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FUNDAMENTOS DE MARKETING II:

CUSTOMER CENTRICITY

Límites del Pensamiento Producto-Céntrico / Centralidad del Cliente / Estrategia Cliente-Céntrica /Peter Fader / Wharton 2013

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES PLÁSTICAS

Escuela de Diseño Gráfico Publicidad y Mercadeo Matteo Marcantognini Palacios

Estrategias de Liderazgo



Excelencia

Operacional

Diferenciación

de Producto

Superioridad de Desempeño

Respuesta

del Cliente

Intimidad con el Cliente

Competencia

Operacional

0

Estrategia Centrada en el Cliente



Modelo Tradicional de Negocio

Producto-Céntrico O Producto-Enfocado o El objetivo de la firma es maximizar el valor de la empresa o

valor de los accionistas

o Maximizar utilidades escalando volúmenes de producción y reduciendo costos de fabricación y distribución

o El indicador clave es la participación de mercado o market share y la estrategia de marketing es la clásica de las 4P’s

o El crecimiento del negocio logrado con extensiones e innovaciones de marca/producto

o Estructura Organizacional producto-orientada

o La ventaja competitiva está dada por los atributos y experticia del producto, su precio estratégico (competitivo o discriminante), su plaza de mercado y su promoción de ventas dentro de la mezcla publicitaria

Esta es la Aproximación Producto-Céntrica del Negocio FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES PLÁSTICAS


Gerencia Centrada en el Producto y

Matriz BCG



Centralidad del Producto y Empresa

Producto-Céntrica (Galbraith, 2005, 1)

Estrategia Objetivo El mejor producto para el cliente

Oferta principal Nuevos productos

Ruta de creación

de valor

Productos de avanzada, nuevas

aplicaciones y funcionalidades

Clientes más

importantes

Consumidor más avanzado

Conjunto de

Prioridades

Portafolio de Productos

Fijación de

Precios

Precios de Mercado



Centralidad del Producto y Empresa Producto-Céntrica

(Galbraith, 2005, 2) Estructura Concepto

Organizacional

Centros de rentabilidad del producto, reseñas del

producto, equipos del producto

Procesos Proceso más

importante

Desarrollo de nuevos productos

Recompensas Medidas •Número de nuevos productos

•% de ventas de productos con menos de 2 años en el

mercado

•Market Share

Gente Personal •Empoderar a los desarrolladores de productos

•Compensación máxima a los creadores de productos

desafiantes

•Dirección de equipos creativos a través de retos y

fechas de entrega

Proceso Mental Pensamiento divergente, usos alternativos del

producto

Sesgo de ventas Del lado del vendedor en la transacción

Cultura Innovativa: abierta a nuevas ideas y experimentos



Comparación entre Enfoques de

Marketing



o Walmart:

o Producto-Céntrico

o Empresa Sobresaliente pero no tiene un programa de

lealtad del cliente

o La firma entiende al prospecto de una manera general pero

no de una manera específica

o Apple:

o Es la clásica compañía producto-céntrica ya que basa su

marketing en la innovación y en la superioridad de sus

productos



Negocios Producto-Céntricos

o Starbucks.

o A nivel local son muy cliente-céntricos pero sólo dan recomendaciones a su clientela sin conocerlos de veras

oOfrecen unos sabores de helados sensacionales pero no saben exactamente que ofrecer a cada perfil de cliente

o Nordstrom:

o Tratan de ser cliente-céntricos apostando al valor futuro de sus prospectos sin conocerlos individualmente

oOfrecen un servicio de altísima calidad a sus clientes en venta e instalación de cauchos, pero no se han afincado en la recolección, estudio, análisis e interpretación de la data (especialmente la cualitativa) de esos clientes



Negocios Producto-Céntricos

Límites del Enfoque Producto-Céntrico

o Desarrollo Tecnológico de Productos/Procesos a la Medida del Cliente → ‘participatory design and product customization’ → ‘commoditization’

o Flujo de la información dependiente de las TIC → consumidores conscientes y mejor informados

o Proceso de distribución y entrega dependiente de la tecnología en la cadena → saturación a nivel de detallistas

o Globalización

o Desregulación

o Deseo de soluciones integrales por parte de los clientes prospectos que pueden requerir productos/servicios de varios vendedores

o Las TIC han habilitado el seguimiento de pedidos en una y otra dirección de quién compra/vende qué (Customer Level Tracking)



Antecedentes del Enfoque Cliente-

Céntrico



Surgimiento de la Dimensión del

Consumidor o Globalización del Consumidor- Cliente-Prospecto

o Los clientes quieren soluciones

o Los clientes desean asociaciones y relaciones

o Pocas, cercanas y duraderas

o Avances del comercio electrónico

o Poder del comprador

o ¿Cómo poder operar en varios países si la

empresa está organizada entorno al producto?



Negocios Cliente-Céntricos



Evolución Cliente Céntrica de Líneas Aéreas



Modelos de Negocio Basados en la Data

• Un creciente número de empresas han venido

estudiando a sus clientes perfilándolos según sus

compras, encuestas y programas de fidelización

• Empresas como Harrah’s y TESCO que no pueden

competir con gigantes que basan su gerencia en la

centralidad del producto, se han volcado a recopilar y

analizar datos de sus clientes y han constituido nichos

de mercado que se han ido ensanchando por tratar

estas empresas de estar a tono con el comportamiento

de los consumidores de esos nichos objetivos



Un Camino hacia la Centralidad del Prospecto



Llevar la Empresa al Consumidor

o Es una estrategia en donde la comunicación integrada de marketing (CIM) enfatiza el marketing de relaciones por medio del marketing directo

o El personal de la fuerza de ventas compite entre sí con la organización buscando la máxima satisfacción de la clientela: entendimiento profundo del cliente → el mejor vendedor del mes es el que logra incrementar la duración de la relación con cada cliente

o Se desarrollan las capacidades relacionadas con la comunicación directa con el cliente y se perfecciona la coordinación lateral de estos servicios al cliente, mejorando la comunicación entre venta y post-venta



Tres Chin-Chin del Marketing Directo

1. El cliente individual es la unidad de análisis: conocer quienes son los clientes y qué es lo que compran

2. Apunta a determinar dentro de la comunicación integrada CIM, la comunicación de marketing directo con base en compras pasadas y proyecciones y anticipaciones a la conducta de compra de los clientes: RECOLECCIÓN DE DATA → Data Driven Business

3. Determinar y apalancar constantemente el valor individual de cada cliente: Leverage Individual Customer Value



Que la Publicidad Valga el Esfuerzo http://www.amazon.com/Being-Direct-Making-Advertising-Pay/dp/1558508341



1. El cliente individual es la unidad de análisis: conocer quienes son los clientes y qué es lo que compran

2. Apunta a determinar dentro de la comunicación integrada CIM, la comunicación de marketing directo con base en compras pasadas y proyecciones y anticipaciones a la conducta de compra de los clientes: RECOLECCIÓN DE DATA → Forward Looking Data Driven Business

3. Determinar y apalancar constantemente el valor individual de cada cliente: Leverage Individual Customer Value

4. Se estudia al cliente escuchando y atendiendo sus planteamientos

http://www.amazon.com/Being-Direct-Making-Advertising-Pay/dp/1558508341









El Cliente No Siempre Tiene La Razón



No Todos Los Clientes Son Iguales



Pioneros Cliente-Céntricos



Gerencia Producto-Céntrica http://www.customerthink.com/blog/why_your_organisation_is_not_customer_centric_even_if_it_is_customer_centric



• La dirección de la empresa centrada en el producto se ocupa de la búsqueda de

todas las maneras posibles de vender más productos

• La medida del éxito en este juego es la cuota de mercado

• La empresa centrada en productos se organiza en torno a los productos: la

unidad de negocios A se centrará en una categoría de productos de

fabricación/aprovisionamiento para la venta/servicio; la unidad de negocios B

se centrará en otra categoría diferente de productos

• Es más fácil controlar la información sobre los productos. Por ejemplo, usted

podrá con facilidad, saber qué cantidad de un producto en particular se vendió,

pero usted no podrá sin un esfuerzo considerable, saber qué productos

comprará un cliente a través de toda la gama de productos de la empresa

• La comprensión/conocimiento del negocio está basada en los productos, mas

no en los clientes (el contexto de sus vidas, lo que les importa, cómo compran)

• Es un modelo de gerencia de ‘afuera hacia adentro’

http://www.customerthink.com/blog/why_your_organisation_is_not_customer_centric_even_if_it_is_customer_centric

Gerencia Cliente-Céntrica http://www.customerthink.com/blog/why_your_organisation_is_not_customer_centric_even_if_it_is_customer_centric



• Según los teóricos y asesores de la gestión de empresa centrada en el cliente, la principal preocupación no es la cuota de mercado del portafolio de productos, sino la captación/retención de los prospectos del portafolio de clientes

• La organización debe estar organizada en torno a los segmentos de clientes, por ende las divisiones de negocio se estructuran para cada segmento atendido y servido

• La estrategia se fundamenta en el uso y generación de un conocimiento profundo de los clientes que conduzca a llevar y entregar productos, servicios, soluciones a los clientes

• Esto puede significar la compra de componentes / creación de nuevos productos para satisfacer las necesidades insatisfechas identificadas recientemente

• O podría significar dar con mejores propuestas de valor cuya señalización / comunicación identifica y motiva a los prospectos potenciales atrayéndolos y reteniéndolos

• Es un modelo de gerencia de ‘adentro hacia fuera’



Producto-Céntrico vs Cliente-Céntrico





Objetivo Nº 1: Incrementar Lo Que Vale Cada

Cliente y Prolongar la Relación Cliente/Empresa


CUSTOMER CENTRICITY

Oportunidades y Retos de la Centralidad del Cliente / Estrategia Cliente-Centrada y Estrategia Cliente-Céntrica / Peter Fader / Wharton 2013



Cómo Reconocer y Saber si una Empresa

es Cliente-Céntrica • Empresas que tengan un perfil como Apple y Walmart, son

producto-céntricas, ya que destacan por la excelencia operacional o por la innovación de sus productos; se enfocan en la investigación de mercado, proceso productivo y producto

• Empresas como Nordstrom y Starbucks, son producto-céntricas aunque se enfocan en el usuario sin involucrarse mucho con este; se enfocan en la investigación de mercado y competencia

• Empresas como IBM y TESCO sí son Cliente-Céntricas ya que han ido construyendo relaciones duraderas con sus clientes, estudiándolos individual y detenidamente; se enfocan en la investigación del sentimiento del consumidor -clientes y prospectos- para la consecución de la más destacada ventaja competitiva que determina su fortaleza esencial



Transición

De Cliente-Centrado a Cliente-Céntrico



Qué es Centralidad del Cliente • Cliente-céntrica es una estrategia que compagina o alinea el

desarrollo, producción y distribución de los productos (bienes y/o servicios) de una empresa con las necesidades actuales y futuras de un selecto grupo de clientes en aras de maximizar el valor financiero de largo plazo de dichos clientes para la firma

• La estrategia centrada en el cliente requiere que la compañía tenga la disposición a cambiar su diseño organizacional, sus indicadores de gestión y medidas de desempeño y, la estructura de incentivos a empleados, distribuidores y comercializadores, apostando a una nueva configuración de la cadena de valor donde prevalece una visión de largo plazo ; ver caso http://www.snapchat.com/ que está en la mira de Facebook ya que Snapchat centrándose en el segmento de adolescentes les está ofreciendo algo diferente que les satisface más



http://www.snapchat.com/

Maximizar el Valor del Cliente es

Maximizar el Valor de la Empresa • La Visión y la Misión de la empresa centrada en el

cliente viran hacia una meta de maximización del valor de la empresa en el largo plazo y el establecimiento del marketing de relaciones, respectivamente

• La meta es maximizar el valor del cliente cuya implicación es maximizar el valor de la marca

• El camino hacia esa meta es el marketing directo basado en estrechar relaciones duraderas con el cliente basadas en la confianza mutua en todas las instancias y estadios del proceso de compra



Marketing de Relaciones (CRM o MRC) (Christian Gronroos, Management Decision, 1994)



Viviendo en un Mundo Cliente-Céntrico:

Estrategias • El objetivo de la firma es siempre (y como en el modelo

tradicional de negocio producto-céntrico) maximizar el valor de las acciones de la empresa: el valor de las acciones se maximiza al maximizar el valor de cada cliente

• La clave es celebrar la diversidad y heterogeneidad de los prospectos/clientes: distinguir los clientes rentables de aquellos menos rentables; sin abandonar a los segundos, hay que identificar a los clientes más valiosos y poner las mejores capacidades de la empresa a su entera disposición y servicio con base en el Marketing de Relaciones con el Cliente

• Enfocarse en la rentabilidad futura (valor del cliente = CLV = customer lifetime value → valor intrínseco de la empresa) en vez de la rentabilidad pasada: el pasado es una imperfecta guía del futuro



El Cambio Organizacional: Nueva

Cultura Cliente-Céntrica



1. El éxito surge a través del impulso y mejoramiento de la obtención, retención y desarrollo de clientes:

• diferenciar los clientes y seleccionar el segmento creador de valor para la empresa; p.ej.: P&G ha estado descubriendo y siguiendo nuevos segmentos, creando divisiones de marca basadas en el posicionamiento cliente-céntrico, proporcionando valor a cada segmento atendido con sus productos a cambio de un prometedor CLV

2. Estructura Organizativa Cliente-Céntrica:

• crear la organización de marketing especializada en el segmento de alto CLV seleccionado; p.ej.: como mencionado, P&G creó unidades de negocio que son divisiones de marca dedicadas a nichos o segmentos específicos de alto CLV




Tres Tácticas

La Organización Cliente-Céntrica



3. La ventaja competitiva es la especialidad en relaciones o experticia en el marketing de relaciones: • Es mucho más sostenible que la especialidad o superioridad del

producto: equipos de trabajo atienden y anticipan las necesidades del cliente dotando de atributos correspondientes cada categoría de producto o área vertical de negocio

• Se basa en el estudio del cliente por medio del análisis cualitativo de la data recabada en entrevistas de marketing directo

• Los datos obtenidos por medio de las relaciones diferenciadas con cada cliente permite ajustar el producto a las necesidades y deseos de ese perfil de cliente, entregando soluciones diferentes a la estandarización del producto para un consumidor promedio

• Datos → Modelos → Estimaciones

• Así como las marcas y por encima de estas, los clientes son entendidos como activos intangibles que dan valor a la empresa




Tres Tácticas

Cómo Llevar a Cabo la Transformación





Centralidad del Cliente y Empresa Cliente-Céntrica

(Galbraith, 2005, 1)

Estrategia Objetivo La mejor solución para el cliente

Oferta principal Empaques personalizados, servicios,

soporte, educación del cliente y consultoría

Ruta de creación

de valor Acomodarse hacia la mejor solución

integral

Clientes más

importantes El más rentable y leal de los clientes

Conjunto de

Prioridades Portafolio de Clientes

Rentabilidad del Cliente

Fijación de

Precios Precio por Valor

Riesgo



Centralidad del Cliente y Empresa Cliente-Céntrica

(Galbraith, 2005, 2) Estructura Concepto

Organizacional

Segmentos de Consumidores Prospectos, Equipos

para Clientes, Customer P&Ls

Procesos Proceso más

importante

Gerencia de Marketing de Relaciones y de Desarrollo

de Soluciones

Recompensas Medidas •% de clientes más valiosos

•Satisfacción del Cliente

•CLV = Valor del Cliente

•Retención de Clientes

Gente Personal •Motivación Profundo Conocimiento del Cliente

•Gratificación Gerentes de Marketing de Relaciones

•Incentivos a la Solución de Problemas

•Relación-orientados

Proceso Mental Pensamiento Convergente: ¿Qué combinación de

productos es la mejor para el cliente?

Sesgo de ventas Al lado del comprador en la transacción

Cultura Cultura de Marketing de Relaciones: búsqueda de más

necesidades que haya que satisfacer al cliente



Comparación entre Enfoques de

Marketing

Reflexiones sobre la Centralidad

(‘Centricidad’) del Cliente • La centralidad del cliente NO sugiere que se deba

ignorar a los consumidores con bajo CLV para la

empresa; al contrario, es importante tener una

saludable proporción de estos clientes para agregar un

alto grado de estabilidad y robustez a toda la base de

clientes de la empresa. Se tiene que considerar que

estos clientes de bajo CLV pueden, en el contexto

cambiante del mercado, tornarse en clientes más

rentables para la empresa y, mientras tanto siguen

siendo una parte del patrimonio de clientes



• Surge pues una importante Paradoja de la Centralidad del Cliente, que nos plantea dedicar el esfuerzo del marketing de relaciones a nuestros clientes focales, estrechando las relaciones entre empresa y el selecto grupo de clientes de alto CLV; pero a medida que se estrechan relaciones con los clientes focales, la empresa requiere captar también y retener clientes no focales para lograr un portafolio de clientes bien diversificado y balanceado, que permite a través del marketing directo ir incrementando el valor patrimonial de la base de clientes de la empresa



Reflexiones sobre la Centralidad

(‘Centricidad’) del Cliente

De Producto Céntrico a Cliente Céntrico



Debates sobre ‘Customer Centricity’

• ¿Quién es el cliente?

• Estudiar al cliente sea una persona jurídica en el caso B2B sea natural en el B2C, es una tarea esencial para la que se debe crear la(s) posición(es) que se encargue de la recolección de información durante las visitas y entrevistas

• ¿Puede la organización lograr un consenso al responder esta pregunta, o por lo menos conciliar un tratamiento de marketing directo especializado con cada uno de sus diferentes prospectos efectivos y potenciales?

• RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATA






• ¿Cuáles son las mayores barreras a tomar en cuenta al

transformar el modelo de negocios de producto-céntrico a

cliente céntrico?

• Se debe realizar un listado de estas barreras jerarquizado según

la importancia de la barrera y la dificultad que implica poder

superarla

• Se debe elaborar un Cuerpo de Conocimiento del Cliente

basado en una exploración, recolección y compilación de toda

la información relevante que caracteriza al cliente, desde sus

datos demográficos a su estilo de vida, desde su ocupación a sus

pasatiempos, sus creencias y preferencias, su pensamiento

lógico-racional y creativo-conductual

• ¿Cuáles y Cuántos recursos son necesarios para poder

superar dichas barreras?

• P.ej.: el llevar el producto, bien o servicio al cliente es una

tarea sumamente importante y que implica una asignación

importante de recursos empresariales, materiales,

monetarios y humanos que usados de manera óptima

permitan captar y retener clientes de alto CLV sin descuidar

aquellos de bajo CLV; todo el despliegue de talento capaz

de realizar entrevistas bien enfocadas a la obtención de

información relevante suministrada por el cliente, es ya un

escollo intelectual sumamente difícil de integrar




• ¿Qué está haciendo la competencia con respecto a este aspecto? ¿Está alguno de nuestros competidores virando a este modelo de marketing?

• Si la competencia está iniciando un programa de lealtad del cliente, será bueno que nos adelantemos no sólo en centrarnos en este sino también en llevarle y entregarle soluciones que nos diferencien; basemos nuestro plan de acción en la data que tenemos que compilar y completar sobre todos y cada uno de nuestros clientes y procuremos explorar toda la información que nos da el cliente con sus ideas y planteamientos, para ofrecer soluciones de calidad, ajustadas al cliente y que procuren su satisfacción integral




• ¿Tiene sentido para la organización convertirse en

cliente-céntrica? Si es así, ¿cuáles deberían ser los

resultados inmediatos y las expectativas de mediano

plazo?

• Dar el paso hacia un modelo de marketing centrado en el

usuario de nuestros productos y servicios debe ser el

resultado de un estudio de viabilidad de proyecto; al

evaluar la rentabilidad futura de un emprendimiento de

posicionamiento y valor de marca basado en marketing

centrado en un segmento de clientes, debemos formular las

expectativas en el corto, mediano y largo plazos




Centralidad del Cliente Vista como una

Interacción Triple





¿Quién es el Cliente?

CLV o Valor de Vida del Cliente



PLC o Ciclo de Vida del Producto



Centrados en el Cliente Co-creador



Integración de los Enfoques




CUSTOMER CENTRICITY

¿Cómo Puede la Estrategia Centrada en el Cliente Llegar a Ser Rentable? / Bloques de Construcción / Riesgos y Costos / Peter Fader / Wharton 2013



Centralidad del Cliente: ‘Enfocarse en los Clientes

Apropiados y Obtener la Ventaja Estratégica’



• El tradicional modelo de negocios producto-céntrico muestra ciertos límites

• ‘Commoditization’, clientes bien-informados, globalización, etc.

• La Centralidad del Cliente es una alternativa prometedora pero no está claramente entendida

• Numerosas firmas que son consideradas cliente-céntricas, en realidad no lo son

• Celebremos la Heterogeneidad de Clientes: hay que distinguir los clientes más rentables de los menos rentables

• Novedosos Indicadores de Gestión y Medidas Emergentes como el Valor de Vida del Cliente o CLV hacen esto posible

¡Ganemos Dinero!



• La centralidad del cliente puede conducirnos a una mayor rentabilidad (y mayor utilidad al cliente) a través del mejoramiento de la efectividad/eficiencia en: • Captación, Adquisición u Obtención de Clientes

• Retención del Cliente

• Desarrollo del Cliente

• No se puede esperar ser campeones en las tres áreas tácticas, pero hacerlo bien en por lo menos una de ellas podría ser altamente lucrativo para la empresa en su conjunto

• Pero alcanzar experticia y maestría en cada una de estas funciones es bastante más problemático de lo que uno pueda pensar o imaginar

Y Más Dinero



• Existe una relación de intercambio o trade-off entre las tres tácticas obtención/retención/desarrollo de clientes y sus rendimientos marginales

• Se requiere balancear u optimizar estas tres tareas empresariales; lograr dicho balance requiere a su vez considerables capacidades y discernimiento analítico por parte de los gerentes

• ¿Cómo asignar recursos del presupuesto empresarial de marketing a estas tres actividades y a cuál de ellas debemos destinar más recursos?

• Es mejor examinar cada táctica separadamente para poder dar y entender la respuesta

Captación de Clientes • ¿Cómo medir el desempeño y qué indicador clave de gestión

(KPI = Key Performance Indicator) de marketing usar para estimar y guiar las actividades de obtención-adquisición de clientes por parte de la empresa?

• La mayoría de las compañías usan el costo por adquisición ó CPA (= cost per adquisition), el cual tratan de bajar

• Fader: ‘¡Es un gran error!’ • ¿Sería apropiado usarlo para otros tipos de adquisiciones como

p.ej., contratación de empleados, tecnología, abogados?

• Las empresas deberían enfocarse en cambio en: – VPA que considera al cliente como un activo patrimonial

– ‘Valor por Adquisición’ → el cuál es el CLV (= Valor de Vida del Cliente = Customer Lifetime Value = ValorPresenteNeto Ganancias/Cliente)



Cómo Calcular el CLV



Midiendo el Valor de Vida del Cliente (Énfasis de Fader sobre Paper de Chan, Chunhua y Xie, Marketing Science, 2011)

• ‘Clientes obtenidos por medio de Google (Ad Sense)

tienen en promedio un valor de vida más alto (CLV

promedio de hasta $ 1002) que clientes obtenidos por

otros canales (CLV promedio de hasta $808). La

diferencia es aún mayor si se compara con clientes que

hayan realizado su primera compra en forma off-line

(CLV promedio de hasta $1226 contra $959,

respectivamente)

• Con el CLV podemos ‘etiquetar’ nuestros clientes en

una escala de valor para la empresa FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES PLÁSTICAS


CLV y Duración del Cliente



Sumario sobre Captación de Clientes

• Hay que evitar tener una mentalidad que juzga al cliente por los costos que genera y no por el valor neto o al margen de dichos costos

– Hay que enfocarse en los techos y no en los pisos

• Hay que celebrar y aprovechar la heterogeneidad por medio del uso del CLV para guiar las estrategias y tácticas de adquisición de clientes

– Ser más pacientes y visionarios al juzgar el esfuerzo de adquisición de clientes

• En general, las firmas tienden a sub-invertir en gastos de adquisición y no logran captar nuevos clientes



Pérdida/Retención de Clientes • ¿Qué medida métrica es usada por la mayoría de las empresas

para evaluar y guiar sus actividades de retención?

• Tasa de Atrición = Porcentaje Periódico de Clientes Perdidos

• Tasa de Retención = 1 - Tasa de Atrición: es un indicador cuantitativo dado por la relación clientes al final del período / clientes al inicio del período

• ¿Cuánto tiempo esperamos que el cliente permanezca con nosotros? Si la tasa de atrición es del 20% la base de clientes estará con nosotros unos 5 años, si es del 50% solo se quedará unos 2 años

• Este es un buen indicador, pero requiere ser examinado a un nivel más desglosado y apropiado: la propensión a cambiar de compañía varía a nivel de cada cliente



Escisión de Clientes en Empresas de

Servicios por Suscripción: Caso Vodafone

0

5

10

15

20

25

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre 5 Trimestre 6 Trimestre 7 Trimestre 8

Tasa de Atrición de Clientes Anualizada de Vodafone



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0,06 0,35 0,65

Celebremos la Heterogeneidad



Tasa de Atrición de Clientes

% C

lien

tes

Escisión de Clientes en Empresas de

Servicios por Suscripción: Caso Vodafone

Traducción en Términos de CLV



Cluster Tasa de

Rotación % Clientes

Riesgo Bajo 0.06 70

Riesgo Medio 0.35 20

Riesgo Alto 0.65 10 0%

20%

40%

60%

80%

0,06 0,35 0,65

Tasa de Rotación de Clientes

% C

lien

tes

Atrición Promedio de Clientes: 0.177 = (0.06*0.70 + 0.35*0.20 + 0.65*0.10)

Duración Estimada Relación Cliente Empresa =

Tiempo Estimado de Vida Cliente = 1/0.177 = 5. 65 Años

¿Qué Puede Estar Mal Con Este Cálculo?

El Concepto Clave Destacado por Fader

‘Debido a que no podemos hacer cálculos acuciosos haciendo uso de promedios, tenemos que trabajar con las tasas de rotación de cada clase separada de clientes’



Reichheld, ‘El Efecto Lealtad’, p.54

Traducción en Términos de CLV



Cluster Tasa de

Rotación

%

Clientes

Duración

Esperada

Riesgo

Bajo 0.06 70 16.7

Riesgo

Medio 0.35 20 2.9

Riesgo Alto 0.65 10 1.5 0%

20%

40%

60%

80%

0,06 0,35 0,65

Tasa de Rotación de Clientes

% C

lien

tes

Atrición Promedio de Clientes: 0.177 = (0.06*0.70 + 0.35*0.20 + 0.65*0.10)

Duración Estimada Relación Cliente Empresa =

Tiempo Estimado de Vida Cliente = 1/0.177 = 5. 65 Años

Duración Promedio Corregida por Segmentos Individuales de CLV =

(16.7*0.70 + 2.9*0.20 + 1.5*0.10) = 12.4 Años

Retención de Clientes: Sumario

• No hay ‘clientes promedio’, y todo cálculo que esté

formulado con base en tal noción subestimará siempre

el valor de la base de clientes

• Y la diferencia puede ser grande

• Cuando es tomada en cuenta la heterogeneidad, la

elasticidad de atrición es inferior que la del caso

homogéneo

• Toda inversión en reducción de la tasa de atrición tendrá un

impacto más modesto de lo esperado

• Mejor es el gasto de inversión en captar más clientes



Retención de Clientes



• El gasto de inversión en retención de clientes no puede ser mayor al gasto de inversión destinado a la captación de nuevos clientes

• Hay que aumentar primero el CLV individual celebrando la heterogeneidad para luego incrementar la tasa de retención y la duración de la relación cliente/empresa

Desarrollo del Cliente

Desarrollo del Cliente es el conjunto de todos los esfuerzos llevados a cabo para incrementar la rentabilidad de los clientes actuales de la empresa:

Ventas Cruzadas incentivando la adquisición de producto/servicios adicionales

Promoción de Ventas productos/servicios con un nivel más elevado de calidad y brecha de valor

Incremento de la frecuencia/volumen de las compras corrientes de productos

Precios con prima al pasar del producto fundamental al producto aumentado con complementos, como por ejemplo los paquetes de producto con servicios especiales



Indicadores de Desarrollo de Clientes

• ¿Qué medida o métrica es utilizada por parte de la mayoría de las firmas para estimar y orientar sus actividades de desarrollo de clientes? ¿Cuán bien desarrollado está el cliente para la empresa? ¿Y cuán bien desarrollada está la compañía para la billetera del cliente?

• Participación en la Cartera o Bolsillo del Cliente = SHARE OF WALLET = SOW

• Esta es una métrica decente, pero no nos echa el cuento completo de la relación entre el tamaño del bolsillo del cliente y la parte que este destina a gastar adquiriendo los productos/servicios de la firma



Wallet Share vs Market Share



Definición de Share of Wallet http://www.investopedia.com/terms/s/share-of-wallet.asp

• Un término de marketing que se refiere a la cantidad del gasto total del cliente que una empresa capta en los productos y servicios que ofrece

• El aumento de la participación en la cartera de un cliente de una empresa es a menudo una forma más barata de aumentar los ingresos que aumentar la cuota de mercado

• El aumento de participación en la cartera se puede hacer mediante la adición de nuevos productos o servicios que la empresa ofrecerá a los clientes existentes o por medio de la venta cruzada dentro de la misma empresa; ver caso http://www.quidsi.com/ que hoy día es filiar de http://www.amazon.com/



http://www.investopedia.com/terms/s/share-of-wallet.asp





http://www.quidsi.com/

http://www.amazon.com/

Tamaño y Participación de la Cartera Rex, Kamakura y Mela, Journal of Marketing, 2007



Hallazgos Análisis SOW en Bancos



Fader nos cita investigaciones

que han demostrado que en la

industria financiera -bancos y

tarjetas de crédito- la

participación de la

empresa en la cartera del

cliente es independiente

del tamaño de la billetera

del cliente, es decir no varía

sistemáticamente a lo largo de

los varios tamaños de bolsillo,

salvo el caso de los bolsillos

muy estrechos

Observación sobre el Paper de Rex,

Kamakura y Meli por parte de Fader • La buena noticia y la mala noticia sobre la venta

cruzada • ‘Clientes con una alta participación de su billetera

en una categoría tienden a tener también una alta participación en otra categoría de producto/servicio, lo que indica que las decisiones del cliente en cuanto a participación de cartera están positivamente correlacionadas’ entre sí mas no necesariamente con el tamaño de dicha billetera o bolsillo

• Clientes muy bien desarrollados no son necesariamente mejores o más valiosos que aquellos no muy bien desarrollados



Desarrollo Clientes: Sumario • Es recomendable buscar oportunidades de desarrollo

de clientes, pero el techo de rentabilidad por estas actividades es más limitado de lo que la mayoría de los gerentes piensa

• Debido a la complejidad de los mercados que genera la heterogeneidad masiva de clientes, hay más oportunidades de mejorar la rentabilidad de los clientes vía la captación de nuevos clientes en lugar del desarrollo de los existentes

• Sin embargo, es importante perseguir tácticas de desarrollo, pero pensando en ellas como complementos y no como directrices del enfoque cliente-céntrico: primero la captación, luego la retención, después el desarrollo



Rentabilidad de la Centralidad del Cliente

1. Hay que recalcular y actualizar el valor de vida del cliente con cierta regularidad; de aquí el premio al desempeño de la fuerza de ventas según el cambio positivo que logra cada vendedor en el CLV de cada cliente

2. Hay que fragmentar la base de clientes en segmentos basados en las características relevantes de los mismos como tiempo/naturaleza de las compras: la empresa no puede satisfacer las necesidades de todos, pero sí puede servir bien y entregar excelentes productos y servicios a segmentos selectos de elevado CLV para la firma

3. Hay que asignar recursos para retención y desarrollo de una manera adecuada por medio del CRM, creando las comunicaciones integradas de marketing (CIM) sobre la base de las características relevantes del segmento objetivo: hay que conectar captación de clientes con retención de clientes dando/obteniendo valor durante todas las tareas, visitas, entrevistas, etc., que caracterizan al marketing de relaciones



4. Hay que experimentar constantemente con todas las tácticas de captación/retención/desarrollo y hay que analizar los resultados a nivel del segmento de clientes

5. Hay que usar esta perspectiva de abajo hacia arriba para guiar las decisiones sobre categorías o áreas verticales de negocio dentro de las líneas de productos ofrecidos, incorporando valor a cada categoría de producto fundamental que se torna en producto aumentado según lo planteado por el cliente

6. Hay que identificar cuáles segmentos son los mejores modelos para las futuras captaciones de clientes

7. Hay que repetir todos estos pasos sobre una base periódica e integrar el proceso a los principios de marketing: Segmentación/Targeting/Diferenciación en donde las categorías de productos se desarrollan en función de los segmentos de valor a los que la empresa sirve y entrega



Rentabilidad de la Centralidad del Cliente

Claves de la Centralidad del Cliente

Reconocer los límites del modelo producto-céntrico basado solamente en las 4P’s

La lista continúa creciendo

Estar claros sobre lo que la centralidad del cliente se trata y no se trata

No se trata de trucos en el servicio al cliente

No se trata tampoco de un targeting excesivo e intrusivo

Nunca olvidar la paradoja de la centralidad (Dedicarnos al Segmento de Valor sin Descuidar al Segmento Menos Valioso)



Celebrar la Heterogeneidad del Universo de Clientes

Selecciona indicadores de desempeño, esquemas de

incentivos y estructuras organizativas que reflejen

apropiadamente dicha heterogeneidad

Elevar la visibilidad/importancia de una inteligente

mezcla optimizada y balanceada de

captación/retención/desarrollo de clientes

Aquí entran las 3 C’s:

Compañía/Competitividad/Cliente =

Company/Competitiveness/Customer




Pensar en el Largo Plazo

‘Invertir solamente en retención y desarrollo de los clientes de alta rentabilidad para la empresa no necesariamente produce elevados retornos’; hay que seguir atendiendo también a los clientes de mediano y bajo CLV y captar nuevos clientes celebrando la heterogeneidad

Experimentar constantemente y pensar en la próxima corrida de pasos a repetir para mejorar la rentabilidad en el marco del enfoque cliente-céntrico




La centralidad del Cliente no es para todas las empresas,

pero se puede empezar integrando las 4 P’s a las 3 C’s

Una industria con una estrategia lograda a través de la

integración de enfoques puede ser la mejor práctica




¿Qué Viene Después de la Centralidad del Cliente? http://www.customerthink.com/blog/customer_centricity_is_dead_whats_next



• Dick Lee hace una llamativa pregunta en su nuevo libro: ¿Qué sigue después de la centralidad del cliente?

• Él resume la centralidad del cliente de la siguiente manera:

o El modelo implica la implementación de una amalgama de estrategias de negocio orientadas al cliente, alineando los procesos y los productos al segmento servido para el cual se ha creado la respectiva división de negocios, la dirección del CEM (Customer Experience Management), la metodología CRM (Customer Relationship Management) - y una cucharada de tecnología de automatización de marketing dirigido y análisis estadístico de la comercialización

http://www.customerthink.com/blog/customer_centricity_is_dead_whats_next



CEM: Gerencia de la Experiencia del Cliente



EFM: Enterprise Feed-Back Management

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Marketing

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