Psicologia industrial organizacional. Un enfoque aplicado medilibros.com.pdf

6a.edicin

xiv Contenido

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Michael G. AamodtRadford University y DCI Consulting

Sexta edicin

Psicologa industrial/organizacional Un enfoque aplicado

Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur

TraduccinPaola Martnez SosaAntonio Nez Ramos

Revisin TcnicaMaestra Lourdes Reyes PonceFacultad de Psicologa UNAM

Maestra Rita Catillo ContrerasUniversidad Iberoamericana

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Psicologa industrial/organizacional 6a. edicinMichael G. Aamodt

Presidente de Cengage Learning Latinoamrica:Javier Arellano Gutirrez

Director general Mxico yCentroamrica:Pedro Turbay Garrido

Director editorial Latinoamrica:Jos Toms Prez Bonilla

Director de produccin:Ral D. Zendejas Espejel

Coordinadora editorial:Mara Rosas Lpez

Editora de desarrollo: Claudia Islas Licona

Editora de produccin: Abril Vega Orozco

Diseo de portada: Paula Goldstein

Imagen de portada: Rubberball/Getty Images

Composicin tipogr ca: Editec S.A. de C.V.

D.R. 2010 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compaa de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe nm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, Mxico, D.F.Cengage Learning es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podr ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gr co, electrnico o mecnico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproduccin, escaneo, digitalizacin, grabacin en audio, distribucin en internet, distribucin en redes de informacin o almacenamiento y recopilacin en sistemasde informacin a excepcin de lo permitidoen el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Traducido del libro Industrial/Organizational Psychology, 6th ed.Michael G. AamodtPublicado en ingls por Wadsworth, una compaa de Cengage Learning 2010ISBN-13: 978-0-495-60106-7ISBN-10: 0-495-60106-3

Datos para catalogacin bibliogr ca:Aamodt, Michael G.Psicologa industrial/organizacional, 6a. ed.ISBN-13: 978-607-481-346-3ISBN-10: 607-481-346-9

Visite nuestro sitio en:http://latinoamerica.cengage.com

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Contenido iii

Esta edicin est dedicada a mi esposa, Bobbie, a mi hijo, Josh, cuyo amor, apoyo y motivacin han hecho posible seis ediciones de este libro.

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iv Contenido

CONTENIDO BREVE

Captulo 1Introduccin a la psicologa I/O 1

Captulo 2Evaluacin y anlisis de puesto 33

Captulo 3 Aspectos legales en la seleccin de empleados 75

Captulo 4Seleccin de empleados: reclutamiento y entrevista 113

Captulo 5Seleccin del empleado: referencias y pruebas 157

Captulo 6Evaluacin de las tcnicas y decisiones de seleccin 203

Captulo 7Evaluacin del desempeo del empleado 237

Captulo 8Diseo y evaluacin de sistemas de capacitacin 287

Captulo 9Motivacin del empleado 327

Captulo 10Satisfaccin y compromiso del empleado 363

Captulo 11Comunicacin organizacional 401

Captulo 12Liderazgo 437

Captulo 13Conducta grupal, equipos y conflicto 473

Captulo 14Desarrollo organizacional 513

Captulo 15Manejo del estrs: cmo ocuparse de las demandas de la vida y el trabajo 555

Apndice: Condiciones laborales y factores humanos 595

Glosario 603

Referencias 623

ndice de nombres 668

ndice analtico 676

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v

CONTENIDO DETALLADO

Prefacio xv

Captulo Introduccin a la psicologa I/O El campo de la psicologa I/O

Diferencias entre los programas de negocios e I/O 2

Campos principales de la psicologa I/O 4

Breve historia de la psicologa I/O 5

Empleo de los psiclogos I/O 9

Requisitos educativos y tipos de programas en Estados Unidos 11

Taller de carrera: Ingresar a una escuela universitaria

Investigacin en la psicologa I/O

Por qu realizar una investigacin? 13

Consideraciones en la realizacin de la investigacin 14

tica en la psicologa industrial/organizacional

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Investigacin llevada a cabo con las Autoridades del Aeropuerto Internacional de Vancouver (British Columbia), Canad

Resumen del captulo

Preguntas para revisar

Captulo Evaluacin y anlisis de puesto Anlisis de puesto

Importancia del anlisis de puesto 34

Escribir una buena descripcin del puesto 36

Per l de empleo

Prepararse para un anlisis de puesto 42

Llevar a cabo un anlisis de puesto 47

Usar otros mtodos de anlisis de puesto 54

Evaluacin de mtodos 62

Evaluacin de puesto

Determinacin de la equidad de pago interna 65

Determinacin de la equidad de pago externa 66

Determinacin de la equidad de raza y sexo 69

Taller de carrera: Negociacin de salario

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Comit Nacional de Examinadores de Mdicos Veterinarios

Enfoque tico: Compensacin de directores generales y ejecutivos

Resumen del captulo


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vi Contenido

Captulo Aspectos legales en la seleccin de empleados El proceso legal

Resolucin de la demanda en forma interna 76

Taller de carrera: Qu hacer si usted siente que se le discrimina en el trabajo?

Presentacin de un cargo por discriminacin 78

Resultados de una investigacin de la EEOC 78

Determinar si la decisin laboral es legal

La prctica laboral se refi ere directamente a un miembro de una clase protegida federalmente? 80

Per l de empleo

El requisito es una BFOQ? 89

La jurisprudencia, la ley estatal o la ley local han ampliado la defi nicin de cualquiera de las clases protegidas? 90

El requisito tiene un impacto adverso en los miembros de una clase protegida? 91

El requisito se dise para discriminar intencionalmente a una clase protegida? 92

Puede probar un empleador que el requisito est relacionado con el trabajo? 93

El empleador busc alternativas razonables que resultaran en un impacto adverso menor? 94

Acoso

Tipos de acoso 95

Responsabilidad organizacional por el acoso sexual 96

Ley de Licencia por Razones Mdicas y Familiares

Accin a rmativa

Estrategias de accin afi rmativa 99

Razones para tener planes de accin afi rmativa 100

Legalidad de la contratacin preferencial y los planes de ascenso 101

Consecuencias de los planes de accin afi rmativa 105

Cuestiones de privacidad

Pruebas de drogas 106

Cateo de ofi cina y casillero 107

Pruebas psicolgicas 107

Vigilancia electrnica 108

Apndice: Ley Laboral de Canad por provincia

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Keystone RV Company, Goshen, Indiana

Enfoque tico: La tica detrs de la privacidad en el lugar de trabajo

Resumen del captulo


Captulo Seleccin de empleados: reclutamiento y entrevista Anlisis de puesto

Reclutamiento

Anuncios en los medios 115

Taller de carrera: Cmo responder a los anuncios en el peridico

Anuncios laborales (para solicitar trabajo) 120

Mtodos de punto de compra 120

Reclutadores 121

Agencias de empleo y compaas de bsqueda 123

Referencias del empleado 124

Per l de empleo

Correo directo 126

Internet 127

Ferias de empleo 129

Incentivos 130

Poblaciones no tradicionales 130

Reclutamiento de solicitante pasivos 131

Evaluacin de la efectividad de las estrategias de reclutamiento 131

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Contenido vii

Informacin realista del puesto

Tcnicas efectivas de seleccin de empleados

Entrevistas laborales

Tipos de entrevistas 134

Ventajas de las entrevistas estructuradas 135

Problemas con las entrevistas no estructuradas 136

Diseo de una entrevista estructurada 139

Conduccin de la entrevista estructurada 143

Habilidades de bsqueda de empleo

Sobreviviendo exitosamente al proceso de la entrevista 144

Cmo escribir cartas de presentacin 146

Elaboracin de un currculum 148

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Reclutamiento en el Borgata Hotel Casino and Spa

Enfoque tico: La tica del reclutamiento y la contratacin basada en la apariencia fsica

Resumen del captulo


Captulo Seleccin del empleado: referencias y pruebas Predecir el desempeo usando referencias y cartas de recomendacin

Razones para utilizar referencias y cartas de recomendacin 158

Taller de carrera: Pedir cartas de recomendacin

Asuntos ticos 167

Predecir el desempeo usando la educacin y la capacitacin del solicitante

Predecir el desempeo usando el conocimiento del solicitante

Predecir el desempeo usando la capacidad del solicitante

Capacidad cognoscitiva 170

Capacidad perceptual 172

Capacidad psicomotriz 172

Capacidad fsica 176

Per l de empleo

Predecir el desempeo usando las habilidades del solicitante

Muestras de trabajo 178

Centros de evaluacin 179

Predecir el desempeo usando la experiencia previa

Tasas de experiencia 181

Biodata (datos biogrfi cos) 182

Predecir el desempeo usando la personalidad, el inters y el carcter

Inventarios de personalidad 186

Inventarios de intereses 188

Pruebas de integridad 188

Pruebas de razonamiento condicional 190

Grafologa 191

Predecir las limitaciones de desempeo debido a problemas mdicos y psicolgicos

Prueba de drogas 192

Exmenes psicolgicos 193

Exmenes mdicos 193

Comparacin de tcnicas

Validez 194

Aspectos legales 196

Rechazo de solicitantes

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Ciudad de Nuevo Londres, Connecticut, Departamento de polica

Enfoque tico: La tica de las pruebas de personalidad normal en la seleccin de empleados

Resumen del captulo


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viii Contenido

Captulo Evaluacin de las tcnicas y decisiones de seleccin

Captulo Evaluacin del desempeo del empleado

Caractersticas de las tcnicas de seleccin efectivas

Confi abilidad 204

Validez 209

Taller de carrera: Evaluacin de pruebas

Economa 215

Establecer la utilidad de un instrumento de seleccin

Tablas Taylor-Russell 216

Proporcin de decisiones correctas 217

Tablas Lawshe 221

Frmula de utilidad de Brogden-Cronbach-Gleser 221

Determinar la imparcialidad de una prueba

Impacto adverso 225

Validez de un solo grupo 226

Validez diferencial 227

Decisiones de contratacin

Per l de empleo

Seleccin vertical decreciente sin ajuste 229

Regla de tres 229

Puntajes de corte 230

Agrupamiento en bandas (banding) 232

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Prueba de empleo de Thomas A. Edison

Enfoque tico Esfuerzos hacia la diversidad

Resumen del captulo


Paso : Determinar la razn para evaluar el desempeo de los empleados

Proporcionar capacitacin y realimentacin a los empleados 239

Determinar los incrementos salariales 239

Toma de decisiones para ascenso 239

Toma de decisiones para despido 240

Realizar investigacin de personal 240

Paso : Identi car las limitantes ambientales y culturales

Paso : Determinar quin evaluar el desempeo

Supervisores 242

Colegas o pares 242

Subordinados 243

Clientes 243

Autoevaluacin 244

Paso : Seleccionar los mejores mtodos de evaluacin para alcanzar sus metas

Decisin 1: Enfocarse en las dimensiones de la evaluacin 245

Decisin 2: Se deben ponderar las dimensiones? 247

Decisin 3: Usar comparaciones de empleados, mediciones objetivas o califi caciones 247

Valoracin de los mtodos de evaluacin del desempeo 255

Paso : Capacitacin del evaluador

Paso : Observar y documentar el desempeo

Paso : Evaluar el desempeo

Obtencin y revisin de datos objetivos 261

Lectura de la bitcora de incidentes crticos 262

Llenado del formato de califi cacin 263

Per l de empleo

Paso : Comunicar los resultados de las evaluaciones a los empleados

Antes de la entrevista 271

Durante la entrevista 271

Taller de carrera: Obtener buenas cali caciones en desempeo

Paso : Despido de empleados

Doctrina del empleo a voluntad 273

Razones legales para despedir a los empleados 274

Reunin de despido 276

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Contenido ix

Captulo Diseo y evaluacin de sistemas de capacitacin

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Despedir a un empleado en la tienda departamental Kohls

Enfoque tico: La tica de la doctrina a voluntad

Resumen del captulo


Apndice: Tipos adicionales de escalas de evaluacin

Determinar las necesidades de capacitacin

Anlisis organizacional 289

Anlisis de las tareas 290

Anlisis de la persona 291

Desarrollo de un programa de capacitacin

Establecer metas y objetivos 293

Motivacin de los empleados 293

Elegir el mejor mtodo de capacitacin 297

Impartir la capacitacin en el aula

Decisiones iniciales 298

Per l laboral

Preparar la capacitacin en el aula 300

Impartir el programa de capacitacin 302

Taller de carrera: Normas de conducta de la audiencia

Uso de estudios de caso para aplicar los conocimientos 305

Uso de ejercicios de simulacin para practicar nuevas habilidades 306

Prctica de habilidades interpersonales mediante dramatizacin o representacin de papeles 306

Aumento de las habilidades interpersonales mediante el modelamiento conductual 307

Capacitacin individual mediante el aprendizaje a distancia

Instruccin programada mediante el uso de libros, videos o videos interactivos 309

Instruccin programada basada en computadora o en la red 309

Capacitacin en el puesto

Aprendizaje mediante el modelamiento 310

Aprendizaje mediante la rotacin de puestos 312

Aprendizaje mediante el adiestramiento 312

Aprendizaje mediante el coaching y la tutora 313

Asegurar la transferencia de la capacitacin

Poner junta toda la informacin

Evaluacin de los resultados de la capacitacin

Diseos de investigacin para la evaluacin 318

Criterios de evaluacin 320

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Capacitacin en Pals Sudden Service

Enfoque tico: tica en el uso de la representacin de papeles en la capacitacin de empleados

Resumen del captulo


Captulo Motivacin del empleado Hay predisposicin del empleado a estar motivado?

Autoestima 328

Motivacin intrnseca 331

Necesidades de logro y poder 332

Se han cumplido los valores y las expectativas de los empleados?

Expectativas laborales 332

Caractersticas laborales 333

Necesidades, valores y deseos 333

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x Contenido

Los empleados tienen metas alcanzables?

Especfi cas 338

Medibles 339

Difciles pero alcanzables 339

Per l de empleo

Relevantes 340

Con lmite de tiempo 340

Participacin de los empleados 340

Los empleados reciben realimentacin sobre el progreso de sus metas?

Taller de carrera: Proporcionar realimentacin

Teora de la autorregulacin 342

Se recompensa a los empleados por alcanzar las metas?

Momento de administracin del incentivo 344

Contingencia de las consecuencias 345

Tipo de incentivo utilizado 345

Incentivos individuales versus grupales 349

Teora de las expectativas 353

Recompensa versus castigo 355

Se dan en forma equitativa las recompensas y los recursos?

Otros empleados estn motivados?

Integracin de las teoras de motivacin

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Servicio ms rpido en los restaurantes Taco Bueno

Enfoque tico: tica de las estrategias de motivacin

Resumen del captulo


Captulo Satisfaccin y compromiso del empleado Por qu debemos prestar atencin a las actitudes de los empleados?

Cules son las causas de que los empleados se sientan satisfechos y comprometidos con su trabajo?

Qu diferencias individuales afectan la satisfaccin laboral? 367

Los empleados estn satisfechos con otros aspectos de su vida? 370

Se cumplen las expectativas laborales de los empleados? 371

El empleado es idneo para el trabajo y la organizacin? 372

Las tareas son agradables? 373

Los empleados disfrutan trabajar con sus supervisores y compaeros? 373

Son aparentemente infelices los compaeros de trabajo? 374

Los premios y los recursos se otorgan equitativamente? 374

Existe la posibilidad de crecimiento y desafo? 376

Integracin de teoras 378

Taller de carrera: Qu hacer si est insatisfecho con su trabajo

Medicin de la satisfaccin laboral y el compromiso

Inventarios estndar de uso frecuente 381

Per l de empleo

Inventarios especialmente construidos o a la medida del cliente 386

Consecuencias de la insatisfaccin y otras actitudes laborales negativas

Absentismo 386

Rotacin de personal 393

Conductas contraproducentes 396

Falta de comportamiento cvico organizacional 397

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Reduccin de la rotacin de personal en Bubba Gump Shrimp Co.

Enfoque tico: tica y compromiso organizacional


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Contenido xi

Captulo Comunicacin organizacional

Tipos de comunicacin organizacional

Comunicacin ascendente 402

Per l de empleo

Comunicacin descendente 406

Comunicacin de negocios 408

Taller de carrera: Cortesa al usar el telfono

Comunicacin informal 412

Comunicacin interpersonal

rea problema 1: Mensaje deseado versus mensaje enviado 415

rea problema 2: Mensaje enviado versus mensaje recibido 416

rea problema 3: Mensaje recibido versus mensaje interpretado 425

Mejoramiento de las habilidades de comunicacin de los empleados

Habilidades para la comunicacin interpersonal 430

Habilidades para la comunicacin escrita 430

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Reduccin de los errores en las rdenes en Hardees y McDonalds

Enfoque tico: Comunicacin tica

Resumen del captulo


Captulo Liderazgo Una introduccin al liderazgo

Caractersticas personales relacionadas con el liderazgo

Surgimiento de un lder 439

Desempeo de un lder 441

Interaccin entre el lder y la situacin

Conveniencia situacional 447

Clima organizacional 448

Capacidad del subordinado 451

Relaciones con los subordinados 453

Habilidades espec cas del lder

Liderazgo mediante la toma de decisiones 455

Liderazgo mediante el contacto: recorridos gerenciales 456

Per l de empleo

Liderazgo mediante el poder 457

Liderazgo mediante la visin: liderazgo transformacional 458

Liderazgo mediante la persuasin 461

Diferencias culturales en el liderazgo: Proyecto Globe

Liderazgo: Dnde estamos ahora?

Taller de carrera: Cmo obtener habilidades para el liderazgo

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Desarrollo de lderes en los restaurantes Claim Jumper

Enfoque tico: tica y liderazgo

Resumen del captulo


Captulo Conducta grupal, equipos y conflicto Dinmica grupal

Defi nicin de grupo 474

Razones para unirse a grupos 475

Factores que afectan el desempeo grupal

Cohesin grupal 478

Pensamiento grupal 488

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xii Contenido

Desempeo individual versus desempeo grupal

Equipos

Qu es un equipo de trabajo? 491

Tipos de equipo 492

Cmo se desarrollan los equipos 495

Por qu los equipos no siempre funcionan 495

Con icto grupal

Tipos de confl icto 499

Causas de confl icto 499

Estilos de confl icto 502

Taller de carrera: Tips para ser un buen miembro de grupo

Per l de empleo

Resolucin de confl ictos 507

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Con icto en el trabajo

Enfoque tico: Novatadas en los grupos

Resumen del captulo


Captulo Desarrollo organizacional Administracin del cambio

Cacera de vacas sagradas 514

Aceptacin del cambio por parte del empleado 516

Implementacin del cambio 519

Taller de carrera: Cmo enfrentar el cambio

Cultura organizacional 522

Per l de empleo

Empoderamiento (facultamiento)

Tomar la decisin de empoderar (facultar) 527

Niveles de participacin del empleado 530

Grfi cas de empoderamiento 534

Consecuencias del empoderamiento 535

Recorte de personal

Reduccin del impacto del recorte de personal 536

Efectos del recorte de personal 540

Horarios laborales

Semana laboral comprimida 542

Pluriempleo 543

Horarios laborales fl exibles 544

Pago por horas pico 546

Trabajo compartido 546

Trabajo en casa 547

Trabajo por turnos 548

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Administracin del cambio en Carlson Restaurants

Enfoque tico: Administracin del cambio

Resumen del captulo


Captulo Manejo del estrs: cmo ocuparse de las demandas de la vida y el trabajo De nicin de estrs

Predisposicin al estrs

Personalidades propensas al estrs 558

Gnero, origen tnico y raza 558

Sensibilizacin al estrs 559

Fuentes de estrs

Estresores personales 559

Estresores laborales 561

Estresores organizacionales 562

Estresores en el ambiente laboral fsico 564

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Contenido xiii

Otras fuentes de estrs 572

Consecuencias del estrs

Consecuencias personales 573

Consecuencias organizacionales 575

Manejo del estrs

Planes para combatir el estrs 577

Intervenciones para reducir el estrs relacionado con aspectos de la vida y el trabajo

Taller de carrera: Tratamiento del estrs

Cmo aligerar la carga del cuidado infantil 581

Cmo aligerar la carga del cuidado de personas mayores 584

Aligerar la carga de las actividades cotidianas 585

Proporcionar descanso mediante

tiempo libre remunerado 585

Per l de empleo

Medicin del estrs

Violencia en el lugar de trabajo

Perpetradores de la violencia en el lugar de trabajo 590

Reduccin de la violencia en el lugar de trabajo 590

En el trabajo: Estudio de caso aplicado: Reduccin del estrs en una compaa manufacturera

Enfoque tico: La obligacin de reducir el estrs

Resumen del captulo

Preguntas de repaso

Apndice: Condiciones laborales y factores humanos 595Glosario 603Referencias 623ndice de nombres 668ndice analtico 676

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xiv Contenido

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xv

PREFACIO

No puedo imaginar una carrera mejor que la psicologa industrial/organizacional (I/O), pues tiene algo de todos. Puede ser un cientfico, detective, abogado, asesor, es-tadstico, inventor, escritor, maestro, mentor, entrenador, patinador, motivador, huma-nista e ingeniero, todos al mismo tiempo. En ningn otro campo usted puede experi-mentar tales oportunidades de reto y tener un excelente salario junto con la satisfaccin de mejorar las vidas de otros.

Escrib este libro porque haba una fuerte necesidad de un texto que interesa-ra directamente a los no graduados sin sacrificar su beca. Nuestro campo es muy emocionante; sin embargo, los textos existentes no reflejan esa emocin. El libro con-tiene varios ejemplos del mundo real que ilustran los puntos importantes, perfiles de empleo que demuestran la amplia variedad de caminos de carrera I/O, el humor para leer de manera ms disfrutable y cuadros y tablas que integran y simplifican esos com-plicados temas como la ley del empleo, la satisfaccin laboral, la motivacin en el tra-bajo y el liderazgo.

Al escribirlo trat de alcanzar un balance entre la investigacin, la teora y la aplicacin. Adems de las teoras fundamentales e investigacin en la psicologa I/O, usted encontrar aplicaciones tan prcticas como redactar un currculum vitae, rea-lizar una entrevista de empleo, escribir una descripcin de puesto, crear un instru-mento de evaluacin del desempeo y motivar a los empleados.

Para el estudiante El sitio web que acompaa al libro incluye materiales adicionales para ayudarlo a estu-diar: un esquema del captulo completo, una lista de trminos clave que puede utili-zar como tarjetas ilustrativas y practicar cuestionarios. Tener buenas calificaciones nunca fue tan fcil! (disponible slo en ingls).

Estudiante amigable!Para hacer ms fcil su lectura, se utiliza humor, historias y ejemplos del mundo real. El texto est escrito en un nivel diseado para ayudarle a entender el material ms que resaltar el vocabulario del autor; la realimentacin que he recibido indica que los estu-diantes actualmente disfrutan leerlo.

Para ayudarle a entender, los cuadros innovadores como los que se encuentran en los captulos , , , y integran los puntos principales del captulo que se lee. Al inicio de cada uno, la lista de Objetivos de aprendizaje le ayudar a pensar lo que est

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xvi Prefacio

a punto de leer. Al final, un Resumen del captulo le recordar los puntos de importan-cia que aprendi y las Preguntas para revisar que prueban la profundidad de su nuevo conocimiento.

Para ayudarlo a aplicar el material a cualquier carrera que usted elija, cada captulo presenta un perfil de empleo que contiene un consejo de un profesional, un recuadro de Taller de carrera que proporciona consejos sobre cmo usar la infor macin del captulo para ayudarle en su carrera, un Enfoque tico y un Estudio de caso de una situacin real en el trabajo experimentada por una organizacin real. Aunque se ha puesto material adicional a los estudios de caso, se han mantenido con la misma extensin de manera intencional para que los estudiantes puedan aplicar lo que han aprendido del captulo y despus comparar sus soluciones con las de las organizacio-nes reales.

Para el instructor (disponible slo en ingls)

Un manual del instructor para hacer ms fcil la enseanza!El manual del instructor har que ensear la psicologa I/O sea ms fcil, al propor-cionar ayuda en tres reas: disear pruebas, calificar ejercicios del alumno y entregar lecturas para clase. Para ayudar a disear pruebas, el manual del instructor contiene preguntas de pruebas de opcin mltiple y de respuesta corta en cada captulo. Los ele-mentos de opcin mltiple tambin se incluyen en un banco electrnico de preguntas, conocido como Exam View.

Para ayudar en la calificacin de ejercicios, el manual del instructor contiene las respuestas objetivas a stos. En esta seccin tambin hay informacin que ayuda a interpretar las pruebas psicolgicas expuestas en el texto. Las pruebas psicolgicas en la seccin del libro incluyen:

Personalidad 7Estilo de liderazgo (automonitoreo; LCP; orientacin a la tarea y necesidades 7de logro, poder y afiliacin)Predisposicin a la satisfaccin laboral (evaluacin clave, satisfaccin de vida, 7inters vocacional)Predisposicin a la motivacin laboral (autoestima, motivacin intrnseca 7versus extrnseca)Estilo de comunicacin (habilidades de escucha, estilo de escucha) 7Predisposicin al estrs (tipo A, optimismo, estilo de vida) 7

Adems, para ayudar a que las clases sean ms interesantes, proporciono el manual del instructor ms til en el campo, que contiene:

Diapositivas de PowerPoint 7 para temas (estas diapositivas tambin estn disponibles en formato electrnico del publicista)Guin 7 para la clase de cada temaSugerencias para 7 demostraciones y ejemplosInformacin para relacionar 7 segmentos de video al material de textoEjemplos de humor 7 para ilustrar material (por ejemplo, Los trucos de los entrevistadores ms estpidos o las Cartas adjuntas extraas)

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Prefacio xvii

Nuevo para esta edicin

Cada captulo ahora contiene un cuadro de 7 Enfoque tico que ayuda a los estudiantes a entender los dilemas de tica que pueden ocurrir en la psicologa I/O.La mayora de los estudios aplicados al final de cada captulo han sido 7ampliados para proporcionar ms informacin.Puede acompaar al texto en la opcin de instructor un manual estadstico: 7Estadsticas para profesionales de recursos humanos. Este manual permitir a los estudiantes entender mejor las estadsticas utilizadas en la psicologa I/O sin abrumarlos con las frmulas.Cada captulo contiene referencias actualizadas y materiales: referencias 7nuevas se han aadido y, slo como dato importante, referencias pasadas fueron removidas.Un sitio web de texto mejorado contiene enlaces relacionados a los estudios 7de casos y pruebas psicolgicas que se pueden resolver en lnea y calificar de manera automtica.

ReconocimientosEstoy agradecido por el excelente personal en Wadsworth, incluyendo a: editor asis-tente Trina Tom, editor asociado de medios Rachel Guzman, gerente de proyecto Charlene Carpentier, director de arte Vernon Boes y editor de permiso Robert Bro-yer. Estoy tambin agradecido con Tintu Thomas de Software Services por trabajar de manera tan diligente y paciente en el texto durante la produccin.

La calidad de esta edicin fue realizada en su mayora por las atentas respuestas de los revisores, incluyendo a George R. Cook, Universidad de Rochester; Armando X. Estrada, Universidad del estado de Washington; Alisha L. Francis, Universidad del estado del noroeste de Missouri; Donald Hantula, Universidad de Temple; Janine Miller Lund, del College del condado de Tarrant y Ken S. Schultz, Universidad del estado de California, en San Bernardino.

Adems, quisiera agradecer a los revisores de la edicin anterior cuyos conoci-mientos previos y sugerencias continan haciendo un texto ms fuerte: Sheree Barron, Georgia College y la Universidad estatal; Jay Brand, Haworth Inc.; Linda Butzin, College de la comunidad de Owens; Maureen Conard, Universidad del Sagrado Cora-zn; Daniel DeNeui, Universidad del sur de Oregon; Elizabeth Erffmeyer, Universidad del oeste de Kentucky; Donald Fisher, Estado del suroeste de Missouri; Mark Frame, Universidad de Texas en Arlington; Dean Frost, Universidad del estado de Portland; William Gaeddert, SUNY-Plattsburgh; David Gilmore, Universidad del norte de Carolina en Charlotte; Matthew Grawitch, Universidad de St. Louis; George Hamp-ton, Universidad de Houston; Paul Hanges, Universidad de Maryland; Kathy Hanish, Universidad del estado de Iowa; Donald Hantula, Universidad de Temple; Steven Hurwitz, Universidad de Tiffin; Brian Johnson, Universidad de Tennessee en Mar-tin; Scott Johnson, John Wood Community College; Harold Kiess, Framingham State College; Jean Powell Kirnan, College de Nueva Jersey; Janet Kottke, Universidad del estado de California en San Bernardino; Charles Lance, Universidad de Georgia; Lau-

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xviii Prefacio

rie Lankin, Universidad Mercer; Paul Lloyd, Universidad del estado de Missouri del sudoeste; James Mitchel, LIMRA International; Paul Nail, Universidad del estado de Oklahoma del sudoeste; Craig Parks, Universidad del estado de Washington; Charles Pierce, Universidad de Memphis; Marc Pratarelli, Universidad del sur de Colorado; Juan Snchez, Universidad Internacional de Florida; Eugene Sheehan, Universidad del norte de Colorado; William Siegfried, Universidad del norte de Carolina en Charlotte; Sharmin Spencer, Universidad de Illinois; Keith Syrja, College de la comunidad de Owens y Tood Thorsteinson, Universidad de Idaho.

Tambin quiero agradecer a mi familia, amigos y alumnos por tomar en cuenta el tiempo que pas al escribir, por todas sus ideas y apoyo. Aprecio a mis colegas Mark Nagy, Tom Pierce, Michael Surrette y David Cohen, quienes pacientemente me permi-tieron interactuar con sus ideas, ventilarlas y hacerles preguntas tontas. Gracias tam-bin a mis colegas de SIOP, IPMA, IPMAAC y SHRM por su comprensin e historias. No hay manera de expresar apropiadamente mi gratitud a mi mentor, el doctor Wil-son W. Kimbrough, quien me ense ms que hechos y teoras, y al doctor Al Harris y doctor Daniel Johnson, quienes han sido un apoyo durante toda mi carrera.

Finalmente, agradezco a mi esposa Bobbie y a mi hijo Josh por su amor y apoyo emocional. La mayor parte del tiempo es un proceso agradable escribir un libro; sin em-bargo, durante esos momentos yo me sent estresado o confundido (algo que ocurre comnmente y es cada vez ms dif cil) y mi familia fue siempre paciente y compren-siva. No podra haber hecho esto o mucho de esto sin ellos. Tambin quiero agrade-cer a Bobbie por sus contribuciones al ayudarme a escribir el captulo del estrs, la seccin de cultura organizacional, todos los cuadros de enfoque tico y varios de los cuadros de talleres de carrera.

Michael G. Aamodt

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SOBRE EL AUTOR

Mike es profesor emrito de psicologa industrial/organizacional en la Universidad de Radford, en Radford, Virginia. En , despus de aos de ensear en la RU Mike aprovech una opcin de retiro anticipado y se uni al DCI Consulting Group como consultor principal. Continu dando cursos cada semestre para satisfacer su amor por la ctedra.

Mike recibi su ttulo de psicologa de la Universidad de Pepperdine, en Malib, California, y despus termin la maestra y el doctorado en la Universidad de Arkan-sas. Con los aos, ha dado cursos en seleccin de personal, anlisis de puestos, com-pensacin, desarrollo y capacitacin de personal, psicologa organizacional, influencia organizacional, polticas organizacionales y psicologa forense. Adems, ha reci-bido premios por su ctedra en la Universidad de Arkansas y en la Universidad de Radford.

Como investigador, Mike ha publicado ms de artculos en revistas especia-lizadas y presentado varios trabajos en conferencias de profesionales. Es autor de Applied Industrial/Organizational Psychology, ahora en su sexta edicin, Research in Law Enforcement Selection, I/O Psychology in Action, Understanding Statistics in I/O Psychology, y Human Relation in Business. Es parte del comit editorial de Assessment Council News, el Journal of Police and Criminal Psychology, el Journal of Business and Psychology, Criminal Justice and Behavior y el Applied H.R.M Research.

En ms de aos como capacitador y consultor, Mike ha ayudado a una amplia variedad de organizaciones a lidiar con temas como la seleccin de personal, evalua-cin de desempeo, recortes, cambio organizacional, compensacin y motivacin. Es considerado uno de los expertos en la psicologa criminalstica ms importantes de la nacin. El estilo acelerado y humorstico de sus presentaciones permite que sea solici-tado frecuentemente como orador en toda la regin.

Mike es un miembro activo en varias organizaciones, incluyendo SHRM, SIOP, IPMAAC y la Sociedad para la Psicologa Criminal y Policiaca.

En su tiempo libre, le gusta realizar pobres intentos por ser atltico, cocinar lo que en algn momento se vuelve comestible, viajar, practicar SCUBA. Vive en Pulaski, Virginia con su esposa Bobbie, sus tres perros neurticos (Gretchen, Ally y Sydney) y su gato de tres patas llamado Ilean. Josh, el hijo de Mike y Bobbie es abogado en Virgi-nia del Norte, pero de todas maneras, lo aman.

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1El campo de la psicologa I/ODiferencias entre los programas

de negocios e I/OCampos principales de

la psicologa I/OBreve historia de la psicologa I/OEmpleo de los psiclogos I/ORequisitos educativos y

tipos de programas en Estados Unidos

Investigacin en la psicologa I/OPor qu realizar una

investigacin? Consideraciones en la realizacin

de la investigacin

En el trabajo:

Estudio de caso aplicado: Investigacin llevada a cabo con las Autoridades del Aeropuerto Internacional de Vancouver (British Columbia), Canad

Objetivos de aprendizaje

Ser capaz de describir la psicologa I/O y lo que hace un psiclogo I/O

Aprender sobre la historia de la psicologa I/O

Conocer los requisitos de admisin para los programas de posgrado en psicologa I/O

Entender la importancia de realizar una investigacin

Entender cmo se realiza una investigacin

Ser capaz de diferenciar los diferentes mtodos de investigacin

Introduccin a la psicologa I/O

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2 Captulo Introduccin a la psicologa I/O

No sera maravilloso si todos los empleados amaran sus trabajos tanto que no pudieran esperar a trabajar, y estuvieran tan bien adaptados y capacitados que su desempeo fuera excepcional? Bueno, ste es el objetivo primordial de la psicolo-

ga industrial. Desafortunadamente, no todos los empleados disfrutarn su trabajo y no todos lo harn bien. En este libro aprender las tcnicas desarrolladas por los psi-clogos industriales/organizacionales (I/O) que muestran el camino hacia la meta de lograr una fuerza laboral feliz y productiva.

Antes de comenzar a explicar estas tcnicas, se deben discutir diferentes reas para que usted tenga los principios que le ayudarn a entender mejor el resto del libro. Este captulo tiene dos secciones diferentes. La primera proporciona una breve des-cripcin general del campo de la psicologa I/O y la segunda discute los mtodos de investigacin que se mencionarn a lo largo del texto.

El campo de la psicologa I/O

Diferencias entre los programas de negocios e I/OQuiz el mejor lugar para comenzar un libro de texto sobre psicologa I/O es la obser-vacin del mismo campo. La psicologa industrial/organizacional (I/O) es una rama de la psicologa que aplica los principios de sta en el lugar de trabajo. Su propsito es aumentar la dignidad y el desempeo de los seres humanos as como de las organi-zaciones para las que trabajan al avanzar en la ciencia y conocimiento del comporta-miento humano (Rucci, ).

Por ejemplo, los principios de aprendizaje se utilizan para desarrollar progra mas de capacitacin y planes de incentivos, los principios sociales se usan para formar gru-pos y entender el conflicto de empleados mientras que los principios de motivacin y emocin sirven para alentar y satisfacer a los empleados. La aplicacin de los prin-cipios psicolgicos es lo que distingue mejor a la psicologa I/O de los campos relacio-nados que en general se ensean en las escuelas de negocios. Aunque varios de estos temas, cubiertos en el texto, son similares a los encontrados en la administracin de recursos humanos (ARH) o en textos de comportamiento organizacional, las tcnicas y razones detrs de ellos son casi siempre diferentes. Por ejemplo, varios libros de ARH recomiendan la entrevista no estructurada como una excelente solucin para la seleccin de los mejores empleados. Sin embargo, los psiclogos I/O consideran que este tipo de entrevista tiene menos valor que las alternativas habilitadas, como pruebas psicolgicas, entrevistas de comportamiento, muestras de trabajo, biodata y centros de evaluacin (Berry, ).

Una segunda diferencia entre la psicologa I/O y los campos de negocios es que la psicologa I/O examina factores que afectan a la gente en una organizacin, en opo-sicin a la amplitud de aspectos que implica manejar una organizacin tales como canales de marketing, redes de transportacin y clculo de costos (Kimbrough, Durley y Muoz, ). Como puede ver de los cursos tpicos universitarios enlistados en la figura ., los programas de negocios (MBA) examinan reas como contabilidad, economa y marketing; mientras que los programas de I/O se enfocan casi exclusiva-mente en temas relacionados con las personas en una organizacin (Murphy, Wat-son-El, William y Wood, ).

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El campo de la psicologa I/O 3

La psicologa I/O se basa exhaustivamente en una investigacin, mtodos cuan-titativos y tcnicas de prueba. Los psiclogos I/O estn capacitados para usar datos empricos y estadsticas ms que el juicio clnico en la toma de decisiones. No son psi-clogos clnicos que por casualidad estn en la industria ni tampoco dan terapias a los trabajadores. Existen algunos que trabajan para organizaciones y ayudan a los emplea-dos con problemas, como abuso de sustancias y alcohol, pero son consejeros ms que psiclogos I/O. Un hecho que ayuda a diferenciar la psicologa I/O de otros campos es la dependencia en el modelo cientfico-profesional; esto es, que los psiclogos I/O actan como cientficos cuando realizan investigacin y como profesionales cuando trabajan con organizaciones reales. Adems, actan como cientficos-profesionales cuando aplican los hallazgos de investigacin para que el trabajo que hacen con las organizaciones sea de gran calidad y aumente la efectividad en la organizacin.

Una razn para que aumente la popularidad de la psicologa I/O es que, quiz ms que en cualquier otro campo, sus profesionales pueden tener un impacto posi-tivo en las vidas de otras personas. Para apoyar esta ltima afirmacin, veamos un da tpico en la vida de una persona promedio:

Trabajo horasTrasladarse al trabajo horaVer TV horasDormir horasPreparar alimentos y comer horasOtros horas

Con la posible excepcin de dormir, las personas pasan ms tiempo en sus traba-jos que en cualquier otra actividad de la vida (y algunas veces estas dos actividades se traslapan!). Por lo tanto, tiene sentido que las personas que son felices y productivas en sus trabajos tengan mejores vidas que las que son infelices en los suyos. Si una per-sona es infeliz en una jornada de ocho horas al da, el efecto residual de su infelicidad afectar la calidad tanto de su familia como la de su tiempo libre.

Desde una perspectiva social, los psiclogos pueden tambin mejorar la calidad de vida al aumentar la efectividad del empleado, lo cual reduce el costo de artcu-los vendidos al mejorar la calidad del producto. Esto sucesivamente reduce costos de

Figura 1.1Comparacin de las asignaturas de Maestra en Administracin de Empresas (MBA) y Maes-tra I/O

Asignaturas tpicas de psicologa I/O

Estadstica

Metodologa experimental

Teora psicomtrica

Seleccin y colocacin de empleados

1:002:00

2:003:30

11:0012:00

10:0011:00

Lun

Marjue

Lunmir

Lun, mir, vier

Tiempo Da Nombre del curso

Asignaturas tpicas de MBA

1:002:00

2:003:30

10:0011:00

9:3010:30

Lun

Marjue

Lun, mir, vier

Lunmir


Estadstica

Investigacin de negocios

Comportamiento organizacional

Poltica administrativa

Psicologa organizacional

Capacitacin y desarrollo de empleados

Evaluacin del desempeo

Anlisis de puestos

8:009:30

4:005:00

10:0011:00

11:3012:30

Marjue

MierVier

Lunmir

MirVier


10:0011:30

8:009:00

10:0011:00

1:002:30

Mar, jue, vier

Lun, mir, vier

Lunmir

Marjue


Economa gerencial

Administracin financiera

Administracin de marketing

Administracin gerencial

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reemplazo y reparacin al mejorar la eficacia organizacional, que puede causar reduc-ciones en actividades ineficientes como esperar en una fila.

Por lo tanto, la psicologa I/O puede mejorar la calidad de vida en los niveles igua-les a y, con frecuencia, excedentes que los de campos como psicologa y medicina. Entonces, incluso aunque los psiclogos I/O tengan un buen salario, el beneficio real a su rea incluye los impactos positivos en las vidas de otros.

Campos principales de la psicologa I/OAunque el objetivo de la psicologa I/O es aumentar la productividad y el bienestar de los empleados, existen dos enfoques de la manera en que esto se puede lograr. El enfoque industrial (la I en la psicologa I/O) se dirige a la determinacin de las com-petencias necesarias para realizar un trabajo, dotar a la organizacin con empleados que tengan tales competencias y aumentarlas con capacitacin. El enfoque organiza-cional (la O de la psicologa I/O) crea una estructura y una cultura organizacional que motivarn a los empleados a desempearse bien, les dar la informacin necesa-ria para hacer su trabajo y proporcionar condiciones que sean seguras y resulten en un ambiente de trabajo agradable y satisfactorio.

Psicologa de personalLos psiclogos I/O y los profesionales en ARH estn involucrados en el estudio y la prctica de la psicologa de personal en reas como anlisis de puestos, recluta-miento, seleccin de empleados, determinacin de niveles de salarios, capacitacin y evaluacin del desempeo. Estos profesionales elijen pruebas existentes o crean nue-vas que se puedan utilizar para seleccionar y ascender a los empleados. Estas pruebas son constantemente evaluadas para asegurarse de que sean vlidas e imparciales.

Los psiclogos de personal tambin analizan los trabajos para obtener una ima-gen completa de lo que cada empleado hace y a menudo designan valores moneta-rios a cada posicin. Despus de obtener completas las descripciones del puesto, los profesionales en la psicologa de personal construyen instrumentos de valoracin de desempeo para evaluar al empleado.

Los psiclogos en esta rea tambin examinan varios mtodos que se pueden utilizar para capacitar y desarrollar empleados. Para este subcampo, las personas a menudo trabajan en el departamento de capacitacin de una organizacin y estn involucradas en actividades tales como la identificacin de necesidades de capacita-cin de la organizacin, el desarrollo de programas de capacitacin y la evaluacin del xito de la misma.

Psicologa organizacionalLos psiclogos involucrados en la psicologa organizacional se preocupan por los temas de liderazgo, satisfaccin laboral, motivacin del empleado, comunicacin, manejo de conflicto, cambio organizacional y procesos de grupo dentro de una orga-nizacin. A menudo realizan encuestas de actitudes de los empleados para obtener ideas sobre lo que ellos creen que son las fortalezas y debilidades de la compaa. Constantemente tambin los psiclogos organizacionales desempean la funcin de un consultor y llevan a cabo recomendaciones en reas problemticas que pueden ser mejoradas. Por ejemplo, la poca satisfaccin laboral puede mejorarse al permi-tir que los empleados participen en tomar ciertas decisiones de la compaa y la poca comunicacin puede agilizarse al implementar un sistema de sugerencias del empleado.

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Los profesionales en el desarrollo de la organizacin implementan programas amplios designados para mejorar el desempeo del empleado. Tales programas pue-den incluir construccin de equipos, reestructuracin y empowerment o faculta-miento a los empleados.

Ergonoma/Factores humanosLos psiclogos en el rea de factores humanos se concentran en el diseo del rea de trabajo, la interaccin humano-mquina, ergonoma, y estrs y fatiga f sica. Estos psiclogos trabajan frecuentemente con ingenieros y otros profesionales tcnicos para hacer el lugar de trabajo ms seguro y eficiente. Muestras de actividades en este sub-campo han incluido la eleccin del camino ptimo para dibujar un mapa, disear la silla ms cmoda e investigar el programa de trabajo ms adecuado.

Breve historia de la psicologa I/OConsiderando que el campo de la misma psicologa ha existido relativamente por un corto tiempo (desde ), no es sorprendente que la psicologa I/O tenga una his-toria corta. Aunque varios expertos estn en desacuerdo sobre el inicio preciso de la psicologa I/O (tabla .), en general se piensa que empez en , cuando Walter Dill Scott escribi The Theory of Adversiting, donde la psicologa fue aplicada por pri-mera vez a los negocios; o en cuando Hugo Munsterberg escribi Psychology and

Tabla 1.1 Eventos importantes en la psicologa I/OAo Evento

190319111913

19171918

1921

1932193319371945

1951

1960

1963

Walter Dill Scott publica The Theory of AdvertisingWalter Dill Scott publica Increasing Human Effi ciency in BusinessHugo Munsterberg publica Psychology and Industrial Effi ciency (versin alemana publicada en 1910)Journal of Applied Psychology, primera edicinLa Primera Guerra Mundial proporciona a los psiclogos I/O la oportunidad inicial para una prueba y seleccin de gran escalaEl primer Ph.D. en psicologa I/O premia a Bruce Moore y Merril Ream en el Carnegie TechPrimer texto de psicologa I/O escrito por Morris VitelesPublicacin de los estudios HawthorneSe establece la Asociacin Americana para la Psicologa AplicadaSe funda la Sociedad para la Psicologa Industrial y Comercial como Divisin 14 de la APA, con 130 miembrosMarion Bills es elegida como la primera mujer presidente de la Divisin 14Se renombra a la Divisin 14 como Sociedad para la Psicologa Industrial, sus miembros superan los 700Se aprueba la Ley de Igualdad de Pago

1964

1970197119801982

1986

1989

1990

1991

1997

20002005

Se aprueba la Ley de Derechos Civiles. Se publica el primer tema de The Industrial Organizational Psychologist (TIP)La Divisin 14 supera los 1 100 miembrosB.F. Skinner publica Beyond Freedom and DignityLa Divisin 14 supera los 1 800 miembrosla Divisin 14 modifi ca su nombre al de Sociedad para la Psicologa Industrial y Organizacional (SIOP)La Sociedad para la Psicologa Industrial y Organizacional realiza la primera conferencia nacional anual separada de la junta APALa Suprema Corte establece una tendencia conservativa y se vuelve ms amigablemente empleadoraSe aprueba la Ley de Estadounidenses con Discapacidades. Los miembros de la SIOP superan 2 500Se aprueba la Ley de Derechos Humanos de 1991 para vencer las decisiones conservativas de la Suprema Corte impuestas en 1989 La SIOP celebra su aniversario de oro en su conferencia anual de St. LouisLos miembros de la SIOP superan 3 600OFCCP (Offi ce of Federal Contract Compliance Programs) y EEOC (Equal Employment Opportunity Comission) se vuelven ms agresivas en su pelea contra la discriminacin sistemtica

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Industrial Efficciency, fue publicado por primera vez en ingls en , o bien en , ao en que Scott escribi el libro Increasing Human Efficiency en Business (Koppes y Pickren, ). A pesar de la fecha de inicio oficial, la psico loga I/O naci a principios de . Adems de Scott y Munsterburg, entre los pioneros de este campo se incluye a James Cattell, Walter Bingham, John Watson, Marion Bills y Lillian Gilbreth (DiCle-mente y Hantula, ). De manera interesante, el trmino psicologa industrial fue usado pocas veces antes de la Primera Guerra Mundial. Por otro lado, los trminos comunes para denominarla fueron psicologa econmica, psicologa de negocios y psicologa del empleo (Koppes y Pickren, ).

La psicologa I/O tuvo su primer gran impacto durante la Primera Guerra Mun-dial. Debido al gran nmero de soldados que debieron ser asignados a varias unidades dentro de las fuerzas armadas, los psiclogos I/O fueron empleados para examinar a los reclutas y despus colocarlos en puestos adecuados. Los exmenes se hicieron principalmente a travs de Army Alfa y Army Beta, pruebas de habilidad mental. La prueba Alfa se utiliz para los reclutas que saban leer y la Beta para los que no. Los reclutas ms inteligentes fueron asignados a oficinas de capacitacin y los menos inte-ligentes a la infantera. De manera interesante, John Watson, quien es mejor conocido como el pionero en el conductismo, sirvi como mayor en el ejrcito de Estados Uni-dos en la Primera Guerra Mundial y desarroll pruebas motrices y perceptuales para pilotos potenciales (DiClemente y Hantula, ). Los psiclogos I/O, especialmente Henry Gantt, fueron responsables de incrementar la eficacia en buques de carga que fueron construidos, reparados y cargados (Van De Water, ).

Sin ser psiclogo I/O, el inventor Thomas A. Edison entendi la importancia de seleccionar a los empleados correctos. En , cre una prueba de cono cimiento de preguntas que aplic a ms de solicitantes. La prueba y las cali ficaciones fueron tan dif ciles que slo % de los solicitantes aprob! Usted aprender ms sobre la prueba de Edison en el estudio de caso aplicado al final del captulo .

Dos de las figuras ms importantes en los primeros aos de la psicologa I/O fueron el equipo integrado por los esposos Frank Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth. Ellos estuvieron entre los primeros cientficos (si no es que fueron realmente los pri-meros) en mejorar la productividad y reducir la fatiga al estudiar los movimientos utilizados por los trabajadores. Frank comenz su carrera como contratista y se volvi famoso por desarrollar las mejoras en albailera que redujeron el nmero de mo-vimientos necesarios para colocar una pared: de a cuatro y medio. Lillian, quien tena mucho ms preparacin, termin su doctorado en la Universidad de Brown en , un raro logro para una mujer en ese tiempo. Como pareja tuvieron hijos y los mtodos eficaces que usaron para criarlos mientras tenan carreras ocupadas fueron la inspiracin del libro y la pelcula Cheaper by Dozen (Ms barato por docena, la versin de la pelcula de ). Despus de que Frank muriera en a la edad de aos, Lillian continu su consultora con las industrias, debido a que la Gran Depresin forz a las compaas a encontrar maneras para reducir costos y ser ms productivas. En , se convirti en profesora de administracin e ingeniera de la Universidad de Purdue, la primera mujer en tener ese puesto.

Durante estos aos iniciales, la psicologa I/O prosper fuera de Estados Unidos. Los psiclogos prominentes que aplicaron la psicologa a problemas en la industria fuera de Estados Unidos incluan a Jules Suter en Suiza, Bernard Muscio en Australia; Franziska Baumgarten-Tramer, Walter Moede, William Stern, Otto Lipmann y Emil Kraepelin en Alemania; Jean Marie Lahy en Francia; Edward Webster en Canad y Cyril Burt, Charles Myers y Sir Frederick Bartlett en Gran Bretaa (Vinchur y Koppes, ; Warr, ).

En , la psicologa I/O expandi mucho su alcance. Hasta entonces, se haba involucrado principalmente en temas de personal como la seleccin y colocacin

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de empleados. Sin embargo, en cuando los hallazgos de los famosos estudios Hawthorne fueron publicados, los psiclogos se involucraron ms en la calidad del ambiente de trabajo, as como en las actitudes de los empleados. Los estudios Hawthorne, realizados en la planta de Hawthorne de la compaa Western Electric en el rea de Chicago, demostraron que el comportamiento del empleado era complejo y que las interacciones interpersonales entre los gerentes y los empleados desempe-aban una importante funcin en el comportamiento del empleado. Los estudios Hawthorne fueron diseados inicialmente para investigar temas tales como los efec-tos de los niveles de iluminacin, horarios de trabajo, salarios, temperatura y descan-sos en el desempeo del empleado.

Mucha de la sorpresa en los investigadores fue que las condiciones de trabajo rea-les no afectaron la productividad de la manera en que se predijo. Esto quiere decir que existieron tiempos en que la productividad mejor despus de que las condicio-nes de trabajo empeoraron y los tiempos en que se redujo luego que las condiciones mejoraron. Luego de entrevistar a los empleados y de estudiar ms el tema, los inves-tigadores se dieron cuenta de que los empleados cambiaban su comportamiento y se volvan ms productivos debido a que estaban siendo estudiados y reciban atencin de sus gerentes, una condicin que ahora se conoce comnmente como el efecto Hawthorne. Quiz la mayor contribucin de los estudios Hawthorne fue que inspir a los psiclogos a aumentar sus enfoques en las relaciones humanas en el lugar de trabajo y explorar los efectos de las actitudes de los empleados (Olson, Verley, Santos y Salas, ).

Frank y Lillian Gilbreth fueron pioneros en la psicologa I/O

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Los aos estuvieron caracterizados por el paso de varias piezas principales de la legislacin de los derechos civiles, los cuales se discuten en el captulo . Estas leyes se enfocan en los profesionales de RH que desarrollan tcnicas de seleccin imparcia-les. Como resultado, aument la necesidad de psiclogos I/O. Esta dcada tambin se caracteriz por el uso de la capacitacin de sensibilidad y grupos T (grupos de capaci-tacin de laboratorio) para gerentes (Carson, Lanier, Carson y Guidry, ).

La ddada de trajo grandes avances en la comprensin de varios temas de psi-cologa organizacional que involucraron la satisfaccin y la motivacin del empleado; tambin vio el desarrollo de algunas teoras sobre el comportamiento del mismo en las organizaciones. Beyond Freedom and Dignity, de B. F. Skinner (), caus el aumento del uso de las tcnicas de modificacin del comportamiento organizacional.

Los decenios de y trajeron cuatro cambios principales a la psicologa I/O. El primero involucr un incremento en el uso de tcnicas estadsticas sofisticadas y mtodos de anlisis. Este cambio es evidente si uno compara los artculos de los diarios escritos en los aos con aquellos publicados desde . Los artculos ms recientes usan tcnicas estadsticas complejas tales como anlisis de ruta, meta-an-lisis, anlisis multivariado de la varianza (MANOVA) y modelo causal. Antes de se utilizaron las tcnicas estadsticas ms simples, como las pruebas t y el anlisis de varianza ANOVA (a menos que haya tomado un curso de estadstica, estos mtodos probablemente no le sean familiares). Tal dependencia de la estadstica explica porqu los estudiantes inscritos en el programa doctoral de psicologa I/O toman al menos cinco cursos de estadstica como parte de su formacin.

Un segundo cambio involucraba un nuevo inters en la aplicacin de la psicolo-ga cognitiva a la industria. Por ejemplo, los artculos escritos principalmente en sobre la valoracin del desempeo describen y prueban nuevos mtodos para evaluar el desempeo del empleado. Sin embargo, en y a principios de varios ar-tculos se acercaron al tema de la valoracin del desempeo al examinar el proceso de pensamiento utilizado por los gerentes cuando realizan sus valoraciones.

El tercer cambio fue el creciente inters acerca de los efectos del trabajo en la vida familiar y las actividades de esparcimiento (McCarthy, ). Aunque el estrs ha sido fuente de gran preocupacin para los psiclogos, fue durante las ltimas dos dcadas del siglo xx que el estrs de los empleados recibi atencin, especialmente el provo-cado por violencia en el lugar de trabajo.

El ltimo cambio principal en todos esos aos sucedi cuando los psiclogos I/O sintieron renovado inters en el desarrollo de mtodos para seleccionar empleados. En los aos y , los tribunales an interpretaban las principales leyes de derecho civil de principios de , con el resultado de que los psiclogos I/O tomaron aproxi-maciones cautelosas en la seleccin de empleados. Sin embargo, para mediados de la dcada de los tribunales se volvieron menos estrictos y se desarroll y utiliz una amplia variedad de instrumentos de seleccin. Algunos ejemplos incluyen pruebas de capacidades cognitivas, de personalidad, biodata y entrevistas estructuradas. Otros cambios durante los aos y que han tenido efectos importantes en la psicologa I/O incluyen recortes organizacionales masivos, mayor preocupacin para los temas de diversidad y gnero, envejecimiento de la fuerza laboral, crecimiento de la preocu-pacin sobre los efectos del estrs y el creciente nfasis en intervenciones de desarro-llo organizacional, como administracin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls), reingeniera y empowerment (facultamiento) a los empleados.

En los aos , quiz la mayor influencia en la psicologa I/O es el rpido avance de la tecnologa. Varias pruebas y encuestas son administradas ahora por compu tadoras e internet, los empleadores reclutan y examinan a solicitantes en lnea, los empleados estn siendo capacitados con e-learning y educacin a distancia, y los gerentes tienen ms reuniones en el ciberespacio que en persona.

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Otro factor importante que impactar la psicologa I/O es el cambio demogr-fico que forma la fuerza laboral. Las mujeres estn ingresando cada vez ms a sta y tomando roles gerenciales. Los hispanos y latinos ahora son el grupo minoritario ms grande en Estados Unidos; los asiticos-americanos son el segmento de crecimien-to ms rpido de la poblacin de ese pas, y un nmero en aumento de trabajadores, vendedores y clientes, habla ingls como segunda lengua. Por lo tanto, los temas de diversidad continuarn siendo un factor importante en el lugar de trabajo.

La economa global tambin afectar el rol de la psicologa I/O. Como muchos tra-bajos de manufactura se trasladan a pases desarrollados con salarios bajos, se incre-mentar el nfasis en los trabajos de servicio que requieren habilidades en el manejo de las relaciones humanas. Ya que el nmero de empleados que trabajan en otros pa-ses (como los expatriados) y las tasas de inmigracin (legales e ilegales) aumentan, se deben mantener los esfuerzos de paz para entender las diferentes culturas y la capaci-tacin se debe realizar para que los empleados y gerentes puedan trabajar de manera exitosa, no slo en otros pases sino en casa, con los expatriados.

Otros factores que impactarn la psicologa I/O incluyen movimientos hacia los programas de trabajo flexibles, polticas de trabajo amigables con la familia, colocacin de ms empleados con responsabilidades en el cuidado de nios y personas mayores, estructuras organizacionales ms contundentes con pocos niveles de direccin, cambios de poblacin de lugares urbanos a suburbanos y costos crecientes de los beneficios re-ferentes al cuidado mdico. Adems, los cambios potenciales en la edad de retiro para el Seguro Social pueden ocasionar que haya empleados que trabajen a la edad de sus tardos .

Empleo de los psiclogos I/OA lo largo de todo este texto encontrar perfiles de empleo en los cuales se observan trabajos especficos con grados de psicologa I/O. Sin embargo, es til examinar algu-nas reas en las que los psiclogos I/O tambin trabajan. Como se muestra en la tabla ., en general lo hacen en alguno de cuatro mbitos: preparatorias y universidades, firmas de consultora, sector privado y sector pblico. Como uno esperara, los psi-clogos I/O que trabajan en las preparatorias y universidades comnmente ensean y realizan investigaciones, aunque gran parte de esta labor es administrativa (p. e., decanos, rectores, vicepresidentes).

Quienes trabajan en firmas de consultora se vuelven ms productivos al ayudar a seleccionar alta calidad y fuerza de trabajo diversas, disear sistemas que motiva-rn a los empleados mientras los traten equitativamente, capacitar empleados y asegu-

Tabla 1.2 Lugares de empleo de la psicologa I/O en Estados UnidosMayor grado obtenido

Lugares de empleo Maestra Doctorado

Educacin .8 40.0

Sector privado 44.0 23.3

Sector pblico 10.5 8.2

Consultora 37.3 25.0

Otros 7.4 3.5

Fuente: Medsker, Katkowski y Furr (2005).

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rar que las organizaciones traten a los solicitantes y empleados de una manera legal y tica. Las firmas de consultora van desde organizaciones de una persona hasta grandes empresas que emplean a cientos de consultores. Algunas se especializan en un rea de la psicologa I/O (p. e., seleccin de empleados, diversidad, encuestas de actitud) mientras otras, a menudo, en rangos de servicios.

Los psiclogos I/O que trabajan en el sector pblico y privado realizan tareas simi-lares como consultores, pero lo hacen en ambientes muy diferentes. Quienes trabajan en el sector privado, lo hacen para una sola compaa, por ejemplo IBM, Microsoft y FedEx, mientras los consultores trabajan con varias. Los psiclogos I/O en el sector pblico trabajan para el gobierno local, estatal o federal. Aunque el sector privado a menudo paga ms que el pblico, muchos empleados creen que la mayor estabilidad en el trabajo de ste ltimo compensa el potencial para un salario menor. Aunque los graduados con niveles de maestra y doctorado se pueden encontrar en todas las reas de empleo, es mucho ms fcil que las personas con doctorado sean emplea-das en lugares acadmicos. Los graduados con maestra son contratados muchas veces como generalistas de RH, analistas de datos, capacitadores y analistas de compensa-cin (Schippmann, Schmitt y Hawthorne, ).

Como puede ver en los ttulos de puestos enlistados en la tabla ., existen muchas carreras en la psicologa I/O que van desde trabajos de categora ms baja hasta presi-dentes y directores generales de grandes compaas. Si uno quiere o no trabajar en el sector pblico o privado, con datos o con personas, pasar el da hablando, escribiendo o analizando, hay un puesto u otro en la psicologa I/O que se ajusta a cada uno.

En , el salario medio en Estados Unidos era de $ dlares al ao para los puestos de nivel maestra y de $ para los de doctorado (Khanna y Medsker, ); % de los psiclogos I/O con doctorado perciban ms de $ dlares al ao! Informacin reciente acerca de los salarios I/O en Estados Unidos puede con-sultarse en el sitio web de la Sociedad para la Psicologa Industrial y Organizacional (SIOP, por sus siglas en ingls) en www.siop.org.

Tabla 1.3 Ttulos de puestos en psicologa I/O en Estados Unidos

Presidente y director generalAlcaldeAnalista de compensacinGerente de compensacinConsultorDirector de efectividad organizacionalDirector de capacitacin y desarrolloDirector de planeacin del personalDirector de evaluacin y seleccinEEO/Especialista en diversidadGerente de relaciones laboralesDirector de RHGeneralista de RHRepresentante de RHEspecialista en RHSupervisor de RH

Psiclogo industrial/organizacionalGerente de liderazgo y desarrolloGerente de personalPresidenteProfesorReclutadorAnalista de investigacinCientfi co de investigacinPsiclogo de investigacinSocio principalGerente de reaCapacitadorCoordinador de capacitacinGerente de capacitacinVicepresidente de recursos humanosVicepresidente de desarrollo organizacional

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Requisitos educativos y tipos de programas en Estados UnidosAunque muchas personas con niveles de licenciatura pueden encontrar empleo en el campo de ARH, tener una maestra o un doctorado por supuesto aumenta las oportu-nidades de empleo y de carrera. En Estados Unidos, obtener una maestra en psicolo-ga I/O toma entre uno y dos aos despus de terminar la licenciatura. Los requisitos de admisin varan de escuela a escuela, pero un promedio de calificaciones (GPA) de al menos . y una calificacin de en el Graduate Record Exam (GRE), que es la versin escolar de la prueba de aptitud escolar o SAT que se toma despus de la pre-paratoria en Estados Unidos son prerrequisitos comunes (Nagy, Schrader y Aamodt, ). El consejo para entrar en una escuela de posgrado se puede encontrar en el cuadro de Taller de carrera (pg. ).

Tipos de programas universitarios Asimismo, en Estados Unidos los programas con grado de maestra vienen en dos formas: los que son parte de un programa de doctorado y los que terminan slo en el grado de maestra. Las escuelas con programas de maestra no tienen programas de doctorado y la maestra es lo ms alto que pueden ofrecer. Las escuelas con programas de doctorado imparten tanto maestras como doctorados. Los programas terminales son los ms adecuados para los estudiantes que quieren solicitar un puesto de RH en una organizacin (aunque muchos alumnos en estos programas continan, para obtener sus doctorados en otras universidades) y a menudo tienen requisitos menos estrictos y proporcionan ms ayuda financiera y atencin individual a los estudiantes de maestra que a los de doctorado. Por otro lado, los programas de doctorado tienen con frecuencia ms miembros de facultad conocidos y mejores instalaciones y fondos de investigacin. Tales programas son los ms adecuados para quienes eventualmente quieren dar clases y hacer investigacin o asesora.Programas de maestra. Completar la mayora de los programas de maestra requiere aproximadamente horas de trabajos de curso (Nagy et al., ). Adems, en varios se necesita que el estudiante complete una tesis, lo cual es a menudo una labor de investigacin original, creada y realizada por el estudiante. La tesis se concluye en el segundo ao de la escuela de posgrado.

Muchos de los programas tambin permiten que los estudiantes completen un internado o prctica con la organizacin local. Estos requisitos varan por programa. Dependiendo de la universidad, los estudiantes pueden trabajar horas por sema-na durante su ltimo semestre de la escuela, hacer sus internados en el verano entre su primer y segundo ao, o tomar un semestre libre para trabajar tiempo completo en una organizacin.

Finalmente, muchos de los programas requieren que el estudiante apruebe un exhaustivo examen oral y/o un examen escrito antes de la graduacin. Estos exmenes a menudo se presentan durante el semestre final y cubren materias de todos los cur-sos del programa. Como puede ver, completar el programa de maestra en psicologa I/O es estricto, pero le puede llevar a tener un excelente empleo y beneficios profe-sionales. Obtener un doctorado es ms dif cil que lograr una maestra con el tpico programa de doctorado que toma cinco aos para completarse (Rentsch et al., ). Los requisitos comunes de ingreso son . de GPA y una calificacin GRE de (Lowe, ).Programas de doctorado. Los primeros dos aos del programa de doctorado involucran una amplia variedad de cursos de psicologa. En muchos programas, el estudiante no se concentra en los cursos de I/O hasta el tercer o cuarto ao. Adems de la tesis, un alumno que trabaja en un doctorado debe completar una disertacin. Ninguna defi-

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nicin formal distingue una tesis de una disertacin, pero las principales diferencias son que la disertacin es ms amplia en alcance, ms larga y requiere ms esfuerzo original e independiente que la tesis (Riddle y Foster, ). Los programas de docto-rado tambin involucran una serie de exmenes exhaustivos que son similares, pero ms extensos, que los presentados en un programa de maestra. Una lista completa de programas universitarios de I/O se puede encontrar en la pgina web del libro. (Infor-macin sobre los programas est disponible en SIOP en www.siop.org.)

Investigacin en la psicologa I/OAhora que tiene una mejor idea del campo de la psicologa I/O, es tiempo para apren-der lo esencial de uno de los fundamentos de los prximos captulos: investigacin. Esta seccin no brinda una profunda discusin de los procedimientos y las tcnicas de investigacin, pero le da informacin suficiente para que pueda entender el mtodo utilizado cuando se menciona un estudio en el texto.

Aunque diferentes programas universitarios a menudo enfatizan diversos requisitos de ingreso, muchos piden calificaciones de GRE, GPA, cartas de recomendacin e investigaciones previas o experien-cia profesional. Con esto en mente, seguir los consejos que se encuentran a continuacin debe aumentar sus oportunidades de ser seleccionado para un programa universitario.

Tome un curso extra de matemticas e ingls. El GRE Sconsiste en cuatro secciones: cuantitativa, verbal, escrita y psicolgica. La primera requiere conocimien-tos de algebra, geometra y algo de trigonometra. Por lo tanto, a menudo la nica forma de hacerlo bien en esta seccin es tomar cursos extra sobre estos te-mas. Adems, tomar cursos de ingls en comprensin de lectura, redaccin y vocabulario lo ayudar en su calificacin en las secciones verbales y de redaccin. Es importante entender que el GRE es una prueba de conocimientos, no de inteligencia. De tal modo, con el trabajo de cursos extra puede mejorar sus califica-ciones. Recuerde, ya habr pasado tiempo desde que tom sus cursos de la preparatoria.

Estudie y duerma bien antes de hacer la prueba. SNo puede aprender mucho material nuevo al estudiar, pero puede al menos refrescar su memoria sobre el material que ya ha aprendido aunque tal vez olvida-do. Recuerde que el GRE le ayudar a determinar su

futuro y es probablemente una de las pruebas ms importantes que har en su vida. Preprese!

Tome al menos un curso de psicologa en cada una de Slas reas de estadstica, mtodos experimen-tales, psicologa anormal, personalidad, psicologa social, psicologa fisiolgica, aprendizaje y psicologa cognitiva, cada una de stas se cubre en la parte de psicologa del GRE. Aunque los cursos de dinmicas de sexo y grupo son interesantes y lo ayudarn en el futuro, no le servirn para que su calificacin sea mejor en el GRE.

Asegrese de tener al menos tres personas que puedan Sescribirle cartas positivas de recomendacin. Obtener una A en la clase del profesor no es suficiente para esperar una buena carta que le d peso ante el comit de admisiones. Permita que los profesores lo conozcan como estudiante y persona. Hable con ellos e invol-crese con su investigacin; esto no slo le permitir tener una investigacin propia para mostrar en futuros programas, sino que tambin har que obtenga cartas de recomendacin mejores y ms completas.

Involcrese! Realice proyectos de investigacin in- Sdependientes, nase a clubes profesionales, obtenga trabajos de verano o internados relacionados con su campo, cualquier cosa para demostrar su deseo de ser un profesional.

Taller de carrera Ingresar a una escuela universitaria

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Investigacin en la psicologa I/O 13

Por qu realizar una investigacin?Aunque muchos piensan que probablemente no estn en la carrera como investiga-dores, debe entenderse que la investigacin y la estadstica son importantes por varias razones.

Responder preguntas y toma de decisionesComo se mencion antes en este captulo, una de las caractersticas de la psicologa I/O es su amplio uso de la investigacin y la estadstica. Aunque existen varias razo-nes para esta dependencia de la investigacin, la ms importante es que en ltima instancia sta ahorra dinero de las organizaciones. Para varios de ustedes, tal decla-racin puede ser un poco insensible. Sin embargo, tengan en mente que para muchas organizaciones lo ms importante es el balance final. Si los psiclogos I/O no pueden ahorrarle a la compaa considerablemente ms dinero del que paga por sus salarios y gastos, estaran sin trabajo.

Estos ahorros monetarios pueden ser resultado de muchos factores, incluyendo el incremento en la satisfaccin del empleado y en la productividad, y la disminucin de accidentes. Quiz un excelente ejemplo de cmo la investigacin puede ahorrar dinero de las organizaciones tiene que ver con las entrevistas de trabajo. Por aos, varias organizaciones confiaban en la entrevista como el mtodo principal para selec-cionar empleados (muchos lo siguen haciendo). Sin embargo, los investigadores han mostrado que esta entrevista no estructurada no es el mejor predictor del comporta-miento futuro en el trabajo (Schmidt y Hunter, ). Por lo tanto, sin la investigacin, una organizacin podra estar gastando dinero en un mtodo que en realidad reduce sus ganancias ms que aumentarlas.

Investigacin en la vida diariaNos enfrentamos a la investigacin casi a diario, tanto en la casa como en la oficina. Como estudiante, usted se encontrar con ella durante ste y otros cursos. Como pro-fesional, recibir anuncios y presentaciones de ventas que contienen referencias para investigar, las cuales apoyan un producto en particular. En casa, usted lee los resul-tados de las opiniones polticas en el peridico y es bombardeado con comerciales de TV que anuncian con bombo y platillo las maravillas de los quemadores de grasa de AbMaster o aclaman que nueve de cada dentistas recomiendan un producto. Entender la investigacin le ayuda a escuchar y analizar de manera crtica los resulta-dos de estudios al respecto para tomar decisiones ms inteligentes. Despus de todo ustedes odiaran comprar un producto de salud con base en los resultados de una investigacin realizada de manera deficiente!

Cuando yo era un estudiante en la Universidad de Pepperdine, en Malib, Cali-fornia (s, el surf siempre nos acompaaba), los alumnos pugnaban por tener el primer baile en la universidad. Hasta ese momento, bailar estaba prohibido y ellos queran que se retirara la prohibicin. La propuesta de baile lleg bajo un fuerte ataque por parte de la iglesia que patrocinaba a la universidad as como de varios administradores. Cierto oponente de la propuesta escribi una carta al peridico de la escuela mencio-nando que: en un estudio de los confesionarios catlicos, nueve de cada muje-res deshonradas encontraron su ruina en la pista de baile. Cuando nos enfrentamos con esta devastadora pieza de investigacin, acudimos a los leales libros de psicologa experimental y, utilizando nuestras bien afinadas habilidades indagatorias, desafiamos la validez del estudio en esos territorios como lo eran la variable dependiente defi-nida pobremente (qu es una mujer deshonrada?), el tamao de la muestra (cuntas mujeres fueron deshonradas?) y la pregunta de si el estudio exista realmente (no hay manera de que la Iglesia catlica permitiera un estudio de confesionarios). Despus de

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nuestra impresionante crtica, la administracin cedi y nos permitieron tener nues-tro baile fuera del campus, aunque anunciado en l. Si considera como una victoria el permitir bailar a estudiantes sin ritmo, entonces nuestro conocimiento superior de investigacin nos dio la victoria.

Una historia loca? Seguro, pero el hecho de que las personas inteligentes en rea-lidad usan tal investigacin para apoyar sus puntos de vista subraya la importancia de entender la investigacin.

El sentido comn a menudo se equivocaExiste constantemente la tentacin de no realizar una investigacin porque la res-puesta a la pregunta es de sentido comn. Hasta finales del siglo xv a menudo se pensaba que el mundo era plano y que una persona navegando hacia el horizonte cae-ra de la Tierra. El sentido comn deca que las mujeres no podran desempearse tan bien como los hombres. En otras palabras, muchas de nuestras polticas de sentido comn han sido y continan siendo errneas.

Como un buen ejemplo, imagine hacer una prueba de opcin mltiple. Despus de terminar la prueba, regresa a leer la pregunta pero no decide si quedarse con su respuesta original, que es b, o cambiarla a c. Qu hara? Muchos estudiantes responden con lo que siempre han dicho: quedarse con la primera respuesta. Si usted se queda con esta sugerencia comn, probablemente fallar la pregunta. Treinta y tres estudios que investigaron esta cuestin concluyeron que, contrario al sentido comn, la mayora del tiempo, una respuesta se cambiar de errnea a correcta (Kruger, Wirtz y Miller, ). Otra victoria para la investigacin sobre el sentido comn!

Consideraciones en la realizacin de la investigacinIdeas, hiptesis y teorasEl primer paso para realizar una investigacin es decidir qu investigar. Aunque la mayora de la investigacin de los psiclogos I/O se realiza para probar la precisin de las teoras, varias ideas provienen de una persona que inicia una oracin con Me pre-gunto. Por ejemplo, un gerente podra decir: Me pregunto por qu algunos de mis empleados no pueden llegar a tiempo al trabajo; un empleado dira: Me pregunto si podra montar ms piezas si mi silla fuese ms ligera o un supervisor podra decir: Me pregunto cul de mis empleados es el mejor para ascenderlo. Estos tres parecen ser cuestionamientos ordinarios, pero cada uno es tan vlido e importante en inves-tigacin como los planteados por un profesor en una universidad. Por lo tanto, todas las personas son en el fondo investigadores y al responder una pregunta realizan una forma de investigacin que indudablemente conduce a una mejor respuesta que la que pudiera ser obtenida slo por conjeturas.

Una vez que la pregunta se ha planteado, el siguiente paso es formar una hip-tesis, una prediccin formulada sobre la respuesta a una pregunta. Esta prediccin se da usualmente con base en una teora, investigacin previa o lgica. Por ejemplo, como se muestra en la figura ., un investigador tiene curiosidad sobre el efecto del ruido en el desempeo del empleado (la pregunta) y cree que los altos niveles de ruido causarn una reduccin en dicho desempeo (hiptesis). La prediccin se basa en la teora de que los eventos de distraccin reducen la capacidad para concentrarse. Para ver si la hiptesis es correcta, el investigador necesita realizar un estudio.

Si los resultados apoyan la hiptesis, se vuelve importante probar la teora. En psi-cologa a menudo hay teoras antagnicas que predicen el mismo resultado, pero por diferentes razones. Tome la situacin descrita en la figura . como un ejemplo. Una psicloga I/O desea saber qu mtodo de reclutamiento de empleados es el mejor. Ella predice que las referencias del empleado causarn una permanencia en el empleo

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ms larga (la duracin de los empleados en determinada compaa) que otros mto-dos de reclutamiento.

Aunque ella conf a en su hiptesis, no est segura de la razn, ya que hay cuatro teoras o explicaciones posibles para dicha hiptesis:

. Solicitantes referidos por un empleado actual estarn en la compaa ms tiempo debido a que la persona que les habl sobre el trabajo les dio una imagen precisa de ste y de la compaa (teora realista del trabajo anticipada).

. Las personalidades de los solicitantes con referencias de empleo son diferentes que las personalidades de los solicitantes con otros mtodos para encontrar trabajos (teora de fuente de reclutamiento diferencial).

. Los amigos tienen personalidades diferentes; por lo tanto, si una persona tiene un tipo de personalidad que hace que quiera estar en su trabajo actual, su amiga debe querer el trabajo en cuestin (teora de la similitud de la personalidad).

. Los empleados que conocen a alguien en el lugar de trabajo son absorbidos de manera ms rpida en el sistema informal, reciben asesora y han satisfecho sus necesidades sociales (teora de la socializacin).

Por lo tanto, incluso un estudio podra apoyar la hiptesis: esto sigue siendo importante para determinar por qu la hiptesis es verdadera. En este ejemplo, sera necesario realizar ms estudios para determinar cul de las cuatro teoras, si hay alguna, explica los resultados. Esto es importante debido a nuestra capacidad para entender y usar la mejor teora para desarrollar nuevos mtodos con el propsito de mejorar la productividad en el lugar de trabajo. En este ejemplo, si la primera teora

Todo este ruido afecta el desempeo de mis empleados?

Idea o pregunta

Los altos niveles de ruido incrementarn el nmero de errores cometidos en el montaje de componentes electrnicos

Hiptesis o prediccin

Lo que pasar

El ruido causa distraccin haciendo difcil la concentracin.

Teora o explicacin

Por qu pasar

Figura 1.2Ejemplo de hiptesis 1

COMUNICADOS DE EMPLEO

Qu fuente de reclutamiento de empleados es mejor?

Idea o pregunta

Las referencias del empleado causarn que permanezca en la compaa ms tiempo que aquellos con otros mtodos de reclutamiento

Hip tesis o predicci n

Lo que pasar

1. Teora de los avances laborales realistas2. Teora de fuente de reclutamiento diferencial3. Teora de la similitud de la personalidad 4. Teora de la socializacin

Teora o aplicaci n

Por qu pasar

Figura 1.3Ejemplo de hiptesis 2

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fuera verdadera, daramos a cada solicitante un adelanto realista del trabajo. En cam-bio, si la tercera teora fuera verdadera, nosotros motivaramos a los empleados exito-sos actuales para reclutar a sus amigos.

Por momentos, formar una hiptesis puede ser dif cil. En algunos casos no se han realizado investigaciones previas o no se ha propuesto una teora que estableciera una hiptesis clara sobre la respuesta a una pregunta. Por ejemplo, una estudiante que-ra ver si la personalidad estaba relacionada con el cuidado de la escritura. No poda encontrar ninguna investigacin sobre el tema, mucho menos sobre la relacin entre personalidad y escritura. No existan tampoco teoras o razn lgica para predecir qu tipos de personalidades escribiran de cierta manera, por lo que realiz un estudio exploratorio sin una hiptesis, una prctica que es muy comn pero mal vista por los cientficos.

En otros casos, es dif cil formar una hiptesis debido a que puede haber una pre-diccin. Por ejemplo, otra estudiante tena curiosidad sobre si una carta de recomen-dacin escrita por una persona importante (como un senador) tendra ms influencia que una escrita por un profesor (hey, yo cre que los profesores eran importantes!). Ella tena un problema para formar la hiptesis porque haba varias razones de que una referencia de una persona importante tendra ms influencia, al igual que haba razones para pensar que esa referencia tendra menos influencia.

A veces, una hiptesis puede no ser apoyada por un estudio, incluso si la lgica y la teora detrs de ella son correctas. A menudo, un diseo de investigacin deficiente es el culpable. Otras veces se debe a que el tema es ms complicado de lo que se pens originalmente. Cuando se estudia un tema, los psiclogos desean respuestas simples. Por desgracia muchas situaciones de la vida no lo son. Por ejemplo, los psiclogos han intentado por muchos aos entender la agresin y la violencia. Han postulado varias teoras de porqu la gente es violenta: gentica, anormalidades cerebrales, aprendi-zaje y frustracin, por nombrar algunos. Determinados estudios apoyan estas razo-nes, pero otros no. Por qu la falta de consistencia? Porque no hay una teora que d la respuesta por s sola. Cada una de las teoras es parcialmente verdadera; en ese caso, se explica la violencia en ciertas personas en ciertas circunstancias. Adems, el comportamiento violento puede ser resultado de una acumulacin de varios factores, mientras cada uno, por separado, no causa violencia.

Confundido? Espero que no. El propsito de esta discusin es mostrar la com-plejidad de la investigacin. Algunas veces la teora puede explicar un comportamiento en particular. Otras, el comportamiento puede ser predecible, pero sus razones no se conocen. Otras veces, tenemos preguntas pero no podemos predecir cul ser la res-puesta. Esta complejidad de la vida es lo que hace divertida la investigacin.

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