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APUNTES DE PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN

UNIDAD DIDCTICA I- TEMAS 1-6

TEMA 1- La teora clsica: organizacin cientfica del trabajo.

Objetivos del tema: conocer los principios generales de la ordenacin cientfica del trabajo. Conocer y reflexionar sobre las aportaciones que representan estos autores a la comprensin de la realidad

organizacional y las crticas e insuficiencias que presentan.

La sociedad organizada. La sociedad contempornea se caracteriza, entre otras cosas, por su organizacin polifactica y por el elevado nmero de organizaciones existentes en su seno. La creacin de organizaciones y su integracin en la estructura de cada sociedad como elementos de carcter necesario y obligado dentro de una cultura dada. Varios autores han sealado entre los factores relevantes y las condiciones previas del desarrollo de las organizaciones aspectos tcnicos, legales, estructurales e individuales. Todos estos factores han hecho posible un fuerte crecimiento de las organizaciones en la sociedad contempornea, en especial en los pases desarrollados. Esto nos lleva a considerar con Mayntz (1972) el hecho de que la organizacin es una forma social especialmente idnea, bajo determinadas condiciones, para conseguir ciertos fines pero no lo es en general.

Algunos aspectos relevantes del desarrollo industrial. Para la comprensin adecuada de la aparicin de las organizaciones en el mundo del trabajo, es conveniente remontarnos hasta la edad media con el fin de considerar la evolucin de la estructura social del trabajo y de los sistemas productivos. En esta evolucin distinguiremos de acuerdo con Schneider (1966), tres grandes etapas: el sistema gremial, el sistema domstico y el sistema febril cuyo desarrollo nos llevar a la situacin actual. La aparicin y el desarrollo de las ciudades en la Baja Edad Media fue limitando cada vez ms el rgimen feudal imperante. Estas ciudades se centraban alrededor de cuatro instituciones bsicas: iglesia, gremio, familia y mercado. El gremio, la principal organizacin econmica puede describirse como una familia extensa de artesanos dedicados a la produccin manual de un determinado tipo de productos en el taller del maestro. Dos notas caracterizaban la divisin del trabajo: en primer lugar, su divisin en funcin del producto total ms que en funcin de las etapas concretas del proceso de produccin; en segundo lugar, el uso predominante de herramientas y no de maquinaria o el predominio de una tecnologa artesana. Como resultado de estos dos factores, el trabajo de los gremios no era ni especializado ni rutinario, ni estandarizado ni mecanizado. Como seala Schneider, las relaciones sociales del trabajo en el sistema gremial se asemejan a las de una pequea comunidad bien integrada. Estas relaciones eran de naturaleza primaria, esto es, cada trabajador se relacionaba con una infinidad de contactos personales con los dems trabajadores, quienes le eran perfectamente conocidos. En el sistema gremial resultaba imposible tratar a otros hombres de forma expeditiva, como medio para un fin o como simples objetos. Por el contrario, la interaccin social estaba regulada por una estructura social rgida y por una serie de valores perfectamente definidos que garantizaban determinados derechos a todos los miembros del gremio y que al mismo tiempo les exiga tambin una serie de obligaciones. Hacia el siglo XVI los gremios comenzaron a mostrar signos de decadencia y varios factores contribuyeron a ella. Sealemos entre ellos la hostilidad de los oficiales al resultar la consecucin del grado de maestro, etc. Todos estos cambios provocaron modificaciones en los sistemas de produccin. Del sistema gremial se pas, progresivamente, al sistema domiciliario. La produccin se trasladaba desde el taller del maestro al hogar. Una serie de limitaciones comenzaron a aparecer segn se generaliz el sistema y se ampliaban los mercados y la demanda de la produccin y la competencia. La falta de control sobre el proceso de produccin y la competencia. La falta de control sobre el proceso de produccin impeda reducir los costos del trabajo; la existencia de un trasporte excesivo durante las diversas etapas del proceso productivo haca perder tiempo y dinero, y las dificultades de introducir una divisin mayor y ms

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racional del trabajo as como la imposibilidad de introducir una nueva maquinaria, marcaban los techos mximos de la reduccin de costos y del aumento de la productividad. Estos factores y otros ms generales, como los profundos cambios de valores originados por la Reforma protestante (Weber, 1948), el desarrollo de los estados modernos con la destruccin de las relaciones sociales del feudalismo, el desarrollo de mercados estables de productos manufacturados a partir del aumento del poder adquisitivo de ciertos grupos, el desarrollo consiguiente de una economa monetaria, la creacin de grandes capitales disponibles para la inversin y una creciente visin racional e ilustrada de la vida crearon un clima favorable que hizo posible la aparicin del sistema fabril. Este sistema ejerci un fuerte impacto en la organizacin de las fbricas, la comunidad y la sociedad desde mitad del siglo XVIII hasta finales del XIX. Como sealan Millar y Form, un sistema que reuniera a unos trabajadores bajo un mismo tejado, les proporcionara materia prima y herramientas, lo supervisara y formara y les pagara unos salarios en dinero, constituira una forma productiva ms eficaz que las anteriores. Este sistema permita un aumento del control sobre la produccin y con ello un abaratamiento de sus costes. En el sistema febril jug un papel predominante la aparicin de las fbricas, como nuevos talleres de trabajo que reunan las caractersticas de verdaderas organizaciones industriales. Como ya seal Weber, una fabrica es una industria de taller con trabajadores libres y con un capital fijo. Una caracterstica esencial fue la creciente mentalidad racional y su aplicacin a los procesos de produccin con un intento de racionalizarlos y hacerlos ms eficaces. Una segunda nota es la mecanizacin de ese proceso de fabricacin. Esta mecanizacin tuvo a su vez efectos claros sobre la organizacin del trabajo que requera una mayor diferenciacin de funciones y divisin de tareas. Esta diferenciacin afectaba a los operarios de las mquinas, diferenciaba adems a estos de los supervisores y, con el incremento del tamao de las empresas, alcanzaba tambin a las funciones directivas y de coordinacin que, al aumentar, iniciaban un proceso reciente de burocratizacin. En el sistema febril opera un mercado de consumidores, un mercado de trabajos y un mercado de capitales, y sin ellos hubiera sido imposible la aparicin del sistema industrial. La concentracin de la industria provoc la aparicin de ciudades fabriles caracterizadas por el nacimiento, los alojamientos insuficientes e inadecuados, ndices bajos de salubridad, estratificacin social rgida y claramente diferenciada y la aparicin de una serie de problemas sociales como el crimen, la delincuencia o los escndalos polticos. Todos estos problemas fomentaron, progresivamente, la aparicin de un gran nmero de organizaciones que perseguan la resolucin de esos problemas concretos. As surgieron las organizaciones sanitarias, etc. A lo largo del siglo XX esta situacin se ha desarrollado ampliamente y cabe caracterizarla como la era industrial desarrollada. Se trata de una sociedad urbano-industrial en la que han cobrado una gran importancia los trabajos y profesiones, as como las organizaciones, dedicados a los servicios, al tiempo que se han desarrollado en nmero y tamao las organizaciones industriales. Por ltimo podemos caracterizar a la sociedad actual, industrialmente desarrollada, como sociedad de masas en las que los medios de comunicacin, el gran nmero de grupos y asociaciones existentes, la generalizacin de la educacin, la cultura y otros servicios sociales, as como el consumo de masas, son algunas de las notas que permiten describirlas. Junto a esto, hay que sealar tambin sus mltiples peligros: la despersonalizacin de nuevas formas de agresin, y un largo etctera.

La Ordenacin Cientfica del Trabajo. En las ltimas dcadas del siglo XIX, la economa y la industrializacin sufren un cambio progresivo conocido como segunda revolucin industrializacin, que podra caracterizarse segn McNall Burns (1960) por dos tipos de acontecimientos, uno de orden econmico estructural y otros de orden tecnolgico. Entre los primeros este autor seala: el dominio de la industria por las inversiones bancarias, la formacin de grandes acumulaciones de capital, la separacin entre la propiedad y administracin, etc. Junto a estos cambios hay otros de orden tecnolgico entre los que cabe mencionar la sustitucin del hierro por el acero como material bsico para la industria, etc. Un tercer grupo de caractersticas relevantes son de tipo ideolgico. Su aparicin facilit los cambios anteriores y el fuerte desarrollo de la industrializacin. La doctrina del laissez faire propugnaba los principios de absoluta libertad en la actividad econmica privada y la eliminacin de toda intervencin del Estado en la economa bajo el supuesto de que la falta de intervencin conducira al mximo bienestar colectivo.

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Las aportaciones de F. W. Taylor. Precisamente en este contexto surge la teora de la administracin cientfica. Podemos remontar los orgenes prximos de esta teora a finales del siglo XVIII y comienzos del XIX en el que se dieron una serie de aportaciones, entre las que cabe mencionar la de Charles Babbage. No obstante fue Frederick : Taylor (1856-1915) quin formul especficamente la teora y su representante ms caracterstico. Taylor, de simple obrero lleg a ser ingeniero jefe de la Midvale Irons Works, estaba especialmente interesado por los problemas de organizacin del trabajo con el fin de reducir el amplio margen de ineficacia y holgazanera existente en las plantas de la factora. Una buena parte de su sistema abordaba los cambios que haba que introducir en el sistema de produccin a parir de la consideracin del obrero como una mquina que poda mejorar su nivel de rendimiento y produccin si se planteaba el problema de manera racional y cientfica. Con el fin de prevenir este tipo de problemas, Taylor presenta un esquema normativo cuyo objetivo va a ser doble: primero establecer el mejor modo posible de realizar una determinada tarea (one best way); segundo, sealar los sistemas que permitan motivar al trabajador para el empleo de esas secuencias de actividades o movimientos. El punto de partida consiste, pues, en la realizacin de un estudio cientfico de la tarea por personas preparadas cuyo objetivo fundamental es precisar los mtodos, tiempos y movimientos ms adecuados para su realizacin. De este estudio han de resultar una serie de instrucciones lo ms detalladas posible que especifiquen no solo lo que ha de hacerse sino tambin cmo ha de hacerse y el tiempo exacto concedido para realizarlo. Surge as una primera divisin del trabajo en dos grandes tipos: responsables de la programacin y de la ejecucin. Un segundo aspecto del sistema hacer eferencia a la seleccin de personal. El tercer aspecto a tener en cuenta en la teora de la administracin cientfica es la metodologa y las tcnicas que utiliza. Taylor las enumera como sigue: como elementos del mecanismo de la administracin cientfica pueden citarse: el estudio de tiempos, los capataces funcionales, la estandarizacin, el planteamiento, el principio de excepcin, el uso de reglas de clculo y fichas de instrucciones, los incentivos, la tarifa diferencial, los sistemas mecnicos de clasificacin de productos y los sistemas de circulacin del trabajo y costos. El autor estaba convencido de que el motivo fundamental para trabajar era el econmico y la forma ms elemental de eliminar el frenado producido por el grupo de trabajo en la individualizacin de las recompensas. Taylor propuso un sistema para determinar el monto del incentivo econmico que, a su entender, beneficiara a patronos y obreros. Primero, se establecera la cantidad correspondiente al nivel de rendimiento medio o normal determinado cientficamente a travs del estudio de tiempos y movimientos y, posteriormente, sera recompensada toda marca de rendimiento superior a los estandares (hasta un punto). La concepcin del hombre que subyace a toda esta teora es doble. Por una parte, su consideracin como sujeto completamente racional capaz de tomar las decisiones ptimas en el caso de los ingenieros especializados -. Por otra, como una mquina ms, que interviene en el proceso de produccin caso de los operarios -.

Crticas a la obra de Taylor. Aunque Taylor pensaba que la introduccin de este sistema basado en planteamientos racionales y cientficos se eliminara conflictos la realidad fue diferente. Ante las protestas de trabajadores y sindicatos, la Cmara de los Diputados de los EEUU resolvi, en 1911, investigar el sistema Taylor, el congreso fall contra la aplicacin del taylorismo en los arsenales navales de la marina y prohibi el uso de fondos pblicos para cualquier estudio de tiempos y movimientos. Otro grupo de crticas provinieron desde posiciones ms tericas y han estado dirigidas a varios frentes. Unos atacaban los principios y valores en que est asentada la teora: un fuerte pragmatismo, utilitarismo y la concepcin mecanicista y econmica del hombre (Friedman, 1973). Otras sealan las insuficientes consideraciones fisiolgicas y psicolgicas del sujeto humano. Como dice Myers, hacer entrar a todos los obreros en el mismo molde no solo es destruir la individualidad y desarrollar una monotona intil sino tambin oponerse a principios psicolgicos conocidos. Tal es el resultado de la pretendida organizacin cientfica formulada mecnicamente por el ingeniero donde los factores morales de la personalidad, el sentimiento y la simpata se sacrifican a consideraciones puramente fsicas.

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Principales continuadores de la obra de Taylor. Entre los que hicieron aportaciones de mayor originalidad se encuentran Herry L. Gantt (1861-1919), entre sus contribuciones podemos sealar la sustitucin del sistema de tareas con prima, desarroll unos grficos del progreso del trabajo en funcin del tiempo. Otro autor que continu la obra de Taylor fue F. B. Gilbreth (1868-1924). Estos autores centraron sus estudios sobre tiempos y movimientos en al tarea de poner ladrillos desempeada por los albailes. Introdujeron el uso de pelculas en el estudio de tiempos y movimientos para establecer con mayor precisin los micromovimientos realizados. Harrington Emerson, se preocupo por los problemas de la estructura de la organizacin tratando de encontrar recomendaciones que aumentaran la productividad por mejora de la organizacin. Abog especialmente por una estructura jerrquica de la empresa.

La obra de Henry Farol (1841-1925). La aproximacin universalista al estudio de las organizaciones. H. Farol fue tambin ingeniero como Taylor y ambos se esforzaron para introducir en la empresa el management cientfico. Farol a diferencia de Taylor, trabajo desde la cima de la jerarqua industrial hacia abajo, considerando la egresa en su totalidad y prestando especial atencin a los problemas organizativos de la direccin. En este sentido ambas aportaciones resultan complementarias (Pearson, 1945). La cuestin central que trata de abordar Farol es, dado en fin general para una organizacin, podemos identificar las funciones bsicas necesarias para su realizacin; hecho esto, el problema consiste en reducir estas amplias categoras de actividad a subcategoras especficas, hasta llegar finalmente a las tareas individuales; estas deben ser agrupadas de modo tal que procuren la mxima productividad y eficiencia con el mnimo coste. En esta situacin estructurada, organizada e impersonal, un hecho bsico es la autoridad definida como el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer y que viene establecida de antemano por una norma rectora. Adems, la autoridad es investida a las funciones y los individuos pasan a ejercerla en la medida en que desempean dichas funciones. Hay, pues, una clara distincin entre los puestos de trabajo y los individuos que los ocupan. La estructura de las organizaciones se concibe verticalmente como un sistema de relaciones jerrquicas establecido por delegacin de autoridad y responsabilidad de arriba hacia abajo. Horizontalmente, la diferenciacin viene establecida, comos e ha sealado, en trminos de funciones. Estos principios pueden agruparse en tres grandes grupos: principios de administracin, procedimientos administrativos y capacidades. Entre los primeros Fayol formula una lista de 14 proposiciones. Los procedimientos administrativos formulados por Fayol vienen expuestos en su obra Lveil de lsprit public (1927) . En el apartado de capacidades Fayol establece un principio general que afirma que en todo genero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores, es la capacidad profesional caracterstica de la empresa y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. Una serie de autores desarrollaron y reformularon las aportaciones realizadas por Fayol, sin embargo es posible reconocer en todos ellos los aspectos bsicos de la tradicin universalista y formalista de la ordenacin cientfica.

Crticas a la teora administrativa clsica. Aunque no despert una reaccin social tan fuerte, sin embargo, un buen nmero de autores han sealado sus insuficiencias cientficas. Kliksberg ha sealado que la metodologa fayolista evidencia una doble fragilidad. Por un lado, la base cientfica en la que se apoya su elaboracin, si bien posiblemente ms amplia que la del taylorismo, exhibe tambin insuficiencias importantes. Por otro lado, le pragmatismo que preside el sistema estimula la apelacin a la experiencia directa y no representativa, como camino ms rpido y fcil para obtener conclusiones inmediatas aplicables. Las limitaciones del sistema de valores, las restricciones del nivel de anlisis, los errores y deficiencias en materia metodolgica se expresan en las hiptesis y proposiciones tcnicas del fayolismo. Todos estos vicios de constitucin inciden en varias formas sobre su consistencia cientfica y su utilidad real. Partir del hecho de que una vez organizada idealmente una empresa va a funcionar adecuadamente es desconocer la realidad de la conducta humana y de grupo, como la hace la teora de Farol. Otro grupo de crticas se refiere a la naturaleza y validez de los principios propuestos por Farol y sus continuadores. En algunos casos los principios formulados entran en contradiccin unos con otros; en otros, resultan, por su generalidad, evidentes pero son de poca eficacia prctica para la prediccin y el control de los fenmenos organizacionales en situaciones concretas. Junto a estas crticas, otros autores han sealado una serie de problemas operativos y empricos.

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TEMA 2: El factor humano en la organizacin: surgimiento y desarrollo de la psicologa industrial.

El desarrollo de la psicologa industrial en EEUU. Objetivos del tema: Conocer los orgenes de la psicologa industrial y las aportaciones ms relevantes en

sus inicios. Comprender como la psicologa industrial representa una postura crtica frente a la administracin cientfica del trabajo, precisamente por valorar las diferencias individuales y la

complejidad de la motivacin humana.

El desarrollo de la psicologa industrial en EEUU y en Europa fue posible a partir de la constitucin de la psicologa como ciencia. A partir del siglo XX, con psiclogos de la generacin de 1871, la psicologa cientfica comienza a ocuparse de las aplicaciones de los conocimientos tericos a la vida prctica. Dos autores contribuyeron especialmente a la aplicacin de los conocimientos psicolgicos a la industria: James McKeen Cattell (1860-1944) y Hugo Mnsterberg (1863-1916). Cattell estaba convencido de la importancia de la psicologa de las diferencias individuales desde antes de haber ido a estudiar con Wundt, y se mantuvo firme en su creencia. Posteriormente hizo hincapi en el enfoque diferencial y utiliz como mtodo principal para el estudio de esas diferencias individuales los test mentales. Cattell defenda que la psicologa poda ser un servidor imparcial tanto de patronos como de los obreros, llegando a realizar lo que el taylorismo antes haba pretendido. A pesar de las indudables aportaciones realizadas por otros autores, sin embargo fue Hugo Mnsterberg quin merece el reconocimiento como fundador de la psicologa aplicada, y en especial, de la psicologa industrial. Para Mnsterberg la psicologa econmica o industrial tiene tres objetivos principales: determinar, en primer trmino, la caracterstica de aquellos individuos por cuyas cualidades mentales hayan de ser ms aptos para la obra que deban ejecutar; en segundo trmino, estudiaremos aquellas condiciones que garanticen el ms completo y satisfactorio resultado del trabajo de cada individuo; y finalmente, el mejor modo posible de disponer las influencias que contribuyen ventajosamente en el estado mental a beneficio del inters econmico; en suma, intentaremos determinar las condiciones en que es deseable hallar el hombre, el trabajo y el rendimiento mejor posible. Conforme a estos objetivos, su obra est dividida en dos partes: primera, el mejor hombre posible y segunda, el mejor trabajo posible. As el autor aborda el problema de la psicologa industrial desde la perspectiva de acoplamiento del hombre a la mquina, y al contrario. Otro autor relevante en el desarrollo de la psicologa industrial aunque ms interesado por el comportamiento de los consumidores que por el de los productores fue Walter Dill Scout (1869-1955). El nfasis de Scout difera del de Mnsterberg ya que el primero se interesaba en la importancia de las actividades en la motivacin y la productividad, mientras que el segundo, haca hincapi sobre los directores y sobre la aplicacin de la psicologa para la eficacia industrial.

La influencia de la primera guerra mundial. La primera guerra mundial es el evento que consagra el desarrollo de la Psicologa industrial. Al comenzar el conflicto el ejrcito se encontr con una situacin completamente nueva que le impulso a solicitar ayuda a la American Psychological Association. En este contexto surgieron el Army Alpha y el Army Beta que fueron aplicados a varios millones de soldados. Los psiclogos norteamericanos se comprometieron tambin en otra lnea de trabajo, se trata del comit de Clasificacin de Personal presidido por Scout para la seleccin de la oficialidad. Por ltimo mencionaremos la aparicin durante la Primera Guerra mundial del Journal of Applied Psychology fundado por G. S. Hall en 1917 que lleg a convertirse en la revista ms importante de los psiclogos industriales. Sin embargo, estos prometedores comienzos no duraron mucho. En la segunda mitad de los aos veinte, comenz a observarse una progresiva desilusin respecto al valor de las tcnicas psicolgicas aplicadas a la empresa. En primer lugar, muchos de los test utilizados no eran tan eficaces como se pretenda para la seleccin del personal. En segundo lugar, se observ que incluso los mejores test de aptitudes eran predoctores imperfectos del rendimiento en el trabajo. Tambin influy el descenso de popularidad de la psicologa industrial el hecho de que el desarrollo econmico de los aos de la posguerra y la abundancia de trabajo. Se puede sintetizar la caractersticas de la psicologa industrial norteamericana en sus primeras dcadas con las notas sealadas por Baritz (1965): 1) un pronto surgimiento del inters en la psicologa industrial;

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2) un crecimiento y desarrollo dictado por los principios del mercado libre; 3) una exigencia, por tanto, de resultados rpidos con el fin de asegurar su supervivencia; 4) una determinacin de sus problemas dictada en buena parte por la demanda de las empresas; y 5) una notable influencia.

Surgimiento y desarrollos de la p. industrial en Europa: Los estudios sobre el factor humano. Muy poco despus de la constitucin de la psicologa como ciencia experimental en Alemania, surge en Gran Bretaa, el desarrollo de la Psicologa industrial con ocasin de la Primera Guerra Mundial. La fuerte demanda de produccin en las factoras de municiones sensibiliz a los psiclogos hacia los problemas de la productividad de los obreros y en especial hacia el de la fatiga. Inicialmente, se considero la fatiga desde su perspectiva fisiolgica hacindose numerosas tentativas para medir el cansancio con mtodos de laboratorio. Charles S. Myers (1873- 1946) y sus colaboradores sustituyeron ese concepto de la fatiga por otro en que se tena una mayor consideracin a aspectos psicolgicos. Cathcart insista en 1928 en que probablemente la mejor definicin, que no nos obliga a ninguna explicacin sobre su naturaleza, es que se trata de una capacidad reducida para el trabajo. Esta definicin pone en evidencia la insatisfaccin y hasta el rechazo del concepto de fatiga como cansancio muscular para explicar la fatiga industrial. Este nuevo enfoque en la consideracin de la fatiga, orient la atencin de los psiclogos hacia otro tema estrechamente relacionado con l: la monotona. La definicin del concepto de monotona y su neta diferenciacin del de fatiga, se debe a H. M. Vernon. Uno de los factores principales en el estudio de la monotona es el de las diferencias individuales. Junto a estos resultados, los autores sealan que el grado de hasti experimentado guarda cierta relacin con las condiciones del trabajo. Como puede observarse en lo que se lleva dicho, le sesgo fisiolgico de la conspiracin del factor humano en la industria fue progresivamente corregido y una serie de autores, entre los que hay que resaltar a Myers, sealaron la necesidad de considerar la influencia de mltiples dimensiones psicolgicas en las organizaciones laborales y en la propia actividad profesional y laboral.

TEMA 3: Las relaciones humanas en la organizacin.

Objetivos del tema: Conocer las principales aportaciones de los autores del movimiento de las relaciones humanas. Comprender como la aproximacin de las relaciones humanas representa una posicin crtica

frente a la administracin cientfica del trabajo, a la concepcin mecnica de la organizacin y a los enfoques individualistas de la psicologa industrial de las primeras dcadas.

El movimiento de las relaciones humanas surgi en Amrica, en parte como consecuencia del desarrollo de la psicologa industrial, y en parte, por sus insuficiencias. En los prximos apartados vamos a presentar los principales enfoques surgidos dentro de esta corriente general.

Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. Mayo naci en Adelaida en 1880. Tras iniciar estudios en diversas facultades dirigi su atencin hacia la psicologa en 1905 y al finalizar estos estudios ingres como profesor en la Universidad de Queensland. Durante la primera guerra mundial colabor con los servicios psicolgicos del ejrcito en el tratamiento de diversas patologas. Su atraccin por las ideas de Janet, que tendan a representar el conflicto social como producto de la inadaptacin individual es un primer elemento que caracterizar despus su aportacin a la tcnica de las relaciones humanas al insistir en el valor del counseling de pers onal. Fue Henderson quien atrajo la atencin de Mayo hacia los trabajos sobre el factor humano realizados por los ingleses y quien le orient en sus lecturas sobre sociologa clsica y antropologa social. El enfoque funcionalista de Malinowski y Radcliffe Brown fue el que ms apoyo encontraba en Harvard especialmente a travs de Talcote Parsons quien defenda una concepcin funcional del conflicto como signo necesario de patologa social. Otro autor cuya influencia es notable en el pensamiento de Mayo es Vilfred Pareto de quien recogi su nocin de accin no lgica que surge del sentimiento, y su concepcin del papel fundamental desempeado por la lite social.

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Todas estas influencias condujeron a Mayo a afirmar que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas : estas perspectivas deben ser fisiolgica y bioqumica psicolgica y social. Como contribuciones representativas a las que Mayo se refiere estn los descubrimientos fisiolgicos de Henderson, la obra de los myersianos, las aportaciones de la psiquiatra, de los antroplogos funcionalistas y la obra de Durkheim. Todas estas influencias van a estar presentes en el desarrollo de uno de los experimentos ms importantes de la historia de la psicologa industrial y organizacional: los experimentos de Hawthorne. Su objetivo principal era el examen de las condiciones de trabajo en su relacin con la produccin. En el desarrollo del programa de investigacin se pueden distinguir cuatro fases. La primera iniciada en 1924 por la empresa, dura hasta finales de 1928 y puede compararse, por sus investigaciones, a las realizadas por la escuela del factor humano. La segunda centrada fundamentalmente en la realizacin de la entrevista, va de finales de 1928 hasta mediados de 1931 y puede ser denominada, por sus mtodos, fase clnica. La tercera se extiende desde noviembre de 1931 hasta mediados de 1932 y puede caracterizarse como fase antropolgica; fue detenida a raz de los efectos de la depresin. Sin embargo, desde 1936 y hasta entrados los aos cuarenta se introdujo una fase manipulativa basada en el counseling personal y entrevistas de psicoterapia. De la fase del factor humano, Mayo entresaca las ms significativas conclusiones. En primer lugar, se observ una tendencia ascendente del rendimiento, independientemente de los cambios que conciernen a los periodos de descanso; este incremento dura demasiado tiempo como para atribuirlo a los efectos de la novedad producidos pro el experimento. En segundo lugar, la reduccin del cansancio muscular no parece ser el factor primordial que aumenta el rendimiento. En tercer lugar, se observ que las muchachas se sentan mucho ms satisfechas en el text -room y desde que trabajan all sus ausencias disminuyeron en un 80%. En cuarto lugar se observa que el rendimiento est en relacin ms directa con el tipo de jornada de trabajo que con el Nmero de das laborables. Y, en quinto lugar, la salud de las operarias se ha mantenido o mejorado aun cuando su rendimiento ha sido mayor. Mayo insiste en que industrialmente puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de empleo ms bajos. Durante la fase crtica se realizaron una serie de entrevistas que fueron desde entrevistas formales en un principio, a entrevistas ms abiertas. Finalmente se introdujeron tcnicas de entrevista semejantes al counseling teraputico para explorar los sentimientos sociales en profundidad. Los investigadores encontraron que la explicacin del comportamiento de los trabajadores se encontraba no tanto en las caractersticas de la personalidad individual, adquiridas socialmente en el pasado y fuera de la empresa, sino, ms bien, en la caracterstica organizacional-social constituida por la propia empresa. El obrero deja de ser contemplado como ente psicolgico aislado para serlo en calidad de miembro de un grupo. En la fase antropolgica, los investigadores observaron, con el fin de clarificar las relaciones entre las variables que influan las actitudes y las conductas de los trabajadores. Vieron que dos mecanismos fundamentales actuaban en los grupos. Primero un grado importante de conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de sanciones fsicas o sociales cuando stas no eran seguidas por alguno de los miembros. Segundo, la aparicin de mecanismos de identidad en el grupo as como la existencia de funciones informales de liderazgo. Una ltima fase que podemos caracterizar como manipulativa se inici despus de la interrupcin ocurrida por la depresin econmica. En su conjunto, estos estudios pusieron sobre el tapete una serie de cuestiones. Sealaron la existencia de una organizacin informal junto a la organizacin formal que depende una de otra. Pero la tesis ms importante que surge a partir de los estudios de Hawthorne es la de preparar a los supervisores y directivos. Como seala Siguan los experimentos de Hawthorne pusieron de relieve algunas deficiencias esenciales en la organizacin industrial, relacionadas muchas de ellas con la racionalizacin del trabajo y con el crecimiento de la industria. Recordaron que el trabajador es un hombre y el conjunto de trabajadores una colectividad, y que un hombre y una colectividad no funcionan como un mecanismo. Hicieron notar que con un tratamiento apropiado podan eliminarse muchas insatisfacciones y suavizarse muchos conflictos.

Otras aportaciones y desarrollos de la escuela de las relaciones humanas. El punto de partida del movimiento de las relaciones humanas se situ en Harvard durante los aos veinte. Durante estos aos se concentraron en esta Universidad un grupo de investigadores cuya mutua asistencia e influencia fue amplia. Podemos citar entre ellos a Henderson, Mayo, Whitehead, Warner, etc. Todos ellos se hallaban vinculados a la Business School o bien al departamento de antropologa, y

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contribuyeron al menos a uno de los dos grandes proyectos de investigacin que durante esa poca se realizaron en esa universidad. Se plantearn a continuacin las grandes lneas de la posicin interaccionista desarrollada en la denominada Escuela de Chicago y sealaremos para finalizar algunas aportaciones de los tericos del grupo.

La contribucin de W. L. Warner. Esta es la principal aportacin de Warner y Low, estos autores analizan las variables extraorganizacionales que pueden tener efectos sobre el comportamiento del individuo en la empresa. Muchos discpulos de Warner estudiaron adems otros factores sociales que influyen en el comportamiento como la clase social, la familia, etc. Una buena parte de estos desarrollos se hicieron ya en la Universidad de Chicago donde se traslad Warner a principios de los aos cuarenta. Sin embargo, el desarrollo ms importante realizado por este grupo en Chicago fue precisamente la orientacin interaccionista.

La aproximacin interaccionista de la escuela de Chicago. Fue en Chicago cuando Arensberg desarroll su planteamiento interaccionista de las relaciones sociales en la investigacin antropolgica. De acuerdo con estos autores, la vida de los grupos se crea por contactos o interacciones entre los organismos y pueden ser estudiadas de modo riguroso y cientfico. El interaccionismo, al centrar la atencin sobre las actividades interpersonales y al tratar de considerar todas las interacciones relevantes ampli, cada vez ms, sus intereses. Por otra parte se puso de relieve la influencia de la ecologa del lugar de trabajo sobre las interacciones que en l se desarrollan y la que ejerca el tipo y secuenciacin de la tarea. El enfoque interaccionista result parcial y surgieron crticas al olvidar ste la importancia de los sentimientos y los motivos como determinantes posibles de los patronos de asociacin. Sin embargo, su insistencia en la objetividad y cuantificacin de los datos contrarrestaron la tendencia generalizada al uso de cuestionarios como instrumento principal de la investigacin en la industria y, por otra parte, su inters por los aspectos ecolgico-tecnolgicos y su insistencia en la importancia de las tareas a la hora de determinar las interacciones existentes y las posibles supuso un preludio de la lnea de investigacin importante despus de la segunda guerra mundial. Un autor relevante en esta transicin entre el enfoque interaccionista y el sociotcnico fue precisamente W. F. White.

Las aportaciones de la psicologa de los grupos. Uno de los temas centrales en la psicologa de las relaciones humanas fue el estudio del liderazgo. Uno de los autores que ms influy fue K. Lewin. Este autor al sealar que la conducta del sujeto depende de la persona y del entorno situaba al comportamiento en un campo de fuerzas, representadas por vectores, y formulaba una teora del campo bastante similar, en sus intereses operacionales, al interaccionismo de Arensberg. Las bases tericas puestas por Lewin impulsaron la investigacin sobre los grupos y el liderazgo. As Lippitt y White en un estudio llevado a cabo con grupos de nios sealaron que aunque el liderazgo autocrtico poda, en algunas ocasiones, asegurar una productividad tan alta como el democrtico, este ltimo era, generalmente, superior en este aspecto y adems produca menos tensin y frustracin en el grupo.

Crticas a la escuela de las relaciones humanas. Los experimentos realizados muestran importantes deficiencias metodolgicas como la ausencia de grupos control, o, en caso de existencia, el no sometimiento a las mismas condiciones ambientales y temporales que las establecidas para el grupo experimental; la no utilizacin de tcnicas de muestreo aleatorio en las entrevistas, el pobre control sobre los efectos del observador; la aparicin del efecto Hawthorne. Tambin en sus aspectos interpretativos se han sealado insuficiencias y sesgos ideolgicos. As se ha criticado la visin irracional de los obreros que actan principalmente por sentimientos, etc. Otras crticas, dirigidas a toda la escuela es el hecho de que hayan pretendido solucionar todos los grandes problemas organizacionales prestando atencin nicamente al individuo en el grupo sin acabar de entrar en consideraciones de la organizacin en su conjunto. Tambin por afirmar que el conflicto puede resolverse mejorando nicamente las relaciones humanas y la comunicacin dentro de la planta se olvida la consideracin del conflicto en su dimensin ms estructural de lucha por le poder o de confrontacin de intereses.

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TEMA 4: La teora de la burocracia: El enfoque estructuralista.

Objetivos del tema: Conocer las principales aportaciones de la aproximacin estructuralista de Max

Weber al estudio de las organizaciones. Comprender como la aproximacin de Max Weber es una visin estructural de las organizaciones aunque presenta importantes deficiencias.

Si prescindimos de las aportaciones de farol y de la teora clsica de la administracin, cuyo alcance era muy limitado, la teora de la burocracia de Weber se nos presenta como el primer gran modelo terico que ofrece una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un nivel global. Esta aproximacin sociolgica necesariamente ha de ser tenida en cuenta junto con las que hacen hincapi en las dimensiones individuales o grupales de la organizacin. En caso contrario, podemos vernos abocados a posiciones reduccionistas de uno u otro signo. Se trata de la primera teora sistemtica sobre las organizaciones. Sus orgenes pueden remontarse hasta finales del siglo XIX, aunque su formulacin y aplicacin especfica al mundo organizacional se realizara en las primeras dcadas del siglo XX y su impacto se dejar sentir a partir de la Primera Guerra Mundial. La racionalidad, el predominio de un planteamiento estructural y la formalizacin, con la consiguiente despersonalizacin, puede ser sus notas ms caractersticas.

Primeras aportaciones al estudio de la burocracia. K, Marx, afirma que la burocracia slo puede ser entendida dentro del contexto general de la teora de la lucha de clases, la crisis del capitalismo y el advenimiento de comunismo. Para este autor la burocracia y, en mayor grado, la burocratizacin resulta imprescindible en una sociedad dividida en clases, como uno de los instrumentos para mantener el poder de las clases dominantes, y contribuir al proceso de alienacin existente en la sociedad de clases. Entre los rasgos que este autor atribuye a los burcratas cabe sealar su parasitismo. Marx seala que la burocracia carece de sentido en una sociedad comunista en la que no existe ni divisin en clases sociales ni explotacin del hombre por el hombre.

Teora de la burocracia de Weber. Max Weber (1864-1920) puede ser considerado el iniciador del estudio sistemtico sobre la burocracia. Sus importantes observaciones del desarrollo de la burocracia y la formulacin de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economa monetaria, la aparicin del sistema capitalista, la revolucin industrial y, fundamentalmente la tica protestante, son referencias clsicas del tema. Para comprender adecuadamente las ideas de Weber hay que situarse en el contexto ms amplio de su teora de la dominacin. En ella Weber trata de establecer las condiciones en las que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a l. Pero no es suficiente que una legitimacin del poder, es preciso, adems un cierto grado de organizacin administrativa que permita el ejercicio del poder. De acuerdo con estos dos aspectos Weber distingue tres principios de legitimacin que, con sus tipos de organizacin correspondientes, permiten distinguir los siguientes tipos de dominacin: a) dominacin carismtica en la que, en caso de surgir una organizacin administrativa, sta resulta inestable e indeterminada, b) dominacin tradicional, legitima el poder del jefe en el pasado y en el status heredado, en los cuales los funcionarios dependen del jefe y estn fuertemente vinculados a l; c) dominacin legal que se asienta en la ley como principio legitimador en funcin de su racionalidad y es independiente del lder o jefe que las haga cumplir, el tipo de organizacin que corresponde a este tipo de dominacin es la burocracia. Para Weber burocratizacin significa, sobre todo, prevalencia creciente de un tipo racional y formal de organizacin. Administracin burocrtica significa fundamentalmente ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia tcnica) y este rasgo es lo que hace especficamente racional. La organizacin burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos. Adems, la organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de tal modo que cada cargo se halla bajo control y supervisin de un superior. En este tipo de organizacin los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularn y registrarn por escrito y el funcionamiento ideal cumple su tarea con un espritu de formalidad impersonal sine ira et studio, sin enemistades ni pasin y por ello, sin afecto ni entusiasmo. Como sealar Weber desde el punto de vista estrictamente tcnico la experiencia demostrara en forma universal que la organizacin administrativa de tipo burocrtico puro es capaz de proporcionar el ms alto

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grado de eficacia. En la literatura posterior han surgido muchas crticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del tipo ideal descrito.

Algunas crticas a la teora Weberiana de la burocracia. Una de las primeras crticas fue desarrollada por R. K. Merton el autor se ocupa del aprendizaje disfuncional de los burcratas en la organizacin que llega a configurar su propia personalidad, conformndola de modo cada vez menos flexible y ms rgido, esta disfuncionalidad es la que dificulta el funcionamiento organizativo y reduce la consecucin de los propios fines de la organizacin. Sin embargo, la presin y exigencia en el cumplimiento de las normas provoca junto a la mayor previsin del comportamiento de las normas provoca junto a la mayor previsin del comportamiento una serie de efectos disfuncionales. Entre ellos Merton seala la reduccin del volumen de relaciones personales, la intensificacin de la internalizacin de las reglas de la organizacin y la mayor utilizacin del escalonamiento de categoras jerrquicas en la toma de decisiones. Todos estos factores tienen un efecto claro sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin hacindolo ms rgido, aferrado a las normas e identificado con su grupo frente a las presiones exteriores y, en muchos casos, leguleyo. Se trata de un comportamiento que Merton caracteriza de excesivamente conformista y que resulta en muchos casos poco eficaz para resolver los problemas de los usuarios. Estas disfunciones se derivan claramente de fuentes estructurales. En sntesis, el proceso puede ser resumido con palabras del propio Merton del modo siguiente: (1) una burocracia afectiva demanda unas respuestas previsibles, y una estricta devocin a las reglas. (2) esta devocin a las reglas lleva su transformacin en absolutos; sin ser ya consideradas en funcin de un conjunto de fines determinados. (3) esto interfiere con una adaptacin adecuada bajo condiciones especiales no previstas por los que formularon las reglas generales. (4) de este modo, los elementos que pretendan conseguir eficiencia, producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales. Este hecho produce reacciones negativas en los usuarios del servicio lo que a su vez provoca una reaccin defensiva en el burcrata y en el grupo que genera y potencia una personalidad rgida y poco flexible. Algunos autores han criticado, a su vez, las insuficiencias del planteamiento de Merton al considerar, fundamentalmente, una influencia unidireccional de la organizacin sobre el individuo y al recurrir a conceptos de tipo psicolgico pobremente definidos en su obra desplazando el problema de la sociologa a la psicologa sin resolverlo. Dentro de esta lnea emprica se enmarca la obra de Selnick que estudia una agencia federal del New Deal. Segn este autor, todas las organizaciones formales estn modeladas por fueras tangenciales a sus objetivos establecidos y a sus estructuras organizadas. Las presiones externas del medio en que la organizacin se encuentra y las de sus propios miembros influyen en su funcionamiento. Por esta razn se desarrolla en las organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos espontneos de los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esta estructura informal ha de tenerse en cuenta en el sistema de control y de delegacin de autoridad al tiempo que es una consecuencia de sta. Por esta razn se incrementa el control sobre los miembros. Esta necesidad de control iba acompaada. Segn Selznick, en la organizacin estudiada, de una delegacin de la autoridad. Sin embargo, esta delegacin presenta una serie de consecuencias imprevistas por la propia organizacin. Hay que tener presente que la delegacin de autoridad provoca una progresiva diferenciacin y departamentilizacin de la organizacin y con ello unas exigencias de especializacin de los puestos de trabajo. Este hecho, implica, por contrapartida, unos costos mayores en los cambios de personal. Pero adems, la departamentizacin crea una serie de grupos y provoca una diferenciacin de intereses entre ellos y en muchas ocasiones un conflicto. Otro autor que ha sealado las insuficiencias del tipo ideal de burocracia es Gouldner 81948). Este analiza el valor de la reglas burocrticas de carcter impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus limitaciones. Una ltima contribucin es la obra de Burns y Stalker 81961) que desarrolla una consideracin de esas disfunciones dentro de un continuo considerado en funcin de la flexibilidad y estructura organizacional. En uno de sus extremos se ubicara el tipo de mecnico de organizacin mientras que en el otro lo hara el tipo organsmico. Mientras que las primeras funcionaran aceptablemente en contextos y situaciones estables y presentaran fuertes disfunciones en situaciones inestables, las segundas presentaran el caso contrario al ser ms eficaces en situaciones de cambio y de innovacin. Este modelo ha evolucionado desde formulaciones ms ideales a investigaciones ms empricas; desde planteamientos eminentemente racionalistas a otros mucho ms dialcticos que reconocen la ambigedad del modelo burocrtico al reconocer junto a la eficacia y precisin de ese tipo de organizaciones las disfunciones que surgen en al realidad; y desde aspectos de tipo estructuralista a otros en que junto a la estructura se reconoce la dimensin dinmica y funcional de las organizaciones.

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La teora de la burocracia y la escuela de las relaciones humanas. Estas dos aproximaciones desarrollan una serie de polaridades derivadas de sus respectivos puntos de mira. En primer lugar, mencionaremos el predominio y la insistencia de la teora de la burocracia en los aspectos formales (racionales) de la organizacin y su contrapartida en el movimiento de las relaciones humanas que insiste en los aspectos informales de la misma como determinantes importantes del comportamiento de sus miembros. En segundo lugar, sealaremos la insistencia de la teora burocrtica del tipo ideal en los aspectos normativos reguladores de la estructura, el proceso de la organizacin y consecuentemente, del comportamiento de los miembros, frente al nfasis de los psiclogos sociales de la escuela de las relaciones humanas, en los aspectos empricos de ese comportamiento. La teora de las relaciones humanas considera las dimensiones individuales y grupales de la organizacin; parte de una perspectiva psicologista. Por su parte, la teora de la burocracia surge, como ya hemos dicho, en un contexto sociolgico y considera la organizacin desde la perspectiva estructural. Las diferencias entre ambas posiciones no son excluyentes. Por el contrario, le desarrollo de cada una de estas posiciones tericas conduce a una progresiva aproximacin a la otra y pone de manifiesto su complementariedad.

TEMA 5: Aproximaciones sociotecnolgicas al estudio de las organizaciones.

Objetivos del tema: Aprender como esta aproximacin ayuda a comprender el comportamiento humano en la organizacin a partir del papel predominante de los aspectos tecnolgicos.

Analizar como los principales autores de esta orientacin han insistido como los instrumentos tecnolgicos (hardware) influyen sobre el comportamiento de los trabajadores a travs de la organizacin

y planificacin del trabajo. Durante los aos cincuenta una serie de modelos tomaron cuerpo en este campo. Sealaremos aqu, por su importancia, el estudio de las aspectos tecnolgicos como variable central en el estudio de las organizaciones que se desarroll desde diversas perspectivas llegando a formularse un modelo sociotcnico. Otros autores, frente la progresiva despersonalizacin que llevaba implicada la implantacin de la nueva tecnologa y frente a la introduccin de sistemas de trabajo en cadena insistieron en la necesidad de disear nuevas organizaciones y de transformar las existentes de modo que sirvieran a un desarrollo personal de sus miembros y a su progresiva auto-realizacin. Se trata de la valoracin de los propios recursos humanos. Sus contribuciones pueden ser enmarcadas en el contexto de la psicologa humanista. Una tercera aproximacin que surge tambin en los aos 50, hace hincapi en el estudio de los procesos de toma de decisiones y seala que la caracterstica esencial de la organizacin y de sus miembros es precisamente su racionalidad, aunque est no sea absoluta sino limitada. Los tres modelos que hemos mencionado tienen ciertas races en los planteamientos anteriores y al mismo tiempo apuntan a una concepcin de la organizacin como sistema que, progresivamente, se ir configurando como abierto y multidimensional.

Aproximaciones sociotecnolgicas al Estudio de las Organizaciones. Viene caracterizadas por su insistencia en el papel predominante de los aspectos tecnolgicos en al determinacin del comportamiento laboral en la organizacin. Esta influencia no es directa ni est absolutamente determinada. Los principales autores de esta orientacin han insistido por el contrario, en que los instrumentos tecnolgicos (hardware) influyen sobre el comportamiento de los trabajadores a travs de la organizacin y la planificacin del trabajo. De este modo, la nueva orientacin introduce importantes innovaciones al tiempo que incorpora una serie de aportaciones ya sealadas por las escuelas del factor humano y de las relaciones humanas. Expondremos aqu, las aportaciones de Walter y Guest en EEUU sobre el trabajo en cadena, los estudios desarrollados en el Instituto de Tavistock en Inglaterra y los trabajos de Woodward y Sayles ya que todos ellos son representativos de importantes lneas de investigacin dentro del contexto sociotcnico.

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Importancia de la tecnologa en la produccin en cadena y sus repercusiones sobre el comportamiento. Con la introduccin de nueva tecnologa se implant en un nmero importante de grandes empresas la produccin en cadena y ello tuvo repercusiones considerables sobre el comportamiento del trabajador (Friedman, 1950). En EEUU, Walter y Guest estudiaron estas repercusiones en una planta de ensamblaje de automviles. El anlisis de las caractersticas ms relevantes del trabajo en cadena pona de manifiesto la importancia de la programacin del ritmo de produccin, la manipulacin mecanizada y el fraccionamiento excesivo de las operaciones y unidades de trabajo. Por todo ello el tipo de trabajo resultante era repetitivo, simple, fraccionado, poco interesante y montono. Adems, el tipo de topografa, surgida en buena parte de las constricciones tecnolgicas, dificultaba las relaciones sociales y la formacin de grupos de trabajo entre los empleados; aumentaba la estandarizacin de la tarea e impeda el desarrollo profesional y personal de los trabajadores, estableciendo una necesidad de control y supervisin externa sobre el trabajo. Como sealan los autores los factores tecnolgicos del mo ntaje de automviles afectan al trabajador directa e indirectamente. Todos estos factores influan sobre la motivacin laboral y provocaban un considerable grado de absentismo que correlacionaba positivamente con el nmero de caractersticas de la produccin en cadena que presentaba el trabajo en cada caso. El trabajo en cadena supona adems un control y una supervisin con el fin de sincronizar las tareas y coordinar el rendimiento de los trabajadores al nivel estandarizado. La insatisfaccin con el trabajo no afectaba directamente a las relaciones con capataces. Estos actuaban como neutralizadores de los efectos desagradables del sistema de produccin y contrarrestaban una parte de las presiones del entorno tecnolgico. Sin embargo, con el equipo directivo los contactos de los trabajadores apenas existan y ello debilitaba el sentimiento de participacin de los trabajadores en una comunidad industrial bona FIDE. En sntesis, el anlisis de la configuracin organizacional resultante de la introduccin de una tecnologa para el trabajo en cadena vena a poner de manifiesto que la tecnologa en una unidad operacional, puede ser el factor crucial en al determinacin del tipo de relaciones sociales entre los individuos y establece un tipo de trabajo montono, aburrido, poco estimulante. Frente a ello, los autores sealaron una serie de sugerencias que trataban de incrementar los aspectos motivacionales del trabajador mediante tcnicas de enriquecimiento del trabajo y de ampliacin de la tarea ( job enrichment ) y ( job enlargement ) , que les sita en lnea con las aportaciones de las escuelas del factor humano y de las relaciones humanas.

Las investigaciones sociotecnologicas del instituto Tavistock. Las investigaciones desarrolladas han insistido en el estudio de la interaccin de dos aspectos importantes de la estructura organizacional; el social y el tecnolgico. Progresivamente se puso de manifiesto que, aunque en algunas ocasiones, al tecnologa impone un tipo particular de organizacin social, por lo general, aquella permite ms de una alternativa psicosocial dentro de unos ciertos mrgenes y, en estos casos, la eleccin de la alternativa ms adecuada puede incrementar los resultados tanto a nivel de produccin como de satisfaccin de los trabajadores. Los estudios de Trist y colaboradores en las minas de carbn britnicas: el impacto de la tecnologa sobre el comportamiento no es un impacto directo sino mediado por la organizacin laboral que se establezca. Una caracterstica esencial del sistema sociotecnolgico es la equiafinidad. A diferencia de los sistemas mecnicos y otros sistemas inanimados, los sistemas sociotcnicos poseen la propiedad de equiafinidad; pueden lograr un estado estable a partir de condiciones iniciales diferentes a travs de diversos caminos. Ello se concreta en el hecho de que en el sistema organizacional existe una serie de propiedades sociales y psicolgicas que son independientes de la tecnologa. Podemos sealar, en sntesis, que las aportaciones del Instituto de Tavistock pusieron de manifiesto la necesidad de considerar las organizaciones como sistemas. En un primer momento centraron su atencin en el estudio de la interaccin de las partes internas del sistema con el fin de determinar las relaciones existentes, posteriormente sealaron la necesidad de considerar las aspectos externos de la propia organizacin en su relacin con ella. Este tipo de investigaciones se difundieron con cierta rapidez a otros pases y a otro tipo de industrias. Los trabajos de Rice en la industria textil son un ejemplo. Los trabajos de Rice en fbricas de tejidos de la India: esta investigacin puso de manifiesto la importancia y generalidad de los descubrimientos de las investigaciones del instituto que aqu se vean confirmadas a nivel transcultural. Una serie de aspectos psicolgicos y sociales son relevantes en obreros de mbitos culturales muy diferentes. Entre ellos, cabe sealar la preferencia de los obreros por tareas con significado frente a tareas excesivamente simples, fraccionadas y desprovistas de sentido. Adems, es de importancia fundamental, la integracin del obrero en grupos primarios de trabajo bien organizados

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socialmente, con niveles similares de competencia entre sus miembros, y planificacin de su trabajo. En la medida en que la organizacin laboral tenga en cuenta estos factores y los haga compatibles con las constricciones que imponen las dimensiones tecnolgicas, la eleccin organizacional habr sido acertada y la labor de los directivos eficaz. Esta es, en suma, la tesis central del enfoque sociotcnico de la organizacin desarrollado por el Instituto Tavistock.

La influencia de la tecnologa sobre los comportamientos de los grupos de trabajo. El autor que ha facilitado la transicin entre el movimiento de las relaciones humanas y los modelos con implicaciones tecnolgicas ha sido W. F. Whyte. A mediados de los aos cuarenta seal que estaba interesado en observar el impacto de la tecnologa sobre el sistema social. En cierto modo Whyte anticip la diferenciacin entre tecnologa como hardware (equipamiento) y como software o estructura formal, que despus desarrollara Woodward. En su obra Money and Motivation recupera y pone de relieve la importancia de la paga como incentivo y seala la posibilidad de la aparicin de conflictos entre grupos provocados en buena medida por motivos econmicos y de status. Estas y otras innovaciones, como el reconocimiento de los sindicatos como fuerza que ha de tenerse presente en la direccin y administracin de la empresa, hacen de Whyte un innovador y un exponente crtico e la escuela de las relaciones humanas y el interaccionismo. Varios de los conceptos que el sugiri fueron desarrollados por sus discpulos Sayles, Dalton, Collins o Bavela. La tesis central de Sayles establece que el comportamiento de estos grupos es, en buena parte, un producto de la tecnologa. Queda claro, pues, que la tecnologa puede influir e influye en los patrones de conflictos dentro de la planta. Ahora bien, no suele provocar su inicio. Por lo general las motivaciones implicadas en el desencadenamiento de este tipo de conflictos es ms bien econmica y los patrones de conducta que suelen adoptar los grupos se incluyen en cuatro categoras: de apata, errticos, estratgicos y conservadores. En sntesis, el estudio emprico de un tipo de comportamientos especialmente relevantes para la determinacin de las zonas conflictivas de la organizacin ha puesto de manifiesto la importancia de la tecnologa, tanto en sus aspectos de hardware como en los de software, como uno de los principales factores determinantes de dichos comportamientos grupales.

La tecnologa y la organizacin de la empresa. El inters por determinar si los principios del management tenan una validez general condujo a Joan Woodward a realizar una investigacin con las cien empresas existentes en South Essex (Inglaterra) cuyo tamao se aproximaba a los cien trabajadores. Los principales datos obtenidos pueden ser sintetizados en los puntos siguientes: Primero, el nmero de niveles de autoridad aumentaba con la complejidad tcnica; segundo, tambin lo haca la razn de directivos en relacin con el personal total; tercero, de modo inverso, los costes de mano de obra en relacin con los costes totales disminuan al aumentar la complejidad tcnica; cuarto, el rea de control del supervisor de primera lnea aumentaba al pasar de la produccin de unidades a la produccin de proceso; y quinto, las empresas eficaces tendan a situarse en torno a la mediana obtenida dentro de su grupo de empresas para cada caracterstica estudiada. Todos estos hechos muestran una estrecha relacin entre sistema tecnolgico de trabajo y organizacin formal de la empresa de tal modo que existen formas particulares de organizacin ms apropiadas para cada situacin tecnolgica. Aunque estas investigaciones presentan ciertas limitaciones que impiden extraer relaciones causales entre los diversos aspectos considerados sin embargo su aportacin fue importante e inspir nuevos estudios ms rigurosos sobre la influencia de la tecnologa y el tamao de las empresas sobre la estructura organizacional.

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TEMA 6: Modelos humanistas y teoras del equilibrio.

Objetivos: Aprender las principales aportaciones de los modelos humanistas. Comprender como desde los modelos humanistas se trata de buscar una solucin al problema de la

integracin de la persona en las metas de la organizacin, sin embargo, dichos modelos tambin dejan otros problemas sin resolver.

Modelos Humanistas de la Organizacin: La insistencia en los recursos Humanos. El desarrolla de la psicologa humanista, esta tercera fuerza en psicologa, alternativa al conductismo y al psicoanlisis concibe a la persona como ser capaz de autoafirmarse de modo creativo, autnomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica experiencia interior y subjetiva. C. Rogers y A. H. Maslow son dos de sus ms genuinos representantes. El especial al teora jerrquica de las necesidades formulada por este ltimo ha ejercido una importante influencia sobre los psiclogos de la organizacin. Como es bien sabido Maslow (1945) distingue cinco tipos diferentes de necesidades: fisiolgicas de seguridad, de amor, de estima y de autorrealizacin. Estas necesidades se encuentran relacionadas entre s, ordenadas en una jerarqua de preponderancia. Esto significa que la meta ms preponderante monopolizar la conciencia y tender a organizar la seleccin de las varias capacidades del organismo. Las menos preponderantes se minimizan, se olvidan o se niegan. Pero cuando una necesidad est ms o menos satisfecha, surge la siguiente necesidad (ms alta) y domina a su vez la vida consciente y sirve como centro de organizacin del comportamiento, puesto que las necesidades gratificadas no son motivos activos. El supuesto bsico de la teora seala que en todo ser humano existe un impulso hacia el crecimiento y hacia la actualizacin de sus potencialidades humanas. Esta concepcin va a influir fuertemente en al obra de una serie de psiclogos organizacionales que van a formular, desde posiciones diversas, nuevos modelos de organizacin que den cabida a una concepcin humanista del sujeto humano.

La obra de D. MC Gregor: la teora Y de la organizacin frente a la teora X. Este autor ha sealado la necesidad de considerar el aspecto humano de las empresas teniendo en cuenta la distincin y jerarquizacin de necesidades establecidas por Maslow. En las organizaciones, segn se ha ido mejorando las condiciones del trabajo y del empleo se han ido cubriendo las necesidades bsicas, sin embargo, el modelo de organizacin que se mantiene falla en proveer una efectiva motivacin del esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. Falla porque la direccin y el control son mtodos intiles para motivar a la gente cuyas necesidades fisiolgicas y de seguridad estn razonablemente satisfechas y cuyas necesidades del ego y de la autorrealizacin son predominantes. Es necesario formular un nuevo modelo de organizacin que se contraponga al tradicional existente que resulta ineficaz. El modelo tradicional (teora X) venia caracterizado por Mc Gregor con tres parmetros: el primero: que la administracin es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva en beneficio de fines econmicos; el segundo establece es relacin con al gente que la administracin implica dirigir sus esfuerzos, motivndolos, controlando sus actos y modificando su comportamiento para adecuarlo a las necesidades de la organizacin; y el tercero, que sin la activa intervencin de la administracin, la gente sera pasiva o incluso se resistira a las necesidades de organizacin. El papel de la administracin o la direccin consiste, pues, en o hacer que las cosas se hagan por medio de otras personas. Como seala el propio Mc Gregor detrs de esta concepcin de la organizacin hay una serie de creencias implcitas sobre los miembros de la misma: a) el hombre promedio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible; b) carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere ser guiado; c) esencialmente est centrado en s mismo, es indiferente a las necesidades de la organizacin; d) por naturaleza se resiste al cambio; e) es crdulo, no muy brillante, es la vctima propicia para la charlatanera y al demagogia. Este modelo convencional permite dos estrategias o alternativas, la dura y la blanda. La primera propugna una estrecha supervisin y fuertes controles del comportamiento, la segunda seala que, se obtienen mejores resultados, si se satisfacen los deseos de la gente y si se es blando en la supervisn. Pero ninguno de los dos resulta eficaz. La primera despierta reacciones negativas y la segunda conduce a un desempeo indiferente. Frente a este modelo tradicional Mc Gregor propone otro alternativo (teora Y). Se trata de establecer una direccin por objetivos en lugar de una direccin por control. Una serie de iniciativas gerenciales pueden facilitar este nuevo modelo organizacional. Entre ellas Mc Gregor propone la descentralizacin y la

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delegacin que potencia el autocontrol, el enriquecimiento del trabajo (job enlargement), la direccin participativa y consultiva, como la que se utiliza en el plan Scanlon y la autoevaluacin del desempeo. Algunos autores han sealado, a partir de los datos empricos, que este modelo no siempre produce buenos resultados. El enfoque ms conveniente de una organizacin depende del trabajo que debe realizarse. Las empresas con objetivos perfectamente programados funcionan mejor con los mtodos muy definidos y concretos y la direccin jerarquizada de la teora clsica. Mientras que por otra parte, las organizaciones con objetivos muy inciertos y no tan planificados, que requieren la solucin frecuente de problemas y que no estn tan sometidas mtodos definidos y concretos, obtienen resultados ms positivos al acentuar el autocontrol y la participacin en las decisiones.

Las aportaciones de R. Likert: Organizaciones participativas frente a organizaciones autoritarias y jerarquizadas. Likert seala que una consideracin emprica de los patrones de direccin desarrollados por los directores o administradores de empresas de alta productividad y eficiencia muestra una supervisin considerada y un clima cooperativo y altamente motivado hacia la organizacin. La concepcin motivacional de base supone tambin en este caso una multiplicidad de necesidades y fuerzas motivadoras que no se fundamentan nicamente en los incentivos econmicos sino que estn determinados por motivadores tales como el deseo de status, el reconocimiento, la aprobacin, la seguridad y la existencia de experiencias nuevas y enriquecedoras que responden a necesidades jerarquizadas. De este modo las organizaciones resultantes son sistemas sociales cooperativos en los que se da buena comunicacin, participacin en las decisiones y actitudes positivas hacia los otros. La base fundamental para conseguir estos objetivos consiste en facilitar la participacin y el trabajo en equipo. Es funcin del directivo conseguir ese clima de integracin pero es necesario tambin lograr la coordinacin entre los diversos grupos que componen la organizacin. Por eso Likert propone una estructura en la que los diversos grupos estn relacionados por pivotes de enlace. Estos pivotes, son miembros que forman parte de los dos grupos de niveles consecutivos en la jerarqua y facilitan as la comunicacin de los miembros de la organizacin en las decisiones. El nuevo modelo se constituye a partir de una consideracin del hombre que se fundamenta en buena parte en una psicologa humanista y resulta ms eficaz que los modelos tradicionales.

Las contribuciones de C. Argyris: oposicin entre individuos y organizacin. Vas para una solucin. Argyris parte de una concepcin humanista del sujeto segn la cual los seres humanos tienden a conseguir objetivos y a autorrealizarse. Para ello han de desarrollar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de acrecentar los sentimientos de aceptacin de s mismos y de los dems. Sin embargo, las organizaciones laborales no tienen presente este tipo de orientaciones y suelen crear situaciones de dependencia y de control externo, con un liderazgo directivo y una planificacin detallada de las tareas que, en muchos casos, son excesivamente montonas y poco enriquecedoras. De hecho resulta una fuerte oposicin entre individuos y organizacin y una falta de congruencia entre las necesidades de los individuos que aspiran al xito psicolgico y las demandas de la organizacin formal inicial. Adems, debido a la estructura organizacional, a los controles jerrquicos y al liderazgo directivo el conflicto entre individuo y organizacin tiende a empeorar a medida que se desciende en la lnea de mando y el puesto de trabajo ejerce un mayor control sobre el individuo. Ante esta situacin, los trabajadores experimentan dependencias y sumisiones y, si estos estn orientados hacia el xito psicolgico, experimentan frustraciones, conflictos y fracasos psicolgicos. Ante esta situacin son frecuentes el absentismo, la rotacin, la perdida de tiempo, la sindicacin, el no compromiso, la inhibicin laboral y la alienacin como medidas adaptativas pos parte de los trabajadores. Por su parte la organizacin tradicional reacciona aumentando los controles, fortaleciendo sus aspectos formales e impidiendo el desarrollo de los aspectos informales suscitados por los trabajadores. Se crea as un crculo vicioso que incrementa el conflicto entre individuo y organizacin. Frente a esta organizacin de tipo tradicional Argyris va a sealar la necesidad de formular un nuevo modelo de organizacin (el modelo mixto). Como sealan Domnguez y Casas la propuesta de Argyris se centra en la reduccin de los niveles jerrquicos, en la disminucin de los grados de subordinacin y dependencia, en el incremento de la comunicacin y en al ampliacin participativa de las esferas que toman decisiones No obstante, para ello hay que contar con un tipo de personal consciente, responsable y que se interese por la organizacin. Se trata de crear una organizacin que incorpore los aspectos positivos del modelo tradicional y que tenga en cuenta las nuevas orientaciones que permitan un mayor desarrollo de la personalidad de sus miembros.

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Las aportaciones de Bennis: las organizaciones burocrticas y las organizaciones del futuro. Bennis ha sealado que cada poca desarrolla una forma organizacional apropiada. En la actualidad estamos entrando en una nueva era en la que la organizacin burocrtica no resulta adaptativa. Los cambios rpidos e inesperados, el crecimiento del tamao organizacional, y las exigencias de miembros con mayor nivel de especializacin son algunas caractersticas de la nueva era. Todos estos cambios van configurando un nuevo modelo de organizacin frente al modelo burocrtico e introducen nuevas dimensiones sociales y humanas. Las nuevas organizaciones prestan mayor atencin a los problemas de integracin de los miembros procurando un equilibrio de las necesidades del individuo y las de la organizacin. Adems, la distribucin del poder tiende a estar ms distribuido incrementndose el poder compartido y participativo. Bennis distingue dos tipos ideales de organizacin cuya eficacia dependera del medio en que estas se encuentran teniendo en cuenta que ste evoluciona con el tiempo. En un trabajo de 1959 ya diferenciaba entre las organizaciones burocrticas y las organizaciones de la nueva era centradas en la solucin de problemas. En sntesis, las teoras que hemos expuesto y otras que estn prximas, tienen en comn el esfuerzo por formular nuevos modelos de organizacin a partir de una concepcin humanista del ser humano que se contrapone al modelo mecnico defendido por la teora clsica o al modelo despersonalizado de la teora de la burocracia. Sin embargo, es preciso sealar una serie de observaciones crticas. En primer lugar, las formulaciones de los nuevos modelos organizacionales suelen hacerse desde unos supuestos filosficos previos y utilizan la evidencia emprica de modo selectivo, al tiempo que presentan serios defectos metodolgicos. Las formulaciones excesivamente generales son difciles de probar sin tener en cuenta las variables que pueden estar influyendo en los distintos tipos de organizacin formulados. En segundo lugar, el modelo de hombre del que parten, y en especial la concepcin de la motivacin como jerarqua de necesidades, dista mucho de estar probado y aceptado por todos. Adems existe una generalizacin excesiva que no tiene, apenas, en cuenta las diferencias culturales y su repercusin sobre este tipo de conceptos. Un anlisis ms riguroso de la interaccin entre las necesidades de individuo y de la organizacin ha surgido desde otro modelo conceptual de hombre que se encuentra a la base de una corriente central en la psicologa contempornea. Nos referimos a la concepcin del hombre como procesador de informacin y sujeto racional capaz de tomar decisiones y desarrollar una conducta intencional. Las aportaciones de Simon y colaboradores desde esta perspectiva son de primera magnitud y relevancia. Pasemos a considerarlas con cierto detenimiento.

Modelos de equilibrio. La Organizacin como Sistema Decidor Complejo. El modelo tradicional de la administracin cientfica al hacer hincapi en los aspectos normativos consideraba a los miembros de la organizacin divididos en dos grandes categoras: los directivos que planifican los diversos aspectos de la organizacin del modo ms racional posible, y el resto, que era considerado como una parte del engranaje que deba ejecutar las tareas planificadas motivado bsicamente por incentivos de tipo econmico. Ante esta posicin racionalista y normativa surgi la escuela de las relaciones humanas que hizo hincapi en los aspectos informales de la organizacin, la conducta no era completamente racional sino que en ella intervenan, tambin sentimientos, valores, fines y otras dimensiones motivacionales. Sin embargo, el hecho es que la conducta de los individuos en las organizaciones no es ni totalmente emotiva ni completamente inmotivada, al igual que no es totalmente racional, pero tampoco, absolutamente irracional. Se trata ms bien de una conducta intencional con una buena dosis de racionalidad. Esta es la posicin de Simon que trata de recuperar las aportaciones empricas de la escuela de las relaciones humanas y las exigencias y aportaciones de tipo normativo de la administracin cientfica y de la teora de la burocracia. Trata de construir un modelo de eleccin racional combinado el realismo y el rigor cientfico con el fin de lograr un marco conceptual que pudiera ser referido a las propiedades actuales de los seres humanos y que, al mismo tiempo, mantenga algo de la claridad formal del modelo econmico. Simon sealar el proceso de toma de decisiones como el fenmeno ms caracterstico de la organizacin al tiempo que pone de relieve las principales dimensiones de dicho proceso. Se trata de decisiones realizadas a partir de premisas, que pueden ser fcticas o de valor, y que al individuo no le vienen dadas sin ms, sino que ha de buscarlas. Mientras el hombre econmico maximiza, es decir, elige la mejor alternativa entre todas las que tiene a su alcance, su primo, al que llamaremos hombre administrativo, se contenta con; es decir, busca un

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camino de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno el hombre econmico trata con el mundo real en toda su complejidad. El hombre administrativo reconoce que el mundo que percibe es un modelo drsticamente simplificado de la creciente y ruidosa confusin que constituye el mundo real.

La teora del equilibrio en la organizacin. Una organizacin se establece cuando existen personas capaces de comunicarse entre s y deseosas de cooperar para contribuir a la consecucin de un objetivo comn. Segn Barnard esta voluntad depende de las satisfacciones que los miembros consiguen en el proceso de obtencin de los objetivos de la organizacin. Si la satisfaccin supera a los esfuerzos y sacrificios la voluntad se mantiene, de lo contrario desaparece. El equilibrio interno, que permite las variaciones adaptativas al medio, se fundamenta en el mantenimiento de los miembros en la organizacin cooperando para la consecucin de los fines de la misma y este es el resultado de los deseos y reluctancias personalesDe aqu que las organizaciones dependen de los motivos de los individuos y de los incentivos que los satisfacen. Por esta razn es necesario distinguir entre los propsitos y fines de la organizacin y los motivos de los individuos que la componen. Los primeros son externos, impersonales y objetivos mientras que los segundos son internos personales y subjetivos. Para alcanzar los primeros la organizacin ha de ser efectiva. La eficiencia permite a la organizacin asegurar las contribuciones personales al sistema cooperativo. En su capacidad de ofrecer incentivos eficaces en cantidad suficiente para mantener el equilibrio del sistema y hay que tener en cuenta que, de acuerdo con la naturaleza humana, no son suficientes los incentivos de tipo econmico. En sntesis, Barnard formula una teora de las organizaciones fundamentada en el equilibrio entre la consecucin de los objetivos de la organizacin y la satisfaccin de las necesidades y mo tivos de los miembros. Sin la primera, a organizacin es inviable, sin la segunda, os miembros la abandonan y no es posible su pervivencia. Hay que establecer un equilibrio que haga compatible la consecucin de ambas. Esta teora sistematizada y analizada en sus principales variables por Simon quien ya en 1950 formulaba sus postulados esenciales del modo siguiente: 1) una organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de un nmero de personas que llamaremos participantes en al organizacin. 2) Cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de las organizaciones a cambio de lo cual realiza contribuciones a la organizacin. 3) Cada participante continuar su participacin en una organizacin solo mientras las compensaciones que se le ofrecen sean iguale so mayores que las contribuciones que se le piden. 4) Las contribuciones realizadas por los varios grupos de participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin obtiene las compensaciones ofrecidas a los participantes. 5) Por lo tanto una organizacin solvente y continuar existiendo solo mientras las contribuciones sean suficientes para producir compensaciones en la medida suficiente para seguir obteniendo esas contribuciones. Posteriormente March y Simon (1977) han elaborado un modelo general de la participacin del empleado en el cual tratan de determinar las principales variables que permitan predecir el comportamiento emprico de los individuos en la organizacin. Este modelo se fundamenta en el postulado general de que aumentos en el balance de las utilidades de compensacin sobre las utilidades de contribucin disminuyen la proporcin del individuo participante a dejar la organizacin mientras que disminuciones en este balance tiene un efecto opuesto. El balance de compensaciones y contribuciones es, segn estos autores, una funcin de dos componentes importantes: la deseabilidad percibida de dejar la organizacin y la facilidad percibida de abandonarla. Estos dos componentes son afectados por una serie de factores. La deseabilidad percibida de dejar la organizacin est en funcin inversa de su satisfaccin en el trabajo. Por otra parte, una serie de factores afectan a la facilidad percibida para abandonar la organizacin. March y Simon enumeran las siguientes: 1) el mayor nmero de alternativas percibidas fuera de la organizacin aumenta la facilidad percibida de abandonar la organizacin; 2) Tambin la aumenta el mayor grado de posibilidades de colocacin. La hiptesis de la que se parte es, pues, que la facilidad percibida de movimiento de un individuo depende de la facilidad de encontrar trabajos para los cuales est cualificado en organizaciones que sean visibles para l. En suma, la teora del equilibrio concibe la participacin de los miembros en la organizacin en funcin de dos condiciones. La primera, la eficacia en la consecucin de los objetivos de la organizacin y la segunda, la eficiencia en la satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de los propios miembros.

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Toma de decisiones y estructura organizacional. Considerar la organizacin como unidad de toma de decisiones. La investigacin se ha dirigido al anlisis de los procesos empricos de las tomas de decisiones de las organizaciones tratando de determinar modelos tericos que permitan una descripcin adecuada y, en lo posible, una prediccin. Cyert y March 81963) han apuntado cuatro principios fundamentales a la hora de comprender adecuadamente la toma de decisiones de las organizaciones. El primero afirma la cuasi-resolucin del conflicto que nunca es total sino que siempre alcanza un determinado nivel de acuerdo que representara los fines de la organizacin. El segundo afirma la tendencia de las organizaciones a reducir y a evitar la incertidumbre; el tercero afirma que la organizacin estudia de modo motivado y sencillo las formas de cumplir los objetivos establecidos, y la cuarta seala la capacidad que tiene la organizacin para adaptarse a un ambiente cambiante, es decir, de aprender. De acuerdo con estas propiedades fundamentales la organizacin acta en una determinada direccin, posteriormente evala las consecuencias de su actividad en funcin de los fines perseguidos y si los resultados son satisfactorios, se refuerzan las reglas de decisin adoptadas para alcanzar estos resultados, de lo contrario se producir una bsqueda de mejores alternativas. Si la bsqueda tiene xito, las reglas de estudio vigentes sern reforzadas, de lo contrario, las reglas sern sustituidas. Se trata, en nuestra opinin, de un modelo similar al establecimiento por Millar Gallanter y Pribram (1960) para explicar el comportamiento humano propositivo (Test-Operate-Test-Exit). Otra aproximacin al tema de la estructura organizacional, dentro de la posicin terica estudiada, seala que la organizacin no es contemplada tanto como una unidad de adopcin de decisiones cuanto como un sistema de adopcin de decisiones. En este contexto la conceptualizacin de las organizaciones han utilizados ampliamente las aportaciones de la ciberntica. En sntesis el modelo de equilibrio y la consideracin de la organizacin como un decisor complejo ofrece una visin integrada del comportamiento organizacional que pone de manifiesto sus dimensiones cognitivas y racionales, aunque limitadas, junto con los aspectos motivacionales y dinmicos.

UNIDAD DIDCTICA II TEMAS 7 AL 12.

TEMA 7: El concepto de organizacin.

Objetivos: Aprender el concepto de organizacin y diferenciarlo de otras formaciones sociales.

Primera delimitacin del concepto de organizacin. Mayntz ha sealado a este respecto que un concepto como el de organizacin, slo puede ser definido en trminos mnimos, es decir, por los pocos rasgos comunes que estas formaciones tienen. Al menos tres notas comunes pueden ser establecidas. La primera permite afirmar que se trata de formaciones son entidades sociales con un nmero de miembros que puede ser precisado y una diferenciacin interna de las funciones que son desempeadas por dichos miembros. La segunda seala que necesariamente est orientada de manera consciente hacia fines y objetivos especficos, aunque stos varen en su concrecin de unas organizaciones a otras. La tercera nota pone de relieve que todas las organizaciones estn configuradas racionalmente, al menos en su intencin, en vistas a cumplir los objetivos o fines que se hayan propuesto. No hay que confundir el concepto de organizacin social que, lgicamente, no hay que confundir con la organizacin formal, que estamos tratando de definir. Por organizacin social se entiende toda la ordenacin social de la vida de una sociedad. A ella pertenecen las familias, los estamentos y las clases, as como la ordenacin de las estirpes de la soberana y de la economa y tambin, las formaciones sociales que aqu conceptualicemos como organizaciones. Por esta razn es preciso diferenciar a estas ltimas de los otros tipos de formaciones sociales mencionados. Una primera diferenciacin que podramos establecer consiste en sealar que las organizaciones se distinguen de otras partes integrantes de la organizacin social por ser creadas de modo consciente para conseguir unos determinados fines, mientras que las otras formaciones sociales como la familia, la estirpe, etc., han surgido de forma natural. La esencia de la organizacin es una cuestin de grado, porque la considerar los ejemplos concretos y casos particulares encontramos que los criterios definitorios pueden cumplirse de una manera ms o menos plena. En unos casos las delimitaciones entre las organizaciones sociales y otros conceptos sociales resultan claras. Una diferenciacin que puede resultar clarificadora es la que establece que a una organizacin se pertenece siempre por causa de fines especficos, mientras que la pertenencia a los grupos vitales como la familia, la casta o el municipio es de carcter ms general y global. Tambin resulta difcil caracterizar al Estado como organizacin. La especificidad de los fines de la organizacin impide que este concepto se aplique a entidades sociales tan amplias y abarcadoras como los

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Estados. Ahora bien, este concepto s incluye diversas instituciones del Estado como, por ejemplo, el ejrcito. De todos modos, el concepto de organizacin puede aplicarse a diversos niveles, y segn el nivel de anlisis al que se aplique unas determinadas formaciones sociales sern conceptualizadas como tales o, por el contrario, sern delimitadas como parte de la misma. Tambin es importante delimitar el concepto de organizacin en relacin con el de grupo. Aunque la condicin de superar un tamao mnimo no ha sido mencionado como requisito de la definicin de organizacin, y aunque resulta clsica la definicin de Barnard de la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas, sin embargo, la realidad es que el carcter de formacin diferenciada y compleja que tiene la organizacin excluye de por s a los grupos muy pequeos. Slo cuando un grupo alcanza un tamao relativamente grande se encuentra con que los miembros no estn ligados nicamente por un contacto permanente cara a cara. En esta situacin surge la necesidad imperiosa de una reglamentacin firmemente establecida, de una delimitacin de competencias, de una definicin de papeles o roles y de una delegacin de autoridad. Slo en la medida en que surja una ordenacin semejante se puede hablar propiamente de organizacin.

Definicin del concepto: notas caractersticas de la organizacin.

La composicin de las organizaciones. Un problema vinculado al nmero de miembros de una organizacin es el de la delimitacin de su pertenencia. Las organizaciones procuran dejar bien claro los miembros que pertenecen a ella a travs de signos (uniformes, carnets, etc.), del desarrollo de una mente de grupo y de otros medios. Una misma persona puede pertenecer a muchas organizaciones diferentes. Este es el hecho que puso de manifiesto F. H. Allport al formular el concepto de inclusin parcial de los miembros de las organizaciones. Se trata de una incorporacin segmental y no total de los individuos a los grupos sociales. El otro elemento clave en la composicin de las organizaciones son los grupos. Estos grupos pueden ser de dos tipos segn su origen y las funciones que cumplen. Por otra parte, los grupos formales estn especficamente diseados por la organizacin y establecidos para apoyar la consecucin de sus propios fines. Por otra, los grupos informales surgen espontneamente dentro de la organizacin bien APRA satisfacer necesidades de los miembros no cubiertas por ella bien para suplir las insuficiencias de diseo de esa organizacin formal.

Los fines de la organizacin. La primaca de la orientacin hacia la consecucin de fines especficos es la caracterstica definitoria de las organizaciones que las diferencia de otros tipos de sistemas sociales (Parsons). De acuerdo con esta afirmacin cuantos ms especficos sean los fines de una formacin social ms adecuadamente puede ser conceptualizada como organizacin. Ahora bien ha habido dos grandes or