trade-off, siempre estarán abiertos a innovar e

implementar nuevos tipos de participación, debiendo documentarlas para que se integren a la memoria y puedan ser utilizadas por nuevos miembros.

Cada operación tiene un procedimiento general que habrá que respetar en

cuanto a formas y tiempo. Los Responsables de los Grupos de Proceso Central deberán estar atentos a las actividades que cada operación requiera de ellos, por lo que serán los responsables de ejecutar en tiempo y forma lo que se indica, así como de conseguir el apoyo de miembros activos necesario.

Las indicaciones son de tipo general, pues todos los miembros deberán aportar

ideas que, siendo coordinadas por el responsable del GPC correspondiente, sumarán los esfuerzos para que sean escuchadas y aplicadas aquellas que logren eficacia y eficiencia en el uso de tiempo y recursos.

Los miembros activos deberán respaldar, después de haber sido escuchadas

todas las opiniones y tomada una decisión, las propuestas, proyectos y soluciones que la mesa directiva considere mejores para cumplir con los objetivos individuales de cada operación y que estén en armonía con los Objetivos Generales, la Misión y Visión del Trade-off. Si en su mayoría, los miembros activos coinciden en que la decisiones no cumplen con esta condición, habrán de comunicar inmediatamente a la mesa directiva y ésta deberá reconsiderar la decisión hasta que los miembros activos estén de acuerdo con ello.

En el desarrollo y planeación de actividades, y para cumplir de forma

responsable con los objetivos del Trade-off, deberán recordarse y acatarse de forma imperativa y sin una sola excepción, los tres Principios fundamentales del capítulo estudiantil:

163

Lo que el Capítulo Estudiantil Trade-off_CSCMP no quiere ser: • Una agrupación que emita juicios sobre las políticas, reglamentos o

mecanismos de acción de la UAM-A. Si bien tenemos el derecho de expresarnos en nuestra calidad de alumnos, esto se hará a título personal y fuera de todo contexto de lo que es el capítulo estudiantil. Por lo tanto, cualquier evento interno o externo, deberá estar exenta de avisos, agradecimientos o cualquier tipo de comentarios que de forma directa o indirecta, critiquen o juzguen las decisiones de tipo político se tomen en nuestra institución.

• Un medio utilizado para comprometer votos o favorecer alguna candidatura

en cualquiera de las campañas de elección de la universidad. Dado que para la realización de eventos el capítulo solicitará recursos y apoyos de la universidad, debemos evitar que éstos se condicionen o comprometan con fines electorales o de favoritismo. Así, el capítulo se mantendrá al margen de todo proceso de elección de puestos en la universidad. Si se llega a dar el caso de que, para la realización de una actividad, las autoridades o encargados de dar el servicio, pretenden comprometer y condicionar el apoyo a cambio de que a nombre del Trade-off se realicen acciones que beneficien o perjudiquen a uno o más de los candidatos de cualquier índole, esto deberá ser reportado ante la mesa directiva lo más pronto posible, quien inmediatamente rechazará el apoyo correspondiente y, de juzgarse necesario, reportará a la autoridad de la UAM-A responsable de atender este tipo de anomalías.

• Un club social o de amigos que limite los beneficios del capítulo

exclusivamente a sus miembros. Aún cuando la fraternidad y los lazos de amistad deben ser un fuerte pilar de nuestro capítulo, éstos deben formarse como consecuencia de la unidad y el trabajo en equipo, y no convertirse en el principal objetivo. Por otro lado, nunca debe olvidarse que sólo con el reconocimiento y apoyo de la comunidad universitaria se puede lograr la permanencia del capítulo. Lo materiales, recursos y cualquier otro beneficio de tipo intelectual o material, será compartido en la medida que el mencionado beneficio así lo permita a consideración de la mesa directiva, sin ningún requisito más que el ser alumno de UAM-A o, en caso de ser externo, tener algún tipo de relación de trabajo con el Trade-off. Sin embargo, siempre serán beneficiados en mayor grado aquellos que más apoyo hayan brindado al Trade-off, ya sean miembros activos o no.

Atendiendo estos tres principios fundamentales, todas las operaciones del Trade-off podrán realizarse de forma libre y sin temor a cometer alguna falta que perjudique el esfuerzo de todo el Capítulo Estudiantil.

Tomando como base las actividades de Organizador, pueden realizarse las

demás, pues ésta es la que mayor cantidad de responsabilidad y actividades requiere. Para las demás, sustituir o eliminar las operaciones que no sean necesarias.

164

ORGANIZADORES

Actividad GPC Responsable

1. Convocar a Junta de Mesa Directiva. Se hará con el tiempo de anticipación suficiente, según el tipo de actividad. Eventos que requieran la participación de ponentes, deberán planearse con al menos un mes y medio de anticipación. En la primera junta se indicará el número de reuniones necesarias para completar el plan.

2. Desarrollar juntas de planeación.

Realizar lluvia de ideas para que todos los participantes aporten ideas que nutran la realización del evento. Sólo serán aplicadas las ideas que demuestren ser innovadoras y conlleven a alcanzar los objetivos y estén dentro de la misión y visión del Trade-off.

3. Juntas de avance de operaciones. Se

realizarán las que la mesa directiva considere necesarias para completar adecuadamente la planeación inicial del evento, que incluirá: los objetivos que desean alcanzarse, el público al que está dirigido, las fechas, participantes, ponentes, recursos técnicos necesarios, instalaciones requeridas, apoyo solicitado al CSCMP y autoridades de UAM-A, oficios requeridos para el evento, la estrategia de mercadotecnia a seguir, la asignación de responsabilidades por cada GPC.

4. Dar aviso a miembros activos y

Responsables de cada GPC. Mediante correo electrónico y publicación en página web, mencionando las fechas límite de cumplimiento de las operaciones y recordando que semanalmente deberán reportar a sus responsables de GPC los avances en las actividades.

1. Presidente 2. Mesa Directiva y Miembros Activos

que deseen colaborar 3. Responsables de los GPC y

Miembros Activos con responsabilidades específicas

4. GPC de Atención a la Comunidad

Universitaria

165

5. Ponerse en contacto con ponentes o invitados especiales que vayan a tener participación, invitándolos a participar del evento y comunicándoles los objetivos, público al que está dirigido el evento, fechas, lugar y horarios, para corroborar si pueden asistir o no al evento. Deberá considerarse un número mayor de opciones para prevenir ausencias o rechazo en ofertas.

6. Solicitar mediante los oficios

necesarios, y previa exposición de objetivos del evento, el permiso para utilizar las instalaciones que se haya decidido usar para la realización del evento. Deberá hacerse con un mes de anticipación para garantizar que el trámite sea válido. Se revisará la lista de equipo con la que cuente el sitio solicitado y se pedirá mediante oficio, el material técnico faltante para e desarrollo del evento. Si el sitio no está disponible, seleccionar algún otro que cumpla en su totalidad, o al menos en un 80% con las características necesarias para el buen desempeño del evento.

7. Iniciar con la estrategia de

marketing. Está compuesta de tres etapas: 1) difusión verbal, que consiste en pasar a los cubículos de los profesores que se considere que los temas a tratar sean de interés para su clase, para invitarlos a que lleven a sus grupos el día del evento; 2) Impresión de carteles y/o volantes publicitarios, según el tipo de apoyo económico con el que se cuente; 3) vía internet, mediante correos electrónicos enviados a la comunidad universitaria al menos dos veces antes del evento, publicación del evento en la página web del Trade-off y de la UAM-A.

5. GPC de Administración de Recursos 6. GPC de Administración de Recursos 7. GPC de Mercadotecnia

166

8. Diseñar el tipo de reconocimiento que se dará a los ponentes invitados, así como los obsequios que se les entregarán por su participación.

9. Realizar la planeación de operaciones

del día del evento, según el tipo de actividad a desarrollar: conferencia, foro, exposición, taller, etc. Para cada una de ellas, deben considerarse las siguientes áreas de apoyo:

- Coordinación del evento: persona

encargada de verificar que cada una de las acciones sea llevada de forma adecuada.

- Difusión: Algunas horas previas al evento, hacer una repartición de volantes en las zonas de más concurrencia, invitando verbalmente a la comunidad universitaria.

- Recepción y atención a invitados especiales y ponentes: Estar pendiente de la llegada de empresarios, profesores, autoridades de UAM-A y representantes de otros capítulos estudiantiles. Invitarlos a que ocupen su lugar reservado. Nunca dejarlos solos, convivir con ellos y estar pendientes por si necesitan algo

- Atención y acomodo del público invitado: Ayudar a acomodar a la gente para que ocupen su lugar. Evitar que la gente esté de pié, a menos que ya no haya lugares. Entregar encuesta y demás material impreso; al final preguntar al público si tienen preguntas y pasar a los moderadores las papeletas y ubicarse en la salida para solicitar la devolución de la encuesta.

- Apoyo técnico: verificar que todo el equipo técnico esté funcionando adecuadamente y hacerse cargo del manejo durante el evento. Al final, acomodar y guardar todo.

8. GPC de Mercadotecnia 9. GPC de Operaciones

167

- Moderadores de sala: Realizar una revisión del equipo de sonido, verificar la ubicación de la cámara y estar en constante comunicación con apoyo técnico. Llevar al evento por sus diferentes fases en un ambiente de cordialidad, motivando al público a participar, contagiando el buen humor.

10. Si las condiciones lo permiten, realizar

un ensayo general del evento con la finalidad de detectar contingencias.

11. Confirmar con una semana de

anticipación al ponente e invitados especiales para evitar cancelaciones de última hora. De ser cancelada la participación del ponente, buscar de inmediato un reemplazo.

12. Un día antes del evento, realizar una

junta previa con los miembros activos que colaborarán para darles las últimas indicaciones y que puedan desarrollar su trabajo de la mejor forma. Entregar sus credenciales o gafetes que los identifique como miembros de staff, además de sus playeras del Trade-off y demás símbolos que los identifiquen ante los invitados y público.

13. Desarrollo del evento, según el tipo y

lugar en que se haya planeado. Siempre mantenerse alertas para evitar cualquier tipo de contingencia y si se llegase a presentar estar listo para resolverla de forma que no provoque mucho impacto.

14. Finalizar el evento agradeciendo al

público su asistencia y al ponente por su colaboración. Siempre pedir sus datos para seguir en contacto con él.

168

10. Todo el Trae-off

11. GPC de Administración de Recursos 12. Mesa Directiva 13. Todo Trade-off 14. Mesa Directiva y GPC de

Administración de Recursos

15. Realizar una evaluación del evento una semana después de éste, con la intención de que se detecten áreas de mejora y se resuelvan las dudas que a cada miembro hayan surgido en el desenvolvimiento de las actividades.

16. Hacer resumen de los logros obtenidos

y del material que se haya conseguido para su respaldo y posterior difusión. Además, cargar a la base de datos los nuevos nombres y correos de los participantes que hayan expresado su interés en los eventos y sus deseos de ser parte del Trade-off.

17. Enviar mensaje de agradecimiento a

los ponentes vía mail, además d pasar a visitar a autoridades UAM-A para agradecer personalmente el apoyo recibido.

18. Convocar a todos los interesados a

asistir a los nuevos eventos.

15.Todo el Trae-off 16. GPC de Atención a la Comunidad

Universitaria y de Mercadotecnia 17. Mesa Directiva 18. GPC de Atención a la Comunidad

Universitaria y de Mercadotecnia

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Por ser de especial importancia, las Juntas Internas deberán llevarse bajo el formato de operaciones que se presenta en la página siguiente.

Para la elaboración de una Orden del Día y una Minuta, que son el punto de

partida y resultado de una junta respectivamente, se deben atender las siguientes características:

a) Orden del Día - Se elaborará en el formato de hoja membretada que el Trade-off tiene

disponible para documentos oficiales en letra Trebuchet de 12 puntos. - Debe incluir en la parte superior los datos siguientes: fecha de la junta,

título “Junta Interna”, lugar, cita, moderador, objetivo de la junta, contenido de la orden del día. Como punto número uno del “contenido de la orden del día” se iniciará con una bienvenida por parte del moderador y la designación del minutario, el punto dos deberá ser una breve reflexión de algún tema de interés, el punto tres será la lectura de la minuta de la junta previa. A partir de entonces se procederá con los temas en cuestión.

- El penúltimo punto deberá corresponder a las conclusiones a las que se

llegaron para finalizar con el cierre de junta - Al final deberá ponerse la leyenda “Mesa Directiva del Capítulo

Estudiantil Trade-off” seguido de la echa de la realización de la junta, todo justificado del lado derecho y en puntaje de 8 en negritas.

- Se enviará por correo electrónico, según el diagrama de juntas, pero si no fuese posible, se reproducirá en fotocopias y se entregará a los asistentes al inicio de la junta.

- A los temas tratados se podrán añadir aquellos que ameriten de forma urgente una solución, debiendo añadirlos a la orden.

b) Minuta

- Se elaborará en el formato de hoja membretada que el Trade-off tiene

disponible para documentos oficiales en letra Trebuchet de 12 puntos. - Debe incluir en la parte superior los datos siguientes: título “Minuta”,

fecha de la junta correspondiente a la minuta, lugar, cita, moderador, objetivo de la junta y contenido de la orden del día de la junta correspondiente.

- Nombres de los asistentes a la junta, incluyendo los invitados especiales. - Resumen breve pero conteniendo los aspectos fundamentales de

acuerdos y conclusiones a los que se llegó en la junta correspondiente. - Tareas o puntos que quedaron pendientes para ser revisados en la junta

posterior. - Nombre y cargo de quien elaboró la minuta.

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DIAGRAMA GENERAL DE EVENTOS

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172

DIAGRAMA GENERL DE JUNTAS INTERNAS

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Informe de Actividades

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"acciones con valor agregado"

CAPÍTULO ESTUDIANTIL

TRADE-OFF CSCMP EN LA UAM-A

MESA DIRECTIVA

Enero a Diciembre-2006

El Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP en la UAM-A, está formado por alumnos de diversas carreras de la Universidad Autónoma Metropolitana, unidad Azcapotzalco y tiene la misión de fomentar la formación integral de la comunidad universitaria mediante la participación en actividades que impulsen el desarrollo de la Profesión Logística. El 9 de noviembre de 2005, el Trade-off toma protesta con el Council of Supply Chain Management Professionals, cuyo Capítulo en México lleva por nombre: Consejo Mexicano de Profesionales en Cadena de Suministro.

Desde mayo de 2005, los alumnos miembros del Trade-off hemos participado en conferencias, foros, visitas a empresas, desayunos empresariales, páneles y otros eventos de carácter nacional e internacional.

También, hemos sido organizadores y coordinadores de diversos eventos dentro de la UAM-A, dentro de los que se destacan: Conferencia "Identificación por Radiofrecuencia", Ciclo de conferencias "REvolucionando la Cadena de Suministro", Conferencias "Administración del Tiempo y Liderazgo", 1ª. y 2ª edición de los "Círculos Logísticos", Audioconferencia "Impulsando la Profesión Logística" (transmitida desde CEMEX-Monterrey) y Videoconferencia "Plataformas Logísticas" (trasmitida desde la Universidad Autónoma de Yucatán).

Por otro lado, el Trade-off ha apoyado la coordinación y desarrollo de algunos eventos de carácter Institucional, atendiendo al compromiso que los alumnos tienen con su universidad.

Recientemente, gracias al prestigio que ha ganado el capítulo estudiantil, el Trade-off fue invitado a participar por vez primera como ponente en una institución externa. La conferencia “Introducción a la Logística y Áreas de Oportunidad” se presentó en la Escuela Superior de Economía del IPN en noviembre de 2006.

Así, con mucho agrado y satisfacción, la Mesa Directiva del Capítulo Estudiantil Trade-off, se complace en presentar su PRIMER INFORME DE ACTIVIDADES, en el cual pretendemos reflejar los esfuerzos, el entusiasmo, los obstáculos librados, los logros, los tropiezos, el aprendizaje y el compromiso por seguir adelante.

Finalmente, esperamos con este informe, enaltecer el trabajo en equipo que alumnos, universidad, profesionistas y empresarios, hemos realizado para luchar por alcanzar los objetivos que de manera individual y colectiva nos hemos planteado.

Martín Galicia TrejoPresidente de la Mesa Directiva del Trade-off

Diciembre de 2006

introducción

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"acciones con valor agregado"

detalles

Organizador: Trade-off

Participaron compañeros delCapítulo EstudiantilZanic-IPN yotros amigos.

Se visitó la zonaarqueológica, el pueblode San Sebastián y untaller de labrado depiedra de obsidiana.

Actividad de la Red Interuniversitaria

enero 22 Zona Arqueológica de Teotihuacán, Edo. de México

La documentación es de gran importancia, pues gracias a ello podemos compartir con compañeros, profesores, autoridades y empresarios las experiencias en cada actividad realizada. Por otro lado, esto contribuye a generar interés y contagiar de entusiasmo a nuevos compañeros, sin olvidar que también nos permite ejemplificar los resultados obtenidos a quienes nos brindan su apoyo, confianza y asesoría.

Así, como una forma amena de ilustrar las actividades realizadas por el Trade-off, además de los datos más trascendentes, presentamos una muestra de fotografías y una breve reseña de lo que ha significado cada uno de los eventos en los que hemos participado.

En cada una de las siguientes 17 páginas, se encontrarán con los detalles de los eventos, que coinciden con el orden, la fecha y nombre de los mostrados en las tablas anteriores.

Visita a las Pirámides de Teotihuacán yal pueblo de San Sebastián, Edo. de Méx.

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Organizador: Trade-off

Ponentes:Lic. Marco Antonio AmaroIng. Gildardo Avendaño

Realizado en el domo de lacafetería. Más de 150 alumnos vieron las conferenciascómodamente sentadas y más de 1,500 presenciaronel evento de forma indirecta.

El evento se publicó en el #26 de la versión electrónicade la revista Sinergia Empresarial del 23 de febrero.

febrero 22 UAM-A, México D.F.

Invitación realizada por la oficina de SuperaciónAcadémica de UAM-A,perteneciente a laCoordinación de ApoyoAcadémico.

Asistencia de cincomiembros del Trade-offy otros alumnos de UAM-A.

Durante las conferencias se puso de manifiestola gran importancia que en la actualidadrepresenta ser innovador en todos los nivelesempresariales.

febrero 15 WTC, México D.F.

Conferencias:“Día de la Innovación”

Conferencias: “Administración del Tiempo y “Liderazgo”

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Organizador: Superación Académica y Trade-off

Instructor: Lic. Marco Antonio Amaro

Además de colaborar con la difusión, tres miembrosdel Trade-off tomaron el taller, al cual se inscribieronmás de 40 personas. Durante la ceremonia declausura se invitó a los alumnos a integrarse alcapítulo estudiantil como miembros activos.

febrero 28, marzo 2 y 7 UAM-A, México D.F.

Durante tres días de exposición yconferencias, el Trade-offcolaboró con los capítulosestudiantiles Zanic y CEII-ULSAdel CSCMP.

El evento permitió la incorporaciónde nuevos miembros, dándose porprimera vez la participación delas licenciaturas de la división deCiencias Sociales y Humanidades.Además de los conocimientos, seconsiguió motivar a más alumnosa participar en el capítulo.

marzo 8 al 10 Centro Banamex, México D.F.

Taller Administración del Tiempo

1er. Foro Nacional “Impulsando elDesarrollo Regional”

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Con el apoyo de nuestra universidad y del CSCMP,la mesa directiva del Trade-off asistió por primera

vez a un evento de carácter internacional.

Los excelentes resultados trajeron consigo unabuena relación con los organizadores: autoridades

de la UADY, el Ing. Tomás Gálvez, director deCELOGIS y con otros empresarios nacionales y

extranjeros, iniciando así la difusión del Trade-offen el interior de la república.

marzo 8 al 10 Hotel Hyatt, Mérida Yuc.

Contribuyendo con nuestraInstitución, el Trade-offparticipó como coordinadorde logística del evento.

Por otro lado, se logróconvocar la participación deotros alumnos de UAM-A,demostrando el sentidode pertenencia y eldeseo de colaborar connuestra universidad enun evento de caráctersocial y cultural.

marzo 19 UAM-A, México D.F.

3er. Forum Mundial de Logística

1a. Jornada MédicoSocial y Cultural

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"acciones con valor agregado"

abril 4 UAM-A, México D.F.

Con la finalidad de ser más eficientes, se decidecambiar la estructura organizacional pasando de 5a sólo 4 Grupos de Proceso Central. Surge el Sistemade Comunicación.

Además, dado que se alcanzó en su primerapropuesta y en un afán de superación, se renuevala Visión, reflejando el compromiso de convertirnosen el mejor Capítulo Estudiantil a nivel nacional.

La redacción de la Misión se vuelve más claray precisa.

marzo 22 UAM-A, México D.F.

G. P. C. deAdministración de Recursos

G. P. C. deMercadotécnia

G. P. C. de Operaciones

Mesa Directiva

G. P. C. de Atención a laComunidad Universitaria

Sistema de Comunicación

La página web tiene la función de convertirse en elprincipal medio de difusión del Trade-off, además ser

un espacio de interacción entre el capítulo estudiantily la comunidad universitaria a través del intercambio de información relacionada con la profesión logística.

Como ejemplo de que el Trade-off es un espacio quebrinda oportunidades de desarrollo, su sitio web es

realizado como proyecto escolar de nuestracompañera Viridiana Cervantes, alumna

de noveno trimestre de la licenciatura enDiseño de la Comunicación Gráfica,

convirtiéndose en la primera página webde alumnos con hospedaje en el servidor

de la UAM-Azcapotzalco.

Reestructuración delOrganigrama, Misión y Visióndel Trade-off

Inauguración de la PáginaWeb del Capítulo Estudiantil Trade-off

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"acciones con valor agregado"

mayo UAM-A, México D.F.

abril - mayo México D.F.

Uno de los principales objetivos de la Mesa Directivadel Capítulo Estudiantil Trade-off, es convertirse enuna organización permanente, para lo cual serequiere tener una base sólida que permita identificarclaramente la estructura, las actividades yresponsabilidades de cada uno de los miembros. Estaes la principal función del manual.

Está integrado principalmente por cuatro estrategias:Organizacional, Directiva, de Miembros Activos y deDifusión. Todas ellas vinculadas a través de unSistema de Comunicación.

Cumpliendo con un acuerdode colaboración mutua entre el

Trade-off y el Ing. GildardoAvendaño de la empresa GA,

se realiza el diseño de trescarteles publicitarios.

Esto demuestra la importanciade la colaboración entre empresa

y universidad, permitiendo quelos alumnos participantes

desarrollen la capacidad paranegociar.

Diseño de tres cartelespublicitarios para la

empresa GA

Inicio de la elaboración delManual de Estructuración y Operacionesdel Capítulo Estudiantil Trade-off

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"acciones con valor agregado"

El Trade-off crea un espacio pueden resolver sus dudas y realizar en conjunto unalabor de investigación en torno a la profesión logística,todo esto en un ambiente relajado y divertido.

en el que los alumnos

mayo 9 y 16, junio 6 y 20 UAM-A, México D.F.

Así, durante cuatro sesiones,la mesa directiva delTrade-off coordina y expone los conceptos básicosde la Logística, además de algunos temas que sonconsiderados los más actuales e importantes.

Los resultados son evidentes y se genera granmotivación, por lo que muchos de los asistentesdeciden integrarse como miembros activos...

Además de participar de ZANIC y CEII-ULSA en la estructuración yredacción del contenido, el Trade-off realizóel diseño de la presentación que fue expuestaante miembros de la mesa directiva del CSCMP.

con los representantes

mayo 4 Oficinas de Nestlé, México D.F.

Esta actividad no sólo fue una muestra de unexcelente trabajo en equipo con compañeros

de otras instituciones, también se convirtióen una experiencia muy enriquecedora, pues

tuvimos la oportunidad de exponer los logros,proyectos y propuestas de mejora en la relación

entre los capítulos estudiantiles y el CSCMP.

Exposición ante Mesa Directiva del CSCMPCapítulo México

1a. Edición de los Círculos Logísticos

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"acciones con valor agregado"

...Los temas abordados en los 4 CírculosLogísticos fueron:1.- Introducción a la Logística2.- Estrategias Logísticas3.- Almacenes e Inventario4.- Plataformas Logísticas

UAM-A, México D.F.

Se expusieron aspectos teóricos y también casosreales. Se analizó la importancia de las nuevas

tecnologías, en especial la identificación porradiofrecuencia (RFID), la simulación de sistemas,las tecnologías de información y la automatizaciónde almacenes. Participaron alumnos de diferentestrimestres de las carreras de Derecho, Economía,

Mecánica, Química, Administración, Electrónica, Industrial y Computación,generandose un ambiente multidisciplinario muy enriquecedor

Ponente: Lic. Javier P. Moreno SáenzJefe de Administración del Conocimiento y de la Demanda

CEMEX - Monterrey, Nvo. León

La Audioconferencia transmitida desde CEMEXMonterrey, da fin a los Círculos Logísticos. En ella se

habló de la relación de las diferentes profesiones conla Logística y del papel que alumnos, universidades yempresas debemos hacer para impulsar el desarrollo

logístico en México.

mayo 9 y 16, junio 6 y 20

junio 27 Monterrey, Nvo. León / UAM-A, México D.F.

Audioconferencia: “Impulsando la Profesión Logística”

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"acciones con valor agregado"

mayo 30 Centro Banamex, México D.F.

mayo 19 UAM-A, México D.F.

Dentro de las actividades delSeminario “Liderazgo Creativo”,

organizado por la oficina deSuperación Académica, el Trade-off

participó por primera vez comoponente, junto con otros

representantes de alumnos.

Adoptando su nuevo nombre en español:Consejo Mexicano de Profesionales enCadena de Suministro, el CSCMP CapítuloMéxico, inició una nueva etapa.

Durante la ceremonia se mencionó laimportancia de seguir trabajando en conjunto

con los capítulos estudiantiles, mismos querefrendamos nuestro compromiso y apoyo a

la nueva mesa directiva.

Al evento asistieron los mejores profesionalesen logística, tanto nacionales como extranjeros,

con quienes los capítulos estudiantiles tuvimosla oportunidad de convivir.

La participación en esta actividad fue clave parala integración de nuevos miembros activos.

Además, el Trade-off recibe su primerreconocimiento oficial como organización dealumnos.

Panel:“Liberando Ideas”

Ceremonia de cambio deMesa Directiva del CSCMP Capítulo México

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"acciones con valor agregado"

julio 11, 13 y 15 UAM-A, México D.F.

mayo 31, junio 1 y 2 Centro Banamex, México D.F.

El Trade-off coordinó la participación de los capítulosestudiantiles del CSCMP en: el Centro del Conocimiento,Encuentros Empresariales, Sala de Prensa, Stand delCSCMP y los Ciclos de Conferencias “Scientia Logistica”.

La asistencia de 29 alumnos convocados por el Trade-off(21 de las tres divisiones de la UAM-A y 8 de la UADY),demuestra que apesar de la carga académica y ladistancia, se puede participar en eventos que nos ayudana obtener una preparación profesional más integral.

Con el apoyo del Sistema de AprendizajeIndividualizado (SAI), el Trade-off pudo impartireste curso a compañeros de nuestra universidady algunos miembros del capítulo estudiantil.

El curso básico de 15 horas permitió a losasistentes conocer una de las herramientas dediseño más utilizadas en el mundo.

Expo Logística 2006

Curso Básico de Corel Draw versión 11

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"acciones con valor agregado"

julio 22 Varias sedes, México D.F.

Primera de cuatro juntas en las que integrantesdel Trade-off y Zanic debatieron sobre la formaen que los capítulos estudiantiles del CSCMPparticiparíamos en la próxima Expo Logística.

julio 27 Hotel Marquis-Reforma, México D.F.

Desayuno Conferencia:“El Outsourcing como ventaja competitiva en la Cadena de Suministro”

Se resolvió preparar una exposición de un tema deinterés para empresas, universidades y alumnos. En

la propuesta de temas se incluían Ferrocarriles yAutotransporte de carga.

Uno de los beneficios de afiliarse alCSCMP Capítulo México, es el ser invitado

a este tipo de eventos. En ellos, además demantenerse actualizado en los temas

logísticos, se tiene la oportunidad de convivircon experimentados profesionistas.

El resultado de nuestra asistencia fue unabreve entrevista realizada al Ing. AlbertoModiano, presidente del CSCMP, en la que

habla del papel tan importante que tenemos como alumnos universitarios y como futuros

profesionales en Logística. También apoyamosel desarrollo del evento.

Inicio de proyecto:“Exposición en Expo Logística 2007”

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"acciones con valor agregado"

agosto 26 UPIICSA-IPN, México D.F.

septiembre 3 Tonanitla, Edo. de México

Actividad Deportiva, Red Interuniversitaria“Cáscara de Basquet bol”

Periódicamente los capítulosestudiantiles del CSCMP,

organizamos actividades recreativascon la finalidad de reforzar los lazos

de amistad entre los integrantesde las diferentes organizaciones.

Así, esta ocasión correspondió a ZANICorganizar una “cáscara” de basquet bol,que se llevó a cabo en las instalaciones

de la UPIICSA-IPN.

Visita a Tonanitla

“Lugar donde se venera a la madre”

Para el Trade-off siempre es importante realizar actividades quepermitan la convivencia a nivel personal, generando unambiente de confianza y respeto entre nuestros integrantes.

Nuevamente, la interdisciplinariedad del grupo propició unaserie de charlas muy enriquecedoras. Los datos históricos, lamúsica, el recorrido por el pueblo, la comida y la generosahospitalidad de nuestra compañera Sayuri y su familia lograronconvertir la visita en una grandiosa experiencia.

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"acciones con valor agregado"

Septiembre 20 UAM-A, México D.F.

Con el apoyo de nuestra Universidad para eltransporte, el Trade-off visitó el puerto marítimomás importante de México.

Nos enorgullece decir que se realizó un ejemplar trabajo en equipo, convirtiendoesta actividad en una de las más enriquecedoras no sólo en lo profesional, sinoen lo personal.

Muy valioso fue el respaldo de la Ing. Martha Hanel, Coordinadora de IngenieríaIndustrial y del M. en I. José A. Hernández, quien nos acompañó en el viaje.

septiembre 7 al 9 Puerto de Veracruz, Veracruz

Por primera vez desde que seinició el PIVU, una organizaciónde alumnos participa con un stand.

Se da información a la comunidad universitaria, en especiala los compañeros de nuevo ingreso, sobre las actividades delTrade-off, se proyecta material en video y se hace difusiónde la Profesión Logística mediante divertidas dinámicas.

Y sin olvidar a nuestra Institución, se brinda apoyo enla difusión y coordinación del evento, por lo que elcapítulo estudiantil recibe un segundo reconocimientoa nivel institucional.

Visita al Puerto de Veracruz (Instalaciones de la APIVER)

Programa de Introduccióna la Vida Universitaria (PIVU)

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"acciones con valor agregado"

octubre UAM-A, México D.F.

septiembre 26 UAM-A, México D.F.

Como preámbulo a la segunda edición de los“Círculos Logísticos”, el Trade-off organizó unaconferencia dirigida a la comunidad de alumnoscon la finalidad de introducirlos a los conceptosbásicos de la Logística.

Durante el evento se dio aconocer la convocatoria paraser candidato a la nueva MesaDirectiva del Trade-off para el2007, además de invitarlos aparticipar en la 2a. Edición delos Círculos Logísticos.

Gracias al apoyo de nuestraUniversidad, el Trade-off contó conrecursos para poder reproducirmaterial impreso, mismo que seráutilizado para la difusión de laLogística y de la misma organización.

El diseño y trabajo de pre-prensa fue realizado por el Trade-off.El material impreso consistió en:

TrípticosSeparadores para libroPlayerasLona publicitariaTazas grabadas

Conferencia:“Introducción a la Logística”

Diseño e Impresión de materialpublicitario del Trade-off

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"acciones con valor agregado"

octubre 3, 10, 24 y 31 UADY-Mérida, Yuc./ UAM-A, México D.F.

Decididos a hacer de los Círculos Logísticos, el mejor espacio dedifusión de la Profesión Logística y vinculación con empresarios, elTrade-off logró la participación de seis exitosos empresarios, dos delos profesores más reconocidos en UAM-A, dos orgullosos egresados yautoridades y alumnos de la Universidad Autónoma de Yucatán.

Se realizaron cuatro Círculos Logísticos duranteel mes de octubre en un ambiente relajado y

dinámico, en el que los asistentes pudieronexpresar sus dudas y comentarios directamente

a los expertos, quienes estuvieron muysatisfechos con el formato

Los Foros “Introducción a la Logística y Cadenas de Suministro” y“Experiencia Logística” y la conferencia “La importancia de la Tecnología en laLogística” destacaron por la participación como expositores de 5 alumnos de diversas carreras.

Ponente: Lic. Salvador VitelliGerente de Consultoría y Logística

Portuaria - PROINTEC

Los Círculos Logísticosconcluyen el 31 de octubrede manera exitosa y en el marcode un gran evento que involucra a dos grandes instituciones.

La Videoconferencia “PlataformasLogísticas”, es transmitida desde las

instalaciones de la UniversidadAutónoma de Yucatán, con el granapoyo de autoridades de la UADY

y de la UAM.

Al evento nos acompañan elLic. Hugo Ibáñez de NESTLÉ y

Francisco Cruz, VP. de Capítulos Estudiantiles del CSCMP.

2a. Edición de los “Círculos Logísticos”

Videoconferencia:“Plataformas Logísticas; su importancia para el

desarrollo económico nacional”

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"acciones con valor agregado"

noviembre 8 y 9 UAM-A, México D.F.

octubre 31 UAM-A, México D.F.

Aprovechando el marco de la Videoconferencia “Plataformas Logísticas” y de la clausura de laSegunda Edición de los Círculos Logísticos,el Capítulo Estudiantil Trade-off CSCMP enla UAM-A, adelantó la celebración de suaniversario, el cual oficialmente es el 9de noviembre.

Nos acompañó, en representación del Ing.Alberto Modiano, Presidente del CSCMP, el Lic. Hugo Ibáñez yel VP. de Capítulos Estudiantiles, Lic. Francisco Cruz. Por partede la UAM-A, contamos con el apoyo de la Dra. Sylvié Turpín, lapresencia de la Lic. Paty Stevens y de la Mtra. Bárbara Velarde.

Como un beneficio más detrabajar en conjunto con el CSCMP y gracias al apoyo de representantes de la revista T21, nuestra compañeraAymara Ramírez asistió becada a este evento. En él, pudo estar en contacto conempresarios de alto prestigio, además de conocer la actualidad logística denuestro país y qué retos se enfrentarán en el futuro.

Para convertirnos en profesionistas exitosos debemos realizar grandes esfuerzos,y la asistencia de Aymara a este evento es un gran ejemplo de ello, pues la carga

académica de fin de trimestre (incluido un examen) no fueron obstáculo paraque ella decidiera aprovechar esta

gran oportunidad. Así mismo, suparticipación es también un ejemplo

de los beneficios de ser parte delCapítulo Estudiantil Trade-off CSCMP.

Celebración del Primer Aniversario del Capítulo Estudiantil Trade-off

4to. Encuentro de Transportey Logística

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"acciones con valor agregado"

noviembre 23 Escuela Superior de Economía - IPN, México D.F.

noviembre 9 UAM-A, México D.F.

1er. Aniversario delCapítulo Estudiantil Trade-off

CSCMP - UAM-Azcapotzalco

El día de su aniversario, el Trade-off lo celebró apoyandoa su universidad al coordinar la logística de un evento decarácter oficial. Por su participación, el Trade-off obtuvosu tercer reconocimiento institucional, consolidándosecomo una organización de alumnos fiel a sus objetivos

y a los principios fundamentales de su institución.

Por primera vez el Trade-off esinvitado a participar como ponente

en un evento externo.

Compañeros estudiantes de laEscuela Superior de Economía nos

invitan a compartir el panel conaltos dirigentes de la STC y PEMEX.

El Trade-off expone la conferenciatitulada “Introducción a la

Logística y áreas de oportunidad” yse aprovecha para generar nuevos

vínculos con otras instituciones.

Ciclo de Conferencias"Profesionales en Logística y su importancia en el sector transporte”

Entrega de Reconocimientos a los Alumnos de Alto Rendimiento

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"acciones con valor agregado"

noviembre 23 Hotel Marquis Reforma, México D.F.

noviembre 28 UAM-A, México D.F.

En el mismo día, el Trade-off se divide paracumplir con dos compromisos:1.- Participar como ponentes a la Escuela Superior de Economía del IPN2.- Asistir al último evento del año organizado por el CSCMP Capítulo México

En este último, se aprovecha la ocasión para dara conocer a miembros de la Mesa Directiva delCSCMP el nuevo tríptico del Trade-off, y ademásobsequiar a los asistentes algunos separadoresde hojas con la imagen del Trade-off.

En el marco de los Talleres deDocencia, el Capítulo EstudiantilTrade-off participa presentando unaconferencia en la que dos miembrosactivos y la mesa directiva, exponenante profesores y autoridades deUAM-A la labor de vinculación que harealizado el Trade-off a lo largo desu primer año de existencia.

Esta labor de vinculación se veejemplificada al tener ese día comoinvitados especiales a compañerosintegrantes del Capítulo EstudiantilCEUAMI, de la UAM-Iztapalapa,fortaleciendo así los lazos de amistadentre alumnos de nuestra querida UAM.

Conferencia:“Vinculación y Logística; Capítulo

Estudiantil Trade-off”

Desayuno-Conferencia:“Expectativas Económicas y Políticas para el2007 y su Repercusión en las OperacionesLogísticas”

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"acciones con valor agregado"

En la UAM-A, muy especialmente:

En el Consejo Mexicano de Profesionales en Cadena de Suministro

A empresarios, profesionistas y autoridades de otras universidades:

A nuestros compañeros y amigos de los capítulos estudiantiles

Dr. Adríán De Garay, Rector de la Unidad AzcapotzalcoPor su confianza y apoyo, que ha sido una fuerte motivación para los alumnos

Dra. Sylvie Turpin, Secretaria de UnidadPor sus consejos y la calidez con la que siempre nos ha recibido

Ing. Martha Hanel González, Coordinadora de la Licenciatura en Ingeniería IndustrialPor el apoyo, la orientación, confianza y motivación que desde el primer día nos ha brindado

Lic. Martha Tron Palomeque, Oficina de ComunicaciónPor compartir con nosotros sus conocimientos y darnos su confianza y apoyo incondicional

Mtro. Francisco Cervantes, Departamento de SistemasPor la confianza y amabilidad que siempre nos brindó

Mtra. Bárbara Velarde, Centro de Enlace EstudiantilPor su amistad, su solidaridad y su compromiso hacia los estudiantes

Y a todas las autoridades y profesores que nos han abierto las puertas y nos ayudaron a alcanzar nuestros objetivos

Ing. Alberto Modiano, Presidente del CSCMP Capítulo MéxicoPor motivarnos a ser mejores profesionistas

Lic. Francisco Cruz, V.P. de Capítulos EstudiantilesPor su amistad, su respaldo y los conocimientos y experiencias que ha compartido con nosotros

A los demás miembros de la Mesa Directiva, que nos han ofrecido su apoyo

Ing. Aurelio Morales Martínez de Qualtec-México, Dr. Martín Wilbert de SEPOMEX, Ing. Manuel Fucks e Ing. David Stoyle de QS3, Lic. Marco Antonio Amaro, Ing. Gildardo Avendaño Osogobio de GA, Lic. Javier Moreno Sáenz e Ing. Ricardo Peña Valle de CEMEX-Monterrey, Lic. Ángel de la Puente e Ing. Javier Padilla Calderón de Colgate-Palmolive, Lic. Sergio Hernández de Stöcklin, Ing. Tomás Gálvez de CELOGIS, I.Q.I Carlos A. Estrada Pinto, Ing. Jesús Escalante y Mtra. Miriam Chán Pavón de la UADY, Lic. Salvador Vitelli Macías de PROINTEC, Ing. Anel López Miguel de Hospital Santa Fe, Ing. Pablo Arrambides de DHL, Lic. Hugo Ibáñez de Nestlé y Lic. Gabriel Tenorio Fernández profesor de la ESE-IPN.

Ricardo, Fernando, Pedro, Rocío, Nancy, Sergio, Chao, Alfredo, Pamela y todos los demás integrantes de ZANIC-IPN y del CEII-ULSA

Por brindarnos su amistad y compartir con nosotros sus experiencias y conocimientos

gracias a:

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"acciones con valor agregado"