PROYECTOS: GANAR POR SUERTE - GEOLAY · 2013. 8. 13. · ganar por suerte es a trav’s de seguir...
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18 DE MAYO DE 2012 E n ambientes de alta incerti- dumbre, las empresas po- drían explotar al máximo el valor de la flexibilidad inherente a sus compromisos, imitando las prácticas de flexibilidad y apren- dizaje de las empresas de capi- tal de riesgo. Podrían manejar un portafolio de varios cientos de ideas, tanto de nuevos negocios como de al- ternativas para mejorar sus ne- gocios actuales. Podrían tener un portafolio de algunas decenas de experi- mentos o pilotos, generados se- leccionando, digamos, el 10% de las mejores ideas. Podrían tener un portafolio de unos pocos nuevos negocios de riesgo, seleccionados entre los experimentos y pilotos con mejores resultados, conscientes de que sólo parte de estos al fi- nal se convertirán en negocios de alta rentabilidad. Instaurar una práctica de este tipo en sus negocios sería un in- teresante desafío, porque la mayoría de las compañías están lejos de hacerlo. Las empresas deberían estar felices de matar ideas, experi- mentos o pilotos cuando ellos le han permitido aprender algo. En los tiempos actuales mu- chas veces la mejor manera de ganar por suerte es a través de seguir un ciclo permanente de experimentar, adaptarse, expe- rimentar, adaptarse. Fuego, fuego, fuego, apunte de nuevo, fuego, fuego, fuego, no hay tiempo para el listo. Este curso se dicta con la cola- boración del profesor Pedro Sil- va, director de la carrera de In- geniería Civil Industrial de la Universidad del Desarrollo. EXPERIMENTAR Y ADAPTARSE L as buenas decisiones no im- plican buenos resultados, enseña la literatura de análi- sis de decisiones bajo incerti- dumbre. En este mundo crecien- temente incierto, la suerte se an- tepone con cada vez más fuerza entre las decisiones y los resulta- dos. Las buenas decisiones, aun- que no nos hacen inmunes a la mala suerte, son la mejor protec- ción posible contra los malos re- sultados. Porque creemos más en la suerte “inteligente” que en la “estúpida”, nuestra receta pa- ra ganar, por suerte, es tomar buenas decisiones. SUERTE INTELIGENTE Las decisiones que dan suerte requieren tres destrezas. La pri- mera es la habilidad de generar muchas alternativas excéntricas de manera libre e irrestricta y ca- si aleatoria. La segunda, la capa- cidad de evaluar y seleccionar las alternativas buenas para ma- yor desarrollo. Y la tercera, la fle- xibilidad de revisar las alternati- vas elegidas a la luz de la retroali- mentación recibida respecto a sus probabilidades de éxito. Paul V aléry, poeta y ensayista francés, planteaba: “Se requie- ren dos para inventar cualquier cosa. U no genera las combina- ciones; el otro elige, reconoce lo que desea y, lo que es importan- te, en la masa de cosas que el primero ha concebido”. El Premio N obel de Q uímica Linus Pauling recomendaba que un científico exitoso debía “te- ner muchas ideas y descartar las malas… tú no vas a tener buenas ideas, a menos que tengas mu- chas ideas y algún tipo de princi- pio de selección”. John D ryden, dramaturgo y poeta, describe la primera fase de la composición de una obra “cuando es sólo una confusa ma- sa de pensamiento, chocando unos contra otros en la oscuri- dad; cuando lo imaginado está todavía en su primera versión, moviendo dormidas imágenes de cosas hacia la luz, para ser identificadas, y luego elegidas o rechazadas por el juicio”. M uchas de las más originales contribuciones a la civilización humana parecieron absurdas al principio. H oy se considera que la Q uinta Sinfonía de B eethoven tiene una de las aperturas más efectivas del repertorio clásico. Sin embargo, al ensayar esta apertura por primera vez, todos los músicos, pertenecientes a una orquesta de clase mundial, se rieron y depusieron sus instru- mentos creyendo que era una broma. ALTERNATIVAS EXCÉNTRICAS Para que se dé el necesario proceso de generación de alter- nativas excéntricas, las empre- sas deben valorar y promover la creatividad y la actitud innova- dora de las personas. Los ejecu- tivos por su lado deben apren- der a ser vistos a veces como es- túpidos; si la primera reacción de la gente a una pregunta no es de risa, entonces esa pregunta no puede conducir a una idea realmente innovadora. Sólo las preguntas brillante- mente estúpidas crean nueva ri- queza. Si usted propone una idea y todos responden que es excelente, entonces probable- mente hay muchos ya desarro- llándola. Los ejecutivos deben además aprender a escuchar y a conside- rar nuevas voces, a vislumbrar perspectivas distintas gracias a la opinión de los más jóvenes y de personas provenientes de otros ámbitos. VALORES ESPERADOS FAVORABLES La capacidad de evaluar y se- leccionar las pocas alternativas buenas es tan importante como la de divergir, generando innu- merables alternativas posibles. El conjunto de decisiones que componen una estrategia casi siempre incluye unas pocas que tienen un impacto despropor- cionadamente alto en el éxito del negocio. Por lo anterior, no creemos que una empresa que quiera ga- nar por suerte pueda descono- cer las técnicas de evaluación de proyectos que permiten mejorar las probabilidades de acertar en estas decisiones estratégicas. N ótese que tomar buenas de- cisiones no asegura un buen re- sultado. Por ejemplo, para la mayoría de las personas es una buena decisión apostar en un juego de azar, que con 10% de probabilidad da un premio de $1.000.000 si el costo de apostar es $10.000, porque el valor es- perado de la ganancia es $100.000. Sin embargo, lo más probable es que el resultado no sea favorable. Entre paréntesis, en los casi- nos siempre el costo de apostar es mayor que el valor esperado de los ingresos. Por esto, dedi- carse a apostar en los juegos de azar de los casinos es una mala decisión que trae mala suerte. VALIOSA FLEXIBILIDAD Para tener buena suerte, la empresa requiere aceptar y ad- ministrar las fallas, porque éstas están emparejadas con los éxi- PROYECTOS: GANAR POR SUERTE L A S B U EN A S D ECISION ES SON LA M EJ OR PROTECCIÓ N POSIB L E CON TRA LOS M A L OS RESU L TA D OS. TRES REC O MENDAC IO NES PARA TENER SU ERTE BUSCA MUCHAS ALTERNATIVAS, ELIGE EVALUANDO BIEN Y RECTIFICA RÁPIDO SI NO RESULTA L A Ú NIC A M ANERA D E INM UNIZ ARSE D EL F RAC ASO ES NO PONERSE NINGUNA M ETA D ESAF IANTE. Texto guía sin costo para los matri- culados en el curso. DOMIN G O / C L AS E 2 DE 10 tos. La única manera de inmuni- zarse del fracaso es no ponerse ninguna meta desafiante. La probabilidad de equivocar- se de las grandes mentes creati- vas excede a la de las mentes menos vigorosas. La evidencia empírica muestra que, indepen- diente del tipo de creatividad que se examine, el número de trabajos exitosos es proporcio- nal al número total de trabajos realizados. Así, los creadores con más obras influyentes también serán los que tienen más trabajos ig- norados. Si los genios creativos generan fallas además de éxitos, esto respalda la hipótesis de que el proceso creativo es en algún grado aleatorio y ciego. CAM PEONAS DEL FRACASO Las empresas de capital de riesgo de EE.U U ., como las de “Silicon V alley”, son campeonas en ganar por suerte. Ellas no se- rían viables sin explotar la flexibi- lidad, sin reconocer y minimizar los costos de sus negocios que fracasan, que son la mayoría. Es- tas empresas normalmente reci- ben miles de propuestas de in- versión al año, invierten recursos para analizar cientos y compro- meten gradualmente recursos en la implementación, en varias etapas, de diez o menos nego- cios seleccionados. Estas etapas, que pueden ser diseño, estudio piloto de pro- ducción o prueba de mercado, terminan cuando es resuelta al- guna incertidumbre clave del negocio. Sin embargo, con todo este cuidado, la mayoría de las pocas ideas que reciben financiamien- to generan retornos decepcio- nantes. Sólo entre el 10% y el 15% de los proyectos en un por- tafolio típico de nuevos nego- cios terminan siendo claros ga- nadores. El proceso de inversión gra- dual, etapa a etapa, permite a los capitalistas de riesgo minimi- zar los costos del fracaso, al posi- bilitar la interrupción inmediata del desarrollo de un nuevo ne- gocio cuando resultados negati- vos en alguna etapa contradicen el atractivo inicialmente estima- do. N ótese que es la posibilidad de recibir malas noticias lo que torna valiosa la flexibilidad. Si la información recibida acerca de un proyecto no fuera nunca ma- la, no habría razón alguna para reconsiderar su apoyo y, por lo tanto, no habría tampoco valor alguno en el comprometerse en etapas, en lugar de hacerlo todo de una vez.
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18 DE MAYO DE 2012
En ambientes de alta incerti-dumbre, las empresas po-drían explotar al máximo el
valor de la flexibilidad inherentea sus compromisos, imitando lasprácticas de flexibilidad y apren-dizaje de las empresas de capi-tal de riesgo.
Podrían manejar un portafoliode varios cientos de ideas, tantode nuevos negocios como de al-ternativas para mejorar sus ne-gocios actuales.
Podrían tener un portafoliode algunas decenas de experi-mentos o pilotos, generados se-leccionando, digamos, el 10%de las mejores ideas.
Podrían tener un portafoliode unos pocos nuevos negociosde riesgo, seleccionados entrelos experimentos y pilotos conmejores resultados, conscientesde que sólo parte de estos al fi-nal se convertirán en negociosde alta rentabilidad.
Instaurar una práctica de estetipo en sus negocios sería un in-teresante desafío, porque lamayoría de las compañías estánlejos de hacerlo.
Las empresas deberían estarfelices de matar ideas, experi-mentos o pilotos cuando ellos lehan permitido aprender algo.
En los tiempos actuales mu-chas veces la mejor manera deganar por suerte es a través deseguir un ciclo permanente de
experimentar, adaptarse, expe-rimentar, adaptarse. Fuego,fuego, fuego, apunte de nuevo,fuego, fuego, fuego, no haytiempo para el listo.
Este curso se dicta con la cola-boración del profesor Pedro Sil-va, director de la carrera de In-geniería Civil Industrial de laUniversidad del Desarrollo.
EXPERIMENTAR
Y ADAPTARSE
Las buenas decisiones no im-plican buenos resultados,enseña la literatura de análi-
sis de decisiones bajo incerti-dumbre. En este mundo crecien-temente incierto, la suerte se an-tepone con cada vez más fuerzaentre las decisiones y los resulta-dos.
Las buenas decisiones, aun-que no nos hacen inmunes a lamala suerte, son la mejor protec-ción posible contra los malos re-sultados. Porque creemos másen la suerte “inteligente” que enla “estúpida”, nuestra receta pa-ra ganar, por suerte, es tomarbuenas decisiones.
SUERTE
INTELIGENTE
Las decisiones que dan suerterequieren tres destrezas. La pri-mera es la habilidad de generarmuchas alternativas excéntricasde manera libre e irrestricta y ca-si aleatoria. La segunda, la capa-cidad de evaluar y seleccionarlas alternativas buenas para ma-yor desarrollo. Y la tercera, la fle-xibilidad de revisar las alternati-vas elegidas a la luz de la retroali-mentación recibida respecto asus probabilidades de éxito.
Paul Valéry, poeta y ensayistafrancés, planteaba: “Se requie-ren dos para inventar cualquiercosa. U no genera las combina-ciones; el otro elige, reconoce loque desea y, lo que es importan-te, en la masa de cosas que elprimero ha concebido”.
El Premio N obel de Q uímicaLinus Pauling recomendaba queun científico exitoso debía “te-ner muchas ideas y descartar lasmalas… tú no vas a tener buenasideas, a menos que tengas mu-chas ideas y algún tipo de princi-pio de selección”.
John D ryden, dramaturgo ypoeta, describe la primera fasede la composición de una obra“cuando es sólo una confusa ma-sa de pensamiento, chocandounos contra otros en la oscuri-dad; cuando lo imaginado estátodavía en su primera versión,moviendo dormidas imágenesde cosas hacia la luz, para ser
identificadas, y luego elegidas orechazadas por el juicio”.
M uchas de las más originalescontribuciones a la civilizaciónhumana parecieron absurdas alprincipio. H oy se considera quela Q uinta Sinfonía de Beethoventiene una de las aperturas másefectivas del repertorio clásico.Sin embargo, al ensayar estaapertura por primera vez, todoslos músicos, pertenecientes auna orquesta de clase mundial,se rieron y depusieron sus instru-mentos creyendo que era unabroma.
ALTERNATIVAS
EXCÉNTRICAS
Para que se dé el necesarioproceso de generación de alter-nativas excéntricas, las empre-sas deben valorar y promover lacreatividad y la actitud innova-dora de las personas. Los ejecu-tivos por su lado deben apren-der a ser vistos a veces como es-túpidos; si la primera reacciónde la gente a una pregunta no es
de risa, entonces esa preguntano puede conducir a una idearealmente innovadora.
Sólo las preguntas brillante-mente estúpidas crean nueva ri-queza. Si usted propone unaidea y todos responden que es
excelente, entonces probable-mente hay muchos ya desarro-llándola.
Los ejecutivos deben ademásaprender a escuchar y a conside-rar nuevas voces, a vislumbrarperspectivas distintas gracias ala opinión de los más jóvenes yde personas provenientes deotros ámbitos.
VALORES ESPERADOS
FAVORABLES
La capacidad de evaluar y se-leccionar las pocas alternativasbuenas es tan importante comola de divergir, generando innu-merables alternativas posibles.
El conjunto de decisiones quecomponen una estrategia casisiempre incluye unas pocas quetienen un impacto despropor-cionadamente alto en el éxitodel negocio.
Por lo anterior, no creemosque una empresa que quiera ga-nar por suerte pueda descono-cer las técnicas de evaluación deproyectos que permiten mejorar
las probabilidades de acertar enestas decisiones estratégicas.
N ótese que tomar buenas de-cisiones no asegura un buen re-sultado. Por ejemplo, para lamayoría de las personas es unabuena decisión apostar en unjuego de azar, que con 10% deprobabilidad da un premio de$1.000.000 si el costo de apostares $10.000, porque el valor es-pe rado de l a gananc ia e s$100.000. Sin embargo, lo másprobable es que el resultado nosea favorable.
Entre paréntesis, en los casi-nos siempre el costo de apostares mayor que el valor esperadode los ingresos. Por esto, dedi-carse a apostar en los juegos deazar de los casinos es una maladecisión que trae mala suerte.
VALIOSA
FLEXIBILIDAD
Para tener buena suerte, laempresa requiere aceptar y ad-ministrar las fallas, porque éstasestán emparejadas con los éxi-
PROYECTOS:
GANAR POR SUERTE L A S B U EN A S D ECISION ES SON L A M EJ OR PROTECCIÓ N POSIB L E CON TRA L OS M A L OS RESU L TA D OS.
TRES
REC O MENDAC IO NES
PARA TENER SU ERTE
BUSCA MUCHASALTERNATIVAS, ELIGEEVALUANDO BIEN YRECTIFICA RÁPIDO SI NORESULTA
L A Ú NIC A M ANERA D E
INM UNIZ ARSE D EL
F RAC ASO ES NO PONERSE
NINGUNA M ETA
D ESAF IANTE.
Texto guía sin costo para los matri-culados en el curso.
DOMIN G O / C L AS E 2 DE 10
tos. La única manera de inmuni-zarse del fracaso es no ponerseninguna meta desafiante.
La probabilidad de equivocar-se de las grandes mentes creati-vas excede a la de las mentesmenos vigorosas. La evidenciaempírica muestra que, indepen-diente del tipo de creatividadque se examine, el número detrabajos exitosos es proporcio-nal al número total de trabajosrealizados.
A sí, los creadores con másobras influyentes también seránlos que tienen más trabajos ig-norados. Si los genios creativosgeneran fallas además de éxitos,esto respalda la hipótesis de queel proceso creativo es en algúngrado aleatorio y ciego.
CAM PEONAS
DEL FRACASO
Las empresas de capital deriesgo de EE.U U ., como las de“Silicon Valley”, son campeonasen ganar por suerte. Ellas no se-rían viables sin explotar la flexibi-lidad, sin reconocer y minimizarlos costos de sus negocios quefracasan, que son la mayoría. Es-tas empresas normalmente reci-ben miles de propuestas de in-versión al año, invierten recursospara analizar cientos y compro-meten gradualmente recursosen la implementación, en variasetapas, de diez o menos nego-cios seleccionados.
Estas etapas, que pueden serdiseño, estudio piloto de pro-ducción o prueba de mercado,terminan cuando es resuelta al-guna incertidumbre clave delnegocio.
Sin embargo, con todo estecuidado, la mayoría de las pocasideas que reciben financiamien-to generan retornos decepcio-nantes. Sólo entre el 10% y el15% de los proyectos en un por-tafolio típico de nuevos nego-cios terminan siendo claros ga-nadores.
El proceso de inversión gra-dual, etapa a etapa, permite alos capitalistas de riesgo minimi-zar los costos del fracaso, al posi-bilitar la interrupción inmediatadel desarrollo de un nuevo ne-gocio cuando resultados negati-vos en alguna etapa contradicenel atractivo inicialmente estima-do.
N ótese que es la posibilidadde recibir malas noticias lo quetorna valiosa la flexibilidad. Si lainformación recibida acerca deun proyecto no fuera nunca ma-la, no habría razón alguna parareconsiderar su apoyo y, por lotanto, no habría tampoco valoralguno en el comprometerse enetapas, en lugar de hacerlo todode una vez.
