Psicologa de las Organizaciones 3 GRADO

Aitziber Laguardia

Curso 2011-2012 UNED

Captulo 3: La incorporacin a las organizaciones1. Reclutamiento y seleccin del personal1.1 ReclutamientoMediante el reclutamiento la organizacin trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido y que su nmero sea superior al de los puestos a cubrir.

Las fuentes de reclutamiento utilizadas inciden sobre el proceso de seleccin y sobre la posterior adaptacin del individuo a la organizacin. La organizacin decidir si la bsqueda de los aspirantes se realizar en la propia empresa (fuentes internas de reclutamiento) o en el entorno externo. Las fuentes de reclutamiento internas suponen la promocin o la rotacin del personal de la empresa, tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la motivacin y la moral del personal de la organizacin, y adems la informacin sobre los aspirantes es cuantiosa y vlida. Sin embargo, en ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la organizacin no dispone de la persona adecuada, o bien desea renovacin o incorporacin de nuevas ideas.

En relacin con el abandono, la mayor parte de los trabajos detectan que los empleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de empleados y visitas) presentan menor tasa de abandonos que aquellos que lo han sido mediante procedimientos ms institucionalizados (anuncios, agencias.). En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales o directos se encuentran ms satisfechos.

El factor ms importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la informacin: los individuos reclutados va fuentes informales proporcionan informaciones ms exactas y sern capaces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades, al mismo tiempo favorece el ajuste de expectativas.

Las fuentes informales se caracterizan por obtener una informacin que viene desde dentro de la organizacin. Las fuentes de informacin formales, como los medios de comunicacin de masas, proporcionan informacin menos correcta y precisa, que las fuentes informales.En la actualidad, mediante el e-recruiting, las empresas buscan a sus candidatos, y realizan el reclutamiento mediante internet. La irrupcin de las tecnologas de la informacin en la vida cotidiana ha roto barreras geogrficas y temporales.

Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (como los portales de trabajo- ofertas y demandas de empleo) o pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o de las instituciones. El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La empresa puede recibir datos a travs de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y costes.Cuadro 3.1 Reclutamiento realista

En el reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organizacin quiere transmitir a sus empleados en trminos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la organizacin y la verdadera realidad de la organizacin. Este desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la satisfaccin, el compromiso y la intencin de permanecer en la misma.

Wanous sugiere reclutamiento realista y de la tcnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, RJPs), para superar este problema. Desde seta perspectiva las sugerencias son las siguientes:

Tratar de proporcionar al aspirante informacin, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organizacin.

Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporacin, interesndose por la permanencia del nuevo empleado en la organizacin.

Proponer como meta que la organizacin favorezca la autoseleccin.

Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.

Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organizacin.

Presentar informacin sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organizacin.

Hacer que el candidato perciba que la organizacin se preocupa por darle informacin relevante para sus intereses.

El reclutamiento realista se complementa con el procedimiento ELP (Expectation Lowering Procedure) para reducir las expectativas.La tcnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visin realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Se discuten ejemplos sobre violacin de contrato psicolgico y se les explica que las relaciones entre los empleados y empresa son cambiantes.

A diferencia de las RJPs, no se le proporciona informacin especfica sobre el puesto de trabajo que va a desempear. (A veces no se dispone de esta informacin, o puede ser cambiante, costosa, etc.)

1.2 Seleccin de los nuevos empleados

Mediante la seleccin, la organizacin busca lograr congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal que acceder a la organizacin y los requerimientos del puesto, como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que ofrece la organizacin. Tcnicas para seleccionar a los candidatos: las ms utilizadas para obtener informacin relevante van a ser los cuestionarios de informacin biogrfica, los test de personalidad y de habilidades, las simulaciones y muestras de trabajo y entrevistas: Procedimientos de informacin unidireccional:

Los test de habilidades y la informacin biolgica son muy tiles para la seleccin de personal. Estas pruebas sirven para predecir el futuro desempeo del empleado.

Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona, la cultura y el clima de la organizacin.

Procedimientos de informacin bidireccional:

La entrevista de seleccin y las simulaciones de muestras de trabajo, contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del individuo, el clima y la cultura de la organizacin.

Las muestras de seleccin y las pruebas de simulacin: Se trata de mini-rplicas de algunas de las tareas ms importantes de un puesto de trabajo.

La diferencia entre estos dos mtodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones ms prximas al puesto de trabajo real que se va a desempear, mientras que las pruebas de simulacin son ms generales y pueden ser utilizadas para mayor nmero de puestos.

Ambos mtodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeo futuro. Los centros de evaluacin (assesment centers) pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Son procedimientos ms complejos que una simple simulacin. Combinan diferentes mtodos de evaluacin. Los centros de evaluacin son una metodologa muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, mediante este procedimiento se ofrece muy poca informacin especfica sobre el puesto a desempear, ya que las situaciones planteadas son muy genricas. La entrevista de seleccin es la forma ms habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organizacin. La entrevista est considerada como un procedimiento de comunicacin semiestructurado, bidireccional, de esta manera la entrevista se puede considerar tambin una forma de compartir la informacin, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socializacin de los nuevos miembros en las organizaciones. Pueden analizarse como una forma de comunicacin de expectativas previas a la experiencia real en el desempeo del puesto en el marco de la organizacin.As, durante la entrevista una buena parte de la conversacin gira en torno a los aspectos de la organizacin y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, relacin con los compaeros)

En un estudio (Tengler y Jablin, 1983) detectaron que los entrevistadores suelen hablar una media de 30 minutos, mientras que los entrevistados utilizan una media de 10 minutos.

Las entrevistas estructuradas, basadas en los aspectos ms relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeo en el puesto (en comparacin con entrevistas no estructuradas).En la actualidad, se estn implantando aplicaciones informticas que permiten incorporar entrevistas estructuradas virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones profesionales, etc., reduciendo de manera drstica el nmero de entrevistas cara a cara.2. La socializacin2.1 El concepto de socializacin organizacionalTeniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones, la incorporacin al trabajo se realiza en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socializacin organizacional y laboral.Las definiciones del constructo socializacin organizacional son muy diversas:

Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como miembros activos en la organizacin. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979)

Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. (Sarchielli, 1987)

Schein (1980), La forma de ponerse al tanto. En ocasiones, se ha entendido la socializacin, como el proceso mediante el cual la organizacin influye sobre sus empleados, como una absorcin del individuo por la organizacin, sin embargo se considera que va siempre acompaado de un proceso de individualizacin, es decir, de incidencia de los individuos sobre la organizacin. Se parte de una concepcin activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definicin del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc.2.2 Las etapas de la socializacin

Los diversos modelos desarrollados de socializacin son muy similares; normalmente se distingue:

Etapa previa a la incorporacin en la organizacin.

Fase referida a la incorporacin y ubicacin del sujeto en su puesto de trabajo

Una ltima etapa caracterizada por la adquisicin y cambio de nuevos patrones de conducta.

Fisher, ha sintetizado esas etapas formuladas por diversos autores en 3: socializacin anticipatoria, encuentro, adquisicin y cambio. La propuesta de Nelson en la Fig. 3.1 y en las etapas que se analizan a continuacin: Etapa 1: Socializacin anticipatoria: tambin caracterizada como prellegada. Representa el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organizacin. (Peir)

El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visin realista de su puesto y de la organizacin. La seleccin e integracin ser ms efectiva en la medida que se logre un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, as como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organizacin.

La socializacin anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organizacin y la persona que denominamos contrato psicolgico, un contrato no escrito, en el que se asume una aceptacin mutua y se establecen los recursos mnimos que cada parte tiene que aportar para mantener adecuadamente la relacin. Etapa 2: Encuentro: Tambin llamada acomodacin, confrontacin inicial o ajuste. Generalmente tiene una duracin de tres o cuatro meses, y es considerada como la ms crucial para la socializacin efectiva.

La organizacin facilita la socializacin mediante el entrenamiento y la orientacin en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compaeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compaeros. El recin llegado identifica las conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organizacin.

Nelson describe la situacin como shock con la realidad. La persona empieza as a enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en trminos de esfuerzo, tiempo y atencin. Etapa 3: Adquisicin y cambio: Tambin llamada metamorfosis o adaptacin. En esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organizacin.

En el modelo de Nelson, se destaca que el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. Las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crnicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integracin efectiva.Wanous sugiere que para lograr la acomodacin el trabajador, adems de hacer frente a los requerimientos del puesto, deber ajustarse al clima y cultura de la organizacin y del grupo de trabajo.

Schein seala que la transicin de nuevo empleado a veterano puede estar acompaada por un gran nmero de seales, como la promocin, el aumento del sueldo, la revelacin de secretos, etc.Con la finalizacin de la tercera etapa, tanto el nuevo miembro como la organizacin se sitan en una posicin en la que tienen informacin suficiente para decidir continuar con la relacin que establecieron en el contrato psicolgico durante la socializacin anticipatoria.

Los modelos de socializacin, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clsica, presentaban una serie de limitaciones tericas y metodolgicas importantes.

Limitaciones tericas: Suelen dar prioridad al papel de la organizacin como determinante externo de las actitudes. No han realizado un anlisis profundo sobre el efecto de las diferencias individuales y procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios personales durante la socializacin, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la adaptacin al ambiente. Estos modelos describen ms que explican la socializacin como una sucesin de etapas contingentes, caracterizadas por un conjunto de acontecimientos homogneos significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van homogeneizando las caractersticas personales de los nuevos miembros. Han examinado la socializacin en funcin de los aos de experiencia en la organizacin, considerndola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas. Limitaciones metodolgicas: Existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos tericos, siempre predominando la metodologa transversal. Falta metodologa que emplee diseos de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la comparacin entre cohortes. No se han captado los efectos nicos ocasionados por las experiencias personales. La consecuencia es que se confunden los cambios debidos a la socializacin con los debidos a las cohortes. Estos modelos no han atendido a la realidad del contexto del proceso de socializacin, especialmente al mercado de trabajo, o en todo caso lo han considerado como algo estable y que no afectaba a dicho proceso de socializacin.

Se puede concluir que aunque la distincin en fases discretas se ha considerado a veces como algo artificial, pueden establecerse algunos momentos y transiciones que son vividas con gran intensidad, como son la anticipacin, el encuentro, y la adaptacin.2.3 Los contenidos de la socializacinPartiendo de que el aprendizaje es el componente esencial del proceso de socializacin, los autores se plantean cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje, y qu cambios se realizan.Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes reas de contenido referidos a: rendimiento, interaccin social, polticas, lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura.

Proceso de la socializacin de Fisher: defini la socializacin como un proceso de aprendizaje y de cambio, e identific, a partir de la bibliografa, cinco tipos:

Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e identifican qu y de quin necesitan aprender.

Aprendizaje sobre la organizacin.

Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.

Aprendizaje sobre cmo realizar el trabajo.

Aprendizaje personal. El recin incorporado a la organizacin aprende ms sobre s mismo.Taormina distingue cuatro dominios de aprendizaje, con lmites superpuestos: Entrenamiento, Comprensin, Apoyo de los compaeros y Perspectivas de futuro. Segn l, cada dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad.

Los dominios contienen tanto elementos de contenido como de proceso.

El modelo sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de manera continua y simultnea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y que los niveles o cantidades varan sobre el tiempo.

Seguidamente la descripcin de cada uno de los dominios: Entrenamiento: Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el trabajo. La competencia de la persona, expresada en trminos de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias de la organizacin es esencial para el adecuado rendimiento e integracin del nuevo empleado.

Taormina lo define como el acto, proceso por el cual se adquiere algn tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempear un puesto especfico.

El entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de la organizacin para socializarlos.

Aun teniendo en cuenta la formacin continua, es al principio cuando se invierte ms tiempo y esfuerzo al entrenamiento. Comprensin: Este trmino es utilizado por Taormina al que otros investigadores han denominado aprendizaje o bsqueda de informacin. Se trata de conductas dirigidas a conocer cmo es la organizacin, cmo acta y por qu las cosas son de una determinada manera. El nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder formales e informales, polticas, lenguaje e historia de la organizacin, y su xito posterior tambin depender de la capacidad de este conocimiento y comprensin.Taormina sugiere que la cantidad de comprensin lograda por los empleados sobre su organizacin a travs del tiempo se podra representar mediante una funcin acumulativa, siendo al final una comprensin ms lenta, aunque sigue aumentando hasta el final.

Apoyo de los compaeros:Un papel fundamental de este proceso de aprendizaje lo tienen los compaeros, los mandos y supervisores. Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental, que se provee, al margen de la compensacin econmica, por otros empleados de la organizacin. Numerosos estudios indican que las relaciones con el supervisor y con los compaeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados:

Los compaeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, desvelan matices implcitos de las normas y facilitan el conocimiento tcito, es decir, el conocimiento difcil de formalizar y que esta enraizado con la prctica.

Los supervisores son una fuente importante de apoyo que se ve amplificada debido a que pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder formal de recompensa y castigo y en muchas ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.

Perspectivas de futuro: Se refiere al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promocin y otros tipos de recompensas en su permanencia en la organizacin a la que se incorporan. Cuando un empleado concibe que sus metas son inalcanzables, puede llevar a conductas improductivas o incluso contra-productivas, o a la resignacin. El resultado es una pobre socializacin; as, por ejemplo, el fracaso en el logro de una promocin lleva a sentimientos de inequidad y a una disminucin del compromiso y /o a un incremento del absentismo.

Se ha sealado tambin que estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tolerable, para que el desajuste sea percibido como un reto para la persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la organizacin podr progresar ms de lo que se les ofrece en la actualidad. El concepto de estabilidad en el empleo tambin juega un importante papel en la visin de futuro.2.4 Los resultados de la socializacin

A nivel individual, el aprendizaje es un primer indicador del xito del proceso de socializacin. Taormina seala que las altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominios de socializacin deberan correlacionar positivamente con altos niveles de satisfaccin, implicacin con el trabajo, compromiso, y negativamente con el burnout.

En otras palabras, el xito de la socializacin da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales.

Otros aspectos considerados son la ratificacin del contrato psicolgico (aceptacin mutua), el compromiso, rendimiento, la satisfaccin personal, la implicacin con el puesto la intencin de permanecer con la organizacin, el desarrollo de la motivacin intrnseca.

Lisbona, Morales y Palac (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socializacin. Una consecuencia de este adecuado proceso ser un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energa, implicacin y eficacia en el desempeo del trabajo.

3. Retos y dificultades para los nuevos empleadosLa socializacin se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta ndole en el entorno socio- laboral: cognitivo- aptitudinal, motivacional y social.

El nuevo empleado y la organizacin deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un proceso continuo de adaptaciones flexibles y dinmicas, en el que ni el individuo ni la organizacin obtienen todo lo que quieren.

Las necesidades y objetivos de los individuos como de la organizacin estn constantemente sujetos a cambios, por ello, es importante considerar el componente dinmico del ajuste y superar la concepcin homeosttica, segn la cual existe un equilibrio ideal, y cualquier alteracin llevara a la realizacin de conductas que devolvieran la situacin de ajuste previo.Los nuevos empleados debern tomar distintas iniciativas y estrategias de afrontamiento para resolver estos problemas.3.1 Formacin adecuada al puestoLa competencia de la persona conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas- frente a los requerimientos de la organizacin carga de trabajo, complejidad de la tarea- es esencial para el adecuado rendimiento e integracin del nuevo empleado. El ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal. Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y para ello planifican el proceso de reclutamiento y la seleccin de personal.

En otras ocasiones, sern mediante la formacin como se lograr que las habilidades de la persona se adapten a los requerimientos de su puesto y de la organizacin.3.2 Adaptacin a la cultura de la organizacin

El concepto de cultura organizacional, engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos. Las organizaciones y los grupos muchas veces se describen teniendo un clima o cultura particular.La congruencia entre los deseos especficos del individuo y la capacidad de la cultura y clima organizacional para satisfacerlos es una dimensin importante del ajuste entre la persona y la organizacin. La congruencia entre la persona y la organizacin afecta de manera positiva a la satisfaccin laboral, al compromiso y a menores tasas de abandono.El nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder formales e informales, su xito posterior tambin depender de su capacidad para comprender las reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de l.

3.3 Relaciones adecuadas con compaeros y supervisores

Los supervisores, son una fuente importante de ajuste que se ve acrecentada debido a que los empleados deben ganarse su aprobacin para la negociacin de su rol. El supervisor puede servir de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de comunicacin descendente, y en muchas ocasiones en las relaciones personales con subordinados.De especial importancia van a resultar los conflictos en el trabajo, la investigacin ha planteado la existencia de dos tipos de conflicto:

Orientado a la tarea: aparece cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisin que es necesario tomar, o una tarea concreta.

Orientado a las relaciones personales: el conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, y surge la tensin personal, la enemistad y la hostilidad entre los sujetos o grupos implicados.

El conflicto de tarea puede llegar a transformarse en conflicto relacional, y de esta manera incrementarse.La interaccin positiva con los compaeros y supervisores se relaciona de manera positiva con la satisfaccin laboral, con el compromiso con la organizacin y con menores tasas de abandono. Las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrn importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado3.4 Expectativas de la persona y realidad de la organizacin

Las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los miembros que pretenden incorporarse a ellas. Por ello los nuevos empleados a veces tienen expectativas infladas sobre los lugares de trabajo. Los deseos de las personas que acaban de acceder, junto con la comunicacin que les llega de la organizacin, les predispone a desarrollar expectativas muy positivas sobre el puesto de trabajo y de la organizacin.

Por lo que, a mayor grado de disconformidad de las expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de satisfaccin e identificacin con la empresa. (Wanous, 1992)

El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo pueden tener importantes efectos sobre la satisfaccin, el compromiso y la intencin de permanecer en la empresa. Las expectativas no realistas provocan que los empleados vayan cambiando sus actitudes iniciales positivas por otras menos favorables.

El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de incumplimiento de promesas ms que de expectativas, en este caso nos encontramos con la ruptura del contrato psicolgico.3.5 Claridad con el rol asignado

Un problema al que con frecuencia se enfrentan los nuevos empleados es la falta de claridad con el rol asignado. El rol se define como un conjunto de expectativas o conductas esperadas en funcin de la posicin ocupada. El empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definicin del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc.Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol para percatarse de los conocimientos y habilidades que necesitan para desempearlo.

La claridad de rol est asociada de manera positiva con la satisfaccin, el compromiso y el desempeo3.6 Integracin adecuada con los factores externos a la organizacin

Los factores externos a la organizacin tambin pueden tener incidencia en la integracin del nuevo empleado.

Para algunas personas, las demandas del rol laboral resultan difcilmente compatibles con el desempeo del rol familiar. El conflicto trabajo familia, ser mayor cuanto mayor sea la implicacin de ambos roles y menos recursos se disponga. Las consecuencias de este dilema suelen ser la insatisfaccin laboral y la insatisfaccin con la vida.La familia como fuente de apoyo social, puede contribuir a la incorporacin del nuevo empleado. Puede proporcionar apoyo emocional empata, valoracin-, apoyo instrumental ayuda con las tareas, recursos materiales- y apoyo informacional consejos-.

Otras dificultades de integracin externas se refieren a la necesidad de integrarse en la comunidad, en ocasiones la incorporacin a un trabajo exige tambin un cambio de residencia, incluso pas, cultura, lengua y ello puede suponer una dificultad aadida.

Entre las barreras o miedos hacia la movilidad geogrfica, debemos distinguir entre los relacionados con aspectos personales y los relacionados con motivos laborales: Las preocupaciones extralaborales se centran en las dificultades de adaptacin de los hijos, que pueden provocar un rechazo a la movilidad, as como los problemas que puede acarrear al cnyuge en situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situacin laboral es satisfactoria. En cuanto a los aspectos profesionales (laborales) se sealan tres temores de los candidatos a una asignacin internacional:

Miedo a alejarse de la central. Miedo a no acceder a ascensos y promociones. Miedo a su situacin cuando se de la repatriacin.

4. Iniciativas y estrategias de los nuevos empleadosCuando los individuos se enfrentan a situaciones nuevas o inciertas ocurren una serie de cambios en sus percepciones, sentimientos y conductas. Los sujetos pueden percibir la situacin con sentimientos aversivos, de ansiedad y falta de control.En esta situacin se emplea el afrontamiento, concepto entendido como aquellos esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas especficas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo. As, ante la situacin de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de conducta que le permiten adaptarse y/o cambiar la situacin, e incluso, emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el estmulo desencadenante de esa incertidumbre.

Feldman y Brett diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento de las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo. Las estrategias de afrontamiento son las siguientes, Ej.: Pg. 90 Trabajar ms horas: estrategia conductual que supone que el ajuste es una funcin de aprendizaje y que este requiere tiempo. Cambiar los procedimientos de trabajo: es una estrategia que se centra en el ambiente de trabajo. Redefinir el puesto: mediante esta estrategia de direccin del ambiente se puede facilitar el ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido del puesto. Delegar responsabilidades: utilizando esta estrategia de direccin del ambiente, el nuevo empleado delega en otros algunas demandas y tareas poco atractivas. Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: mediante esta opcin conductual, la persona adquiere un nuevo rol, puede pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compaeros para desempear su trabajo. Buscar informacin: como tipo de afrontamiento, es un intento directo de cambiar las condiciones psicolgicas de la incertidumbre. Esta informacin puede llevarles a un mejor desempeo del puesto y a una menor ansiedad.Es una de las conductas ms estudiadas. La bsqueda de informacin permite, por una parte, reducir la incertidumbre ayudando a comprender, predecir y controlar el ambiente, y por otra, compensar el dficit de informacin inicial.

La estrategia que siguen los empleados para lograr informacin pasan desde las preguntas abiertas a alguna persona de la organizacin, a la observacin. Buscar apoyo social: estrategia conductual que pretende una reduccin del estrs y la ansiedad mediante la corroboracin de habilidades propias por parte de los amigos y compaeros. Una red adecuada puede proporcionar una fuente de seguridad personal, autoconfianza y autoestima. Paliacin o respuesta paliativa: un tipo de afrontamiento conductual, que no resulta adaptativa y suele ser disfuncional. El sujeto trata reducir o eliminar la ansiedad y la tensin distrayendo al sujeto.La caracterstica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es que es proactivo, los nuevos empleados desean controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar, a parte de la bsqueda de informacin, otras conductas proactivas son:

El ensayo o experimentacin como fuente de informacin.

La bsqueda de feedback.

Creacin de redes de relacin con compaeros y supervisores.

Negociacin de cambios en el puesto de trabajo.

Bsqueda de un estado de nimo positivo.La nocin de espiral de xito, est muy unida a la nocin de autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento, que el xito del nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un nuevo desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo, favorece la optimizacin en tareas posteriores con mayores demandas (Nicholson)Aclaracin del ED: Pues que por ej. en la propia entrevista de seleccin, y durante todo el proceso se te informe de aspectos, normalmente negativosaunque para algunos pudiera ser positivos, de manera que esta informacin favorezcaque algunosaspirantes abandonen desde el inicio del proceso.

Por ejemplo, si se va a exigir viajar mucho en el trabajo, ...avisar a los aspirantes de ello de manera que no sea una sorpresa despus....de manera que quien no lo tenga claro abandone el proceso.