santa & colemanuel caberochocolat factoryroca

presentació 2

introducció 4

santa&cole.el món de la cultura material 6

manuelcabero. de l’ús del disseny a la gestió del disseny 18

chocolatfactory.la transgressió com a “divertimento” 30

roca.creant el futur per seguir sent els líders 42

lacreaciód’undepartamentdedissenyintern 54

versióncastellana 57

englishversion 73

Índex

PÀGINA 3

Presentació

i la transferència de coneixement en l’àmbit del disseny i la seva gestió, i de l’altra, la identificació de casos exitosos que puguin servir d’exemple i de referència per a altres empreses.

Les quatre empreses que presentem a continuació utilitzen el disseny per innovar, per llançar productes més exitosos al mercat, per reforçar les seves marques i per fidelitzar els seus usuaris, tot iniciant processos prospectius per a les generacions futures. El disseny ha estat per a elles una eina de competitivitat molt bona, fins i tot per a algunes, la seva raó de ser.

De totes quatre històries en podem aprendre força. De Santa & Cole, la seva passió per la defensa de la propietat intel·lectual i la cultura material a l’hora d’editar els seus objectes: mobles, llums, llibres o elements vegetals; de Manuel Cabero, el procés d’aprenentatge d’una empresa gairebé cente-nària, des de l’ús intuïtiu del disseny fins a la gestió del disseny; de Chocolat Factory, la il·lusió que posen en els seus productes i projectes, sempre amb l’objectiu de sorprendre els seus consumidors, i de Roca, líder mundial en el seu sector i, com a tal, la seva ambició per visionar i crear el futur de la mà del Roca Design Center i del nou Innovation Lab.

Bona lectura!

isabelroigdirectora general de bcd

questa és la segona edició de la col·lecció “Quatre històries d’ExID (amb D de Disseny)”. En aquesta ocasió, l’organització del disseny en el si de les empreses és l’eix conductor dels quatre casos d’empre-ses de quatre sectors ben diferents: Santa & Cole, Manuel Cabero,

Chocolat Factory i Roca. Cadascuna amb el seu estil personal, totes quatre han identificat la funció del disseny dins la seva estratègia empresarial i l’han organitzat de manera diferent, amb un departament intern o subcontractant-la externament, però sempre amb el compromís de la direcció, la dedicació i els recursos necessaris per tal de treure’n el màxim profit empresarial.

El disseny és un element clau per a la innovació, la diferenciació i la competitivi-tat de les empreses i les seves marques. El que sobta, a vegades, és que encara des d’alguns estaments no es consideri el disseny com un element estratègic i es continuï veient com un accessori, com un simple component estètic o for-mal dins el procés de desenvolupament de productes, sense anar més enllà.

“El disseny és un element crucial per a la competitivitat d’Europa”, diu el vi-cepresident de la Comissió Europea, Günter Verheugen, i per tant, dels seus països i de les seves empreses. Però a vegades la manca de coneixement i del potencial que té el disseny, no només per crear millors productes, en-torn o serveis, sinó per avançar-se a necessitats futures dels usuaris, fa que no totes les empreses sàpiguen com utilitzar-lo per treure’n profit.

El programa ExID, Empreses per la Innovació i el Disseny, creat l’any 2005 per BCD, Barcelona Centre de Disseny, persegueix, d’una banda, la formació

a

PÀGINA 5

Introducció

l’empresa i optimitzant les inversions que hi dediquem. Aquest és un procés especialment gratificant en el cas de les empreses més petites, que veuen com, gràcies al disseny ben gestionat, poden passar a configurar el seu entorn competitiu i ja no estan obligades a anar darrere de les més grans, com és el que passa, en general, als negocis de menor volum.

En aquest recull de casos, es presenten els exemples de quatre empreses dife-rents entre si en termes de trajectòria, cultura empresarial, sector d’activitat, dimensió i recursos disponibles, que adopten el disseny per motius ben diver-sos. Totes han sabut assumir els riscos que representa una activitat creativa com és el disseny i han après, amb el temps, a utilitzar-la com a eina de gestió per ser més competitives. Ara, als seus mercats respectius són elles les que marquen la pauta i els seus competidors no tenen més remei que alinear la qualitat del seu disseny a la d’aquestes empreses capdavanteres.

Per això, diem que el disseny ha esdevingut una threshold competence i augu-rem que aquest efecte en cadena està configurant un nou teixit productiu: tot un repte de futur!

xèniaviladàsconsultora en gestió de disseny

a uns anys, tampoc gaires, costava tant que les empreses fessin aten-ció al disseny, que es va adoptar l’expressió “paradoxa del disseny” per referir-se a aquesta situació en la qual, malgrat que s’ha demostrat que el disseny és rendible, les empreses continuen sent-hi reticents.

D’ençà fins ara, la promoció del disseny ha anat perseverant i la recerca en aquest camp ha millorat, però, sobretot, el mercat ha canviat radicalment: l’adopció massiva de les tecnologies de les comunicacions ha fet que es tornés transparent, gairebé perfecte en termes d’informació. El consumi-dor d’ara és un agent coneixedor que tria el que millor li convé d’entre tot el que pot trobar al mercat –aquest gran mercat global que té a l’abast del seu ordinador portàtil–, que ho vol tot i ràpid, i que, a sobre, exigeix preu.

Doncs bé, el disseny és un ingredient clau a l’hora de proporcionar aquesta com-binació única de qualitat, preu i usabilitat, tant en els béns de capital com en els béns de consum i, per descomptat, també en els serveis. Tant és així que avui el disseny està passant a ser una threshold competence, és a dir, una “competència llindar”, sense la qual es fa difícil ni tan sols plantejar-se sortir al mercat.

La gestió del disseny ens dóna el conjunt d’eines formulades i estructurades en termes de management, de gestió, que permet fer aquest pas tot controlant els riscos que comporta la introducció d’una funció eminentment creativa dins

fdela“paradoxadeldisseny”aldissenycomathreshold competence

PÀGINA 7

El món de la cultura material

santa&coleanta & Cole és una mitjana empresa, fundada el 1985, dedicada a l’edició d’objectes de disseny. Té 130 treballadors distribuïts en-tre les oficines de Belloch, el magatzem de Cardedeu i els show rooms i les delegacions comercials que tenen a diferents ciutats

espanyoles i europees. Un dels trets més definidors és que no produeixen cap dels seus productes, sinó que tenen una xarxa de proveïdors capaç de fabricar allò que ells han seleccionat per ser produït. El seu catàleg és ple de peces icona representatives del disseny clàssic i contemporani; a més, editen llibres relacionats amb el món del disseny i, recentment, han endegat una divisió forestal per a la reforestació urbana. Una altra de les seves activitats és representar marques estrangeres de reconegut prestigi. Exporten el 26% dels seus productes, principalment a Europa i els EUA, i planegen fer una aposta forta per la internacionalització, que l’any passat va superar els 8 milions d’euros, amb un creixement del 46% respecte a l’exercici anterior. La facturació del 2007 va ser de 31,8 milions d’euros, i va créixer en el seu conjunt un 40,5% en comparació del 2006. Així doncs, podem trobar al mercat amb la marca Santa & Cole des d’objectes de mobiliari per a la llar, passant per llums i llibres, fins a mobiliari urbà o fins i tot arbres.

Un d’aquells escassos clàssics contemporanis i, alhora, atemporals que són difícils de trobar en qualsevol àrea i que acaben formant part de l’imaginari col·lectiu, de la nostra cultura material, sense que en siguem conscients i sense que ens ho proposem. Com ells mateixos afirmen, “cerquem la cultu-ra de la matèria”. És potser als carrers de Barcelona on aquest fet es fa més evident. Molts dels bancs, fanals, jardineres i darrerament també arbres que

s

parlardesanta&coleésparlard’unclàssicdeldissenydelnostrepaís.

PÀGINA 9

han ajudat a definir el perfil característic de la ciutat com-tal són obra de Santa & Cole. Els seus productes dibuixen el paisatge del nostre entorn urbà quotidià, sense que gairebé ens n’adonem i passen a formar part de les nostres vides i les nostres experiències.

L’empresa va ser fundada el 1985 per Nina Masó, Gabriel Ordeig Cole i Javier Nieto Santa, juntament amb amics i familiars, sota el nom de Santa & Cole Ediciones de Diseño S.A. Des del començament tenen molt clara la seva voca-ció d’editorial de disseny, i això es manté fins a l’actualitat. El 100% dels seus productes són elaborats per una àmplia xarxa de proveïdors externs, localit-zats la majoria a Espanya, però també alguns a l’estranger, els quals fabriquen conjuntament les peces i components necessaris per a la construcció dels pro-ductes. Aquesta singularitat els porta a definir la seva activitat com a indústria del coneixement, tal com explicarem en detall més endavant.

on treballaven en el muntatge dels productes i hi tenien, a més, les oficines i el magatzem. Poc després, cal ampliar la seu i es traslladen a Cardedeu. L’antic local el destinen a show room, el primer dels que l’empresa ha anat obrint a diverses ciutats espanyoles i a algun país europeu. Actualment, en tenen 7 a ciutats com Barcelona, Bilbao, Madrid, Màlaga, Milà i Frankfurt.

i de definir el model de negoci. L’edició d’unes peces en detriment d’altres és el que ha anat delimitant el perfil i la personalitat de l’empresa. Aquest criteri de selecció els ha portat, tal com ells mateixos expressen, a “editar només allò en què hom es reconeix, i treure a la llum pública obres que, en la majoria dels ca-sos, són alienes”1. En paraules de Javier Nieto, president de Santa & Cole, amb referència a Gabriel Ordeig, dissenyador i un dels fundadors de l’empresa, “el seu projecte a Santa & Cole no era per autopublicar les seves làmpades i ocur-rències, sinó que era editorial”. De bon principi “es volia transmetre una lectura del món material a través del catàleg de productes de l’empresa”2 . Segons Juan Eusebio Pujol, director general de l’empresa, els objectes que ens envolten

poden ser banals, o no ser-ho. I a Santa & Cole s’interessen per aquesta cultura del món material i de l’objecte i s’hi dediquen. Així, els primers productes que va editar Santa & Cole, coherentment amb aquest esperit de selecció, van ser la làmpada La Colilla, de Carlos Riart, i la Lamparaprima, de Pete Sans. Ambdu-es peces eren objectes que ja havien estat produïts prèviament, però que van ser seleccionats per formar part de l’incipient catàleg de la companyia.

Un altre bon exemple de la importància d’aquesta tria de productes que con-sideren dignes de formar part de la cultura material per damunt de qualsevol altre criteri (com podria ser el productiu o comercial), és l’edició del fanal Lam-paraalta, de Beth Galí i Màrius Quintana l’any 1987. Aquesta peça, emblemàtica en la història de l’empresa, els endinsa en el món del mobiliari urbà i a partir d’aquí inicien la sèrie urbana. En poc temps es converteix en una icona de la Barcelona olímpica, identificadora d’un entorn urbà de marcada personalitat. El 1990, atesos el pes i la importància de la sèrie urbana a l’empresa, passen a crear una divisió sobre la temàtica.

Els objectes que ens envolten constitueixen la nostra cultura material, són elements de comunicació d’idees i valors.

elcriterideseleccióhaestatunelementbàsicalhoradefixarelcamíarecórrer,

elprimerlocalsocialvaseraunanauindustrialalspeusdeltibidabo,abarcelona

PÀGINA 11

Al llarg de la seva trajectòria han absorbit d’altres com-panyies (Comercial Estelar, Snark Design, Neoseries, Non Bis i Disform) que tenien una visió similar de l’objecte i el disseny. Això els va permetre, especialment en els seus orígens, ampliar el catàleg amb nous autors i productes, fet que va repercutir posi-tivament en la seva imatge de marca.

Santa & Cole s’autodefineix com una indústria del coneixement. Exerceixen de facilitadors per a la generació, contractació, captació, protecció i difusió del coneixement, que s’expressa a través de productes físics caracteritzats pel seu bon disseny.

Segons expliquen, “a l’empresa es dóna una importància cabdal als anome-nats actius intangibles, que avui en dia estan canviant l’escenari industrial i empresarial, i fan que sigui molt més important ser posseïdor de coneixe-ment que ser merament el productor físic dels productes o serveis que es desenvolupen a partir d’aquest coneixement”.

La política de registre de dissenys, i per tant de protecció del coneixement, que duu a terme Santa & Cole és un element clau de la seva estratègia de diferenciació. Només treballen amb dissenys originals que puguin ser pro-tegits. En algunes ocasions, aquesta protecció la porten a terme ells matei-xos a través del seu departament intern, mentre que d’altres vegades són els propis autors els que registren el disseny. Sigui com sigui, Santa & Cole sempre aposta per obres originals i les defensa davant de possibles còpies de manera ferotge.

La indústria del coneixement

aquestaorientaciócapalconeixementhaportatasanta&coleaunprocésinternde transformació de la cultura de l’empresa, que ha passat d’estar centrada en el producte a centrar-se en el projecte. Podríem dir que aquest canvi és semblant al que han fet moltes empreses productores, que han deixat d’estar focalitzades en el producte i els processos per enfocar-se en l’usuari o el client. Per a Santa & Cole, el client és sovint el prescriptor, per això el fet d’aportar coneixement al projecte facilita la resolució de problemes espe-cífics que poden trobar-se, des de com il·luminar o moblar un espai públic o una llar fins a com compondre l’arbrat d’una àrea urbana. Aquest suport va sempre encaminat a facilitar l’adquisició dels elements necessaris per conduir a bon terme aquell projecte.

Aquesta filosofia els ha portat a defensar a Espanya els interessos d’algu-nes empreses estrangeres importants afins a la seva cultura del disseny.

Així, treballen amb Bulthaup, fabricant alemany de cuines; Ingo Maurer, empresa alemanya de llums per a interior; La Cornue, cuines franceses, o bé SubZero, electrodomèstics de fred nord-americans.

Els productes que fabriquen aques-tes empreses, tot i que són molt diferents, comparteixen un deno-minador comú: el prescriptor. Són objectes que s’integren dins un projecte global, que habitualment lidera un interiorista, dissenyador, arquitecte, urbanista o paisatgista… interessat pel disseny contempora-ni original i d’alta qualitat. A més a més, el fet de compartir prescrip-tors propicia que la xarxa de vendes sigui la mateixa.

Com a culminació de la visió de Santa & Cole –com a difusors de coneixe-ment– trobem el projecte del Parc de Belloch (on hi ha la seu de l’entitat), que promou un campus d’innovació.

JUAn EUSEBio PUJoL, dirECTor gEnErAL

PÀGINA 13

El disseny és la base de l’empresa i l’origen del projecte, i és cosubstancial a l’objectiu de l’empresa, que és editar disseny.

El que és identificatiu de Santa & Cole és que el disseny és present des dels inicis com un “core value”, com una part essencial, un dels trets bàsics de la identitat de l’empresa; és un element definidor de la seva existència per si mateix. En paraules de Juan Eusebio Pujol, director de l’empresa, “no s’entendria Santa & Cole sense disseny, igual que no s’entendria una editorial de llibres sense li-teratura”. El disseny per a Santa & Cole és, a més d’una eina, una forma de ser.

El fet que aquesta empresa sigui editora fa que la seva orientació no sigui oferir el que demana el mercat, sinó que defineix pro-postes que van més enllà, i que són cohe-rents amb la seva visió del món.

fins al punt d’arribar a convertir-se gairebé en una norma moral. Els productes inclosos als seus catàlegs són construccions sòlides, amb sobrietat estètica i funcionalitat, com també ho són les seves oficines, els seus show rooms, les se-ves manifestacions gràfiques… i, en definitiva, tot allò que sigui Santa & Cole. Però a més de tenir influència de la Bauhaus, empreses com Knoll (EUA) o Ga-vina (Itàlia), considerades les primeres grans editorials de disseny, són també una referència per a l’activitat i l’esperit de la companyia.

La visió de disseny de Santa & Cole es caracteritza pel gust per l’atempora-litat. Tenen predilecció per la funció i la forma, però no enteses d’una manera

El disseny com a part de la seva essència i base de la seva existència

l’idearidelabauhauséspresententoteslesexpressionsdel’empresa,

santa&colehaexercitiexerceixd’ambaixadoradeldissenyespanyol

banal o passatgera. Aquest esperit el marquen els fundadors i el perpetuen els comitès editorials. Com afirmen al web: “La nostra filosofia del gust és abans moderna que futurista, ens interessa la raó i l’equilibri; abans el silenci que l’estridència”. Probablement és per això que alguns dels seus productes més venuts fa més de 10 anys que són al mercat.

arreu del món. Ha apostat sempre per aquells dissenyadors i arquitectes espanyols, avui de renom internacional, que fan una lectura de la realitat que ens envolta amb una mirada semblant a la de Santa & Cole. Hi ha tot un seguit de peces emblemàtiques en la història de la companyia que han esdevingut clàssics del nostre país, i trets identificadors de l’empresa que il·lustren els principis de disseny de Santa & Cole. El llum TMM, de Miquel Milà, o el llum Cesta, del mateix autor, així com el fanal Vía Láctea, d’Enric Batlle i Joan Roig, a més de peces del mateix Gabriel Ordeig, com La Bella Durmiente o El Huevo de Colón, en són un bon exemple.

axí com d’altres ciutats. Ha ajudat a fer que els seus espais públics siguin més eficaços, singulars, confortables i originals. “La Divisió Urbana repre-senta un exemple valuós a través del bon disseny del seu mobiliari urbà” i ha col·laborat ”perquè la ciutat esdevingui visiblement més amable i afa-voridora d’una convivència pacífica entre els seus habitants. Els seus pro-ductes se signifiquen per la intenció del projecte, l’honestedat de la solució i la seva sensibilitat per la forma”3.

La seva aposta pel disseny s’ha vist reconeguda amb nombrosos premis nacionals i internacionals. Els premis ADI FAD han guardonat sovint molts dels seus productes. La seva trajectòria empresarial s’ha vist recompensa-da amb el Premio Nacional de Diseño 1999 i el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial 2006, i la seva acurada gestió del disseny va merèi-xer el 2007 el 3r premi DME Award (Design Management Europe Award), en la categoria de Mitjanes Empreses. Aquest premi és el primer creat amb l’objectiu de reconèixer les empreses que destaquen en aquesta àrea i que té el suport de la Comunitat Europea.

JAviEr niETo, PrESidEnT

santa&colehacontribuïtsobremaneraenladefiniciódelperfildebarcelona,

PÀGINA 15

Ja hem fet esment de la singularitat de Santa & Cole com a empresa editorial d’objectes de disseny, que té present de bon principi aquesta vocació com a raó de ser. Editen amb la seva marca productes d’il·luminació i mobiliari d’in-terior, elements urbans, llibres i elements vegetals per a la reforestació urbana, a més de representar algunes marques estrangeres. Per fer-ho, seleccionen i desenvolupen tècnicament les peces, subcontracten i financen la producció dels diferents components, comercialitzen i defensen la propietat dels seus drets d’edició davant de tercers, com també el valor creatiu dels seus autors. Així doncs, subcontracten tota l’activitat industrial.

Coherentment a la visió divulgadora de coneixement del disseny i a la cul-tura de l’objecte, Santa & Cole s’inicia en l’activitat editorial més tradicional: els

La vocació editorial com a raó de ser

“Cada objecte que seleccionem neix pel fet de ser escollit. Passa de l’anonimat a tenir un nom.”4

llibres, i ho fa amb la col·lecció “Clàssics del Disseny”, en col-laboració amb l’Escola Tècnica Superior d’Arquitectura de Barcelona. Comença el 1990

amb la publicació d’una monografia sobre Antoni de Moragas, i introdueix l’empresa en l’edició de llibres, l’activitat més clàssica en el món editorial. A més de publicar llibres sobre autors clàssics, s’acompanya amb l’edició d’al-guns objectes dels mateixos autors. També donen a llum material de l’Arne Jacobsen, Josep Lluís Sert, Dino Gavina, considerat el primer editor de disseny, Torres Clavé, Gaudí o Domènech i Montaner, entre d’altres.

que pretén recollir i divulgar autors contemporanis vinculats directament a l’empresa, o bé que tenen una obra que s’adequa a la filosofia editorial de la casa. Així es publiquen obres sobre Carles Riart, Antoni Arola, Gabriel Ordeig, Miquel Milà, Rafael Moneo, entre d’altres.

La col·lecció “La Memoria de las Cosas” mereix una menció especial. S’estre-na amb el llibre Los objetos de García Lorca, coincidint amb el centenari del naixement del poeta i paral·lelament al llibre s’editen tres objectes, repro-ducció de peces personals de l’escriptor.

El 1989 s’inicia el treball al voltant d’un comitè editorial que és l’encarregat de definir la política empresarial del producte. És el que determina amb quins autors es treballa i quins productes s’incorporaran al catàleg de l’empresa; per tant, és qui vetlla pel respecte de l’ideari de Santa & Cole. El comitè es reuneix periòdicament i els editors presenten les propostes d’aquells nous productes que consideren interessants perquè els incorpo-rin al catàleg. A partir d’aquí, comença un procés de debat intern en què es valora si el projecte encaixa i si és viable.

Treballen sempre amb dissenyadors externs, tot i que tenen un equip intern que desenvolupa les peces i fins i tot dissenya alguns projectes propis.

L’organització del disseny a l’empresa

aquestaactivitatcontinuaamblacol·lecció“contemporáneosdeldiseño”,

PÀGINA 17

La col·laboració amb un professional s’estableix bé perquè hi ha hagut un encàrrec previ o bé perquè espontàniament un professional els ha contac-tat per oferir-los un disseny. A partir d’aquí, l’editor estudia les propostes i presenta al comitè editorial aquelles que considera vàlides. De les que s’aproven, se’n fa un primer càlcul de viabilitat per saber quina és la in-versió monetària i d’hores que requerirà desenvolupar aquell producte, a quin preu podria sortir al mercat i quin nombre d’unitats podria vendre’s l’any. Amb això fan una petita estimació del temps que necessitaran per recuperar la inversió.

específicament per a alguna obra. De vegades són variacions d’algun producte del catàleg, o bé al contrari, que el nou producte s’incorpora al catàleg (com seria el cas de la làmpada del Liceu). Aquest treball per encàrrec, que sempre conserva els valors i els principis de l’empresa, els permet tenir una relació molt estreta amb els prescriptors.

adquireixen la propietat intel·lectual de l’objecte i l’empresa s’encarrega de co-mercialitzar-lo. És molt important que hi hagi aquesta propietat intel·lectual per poder-se defensar de possibles còpies.

Un cop s’aprova el disseny, l’oficina tècnica és la responsable de desenvolupar-lo. Tenen productes molt diferents entre si, i utilitzen molts materials, moltes tecnologies i normatives, la qual cosa implica que per a un projecte treballin sovint amb molts proveïdors.

“Gabriel, Nina i jo –diu Javier Nieto– vam escriure un codi genètic procliu a la discussió, sense por al conflicte; un codi que requeria la regla de la unanimitat perquè qualsevol veu podia vetar un projecte sempre que ar-gumentés les seves conviccions. Mai votem. Mai ens penedim. I aquest codi continua encara vigent.” 5

1 - Web de Santa & Cole2 i 5 - FOLCH, B.; SERRA, R. Gabriel Ordeig Cole. Barcelona: Santa & Cole / ETSAB, 2004.3 - FARRÉ-ESCOFET, M. G. Premios Nacionales de Diseño. Barcelona: Ministerio de Ciencia y Tecnología / Fundació BCD, 2001, p. 61.4 - A primera vista, catàleg de presentació de la Sala Vinçon. Barcelona: Santa & Cole, 1987.

entotselscasos,signenuncontracteambelsautorsmitjançantelqual

unaltrecamísegueixenelsprojectesespecials,quesónencàrrecsquereben

“El nostre objectiu és convertir un disseny d’un autor en realitat.” Tots els departaments implicats, des de producció fins al comercial, poden fer aportacions per a la millora dels productes.

PÀGINA 19

De l’ús del disseny a la gestió del disseny

anuel Cabero, S.A. és una empresa familiar fundada al co-mençament del segle XX que té com a activitat principal la creació i fabricació d’articles de papereria per a l’oficina, l’escola, l’ús privat i per a regal. L’equip professional està

format per 70 persones i disposa d’unes instal·lacions de 4.000 m2, re-partides entre les oficines del centre de Barcelona i la zona de producció situada a l’àrea metropolitana. Comercialitzen els seus productes sota el nom de dues marques: Finocam i Multifin.

ha estat vinculada al sector de la papereria. Ja de bon començament van vetllar pel producte ben fet; en paraules de Jordi Cabero, actual director general de la companyia, “podem considerar que el disseny hi era present des dels nostres inicis, encara que en aquell moment no s’identificava com a tal”. Així doncs, la qualitat és una propietat que els caracteritza des del principi de l’activitat de l’empresa.

Aquest enfocament els porta a tenir cura dels acabats i del detall en els materials, i a preocu-par-se per la forma i la funció. Aquests són els primers passos vers l’ús del disseny.

Als anys cinquanta, la segona generació s’in-corpora a la direcció de l’empresa i fa una sèrie d’aportacions que van resultar molt valuoses per al creixement i la consoli-dació de la companyia durant els anys posteriors. Es va continuar treballant la qualitat com a factor clau de competitivitat, però sobretot destaca aquest

mmanuelcabero

La qualitat és una propietat que els caracteritza des del principi de l’activitat de l’empresa.

manuelcaberoeguíavafundarl’empresal’any1916,idesdelprimermoment

PÀGINA 21

període perquè s’introdueix l’ús de la marca i la publicitat, i s’aposta pel creixement de l’empresa. Així, creen dues marques: Multifin, per comercia-litzar material d’oficina i accessoris de sobretaula, i Finocam, per a les agen-des i organitzadors, totes dues encara vigents i líders al mercat. Val a dir que la utilització de la publicitat suposa per a aquestes marques un gran impuls, i ajuda a donar-les a conèixer, a més de fomentar-ne el creixement. També en aquesta època van registrar algunes patents i van apostar per productes que van ser molt innovadors en aquell

moment. Un bon exemple d’això és el mecanisme de múltiple anella o el llibre de fulls intercanviables, que, en l’era preinformàtica, quan tot es feia en paper i es guardava còpia de la documentació important, va suposar una gran ajuda per a les oficines, atès que permetia conservar i ordenar la informació de forma més segura i còmoda.

amb Jordi i Pere Cabero com a director i sotsdirector respectivament. Els anys vuitanta, quan s’incorpora l’actual director general, van ser força difícils per a les indústries espanyoles. El context social i econòmic ve marcat per la crisi del petroli, l’elevat cost salarial i els alts nivells d’inflació (al voltant del 20%). És una època de canvis en què moltes empreses es veuen obligades a rede-finir-se o desaparèixer. Així doncs, i davant d’aquesta situació, la nova direcció decideix identificar i analitzar els punts forts de l’empresa i potenciar-los, per tal d’afavorir un procés de canvi intern que els permetés afrontar els nous reptes.

Aquesta anàlisi els porta a adonar-se que les marques existents eren molt fortes i reconegudes, tot i que també es detectava la necessitat de donar-los una empenta per tal de reforçar-ne l’impacte en els diferents segments de mercat, en els quals eren presents.

ladireccióactualdel’empresaestàencapçaladaperlatercerageneraciófamiliar

noobstantaixò,tambéenlapartdeproductecaliaferunesforçimportant

El disseny com a activitat puntualDe forma casual, entren en contacte amb un equip de disseny de l’època, Quod, amb el qual comencen a treballar alguns aspectes de la identitat visual de l’empresa. En coherència amb el que l’empresa havia observat en la seva anàlisi, i a través d’una auditoria de disseny, s’adonen que les marques tenen una presència i una pregnància importants entre el seu públic objectiu, però que els logotips es perceben com a antiquats i donen una imatge de l’empresa molt allunyada de la que volen transmetre. Especialment, la marca Multifin presentava problemes en aquest aspecte, per la qual cosa comencen amb el redisseny del seu logotip, amb l’objectiu d’actualitzar-la per adequar-la a les noves necessitats.

per adaptar-se a les novetats que exigia el mercat. Els anys vuitanta van ser decisius per a l’empresa que, com ja hem comentat, coincideixen amb un mo-ment de crisi empresarial. Però aquest no és l’únic element que els situa en una posició delicada, sinó que, a més a més, la companyia es troba amb què en aquesta època caduquen algunes de les patents que tenen registrades. Això porta com a resultat l’impuls de la competència interna i l’amenaça, evident i real, de l’ús per part de tercers que intenten treure avantatge de la situació.

Un altre cop és la marca Multifin la que es veu més afectada per aquestes noves circumstàncies, i per això necessita una dedicació especial que permeti desmarcar-la de la competència i diferenciar-la de la resta de marques que amenaçaven el lideratge als seus nínxols de mercat.

Segons explica Jordi Cabero, “en aquest sector el dis-seny té un pes molt important, cosa que de vegades no passa en d’altres”, i precisament això va afavorir que s’introduïssin en l’ús del disseny i, posteriorment, comencessin a emprar-lo com a eina empresarial.

Atès que la intervenció en disseny gràfic amb la marca Multifin havia estat tot un èxit, l’empresa Jordi CABEro, dirECTor gEnErAL

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

PÀGINA 23

s’anima a aplicar el disseny a altres àrees. Comencen dissenyant una nova gamma de productes per a l’escriptori, així com l’embalatge que els acompanya.

Podríem dir que, d’una forma intuïtiva, van detectar la necessitat de treballar aspectes formals del producte, perquè percebien que el mercat requeria no-vetats, productes diferents dels que estaven oferint fins aleshores i, alhora, es veien forçats a desmarcar-se dels seus competidors.

del que tenen actualment. Aleshores, el consideraven una activitat puntual i aïllada que recau tan sols en la part estètica del producte, mentre que, tal com afirma Lecuona (2007), “els resultats estètics d’un producte són conseqüència dels objectius buscats en el procés de disseny i que, en molts casos, inclouen altres consideracions a més de les estètiques”.1 Tot i el pas del temps, encara ara trobem que aquesta concepció és present en algunes empreses, i això su-posa un fre a la utilització correcta del disseny.

Aquesta època es caracteritza per fer una gestió “intuïtiva” del disseny. “Crèiem que el disseny ens podia ajudar, però encara no sabíem treure’n el màxim profit; no sabíem utilitzar l’eina en totes les seves possibilitats”, comenta Jordi Cabero. Es funciona per assaig i error, sense tenir encara unes directrius prou definides pel que fa al disseny, i coherents amb els objectius empresarials generals. D’altra banda, trobem que la direcció era molt oberta a fer noves coses, fet que facili-tava els processos de canvi, i donava ple suport al disseny, requisit indispensable

per a la incorporació exitosa del disseny a l’empresa.2 Encara, però, manca-va el coneixement necessari per treure el màxim profit de la inversió que feia en aquesta àrea i calia alinear les decisions preses en aquesta matèria amb l’estratègia de l’empresa.

són exitosos, però val a dir que alguna de les noves aventures en producte no va tenir l’èxit comercial desitjat. Tot i així, va ajudar a reposicionar l’em-presa i a canviar la percepció dels consumidors respecte als seus productes. Així doncs, van aconseguir un benefici derivat de la utilització del disseny, que no era el que en un principi s’havien marcat com a objectiu.

Amb el pas del temps, l’empresa fa una lectura en perspectiva i considera que, en aquells projectes en què no es van assolir plenament els resultats desitjats, un brífing poc ajustat a les necessitats del producte i als objectius de l’empresa havia donat com a resultat un disseny massa avançat al mercat i una gamma de productes incompleta. L’experiència els va portar a veure que, a l’hora de fer el brífing, calia tenir una idea prou definida del projecte i dels objectius que vo-lien assolir i, sobretot, era imprescindible considerar suficientment, i des d’un punt de vista global, els riscos que havien d’assumir. A més a més, era necessari que el seguiment del procés el portés una persona que disposés dels coneixe-ments específics requerits i que pogués aportar la dedicació necessària, tot i que les decisions finals s’havien de prendre des de direcció.

El disseny com a eina empresarial

aixídoncs,elconceptededissenyquetenienenaquellmomenteraforçadiferent

portenatermediversosprojectesdecol·laboracióendisseny,moltsdelsquals

La direcció dóna suport al disseny, requisit indispensable per a la incorporació exitosa del disseny a l’empresa.

PÀGINA 25

Van fer una aposta forta i arriscada i avui tenen una quota de mercat molt significativa dins del sector de l’agenda escolar.

Sovint les males experiències porten a l’empresa a abandonar del tot l’ús del disseny, però per sort, en aquest cas, no va ser així, i Manuel Cabero va fer una anàlisi constructiva de la situació, que els va dur a millorar els processos d’inte-gració del disseny. L’avantatge va ser que treballaven amb un equip de disseny que, per a l’època, ja tenia una visió avançada i integral dels serveis que requereixen les empreses i, a més de disseny gràfic i de producte, oferien assessorament en màrqueting.

Així doncs, en una fase posterior, i a partir d’haver detectat la necessitat de crear agendes per als escolars, fan un estudi de mercat que els ajuda a de-senvolupar la línia, tot segmentant el mercat, i els permet conceptualitzar els brífings de producte. Des d’un primer moment, era clar que aquest projecte a llarg termini s’inicià amb un producte nou, que posteriorment derivà en un catàleg propi i que ara representa un percentatge de volum de negoci molt important. En aquell moment va ser una aposta forta i arriscada i avui tenen una quota de mercat molt significativa dins del sector de l’agenda escolar en el canal de distribució de les papereries.

Manuel Cabero és una empresa amb història, i això té avantatges i alhora planteja reptes importants. Un dels més destacats que van haver d’afrontar, com a empresa familiar, al començament dels anys noranta, va ser comple-mentar la gestió de la família i incorporar altres figures que es responsabilit-zessin de funcions específiques. En aquest període, es crea el Departament de Màrqueting, època en què la pressió del mercat, que exigia solucions i pro-ductes nous, coincideix amb la voluntat de l’empresa de mantenir el lideratge

dins el sector i continuar en la línia de professionalització de la gestió de l’organització.

La creació d’aquest nou departament va permetre establir prioritats comercials i definir objectius d’imatge de marca. A més a més, la seva directora va assumir les relacions amb els equips externs implicats en producte (tant empreses de serveis de disseny com proveïdors diversos), i es van alinear les decisions i les accions de disseny amb els objectius empresarials. Paral·lelament, també es deleguen altres funcions assumides fins aleshores des de direcció.

Aquests canvis organitzacionals i d’estructura coincideixen amb el moment en què l’empresa assumeix que les decisions en disseny han de ser preses des de direcció amb consciència i coneixement del negoci. “Es comença a alinear la concepció creativa de disseny amb els criteris de mercat i de producte. És l’inici de la gestió del disseny. Continuàvem treballant amb equips de disseny extern, però també hi havia més treball en equip, integràvem altres departaments de l’empresa en el procés”, afirma Jordi Cabero.

a les característiques pròpies de les diferents fases del procés de disseny i desenvolupament de producte. Els brífings són més definits i s’adapten a les necessitats del projecte i de l’em-presa, i les especificacions que s’hi estableixen serveixen per analitzar les propostes de disseny i avaluar-ne l’efectivitat. Es treballa en equip i hi ha una persona que es responsabilitza del seguiment del projecte i de coordinar les rela-cions amb tots els proveïdors implicats en el disseny i desenvolupament de producte.

A partir del 1992, a més de continuar treballant amb Quod, amplien les col·laboracions amb altres estudis de disseny, tant per a la part de producte com per a la part gràfica i d’embalatge.

L’inici de la gestió del disseny

aixídoncs,s’iniciaunprocésdetreballmésajustat

núriA rEgàS, dirECTorA dE MàrqUETing

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

PÀGINA 27

Flores Associats, Artimaña, Cla-ret Serrahima, Sonsoles Llorens i Costa Design, entre d’altres, són alguns dels equips que treballen amb Manuel Cabero.

Alguns anys més tard, el 1998, fan un estudi de marques i observen que hi havia una certa confusió entre Finocam i Multifin, fet que afectava alhora la manera com eren percebudes pel seu públic. Decideixen diferenciar clarament l’activitat de les dues: Finocam és la marca dels productes “caducables”, és a dir, aquells productes amb un cicle de vida marcat per l’estacionalitat, com són per exemple les agendes professionals, personals i escolars; i Multifin identifica la resta de productes de la casa. Un cop definit això, van iniciar el procés de redis-seny de les marques i l’elaboració del manual d’identitat corporativa.

l’equip de disseny que l’havia de portar a terme, van convocar un concurs restringit entre diversos professionals del sector. “Érem conscients que era un canvi d’alt risc”, recorda Jordi Cabero, “i la valoració dels riscos és molt important en la gestió del disseny”, apunta. Posaven l’èmfasi a la identi-

tat corporativa de l’empresa, de les marques i la relació entre elles. El gran repte era fer conviure les marques entre si i identificar-les clarament com d’una mateixa empresa. Al mateix temps, les marques havien de ser presents a catàlegs molt diversos i a pro-ductes de característiques molt diferents. Aquest procés, que s’inicia el 1998 amb l’es-tudi de marques, continua el 1999 amb el disseny de la identitat corporativa. Durant l’any següent es desenvolupa el manual d’identitat corporativa, i el 2001 s’aplica la nova imatge. Per tant, es tracta d’un procés de gran envergadura que implica esforços, recursos i dedicació per part de l’empresa.

Atès el gran nombre de projectes en els quals intervé el disseny, el 2003, i després d’un procés de reflexió interna, decideixen contractar els serveis d’un professional de disseny amb qui treballar de forma assídua i estreta en tots els projectes de l’empresa. La introducció d’aquesta figura no tenia com a ob-jectiu substituir la col·laboració que mantenien amb empreses de serveis de disseny, sinó que buscava donar suport a màrqueting i direcció en les decisi-ons en disseny, però des del punt de vista d’una persona amb coneixement i formació específica en la matèria. En un principi, la intenció era que la col-laboració fos externa, però una persona experta en selecció de perfils creatius i organització de departaments de disseny d’empresa els assessora perquè introdueixin la figura en el si de la companyia. D’aquesta manera, es contrac-ta una dissenyadora, en un primer moment a temps parcial, i posteriorment

aquestprojectevaseridentificatcomd’altaprioritati,pertaldeseleccionar

L’organització actual del disseny a l’empresa

El gran repte era fer conviure les marques entre si i identificar·les clarament com d’una mateixa empresa.

PÀGINA 29

a jornada completa, i es crea així un departament de disseny intern. Aquest departament s’obre poc després de crear també el Departament de Recerca i Desenvolupament, i això permet potenciar la creació de nous productes.

comercial, disseny i direcció, i en el procés intervé també el Departament d’R+D, que fa aportacions de cara als nous productes. No han formalitzat un comitè de producte o disseny, com fan altres empreses, però es fa un treball en equip. Les propostes s’avaluen a partir dels criteris prèviament establerts, marcats pels objectius fixats en la fase inicial de treball, i les decisions es prenen en contraposició al brífing. La col·laboració entre els diferents departaments de l’empresa en producte és necessària, i cal que estigui convenientment equilibrada.

des que tenen una idea fins que el producte arriba al mercat. “És un dels nostres reptes de futur”, afirma Núria Regàs, directora de màrqueting. I per tal que aquestes idees siguin adequades al que necessita el mercat, l’em-presa està constantment expectant per detectar què és el que el mercat està esperant, i alhora intenta avançar-se a allò que els usuaris encara no saben que poden necessitar en un futur. Així, per exemple, la intervenció del Departament Comercial en la presa de decisions sobre disseny és pre-sent en cas que sigui necessària, sempre procurant trobar l’equilibri, per tal d’evitar un intervencionisme massa esbiaixat per visions comercials. “Compartir propostes de disseny a la xarxa comercial abans d’hora pot ser inadequat i, a la vegada, no se’ls pot excloure del procés, perquè les seves aportacions són imprescindibles i al final són els que presenten les noves propostes als nostres clients”, afirma Núria Regàs.

L’any 2007 inicien el contacte amb escoles de disseny i comencen a col-laborar amb becaris d’aquests centres d’ensenyament, al mateix temps que exploren vies de disseny prospectiu i d’anàlisi de tendències.

unadelespreocupacionsactualsdel’empresaésescurçareltime to market

lapresadedecisionsesfadeformaconsensuadaperl’equipdemàrqueting,

1 - LECUONA, M. Manual sobre Gestió de Disseny per a empreses que obren nous mercats. Barcelona: BCD, 20072 - “El compromís i la implicació de la direcció amb el disseny constitueixen un element imprescindible”, Lecuona (2007).

Les propostes s’avaluen a partir dels criteris prèviament establerts, marcats pels objectius fixats en la fase inicial de treball, i les decisions es prenen en contraposició al brífing.

PÀGINA 31

La transgressió com a “divertimento”

chocolatfactoryhocolat Factory és una mitjana empresa, fundada el 1997, dedi-cada a la fabricació de productes de xocolata. Hi treballen 85 per-sones distribuïdes entre l’obrador, les oficines de Sant Cugat del vallès i les 27 botigues arreu de l’Estat espanyol, Europa i àsia.

Tots els seus productes es fabriquen artesanalment i s’arriben a produir més de 85.000 kg de xocolata l’any. Exporten el 5% de la seva producció i preveuen obrir 4 noves botigues abans del final del 2008. La facturació del 2007 va ser de 6 milions d’euros.

s’han estès per Barcelona i altres poblacions, fet que ajuda a definir la fisonomia de la ciutat amb els seus establiments diferenciats i innovadors. Però aquest fe-nomen, que ara ens sembla habitual, és quelcom relativament recent.

Chocolat Factory és una empresa que, tot i ser relativament jove, té una trajectòria àmplia i interessant. Va iniciar la seva activitat fa poc més de deu anys amb tres persones a un obrador de 200 m2, que avui ocupa 1.000 m2. El 2004 n’eren 46 a l’equip i el 2008 en són 85. L’any 2000 obren la primera botiga i actualment en tenen un total de 27, i esperen inaugurar-ne 4 més properament. La facturació també ha crescut ràpidament; dels 2,5 milions d’euros del 2004 ha passat a 6 milions el 2007.

El projecte neix de mans dels seus impulsors, en Michel Laline i la Titus Ruiz que, des dels inicis, van creure en les possibilitats de la iniciativa i van dedicar tots els seus esforços a fer realitat el que, en un principi, semblava una quime-ra. Ara fa uns deu anys, van veure l’oportunitat de crear una marca pròpia de xocolata, que oferís un producte de qualitat, i que alhora fos innovador

cactualmentlesbotiguesqueensofereixenpetitsmomentsdeplaerdexocolata

PÀGINA 33

i aportés quelcom més que el que fins aleshores es podia trobar en matè-ria de xocolata al mercat.

L’origen de Michel, de nacionalitat belga i amb gran part de la infància transcorreguda al Zai-re (antiga colònia belga), li oferia una posició privilegiada per detectar les possibilitats del mercat català, i per extensió de l’espanyol. Al mateix temps, li ha facilitat l’accés a la millor matèria primera i el contacte amb els proveïdors de cacau. Ara fa deu anys, quan Chocolat Factory iniciava la seva activitat, mitjançant una comparativa del mercat belga i el català, s’obser-vava que el primer tenia un nombre infinitament superior d’empreses i marques de xocolata (al voltant de 600), tot i que en nombre d’habitants els dos mercats eren molt similars. Una anàlisi més detallada evidenciava el fet que, a Catalunya, si volies comprar xocolata de qualitat, havies d’anar a les pastisseries que tenien mestre xocolater, on, a més dels productes típics de pastisseria, hi podies trobar productes de bomboneria, treballats a la manera tradicional. Posteriorment, alguna empresa estrangera fabricant de bombons va arribar al nostre país amb marca pròpia, però el producte continuava sent igual de convencional.

com es feia cent anys enrere i amb el mateix format: bombons de diferents formes i diversos sabors, servits habitualment en capses o bomboneres a la pastisseria, i sempre per a ocasions especials. Una mirada amb ulls de present i futur feia palès que l’entorn havia canviat i, en conseqüència, tant els hàbits de consum com els de compra, així com la percepció social del fet de menjar dolços eren molt diferents respecte a com eren al pas-sat. Amb tot, la reflexió sembla evident: l’experiència de comprar xocolata havia de canviar en consonància i adaptar-se a les noves demandes dels consumidors. I l’acte de comprar xocolata és ara una ocasió especial, però molt més habitual que era en el passat, amb un component de regal, però també d’autoregal i amb la connotació, tot sovint, d’estar transgredint alguna norma no escrita.

Chocolat Factory identifica la innovació com a factor clau i el disseny com a element indispensable per materialitzar la nova visió de negoci.

aixídoncs,finsfabenpoc,l’actedecomprarxocolataseguiasentmoltsimilara

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

L’aposta arriscada va ser creure, en aquest cas, que amb la xocolata es podien oferir productes nous, que anessin més enllà dels bombons clàssics, que podi-en donar al client un plaer transgressor i divertit, i que el disseny podia aportar un llenguatge nou que arribés de forma diferenciada al consumidor.

Quan Chocolat Factory va iniciar la seva activitat, ja tenia molt clar que volia diferenciar-se del que la competència estava fent, i per fer-ho, van identificar la innovació com a factor clau i el disseny com a element indis-pensable per materialitzar la nova visió de negoci.

diverteix-te i regala’t o regala un petit (o gran) caprici. “La gent que ve a les nostres botigues ja sap on va; tenim una clientela fidelitzada que bus-ca nous productes i espera que els sorprenguem constantment”, diu Titus Ruiz. Això els obliga a estar en un procés permanent de recerca de nous

La innovació com a constant

quanunapersonaentraaunadelesbotiguesdechocolatfactory,lapropostaésclara:

MiCHEL LALinE, AdMiniSTrAdor

PÀGINA 35

productes i noves idees, i es troben amb la necessitat de presentar-los al públic amb el mateix enginy amb què han ideat les noves propostes i amb una elevada dosi de sorpresa.

en els seus productes, ja que l’anàlisi de la situació els va portar a produir elements de xocolata que anessin més enllà dels bom-bons clàssics. Un bon exemple n’és The Vase, definit com un centre de taula comestible. A l’interior d’una caixa es troba un gerro de xocolata negra, blanca o amb llet, quatre fu-

lles cruixents de tres tipus de xocolata, i una bossa de “sorra” de xocolata per plantar les fulles. Tot acompanyat d’uns guants de cotó i unes instruc-cions que indiquen com muntar el centre. Amb aquest tipus de producte, a més de definir quelcom essencialment diferent al que es trobava al mercat en matèria de xocolata, el que fan és definir una nova experiència pel que fa a la compra i al consum de xocolata. El consumidor té un paper actiu, tant en el moment de l’adquisició del producte com en el moment en què el consumeix. La nova proposta, juntament amb l’entorn on es presenta i l’embalatge que l’acompanya, fa que l’experiència s’estengui més enllà del moment precís de la compra i que la interacció s’allargui fins que arribes a casa amb el producte. En certa manera, el client s’emporta una part de l’imaginari de l’empresa.

controlar molt bé tots els passos del procés, incloent-hi el moment en què el consumidor entra en contacte amb el seu producte, i això els facilita ar-ribar al client de la manera més acurada possible. Les dependentes de les botigues coneixen el que ofereixen al detall i exerceixen de nexe d’unió entre el consumidor i el producte, fet que els permet, en moltes ocasions, copsar directament com reben els consumidors les noves propostes que llancen al mercat.

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

Els productes nous triguen aproximadament un any a sortir al mercat, i cada any treuen 6 novetats. De cada 23 fórmules noves en trien 5 que són les que finalment comercialitzen.

Hi ha propostes noves que tenen un període d’acceptació més lent que d’altres, i això està relacionat amb el seu grau d’innovació. “De vegades, com que som molt impacients, considerem que un producte que no s’ha venut de seguida és un fracàs, i quan el volem treure del mercat, ens trobem que sí que té demanda. També en el món de la xocolata la gent s’ha d’acostumar a les propostes noves”. Si hi ha hagut algun producte que s’ha venut poc, caldria relacionar-ho més amb el preu de sortida al mercat que amb altres factors. En tot cas, i en general, tenen una taxa de fracàs molt baixa i una necessitat d’innovació constant.

El disseny és un factor clau per a l’empresa des del seu començament. Pro-bablement, el fet que un dels seus impulsors sigui arquitecte i interiorista ha facilitat aquesta sensibilitat cap al disseny. El propi Michel Laline ex-plica: “quan vam començar aquest negoci ens vam adonar que ningú no havia utilitzat encara el disseny, i aquesta va ser la base del negoci: xocolata i disseny”. Titus Ruiz afegeix: “el concepte de la marca ja era des dels inicis molt clar: disseny amb contingut”.

El disseny com a part de l’ADN de l’empresa els va permetre, en un principi, fer realitat la nova idea de negoci que volien llançar al mercat, i actualment els ajuda a transmetre els missatges i noves propostes que presenten als

aixídoncs,lainnovacióésunaconstant

elfetdedistribuirelsseusproductesexclusivamentabotiguespròpieselspermet

El disseny per fer realitat una nova idea, com a materialitzador d’una visió

MiCHEL LALinE i TiTUS rUiz

PÀGINA 37

El disseny és present en el producte, en l’envàs que l’embolcalla, en la comunicació que se’n fa i a la botiga on s’adquireix.

seus consumidors. Ha estat l’element clau per poder materialitzar la visió d’empresa que tenien els seus fundadors, i avui en dia és una peça fona-mental a l’hora de definir l’experiència de compra i consum de xocolata que tenen els clients de Chocolat Factory. Gràcies al disseny poden posicionar el seu producte en el mercat en un segment que els situa lluny de competir per preu i acosten els valors i la personalitat de l’empresa als consumidors.

una línia molt definida que els identifica clarament i els diferencia de la com-petència més directa. I això no vol dir que el logotip sigui sempre present a tots els productes de forma preeminent; en els darrers embalatges el nom de l’empresa queda gairebé amagat o, si més no, en un segon pla. La marca ja ha assolit un reconeixement per part dels consumidors, i això fa que la seva comunicació gràfica pugui centrar-se en el missatge. A més a més, el fet de distribuir el producte en un canal propi que el contextualitza els ha facilitat aquesta forma de fer.

Aquesta identitat marcada a la qual s’acaba de fer referència es veu també en els seus establiments. Les botigues Chocolat Factory segueixen una línia de disseny concreta i definida en funció dels valors de l’empresa i els seus produc-tes, i es cuida tant com la resta d’expressions en disseny. Habitualment, són locals petits que, tot i que són diferents els uns dels altres, guarden entre si una coherència i una unitat que fa que ràpidament s’identifiquin quan els veus.

laforçadelamarcarauengranpartenlasevaidentitatgràfica.hanaconseguitcrear

chocolatfactorynofapublicitatnialatelevisióniacapaltremitjà.

peròésenelmateixproducteoneldissenyjugaunpapermésdestacat.

Estan pensats per posar a l’abast del comprador els productes que ofereixen; tot i que les dependentes són les que et serveixen el producte i sense que sigui ben bé un model de venda d’autoservei, el consumidor té un paper actiu en la compra i està convidat a descobrir les noves propostes i sorpre-ses. Així l’experiència del client de Chocolat Factory és diferent de la que té algú que va a comprar bombons a una botiga tradicional.

Així doncs, la comunicació amb el seus clients s’estableix de forma molt di-recta a través del mateix producte i el seu embalatge, les botigues i el punt de venda, a més a més del web, és clar. En tots aquests canals el disseny té un paper primordial i cada dos anys canvien el missatge. “Actualment es-tem en l’aposta d’explicar el missatge que volem transmetre directament a través dels productes”, comenta Titus Ruiz.

I per desenvolupar aquesta idea, ens centrarem en el producte abans es-mentat: The Vase. Té tres dels valors presents a totes les manifestacions de l’empresa: la passió per la xocolata, el gust per la diversió, i la cultura del disseny. L’embalatge s’allunya molt de l’embolcall típic d’una capsa de bombons, i la interacció que demanen del consu-midor va molt més enllà del simple gest d’obrir una capsa. El disseny és present en el producte, en l’en-vàs que l’embolcalla, en la comunicació que se’n fa i a la botiga on s’adquireix. El disseny té un rol actiu des de les primeres fases de definició del producte, i està lluny de jugar un paper merament cosmè-tic. És part de la personalitat de l’empresa. Els trets d’identitat ben comunicats fan que es percebin amb més claredat els avantatges competitius que ofereix una empresa (Montaña i Moll, 2001).1

PÀGINA 39

I això no significa que el disseny sigui l’únic element per ser competitius. “El disseny és molt important, però si el consumidor tastés un producte i no fos de qualitat, no repetiria”, afirma Titus Ruiz. Actualment, el disseny és un valor necessari que no es pot obviar, encara que, evidentment, no sigui l’únic requisit per aconseguir l’èxit empresarial. És un avantatge competi-tiu per a les pimes, fins i tot en sectors madurs.2

La passió per l’Àfrica és un altre dels trets diferenciadors i definidors de Cho-colat Factory. En Michel Laline es va criar a l’Àfrica i la seva relació amb aquest continent ha estat molt estreta al llarg dels anys. La seva admiració per aquelles terres es fa evident en els productes i en totes les expressions de l’empresa.

El cacau base de tots els productes de Chocolat Factory prové de plantacions africanes que se-leccionen ells directament, seguint criteris de comerç just i de respecte pels drets dels infants. Aquests valors d’amor per l’Àfrica i de respecte pels drets humans són presents en les comuni-cacions de l’empresa i en els seus productes. Fruit d’aquest treball entorn de l’Àfrica neix el producte Cacao Zoulou que representa l’essència del conti-nent, un cacau en pols, especial per ser consumit dissolt en aigua calenta, o bé les African Stones, que són unes pedres de xocolata de gran dimen-sió. I per tal de fer arribar al públic que l’Àfrica és part de l’essència mateixa de l’empresa, es llança la campanya “África en Chocolat Factory”, que ret homenatge als cultivadors de cacau i en la qual els mateixos camperols expliquen el seu art. Els participants perceben directament honoraris en concepte de drets d’imatge, per això aquesta campanya es mantindrà al llarg del temps, paral-lelament a d’altres.

La passió per l’Àfrica

A més a més, són patrocinadors del premi del públic al Festival de Cinema Africà de Tarifa per impulsar el cinema d’autor del continent i col·laborar en el seu desenvolupament cultural, i treballen estretament amb un artista audiovisual africà.

Anteriorment s’ha dit que l’empresa es caracteritza per haver interiorit-zat la cultura del disseny. El disseny és una aposta directa de la direcció de l’empresa i, com a tal, se li assignen els recursos necessaris perquè pugui tenir l’èxit desitjat. Els objectius de disseny estan alineats amb l’estratègia i els objectius empresarials, i les decisions en aquesta matèria es prenen al més alt nivell. Tal com indica M. Lecuona (2007)3, el compromís i la implica-ció de la direcció amb el disseny constitueixen un element imprescindible per a una gestió del disseny amb èxit.

Com passa en moltes pimes, l’empresa té contractat un proveïdor extern de serveis de disseny, amb el qual col·labora des d’un bon començament: l’estudi Ruiz & Company. Amb aquest equip treballa de forma estreta en el

desenvolupament de nous productes, en la seva presentació, en les campanyes de comunicació i, en definitiva, en totes les formes d’expressió de l’empresa. En aquest cas, és un diàleg directe entre la direcció i l’estudi de disseny.

L’organització del disseny a l’empresa

Els objectius de disseny estan alineats amb l’estratègia.

TiTUS rUiz, gErEnT

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

PÀGINA 41

l’equip de disseny un brífing a partir del qual es comença un procés de tre-ball, en què predominen la col·laboració fluïda i la confiança mútua. “Tenim la sort que existeix un bon enteniment i surten moltes idees durant les reunions, però cadascú fa la seva feina. Nosaltres presentem un producte nou i ells s’en-carreguen de la fase següent. Ells són els que hi entenen i respectem i confiem en el seu paper, mai qüestionem el seu treball. Creiem en la base de profes-sionalitat i confiança, i partim sempre d’un brífing ben treballat i presentat”. El brífing és molt clar des del principi i el procés molt interactiu, i a partir d’aquí s’avalua la idoneïtat dels dissenys presentats. Aquesta és una de les bases que assenyalen molts autors, entre ells M. Bruce i J. Bessant (2002)4, per tal de me-surar l’efectivitat del disseny. Pel que fa al pressupost en disseny, és una partida que especifiquen i tenen present en els pressupostos generals.

aquests èxits tant internament com externament. De fet tenen una política ac-tiva de participació en premis. Entre molts d’altres, han rebut premis pel disseny del seu embalatge i per la seva comunicació, com els Anuaria 2001 i 2002; el Red Dot Award 2001, 2002, 2003 i 2005, d’Essen; els Premis Laus 2001 i 2005; els FAB Awards (Food and Beverage Creative Excellence Awards) 2001, de Londres; l’Award of Excellence Communication Arts 2001, de Califòrnia, o els Premis Best Pack d’Alimentària 2002, 2004, 2005 i 2008. I també han estat guardonats amb premis de comerç, com el Premi PIMES 2006 (categoria al “comerç més compe-titiu”) i el Premi Barcelona, la millor botiga del món, 2006 (en la modalitat de “premi a l’establiment comercial”). A més, han estat premiats per la seva tra-jectòria empresarial amb el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial 2005 (categoria de Disseny i Comunicació) i per la seva gestió de disseny amb el 2n premi del DME Award 2007 (categoria de Mitjanes Empreses).

Des de la mateixa organització es considera que el disseny té un paper actiu per: l’estratègia d’innovació i diferenciació (20%); l’estratègia de qualitat –millora de producte– (20%); enfortir la quota de mercat (18%); obrir nous mercats (15%); l’estratègia de preus (14%); altres (13%).

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

desprésdedefinirlesnecessitatsdelsnousproductes,espresentaa

l’esforçendissenyhaestatguardonatambnombrosospremisil’empresacomunica

1 i 2 - MONTAñA, J.; MOLL, I. Diseño: rentabilidad social y rentabilidad económica. Barcelona: Fundació BCD / Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2001, p. 38, p. 45.3 - LECUONA, M. Manual sobre Gestió de Disseny per a empreses que obren nous mercats. Barcelona: BCD, 2007, p. 174 - BRUCE, M.; BESSANT, J. Design in Business. Strategic Innovation Through Design. Essex: Pearson Education Limited, 2002, p. 211.

PÀGINA 43

Creant el futur per seguir sent els líders

rocasanitarioca és una empresa familiar àmpliament coneguda al nostre país i, en l’actualitat, líder mundial en productes per al bany. És present a més de 135 països dels cinc continents amb 22 marques diferents. Té 23.000 treballadors, produeix més de 43 milions de

peces per al sanitari anualment 1 a 59 fàbriques situades en 17 països diferents, i factura més de 1.600 milions d’euros anuals. El 90% dels seus productes (in-cloent-hi els components interns) és dissenyat i fabricat per roca, només el 10% restant és subcontractat i, en aquest cas, la majoria de vegades és per treballar amb dissenyadors i arquitectes de reconegut prestigi 2.

el 1917 pels germans Roca, amb el nom de Compañía Roca Radiadores, S.A., i inicialment es dedicava a la fabricació de radiadors de ferro fos. Gradual-ment, van anar incorporant nous materials i processos industrials, i així en poc temps l’empresa va anar creixent i, a partir de la voluntat d’ampliar gammes i investigar en nous productes, el 1925 va iniciar la producció de les primeres banyeres de ferro fos. El 1936 fabriquen la porcellana sanitària, i el 1954, les ai-xetes. L’any 1980 van introduir la ceràmica per a paviments i revestiments, fins avui en què produeixen tots els productes per al bany.

el 2005 va iniciar un procés intern de reflexió, coincidint amb el relleu de diversos alts càrrecs directius, especialment els de Direcció General, Direc-ció de Disseny i la creació dels departaments de Màrqueting i Comunicació. Aquest procés d’autoanàlisi els va portar a plantejar-se quin tipus de liderat-ge volien portar a terme, en paraules de Miquel Àngel Munar, director de la

rrocaésunaempresafamiliarambgairebéunsegledevida.vaserfundada

rocasanitariéslíderenelseusectoraescalamundial 3.aixíitot,

PÀGINA 45

Divisió Roca Sanitari, “un veritable líder és capaç de visionar i crear el futur” i so-bre aquesta premissa l’empresa va començar un camí profund cap al canvi or-ganitzacional, en el qual el disseny ha esdevingut motor i agent cap al canvi.

Tot i que el disseny és una activitat reconeguda per moltes empreses, i la majoria el fan servir, també és cert que encara hi ha un gran desconeixe-ment del que realment és i significa, i del que es pot aconseguir amb ell4. Moltes empreses encara ara el perceben com una activitat puntual, que in-tervé únicament en els aspectes formals del producte. I malgrat que Roca és una empresa que fa anys que utilitza el disseny i que té un departament intern des dels anys 60, i col·labora amb dissenyadors externs de gran re-nom, la percepció del disseny com una activitat que ajuda a definir les ex-periències dels usuaris, és quelcom recent. El mateix Miquel Àngel Munar

reconeix, en una presentació feta l’abril del 2008 a l’European Design Management Conference a París, que el convenciment que “el disseny és més que formes i colors, i que té a veure amb la definició de les expe-riències” és un dels motors del canvi de mentalitat de l’empresa.

Arribar a la conclusió que l’aportació del disseny pot anar molt més enllà del que fins aleshores s’havia pensat, ha obert tot un camp de possibilitats i perspectives noves. Aquesta nova visió ha facilitat que el disseny pugui fer aportacions no només en la definició de nous productes, sinó en la defini-ció de les experiències que els seus usuaris tenen en l’entorn del bany, i que són les que més endavant poden portar a proposar nous productes.

no és exclusiu dels dissenyadors” és una altra via per impulsar el canvi, perquè és des de la direcció que s’ha d’introduir el disseny en l’àmbit estratègic dins de l’organització. Aquesta afirmació no vol dir que qualsevol pot

dissenyar a l’empresa, sinó que el compromís i la implicació de la direcció en els processos i les decisions de disseny són indispensables perquè la integració del disseny es produeixi amb èxit.

de gestionar-lo, per això, és bàsic el suport ferm de la direcció i l’aportació dels recursos humans i econòmics necessaris (A. Rasero, 2007)5. I això és el que ha succeït a Roca amb la posada en marxa del programa VISION 2020. Es tracta d’un programa de canvi a llarg termini (del 2006 al 2012) que pretén definir el futur de Roca. El seu objectiu és fer de l’empresa un líder global en la definició de les experiències en l’entorn del bany. Per tal que la cultura del disseny impregni l’organització, cal que des de direcció donin suport a les decisions en disseny, però també cal que la resta les comparteixi. VISION 2020 té tot el suport del Consell d’Administració de l’empresa i hi vol implicar tot l’equip humà, per a la qual cosa s’ha definit entre el personal una sèrie d’agents directament vinculats, des de líders de projectes a equips i mentors, i a més compta amb la col·laboració externa de consultors i institucions. Amb aquest programa, Roca pretén fixar les seves ambicions i explorar les seves oportunitats.

El procés de canvi endegat a Roca ha permès que el disseny tingui una posició més alta dins l’organització de l’empresa, però sense canviar-ne l’organi-grama. Se li ha donat un reconeixement intern i un estatus que no tenia

“El disseny és més que formes i colors, i té a veure amb la definició de les experiències” Miquel Àngel Munar

lavisióquetédeldissenyladirecciódel’empresainflueixenlafacilitatodificultat

enparaulesdeldirectordeladivisió,“poderdirambcertesaqueeldisseny

El disseny com a facilitador i motor del canvi

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

JoSEP CongoST, dirECTor dE diSSEny dE roCA dESSign CEnTEr

PÀGINA 47

abans de la posada en marxa de VISION 2020. El compromís i la implicació de la direcció amb el disseny constituei-

xen un element imprescindible. “Les empreses que han assumit, en efecte, el disseny, ho manifesten institucionalment, tant en declaracions com en docu-ments”6, i això és el que ha fet Roca amb aquest programa.

Aquesta nova orientació arriba en el moment en què l’empresa ja ha asso-lit els objectius fins aleshores marcats per la gerència. En una primera eta-pa de la història més recent, tots els esforços s’havien centrat a aconseguir reduir costos i maximitzar el rendiment de les inversions. Un cop assolit això, van focalitzar l’atenció a assolir una dimensió d’empresa crítica, amb prou volum per poder competir al mercat internacional. Passada aquesta fase, van iniciar un procés cap a la diferenciació mitjançant l’aplicació de valor afegit.

industrial i social actual? Roca s’enfrontava a una competència ferotge, productors de baix cost, distribuïdors amb gran poder de decisió i uns clients cada cop més exigents. Davant d’aquest escenari decideixen fer una aposta clara pel disseny com a element diferenciador del producte i la marca, i emfatitzen i optimitzen els recursos de disseny de què disposaven.

Així doncs, l’empresa canvia d’enfocament i posa a l’usuari en el seu punt de mira, en lloc del producte, com havien fet fins aleshores. Pel que fa a l’organització, això significa que busquen trobar i definir solucions per a l’usuari, fet que implica que els processos productius i el producte en si passin a un segon terme. No és que s’oblidin de la fase de producció, sinó que tenen tal nivell de control que els permet anar més enllà, i es poden centrar en altres temes. Quant al disseny, també suposa un canvi, perquè ja no se centren exclusivament en la part de producció (en la projecció i el desenvolupament del producte), sinó que volen avançar-se al futur i pro-posar situacions i experiències, emfatitzant així els esforços en el disseny prospectiu i en la fase de conceptualització.

Això culmina amb la posada en funcionament de l’Innovation Lab, actual-ment peça fonamental del Roca Design Center i de tota la companyia, que centra la seva activitat en la descoberta de necessitats dels usuaris.

i clients. Així, Josep Congost, director de disseny del Roca Design Center, afirma: “la nostra innovació s’orienta al consumidor; no busquem innovaci-ons en materials o tecnologies; després, si les necessitem, ja les trobarem”.

El disseny a Roca és present gairebé des dels seus inicis. L’antecedent del Depar-tament de Disseny actual era l’Oficina de Dibuix, que sorgeix d’una necessitat do-cumental. En aquell moment, el disseny naixia a la mateixa fàbrica, a peu de mà-quines, i calia guardar-ne la informació per a la reproducció i producció posteriors.

Als anys 60 es fa explícita la necessitat de tenir un departament com a tal i es

“La nostra innovació s’orienta al consumidor; no busquem innovacions en materials o tecnologies” Josep Congost

De centrats en el producte a centrats en l’usuari

peròcomaconseguiraquestadiferenciaciótenintpresentelmarceconòmic,

rocatécomaobjectiuúltimaportarsolucionsperalsseususuaris

L’organització del disseny a l’empresa

PÀGINA 49

posa en marxa el Departament de Disseny. Amb Ramon Sanfeliu al capdavant, el depar-tament creix i arriba a tenir al voltant de cent persones treballant en les diferents àrees. L’any 2006 Josep Congost agafa el relleu en la direcció del departament, que pas-sa a anomenar-se Roca Design Center. Des d’aquí es dissenyen tots els productes Roca i es pren un caire més internacional. El 2007 es crea l’Innovation Lab.

Roca ha definit uns trets d’identitat que defineixen la seva personalitat en disseny, i que han de caracteritzar qualsevol proposta que facin, al mateix temps que recullen la filosofia i els valors de l’empresa. Així, tots els productes, comunicacions, instal·lacions, etc., de l’empresa han de ser coherents amb aquests trets i han d’expressar-los, així ma-teix, coherentment.

Les decisions en disseny les pren de forma consensuada un comitè format per membres de diferents departaments implicats en els projectes, i hi ha una figura visible que dirigeix el departament i que té formació específica en disseny i gestió de disseny.

Actualment, disposa d’un centre de disseny ubicat a Gavà amb més de 125 persones, on es dissenyen i desenvolupen productes per al bany. Estan or-ganitzats en diverses àrees de treball: àrea de disseny, àrea d’assaigs, àrea de prototips i maquetes, l’àrea administrativa i l’Innovation Lab.

L’àrea de disseny té 6 grups: el de porcellana, el d’aixetes, el de zona de ba-nyera (des de plats de dutxa, mampares i banyeres...), el de wellness (cabi-nes i hidromassatge), el de mobles i accessoris, i el de components elec-

trònics (cada cop amb més importància en totes les peces que fabriquen). Són 6 grups de disseny formal, però es treballa molt en forma de matriu, en funció dels projectes. Hi ha coordinadors de projectes que treballen amb tots els grups.

L’àrea d’assaigs té un laboratori propi on es proven els productes. També és l’encarregat de tramitar les certificacions i homologacions, cada cop més complexes, atesa l’especificitat de la normativa per a cadascun dels dife-rents països on són presents i que tenen gran influència en els productes.

L’àrea de taller disposa de dues fresadores de control numèric, a més d’una màquina de rapid prototyping, que permet elaborar peces funcionals sense materials definitius, i es facilita així la presa de decisions en disseny i es redueix el time to market.

amb equips de disseny externs; des de firmes internacionals i de reconegut prestigi, fins a joves emergents, amb creadors nacionals i estrangers. Noms com André Ricard, Ramon Benedito, Josep Lluscà, Magma Design, Rafael Moneo, Novell/Puig i Mariscal, entre d’altres, o Giugiaro Design, Schmidt-Lackner Design, David Chipperfield, Carlo Urbinati, i Herzog & de Meuron han signat alguns dels productes de Roca al llarg dels anys. Amb molts d’ells tenen una relació perllongada en el temps, i sempre procuren intro-duir noves incorporacions a la seva cartera de col·laboradors.

Roca Design Center rocatreballa,desdelsanys60,nonomésambelseuequipintern,sinótambé

Fotò

gra

F: M

arc

gu

illé

n

PÀGINA 51

Un 60% del total dels seus projectes de disseny el desenvolupen amb equips externs. Això els permet:

a) refrescar els aspectes formals i d’estil propis, i aportar altres visi-ons diferents,

b) tenir l’aportació de professionals que treballen també en altres sec-tors diferents al del bany, amb un know-how que ells no tenen, i

c) tenir una visió crítica de la seva feina, i enriquir-se amb altres for-mes de treballar.

El 2006 van posar en marxa l’Innovation Lab, una unitat depenent del Roca Design Center, però amb objectius, recursos i un equip diferenciats. Actu-alment, està format per un equip multidisciplinari i internacional de sis persones, que ha establert una xarxa de col·laboradors amb especialistes en diferents àrees (etnografia, psicologia, sociologia, com també materials o alerta tecnològica, entre d’altres). Té com a objectiu desenvolupar i prepa-rar nous productes de cara al futur. Estan situats fora de les instal·lacions del Roca Design Center per tal de poder allunyar-se del dia a dia, centrar-se en els projectes del futur, i així aconseguir una visió més oberta i diferent.

descobreix i s’avança al futur amb propostes noves. Han creat un procés de treball propi que gira entorn a tres eixos fonamentals: les necessitats de l’usuari, l’espai on tenen lloc les interaccions d’aquests usuaris amb els pro-ductes de Roca, i l’entorn geogràfic que les acull. Aquests eixos focalitzen la seva atenció en un tema que varia periòdicament.

Des de l’Innovation Lab s’investiga sobre noves solucions, que poden esdevenir noves oportunitats de negoci. El disseny ajuda en la definició del futur de la companyia.

Innovation Lab

que han de ser vàlides per al Design Center. No desenvolupen producte, però aporten solucions conceptuals que el departament de Gavà s’encarre-garà de treballar i desenvolupar. Però potser el més interessant i definidor és que des d’aquí també s’investiga sobre noves solucions, que poden es-devenir noves oportunitats de negoci. És a dir, el disseny ajuda en la defini-ció del futur de la companyia.

Tot i que aquest equip està físicament ubicat fora del Design Center, la seva tasca es caracteritza per ser transversal i transparent, és a dir, en el procés de treball hi participen d’altres departaments de l’empresa, i el que

amblacreaciód’aquestequiproca,amésdedissenyaridesenvoluparproducte,

l’innovationlabhad’aportaranualmentunnúmeroconcretdesolucions

PÀGINA 53

Per treballar els lligams amb els joves i futurs dissenyadors, Roca ha endegat una sèrie d’accions que s’emmarquen dins del Concurs Internacional de Disseny Roca”Jump the Gap”

es proposa des de l’Innovation Lab ho ha de conèixer la resta de l’organitza-ció, la qual ha de poder fer-hi aportacions. Sempre, però, “han de mantenir el caràcter transgressor que els permet somniar que les coses poden ser diferents”, diu Josep Congost.

són alguns dels reptes amb què es troba avui el Departament de Disseny. Precisament per treballar els lligams amb els joves i futurs dissenyadors, Roca ha endegat una sèrie de contactes amb escoles de disseny i institucions que reforcen la relació de l’empresa amb aquest col·lectiu. Dins d’aquestes accions s’emmarca la convocatòria del Concurs Internacional de Disseny Roca “Jump the Gap” per al disseny de productes conceptualment innovadors en l’àmbit del bany, que celebrarà el 2009 la seva tercera edició.

públicament reconeguda la seva tasca en l’àrea del disseny. Entre els més destacats obtinguts al llarg de la seva trajectòria trobem el Premi del Consell de Cambres de Catalunya al Disseny Industrial, el 1989; el Premi CEVISAMA, Concurs Internacional de Disseny Industrial i Innovació Tecnològica, el 1993; un Delta de Plata, el 1993; el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial (categoria de Disseny), el 1994; el Premi Cambra a la Gestió del Disseny, el 1999; el Premi Nacional de Disseny, el 2002, i l’any 2008, ha estat guardonada amb el DME Award (Design Management Europe Award) en la categoria de Gran Empresa. A més a més, en un estudi realitzat el 2007 pel Foro de Marcas Renombradas Españolas, amb l’objectiu de quantificar el renom de les marques espanyoles més famoses i notòries, Roca va destacar com la més reconeguda entre els 15 sectors analitzats, amb un percentatge del 99,3%.

lacaptacióiselecciódel’equipi,posteriorment,laretenciódeltalentcreatiu

enl’àmbitdelspremis,rocatambéhafetunesforçimportantperveure

1 - El segon fabricant mundial està lluny d’assolir aquestes xifres.2 - Això vol dir que tenen la tecnologia, el coneixement i la capacitat necessaris per fer-ho, cosa poc habitual avui en dia, en què molts dels processos s’externalitzen.3 - El 2001 estaven en segon lloc.4 i 6 - LECUONA, M. Manual sobre Gestió de Disseny per a empreses que obren nous mercats. Barcelona: BCD, 2007, p. 6, p. 13.5 - RASERO, A. Quatre històries d’ExID (amb D de Disseny): Estoli, Oriol Balaguer, Barrutoys, RS Barcelona. Barcelona: BCD, 2007, p. 16.

PÀGINA 55

imprescindibles per tal de desenvolupar el disseny internament en una empresa de manera exitosa: a) tenir el suport des de direcció i b) implicar-se en el desen-volupament estratègic de l’empresa.

Són diversos els avantatges que suposa tenir un departament de disseny integrat en la pròpia organització. Lecuona (2007) descriu alguns beneficis en aquest sentit: l’empresa s’autoabasteix amb molta faci-litat, adapta els serveis a les seves necessi-tats específiques, integra el cos de disseny en la vida de l’organització i controla els desenvolupaments com a activitat inter-na. A més a més, podem dir que millora la coherència de les decisions de disseny d’un projecte específic amb la resta de decisions d’imatge i de marca de l’empresa.

n aquesta secció volem donar uns consells bàsics a aquelles empreses, especialment pimes, que es plantegen obrir un departament de disseny intern per tal d’ajudar-les en aquest procés. Les reflexions aquí exposades s’han elaborat a partir de la bibliografia disponible, de la nostra experiència professional i de les aportacions de diversos design managers, membres del

Barcelona Club of design Managers, i de consultors en gestió de disseny1. Aquests con-sells poden ser també interessants per a aquelles empreses que tenen les funcions de disseny integrades en algun altre departament, així com per a les que, tot i tenir-ne ja un de propi, aquest no té prou definida la seva missió ni el seu rol dins l’empresa, i manté una forta dependència d’algun altre (sovint del tècnic, de producció o màrqueting), que minva la seva capacitat d’acció i decisió.

D’altra banda, l’equip intern de disseny té una visió global i coneix de primera mà les necessitats i els condicionants de l’empresa, fet que els facilita fer propos-tes que no estan únicament centrades en un projecte. Borja de Mozota (2003) considera que, a més, afavoreix la confi-dencialitat i la protecció de les idees i la innovació.

Els reptes principals que cal afrontar quan creem un equip intern són la composició i qualificació dels equips, i la integració cor-recta del departament a l’empresa (Lecuona, 2007). Borja de Mozota (2003) considera que n’hi ha d’altres, com ara: evitar li-mitar la creativitat dels professionals de disseny, defugir l’encotillament de les seves activitats, i trobar els professionals adients per al lloc de treball.

e Així doncs, els aspectes que cal tenir pre-sents a l’hora de crear un departament de disseny intern es poden resumir en:

1) Anàlisi de la necessitat.Com a pas previ i indispensable, és necessa-ri que l’empresa analitzi amb detall els pros i els contres de crear aquest departament nou en la seva estructura. Cal fer una ava-luació de quina és la situació prèvia i de quins són els avantatges i els inconveni-ents concrets per a cada cas, i descartar abans altres possibilitats, com per exem-ple, la subcontractació dels serveis a una empresa externa. La decisió estarà tam-bé relacionada amb el volum de feina i la quantitat de projectes de disseny. Cal fer esment que, en lloc d’un departament específic, el disseny es pot integrar com una funció transversal (com és el cas de l’empresa Lego). Aquesta possibilitat estarà molt relacionada amb l’estil organitzatiu de l’empresa i el seu sistema de funcionament. “La introducció del disseny generalment s’associa amb el pas d’estils jerarquitzats i funcionals a altres més desestructurats i basats en l’autocontrol, l’organització per objectius, etc.” (Lecuona, 2007).

2) Establir quina serà la participació del disseny en la definició de l’estratègia empresarial.Aquest punt està relacionat amb els as-pectes que hem mencionat anteriorment, i que Borja de Mozota considera necessaris

per a una integració correcta del disseny. Lecuona (2007) assenyala, en aquest sentit, que és important definir la rellevància que donarem al disseny i la seva relació amb la resta d’activitats de l’empresa, així com les característiques diferencials que busquem en aplicar el disseny (èmfasi en els com-ponents tecnològics, en les dimensions estètiques o el predomini de les propostes d’avantguarda).

3) definir els objectius del departament de disseny.Quines són les aportacions que esperem d’aquest departament en el conjunt de l’empresa? Què se n’espera? Volem que doni servei intern a d’altres departaments o que sigui un motor de canvi? O bé una combinació d’ambdues opcions?

4) Assignar recursos.És evident que caldrà dotar aquest de-partament amb un pressupost específic, que permeti configurar l’equip i propor-cionar els recursos materials necessaris per desenvolupar la seva activitat.

5) Seleccionar el design manager o el di-rector o la directora de disseny.Com en qualsevol altra selecció de perso-nal, cal que prèviament haguem definit quin és el perfil del professional que ne-cessitem, quines seran les seves funcions i la seva participació en l’organigrama. El càrrec de design manager, definit com a

lacreaciód’undepartamentdedissenyintern

borjademozota(2003)estableixdosrequisits

1 - Hi han col·laborat: Josep Congost, Roca; Josep Estapé, Estoli; Valentí Garcia, Pom d’Or; Tom Lockwood, president de DMI; Pau Luna, Mobicènia; Jordi Morillo, HP; Tim Selders, Park.2 - Segons Borja de Mozota (2003), la gestió de disseny té els seus orígens al Regne Unit als anys seixanta.

BIBLIOGRafIa:DE MOZOTa, B. Design Management. Using design to build brand value and corporate innovation. Nova York: allworth Press, 2003; p. 68, 214, 215.LECUONa, M. Manual sobre Gestió de Disseny per a empreses que obren nous mercats. Barcelona: BCD, 2007, p. 18, 28, 44.

tal, és quelcom relativament recent2 . Borja de Mozota (2003) considera que aquest perfil té tres dimensions: la gestió de la creativitat, la gestió de l’equip humà, i la gestió financera. així doncs, veiem que, a més de formació específica en disseny, aquest professional requerirà haver estat format o tenir experiència en d’altres àm-bits. Un cop tinguem seleccionada la perso-na que serà la figura visible de les decisions en disseny, serà el moment en què aquesta defineixi el programa de disseny, determi-ni el pla d’actuació, seleccioni l’equip amb el qual treballarà, estableixi una xarxa de proveïdors i col·laboradors externs, marqui els plans de formació continuada per al seu equip i promogui la captació de nous talents, a més dels mecanismes de retenció dels propis. Naturalment, tots aquests aspectes vénen matisats per les característiques i dimensions de l’em-presa, així com pel sector d’activitat.

En definitiva, el design manager serà el responsable d’integrar, liderar i incentivar l’equip de disseny en el si de l’empresa.

6) Integració amb la resta de l’empresa.S’ha de fer partícip a la resta de l’empresa de les decisions en disseny. Cal que percebin aquest recurs com a propi i part consubs-

tancial, i que el tinguin present en totes i cadascuna de les manifestacions de l’or-ganització. S’hauran de fixar els mecanis-mes més adients perquè la comunicació amb la resta de departaments sigui el més fluïda possible, i és necessari implicar-los en la presa de decisions en la matèria, tot mantenint, alhora, el pes específic del departament en les decisions en disseny. Prèviament, haurem identificat quins són els departaments més implicats directa-ment en la funció del disseny.

7) Definició d’un sistema d’avaluació.Un sistema d’avaluació predefinit permetrà mesurar les propostes de disseny basant-se en uns objectius prefixats i fugint de criteris subjectius. Cal identificar per endavant els agents de l’empresa implicats en les preses de decisions en disseny.

aquests set punts que hem indicat són una guia per a les empreses que pensen a crear un departament intern, i s’han d’analitzar en cada cas, tenint en compte les necessi-tats específiques de cada empresa, els seus antecedents en disseny i el sector en què desenvolupa la seva activitat. Recomanem que, un cop determinada la figura que li-derarà el procés, s’iniciï un treball estret amb direcció.

presentaciónEsta es una nueva edición de la colección “Quatre històries d’ExID (amb D de Disseny)”. En esta ocasión, la organización del diseño en el seno de las empresas es el eje conductor de los cuatro casos de empresas de cuatro sectores bien diferenciados: Santa & Cole, Manuel Cabero, Chocolat Factory y Roca. Cada una de ellas tiene su estilo personal, aunque todas ellas han identificado la función del diseño dentro de su estrategia empre-sarial y la han organizado de diferente manera, con un departa-mento interno o subcontratándola externamente, pero siempre con el compromiso de la dirección, la dedicación y los recursos necesarios a fin de sacar el máximo provecho empresarial.

El diseño es un elemento clave para la innovación, la diferen-ciación y la competitividad de las empresas y sus marcas. Lo que sorprende, a veces, es que todavía desde algunos esta-mentos no se considere el diseño como elemento estratégico y se siga viendo como accesorio, como simple componente estético o formal dentro del proceso de desarrollo de produc-tos, sin ir más allá.

“El diseño es un elemento crucial para la competitividad de Europa”, afirma el vicepresidente de la Comisión Europea, Günter Verheugen, y por lo tanto, de sus países y sus empre-sas. Sin embargo, en ocasiones, la falta de conocimiento y del potencial que tiene el diseño, no sólo para crear mejores pro-ductos, entornos o servicios, sino para avanzarse a necesida-des futuras de los usuarios, hace que no todas las empresas sepan cómo utilizarlo para sacarle provecho.

El programa ExID, Empresas para la Innovación y el Diseño, crea-do por BCD en el año 2005, persigue, por una parte, la forma-ción y la transferencia de conocimiento en el ámbito del diseño y su gestión y, por la otra, la identificación de casos exitosos que puedan servir de ejemplo y referencia para otras empresas.

Las cuatro empresas que presentamos a continuación utilizan el diseño para innovar, para lanzar productos más exitosos al mer-cado, para reforzar sus marcas y para fidelizar a sus usuarios, a la vez que inician procesos prospectivos para las generaciones futuras. El diseño ha sido para ellas una muy buena herramienta de competitividad, incluso, para algunas, su razón de ser.

De las cuatro historias podemos aprender mucho. De Santa & Cole, su pasión por la defensa de la propiedad intelectual y la cultura material a la hora de editar sus objetos: muebles, lám-paras, libros o elementos vegetales; de Manuel Cabero, el proceso de aprendizaje de una empresa casi centenaria, desde el uso intuitivo del diseño hasta la gestión del diseño; de Cho-colat Factory, la ilusión que ponen en sus productos y proyectos, siempre con el objetivo de sorprender a sus consumidores, y

de Roca, líder mundial en su sector y, como tal, su ambición por visionar y crear el futuro, de la mano del Roca Design Center y del nuevo Innovation Lab. ¡Feliz lectura!

Isabel Roig - Directora general de BCD

introduccióndela“paradojadeldiseño”aldiseñocomothreshold competence

Hace unos años, tampoco muchos, costaba tanto que las empresas prestasen atención al diseño que se adoptó la expre-sión “paradoja del diseño” para referirse a esta situación en la que, a pesar de estar demostrado que el diseño es rentable, las empresas siguen siendo reticentes a introducirlo.

Desde entonces, y hasta la actualidad, la promoción del diseño ha ido perseverando y la investigación en este campo ha ido mejorando, pero, sobre todo, el mercado ha cambiado radical-mente: la adopción masiva de las tecnologías de las comunica-ciones ha hecho que se volviese transparente, casi perfecto en términos de información. El consumidor de ahora es un agente conocedor que escoge lo que más le conviene entre todo lo que puede encontrar en el mercado –este gran mercado global que tiene al alcance de su ordenador portátil–, que lo quiere todo y rápido, y que además exige un buen precio.

Pues bien, el diseño es un ingrediente clave a la hora de pro-porcionar esta combinación única de calidad, precio y usabili-dad, tanto en los bienes de capital como en los bienes de consumo y, por descontado, también en los servicios. Tanto es así, que en la actualidad el diseño está pasando a ser una threshold competence, es decir, una “competencia umbral”, sin la que se hace difícil, incluso, plantearse salir al mercado.

La gestión del diseño nos proporciona el conjunto de herramien-tas formuladas y estructuradas en términos de management, de gestión, que permite dar este paso controlando los riesgos que comporta la introducción de una función eminentemente creativa dentro de la empresa y optimizando las inversiones que dedicamos. Este es un proceso especialmente gratificante en el caso de las empresas más pequeñas, que ven como, gracias al diseño bien gestionado, pueden pasar a configurar su entorno competitivo, y ya no están obligadas a ir detrás de las más grandes, como sucede en general con los negocios de menor volumen.

En esta recopilación de casos, se presentan los ejemplos de cuatro empresas diferentes entre sí en términos de trayectoria, cultura empresarial, sector de actividad, dimensión y recursos

Versión castellana

PÀGINA 57

PÀGINA 61

Versión castellana

El ideario de la Bauhaus está presente en todas las expresiones de la empresa, hasta el punto de llegar casi a convertirse en una norma moral. Los productos incluidos en sus catálogos son construcciones sólidas, con sobriedad estática y funciona-lidad, como también lo son sus oficinas, sus show rooms, sus manifestaciones gráficas… y, en definitiva, todo aquello que sea Santa & Cole. Pero además de tener influencia de la Bauhaus, empresas como Knoll (EEUU) o Gavina (Italia), consideradas las primeras grandes editoriales de diseño, son también una referencia para la actividad y el espíritu de la compañía.

La visión de diseño de Santa & Cole se caracteriza por el gusto por la intemporalidad. Tienen predilección por la función y la forma, pero no entendidas de una forma banal o pasajera. Este espíritu lo marcan los fundadores y lo perpetúan los comités editoriales. Así, afirman en la web: “Nuestra filosofía del gusto es antes moderna que futurista, nos interesa la razón y el equi-librio; antes el silencio que la estridencia”. Probablemente se deba a esto que algunos de sus productos más vendidos haga más de 10 años que están en el mercado.

Santa & Cole ha ejercido y ejerce de embajadora del diseño español en todo el mundo. Ha apostado siempre por aquellos diseñadores y arquitectos españoles, hoy de renombre inter-nacional, que hacen una lectura de la realidad que nos rodea con una mirada similar a la de Santa & Cole.

Hay una serie de piezas emblemáticas en la historia de la compañía que se han convertido en clásicos de nuestro país, y rasgos identificadores de la empresa que ilustran los princi-pios de diseño de Santa & Cole. La lámpara TMM, de Miquel Milà, o la lámpara Cesta, del mismo autor, así como la farola Vía Láctea, de Enric Batlle y Joan Roig, además de piezas del mismo Gabriel Ordeig, como La Bella Durmiente o El Huevo de Colón, son un buen ejemplo de ello.

Santa & Cole ha contribuido sobremanera en la definición del perfil de Barcelona, así como de otras ciudades. Ha ayudado a hacer que sus espacios públicos sean más eficaces, singula-res, confortables y originales. “La División Urbana representa un valioso ejemplo a través del buen diseño de su mobiliario urbano”, y ha colaborado “para que la ciudad se vuelva visi-blemente más amable y favorecedora de una convivencia pacífica entre sus habitantes. Sus productos se significan por la intención del proyecto, la honestidad de la solución y su sensibilidad por la forma” (Farré-Escofet, 2001).

Su apuesta por el diseño se ha visto reconocida con numerosos premios nacionales e internacionales. Los premios ADI FAD han galardonado a menudo muchos de sus productos. Su trayectoria empresarial se ha visto recompensada con el Pre-mio Nacional de Diseño 1999 y el Premio Príncipe Felipe a la

Excelencia Empresarial 2006, y su esmerada gestión del diseño mereció en el 2007 el 3er. premio DME Award (Design Manage-ment Europe Award), en la categoría de Medianas Empresas. Este premio es el primero creado con el objetivo de reconocer a las empresas que destacan en esta área y que tiene el apoyo de la Comunidad Europea.

la vocación editorial como razón de ser

“Cada objeto que seleccionamos nace por el hecho de ser escogido. Pasa del anonimato a tener un nombre.”2

Ya hemos mencionado la singularidad de Santa & Cole como empresa editorial de objetos de diseño, que tiene presente desde el principio esta vocación como razón de ser. Editan con su marca productos de iluminación y mobiliario de interior, elementos urbanos, libros y elementos vegetales para la refo-restación urbana, además de representar a algunas marcas extranjeras. Para ello, seleccionan y desarrollan técnicamente las piezas, subcontratan y financian la producción de los dife-rentes componentes, y comercializan y defienden la propiedad de sus derechos de edición ante terceros, así como el valor creativo de sus autores. Por lo tanto, subcontratan toda la actividad industrial.

Coherentemente con la visión divulgadora de conocimiento del diseño y con la cultura del objeto, Santa & Cole se inicia en la actividad editorial más tradicional: los libros, y lo hace con la colección “Clásicos del Diseño”, en colaboración con la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Barcelona. Empieza en 1990 con la publicación de una monografía sobre Antoni de Moragas, e introduce a la empresa en la edición de libros, la actividad más clásica en el mundo editorial. Además de publicar libros sobre autores clásicos, se acompaña con la edición de algunos objetos de los mismos autores. También dan a luz material de Arne Jacobsen, Josep Lluís Sert, Dino Gavina, considerado el primer editor de diseño, Torres Clavé, Gaudí o Domènech i Montaner, entre otros.

Esta actividad continúa con la colección “Contemporáneos del Diseño”, que pretende recoger y divulgar autores contemporá-neos vinculados directamente con la empresa, o bien que tienen una obra que se adecua a la filosofía editorial de la casa. Así, se publican obras sobre Carles Riart, Antoni Arola, Gabriel Ordeig, Miquel Milà y Rafael Moneo, entre otros.

La colección “La Memoria de las Cosas” merece una mención especial. Se estrena con el libro Los objetos de García Lorca, coincidiendo con el centenario del nacimiento del poeta, y paralelamente al libro se editan tres objetos, reproducción de piezas personales del escritor.

la organización del diseño en la empresa

En 1989 se inicia el trabajo en torno a un comité editorial que es el encargado de definir la política empresarial del producto. Es el que determina con qué autores se trabaja y qué produc-tos se incorporarán al catálogo de la empresa; por lo tanto, es quien vela por el respeto del ideario de Santa & Cole. El comité se reúne periódicamente y los editores presentan las propues-tas de aquellos nuevos productos que consideran interesantes para que los incorporen al catálogo. A partir de aquí, se inicia un proceso de debate interno en el que se valorará si el pro-yecto encaja y si es viable.

“Nuestro objetivo es convertir un diseño de un autor en reali-dad.” Todos los departamentos implicados, desde producción hasta el comercial, pueden hacer aportaciones para la mejora de los productos.

Trabajan siempre con diseñadores externos, aunque tienen un equipo interno que desarrolla las piezas e incluso diseña algunos proyectos propios.

La colaboración con un profesional se establece bien porque ha habido un encargo previo o bien porque espontáneamente un profesional les ha contactado para ofrecerles un diseño. A partir de aquí, el editor estudia las propuestas y presenta al comité editorial aquellas que considera válidas. De las que se aprueban, se hace un primer cálculo de viabilidad para saber cuál es la inversión monetaria y de horas que requerirá desa-rrollar aquel producto, a qué precio podría salir al mercado y qué número de unidades podría venderse al año. Con esto hacen una pequeña estimación del tiempo que necesitarán para recuperar la inversión.

Otro camino siguen los proyectos especiales, que son encargos que reciben específicamente para alguna obra. A veces son variaciones de algún producto del catálogo, o, por el contrario, el nuevo producto se incorpora al catálogo (como en el caso de la lámpara del Liceu). Este trabajo por encargo, que siempre conserva los valores y los principios de la empresa, les permite tener una relación muy estrecha con los prescriptores.

En todos los casos, firman un contrato con los autores mediante el que adquieren la propiedad intelectual del objeto y la empresa se encarga de comercializarlo. Es muy importante que exista esta propiedad intelectual para poder defenderse de posibles copias.

Una vez se aprueba el diseño, la oficina técnica es la responsable de desarrollarlo. Tienen productos muy diferentes entre sí, y utilizan muchos materiales, muchas tecnologías y normativas, lo que implica que para un proyecto trabajen a menudo con muchos proveedores.

“Gabriel, Nina y yo –dice Javier Nieto– escribimos un código genético proclive a la discusión, sin miedo al conflicto; un có-digo que requería la regla de la unanimidad porque cualquier voz podía vetar un proyecto siempre que argumentase sus convicciones. Nunca votamos. Nunca nos arrepentimos. Y este código sigue todavía vigente” (Folch y Serra, 2004).

manuel caberoDel uso del diseño a la gestión del diseñoManuel Cabero, S.A. es una empresa familiar fundada a principios del siglo XX que tiene como actividad principal la creación y fabricación de artículos de papelería para la oficina, la escuela, el uso privado y el regalo. El equipo profesional está formado por 70 personas y la empresa dispone de unas instalaciones de 4.000 m2, repartidas entre las oficinas del centro de Barcelona y la zona de producción, situada en el área metropolitana. Comercializan sus productos bajo el nombre de dos marcas: Finocam y Multifin.

Manuel Cabero Eguía fundó la empresa en 1916, y desde el primer momento ha estado vinculada al sector de la papelería. Ya desde el principio velaron por el producto bien hecho; en palabras de Jordi Cabero, actual director general de la compa-ñía, “podemos considerar que el diseño estaba presente desde nuestros inicios, aunque en aquel momento no se identificara como tal”. Por lo tanto, la calidad es una propiedad que les caracteriza desde los inicios de la actividad de la empresa. Este enfoque les lleva a cuidar los acabados y el detalle en los ma-teriales, y a preocuparse por la forma y la función. Estos son los primeros pasos hacia el uso del diseño.

En los años cincuenta, la segunda generación se incorpora a la dirección de la empresa, realizando una serie de aportaciones que resultaron muy valiosas para el crecimiento y la consolida-ción de la compañía durante los años posteriores. Se siguió trabajando en la calidad como factor clave de competitividad, pero, sobre todo, destaca este periodo porque se introduce el uso de la marca y la publicidad, y se apuesta por el crecimiento de la empresa. Así, crean dos marcas: Multifin, para comerciali-zar material de oficina y accesorios de sobremesa, y Finocam, para las agendas y organizadores, ambas todavía vigentes y líderes en su mercado. Debe decirse que la utilización de la publicidad supone para estas marcas un gran impulso, y ayuda a darlas a conocer, además de apoyar su crecimiento. Asimismo, en esta época registraron algunas patentes y apostaron por productos que fueron muy innovadores en aquel momento.

PÀGINA 63

Versión castellana

Un buen ejemplo de ello es el mecanismo de múltiple anilla o el libro de hojas intercambiables, que, en la era preinformática, cuando todo se hacía en papel y se guardaba copia de la docu-mentación importante, resultó de gran ayuda para las oficinas, ya que permitía conservar y ordenar la información de forma más segura y cómoda.

La dirección actual de la empresa está encabezada por la tercera generación familiar, con Jordi y Pere Cabero como director y subdirector respectivamente. Los años ochenta, en los que se incorporó el actual director general, fueron bastante difíciles para las industrias españolas. El contexto social y económico viene determinado por la crisis del petróleo, el elevado coste salarial y los altos niveles de inflación (cerca del 20%). Es una época de cambios en la que muchas empresas se ven obligadas a redefinirse o desaparecer. Por lo tanto, ante esta situación, la nueva dirección decide identificar y analizar los puntos fuertes de la empresa y potenciarlos, a fin de favorecer un proceso de cambio interno que les permitiese afrontar los nuevos retos.

Este análisis les lleva a percatarse de que las marcas existentes eran muy fuertes y reconocidas, aunque también se detectaba la necesidad de darles un empuje a fin de reforzar el impacto de ambas en los distintos segmentos de mercado en los que estaban presentes.

el diseño como actividad puntual

De forma casual, entran en contacto con un equipo de diseño de la época, Quod, con el que empiezan a trabajar sobre algunos aspectos de la identidad visual de la empresa. En coherencia con lo que la empresa había observado en su análisis, y a través de una auditoría de diseño, se dan cuenta de que las marcas tienen una importante presencia y pregnancia entre su público objetivo, pero que los logotipos se perciben como anticuados y dan una imagen de la empresa muy alejada de la que quieren transmitir. Especialmente, la marca Multifin presentaba problemas en este sentido, por lo que empezaron con el rediseño de su logotipo, a fin de actualizarla para adecuarla a las nuevas necesidades.

Sin embargo, también en la parte de producto había que hacer un esfuerzo importante para adaptarse a las novedades que reclamaba el mercado. Los años ochenta fueron decisivos para la empresa; como ya hemos comentado, coinciden con un mo-mento de crisis empresarial. Pero este no es el único elemento que los sitúa en una posición delicada, sino que, además, la compañía se encuentra con que en esta época caducan algu-nas de las patentes que tenían registradas. Esto lleva como resultado el impulso de la competencia interna y la amenaza, evidente y real, del uso por parte de terceros que intentan sacar provecho de la situación. Otra vez es la marca Multifin la que se ve más afectada por estas nuevas circunstancias, y por

ello necesita una dedicación especial que permita desmarcarla de la competencia y diferenciarla del resto de marcas que amenazaban el liderazgo en sus nichos de mercado.

Según explica Jordi Cabero, “en este sector el diseño tiene un peso muy importante, algo que en ocasiones no sucede en otros”, y precisamente esto favoreció que se introdujesen en el uso del diseño y, posteriormente, empezasen a utilizarlo como herramienta empresarial.

Dado que la intervención en diseño gráfico con la marca Multifin había sido todo un éxito, la empresa se anima a aplicar el diseño a otras áreas. Empiezan diseñando una nueva gama de productos para el escritorio, así como el embalaje que los acompaña.

Podríamos decir que, de una forma intuitiva, detectaron la necesidad de trabajar aspectos formales del producto, ya que percibían que el mercado requería novedades, productos dife-rentes de los que estaban ofreciendo hasta el momento y, a la vez, se sentían obligados a desmarcarse de sus competidores.

Por lo tanto, el concepto de diseño que tenían en aquel momento era bastante diferente del que tienen actualmente. Entonces, lo consideraban una actividad puntual y aislada que incidía únicamente en la parte estética del producto, mientras que, tal y como afirma Lecuona (2007), “los resultados estéticos de un producto son consecuencia de los objetivos que se per-siguen en el proceso de diseño y que, en muchos casos, incluyen otras consideraciones además de las estéticas”. Aun con el paso del tiempo, todavía hoy encontramos que esta concep-ción está presente en algunas empresas, y esto supone un freno a la correcta utilización del diseño.

el diseño como herramienta empresarial

Esta época se caracteriza porque en ella se llevó a cabo una gestión “intuitiva” del diseño. “Creíamos que el diseño nos podía ayudar, pero todavía no sabíamos cómo sacarle el máximo provecho; no sabíamos utilizar la herramienta con todas sus posibilidades”, comenta Jordi Cabero. Se funciona por ensayo y error, sin tener todavía unas directrices lo suficientemente definidas en relación con el diseño, y coherentes con los obje-tivos empresariales generales.

Por otra parte, encontramos que la dirección estaba muy abierta a hacer nuevas cosas, hecho que facilitaba los procesos de cambio, y apoyaba plenamente el diseño, requisito indispen-sable para la incorporación exitosa del diseño a la empresa3. Sin embargo, todavía faltaba el conocimiento necesario para sacar el máximo provecho de la inversión que se hacía en esta área y había que alinear las decisiones tomadas en esta materia con la estrategia de la empresa.

Llevan a cabo distintos proyectos de colaboración en diseño, y muchos de ellos resultan muy exitosos, pero debe decirse que alguna de las nuevas aventuras en producto resultaron no tener el éxito comercial deseado. Sin embargo, esto ayudó a reposicionar la empresa y a cambiar la percepción de los consumidores respecto a sus productos. De esta forma, consi-guieron un beneficio derivado de la utilización del diseño, que no era el que en un principio se habían marcado como objetivo.

Con el paso del tiempo, la empresa hace una lectura en pers-pectiva y considera que, en aquellos proyectos en los que no se alcanzaron plenamente los resultados deseados, un briefing poco ajustado a las necesidades del producto y a los objetivos de la empresa había dado como resultado un diseño demasia-do avanzado en el mercado y una gama de productos incom-pleta. La experiencia les llevó a ver que, en el momento de hacer el briefing, había que tener una idea bastante definida del proyecto y de los objetivos que querían alcanzar y, sobre todo, era imprescindible considerar suficientemente, y desde un punto de vista global, los riesgos que debían asumir. Ade-más, era necesario que el seguimiento del proceso lo llevase una persona que dispusiese de los conocimientos específicos requeridos y que pudiese aportar la dedicación necesaria, aun-que las decisiones finales debían tomarse desde dirección.

A menudo, las malas experiencias llevan a que la empresa abandone completamente el uso del diseño, pero, afortuna-damente, en este caso no fue así, y Manuel Cabero hizo un análisis constructivo de la situación, que les llevó a mejorar los procesos de integración del diseño. La ventaja fue que trabajaban con un equipo de diseño que, para la época, ya tenía una visión avanzada e integral de los servicios que requieren las empresas y, además de diseño gráfico y de producto, ofrecían asesoramiento en marketing.

Por lo tanto, en una fase posterior, y a partir de la detección de la necesidad de crear agendas para los escolares, realizan un estu-dio de mercado que les ayuda a desarrollar la línea segmentando el mercado y les permite conceptualizar los briefings de producto. Desde un primer momento, estaba claro que este proyecto a lar-go plazo se inició con un producto nuevo, que posteriormente derivó en un catálogo propio y que ahora representa un porcen-taje de volumen de negocio muy importante. En aquel momento fue una apuesta fuerte y arriesgada, y en la actualidad tienen una cuota de mercado muy significativa dentro del sector de la agen-da escolar en el canal de distribución de las papelerías.

el inicio de la gestión del diseño

Manuel Cabero es una empresa con historia, y esto supone ventajas y, a la vez, plantea retos importantes. Uno de los más destacados que tuvieron que afrontar, como empresa familiar,

a principios de los años noventa, fue complementar la gestión de la familia e incorporar otras figuras que se responsabilizasen de funciones específicas. En este periodo, se crea el Departa-mento de Marketing, época en la que la presión del mercado, que exigía soluciones y productos nuevos, coincide con la vo-luntad de la empresa de mantener el liderazgo dentro de su sector y de seguir en la línea de profesionalización de la gestión de la organización.

La creación de este nuevo departamento permitió establecer prioridades comerciales y definir objetivos de imagen de marca. Además, su directora asumió las relaciones con los equipos externos implicados en producto (tanto empresas de servicios de diseño como proveedores de distinto tipo), y se alinearon las decisiones y acciones de diseño con los objetivos empre-sariales. Paralelamente, también se delegan otras funciones hasta entonces asumidas desde dirección.

Estos cambios organizacionales y de estructura coinciden con el momento en el que la empresa asume que las decisiones en diseño deben tomarse desde dirección con conciencia y conocimiento del negocio. “Se empieza a alinear la concepción creativa de diseño con los criterios de mercado y de producto. Es el inicio de la gestión del diseño. Continuábamos trabajando con equipos de diseño externo, pero también había más trabajo en equipo, integrábamos otros departamentos de la empresa en el proceso”, afirma Jordi Cabero.

Por lo tanto, se inicia un proceso de trabajo más ajustado a las características propias de las diferentes fases del proceso de diseño y desarrollo de producto. Los briefings se definen más y se adaptan a las necesidades del proyecto y de la empresa, y las especificaciones establecidas en este sirven para analizar las propuestas de diseño y evaluar su efectividad. Se trabaja en equipo y hay una persona que se responsabiliza del seguimiento del proyecto y de coordinar las relaciones con todos los provee-dores implicados en el diseño y el desarrollo de producto.

A partir de 1992, además de seguir trabajando con Quod, amplían las colaboraciones con otros estudios de diseño, tanto para la parte de producto como para la parte gráfica y de embalaje. Flores Associats, Artimaña, Claret Serrahima, Sonsoles Llorens y Costa Design, entre otros, son algunos de los equipos que trabajan con Manuel Cabero.

Unos años más tarde, en 1998, llevan a cabo un estudio de marcas y observan que había cierta confusión entre Finocam y Multifin, hecho que afectaba a la vez a la forma cómo eran percibidas por sus públicos. Deciden diferenciar claramente la actividad de ambas: Finocam es la marca de los productos “caducables”, es decir, aquellos productos con un ciclo de vida marcado por la estacionalidad, como son, por ejemplo,

PÀGINA 65

Versión castellana

las agendas profesionales, personales y escolares; y Multifin identifica los demás productos de la casa. Una vez definido esto, iniciaron el proceso de rediseño de las marcas y la ela-boración del manual de identidad corporativa.

Este proyecto se identificó como de alta prioridad y, a fin de seleccionar al equipo de diseño que debía llevarlo a cabo, convocaron un concurso restringido entre distintos profesionales del sector. “Éramos conscientes de que se trataba de un cambio de alto riesgo”, recuerda Jordi Cabero, “y la valoración de los riesgos es muy importante en la gestión del diseño”, apunta. Estaban incidiendo sobre la identidad corporativa de la empre-sa, de las marcas y la relación entre ellas. El gran reto era hacer convivir a las marcas e identificarlas claramente como de una misma empresa. Al mismo tiempo, las marcas debían estar pre-sentes en catálogos de muy distintos tipos y en productos de características muy diferentes. Este proceso, que se inicia en 1998 con el estudio de marcas, continúa en 1999 con el diseño de la identidad corporativa. Durante el año siguiente se desa-rrolla el manual de identidad corporativa, y en el 2001 se aplica la nueva imagen. Por lo tanto, se trata de un proceso de gran envergadura que implica esfuerzos, recursos y dedicación por parte de la empresa.

la organización actual del diseño en la empresa

Tras considerar el gran número de proyectos en los que el diseño está presente, en el 2003, después de un proceso de reflexión interna, deciden contratar los servicios de un profesional de diseño con quien trabajar asidua y estrechamente en todos los proyectos de la empresa. La introducción de esta figura no tenía como objetivo sustituir la colaboración que mantenían con empresas de servicios de diseño, sino que trataba de prestar apoyo a marketing y dirección en las decisiones de diseño, pero desde el punto de vista de una persona con conocimien-tos y formación específica en la materia. En un principio, la intención era que la colaboración fuese externa, pero una persona experta en la selección de perfiles creativos y la orga-nización de departamentos de diseño de empresa les asesora para que introduzcan la figura en el seno de la compañía. De este modo, se contrata a una diseñadora, en un primer mo-mento a tiempo parcial, y posteriormente a jornada completa, creando así un departamento de diseño interno.

Este departamento se crea poco después de la entrada en fun-cionamiento del Departamento de Investigación y Desarrollo, y esto permite potenciar la creación de nuevos productos.

La toma de decisiones se lleva a cabo de forma consensuada por el equipo de marketing, comercial, diseño y dirección, y en el proceso interviene también el Departamento de I+D, que hace aportaciones en relación con los nuevos productos.

No han formalizado un comité de producto o diseño, como hacen otras empresas, pero realizan un trabajo en equipo. Las propues-tas se evalúan a partir de los criterios previamente establecidos, marcados por los objetivos fijados en la fase inicial de trabajo, y las decisiones se toman en contraposición al briefing.

La colaboración entre los distintos departamentos de la empresa implicados en producto es necesaria, y debe estar conveniente-mente equilibrada.

Una de las preocupaciones actuales de la empresa es acortar el time to market desde que tienen una idea hasta que el producto llega al mercado. “Es uno de nuestros retos de futuro”, afirma Núria Regàs, directora de marketing. Y a fin de que estas ideas se adecuen a lo que necesita el mercado, la empresa está cons-tantemente expectante para detectar qué es lo que el mercado está esperando, a la vez que intenta avanzarse a lo que los usuarios todavía no saben que pueden necesitar en el futuro. Así, por ejemplo, la intervención del Departamento Comercial en la toma de decisiones sobre diseño está presente en tanto esta sea necesaria, siempre procurando encontrar el equilibrio a fin de evitar un intervencionismo demasiado condicionado por visiones comerciales. “Compartir propuestas de diseño en la red comercial antes de tiempo puede ser inadecuado, aunque, a la vez, no se les puede excluir del proceso, ya que sus aportaciones son imprescindibles y al final son los que presentan las nuevas propuestas a nuestros clientes”, afirma Núria Regàs.

En el 2007 inician el contacto con escuelas de diseño y empie-zan a colaborar con becarios de estos centros de enseñanza, al mismo tiempo que exploran vías de diseño prospectivo y de análisis de tendencias.

chocolat factoryLa transgresión como “divertimento”Chocolat Factory es una mediana empresa, fundada en 1997, dedicada a la fabricación de productos de chocolate. En ella trabajan 85 personas distribuidas entre el obrador, las oficinas de Sant Cugat del Vallès y las 27 tiendas en todo el Estado español, Europa y Asia. Todos sus productos se fabrican artesanalmente y se llegan a producir más de 85.000 kg de chocolate al año. Exportan el 5% de su pro-ducción y prevén abrir 4 nuevas tiendas antes de finales del 2008. La facturación del 2007 fue de 6 millones de euros.

Actualmente, las tiendas que nos ofrecen pequeños momentos de placer de chocolate se han extendido por Barcelona y otras poblaciones, hecho que ayuda a definir la fisonomía de la ciudad

con sus establecimientos diferenciados e innovadores. Pero este fenómeno, que ahora nos parece habitual, es algo relati-vamente reciente.

Chocolat Factory es una empresa que, aun siendo relativa-mente joven, tiene una trayectoria amplia e interesante. Inició su actividad hace poco más de diez años, con tres personas en un obrador de 200 m2, que hoy ocupa 1.000 m2. En el 2004 eran 46 en el equipo, y en el 2008 son 85. En el año 2000 abren su primera tienda y actualmente tienen un total de 27, y esperan inaugurar 4 más próximamente. La factura-ción también ha crecido rápidamente; de los 2,5 millones de euros del 2004 ha pasado a 6 millones en el 2007.

El proyecto nace de la mano de sus impulsores, Michel Laline y Titus Ruiz que, desde sus inicios, creyeron en las posibilidades de la iniciativa y dedicaron todos sus esfuerzos a hacer realidad lo que, en un principio, parecía una quimera. Hace ya unos diez años, vieron la oportunidad de crear una marca propia de cho-colate, que ofreciese un producto de calidad, y que a la vez fuese innovadora y aportase algo más que lo que hasta entonces se podía encontrar en materia de chocolate en el mercado.

El origen de Michel, de nacionalidad belga y con gran parte de la infancia transcurrida en Zaire (antigua colonia belga), le ofrecía una posición privilegiada para detectar las posibilidades del mercado catalán, y por extensión del español. Al mismo tiempo, le ha facilitado el acceso a la mejor materia prima y el contacto con los proveedores de cacao. Hace ahora diez años, cuando Chocolat Factory iniciaba su actividad, mediante una comparación del mercado belga y el catalán se observaba que el primero tenía un número infinitamente superior de empresas y marcas de chocolate (en torno a 600), aunque en número de habitantes los dos mercados eran muy similares. Un análisis más detallado evidenciaba el hecho de que, en Cataluña, si querías comprar chocolate de calidad, tenías que ir a las pas-telerías que tenían maestro chocolatero, donde, además de los productos típicos de pastelería, podías encontrar productos de bombonería, trabajados a la manera tradicional. Posterior-mente, alguna empresa extranjera fabricante de bombones llegó a nuestro país con marca propia, pero el producto continuaba siendo igual de convencional.

Por lo tanto, hasta hace muy poco, el acto de comprar chocolate continuaba siendo muy similar a como se hacía cien años atrás y con el mismo formato: bombones de diferentes formas y diver-sos sabores, servidos habitualmente en cajas o bomboneras en la pastelería, y siempre para ocasiones especiales. Una mirada con ojos de presente y futuro evidenciaba que el entorno había cambiado y, en consecuencia, tanto los hábitos de consumo como los de compra, así como la percepción social del hecho de comer dulces eran muy diferentes respecto a cómo eran en

el pasado. Con todo, la reflexión parece evidente: la experiencia de comprar chocolate debía cambiar en consonancia y adaptar-se a las nuevas demandas de los consumidores. Y el acto de comprar chocolate es ahora una ocasión especial, pero mucho más habitual de lo que era en el pasado, con un componente de regalo, pero también de autoregalo, y con la connotación, a menudo, de estar transgrediendo alguna norma no escrita.

La apuesta arriesgada fue creer, en este caso, que con el chocolate se podían ofrecer productos nuevos, que fuesen más allá de los bombones clásicos, que podían proporcionar al cliente un placer transgresor y divertido, y que el diseño podía aportar un nuevo lenguaje que llegase de forma diferenciada al consumidor.

la innovación como constante

Cuando Chocolat Factory inició su actividad, ya tenía muy claro que quería diferenciarse de lo que la competencia esta-ba haciendo y, para ello, identificaron la innovación como factor clave y el diseño como elemento indispensable para materializar la nueva visión de negocio.

Cuando una persona entra en una de las tiendas de Chocolat Factory, la propuesta es clara: diviértete y regálate o regala un pequeño (o gran) capricho. “La gente que viene a nuestras tiendas ya sabe dónde va; tenemos una clientela fidelizada que busca nuevos productos y espera que les sorprendamos constantemente”, afirma Titus Ruiz. Esto les obliga a estar en un proceso permanente de investigación de nuevos productos y nuevas ideas, y se encuentran con la necesidad de presentár-selos al público con el mismo ingenio con el que han ideado las nuevas propuestas, y con una elevada dosis de sorpresa.

Así pues, la innovación es una constante en sus productos, ya que el análisis de la situación les llevó a producir elementos de chocolate que fuesen más allá de los bombones clásicos. Un buen ejemplo de ello es The Vase, definido como un centro de mesa comestible. En el interior de una caja se encuentra un jarrón de chocolate negro, blanco o con leche, cuatro hojas crujientes de tres tipos de chocolate, y una bolsa de “arena” de chocolate para plantar las hojas. Todo acompañado de unos guantes de algodón y unas instrucciones que indican cómo montar el centro. Con este tipo de producto, además de defi-nir algo esencialmente diferente a lo que se encontraba en el mercado en materia de chocolate, lo que hacen es definir una nueva experiencia en relación con la compra y el consumo de chocolate. El consumidor juega un papel activo, tanto en el momento de la adquisición del producto como en el momento en el que lo consume. La nueva propuesta, junto con el entorno donde se presenta y el embalaje que la acompaña, hace que la experiencia se extienda más allá del momento preciso de la

PÀGINA 59

Versión castellana

disponibles, que adoptan el diseño por motivos muy diversos. Todas ellas han sabido asumir los riesgos que representa una actividad creativa como es el diseño y han aprendido, con el tiempo, a utilizarla como herramienta de gestión para ser más competitivos. Ahora, en sus mercados respectivos, son ellas las que marcan la pauta, y sus competidores no tienen más remedio que alinear la calidad de su diseño con la de estas empresas punteras.

Por este motivo, afirmamos que el diseño se ha convertido en una threshold competence y auguramos que este efecto en cadena está configurando un nuevo tejido productivo: ¡todo un reto de futuro!

Xènia Viladàs - Consultora en gestión de diseño

santa & coleEl mundo de la cultura materialSanta & Cole es una mediana empresa, fundada en 1985, dedicada a la edición de objetos de diseño. Tiene 130 trabaja-dores distribuidos entre las oficinas de Belloch, el almacén de Cardedeu y los show rooms y las delegaciones comerciales que tienen en diferentes ciudades españolas y europeas. Uno de sus rasgos más definidores es que no producen ninguno de sus productos, sino que tienen una red de proveedores capaz de fabricar lo que ellos han seleccionado para ser producido. Su catálogo está lleno de piezas icono representativas del diseño clásico y contemporáneo; además, editan libros rela-cionados con el mundo del diseño y, recientemente, han puesto en marcha una división forestal para la reforestación urbana. Otra de sus actividades es representar a marcas ex-tranjeras de reconocido prestigio. Exportan el 26% de sus productos, principalmente a Europa y los EEUU, y planean ha-cer una apuesta fuerte por la internacionalización, que el año pasado superó los 8 millones de euros, con un crecimiento del 46% respecto al ejercicio anterior. La facturación del 2007 fue de 31,8 millones de euros, y creció en su conjunto un 40,5% en comparación con el 2006. Así pues, podemos encontrar en el mercado, con la marca Santa & Cole, desde objetos de mo-biliario para el hogar, pasando por lámparas y libros, hasta mobiliario urbano o incluso árboles.

“Los objetos que nos rodean constituyen nuestra cultura ma-terial, son elementos de comunicación de ideas y valores.”

Hablar de Santa & Cole es hablar de un clásico del diseño de nuestro país. Uno de aquellos escasos clásicos contemporá-neos y, a la vez, atemporales que son difíciles de encontrar en

cualquier área y que acaban formando parte del imaginario colectivo, de nuestra cultura material, sin ser conscientes de ello y sin que nos lo propongamos. Como ellos mismos afir-man, “buscamos la cultura de la materia”. Es tal vez en las calles de Barcelona donde este hecho se hace más evidente. Muchos de los bancos, farolas, jardineras y, últimamente, tam-bién árboles que han ayudado a definir el perfil característico de la ciudad condal son obra de Santa & Cole. Sus productos dibujan el paisaje de nuestro entorno urbano cotidiano, sin que casi nos demos cuenta de ello, y pasan a formar parte de nuestras vidas y de nuestras experiencias.

En 1985, Nina Masó, Gabriel Ordeig Cole y Javier Nieto Santa, junto con amigos y familiares, fundaron la empresa bajo el nom-bre de Santa & Cole Ediciones de Diseño S.A. Desde el comienzo tenían muy clara su vocación de editorial de diseño, y esto se mantiene hasta la actualidad. El 100% de sus productos los ela-bora una amplia red de proveedores externos, localizados en su mayoría en España, pero también algunos de ellos en el extranje-ro, los cuales fabrican conjuntamente las piezas y componentes necesarios para la construcción de los productos. Esta singula-ridad les lleva a definir su actividad como industria del conoci-miento, tal y como explicaremos con detalle más adelante.

El primer local social fue una nave industrial a los pies del Tibidabo, en Barcelona, donde trabajaban en el montaje de los productos y tenían, además, las oficinas y el almacén. Poco después, debe ampliarse la sede y se trasladan a Cardedeu. El antiguo local lo destinan a show room, el primero de los que la empresa ha ido abriendo en distintas ciudades españolas y en algún país euro-peo. Actualmente, tienen 7 show rooms en ciudades como Barcelona, Bilbao, Madrid, Málaga, Milán y Frankfurt.

El criterio de selección ha sido un elemento básico a la hora de fijar el camino a recorrer y de definir el modelo de negocio. La edición de unas piezas en detrimento de otras es lo que ha ido delimitando el perfil y la personalidad de la empresa. Este criterio de selección les ha llevado, tal y como ellos mismos expresan, a “editar sólo aquello en lo que uno se reconoce, y sacar a la luz pública obras que, en la mayoría de casos, son ajenas”1. En palabras de Javier Nieto, presidente de Santa & Cole, en relación con Gabriel Ordeig, diseñador y uno de los fundadores de la empresa, “su proyecto en Santa & Cole no estaba destinado a autopublicar sus lámparas y ocurrencias, sino que era editorial” (Folch y Serra, 2004). Desde un principio “se quería transmitir una lectura del mundo material a través del catálogo de productos de la empresa”. Según Juan Eusebio Pujol, director general de la empresa, los objetos que nos rodean pueden ser banales, o no serlo. Y en Santa & Cole se interesan por esta cultura del mundo material y del objeto y se dedican a ello.

Así, los primeros productos que editó Santa & Cole, cohe-rentemente con este espíritu de selección, fueron la lámpara La Colilla, de Carlos Riart, y la Lamparaprima, de Pete Sans. Ambas piezas eran objetos que ya habían sido producidos previamente, pero que se seleccionaron para formar parte del incipiente catálogo de la compañía.

Otro buen ejemplo de la importancia de esta selección de produc-tos que consideran dignos de formar parte de la cultura material por encima de cualquier otro criterio (como podría ser el producti-vo o el comercial) es la edición de la farola Lamparaalta, de Beth Galí y Màrius Quintana, en el año 1987. Esta pieza, emblemática en la historia de la empresa, les hace adentrarse en el mundo del mobiliario urbano y a partir de aquí inician la serie urbana. En poco tiempo se convierte en un icono de la Barcelona olímpica, identifi-cador de un entorno urbano de marcada personalidad. En 1990, considerando el peso y la importancia de la serie urbana en la empresa, pasan a crear una división sobre la temática.

A lo largo de su trayectoria han absorbido a otras compañías (Comercial Estelar, Snark Design, Neoseries, Non Bis y Disform) que tenían una visión similar del objeto y el diseño. Esto les permitió, especialmente en sus orígenes, ampliar el catálogo con nuevos autores y productos, hecho que repercutió positi-vamente en su imagen de marca.

la industria del conocimiento

Santa & Cole se autodefine como una industria del conocimien-to. Ejercen de facilitadores para la generación, contratación, captación, protección y difusión del conocimiento, que se expresa a través de productos físicos caracterizados por su buen diseño.

Según explican, “en la empresa se da una importancia capital a los llamados activos intangibles, que hoy en día están cam-biando el escenario industrial y empresarial, y hacen que sea mucho más importante ser poseedor de conocimiento que ser meramente el productor físico de los productos o servicios que se desarrollan a partir de este conocimiento”. La política de registro de diseños y, por lo tanto, de protección del cono-cimiento, que lleva a cabo Santa & Cole es un elemento clave de su estrategia de diferenciación. Sólo trabajan con diseños originales que puedan ser protegidos. En algunas ocasiones, esta protección la llevan a cabo ellos mismos a través de su departamento interno, mientras que otras veces son los mismos autores los que registran el diseño. Sea como sea, Santa & Cole siempre apuesta por obras originales y las defiende ante po-sibles copias de forma feroz.

Esta orientación hacia el conocimiento ha llevado a Santa & Cole a un proceso interno de transformación de la cultura de la

empresa, que ha pasado de estar centrada en el producto a centrarse en el proyecto. Podríamos decir que este cambio es similar al que han hecho muchas empresas productoras, que han dejado de estar focalizadas en el producto y los procesos para enfocarse en el usuario o el cliente. Para Santa & Cole, el cliente es a menudo el prescriptor, por eso el hecho de aportar conocimiento al proyecto facilita la resolución de problemas específicos que pueden encontrarse, desde cómo iluminar o amueblar un espacio público o una casa hasta cómo compo-ner el arbolado de un área urbana. Este apoyo va siempre encaminado a facilitar la adquisición de los elementos nece-sarios para llevar a buen puerto aquel proyecto.

Esta filosofía les ha llevado a defender en España los intereses de algunas empresas extranjeras importantes afines a su cultura del diseño. Así, trabajan con Bulthaup, fabricante alemán de cocinas; Ingo Maurer, empresa alemana de lámparas para in-terior; La Cornue, cocinas francesas, o bien SubZero, electro-domésticos de frío norteamericanos. Los productos que fabrican estas empresas, pese a ser muy diferentes, comparten un deno-minador común: el prescriptor. Son objetos que se integran dentro de un proyecto global, que habitualmente lidera un interiorista, diseñador, arquitecto, urbanista o paisajista… interesado por el diseño contemporáneo original y de alta calidad. Además, el hecho de compartir prescriptores propicia que la red de ventas sea la misma.

Como culminación de la visión de Santa & Cole –como difu-sores de conocimiento– encontramos el proyecto del Parque de Belloch (donde se encuentra la sede de la entidad), que promueve un campus de innovación.

el diseño como parte de su esencia y base de su existencia

El diseño es la base de la empresa y el origen del proyecto, y es consustancial al objetivo de la empresa, que es editar diseño.

Lo que es identificador de Santa & Cole es que el diseño está presente desde los inicios como un “core value”, como una parte esencial, uno de los rasgos básicos de la identidad de la empresa; es un elemento definidor de su existencia por sí mis-mo. En palabras de Juan Eusebio Pujol, director de la empresa, “no se entendería Santa & Cole sin diseño, de la misma forma que no se entendería una editorial de libros sin literatura”. El diseño para Santa & Cole es, además de una herramienta, una forma de ser.

El hecho de que esta empresa sea editora hace que su orien-tación no sea ofrecer lo que reclama el mercado, sino que define propuestas que van más allá, y que son coherentes con su visión del mundo.

PÀGINA 67

Versión castellana

compra y que la interacción se prolongue hasta que llegas a casa con el producto. Hasta cierto punto, el cliente se lleva una parte del imaginario de la empresa.

El hecho de distribuir sus productos exclusivamente en tiendas propias les permite controlar muy bien todos los pasos del pro-ceso, incluyendo el momento en el que el consumidor entra en contacto con su producto, y esto les facilita llegar al cliente de la forma más adecuada posible. Las dependientas de las tiendas conocen lo que ofrecen al detalle y ejercen de nexo de unión entre el consumidor y el producto, hecho que les permite, en muchas ocasiones, captar directamente cómo reciben los consumidores las nuevas propuestas que lanzan al mercado.

Los productos nuevos tardan aproximadamente un año en salir al mercado, y cada año presentan 6 novedades. De cada 23 fórmulas nuevas escogen 5, que son las que finalmente co-mercializan. Hay propuestas nuevas que tienen un periodo de aceptación más lento que otras, y esto está relacionado con su grado de innovación. “A veces, como somos muy impacientes, consideramos que un producto que no se ha vendido en seguida es un fracaso, y cuando lo queremos sacar del mercado, nos encontramos que sí que tiene demanda. También en el mundo del chocolate la gente debe acostumbrarse a las nuevas pro-puestas”. Si ha habido algún producto que se ha vendido poco, habría que relacionarlo más bien con el precio de salida al mercado que con otros factores. En cualquier caso, y en general, tienen una tasa de fracaso muy baja y una necesidad de constante innovación.

el diseño para hacer realidad una nueva idea, como materializador de una visión

El diseño es un factor clave para la empresa desde sus inicios. Probablemente, el hecho de que uno de sus impulsores sea arquitecto e interiorista ha facilitado esta sensibilidad hacia el diseño. El propio Michel Laline explica: “Cuando empezamos con este negocio nos dimos cuenta de que nadie había utili-zado todavía el diseño, y esta fue la base del negocio: choco-late y diseño”. Titus Ruiz añade: “El concepto de la marca ya estaba muy claro desde los inicios: diseño con contenido”.

El diseño como parte del ADN de la empresa les permitió, en un principio, hacer realidad la nueva idea de negocio que querían lanzar al mercado y, actualmente, les ayuda a trans-mitir los mensajes y nuevas propuestas que presentan a sus consumidores. Ha sido el elemento clave para poder materia-lizar la visión de empresa que tenían sus fundadores, y hoy en día es una pieza fundamental a la hora de definir la expe-riencia de compra y consumo de chocolate que tienen los clientes de Chocolat Factory.

Gracias al diseño pueden posicionar su producto en el mercado en un segmento que los sitúa lejos de competir por precio, y acercan los valores y la personalidad de la empresa a los consumidores.

La fuerza de la marca reside, en gran parte, en su identidad gráfica. Han conseguido crear una línea muy definida que los identifica claramente y los diferencia de la competencia más di-recta. Y esto no significa que el logotipo esté siempre presente en todos los productos de forma preeminente; en los embalajes más recientes, el nombre de la empresa queda casi escondido o, al menos, en un segundo plano. La marca ya ha alcanzado un reconocimiento por parte de los consumidores, y esto hace que su comunicación gráfica pueda centrarse en el mensaje. Además, el hecho de distribuir el producto en un canal propio que lo contextualiza les ha facilitado esta forma de hacer.

Esta identidad marcada, a la que se acaba de hacer referencia, se aprecia también en sus establecimientos. Las tiendas Chocolat Factory siguen una línea de diseño concreta y definida en función de los valores de la empresa y sus productos, y se cuida tanto como las demás expresiones en diseño. Habitualmente, son lo-cales pequeños que, aun siendo diferentes los unos de los otros, guardan entre sí una coherencia y una unidad que hacen que rápidamente se identifiquen cuando los ves. Están pensados para poner al alcance del comprador los productos que ofrecen; aun-que las dependientas son las que te sirven el producto, y sin que se pueda decir que se trata de un modelo de venta de autoservicio, el consumidor tiene un papel activo en la compra y está invitado a descubrir las nuevas propuestas y sorpresas. Así, la experien-cia del cliente de Chocolat Factory es diferente a la que tiene alguien que va a comprar bombones a una tienda tradicional.

Chocolat Factory no hace publicidad ni en televisión ni en ningún otro medio. Por lo tanto, la comunicación con sus clientes se establece de forma muy directa a través del mismo producto y su embalaje, las tiendas y el punto de venta, además de la web, por supuesto. En todos estos canales el diseño tiene un papel primordial, y cada dos años cambian su mensaje. “En la actualidad, tenemos la apuesta de explicar el mensaje que queremos transmitir directamente a través de los productos”, comenta Titus Ruiz.

Sin embargo, es en el mismo producto donde el diseño juega un papel más destacado. Y para desarrollar esta idea, nos centraremos en el producto antes mencionado: The Vase. Tiene tres de los valores presentes en todas las manifestaciones de la empresa: la pasión por el chocolate, el gusto por la diversión, y la cultura del diseño. El embalaje se aleja mucho del envoltorio típico de una caja de bombones, y la interacción que reclaman del consumidor va mucho más allá del simple gesto de abrir una caja. El diseño está presente en el producto, en el envase

que lo envuelve, en la comunicación que se hace de él y en la tienda donde se adquiere. El diseño tiene un rol activo desde las primeras fases de definición del producto, y está lejos de jugar un papel meramente cosmético. Es parte de la personalidad de la empresa. Los rasgos de identidad bien comunicados hacen que se perciban con más claridad las ventajas competitivas que ofrece una empresa (Montaña y Moll, 2001).

Y esto no significa que el diseño sea el único elemento para ser competitivos. “El diseño es muy importante, pero si el con-sumidor probase un producto y no fuese de calidad, no repe-tiría”, afirma Titus Ruiz. Actualmente, el diseño es un valor necesario que no se puede obviar, aunque, evidentemente, no sea el único requisito para alcanzar el éxito empresarial. Es una ventaja competitiva para las pymes, incluso en sectores maduros (Montaña y Moll, 2001).

la pasión por áfrica

La pasión por África es otro de los rasgos diferenciadores y definidores de Chocolat Factory. Michel Laline creció en África y su relación con este continente ha sido muy estrecha a lo largo de los años. Su admiración por aquellas tierras se evidencia en los productos y en todas las expresiones de la empresa.

El cacao base de todos los productos de Chocolat Factory pro-viene de plantaciones africanas que seleccionan ellos directa-mente, siguiendo criterios de comercio justo y de respeto por los derechos de los niños. Estos valores de amor por África y de respeto por los derechos humanos están presentes en las comunicaciones de la empresa y en sus productos. Fruto de este trabajo en torno a África nace el producto Cacao Zoulou, que representa la esencia del continente, un cacao en polvo, especial para su consumo disuelto en agua caliente, o bien las African Stones, que son unas piedras de chocolate de grandes dimensiones. Y a fin de transmitir al público que África es parte de la misma esencia de la empresa, se lanza la campaña “África en Chocolat Factory”, que rinde homenaje a los culti-vadores de cacao y en la que los mismos campesinos explican su arte. Los participantes perciben directamente honorarios en concepto de derechos de imagen, por lo que esta campaña se mantendrá a lo largo del tiempo, paralela a otras.

Además, son patrocinadores del premio del público en el Festival de Cine Africano de Tarifa, a fin de impulsar el cine de autor del continente y colaborar en su desarrollo cultural, y trabajan estrechamente con un artista audiovisual africano.

la organización del diseño en la empresa

Anteriormente se ha dicho que la empresa se caracteriza por haber interiorizado la cultura del diseño. El diseño es una

apuesta directa de la dirección de la empresa y, como tal, se le asignan los recursos necesarios para que pueda tener el éxito deseado. Los objetivos de diseño están alineados con la estrate-gia y los objetivos empresariales, y las decisiones en esta materia se toman al más alto nivel. Tal y como indica M. Lecuona (2007), el compromiso y la implicación de la dirección con el diseño constituyen un elemento imprescindible para una gestión exi-tosa del diseño.

Como sucede en muchas pymes, la empresa tiene contratado un proveedor externo de servicios de diseño, con el que colabora desde los inicios: el estudio Ruiz & Company. Con este equipo trabaja estrechamente en el desarrollo de nuevos productos, en su presentación, en las campañas de comunicación y, en definiti-va, en todas las formas de expresión de la empresa. En este caso, es un diálogo directo entre la dirección y el estudio de diseño.

Después de definir las necesidades de los nuevos productos, se presenta al equipo de diseño un briefing a partir del cual se ini-cia un proceso de trabajo, en el que predominan la colaboración fluida y la confianza mutua. “Tenemos la suerte de que existe un buen entendimiento y surgen muchas ideas durante las reunio-nes, pero cada uno hace su trabajo. Nosotros presentamos un nuevo producto y ellos se encargan de la siguiente fase. Ellos son los que entienden y respetamos y confiamos en su papel, nunca cuestionamos su trabajo. Creemos en la base de profesio-nalidad y confianza, y partimos siempre de un briefing bien tra-bajado y presentado”. El briefing es muy claro desde el principio, y el proceso, muy interactivo, y a partir de aquí se evalúa la ido-neidad de los diseños presentados. Esta es una de las bases que señalan muchos autores, entre ellos M. Bruce y J. Bessant (2002), para medir la efectividad del diseño.

En relación con el presupuesto en diseño, es una partida que especifican y tienen presente en los presupuestos generales. Desde la misma organización, se considera que el diseño tiene un papel activo por:

• la estrategia de innovación y diferenciación (20%)• la estrategia de calidad (mejora del producto) (20%)• el fortalecimiento de la cuota de mercado (18%)• la apertura de nuevos mercados (15%)• la estrategia de precios (14%)• otros motivos (13%)

El esfuerzo en diseño ha sido galardonado con numerosos pre-mios, y la empresa comunica estos éxitos tanto interna como externamente. De hecho, tienen una política activa de partici-pación en premios. Entre muchos otros, han recibido premios por el diseño de su embalaje y por su comunicación, como los Anuaria 2001 y 2002; el Red Dot Award 2001, 2002, 2003 y 2005, de Essen; los Premios Laus 2001 y 2005; los FAB

PÀGINA 69

Versión castellana

Awards (Food and Beverage Creative Excellence Awards) 2001, de Londres; el Award of Excellence Communication Arts 2001, de California, o los Premios Best Pack de Alimentaria 2002, 2004, 2005 y 2008. Asimismo, han sido galardonados con premios de comercio, como el Premio PYMES 2006 (cate-goría al “comercio más competitivo”) y el Premio Barcelona, la millor botiga del món, 2006 (en la modalidad de “premio al establecimiento comercial”). Además, han sido premiados por su trayectoria empresarial con el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial 2005 (categoría de Diseño y Comuni-cación) y, por su gestión de diseño, con el 2º premio del DME Award 2007 (categoría de Medianas Empresas).

roca Creando el futuro para seguir siendo los líderesRoca es una empresa familiar ampliamente conocida en nuestro país y, en la actualidad, líder mundial en productos para el baño. Está presente en más de 135 países de los cinco continentes, con 22 marcas diferentes. Tiene 23.000 trabaja-dores, produce al año más de 43 millones de piezas para el sanitario4 en 59 fábricas situadas en 17 países diferentes y factura más de 1.600 millones de euros anuales. El 90% de sus productos (incluyendo los componentes internos) se dise-ñan y fabrican en Roca, y sólo el 10% restante se subcontrata; en este último caso, la mayoría de ocasiones es para trabajar con diseñadores y arquitectos de reconocido prestigio5.

Roca es una empresa familiar con casi un siglo de vida. Los her-manos Roca la fundaron en 1917 con el nombre de Compañía Roca Radiadores, S.A., e inicialmente se dedicó a la fabricación de radiadores de hierro colado. Gradualmente, incorporaron nuevos materiales y procesos industriales; así, en poco tiempo, la empre-sa fue creciendo y, a partir de la voluntad de ampliar gamas e investigar en nuevos productos, en 1925 inició la producción de las primeras bañeras en hierro colado. En 1936 empieza a fabricar la porcelana sanitaria, y en 1954 los grifos. En 1980 introducen la cerámica para pavimentos y revestimientos, hasta llegar a la actualidad en que producen todos los productos para el baño.

Roca Sanitario es líder de su sector a escala mundial6. No obstante, en el 2005 inició un proceso interno de reflexión, coincidiendo con el relevo de varios altos cargos directivos, especialmente los de Dirección General y Dirección de Diseño, y con la creación de los departamentos de Marketing y Comu-nicación. Este proceso de autoanálisis les llevó a plantearse qué tipo de liderazgo querían llevar a cabo. En palabras de

Miquel Àngel Munar, director de la División Roca Sanitario, “un verdadero líder es capaz de visionar y crear el futuro”, y sobre esta premisa la empresa inició un profundo camino hacia el cambio organizacional, donde el diseño se ha convertido en motor y agente del cambio.

el diseño como facilitador y motor del cambio

Aunque el diseño es una actividad reconocida por muchas empresas, y utilizado por la mayoría de ellas, también es cierto que todavía existe un gran desconocimiento acerca de lo que realmente es y significa, y de lo que se puede conseguir con él (Lecuona, 2007). Todavía en la actualidad es percibido por muchas empresas como una actividad puntual que interviene únicamente en los aspectos formales del producto. Y aunque Roca es una empresa que desde hace años utiliza el diseño y cuenta con un departamento interno desde Ios años sesenta, y que colabora con diseñadores externos de gran renombre, la percepción del diseño como una actividad que ayuda a definir las experiencias de los usuarios es algo reciente. El propio Miquel Àngel Munar reconoce, en una presentación que tuvo lugar en abril del año 2008 en la European Design Management Conference, en París, que el convencimiento de que “el diseño es algo más que formas y colores, y que tiene que ver con la definición de las experiencias” es uno de los motores del cambio de mentalidad de la empresa.

Llegar a la conclusión de que la aportación del diseño puede ir mucho más allá de lo que hasta el momento se había pensado ha abierto todo un campo de nuevas posibilidades y perspec-tivas. Esta nueva visión ha facilitado que el diseño pueda hacer aportaciones, no sólo en la definición de nuevos productos, sino también en la definición de las experiencias que sus usua-rios tienen en el entorno del baño, y que son las que más adelante pueden llevar a proponer nuevos productos.

En palabras del director de la división, “poder afirmar con certeza que el diseño no es exclusivo de los diseñadores” es otra vía para impulsar el cambio, ya que es desde la dirección que debe introducirse el diseño en el ámbito estratégico dentro de la or-ganización. Esta afirmación no significa que cualquiera pueda diseñar en la empresa, sino que el compromiso y la implicación de la dirección en los procesos y decisiones de diseño son indispen-sables para que la integración del diseño se produzca con éxito.

La visión que tiene del diseño la dirección de la empresa influye en la facilidad o dificultad para gestionarlo; por este motivo, re-sulta indispensable un apoyo firme de la dirección y la aportación de los recursos humanos y económicos necesarios (Rasero,2007). Y esto es lo que ha sucedido en Roca con la puesta en marcha del programa VISION 2020. Se trata de un programa de cambio a largo plazo (desde el 2006 hasta el 2012) que pretende definir

el futuro de Roca. Su objetivo es hacer de Roca un líder mundial en la definición de las experiencias en el entorno del baño.

A fin de que la cultura del diseño impregne la organización, es necesario que desde la dirección se apoyen las decisiones en diseño, pero también que desde el resto de la organización se compartan. VISION 2020 tiene el pleno apoyo del Consejo de Administración de la empresa, y pretende implicar a todo el equipo humano, por lo que se han definido entre el personal una serie de agentes directamente vinculados, desde responsa-bles de proyecto hasta equipos y mentores, y además cuenta con la colaboración externa de consultores e instituciones.

Con este programa, Roca pretende fijar sus ambiciones y explorar sus oportunidades.

El proceso de cambio iniciado en Roca ha permitido que el diseño adquiera una posición más relevante dentro de la orga-nización de la empresa, pero sin cambiar el organigrama. Se le ha dado un reconocimiento interno y un estatus que no tenía antes de la puesta en marcha del VISION 2020. El compromi-so y la implicación de la dirección con el diseño constituyen un elemento imprescindible. “Las empresas que han asumido, en efecto, el diseño lo manifiestan institucionalmente, tanto en declaraciones como en documentos” (Lecuona, 2007), y eso es lo que ha hecho Roca con este programa.

Esta nueva orientación llega en el momento en que la empre-sa ya ha alcanzado los objetivos hasta entonces fijados por la gerencia. En una primera etapa de la historia más reciente, todos los esfuerzos se habían centrado en reducir costes y maximizar el rendimiento de las inversiones. Una vez consegui-do esto, focalizaron la atención en conseguir una dimensión de empresa crítica, con suficiente volumen para poder competir en el mercado internacional. Superada esta fase, iniciaron un proceso para lograr la diferenciación mediante la aplicación de valor añadido.

Pero, ¿cómo conseguir esta diferenciación teniendo presente el marco económico, industrial y social actual? Roca se enfrentaba con una competencia feroz, productores de bajo coste, distri-buidores con gran poder de decisión y unos clientes cada vez más exigentes. Ante este escenario, deciden hacer una apuesta clara por el diseño como elemento diferenciador del producto y la marca, y enfatizar y optimizar los recursos de diseño de que disponían.

de centrados en el producto a centrados en el usuario

En consecuencia, la empresa hace un cambio de enfoque y pone su punto de mira en el usuario, en vez del producto, como habían hecho hasta entonces. Esto, en relación con la

organización, significa que lo que buscan es encontrar y definir soluciones para el usuario, hecho que implica que los procesos productivos y el producto en sí pasen a un segundo término. No es que se olviden de la fase de producción, sino que tienen tal nivel de control del mismo que les permite ir más allá y se pueden centrar en otros temas. En relación con el diseño, también supone un cambio, porque ya no se centran exclusivamente en la parte de producción (en la proyección y el desarrollo del producto), sino que se quieren avanzar al futuro y quieren proponer situa-ciones y experiencias, enfatizando así los esfuerzos en el diseño prospectivo y en la fase de conceptualización.

Esto culmina con la puesta en marcha del Innovation Lab, actualmente pieza fundamental del Roca Design Center y de toda la compañía, que centra su actividad en el descubrimiento de las necesidades de los usuarios.

Roca tiene como objetivo último aportar soluciones para sus usuarios y clientes. Así, Josep Congost, director de diseño del Roca Design Center, afirma: “nuestra innovación se orienta al consumidor, no buscamos innovaciones en materiales o tec-nologías; después, si las necesitamos, ya las encontraremos”.

la organización del diseño en la empresa

El diseño en Roca está presente casi desde sus inicios.

El antecedente del actual Departamento de Diseño fue la Oficina de Dibujo, que surge de una necesidad documental. En aquel momento, el diseño nacía en la misma fábrica a pie de máquinas, y debía guardarse la información para la posterior reproducción y producción.

En los años sesenta se evidencia la necesidad de contar con un departamento como tal, y se pone en marcha el Departamen-to de Diseño. Con Ramon Sanfeliu al frente, el departamento crece y llega a tener en torno a cien personas trabajando en las distintas áreas.

En el 2006, Josep Congost asume la dirección del departamento, que pasa a llamarse Roca Design Center. Desde aquí se diseñan todos los productos Roca y se adquiere un cariz más interna-cional. En el 2007 se crea el Innovation Lab.

Roca ha definido unos rasgos de identidad que determinan su personalidad en diseño, y que deben caracterizar cualquier pro-puesta que hagan, al mismo tiempo que recogen la filosofía y los valores de la empresa. Así, todos los productos, comunica-ciones, instalaciones, etc., de la empresa deben ser coherentes con estos rasgos y deben expresarlos, asimismo, coherentemente.

Las decisiones en diseño las toma de forma consensuada un comité formado por miembros de diferentes departamentos implicados en los proyectos, y hay una figura visible que dirige

PÀGINA 71

Versión castellana

el departamento y que tiene formación específica en diseño y gestión del diseño.

roca design center

Actualmente, el centro, que cuenta con más de 125 personas, se ubica en Gavà y en él se diseñan y desarrollan productos para el baño. Se organiza en distintas áreas de trabajo: el área de diseño, el área de ensayos, el área de prototipos y maquetas, el área administrativa y el Innovation Lab.

El área de diseño tiene seis grupos: el de porcelana, el de grifos, el de zona de bañera (desde platos de ducha hasta mamparas y bañeras), el de wellness (cabinas e hidromasaje), el de muebles y accesorios, y el de componentes electrónicos (que cada vez adquieren más importancia en todas las piezas que fabrican). Son seis grupos de diseño formal, pero se trabaja mucho en forma de matriz, en función de los proyectos. Hay coordinadores de proyecto que trabajan con todos los grupos.

El área de ensayos cuenta con un laboratorio propio donde se prueban los productos. Asimismo, es el encargado de tramitar las certificaciones y homologaciones, cada vez más complejas debido la especificidad de la normativa para cada uno de los distintos países en los que están presentes, y que tienen gran influencia en los productos.

El área de taller dispone de dos fresadoras de control numérico, además de una máquina de rapid prototyping, que permite ela-borar piezas funcionales sin materiales definitivos, facilitando así la toma de decisiones en diseño y reduciendo el time to market.

Roca trabaja desde los años sesenta no sólo con su equipo inter-no, sino también con equipos de diseño externos, desde firmas internacionales y de reconocido prestigio hasta jóvenes emergen-tes, con creadores nacionales extranjeros. Nombres como André Ricard, Ramon Benedito, Josep Lluscà, Magma Design, Rafael Moneo, Novell/Puig y Mariscal, entre otros, o Giugiaro Design, Schmidt-Lackner Design, David Chipperfield, Carlo Urbinati, y Herzog & de Meuron han firmado algunos de los productos de Roca a lo largo de los años. Con muchos de ellos tienen una re-lación que se prolonga en el tiempo, aunque siempre procuran introducir nuevas incorporaciones a su cartera de colaboradores.

Un 60% del total de sus proyectos de diseño lo desarrollan con equipos externos. Esto les permite:a) refrescar los aspectos formales y de estilo propio y aportar otras visiones diferentes; b) contar con la aportación de profesionales que trabajan también en otros sectores diferentes al del baño, aportando un know-how que ellos no tienen, y c) tener una visión crítica de su trabajo, y enriquecerse con otras formas de trabajar.

innovation lab

En el 2006 se puso en marcha el Innovation Lab, una unidad dependiente del Roca Design Center, pero con objetivos, recur-sos y un equipo diferenciados. Actualmente, lo forman un equi-po multidisciplinario e internacional de seis personas que ha establecido una red de colaboradores con especialistas en di-ferentes áreas (etnografía, psicología y sociología, así como materiales o alerta tecnológica, entre otras). Tiene como obje-tivo desarrollar y preparar nuevos productos de cara al futuro. Están situados fuera de las instalaciones del Roca Design Cen-ter para poder alejarse del día a día, centrarse en los proyectos del futuro, y así conseguir una visión más abierta y diferente.

Con la creación de este equipo, Roca, además de diseñar y desarrollar productos, descubre y se avanza así al futuro con nuevas propuestas. Han creado un proceso de trabajo propio que gira en torno a tres ejes fundamentales: las necesidades del usuario, el espacio donde tienen lugar las interacciones de estos usuarios con los productos de Roca y el entorno geográ-fico que las acoge. Estos ejes focalizan su atención en un tema que varía periódicamente.

El Innovation Lab debe aportar anualmente un número concreto de soluciones que deben ser válidas para el Design Center. No desarrolla productos, pero aporta soluciones conceptuales que el departamento de Gavà se encargará de trabajar y desarrollar. Sin embargo, tal vez lo más interesante y definidor es que desde el Innovation Lab se investiga sobre nuevas soluciones que pue-den convertirse en nuevas oportunidades de negocio. Es decir, el diseño ayuda en la definición del futuro de la compañía.

Aunque este equipo está físicamente ubicado fuera del Design Center, su labor se caracteriza por ser transversal y transparen-te; es decir, en el proceso de trabajo participan otros departa-mentos de la empresa y lo que se propone desde el Innovation Lab debe ser conocido por el resto de la organización, que debe poder hacer sus aportaciones. Sin embargo, siempre “deben mantener el carácter transgresor que les permite soñar que las cosas pueden ser diferentes”, afirma Josep Congost.

La captación y selección del equipo y, posteriormente, la retención del talento creativo son algunos de los retos con los que se encuentra actualmente el Departamento de Diseño. Precisamente, para establecer los vínculos con los jóvenes y futuros diseñadores, Roca ha iniciado una serie de contactos con escuelas de diseño e instituciones que refuerzan la rela-ción de la empresa con este colectivo. Dentro de estas acciones se enmarca la convocatoria del Concurso Internacional de Diseño Roca “Jump the Gap” para el diseño de productos conceptualmente innovadores en el ámbito del baño, que celebrará en el año 2009 su tercera edición.

Asimismo, en el ámbito de los premios, Roca ha hecho un esfuer-zo importante por ver públicamente reconocida su labor en el área del diseño. Entre los más destacados obtenidos a lo largo de su trayectoria encontramos el Premio del Consejo de Cámaras de Cataluña al Diseño Industrial, en 1989; el Premio CEVISAMA, Concurso Internacional de Diseño Industrial e Innovación Tecno-lógica, en 1993; un Delta de Plata, en 1993; el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial (categoría de Diseño), en 1994; el Premio Cambra a la Gestión del Diseño, en 1999; el Premio Nacional de Diseño, en el 2002, y en el año 2008, ha sido galar-donada con el DME Award (Design Management Europe Award) en la categoría de Gran Empresa. Asimismo, en un estudio reali-zado en el 2007 por el Foro de Marcas Renombradas Españolas, con el objetivo de cuantificar el renombre de las marcas españo-las más famosas y notorias, Roca destacó como la más reconoci-da en los 15 sectores analizados, con un porcentaje del 99,3%.

la creación de un departamento de diseño internoEn esta sección queremos dar unos consejos básicos para aquellas empresas, especialmente pymes, que se plantean abrir un departamento de diseño interno, a fin de ayudarles en este proceso. Las reflexiones aquí expuestas se han ela-borado a partir de la bibliografía disponible, de nuestra experiencia profesional y de las aportaciones de distintos design managers, miembros del Barcelona Club of Design Managers, y de consultores en gestión de diseño7. Asimismo, estos consejos pueden resultar interesantes para aquellas em-presas que tienen las funciones de diseño integradas en algún otro departamento, así como para aquellas otras que, aun teniendo ya un departamento propio, este no tiene bastante definida su misión ni su rol dentro de la empresa, y mantiene una fuerte dependencia de otro (a menudo del departamento técnico, de producción o marketing) que mengua su capacidad de acción y decisión.

Borja de Mozota (2003) establece dos requisitos imprescindi-bles a fin de desarrollar el diseño internamente en una empre-sa de forma exitosa: a) tener el apoyo de dirección y b) estar involucrados en el desarrollo estratégico de la empresa.

Son distintas las ventajas que supone tener un departamento de diseño integrado en la propia organización. Lecuona (2007) describe varios beneficios en este sentido: la empresa se au-toabastece con mucha facilidad, adapta los servicios a sus necesidades específicas, integra el cuerpo de diseño en la vida de la organización y controla los desarrollos como actividad

interna. Además, podemos afirmar que mejora la coherencia de las decisiones de diseño de un proyecto específico con el resto de decisiones de imagen y de marca de la empresa. Por otra parte, el equipo interno de diseño tiene una visión global y conoce de primera mano las necesidades y los condicionantes de la empresa, hecho que le facilita hacer propuestas que no están únicamente centradas en un proyecto. Borja de Mozota (2003) considera que, además, favorece la confidencialidad y la protección de las ideas y la innovación.

Los principales retos que debemos afrontar cuando creamos un equipo interno son la composición y la cualificación de los equipos, así como la correcta integración del departamento en la empresa, según Lecuona (2007). Borja de Mozota (2003) considera que existen otros retos, como evitar limitar la creatividad de los profe-sionales de diseño, huir del encorsetamiento de sus actividades y encontrar a los profesionales adecuados.

Por lo tanto, los aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de crear un departamento de diseño interno se pueden resumir en los siguientes puntos:

1) Análisis de la necesidad.Como paso previo e indispensable, es necesario que la empresa analice con detalle los pros y los contras de crear este nuevo de-partamento en su estructura. Debe hacerse una evaluación de cuál es la situación previa y de cuáles son las ventajas y los incon-venientes concretos para cada caso, y descartar antes otras posi-bilidades, como, por ejemplo, la subcontratación de los servicios a una empresa externa. La decisión estará también relacionada con el volumen de trabajo y la cantidad de proyectos de diseño.Debe mencionarse que, en vez de un departamento específico, el diseño puede integrarse como una función transversal (como en el caso de la empresa Lego). Esta posibilidad estará muy relacio-nada con el estilo organizativo de la empresa y su sistema de funcionamiento. “La introducción del diseño generalmente se asocia al paso de estilos jerarquizados y funcionales a otros más desestructurados y basados en el autocontrol, la organización por objetivos, etc.” (Lecuona, 2007).

2) Establecer cuál será la participación del diseño en la defi-nición de la estrategia empresarial.Este punto está relacionado con los aspectos que hemos cita-do anteriormente y que Borja de Mozota considera necesarios para una correcta integración del diseño.Lecuona (2007) señala, en este sentido, que es importante definir la relevancia que daremos al diseño y su relación con las demás actividades de la empresa, así como las caracterís-ticas diferenciales que buscamos aplicando el diseño (énfasis en los componentes tecnológicos, en las dimensiones estéticas o predominio de las propuestas de vanguardia).

PÀGINA 73

English version

3) Definir los objetivos del departamento de diseño.¿Cuáles son las aportaciones que esperamos de este departa-mento en el conjunto de la empresa? ¿Qué se espera de él? ¿Queremos que dé servicio interno a otros departamentos o que sea un motor de cambio? ¿O tal vez queremos que sea una combinación de ambas opciones?

4) Asignar recursos.Es evidente que habrá que dotar a este departamento de un presupuesto específico que permita configurar el equipo y proveer de los recursos materiales necesarios para desarrollar su actividad.

5) Seleccionar el design manager o director o directora de diseño.Como en cualquier otra selección de personal, es necesario que previamente hayamos definido cuál es el perfil del pro-fesional que necesitamos y cuáles serán sus funciones y su participación en el organigrama. El cargo de design manager, definido como tal, es algo relativamente reciente8. Borja de Mozota (2003) considera que este perfil tiene tres dimensio-nes: la gestión de la creatividad, la gestión del equipo hu-mano y la gestión financiera. Por lo tanto, vemos que, además de formación específica en diseño, será necesario que este profesional se haya formado o tenga experiencia en otros ámbitos.Una vez hayamos seleccionado a la persona que será la figura visible de las decisiones en diseño, será el momento de que esta defina el programa de diseño, determine el plan de ac-tuación, seleccione al equipo con el que trabajará, establezca una red de proveedores y colaboradores externos, marque los planes de formación continua para su equipo y promueva la captación de nuevos talentos, además de los mecanismos de retención de los propios. Naturalmente, todos estos aspectos se verán matizados por las características y dimensiones de la empresa, así como por el sector de actividad. En definitiva el design manager será el responsable de integrar, liderar e in-centivar al equipo de diseño en el seno de la empresa.

6) Integración con el resto de la empresa.Se ha de hacer partícipe al resto de la empresa de las decisio-nes sobre diseño. Deben sentir como propio y como parte consustancial este recurso y deben tenerlo presente en todas y cada una de las manifestaciones de la organización. Debe-rán fijarse los mecanismos más adecuados para que la comu-nicación con los demás departamentos sea lo más fluida posible, y es necesario implicarlos en la toma de decisiones sobre la materia, manteniendo, a la vez, el peso específico del departamento en las decisiones sobre diseño.Previamente, habremos identificado cuáles son los departa-mentos más directamente implicados en la función del diseño.

7) Definición de un sistema de evaluación.Un sistema de evaluación predefinido permitirá medir las pro-puestas de diseño a partir de unos objetivos prefijados y huyendo de criterios subjetivos. Deben identificarse antes los agentes de la empresa implicados en la toma de decisiones sobre diseño.

Estos siete puntos que hemos indicado son una guía para las empresas que piensan en crear un departamento interno, y deben analizarse en cada caso, teniendo en cuenta las nece-sidades específicas de cada empresa, sus antecedentes en diseño y el sector en el que desarrollan su actividad. Reco-mendamos que, una vez definida la figura que liderará el proceso, se inicie un estrecho trabajo con la dirección.

presentationThis is a new edition of the collection “Quatre històries d’ExiD (amb D de Disseny)” (“Four succeDD stories (with D for design)”). On this occasion, the central theme is how design is organised within companies. The companies are: Santa & Cole, Manuel Cabero, Chocolat Factory and Roca. They come from four very different sectors and each one has its own personal style. All four have defined the function of design within their company strategy. They have organised it in different ways – using an internal department or outsourcing it – but have always backed it with committed management, dedication and the resources needed to maximise the benefits to the company.

Design is a key element in innovation, differentiation and the competitiveness of companies and their brands. What is surpris-ing is that in some circles design is still not considered as a strategic element and is seen as an accessory, a mere aesthetic component of product development to do with shape and form and nothing more.

According to the Vice-President of the European Commission, Günter Verheugen, design is a “crucial element” for the com-petitiveness of Europe, and therefore of its countries and its companies. But not all companies know how to make the best use of design because they are unaware of its potential not only for creating better products, environments and services, but also for anticipating the needs of clients in the future.

The Companies for Innovation and Design (ExID) programme was created by Barcelona Design Centre (BCD) in 2005 and aims both to promote training and transfer of knowledge in the area of design and design management, and to identify successful cases that can serve as examples or as points of reference for other companies.

The four companies that we present here use design to innovate, to launch more successful products on the market, to strengthen their brand names and to keep their clients faithful, while at the same time initiating processes with an eye to prospective buyers in future generations. Design has been a very good competitive tool for them and for some of them it has become a raison d’être.

A lot can be learnt from all four case stories: from Santa & Cole, their passion for defending intellectual property and cultural material in their publications and products, whether furniture, lights, books or plant elements; from Manuel Cabero, the learn-ing process in a company that is almost a hundred years old, from the intuitive use of design to design management; from Chocolat Factory, the enthusiasm that they have for their products and projects, always with the goal of surprising their consumers;

and from Roca, as world leader in its sector, the ambition to envisage and create the future using the Roca Design Center and the new Innovation Lab. Happy reading!

Isabel Roig - BCD General Director

introduction from the “design paradox” to design as a “threshold competence”

Not so very long ago, it was so hard to get companies to take design seriously that people started to use the expression “design paradox” to refer to the situation; in spite of the fact that design had been shown to be profitable, companies were still reluctant to invest in it.

Design promotion has persevered and research in the area has improved since then, but the market has changed radically: communication technology has been adopted on a large-scale, making the market transparent and almost perfect in terms of information. Present–day consumers are knowledgeable agents who choose what best interests them out of everything they can find in the great global market that lies within the reach of their laptop computers. They want everything and fast, and on top of that, they demand a good price.

It turns out that design is a key ingredient when providing this unique combination of quality, price and usability, both in capital goods and consumer goods, and of course also in services; so much so that today, design is becoming a “threshold compe-tence”, without which it becomes difficult even to consider going onto the market.

The design process provides the set of management tools that make it possible to take this step while controlling the risks involved in introducing an eminently creative function into the company and optimising the investment dedicated to it. This is a process that is especially gratifying in the case of the smaller companies. They have found that, thanks to well-managed design, they can shape their competitive environment and are no longer obliged to tow the line of the larger companies as smaller businesses have usually done.

This selection of four case profiles covers four companies that are very different in terms of past history, company culture, sector of activity, size and resources at their disposal. They went into design management for very different reasons, but all of them have found a way to assume the risks represented by a creative activity like design and have learned, with time, to use it as a management tool in order to become more competitive. Now,

1- Web de Santa & Cole.

2- A primera vista, catálogo de presentación de la Sala Vinçon. Barcelona: Santa & Cole, 1987.

3- “El compromiso y la implicación de la dirección con el diseño constituyen un elemento imprescindible”, Lecuona (2007).

4- El segundo fabricante mundial está lejos de alcanzar estas cifras.

5- Esto significa que cuentan con la tecnología, el conocimiento y la capacidad necesaria para hacerlo, algo poco habitual hoy en día, en que muchos de los procesos se externalizan.

6- En el año 2001 se encontraba en segundo lugar.

7- Han colaborado: Josep Congost, Roca; Josep Estapé, Estoli; Valentí Garcia, Pom d’Or; Tom Lockwood, presidente de DMI; Pau Luna, Mobicènia; Jordi Morillo, HP; Tim Selders, Park.

8- Según Borja de Mozota (2003), la gestión del diseño tiene sus orígenes en el Reino Unido, en los años sesenta.

BIBLIOGRAFÍA:

BORJA DE MOZOTA, B., Design Management: Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation. New York: Allworth Press, 2003, pp. 68, 214 and 215.

BRUCE, M.; BESSANT, J., Design in Business: Strategic Innovation Through Design. Essex: Pearson Education Limited, 2002, p. 211.

FARRÉ-ESCOFET, M. G., Premios Nacionales de Diseño. Barcelona: Ministerio de Ciencia y Tecnología / Fundación BCD, 2001, p. 61.

FOLCH, B. AND SERRA, R., Gabriel Ordeig Cole. Barcelona: Santa & Cole / ETSAB, 2004.

LECUONA, M., Manual sobre Gestió de Disseny per a empreses que obren nous mercats. Barcelona: BCD, 2007, p. 6, 13, 17, 18, 28, 44.

MONTAÑA, J. ; MOLL, I., Diseño: rentabilidad social y rentabilidad económica. Barcelona: Fundación BCD / Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2001, p. 38, p.45.

RASERO, A., Quatre històries d’ExID (amb D de Disseny): Estoli, Oriol Balaguer, Barrutoys, RS Barcelona. Barcelona: BCD, 2007, p. 16.

PÀGINA 75

English version

they are the leaders in their respective markets; they are the ones that make the rules and their competitors have no alterna-tive but to adjust their own design quality accordingly.

That is why people say that design has become a “threshold competence” and predict that this chain reaction is shaping a new fabric of production. It is a real challenge for the future!

Xènia Viladàs - Design Management Consultant

santa & coleThe world of material cultureSanta & Cole is a medium-sized company founded in 1985 and dedicated to the publication of design elements. It has one hundred thirty employees distributed between its offices in Belloch, the warehouse in Cardedeu and the showrooms and commercial delegations it has in various cites throughout Spain and Europe. One of the company’s most defining traits is that it doesn’t produce any of its products, but rather relies on a network of providers that are able to manufacture what has been selected for production. Its catalogue is full of iconic pieces representing classic and contemporary design. The company also publishes books connected with the design world and has recently created a forest division for urban reforesta-tion. Another of its activities is representing foreign brands of renowned prestige. It exports 26% of its products, primarily to Europe and the United States, and plans to make a strong play to internationalise in the coming years, which last year surpassed 8 million euros, with 46% growth over the previous year. It had a turnover of 31.8 million euros in 2007, growing 40.5% over 2006. So with the Santa & Cole brand we find everything on the market, from home furnishings to lighting and books, urban elements and trees.

“The objects that surround us constitute our material culture; they are elements that communicate ideas and values”.

To speak of Santa & Cole is to speak of one of Spain’s design classics; one of those rare contemporary and at the same time timeless classics that are difficult to find in any ambit, and that end up forming part of our collective consciousness – our material culture – without our being aware of it or putting it forward. As they themselves say, “We’re interested in the culture of material”. It is perhaps on the streets of Barcelona that this fact becomes most obvious. Many of the benches, street lamps, jardinières and also lately trees that have helped to define the city’s characteristic profile have come from Santa & Cole. Their

products sketch the landscape of our daily urban surroundings without our hardly noticing, and go on to form part of our lives and our experiences.

The company was founded in 1985 by Nina Masó, Gabriel Ordeig Cole and Javier Nieto Santa together with friends and family members under the name Santa & Cole Ediciones de Diseño S.A. Their vocation as a design publisher was clear from the beginning, and this has remained the case up to the present in that 100% of their products are manufactured by a wide network of external providers -- most are located in Spain, but some of them are abroad -- which make the numerous pieces and components needed to assemble the products. All of them are the fruit of assembly: putting together pieces made by two or more providers, which are joined and made one. This singularity has brought them to define their business as a knowledge industry, as we explain in more detail further on.

The first company building was an industrial bay at the foot of Tibidabo in Barcelona, where the products were assembled. It was also the offices and warehouse. Shortly afterwards it was already necessary to expand the headquarters, and they moved to Cardedeu, the old building destined to become the first of various showrooms that the company would later begin to open in different Spanish cities and some European countries until they arrived to the seven that they now have in cities such as Barcelona, Bilbao, Madrid, Malaga, Milan and Frankfurt.

The criterion of selection has been a basic element when it came to establishing the path to follow, to defining the busi-ness model. Publishing some pieces over others is what has continued to distinguish the company’s profile and personality. This criterion of selection has brought them, as they say them-selves, to “edit only that in which they recognise themselves, bringing to the public light works which, in the majority of cases, are not their own”1. In Santa & Cole’s president Javier Nieto’s words, about Gabriel Ordeig, a designer and one of the founders of the company, “his project at Santa & Cole wasn’t to self-publish his lamps and occurrences but to be a publisher”. From the beginning he “wanted to transmit a lesson about the material world through the company’s product catalogue” (Folch & Serra, 2004). According to Juan Eusebio Pujol, the company’s managing director, the objects surrounding us can be banal -- or not. And at Santa & Cole this culture of the material world and the object is a concern and an occupation.

In remaining consistent with this spirit of selection, the first products edited by Santa & Cole were the “La Colilla” lamp by Carlos Riart and the “Lamparaprima” lamp by Pete Sans, both pieces which had already been produced previously but which were selected to form part of the company’s new catalogue.

Another good example of the importance of selecting prod-ucts considered worthy of forming part of material culture above any other criterion (which could be one of production or commercial value) was the publication of the street light “Lamparaalta” by Beth Galí and Màrius Quintana in 1987. This piece, emblematic in the company’s history, draws them further into the world of urban furnishings and from here they begin the Urban Series. Within a short time they became an icon of Olympic Barcelona, indicative of an urban environ-ment with a marked personality. In 1990, and given the weight and importance of the Urban Series for the company, they went on to create a division centred on this theme.

Along the course of the company’s development, it has ab-sorbed other organisations (Comercial Estelar, Snark Design, Neoseries, Non Bis and Disform) which had a similar vision of the object and design. This allowed them, especially when they began, to enlarge their catalogue with new authors and products, in addition to having a positive impact on their brand image.

the knowledge industry

Santa & Cole defines itself as a knowledge industry. They act as facilitators for generating, contracting, attracting, protect-ing and diffusing knowledge, expressed through physical products characterised by their quality design.

As they themselves explain, “at the company a great impor-tance is given to the so-called intangible assets that nowadays are changing the industrial and business landscape and make it so that possessing knowledge is much more important than merely physically producing the products or services that are developed from this knowledge”. The policy of being a design registry, and as such a protector of knowledge, that Santa & Cole practices is a key element of its strategy of differentiation. They only work with original designs that can be protected. On some occasions this protection is something they under-take themselves through an internal department, while on other occasions it’s the authors themselves who register the design. Whatever the case, Santa & Cole always wagers on original works and ferociously defends them against potential copying.

This focus on knowledge has brought Santa & Cole to an internal process, a change in the culture of organisation, to go from concentrating on the product to concentrating on the project. We could say that this change is similar to the one that many manufacturers have made; they have gone from focussing on the product and processes to focussing their attention on the consumer or customer. For Santa & Cole the customer is often the product consultant, and this is why the

knowledge they bring to the project makes resolving the specific problems that may arise easier -- from how to light or furnish a public space or home, to how to arrange the landscaping in an urban area. This penchant is always direct-ed towards easing the acquisition of the elements needed to bring the project to a successful conclusion.

This philosophy has brought them to defend the interests of some important foreign companies in Spain with a similar culture of design. So they work with Bulthaup, the German kitchen manufacturer; Ingo Maurer, the German interior lighting company, and La Cornue, the French kitchen manufacturer; as well as SubZero, the North American refrigerator and freezer manufacturer. The products manufactured by these companies, though they are very different from one another, all have something in common: their product consultant. They are ob-jects integrated within a global project that regularly guides interior designers, designers, architects, urban planners and landscape designers who are interested in high-quality, original contemporary design. Additionally, sharing product consultants makes the sales network the same.

As the culmination of Santa & Cole’s vision of themselves as diffusers of knowledge, we find the Parc de Belloch project (where the company has its organisational headquarters), which promotes a research and innovation centre.

design as part of its essence and at the heart of its existence

Design is the company’s foundation and where the project originated; it’s on the level with the company’s objective, which is to publish design.

It is characteristic of Santa & Cole that design has been present from the very beginning as a core value, as an essential part, one of the intrinsic traits of the company’s identity; it’s a defin-ing element of its very existence. In the words of Juan Eusebio Pujol, the company’s managing director, “Santa & Cole would no more exist without design than a publishing house without literature”. For Santa & Cole design is, in addition to a tool, a way of life.

The company’s identity as a publisher means that it isn’t ori-ented towards offering what the market demands but rather defining proposals that go further and that are in line with its vision of the world.

The Bauhaus ideology informs the company’s entire message, to the point that it has nearly become a moral norm for the organization. The products included in its catalogues are solid constructions, with a sober and functional aesthetic, just as are its offices, showrooms, graphic representations, and in

PÀGINA 77

English version

short everything that Santa & Cole is. But in addition to being influenced by Bauhaus, companies like Knoll (USA) and Gavina (Italy), considered the first big design publishers, are also ref-erence points for the company’s activities and spirit.

Santa & Cole’s vision of design is characterised by a taste for the timeless. It has a predilection for form and function, but not understood in a banal or fleeting sense. This spirit was laid down by the founders and is perpetuated by the editorial committees. As they postulate on their website: “Our philoso-phy of taste is modern rather than futuristic; we are interested in rationality and balance, silence as opposed to stridence.” It is probably for this reason that some of their best-selling products have been on the market for over ten years.

Santa & Cole has acted and acts as the Spanish ambassador of design around the world. It has always opted in favour of Spanish designers and architects, now internationally re-knowned, which have a reading of the reality that surrounds us that is similar to Santa & Cole’s view.

There is an entire series of emblematic pieces in the company’s history that have become Spanish classics and characteristic traits of the company that illustrate its design principles. Miquel Milà’s “TMM” and “Cesta” lights, as well as the “Vía Láctea” street lamp by Enric Batlle and Joan Roig, in addition to pieces by Gabriel Ordeig like “La Bella Durmiente” and “El Huevo de Colón” are good examples of this.

Santa & Cole has contributed much to defining Barcelona’s profile, and other cities’ as well. It has helped to make the city’s public spaces more efficient, singular, comfortable and original. “The Urban Division represents a valuable example through the fine design of its urban elements,” it has con-tributed “to making a city visibly more pleasant and more favourable to peaceful coexistence between its inhabitants. Its products are distinguished by the intentions of the project, the integrity of the solutions and a sensibility regarding form” (Farré-Escofet, 2001).

Its take on design has been recognised with numerous national and international prizes. The Industrial Design for Development of Decorative Arts Association has awarded its prize to many of its products on numerous occasions; its business development was recognized with the Spanish National Design Prize (1999) and the Príncipe Felipe Award for Business Excellence (2006), and its painstaking design management was recently worthy of the 3rd Design Management Europe Award in the category of Medium-sized Businesses. This prize is the first created with the support of the European Community to recognise the companies that stand out in this area.

the publishing vocation as raison d’être

“Every object chosen is born because it was chosen. It goes from anonymity to having a name”2.

We have already mentioned Santa & Cole’s singularity as a design publishing company; from it’s beginnings it had this vocation as its raison d’être. Their brand edits lighting elements and interior furnishings, urban elements, books and plant elements for urban reforestation in addition to representing some foreign brands. To do this they select and develop the pieces technically, subcontract and finance the production of the various components, market them and defend their rights to edit the intellectual property against third parties as well as the author’s creative value. Thus they subcontract all of the industrial production work.

In keeping with their vision of themselves as disseminators of knowledge and with the culture of the object, Santa & Cole became involved in the most traditional publishing activity, that of books, doing so with the “Classics of Design” collection in collaboration with the School of Architecture of Barcelona. This collection began in 1990 with the publication of a mono-graph about Antoni de Moragas and drew the company into book publication, the most classic activity in the publishing world. In addition to publishing books about classic authors, the company published some of objects of the authors them-selves. Authors who have published material include Arne Jacobsen, Josep Lluís Sert, Dino Gavina (considered the first design editor), Torres Clavé, Gaudí and Domènech i Montaner, among others.

This publishing activity continued with the “Design Con-temporaries” series, which aimed to collect and promote contemporary authors who were directly connected with the company or whose work fit the company’s publishing phi-losophy. Therefore, works were published about Carles Riart, Antoni Arola, Gabriel Ordeig, Miquel Milà and Rafael Moneo, among others.

“The Memory of Things” collection deserves a special mention. It began with the publication of a book about the objects of Federico García Lorca (Los objetos de García Lorca), accompa-nied by the publication of three personal objects associated with the poet and coinciding with the centenary of his birth.

design organisation at the company

In 1989, work began on an editorial committee that would be in charge of defining the company’s product policies. It was to define which authors the company would work with, which products would be incorporated into the company’s catalogue and who would look after the company’s ideology

in this way. The committee met periodically for meetings where the editors presented proposals for the new products they found interesting for incorporation into the catalogue. From here an internal debate process began to value the project’s fit and viability.

“Our objective is to make an author’s design a reality”. All of the departments involved, from production to sales, can con-tribute to improving the products.

They always work with designers outside the company, even though they have a team inside the company that develops the pieces and even designs some of its own projects.

Collaboration with a professional comes about either because there has been a previous order or because a professional has spontaneously got in contact to offer a design. From here the editor studies the proposals and presents those which he/she considers compelling to the editorial committee. The ones that are approved undergo a first calculation of their viability to see what the monetary investment would be and how many hours would be required to develop the product, as well as at what price it could be offered on the market and how many units could be sold a year. With this information they make a small calculation about how much time it will take to recover the investment.

Special products, orders received for a specific job, follow a dif-ferent course. Sometimes they are variations on a product from the catalogue, or the contrary: new products being incorporated into the catalogue (as would be the case with the Liceu lamp and other products). This commissioned work, which always upholds the company’s values and principles, allows them to have a very close relationship with the product consultants.

In all cases they make a contract with the authors, by means of which they acquire the intellectual property rights to the object, and the company takes charge of marketing it. It is very important to possess this intellectual property to be able to defend against potential copying.

Once the design is approved, the technical office begins devel-oping it. They have many products that are different from each other; there are many materials involved, many technologies and norms, and for these reasons many of the providers are very often involved in the projects.

“Gabriel, Nina and I [Javier Nieto] wrote a genetic code inclined towards argument, without any fear of conflict; a code that would require the rule of unanimity, so that anyone could veto any project as long as he/she argued his/her convictions. We never vote. We never regret. And this code is still in force” (Folch & Serra, 2004).

manuel caberoFrom the use of design to design managementManuel Cabero, S.A. is a family business established in the early-20th century and whose core business activity focuses on designing and manufacturing stationery for offices, schools, private use and gifts. The company employs 70 people and has total premises of 4,000 square metres spread out between the offices in the centre of Barcelona and the production zone located within the metropolitan area. The various articles are marketed under two brand names: Finocam and Multifin.

Ever since Manuel Cabero Eguía first founded the company in 1916, it has been devoted to the stationery industry. From the first, moreover, the firm attached enormous importance to quality and, as Jordi Cabero, the current managing director, says, “we can quite justifiably state that design has been a presence from the start, even though it was not known by that name at first”. Clearly, then, quality has been at the centre of the firm’s activities from the very first. This focus translated, initially, into care over product finish and the smallest detail as regards materials, as well as concern for form and function; in short, the first steps towards the introduction of design.

In the 1950s, the second generation took over management of the company, making a series of changes that would be crucial to its growth and consolidation in the coming years. Quality was still considered a key factor in competitiveness, but this period is particularly important as the time when the company began to use the brand and advertising, with a clear commitment to expansion. Two brands were created: Multifin, to market office and desktop materials, and Finocam for day planners and organisers. Not only do both brands continue to exist today, but they are leaders in their respective markets. The use of advertising has been instrumental in this, making the brands more widely-known and supporting their growth. It was also during the 50s that the company registered sev-eral patents, showing commitment to products that were truly innovative at the time. A good example is the ring binder or loose-leaf folder. In pre-computer times, when everything was “stored” on paper and copies were kept of the most important documents, this invention was an enormous aid for office workers, enabling them to manage, organise and conserve information more securely and easily.

Today, Manuel Cabero, S.A. is run by the third generation in the family, with Jordi and Pere Cabero in the posts of gen-eral manager and assistant general manager, respectively.

PÀGINA 79

English version

The 1980s, when the current general manager took over, were a difficult time for Spanish industry, as the country was hit socially and economically by the oil crisis, rising wage costs and high inflation rates (around 20%). This was a period of change in which many companies were forced to reinvent themselves if they were to survive. Faced by this situation, the new management team decided to identify and analyse the company’s strong points and to strengthen these in a process of internal change aimed at equipping the firm to meet new challenges successfully.

The conclusions drawn from this study showed that the com-pany’s existing brands were strong and well-known, as well as indicating the need to provide them with a boost that would increase their impact on the different market segments in which they were present.

design as an isolated activity

A chance encounter with a design team of the time, Quod, led to the beginning of work on aspects of the company’s visual identity. Consistent with what had been noted as a result of the aforementioned analysis and a design assessment, it became clear that brands were an important presence and influence on the target public, but that the company logos were perceived as being antiquated, conferring an image on the company that was light years from what it sought to transmit. Multifin was particularly problematic in this respect, and a process was therefore launched to redesign the logo for this brand, updating it to meet new needs.

That was not all, however: the product area required consider-able effort in order to adapt to new market demands. The 1980s were a decisive period for the company, one that, as we have mentioned, also coincided with a time of business crisis. This was not the only factor that placed the firm in a delicate situation, for it was also during this period that some of the patents the company had registered began to expire. The result was an upsurge in domestic competition, with a clear and very real threat that third parties might take advan-tage of the situation. Once more, Multifin was the brand worst affected by the new circumstances, and special dedication was required in order to differentiate it from the competition and to distinguish it from other brands that threatened the brand’s leading position in its market niches.

As Jordi Cabero explains, “though in other sectors this may not be the case, in the stationery industry, design is enormously important”. It was this consideration that persuaded the com-pany to introduce the concept of design, later incorporating it as a key business tool.

In view of the great success achieved by the graphic design intervention applied to the Multifin brand, the company was encouraged to introduce design into other areas. As a result, work began on the creation of a new range of desktop prod-ucts and packaging for these.

We might well say that, almost intuitively, the company de-tected the need to elaborate on the formal aspects of its articles since the market required new products, different from what had been on offer to date, whilst there was also a pressing need to differentiate its brands from the competition.

It is clear, then, that ideas about design held in those times were vastly different from those we have nowadays. In those times, design was considered a one-off, isolated activity af-fecting only the aesthetic aspects of products, whilst today, as Lecuona (2007) suggests, “the aesthetic results of a product are the consequence of the objectives pursued in the design process and that in many cases include other considerations besides those of aesthetics”. Nonetheless, for some companies it is as if time had stood still, and we still find antiquated ideas about designs at some, an attitude that creates obstacles to a more correct use of design.

design as a business tool

That period was characterised by “intuitive” design manage-ment. As Jordi Cabero puts it, “we thought that design could help us, but we didn’t know how to use it to maximum ben-efit; we were unable to use it as a tool in all its possibilities”. Companies worked by trial and error, without establishing clearly defined directives with regard to design and keeping consistent with the overall business objectives.

Moreover, the management team was more than open to do-ing new things, an attitude that greatly helped change proc-esses and fully supported the use of design, an indispensable condition for its successful introduction at the company3. However, the necessary know-how was still missing in order to obtain maximum benefit from the investment made in this area, and it was also necessary to fit decisions taken with re-gard to design into the company’s overall strategy.

The company embarked on several cooperation projects involving design, generally to great success, but it should also be pointed out that some adventures in new products did not meet commercial expectations. Nonetheless, all this helped to reposition the company and its brands and to change consumers’ conceptions of its products. As a result, the firm also obtained benefits from its use of design dis-tinct from those originally established as part of its busi-ness objectives.

With the perspective given by the passing of time, the company made a measured analysis and concluded that, in the case of those projects which had not fully achieved the desired results, the establishment of guidelines that did not entirely take the needs of the product and the company’s objectives had led to designs that were too advanced for the market, as well as generating an incomplete product range. Experi-ence showed the company that, when laying down these guidelines, it was important to have a fairly well defined idea of the project and the objectives to be achieved. Above all, it was essential that the person responsible for supervis-ing the entire process should have the specific know-how necessary for this task, even though final decisions should be taken by the management.

Negative experiences often lead companies to abandon all use of design. However, fortunately, this did not happen, and Manuel Cabero made a constructive analysis of the situation which led to improvements to processes aimed at integrating design. An advantage here lay in the fact that the company was working at that time with a design team that had an advanced, integral vision of the services companies need. As a result, the team not only provided graphic and product design services, but also acted as marketing consultants.

Thanks to this, in a later phase, when a demand for the com-pany to produce school day planners had been detected, a market study was carried out which enabled a segmented market line to be developed and product guidelines to be con-ceptualised. It was made clear from the first that this was a long-term project launched by a new product that would even-tually have its own catalogue, and this range now accounts for a considerable percentage of the company’s turnover. What was at the time a huge and daring investment in a new line has now enabled to company to claim a large share of the market for school day planners sold at stationery stores.

the beginnings of design management

The fact that Manuel Cabero is a company with a long history behind it is an advantage, but it also poses certain challenges. As a family business, one of the most important challenges the company faced was in the early-1990s, when there arose the need to complement the family-based management structure by bringing in new people to occupy specific posts. It was during this period that the marketing department was established, as this was a time when market pressure for new solutions and products began to be felt, a time when the company was seeking to maintain its leading position in the sector whilst continuing to professionalise management within the organisation.

The creation of this new department enabled the company to establish commercial priorities and define objectives with regard to brand image. Moreover, the new marketing director also took over responsibility for relations with external teams involved in product (both design companies and suppliers of different kinds), so that design decisions and actions could be adapted to business objectives. At the same time, the director also took over other roles formerly played by the management team.

These organisational and structural changes coincided with the time when the company was determining that design decisions should be taken by management with awareness and knowledge of the business. Jordi Cabero: “We began to link creative design conception to market and product criteria. It was the first step along the road to design management. We still worked with exter-nal design studios, but there was also more teamwork and we involved other company departments in the process”.

So it was, then, that a work process was introduced that was more closely adapted to the different stages in the product design and development process. Guidelines became more clearly defined and suited to the needs of each different project and of the company itself, and the specifications established served to help analyse design proposals and evaluate their effectiveness. Teamwork became the norm and a person was appointed to supervise projects and liaise with all suppliers involved in product design and development.

From 1992 onwards, whilst continuing to work with Quod, Manuel Cabero also began collaborations with other design studies, for the creation of products, graphics and packaging. As a result, the firm began to forge relations with such de-sign teams as Flores Associats, Artimaña, Claret Serrahima, Sonsoles Llorens and Costa Design, amongst others.

A few years later, in 1998, the company carried out a study of brands and noted that there existed a certain confusion between Finocam and Multifin which also affected how they were perceived by their target groups. The decision was taken to clearly differentiate the two in terms of activity: Fi-nocam is the brand for “perishable” articles, that is to say, products whose life is marked by seasonal factors, such as, for example, professional, personal and school day planners; whilst Multifin identifies all the company’s other products. Once this distinction had been established, a process was launched to redesign the brands and draw up a corporate identity manual.

This project was given top priority within the company, and a competition, restricted to the design industry, was announced in order to select the team that would be commissioned to see

PÀGINA 81

English version

it through. “We realised that this was a high-risk change”, recalls Jordi Cabero, “and risk assessment is very important in design management”. The process had a direct effect on the company’s corporate identity, its brands and the relation between them. The great challenge was to make the brands complementary to each other whilst clearly identifying them as belonging to one single enterprise. At the same time, these brands were to appear in a range of very different catalogues and on products with vastly differing characteristics. The process began in 1999 with the design of the company’s corporate identity. The corporate identity manual was pro-duced in the following year, and the new image was finally launched in 2001, culminating a wide-ranging process that required the company to bring enormous effort, resources and dedication to bear.

design organisation in the company today

Given the large number of projects in which design was present, in 2003, after a process of internal reflection, the company decided to commission the services of a designer, who would work permanently and in close contact with all such initiatives. This appointment was not made in order to replace regular collaborations with design service companies; rather, its aim was to provide the marketing department and management with support over design decisions, yet from the standpoint of a person with specific training and knowledge in the field. At first, the intention was that an outside col-laborator should be engaged, but an expert in creative profile recruitment and design department organisation helped to introduce this person into the company itself. In consequence a designer was hired, initially on a part-time basis, and later given a full-time contract, with the result that an internal design department was effectively established.

This department was set up soon after the research and de-velopment department, an initiative that considerably boosted the company’s capacity to create new products.

Decisions are taken by consensus between the marketing, commercial, design and management departments, whilst the R+D department also makes a contribution with regard to new products. Unlike other companies, Manuel Cabero, S.A. does not boast, formally speaking, a product or design com-mittee; rather, it works as a team, and proposals are evaluated according to pre-established criteria that are, in turn, shaped by the objectives set out at the start of work, and decisions are taken in accordance with the original guidelines.

This cooperation amongst the different departments involved in product is a necessary element that requires considerable balance. A current company concern is to shorten the “time to

market” from the original idea to the product launch. “This is one of our future challenges”, says marketing director Núria Regàs. And to ensure that ideas are adapted to needs, the company constantly monitors the market to keep abreast with new demand and expectation whilst also seeking to stay one step ahead, anticipating products that users do not even know they may need in future. That is why the commercial department’s involvement in decision-taking with regard to design is so necessary, though balance is also sought in order to avoid interventions that are overly biased towards commercial concerns. “It can be a mistake to share design proposals with the sales network too early, but the commercial department cannot be excluded from the process, since their contributions are essential and it is they who finally present our products to customers”, says Núria Regàs.

In 2007, the company began to establish contacts with design schools and to work with trainees from such centres, as well as exploring channels for prospective design and trend analysis.

chocolat factoryTransgression as “divertimento”Established in 1997, Chocolat Factory is a medium-sized en-terprise engaged in manufacturing chocolate products. The company employs a total of 85 people at its workshop, its offices in Sant Cugat del Vallès and its 27 shops all over Spain, Europe and Asia. All Chocolat Factory products are made by hand using traditional methods, and annual production is over 85,000 kg. The company, which exports 5% of its production, plans to open 4 new shops in 2008. In 2007, turnover was 6 million euros.

Today, the company’s shops, which offer consumers delicious moments of chocolate pleasure, have spread around Barcelona and other places, and are clearly differentiated, innovative establishments that help to define the very shape of the city. However, this occupation of the city, which now seems normal to us, is a relatively recent phenomenon.

Chocolat Factory is a company that, though relatively young, nevertheless boasts a rich and interesting history. The company was launched just over a decade ago, with a team of three and a workshop of just 200 m2, which now measures 1,000 m2. In 2004 there were 46 employees, with 85 in 2008. The first shop was opened in 2000, and the number now stands at 27, with plans to open another 4 soon. Turnover, too, has risen rapidly: from 2.5 million euros in 2004 to 6 million in 2007.

The masterminds behind Chocolat Factory are Michel Laline and Titus Ruiz. Convinced that their initiative would be a success, the pair devoted all their efforts to making what at first seemed an impossible dream come true. Ten years ago, they saw an opportunity to establish their own brand of chocolate, offering an innovative, high quality product that would offer something different from what was then available on the market.

Being Belgian and having spent much of his childhood in Zaire (a former Belgian colony), Michel was in a unique position to gauge the possibilities of the market in Catalonia and in Spain generally. Moreover, he had access to the finest raw materials and contacts with cacao producers. Ten years ago, when Chocolat Factory was first launched, a comparison be-tween the Belgian and Catalan markets showed that, even though the two countries were very similar in terms of popu-lation, there was an infinitely higher number of chocolate companies and brands (around 600) operating in Belgium than in Catalonia. More detailed study revealed that, in Catalonia, people wanting to buy quality chocolate had to go to cake shops which had their own master chocolate maker and where, besides the typical cakes and pastries, it was also pos-sible to find traditionally-made sweets and chocolates. Later, a few foreign chocolate makers brought their own brands to our country, but the product continued to be as conventional as before.

So it was, then, that, until recently, the act of buying chocolate continued to be pretty much the same as one hundred years ago, and followed the same format: chocolates, in different forms and flavours, generally served up in boxes at the cake shop, and al-ways for special occasions only. However, a gaze taking in both the present and the future clearly indicated that things had changed and that, as a result, both purchasing and consumption habits and social perceptions of eating chocolates and sweets had changed enormously. All this led to what was pretty much a self-evident reflection: that the experience of buying chocolate needed to change in line with all these social developments, adapting to the new demands consumers were beginning to make. And the act of buying chocolate is still a special occasion, but one that comes round much more often than in the past, with something of the gift about it, but also as a gift to oneself and, often, with the suggestion of flaunting some unwritten rule.

The really daring thing, in this case, was to believe that new chocolate products, going beyond the classical box, could be successful, offering customers enjoyment combined with something of a guilty pleasure, and that design could contribute a new language to reach the consumer in new ways, estab-lishing a form of differentiation.

innovation as a constant

When Chocolat Factory began its activities, it was, from the first, with a very clear idea of differentiating the brand from what the competition was doing. To this end, the company pinpointed innovation as a key factor and design as an indispensable ele-ment in bringing this new business vision to fruition.

When someone enters a Chocolat Factory store, their intention is clear: to have some fun and treat themselves or someone else to a small (or large) bit of what they fancy. As Titus Ruiz says: “The people who come to our shops already know where they are going; we have very loyal customers who come looking for new products and want us to surprise them constantly.” This really obliges the company to constantly research into new products and new ideas and to use similar ingenuity when it comes to presenting new proposals, employing the element of surprise to the full.

So, innovation is a constant feature of Chocolat Factory’s prod-ucts, as their analysis of the situation leads them to come up with variants on the classic box of chocolates. A good example is The Vase, described as an edible table centrepiece. Inside a box is a vase of dark, white or milk chocolate, four crunchy “leaves” made from three different chocolates, and a bag of chocolate “sand” in which to plant the leaves. All accompanied by cotton gloves and instructions for assembling the ornamental centrepiece. A prod-uct like this, besides representing something essentially different from anything else available on the chocolate market, offers a new experience in purchasing and consuming this popular deli-cacy. The customer plays an active role, both at the moment of purchasing the product and when it comes to consuming it. This new proposal, along with the environment it creates and the packaging which accompanies it, extends the experience beyond the precise moment of purchase, as the interaction continues until you get home with your product. In a way, you might say the cus-tomer takes part of the company’s imaginary home with him/her.

By distributing their products exclusively at their own stores, the company is able to control to perfection each different step in the process, including the moment when the consumer comes into contact with the product, and this enables them to reach the customer in the most precise way possible. Chocolat Factory’s shop assistants are familiar with the company’s products down to the last detail, and this often enables them to gauge consumer response to the new proposals launched onto the market.

Ideas are approximately a full year in development before they are finally placed on the market, and the company brings out 6 new proposals every year. Each new batch of 23 formu-lae is whittled down to 5 products, which are finally launched at the company’s shops.

PÀGINA 83

English version

Some new ideas take longer to find acceptance than others, a factor which is often linked to the degree of innovation in-volved. “At times, as we are all very impatient, we think a product that hasn’t sold well from the start is a failure, but then, when we begin to withdraw it from the market, we find that there is demand. Even in the world of chocolate, there are people who need to get used to new ideas.” If sales have been low for some products, this may well have more to do with the initial market price than with other factors. In any case, generally speaking, the failure rate is very low, and the need for innovation, constant.

design to give form to a new idea, to materialise a vision

We have already mentioned that design has been a key factor in the company’s approach from the very outset. The fact that the company’s founding partners are, respectively, an architect and an interior decorator, has probably exercised a decisive influence in this sensitive approach to design. As Michel Laline himself explains: “When we first launched the company, we realised that no one had used design in the sector as yet, so that formed the base of the business: chocolate and design.” And according to Titus Ruiz: “The concept of the brand was very clear from the start: design with content.”

Forming part of the company’s DNA from the first, then, design enabled them to give shape to the new business concept they wanted to launch onto the market, whilst it now helps them to transmit messages and to communicate new products to their customers. Design has been crucial in making the founders’ business vision a reality and today plays a funda-mental role in defining Chocolat Factory customers’ experience of purchasing and consuming chocolate.

Design enables them to position their product in a market segment which has little to do with price competition and is much more concerned with communicating the company’s values and personality to the consumer.

The brand’s strength lies largely in its graphic identity. Chocolat Factory has created a highly defined line that clearly identifies the company’s products, differentiating them from their most direct competitors. However, this does not mean that the Chocolat Factory logo is always present in a highly visible way on all products; on the latest packaging, the company name is practically hidden or at least occupies a secondary place in terms of importance. Consumers are already highly familiar with the brand, and this leaves the company free to focus graphic communication on the message. More and more, the fact that the company distributes its products in its own shops, thus neatly contextualising them, facilitates this approach.

This clearly-defined identity that has just been referred to is also noticeable at the company’s establishments. Chocolat Factory shops follow a specific, precisely-defined line, focus-ing on the company’s values and products, and as much care is taken over this as over all other design questions. Generally speaking, these are small outlets that, though different one from another, nevertheless maintain a coherent unity that makes a Chocolat Factory shop easy to recognise when you see one. They are designed to place products within the easy reach of the customer; although it is the shop assistant who serves the products, and although this is not quite a self-service enterprise, nonetheless, the consumer plays an active role in purchases and is invited to discover new proposals and surprises. All this helps to make the experience of shopping at Chocolat Factory different from that of buying the usual choco-lates at a traditional establishment.

Chocolat Factory does not advertise itself, either on television or in any other media. As a result, communication with cus-tomers is established in a very direct way, through the product itself and its packaging, the shops and sales point, and through the Internet, of course. And design plays a leading role in all these channels. The message is changed every two years, and is transmitted directly through them… As Titus Ruiz says: “Right now, we are firmly committed to putting out the mes-sage we want to transmit directly, through our products.”

However, it is in the product itself where design really comes to the fore, playing a major role. To illustrate this point, we can look at the Chocolat Factory product we described earlier: The Vase. This piece reflects three of the values present in all the company’s manifestations: the passion for chocolate, the taste for diversity and the commitment to design culture. The packaging could hardly resemble the conventional box of chocolates less, and the interaction required with the con-sumer goes much further than the simple gesture of opening a box. Design is a feature of the product, the packaging in which it is presented, the communication that surrounds it and the very shop where it is purchased. Design plays an ac-tive role from the early stages of product development, and is never relegated to a merely cosmetic function; design forms part of the company’s very personality. Well-communicated traits of identity make the competitive advantages offered by the company get noticed with greater clarity (Montaña and Moll, 2001).

And this is not to say that design is the only factor in making Chocolat Factory competitive. As Titus Ruiz says: “Design is tremendously important, but if the product consumers eat is not high quality, then they will not repeat the experience.” Currently, design is a necessary element that cannot be

ignored, yet it is obviously not the only requisite for attaining commercial success. It is a competitive advantage for SMEs, in-cluding in established sectors (Montaña and Moll, 2001).

a passion for africa

Another feature that defines and differentiates Chocolat Factory is a passion for Africa. Michel Laline grew up in Africa, and his relationship with the continent has remained close ever since. His admiration for those lands is evident in the company’s every product and manifestation.

The cacao that forms the main ingredient in all Chocolat Factory products comes from African plantations that Laline selects personally, following criteria of fair trade and children’s rights. These values, combining love for Africa with respect for human rights, are also present in all the company’s communi-cations and products. Fruit of this work devoted to Africa are the products Cacao Zoulou, which represents the essence of that continent, and is a powdered cacao, prepared by dissolving in hot water, and African Stones, large pebble-shaped pieces of chocolate. And, in order to bring home the message that Africa is part of the company’s very essence, Chocolat Factory has launched the campaign “Africa in Chocolat Factory”, rendering homage to cacao growers and enabling these farmers themsel-ves to describe their trade. Those participating are paid royalties for lending their image to the campaign, and for this reason the initiative will be prolonged in time, along with others.

Moreover, Chocolat Factory also sponsors the audience award at the Tarifa African Film Festival, with a view to promoting auteur cinema and cultural development in the continent. Chocolat Factory also works in close cooperation with an African audiovisual artist.

design organisation at the company

As mentioned earlier, the company can be said to have interi-orised design culture, directly committing to this value and, in consequence, assigning the necessary means and resources to achieve the desired results. The goals pursued by this design policy are in line with company strategies and targets, and decisions regarding it are taken at the highest level. Further-more, as indicated by M. Lecuona (2007), management’s commitment to and involvement in design constitutes an in-dispensable element for successful design management.

As do many SMEs, Chocolat Factory has contracted an exter-nal design services provider with which it has collaborated from the first: the Ruiz & Company studio. Chocolat Factory and Ruiz & Company work closely together to develop and present new products, to launch communication campaigns

and, in short, in all the company’s forms of expression. In this case, cooperation takes the form of a direct dialogue between Chocolat Factory’s management and the design studio.

Once Chocolat Factory has defined the needs of its new products, Ruiz&Company is briefed, after which the studio gets down to work in a process characterised by free-flowing cooperation and mutual trust and confidence. “We are lucky enough to have reached a good understanding, and lots of ideas come out at meetings, but we all stick to our own jobs. We present the new product and they work on the next stage. They are the experts, and we respect them, trust in their roles and never question their work. We believe in trust and a professional approach, and we always start from the basis of thorough guidelines, carefully explained and presented.” The guidelines are clear from the start, and the process is highly interactive. On this basis we evaluate the suitability of the designs presented. This is one of the bases iden-tified by many creators, including M. Bruce and J. Bessant (2002), as a way to measure the effectiveness of design.

The resources assigned to design are specified and duly entered into the company’s overall budget. Chocolat Factory considers that design plays an active role in the following areas:

• innovation and differentiation strategy (20%)• quality strategy (product improvement) (20%)• consolidating market quota (18%)• opening up new markets (15%)• the price strategy (14%)• other reasons (13%)

This commitment to design has been rewarded by numerous prizes, and the company communicates this recognition both internally and externally. In fact, the company has an active policy of cooperating with awards. Amongst many more, the accolades the company has received for the design of its packaging and communication include: Anuaria in 2001 and 2002; the Essen Red Dot Award in 2001, 2002, 2003 and 2005; the Laus prizes in 2001 and 2005; the London FAB (Food and Beverage Creative Excellence) Awards in 2001; the California Award of Excellence in Communication Arts in 2001; and the Best Pack award at Alimentària in 2002, 2004, 2005 and 2008. Chocolat Factory has also won such trade awards as the PIMES Prize in 2006 (for the “Most Competitive Company Prize”) and the “Barcelona, Best Shop in the World” Award 2006 (in the “Commercial Establishment” category). Moreover, the company’s trajectory has also been recognised by the Príncipe Felipe Award for Business Excellence (“Design and Communication” category) in 2005, whilst its design management won the company second prize in the Design Management Europe Awards in 2007 (“Medium-sized Com-panies” category).

PÀGINA 85

English version

rocaCreating the future to continue as leaders Roca is a family firm that has not only become a household name in Spain, but is currently the world leader in bathroom products. Roca is present in more than 135 countries on six continents, represented by 22 different brands. The firm’s 23,000 employees produce more than 43 million bathroom furnishings a year4 in 59 factories in 17 different countries, with a total turnover of more than 1,600 million euros. Ninety per cent of Roca products (including internal parts) are de-signed and manufactured by the company itself, with only the remaining ten per cent outsourced, and generally only then in order to work with leading designers and architects5.

Roca is a family company founded nearly a century ago. The company was established in 1917 by the Roca brothers under the name of Compañía Roca Radiadores, SA, and was at first engaged in manufacturing cast iron radiators. In a natural evo-lution, new materials and industrial processes were gradually introduced, however, and the firm soon grew, extending its ranges and researching into new products. The first Roca cast iron baths were produced in 1925, whilst the production of sanitary porcelain began in 1936, followed by taps in 1954 and ceramic floor and wall tiles in 1980 until, today, the company manufactures a complete range of bathroom products.

Roca Sanitari is the world leader in the sector6. Nonetheless, in 2005 the company launched a process of internal reflection, coinciding with the replacement of several top posts, particu-larly those of CEO and Director of Design, and the creation of the Marketing and Communication Departments. This self-analysis process led the company to consider what kind of leadership it wanted to practice. To quote Miquel Àngel Munar, from the Roca Sanitary Division, “a real leader is capable of seeing and creating the future”, and it was on the basis of that premise that Roca embarked on the path towards thorough organisational change, a transformation in which design plays a leading role as both driving force and facilitator.

design as the facilitator and driving force for change

Although design is an activity recognised by many companies and used by most, it is also true that there still exists consider-able ignorance as to what it is and what it means, and what can be achieved through it (Lecuona, 2007). Even today, many firms still consider design to be an activity whose use is

restricted to merely the formal aspects of their products. Moreover, although Roca has used design for years, and has had its own internal design department since the 1960s, and although the company regularly works with leading outside designers, the perception of design as an activity that helps to define users’ experience is a recent phenomenon. As Miquel Àngel Munar himself confessed as recently as April 2008 at the European Design Management Conference in Paris, the con-viction that “design is more than shapes and colours, and has to do with defining experiences”, is a driving force behind the changing mentality at Roca.

Reaching the conclusion that design can go much further than had previously been imagined has opened up a broad vista of new possibilities and perspectives. This new vision has enabled design to make a contribution not only to the formu-lation of new products, but also to defining the experiences that users have with regard to the bathroom, and which can themselves later generate proposals for new products.

As the Division Director says, “being ably to confidently say that design is not the exclusive terrain of designers” is another way of working towards change, because it is at the management level that design must be introduced at the strategic level within the organisation. This does not mean that anyone at the company can design, but that management involvement and commitment in design processes and design is an indispensable condition for the successful integration of design.

The vision of design shared by those at the top of a company has influence on how difficult or easy it is to manage design; it is es-sential that the management should firmly support it, providing the human and financial resources necessary (Rasero, 2007). That, at least, is exactly what Roca did by launching the VISION 2020 programme, a long-term initiative (covering the 2006–2012 period) aimed at defining the company’s future. The goal of the programme is to make Roca a global leader in defining bathroom experiences.

To ensure that design culture pervades the entire organisation, it is essential not only for management to support decisions relating to design but also for the rest of the company to share them. The VISION 2020 programme has the full support of Roca’s Board of Directors and seeks to involve the entire organisation and all the company’s human resources. That is why a series of staff members are directly involved in it, from project leaders to teams and mentors, and why the pro-gramme is also supported by collaboration with external consultants and institutions.

By applying the programme, Roca seeks both to define the company’s ambitions and to explore its opportunities.

By launching this transformation process, Roca has enabled design to occupy a more important position within the compa-ny organisation, though without changing the organisational flowchart. Design has been given internal recognition and status that it did not enjoy before VISION 2020 was launched. In this process, management’s commitment and involvement was an absolutely indispensable element. “Companies that really assimilate the importance of design demonstrate their commitment institutionally, both in statements and in docu-ments” (Lecuona, 2007), and that is exactly what Roca has done with this programme.

The new direction comes at a moment when the company met all the goals set to date by management. During an earlier stage in its recent history, all efforts were focused on reducing costs and maximising yield on investments. Once this had been done, atten-tion turned on achieving a critical dimension for the company, with sufficient volume to compete on the international market. Having completed this phase, a process was launched to differen-tiate Roca products by applying added value.

However, how was this differentiation to be attained, given present economic, industrial and social conditions? Roca was faced with ferocious competition; low-cost manufacturers, distributors with enormous power of decision and ever-more demanding customers. In response to this situation, the company opted to make a clear commitment to design as an element to differentiate the product and the brand, deciding to emphasise and optimise all the design resources available to it.

from product-centred to user-centred

And so it was that the company philosophy changed, and the spotlight now fell on the user, rather than the product, as it had until then. In terms of the organisation, this means that the aim is now to find and formulate solutions for users, and the consequence of this is that production processes and products themselves are relegated to secondary importance. That is not to say that the production stage is forgotten or neglected; rather that control levels are now so high that the company is able to go beyond this and focus on other issues. This also entails a change affecting design, because the emphasis is no longer exclusively on the production part (product planning and development); rather, gazes are set on the future, envisioning situations and experiences, emphasising efforts on prospective design and the concept stage.

This transformation culminated in the establishment of the Innovation Lab, whose activities centre on ascertaining users’ needs. This Lab has since become a key part of the Roca Design Center and of the company as a whole.

The ultimate goal is now to come up with solutions for the company’s clients and customers. “Our innovation is centred on the consumer. Our task is not to find innovative materials or technologies. We’ll develop them if it turns out that new ones are needed”, says Josep Congost, director of design at the Roca Design Center.

roca’s organisation of design

Design has enjoyed a presence at Roca practically since the company was first established. The forerunner what is now the Design Department was the Drawing Office, established due to the need for documentation. In those times, design was born in the factory itself, beside the very machines, and it was important to store information about it for later produc-tion and reproduction purposes.

The need for a specific department as such became clear in the 1960s, and the Design Department was duly established. With Ramon Sanfeliu at the helm, the department grew, its different divisions employing as many as one hundred people.

In 2006, Josep Congost took over, and the Design Depart-ment became the Roca Design Center. With its more interna-tional air, this facility is where all Roca products are designed. Finally, the Innovation Lab was set up in 2007.

Roca has established certain identifying features that define the company’s personality in terms of design. These marks of identity characterise all proposals put forward, embodying and embracing the Roca philosophy and values. In consequence, all the compa-ny’s products, communications, facilities, etc., must be consistent with these features and must express them in a cohesive way.

Decisions concerning design are taken through consensus by a committee made up of representatives from the different departments involved in projects, whilst the design depart-ment is run by a director with specific training in the field of design and design management.

the roca design center

The company now has a design centre in Gavà at which 125 people are employed to design and develop products for the bathroom. They are organised into different work areas: de-sign, testing, prototypes and models, administration, and the Innovation Lab.

The design area comprises 6 groups, engaged in: porcelain, taps, the bathroom zone (from shower platforms to screens and baths, etc.), wellness (cabins and hydromassage), furniture and accessories, and electronic components (an ever-more important part of everything the company manufactures). These, then,

PÀGINA 87

English version

are the six formal design groups, but the reality is that work may follow different patterns according to the project at hand, and project coordinators work with all the different groups.

The testing group has its own laboratory for putting products through their paces, and is also responsible for obtaining cer-tificates and standards, procedures becoming more and more complex due to the specific requirements that exist in different countries where Roca has a presence. All these considerations, therefore, have a considerable effect on products.

The workshop area is equipped with two numerically-controlled grinding machines, as well as a Rapid Prototyping machine, which produces functional pieces without definitive materials, facilitating the decision-making process and reducing the time to market.

Since the 1960s, Roca has worked not only with its in-house teams, but also with external design teams, from prestigious, leading international firms to young, emerging talents, both at home and abroad. Names such as André Ricard, Ramon Benedito, Josep Lluscà, Magma Design, Novell/Puig, Mariscal, Giugiaro Design, Schmidt-Lackner Design, David Chipperfield, Carlo Urbinati, Rafael Moneo and Herzog & de Meuron have all put their signatures to Roca products over the years. The company has enjoyed long-lasting relations with many of these, whilst at the same time always looking for new addi-tions to its portfolio of partners.

Of all design projects, 60% are developed in cooperation with external teams. This enables the company to:

a) Refresh formal aspects and the house style by bringing in different visions, b) Benefit from the ideas of professionals who also work in other sectors, rather than only the bathroom product industry, contributing know-how not found in-house, and c) Bring a critical vision to bear on work, enriching it through other approaches.

innovation lab

In 2006, Roca launched the Innovation Lab, a unit attached to the Roca Design Centre, but with a different team and differ-ent objectives and resources. Today, the Lab is staffed by an international, multidisciplinary team of six who have estab-lished a cooperation network with experts in different fields (ethnography, psychology, sociology, materials and technology alert, amongst others). The Lab, whose mission is to develop and prepare new products for the future, is located separately from the Roca Design Center facilities in order to escape the day-to-day work and focus on future projects, developing a different, more open vision.

By setting up this team, Roca combines the design and devel-opment of today’s products with new proposals enabling the company to advance confidently towards the future.

The Innovation Lab has established its own work processes based on three essential considerations: user needs, the space where interaction takes place between users and Roca products and the geographic space in which this takes place. Though the work in hand may vary from project to project, these three concerns are constant, guiding the team’s focus and basic approach.

The Innovation Lab has the task putting forward a specific number of proposals each year for approval by the Design Center. The Lab does not develop products, but contributes conceptual solutions that the department in Gavà can work on and develop. However, perhaps the most interesting and defining aspect is that this facility also explores new solutions that may develop into new business opportunities. In other words, design helps to define and shape the company’s future.

Although this time is physically located outside the Design Center, its mission is both cross-cutting and transparent; that is to say, other company departments take part in the work process and the proposals put forward by the Innovation Lab are made known to the rest of the organisation to enable contributions to be made from all areas. Nonetheless, as Josep Congost says, “we must always conserve that irreverent nature that allows us to dream that things can be different”.

Recruiting and selecting the team and then holding on to creative talent is one of the greatest challenges that faces the Design Department nowadays. In order, precisely, to strengthen the company’s ties with young and future designers, Roca has forged relationships with design schools and institutions that can reinforce contacts with such up-and-coming creatives. The actions the company has launched include the Roca “Jump the gap” International Design Contest for conceptu-ally innovative bathroom products. This event will be staged for the third year in 2009.

Regarding prizes, Roca has also made important efforts to ensure that the company’s work in the field of design receives the public recognition it deserves. Amongst the main awards Roca has received over the years are the 1989 Council of Chambers Award for Industrial Design, the CEVISAMA Prize, the 1993 International Competition for Industrial Design and Technological Innovation, the 1994 Príncipe Felipe Award for Business Excellence (Design category), the 1999 Chamber Prize for Design Management and the 2002 National Design Prize, whilst the company has also been nominated for the 2008 DME (Design Management Europe) Award in the Large

Enterprise category. Moreover, in a study carried out in 2007 for the Leading Brands of Spain Forum, aimed at evaluating recognition of the most famous Spanish brands, Roca stood out as the best-known amongst the 15 sectors considered, with a percentage of 99.3.

setting up an internal design department This section contains some basic advice to assist companies, particularly SMEs which are interested in launching a process to establish an internal design department. The thoughts set out here are based on the available literature, on our own profes-sional experience and on the contributions made by various design managers, members of the Barcelona Club of Design Managers and design management consultants7. The advice may also be useful for companies where a different department is responsible for design, and for those that, whilst having their own specialist design department, have not defined its mission and its role within the enterprise clearly enough, with the result that this department continues to be strongly dependent on others (often the technical, production and/or marketing de-partments), a fact that seriously undermines its capacity for action and decision-taking.

Borja de Mozota (2003) identifies two indispensable require-ments for the successful internal development of design within an organisation: a) management support, and b) the involvement of design in the company’s strategic development.

There are many benefits to be obtained from establishing a design department within the organisation itself. Lecuona (2007) describes several such advantages: the company achieves a highly versatile form of self-supply; services are adapted to specific needs; design is integrated into the very life of the organisation; and developments can be monitored as an internal activity. Moreover, we can rightly say that un-dertaking such a measure enhances the consistency and co-herence of design decisions with regard to specific projects, bringing them into line with other company decisions about image and brands. Finally, the internal design team has an overall vision and first-hand awareness of the company’s needs and constraints, enabling proposals to be put forward that are not focused exclusively on the project in hand. Borja de Mozota (2003) also argues that the existence of a design department gives a greater guarantee of confidentiality and protection for ideas and innovation.

According to Lecuona (2007), the principal challenges we face when creating an internal design team revolve around the team’s composition and qualifications, as well as its inte-gration into the organisation. Borja de Mozota (2003) adds others: avoiding restrictions on designers’ creativity; ensuring that their activities are not pigeon-holed; and finding the right professionals for the job… among others.

With all these points in mind, then, we can summarise the steps we need to take when setting up an internal design department. These are as follows:

1) Carry out a needs analysis.As an indispensable preliminary step in the process, the com-pany should undertake a thorough, detailed study of the pros and cons of setting up this new department within the or-ganisational structure. The needs analysis should establish the initial situation and the specific advantages and disad-vantages for the measure under consideration, discarding other possibilities such as, for example, outsourcing services to another company.The final decision will also depend on the expected volume of work and number of design projects. We should also mention that instead of designating a spe-cific design department, we can also integrate design as a cross-cutting function (as is the case at Lego, for example). This option depends to a large extent on the company’s or-ganisational style and operational system: “Introducing de-sign is generally associated with the step from hierarchic, functional styles to others that are more loosely structured and based on self-control, target-driven organisation, etc.” (M, Lecuona, 2007).

2) Decide what role design should play in defining business strategy.This point is linked to the issues we mentioned previously, and which Borja de Mozota considers necessary for the successful incorporation of design. In this respect, Lecuona (2007) points out that it is important to establish the importance to be attached to design and its relations with the company’s other activities, as well as the differential features we seek by applying design (emphasis on technological components, accent on the aesthetic dimension, focus on modern proposals…).

3) Establish the objectives of the design department.What contribution do we expect this department to make to the company overall? What do we hope from it? Do we want it to provide internal services to other departments, be a motor for change, or a combination of the two?

EditatpErBCd,BarCElonaCEntrEdEdissEny,2008.www.BCd.Es

El text pot ser totalment o parcialment reproduït prèvia autorització escrita de BCD. Pel que fa al disseny es reserven tots els drets.

dirECCiódElaCol·lECCióitExtos: agatha Rasero i Rebull

CoordinaCió: Teo altés i Calvó

dissEnyimaquEtaCió: Sonsoles Llorens

CorrECCióitraduCCiótExtos: Discobole, SL: Laia Jornet (català), Susana alés (castellà), alan Moore (anglès)

FotograFiEs: imatges cedides per les empreses, tret d’aquelles en les quals s’indica com a autor Marc Guillén

imprEssió: Nova Era. Barcelona

agraïmlaCol·laBoraCióEspECialdElEspErsonEsquEhanFEtpossiBlEaquEstapuBliCaCió: Santa&Cole: Javier Nieto, Juan Eusebio Pujol, Nina Masó i Elisa Viladàs; Manuel Cabero, Sa: Jordi Cabero, Núria Regàs i Begoña Ibáñez; Chocolat factory: Michel Laline, Titus Ruiz i Miriam Blanch; Roca Sanitari: Miquel Àngel Munar, Josep Congost, ana fuertes i Jordi Vallverdú; Maria Baxauli, Cristina Castaño, aurora Verano i Xènia Viladàs.

amBElsuportdE:

d.l:B-15965-2008

isBn: xxx

4) Provide resources.Needless to say, the department should be allotted a specific budget to enable the design team to be formed and to provide the material resources necessary for its activities.

5) Select and appoint the design manager.As in any other personnel selection process, we should first define the professional profile we are looking for, and what the design manager’s functions and role within the organisa-tional chart will be. The post of design manager as such is a relatively recent development8. Borja de Mozota (2003) con-siders that this profile embraces three dimensions: creativity management, human resources management and financial management. We can see, therefore, that the design manager should not only have a specific background in design, but should also be trained or have experience in other areas.Once we have appointed the person who will be the visible face of decision concerning design, it becomes time for him/her to establish the design programme, set the action plan, choose the team he/she will work with, establish a network of external suppliers and partners, articulate plans for in-house training for the design team and recruit new talent, in addi-tion to coming up with ways to retain the talent already work-ing for the department. Needless to say, all these issues will depend partly on the characteristics and size of the organisa-tion, as well as its sector of activity. In short, then, the design manager is responsible for forming, leading and encouraging the design team within the overall framework of the organisation itself.

6) Integration into the organisation as a whole.The entire organisation must be involved in design decisions. It is essential that everyone at the company should feel that this is a resource they share in, and that they take design into account in each and every facet and action. The most appro-priate mechanisms should be established to make communi-cation with other departments as smooth as possible, and these should also be involved in decision-taking, whilst also acknowledging the design department’s authority with regard to decisions concerning its specialisation. See above for con-sideration of the departments most directly involved in the design function.

7) Establish an evaluation system.A pre-established evaluation system will enable design pro-posals to be assessed according to pre-set objectives, avoid-ing the application of subjective criteria. Stakeholders within the company who are affected by decisions concerning design should be identified in advance.

By outlining the seven points above, we seek to provide a guide for companies considering the establishment of an inter-nal design department. However, they should all be carefully considered and adapted, if necessary, to the particular needs of each different organisation, its design background and the sector in which it is engaged. Our own advice is that, once the person who will lead the process has been chosen, this person should begin by working closely with management.

NOTES:

1- Santa & Cole website.

2- A primera vista, Sala Vinçon presentation catalogue. Barcelona: Santa & Cole, 1987.

3- “Management’s commitment to and involvement in design constitutes an indispensable element”, Lecuona (2007).

4- The world’s second-largest manufacturer falls well short of these figures.

5- This means that Roca has the technology, the know-how and the capacity to do this, something infrequent in today’s world, in which many processes are outsourced.

6- Up from second place in 2001.

7- Those contributing are: Josep Congost, Roca; Josep Estapé, Estoli; Valentí Garcia, Pom d’Or; Tom Lockwood, President, DMI; Pau Luna, Mobicènia; Jordi Morillo, HP; and Tim Selders, Park.

8- According to Borja de Mozota (2003), design management originated in Great Britain in the 1960s.

REFERENCES:

BORJA DE MOZOTA, B., Design Management: Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation. New York: Allworth Press, 2003, pp. 68, 214 and 215.

BRUCE, M. AND BESSANT, J., Design in Business: Strategic Innovation Through Design. Essex: Pearson Education Limited, 2002, p. 211.

FARRÉ-ESCOFET, M. G., Premios Nacionales de Diseño. Barcelona: Ministry of Science and Technology / BCD Foundation, 2001, p. 61.

FOLCH, B. AND SERRA, R., Gabriel Ordeig Cole. Barcelona: Santa & Cole / ETSAB, 2004.

LECUONA, M., Manual sobre Gestió de Disseny per a empreses que obren nous mercats (“Design Management Handbook for Companies Opening Up New Markets”). Barcelona: BCD, 2007, p. 6, 13, 17, 18, 28, 44.

MONTAÑA, J. AND MOLL, I., Diseño: rentabilidad social y rentabilidad económica. Barcelona: Fundación BCD / Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2001, p. 38, p.45.

RASERO, A., Quatre històries d’ExID (amb D de Disseny): Estoli, Oriol Balaguer, Barrutoys, RS Barcelona. Barcelona: BCD, 2007, p. 16.