Pymes Exitosas

Dr. Alberto D.R. Salinas Consultroes Internacionales Prof. Pablo W. Dorrego

Estrategias de PYMEs Exitosas

Dr. Alberto D.R. SalinasCPN – Consultor Internacional

Prof. Pablo W. DorregoEstratega en Marketing – Consultor Internacional

Cuarta Edición2005

Para los empresarios y emprendedores de todo tamaño, y en primer lugar a los pequeños y me-dianos, para que, deliberada y continuamente, se comprometan a ser cada vez más competiti-

vos

----------------------------------------------------------- -----------------------------------------------------------1

Dr. Alberto D.R. Salinas Goytía Prof. Pablo W. Dorrego

CONTENIDO

CONTENIDO.................................................................................................................................................2

SOBRE LA EDICIÓN DIGITAL …………………….…………………………………………………………………………………3

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................................4

FACTORES CLAVES DEL DESARROLLO EMPRESARIAL COMPETITIVO Y CONTINUO.............................................5

CLIENTES/PRODUCTOS....................................................................................................................................................6

CLIENTES/SERVICIOS.......................................................................................................................................................7

CLIENTES/INGRESOS........................................................................................................................................................8

CLIENTES/COSTOS............................................................................................................................................................8

CLIENTES/COMPETENCIA...............................................................................................................................................11

EDUCACIÓN ORGANIZATIVO-EMPRESARIAL CONTINUA: BASE DE LA COMPETITIVIDAD CRECIENTE Y SOSTENIDA....................12CLIENTES, MONOPOLIOS, COMPETITIVIDAD Y EL PAPEL DEL ESTADO.................................................................................14

CLIENTES/LOGÍSTICA.....................................................................................................................................................16

CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.....................................................................................................................................17PROVEEDORES................................................................................................................................................................17COMUNIDADES U ORGANIZACIONES DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE ENTRELAZADAS..............................................................18¿QUÉ PREGUNTAS Y REFLEXIONES NOS HACEMOS?..........................................................................................................18¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS PYMES?................................................................................................................19

CLIENTES/PERSONAL.....................................................................................................................................................19

¿QUÉ TIPO DE ORGANIZACIÓN DE PUESTOS ESCOGEMOS?.................................................................................................21¿QUÉ ANÁLISIS?..............................................................................................................................................................22¿CÓMO HACEMOS U ORIENTAMOS ESTE ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS NETOS INCREMENTALES DE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS?................................................................................................................................................................22

CLIENTES/EFICIENCIA.....................................................................................................................................................23

CLIENTES/CONFIABILIDAD.............................................................................................................................................25

CLIENTES/PROCESOS.....................................................................................................................................................27

UN RESUMEN Y LA APLICACIÓN DE LO ANTERIOR EN NUESTRAS EMPRESAS: ¿CÓMO DESARROLLAMOS, MANTENEMOS Y AUMENTAMOS NUESTRA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL AUTO-SUSTENTABLEMENTE?. .29

ELEMENTOS Y FACTORES CLAVES A CONCILIAR, Y LA ORIENTACIÓN A IMPRIMIRLES EN EL PROCESO....................................301. Clientes............................................................................................................................................................31

2. PRODUCTOS...........................................................................................................................................................323. SERVICIOS..............................................................................................................................................................334. INGRESOS...............................................................................................................................................................345. COSTOS.................................................................................................................................................................366. COMPETENCIA.........................................................................................................................................................377. LOGÍSTICA..............................................................................................................................................................398. PERSONAL..............................................................................................................................................................409. EFICIENCIA..............................................................................................................................................................4310. CONFIABILIDAD...................................................................................................................................................4511. PROCESOS.........................................................................................................................................................47EJERCICIOS DE REFLEXIÓN Y ANÁLISIS..............................................................................................................................51

Ejercicio # 1..............................................................................................................................................................51Ejercicio # 2..............................................................................................................................................................52Conclusión sobre los Ejercicios.............................................................................................................................52

LECCIONES QUE PODEMOS APRENDER DEL ANÁLISIS MATRICIAL........................................................................52

CONCLUSIONES Y PROYECCIONES..............................................................................................................................54

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2


SOBRE LA EDICIÓN DIGITAL

Dr. Alberto D.R. Salinas Goytia: Tiene una experiencia de más de 30 años como consultor y experto internacional en toda América Latina, en las áreas de los sectores público y privado. Fué retirado del sistema de la Organización de Naciones Unidas. Trabajó en casi todos los países de América Latina y del Caribe, así como en los Estados Unidos y ocasionalmente también en los países europeos de Italia, Francia, España, Suecia, Noruega y Alemania. Colaboró con la mayor parte de las agencias de Naciones Unidas; ésto es, con el Banco Mundial, FAO, OMS/OPS, Secretaría General de la ONU, CEPAL, OIT y otras. De igual forma trabajó para el Sistema Interamericano, colaborando con la OEA, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y con el Instituto Interamericano de Cooperación para

la Agricultura (IICA). Con estos organismos internacionales y contratados por Gobiernos nacionales tales como los de México, Alemania (GTZ), Brasil y otros, trabajó en esos países y en casi todos los demás del continente. Estos trabajos se extendieron durante los últimos 30 años y continuaron hasta el 2003.Detenta un doctorado honoris causa en “humanitarian services” otorgado por la American Coastline University,” una Maestría en Administración Pública expedido por la New York University, estudios y trabajos completos del doctorado en Ciencias Políticas también de la New York University, título de Contador Público y Perito Partidor otorgado por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán en Argentina, y estudios ocasionales en la Universidad de Chile y otros Centros de Estudio dentro y fuera del país.

Prof. Pablo W. Dorrego Duarte: Profesional de nacido en 1981, con una experiencia desde 1999 en el sector empresarial. Profesor-escritor en marke-ting, ventas, liderazgo y estrategia para Universidades y Escuelas de negocios en Ibero América, donde a sus 19 años ya era consultor colaborador para em-presas como Hewllet Packard. Ha participado o cooperado en más de 200 pro-yectos a nivel global. Reside en Uruguay. Consultor y colaborador con varias empresas a nivel internacional desde el 2000, entre los que se destacan los sectores como la tecnología, industria, finanzas, servicios, educación y comer-cio internacional. Y empresas importantes a nivel regional o mundial (ej. Worl-dCom, ECOWAS, etc.). Ex presidente & CEO de 3 compañías de carácter inter-nacional. Impulsor de nuevas formas de negocios e innovación. Logró varios éxitos para sus clientes o empresas en las que trabajó. Analista del comporta-miento del consumidor y el liderazgo. Dispone de un equipo multidisciplinario dedicado a la consultoría a nivel mundial. Seleccionado a varios premios inter-nacionales y un Doctorado onoris Causa. Empresas como CNN han estado in-teresado en entrevistarle y más de 1.5 millones de personas han leído alguno de sus artículos en diferentes publicaciones de negocios.

Libro distribuido sin fines de lucro, para ayudar a empresarios de todos los tamaños en desarrollar una mejor actividad y gestión.

En memoria del Dr. Alberto Salinas Gotilla - Año 2003

Este libro ha sido distribuido por Pablo Dorrego Consultores, bajo au-torizaciones de reproducción correspondientes. No reproducir sin auto-rización.

Phone: (+598) 096 200 713E-mail: [email protected] / [email protected] / [email protected]

DORREGO CONSULTORES – GRUPO LÍDER EN CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3

mailto:[email protected]




Introducción

El objetivo principal de este ensayo consiste en apoyar a los empresarios y emprendedores de todo tamaño, y en primer lugar a los pequeños y medianos, para que, deliberada y continuamente, se comprometan a ser cada vez más competitivos, y para que en efecto realicen esta aspiración efectiva, eficiente y rentablemente, siempre por delante de sus competidores.

Estamos convencidos que si este compromiso se establece y mantiene a nivel de una mayoría significativa de emprendedores y empresarios, las comunidades, las regiones y los países en los que ellos viven, crearán mayor riqueza, la sociedad estará mejor organizada, y sus poblaciones estarán económica y socialmente mejores. Habrán más empleos; los empleos estarán mejor pagados; habrá menos pobreza; los niveles de nu-trición, salud y educación serán mejores; el desarrollo tenderá a ser más integrado, más en profundidad, y más sostenido; habrán menos amenazas y sorpresas venidas del exterior; la sociedad en su conjunto estará mejor preparada para aprovechar y no ser aprovechada o sacrificada por los efectos de la creciente globali-zación sobre sus economías, cultura y desarrollo social; y, en fin habrán menos sobresaltos y una calidad de vida mejor y más sostenible y autosustentable.

Buscamos alcanzar este objetivo promoviendo entre los empresarios y emprendedores un esfuerzo de refle-xión en torno a la realidad y el mejoramiento continuo de sus mismas empresas y emprendimientos, reali -zando esas reflexiones hasta incorporar estos esfuerzos en la cultura misma de sus organizaciones de la ma -nera más creciente, indeleble y permanente posible.

Para facilitar la orientación inicial de estas reflexiones, hasta que se hagan “carne y cultura,” proponemos centrar todos nuestros esfuerzos de análisis y proyección en la ATENCION INTEGRAL DE NUESTROS CLIENTES.

Centrados en nuestros clientes, como el primero y principal factor y variable de nuestra realidad empresa -rial, proponemos cuestionarnos y respondernos, frente a las peculiaridades y compromisos de cada empre-sario y sus equipos de trabajo, acerca de las relaciones entre nuestros clientes y nuestros productos; entre nuestros clientes y nuestros servicios; entre nuestros clientes y nuestras fuentes de ingresos actuales y en perspectiva; entre nuestros clientes y nuestros costos operativos y de toda naturaleza; entre nuestros clientes y nuestros competidores; entre nuestros clientes y nuestros procesos, prácticas, fortalezas y debilidades lo-gísticas; entre nuestros clientes, todo lo anterior, y nuestras políticas y prácticas de administración y desa-rrollo de recursos humanos; ; nuestros clientes y nuestros niveles de eficiencia; entre nuestros clientes y la confiabilidad lograda y lograble de nuestra empresa frente a estos últimos y a la sociedad en su conjunto; y, finalmente, entre nuestros clientes y los procesos con los que, dentro de nuestras empresas, respondemos y realizamos todo lo anterior.

Hay, en todo este ensayo, dos mensajes y orientaciones claves:

El primero es que, en todo lo que hacemos, lo principal es esforzarnos, no por ser los mejores del mun-do, ni los mejores de lo mejor posible; pero, simplemente, en ser mejores que los mejores de nuestros competidores inmediatos. El ser los mejores del mundo, puede ser muy costoso e innecesario, e incluso llevarnos al fracaso. El ser y mantenernos mejores que nuestros mejores competidores inmediatos y rele-vantes, es, por el contrario, cuestión misma de supervivencia. Tampoco es cuestión que seamos mejores en todo, basta con que seamos mejores en aquellos aspectos de nuestras prácticas y desarrollo empresarial para los que tenemos y podemos mantener ventajas comparativas únicas y apetecibles por nuestros segmentos principales y más relevantes de clientes actuales y potenciales.

El segundo consiste en que, todos esos esfuerzos, tenemos que hacerlos al nivel de nuestros procesos in-ternos de trabajo, y no como intentos aislados. Esto implica un compromiso permanente con la calidad total y con el mejoramiento continuo, como parte de los procesos regulares y habituales del funcionamiento cotidiano de nuestras empresas.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4


Con estos dos mensajes y orientaciones claves, en el desarrollo de este ensayo, los tres ejes principales, consecuentemente, son: los clientes, la competencia y los procesos.Para apreciar todos estos factores en su conjunto, proponemos adicionalmente y a título metodológico, el ordenamiento de estos factores en una matriz de doble entrada; y el esfuerzo conjunto y comprometido de todos los equipos de la empresa en cuestionarse y desarrollar este ejercicio de manera continua y participa-tiva durante toda la vida de la empresa.

El propósito último de estos ejercicios, es transformar a las empresas en comunidades auto-adaptativas de enseñanza-aprendizaje e innovación continua, como condición para que la competitividad de las mismas no decaiga y se mantenga en sintonía con las demandas cambiantes y crecientes del mercado globalizado ac -tual.

Factores Claves del Desarrollo Empresarial Competitivo y Continuo

Gráficamente podemos distinguir, entre muchos otros posibles, al menos 11 de los principales factores para el triunfo de nuestras empresas, y las relaciones matriciales entre ellos. Es tos factores y esas relaciones son las que determinan nuestro niveles de éxito, estancamiento o fracaso. Todo empresario consciente de esta realidad, tiene que planificar estratégicamente la dirección y contenido de estas relaciones. De igual forma, es de entre estos factores y relaciones de donde ellos tienen que extraer sus indicadores de desempeño em-presarial y los “tableros de mando” esenciales para dar seguimiento e implementar, dinámicamente, las ac-ciones que en cada momento más convengan a sus empresas.

Este requisito de planificar, implementar, dar seguimiento, “timonear” y reajustar adecuada y oportunamen-te, las acciones en marcha, es válido, independientemente de que la relación y contenido de esas relaciones, hayan sido planificadas o no.

¡Visualicemos estos 11 factores en forma matricial!

Cli

ente

s

Pro

du

ctos

Ser

vici

os

Ingr

esos

Cos

tos

Com

pet

enci

a

Log

ísti

ca

Per

son

al

Efi

cien

cia

Con

fiab

ilid

ad

Pro

ceso

s

ClientesProductosServiciosIngresosCostosCompetenciaLogísticaPersonalEficienciaConfiabilidadProcesos

Observemos que estos 11 factores se organizan en torno a tres pivotes principales: CLIENTES, COMPE-TENCIA, y PROCESOS. El foco central para cualquier empresa son estos tres principales aspectos. Tene -mos que explorar y siempre mejorar las relaciones entre nosotros y nuestros clientes, a través de nuestros PROCESOS, siempre mejor que nuestra COMPETENCIA.

De lo adecuado y oportuno de los desempeños específicos de la empresa, depende que se puedan lograr sus niveles óptimos combinados de rentabilidad, eficiencia, confiabilidad; y, sobre todo, sus niveles reales de

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5


capacidad para anticipar y reaccionar ante imprevistos, siempre en un marco de innovación y adaptabilidad al cambio relevante de los tiempos, dentro y fuera de la empresa.

El contexto a considerar por parte de cualquier empresa, reside en sus entornos relevantes dentro y fuera de la misma. Frente a ambos, sus medio ambientes interno y externo, los empresarios y sus equipos tienen que estar permanentemente planificando, ejecutando y reajustando, sostenida y pertinentemente sus productos, siempre proactivamente, en anticipación y respuesta a las necesidades de sus clientes y a las ventajas com-parativas y comportamientos específicos de su competencia real, inmediata y mediata.

¡No importa tanto lo rápido que andamos, como el que siempre andemos delante de los demás! ¡Siempre reajustemos el ritmo de nuestra marcha para no dejarnos pasar, quedando cada vez más cerca de la cola del “pelotón”!

Clientes/Productos

Tomando a este factor cliente como al pivote principal, razón misma del ser y existencia o continuidad en el mercado de cualquier empresa, podemos plantearnos series casi infinita de preguntas. A título ilustrativo y para ayudar a que nuestros empresarios piensen y reflexionen cada vez más significativamente, presenta-mos solamente algunas de estas preguntas; y, al menos directamente, nada de las respuestas, toda vez que las mismas serán diferentes para cada empresario en particular.

Y, si algo podemos decir contundentemente a cualquier empresario, es que poco o nada ayuda copiar lo que hacen los demás y, todavía peor, seguir a “pie juntilla” cualquier cosa que, los como yo, decimos al escri-bir.

Respondiéndose a preguntas como las siguientes, es como lo empresarios pueden mejor emprender y man-tenerse en los senderos que llevan al éxito, siempre reformulámdolo, reinventándolo, rediseñándolo y pro -fundizándolo cada vez más

1. ¿Qué de lo que podemos hacer comparativamente mejor que los demás en el mercado, quieren y están dispuestos y en condiciones de adquirir rentablemente de nosotros, nuestros clientes actuales y en perspectiva?

2. Si estamos en el negocio industrial de producir directamente, o en el comercial de vender o distribuir bienes manufacturados por nuestros proveedores, ¿tenemos bien en claro todas las características espe-cíficas y relevantes de lo que ahora quieren y adquieren esos clientes?

3. ¿Tenemos también bien en claro y muy especialmente, las tendencias de lo que probablemente nues -tros clientes actuales y potenciales, así como sus descendientes querrán respecto a esas características, y respecto a los productos mismos, en diferentes periodos relevantes de tiempos por venir?

4. ¿Monitoreamos y timoneamos todo lo anterior como para anticiparnos a los gustos de nuestros clientes o como para cambiarlos, cambiarnos o salirnos a tiempo y a nuestro propio ritmo, antes que las cir-cunstancias, descontroladamente, nos saquen del mercado sin “red de salvateje” alguna?

5. ¿Estamos conscientes que al futuro de nuestras relaciones con los clientes lo tenemos que reinventar cada día, y que no podemos depender exclusivamente de lo que veníamos haciendo?

6. ¿Tenemos bien en claro que lo único permanente es el cambio, y que la aceleración de éste será cada vez mayor?

7. ¿Estamos conscientes y actuamos con el convencimiento pleno que el éxito también y en buena parte está en la persistencia, en el “no abandonarse,” en el “no creer en las crisis”, en hacer de las que “los periódicos, otros o la mayoría llaman crisis” nuestras principales fuentes de desafíos y oportunidades a realizar? ¿Cómo evidenciamos ésto? (No sea cosa que solo nos lo decimos a nosotros mismos, enga-

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6


ñándonos y engañando a los que nos rodean. ¡Lamentablemente esto ocurre incluso entre los mejores empresarios y especialmente en los triunfadores de hoy, sólo por lo que fueron de triunfadores en el pasado!)

Clientes/Servicios

Sean productos o servicios lo que ofrezcamos y en lo que se fundan nuestros negocios, es fundamental que nuestros clientes actuales, en primer lugar, y subsecuentemente todos nuestros clientes en perspectiva que luego se incorporen a nuestra cartera, todos estén “extraordinariamente” satisfechos con nosotros. Esto es, es clave que, siempre, satisfagamos a nuestros clientes más allá de sus expectativas más ambiciosas. Cual -quier cosa menos que ésto, por excelente que sea, es en el mediano y largo plazo insuficiente y fuente de nuestra decadencia empresarial.

1. ¿Estamos siempre en contacto con nuestros clientes, preguntándoles después de cada compra y regular-mente en períodos prudenciales a partir de ese momento, si es que siguen o no estando satisfechos con la compra que nos hicieron, o con los servicios o ausencia de servicios que asociados o no a esa com-pra recibieron de nosotros?

2. ¿Resolvemos o no de inmediato las quejas o insatisfacciones que nos formulan nuestros clientes en es-tos contactos, sean ya iniciados por ellos o por nosotros?

3. ¿Damos trato especial y tratamiento ininterrumpido a nuestros clientes más insatisfechos, hasta asegu-rarnos, sin declinar en el esfuerzo, a que queden completamente satisfechos y decididos a promovernos entre sus contactos y asociados de toda índole, dando testimonio activo de su satisfacción con noso-tros?

4. ¿Basamos nuestras compras y diseños de servicios en las respuestas y reacciones buscadas y no busca-das de nuestros clientes?

5. ¿Aumentan crecientemente la frecuencia y montos promedios de las compras de nuestros clientes ac-tuales; y, si así no fuera, sabemos y averiguamos la razón para que así no sea, y las posibles vías de ac-ción a nuestro alcance para revertir esta situación en beneficio de nuestros clientes y, por añadidura, de nosotros como empresarios?

6. ¿Nos comprometemos y realmente realizamos esas acciones?

7. ¿Tenemos cuentas inactivas de buenos clientes, sin saber a qué se debe que así sea?

8. ¿Contactamos e investigamos prioritariamente a esos clientes inactivos para saber de las razones que los asisten; y, aprovechamos realmente esa información, realizando los ajustes necesarios en nuestro comportamiento empresarial hasta lograr y asegurarnos que esa situación se revierte total, sostenida y efectivamente?

9. ¿Promovemos y logramos que nuestros clientes en cartera nos promuevan efectivamente entre sus con-tactos y amistades, al punto que un porcentaje cada vez más significativo de nuestros nuevos clientes provengan principalmente de esa fuente?

10. ¿Comparamos los costos de lograr esos aumentos de clientes por la anterior vía de las recomendacio-nes de nuestros clientes actuales, frente a los costos de conseguir esos nuevos clientes vía publicidad masiva?

11. Y, frente a esa comparación ¿establecemos los márgenes financieros de los que disponemos para pre -miar a nuestros clientes actuales, ganando por la mayores compras de ellos mismos y de los clientes nuevos que nos recomiendan?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

7


12. En fin, ¿tenemos o no la real “fidelización” de clientes actuales, siempre en torno a la calidad total de los servicios que proporcionamos, como la base principal del desarrollo competitivo creciente y sostenido de nuestra empresa?

Clientes/Ingresos

Todos y cada uno de nuestros clientes valen; pero cada uno de ellos y todos en conjunto pueden valer más si nosotros como empresarios así nos proponemos que sea.

Todos nuestros clientes son fuentes de ingresos para la empresa. El que esos ingresos, después de costos, sean positivos, sostenidos y crecientes, depende de nosotros. Depende de en cuánto los cuidamos, y con qué grado de éxito lo hacemos.

El conjunto de nuestros clientes, es casi siempre el activo más importante, y potencialmente más perdurable y al alcance de nuestras propias manos dentro de la empresa. Por lo general, nuestros clientes nunca se van; nosotros, consciente o inconscientemente, somos los que “los vamos” o hacemos que, descontentos o no suficientemente contentos, decidan alejarse e irse con la competencia.

El análisis de nuestra población de clientes actuales y en perspectiva, es una de las principales técnicas y enfoques para traer a la superficie y realizar el potencial de nuestras “minas de clientes.” Estos análisis son la base de nuestras “minería de datos.” Son también las bases para asentar el más genuino y sostenido de nuestros posibles caminos a mantener nuestra competitividad empresaria vibrante y siempre prospera, sos-tenida y creciente.

1. ¿Qué o cuánto de nuestros ingresos brutos y netos corresponde como promedio a cada uno de nuestros clientes en cartera?

2. ¿Cuál es esta estructura de ingresos brutos y netos promedio por cliente, clasificados por barrios y re-giones geográficas, por sexo, por grupos de edad, por niveles de educación, por épocas del año, y por cruces de estas y otras variables significativas entre si?

3. ¿Qué lectura hacemos de estas cifras, comparándolas periódicamente? ¿Hay alguna tendencia? ¿Cre-cen o decrecen? ¿Con cuáles de nuestras acciones se asocian esos crecimientos y decrecimientos?

4. ¿Cómo podemos influir sobre ellos, ahora, después, en distintos periodos del año; y, principalmente, sostenida y crecientemente en el sentido positivo?

5. ¿Cuánto valen nuestros clientes en conjunto, dentro de cada una de las áreas geográficas en las que tra-bajamos?

6. Y, en ese conjunto y dentro de cada una de esas áreas, ¿cuánto valen cada uno de nuestros grupos cla -sificados significativamente por niveles de educación, grupos de edad, sexo y otras variables cruzadas significativamente?

7. En fin, ¿cuánto y en qué profundidad conocemos significativamente a nuestra población de clientes, como nuestro principal activo empresarial; y en qué medida actuamos deliberada y mensurablemente exitosa para lograr una consolidación y crecimiento cada vez más sostenidos, crecientes y significati-vos de este tan importante activo de nuestra empresa?

Clientes/Costos

El control y optimización de costos es la “piedra de toque” o “prueba de ácido” de cualquier actividad em -presarial. La gestión de clientes, por lo tanto y por supuesto, no es una excepción. Todo lo contrario, es aquí tanto o más que en otras áreas de la empresa dónde los costos tienen que ser mejor tenidos en cuenta.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

8


Pero, eso sí, no simplifiquemos al punto de reducir costos exagerada o desproporcionadamente, al punto de desperdiciar oportunidades innecesaria e imprudentemente.

“Extrema se tangut” o “los extremos se tocan” y en ambos puede estar la destrucción. Lo importante no es dejar de hacer gastos, sino minimizarlos, sin ir en detrimento de la realización de oportunidades. Todo gas-to tiene en la realidad que ser una inversión. Y, como tal, tiene que tener un retorno mayor que la magnitud del gasto mismo. El extremo de no controlar los gastos es el desperdicio, el gasto inútil, la “inversión” sin retorno, o con un retorno inferior al de ella misma. El extremo del control desmesurado, desproporcionado y obsesivo de los costos, es la eliminación o la pérdida constante de oportunidades. Y, en esta área, es la pérdida de clientes, o la simple y lamentable no atracción de tantos y tan rentables clientes como hubiera si -do posible atraer con ese gasto o inversión, para incorporarlos efectiva y rentablemente al activo de nuestra empresa.

Resaltamos lo anterior, porque en muchos casos hemos experimentado esta realidad. Es el caso de empresa-rios exitosos, acostumbrados a un comportamiento que les dio muy buenos resultados en el pasado, pero que, ahora, no siempre es funcional. Pero, en estos casos, ya con un hábito en este sentido, estos exitosos a veces olvidan incorporar a sus comportamientos y hábitos, aunque intelectualmente lo comprendan y acep-ten, las realidades de esta nueva época y del tamaño y éxito acumulado de sus propias empresas. Es muy común en empresas familiares o unipersonales. Es allí donde, inconscientemente, a estos empresarios les duele más “gastar 100” que efectivamente lo resienten porque salen de sus bolsillos, que “dejar de ganar 1000 e incluso 100000 o más,” porque, al fin y al cabo, estos últimos solamente dejan de venir y en ningún momento han salido de sus bolsillos. ¡No les ha dolido tanto, aunque intelectualmente lo lamenten!

La cuestión es evaluar con cordura y prudencia los costos y los riesgos. No es cuestión de hacer ni creer en proyecciones alegres. Lo más seguro es que las proyecciones de ganancias tiendan siempre a ser superiores y que las estimaciones de riesgos tiendan a ser menores que en la realidad. Es prudente contar siempre con análisis de sensibilidad, en las que apreciemos sustanciales disminuciones de nuestras ganancias proyecta-das, y sustanciales aumentos a nuestros riesgos estimados. Y, aún así, probablemente todavía seguiremos siendo algo más que conservadores, cuando, por una u otra razón, el proyecto de inversión es nuestro o simplemente goza de nuestra simpatía.

Tenemos que ser realistas. Y, para ésto, tenemos que ser lo más prudentes posible. Tenemos que al menos asegurarnos que, frente a cualquier riesgo estimado, el gasto o “inversión” que realizamos, no nos afecte al punto de producirnos pérdidas que no podemos aceptar. No se puede, sin embargo, dejar de hacer “gastos o inversiones” que, si salen mal, representan menos de lo que el dueño gasta o puede permitirse gastar en sus entretenimientos de un fin de semana, especialmente cuando, en el peor de los casos, si tiene éxito el gasto o inversión, el retorno esperado es varias veces el monto máximo del gasto. Conocí casos de empresarios que dejaban de hacer un gasto de 300 frente a un retorno probable y luego comprobado de más de un mi-llón. Parece mentira e increíble; pero así fue.

El mercadeo directo es un punto clave en estas consideraciones. Hasta no hace mucho tiempo los presu-puestos de publicidad iban al mercadeo directo y a las promociones en proporciones inferiores al 20% y el resto a publicidad masiva. Actualmente esto se esta revirtiendo. Pero, empresarios exitosos que se habían hecho el hábito de apostar a esta última, ahora, aunque lo comprendan, no siempre lo aceptan desde lo más profundo de sus propios subconscientes. Se resienten o se resisten. Es sabido, los hábitos pueden ser nues-tros principales sirvientes o enemigos.

Es esencial el aprendizaje e incorporación de hábitos necesarios y convenientes; pero tanto o más impor-tante y necesario es desaprender hábitos innecesarios e inconvenientes. Algunas de estas empresas, en las que sus dueños exitosos no logran desaprender estos hábitos obsesivos con los gastos, felizmente, con el tiempo, son reemplazados por sangre nueva. O, en el interim, ellos mismos tienen la inteligencia, conscien-te o inconsciente, de a veces salir de vacaciones como para que los ejecutivos de su confianza puedan hacer los avances necesarios que, lamentablemente, se imposibilitan o se hacen traumáticamente difíciles con sus presencias.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9


1. ¿Cuál es nuestro caso? ¿Qué hábitos tenemos que incorporar, y qué hábitos tenemos que desaprender? ¿Somos dispendiosos u obsesivos con el control costos y de gastos?

2. ¿Aprovechamos suficientemente nuestras oportunidades, o hemos hecho un hábito de desaprovechar-las, o de simplemente desconocerlas? ¿Las investigamos regular y sistemáticamente?

3. ¿Tenemos identificados los costos de cada grupo de clientes?

4. ¿Damos seguimiento y “timoneamos” las variaciones entre periodo y periodo de esos costos y gastos?

5. ¿Vinculamos este seguimiento de costos y gastos, con un seguimiento similar de oportunidades y ries-gos realizados y sin realizar?

6. ¿Tenemos bien comparados unos con otros?

7. En fin, ¿aprovechamos esas experiencias, las midamos regular y sistemáticamente, y las difundamos tan ampliamente como necesario para que todos en la empresa aprendan de ellas y las aprovechen ple -namente, ahora y en el futuro?

Otra cosa es también importante y lamentable en el marco de la situación descrita, según nuestra experien-cia las personas obsesionadas desmesurada y desproporcionadamente con el control de gastos, tienden, conscientemente o, de manera más segura, inconscientemente, a, por una parte, ignorar o a no estimular una real cultura empresarial de relaciones “costo-beneficio.” Y, por la otra y más peligrosamente, a alentar o dar la impresión que ellos alientan posiciones negativas o negativistas que, más a la corta que a la larga, desmotivan al personal y dificultan notoriamente los esfuerzos de capacitación y actividades participativas de toda índole, impulsadas, tal vez por esas mismas personas en sus convencimientos intelectuales pero no necesariamente vivenciales, con fines de que entre los miembros de la empresa predomine una cultura de pensamiento positivo.

Resultado, se habla de expansión pero no se expanden. Se habla de oportunidades pero no se las aprove-chan. Se reconocen los problemas, pero no se los resuelve, sino que por el contrario se acumulan. Todo se lo da por sabido pero no se lo implementa. Siempre hay alguien que tiene la culpa pero jamás el que real -mente la tiene. Se exige que la gente tenga nuevas ideas pero no se las impulsa. Se habla y otorga “de boca” toda clase de “empoderamientos;” pero no se asignan los recursos necesarios, ni en los hechos se premia realmente a los que se empoderan. Se reclama que los problemas no se resuelvan, pero al momento de auto-rizar los gastos necesarios para implementar esas soluciones, se dan todas clases de vueltas; o se alarga tan-to el proceso de tomarlas que la gente involucrada, al final y sin proponérselo, se calla y no insiste, aunque luego le reclamen por no haber insistido.

Se crea, inconscientemente, un clima, en el que todo lo que sale bien, es en buena parte y principalmente por lo bien que venía de antes, y no por lo bien que se está desarrollando la gestión empresarial actualmen-te. En fin, el efecto combinado de todo, el pensamiento negativo y la obsesión por el control del gasto, si bien no nos desposiciona inmediatamente, nos impide tener todo el éxito y rentabilidad y expansión y con-solidación que podríamos alcanzar, aunque, por la fuerza y solidez de nuestro posicionamiento anterior, si -gamos teniendo éxito.

Nuestro éxito, en estos casos es más por lo que los demás en la competencia dejan de hacer o hacen mal, que por los bien que nosotros nos gestionamos.

En estos casos, la pregunta de rigor es ¿que nos pasará cuando la verdadera competencia venga? ¿Tendre -mos capacidad y tiempo para reinventarnos?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

10


Clientes/Competencia

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué es lo que ellos quieren, específica y detalladamente en profundidad, de lo que nosotros vendemos u ofrecemos? ¿Qué es lo que ofrece nuestra competencia a estos mismos clientes? ¿Cómo se compara lo que nuestros competidores ofrecen con lo que ofrecemos nosotros? ¿Tene-mos ventajas o desventajas comparativas con ellos? ¿Cuáles son, realísticamente, cada una de nuestras ven-tajas y desventajas, detalladamente y en profundidad? ¿Es viable y rentable concentrarnos solamente en aquellos productos y ofertas para los que incuestionablemente tenemos ventajas comparativas, únicas, ape-tecibles por ese grupo de clientes, e incluso casi imposible para ellos rechazarlas o dejarlas de lado? ¿Nos es o no viable y rentable transformar nuestras desventajas en notorias ventajas comparativas? ¡No basta con simplemente eliminar o neutralizar desventajas!

Las anteriores y muchas más preguntas del mismo tenor y derivadas o vinculadas a las mismas, tenemos que responderlas y resolverlas para desarrollarnos y mantenernos exitosamente en el mercado.

Si no encontramos la brecha rentable de nuestras ventajas comparativas frente a nuestra clientela actual, sí ó sí, tenemos que encontrarla o salirnos del ramo en el que estamos, antes que, a un costo mucho mayor, nos saquen a las fuerza dadas las circunstancias y el empuje de nuestra competencia.

Tampoco tiene sentido que, si estamos en un cierto posicionamiento favorable frente a la competencia in-mediata, nos apresuremos desmedida o desproporcionadamente en mejorar nuestras ventajas comparativas mucho más allá de lo que al momento ofrecen nuestros competidores relevantes. Eso sí, tenemos que moni -torear lo que ellos o los que vienen hacen o piensan hacer, para que no nos pase, que, sin darnos cuenta, quedemos a la zaga de ellos repentina e inadvertidamente. Todo lo que nos hace falta, es mantenernos por delante de ellos un número prudencial de pasos, y no necesariamente años luz por delante.

Vaya un cuento ilustrativo. Dos exploradores en la selva perciben que un león los persigue. Uno de ellos, el más apresurado, comienza a correr. El otro, primero se detiene y se prepara ajustándose los cordones de su calzado. El apresurado se asombra y lo increpa. El cuidadoso le responde entonces “sólo me basta correr más rápido que vos, ¡jamás voy a correr más rápido que el león!”

Lo mismo nos ocurre en la vida real. No tiene sentido competir contra el que jamás podremos ganar. Tene -mos que adaptarnos a esa realidad, realizando a pleno las oportunidades que en ese reconocimiento segura-mente existen. Vaya como otra ilustración, no tiene sentido para empresas pymes competir abiertamente contra empresas como las grandes de las telecomunicaciones y otros servicios públicos. Pero esas empresas pymes, si pueden aprovechar que hay muchos servicios que esas grandes empresas tienen que tercerizar, subcontratándolos para que los cumplan pequeñas empresas.

Hay servicios que al no prestarse a grandes economías de escala, no conviene a las grandes empresas reali-zarlas por su propia cuenta. A ellas, les conviene dedicar esos mismos esfuerzos, con un mayor retorno, a otras actividades de mayor envergadura. Pero, esas labores menores que esas grandes empresas dejan, son o pueden ser altamente rentables para empresas pequeñas, si las mismas desarrollan las ventajas comparati-vas requeridas para ofrecer esos servicios con una incuestionable calidad total.

Esta es nuestra consigna, “no ir más allá de nuestras posibilidades.” Concentrarnos “en lo que podemos ha-cer” con máxima e incuestionable excelencia, para un segmento de clientes suficientemente rentable, en cu-yas mentes de consumidores estemos sólidamente posicionados, o en las que podamos posicionarnos más fácilmente que cualquier otro competidor actual o potencial en el mercado.

Por último, estas reflexiones no de una vez para siempre. Es esencial mantenerlas actualizadas, renovadas, reinventadas, y siempre vibrantes. Las situaciones cambian. Lo único permanente es el cambio. No pode -mos alejarnos de esta realidad. ¡Siempre tenemos que ser mejores que ayer! Caso contrario, siempre sere -mos mañana peores que hoy frente a los demás en la competencia.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

11


En nuestra relación con nuestros competidores y nuestros clientes, estamos cada vez mejor o, inevitable -mente, estamos cada vez peor. ¡No hay alternativas! Y, cada vez será ésto más cierto con la “aldea global” en la que la competencia y las comunicaciones globalizadas transforman aceleradamente a las ciudades y países en los que vivimos, por remotos que estemos de los centros más avanzados del mundo.

Tenemos que actuar “glocalmente;” ésto es, pensando de manera “global” y actuando “localmente.” Ver un artículo publicado en http://www.lukasnet.com/pyme/110599.htm y siguiente, bajo el título “El Árbol y el Bosque.”

Educación Organizativo-Empresarial Continua: Base de la Competitividad Crecien-te y Sostenida

La competencia es una "guerra de movimientos," en la que el éxito depende de en ¿cuánto anticipamos y cuán rápida y adecuadamente respondemos y efectivamente aprendemos de las tendencias del mer-cado?, en términos de nuestra efectiva adaptación y respuesta continuada a los cambios de gustos, necesi -dades, demandas y posibilidades actuales y potenciales de nuestros consumidores.

Lo que interesa en el mediano y largo plazo no es tanto nuestros productos como nuestros procesos y siner -gia empresarial para lograr lo anterior. No hay mejor ventaja (o peor desventaja ) comparativa, ni ventaja comparativa más difícil y casi imposible de imitar por otros, que la que nos dan las fortalezas y debilidades o amenazas transformadas por nuestra empresa en oportunidades realizadas y en sinérgica y continuada realización por parte de su misma organización empresarial.

La competitividad de nuestras empresas crece y se consolida en la medida que transformamos nuestros pro-cesos internos y sus interfaces claves con el mercado, en hábitos que, incorporados naturalmente a nuestra cultura empresarial, proporcionan a nuestros clientes consistentemente y de manera casi natural, productos y servicios con cada vez mayor valor agregado y reconocimiento de ellos.

Este crecimiento sostenido de la competitividad de nuestras empresas, por lo general, proviene de las inver -siones que hacemos y del éxito que alcanzamos en lograr cada vez mayor interconectividad entre las distin -tas unidades e individuos relevantes de nuestra empresa. Esta interconectividad nos tiene que llevar a crear entre todos los miembros de la empresa, una genuina comunidad de enseñanza-aprendizaje y de experien-cias compartidas y metabolizadas vitalmente.

Esta comunidad tiene que ser capaz de realizar las oportunidades que, frecuentemente, exigen trascender productivamente los limites y restricciones de sus estructuras de jerarquías y funciones formales y/o tradi-cionales. El nivel o grado de competitividad de una empresa reside principalmente en el nivel de desarrollo alcanzado por sus sistema nervioso (casi seguramente digital); y en el grado de su capacidad operativa, casi inmediata, para transformar sus decisiones basadas en conocimiento sustentado en un sistema de informa-ción al instante, en realizaciones concretas y rentables sostenidamente.

Dadas las relaciones cruzadas, múltiples y variadas, que implica todo lo anterior, el numero UNO de la em-presa es la clave de esta realización. De el depende en buena parte el crecimiento y desarrollo competitivo sostenido de nuestras empresas en el largo plazo. La investigación y re-invención oportuna, constante y consistente de nuestras practicas de trabajo es por lo menos igual y frecuentemente más importante que nuestras investigaciones sobre la invención y desarrollo nuevos productos.

Las innovaciones posibles y necesarias e incluso imprescindibles están y pueden buscárselas en todas par -tes para mantener viva y vibrante la hoguera de nuestro desarrollo empresarial competitivo; pero, probable-mente uno de los mayores problemas es a veces el asimilar y aplicar las lecciones que de esas innovaciones se extienden y aplican a los hábitos y practicas de trabajo en la cultura de nuestras empresas.

Es por esto que, tal vez no sean nuestras investigaciones las que a la postre van a producir e implantar las innovaciones que requerimos; a lo más, nuestras investigaciones apoyaran la identificación y el desarrollo de estas posibles innovaciones. Lo demás viene y proviene del funcionamiento ágil de la organización y

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

12


equipos entrelazados de nuestra misma empresa. Al dilucidar cómo mejor promover estas reacciones sinér-gicas dentro de la empresa, también pueden y tienen que ayudar las investigaciones.

Es por ésto que las innovaciones son co-producidas, a los más, por nuestros departamentos de Investigación y Desarrollo. Y, de esta labor de equipo para identificar, desarrollar, implantar y mantener actualizadas, funcionales y rentables nuestras combinaciones de innovaciones en productos, organización y cultura em-presarial, hacia dentro y fuera de la empresa, NUESTRO principal asociado y colaborador es el conjun-to de nuestros clientes.

A ellos tenemos que recurrir permanentemente, preguntándoles ¿qué quieren?, ¿cómo lo quieren?, ¿cuándo lo quieren?, ¿a cuánto lo quieren?, y toda otra pregunta relevante para mantener actualizada y vibrante la organización y funcionamiento de nuestras empresas, en primer lugar, y de nuestros productos y servicios consecuentemente.

Cosechar innovaciones locales y endógenas; coproducir esas innovaciones; incorporar siempre al cliente en la identificación, desarrollo, implantación y mantenimiento actualizado de nuestras organizaciones e inno-vaciones sobre la misma y nuestros productos; son tal vez solo algunas de la consignas claves e imprescin-dibles para el mantenimiento y fortalecimiento constante del desarrollo competitivo de nuestras empresas.

En todo lo anterior las tecnologías son fundamentales, pero mucho más importante que las tecnologías mis -mas y por si solas, son las practicas de trabajo que ellas soportan y hacen posible que así sea, al interior y exterior de la cultura y funcionamiento de la empresa.

Cada vez con más fuerza, las organizaciones no necesitarán acomodarse a las exigencias de las infraestruc-turas tecnológicas. Con el advenimiento y consolidación creciente de las tecnologías digitales basadas en la información y el conocimiento, cada vez las organizaciones de nuestras empresas podrán diseñar, implantar y aplicar los sistemas de información y gestión del conocimiento según lo que de esos sistemas se requiera y haga falta para apoyar y potenciar la peculiar y única cultura y practicas laborales de cada empresa en particular.

Será consecuentemente cada vez más el potencial de diferenciaciones posibles entre empresas, con lo que la competitividad se hará cada vez más intensa y, del mismo modo, la transparencia de los mercados tende-rá a ser cada vez mayor. Con la coproducción y coimplantación de innovaciones de todo orden, mayor es la necesidad de crear dentro y fuera de las empresas nuevas técnicas de comunicación cada vez más efectivas; que lleven, a los involucrados en este proceso, fuera y dentro de la empresa, no solamente el conocimiento o información de sus innovaciones y practicas de trabajo; sino también y primordialmente la experiencia misma de esas aplicaciones y de las implicaciones de las mismas, ahora y después, sobre ellos mismos y sobre quienes los rodean actualmente y quienes los rodearan probablemente en el futuro.

Volvamos a un factor o elemento recurrente de toda esta reflexión. Para que nuestra empresa como organi -zación sea nuestra ventaja operativa y principal factor de diferenciación y posicionamiento efectivo frente a la competencia, de manera sostenida y continuada, tenemos que enfatizar y desarrollar efectivamente una organización que de verdad y efectivamente aprenda, continua y autosostenidamente, a servir a sus clientes cada vez mejor.

Aquí revitalizamos expresiones tales como las ya mencionadas de la organización como:

comunidades de aprendizaje continuo; organizaciones que aprenden y actualizan su memoria y respuestas institucionales naturalmente; aprendizaje organizativo-institucional; gestión y "management" del cambio continuo; organizaciones innovativas; organizaciones sinergéticamente auto-adaptativas; y

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

13


cantidad de otras "etiquetas", expresiones, enfoques o teorías que, más o menos, expresan y se refieren al mismo fenómeno: Anticipación y adaptación continua de nuestras empresas a los requerimientos cambiantes del medio ambiente y sus segmentos presentes y futuros de clientela.

El aprendizaje continuo de nuestras organizaciones empresariales es un imperativo crucial. La diversifica-ción y diferenciación de productos y servicios, casi no importa el área o ramo que enfoquemos, cambia en todo el mundo a un ritmo cada vez más acelerado. Cada vez más ciclos de desarrollo de productos y servi -cios se superponen más y más. Antes que terminamos de desarrollar y testar cualquiera de ellos, casi segu -ramente ya tenemos que comenzar con el desarrollo y prueba del siguiente.

La relación entre innovación organizacional y nuevas tecnologías es cada vez más cercana, estrecha y de-terminante. La nuevas tecnologías determinan la necesidad de implantar determinadas innovaciones organi-zativas, y, esas innovaciones, utilizan y determinan tecnologías nuevas que, a su vez, vuelven a afectar e imponer nuevos cambios en nuestras organizaciones y así sucesivamente.

Esto, nos pone al frente de una permanente necesidad de aprendizaje organizativo-institucional-empresario. Como señala Peter Drucker en su libro "The New Society of Organizations" (La Nueva Sociedad de las Or-ganizaciones), los factores de la producción cambiaron al punto que ahora exigen no simple empleados, sino empleados cada vez más educados, conocedores y comprometidos casi vitalmente con culturas y tec-nologías crecientemente complejas y especializadas, las que, a su vez, exigen una organización muy distin-ta que las simplemente jerárquico-piramidales y autoritarias del pasado.

El principal factor de la producción es actualmente el conocimiento. La tierra, el trabajo y el capital, los factores tradicionales de la producción siguen vigentes; pero, crecientemente, son y serán cada vez más se-cundarios que el conocimiento.

Cada vez más las empresas más exitosas del mundo, como tan bien los señala y demuestra Bill Gates en su libro titulado "Los Negocios en la Era Digital" y que, traducido literalmente de su titulo original, debiera ser "Negocios a la Velocidad del Pensamiento," invierten proporcionalmente cada vez más en sistemas in-tegrados de conocimiento/información o sistemas digitales que en maquinarias. Invierten cada vez más en "software" que en "hardware." (Revisar: http://www.speed-of-thought.com, con algunos detalles acerca de la implantación de sistemas nerviosos digitales –de aprendizaje continuo- en algunas empresas)

Y, con ésto, el sistema nervioso digital de las empresas, integrando conocimiento con tareas a tiempo real (ésto es al instante), ganan crecientemente en productividad y competitividad, expulsando del mercado a las empresas que no se adaptan o que demoran demasiado en adaptarse. Esta es la mayor e incuestionable evi-dencia del imperativo del aprendizaje organizativo-empresarial.

Esta cultura, este enfoque, es el que, en el largo plazo, mejor nos permite enfrentar a nuestros competidores exitosamente. Este es también el enfoque que a la larga más probablemente conviene a los consumidores y a la sociedad en su conjunto, en la medida que el mismo genera o puede generar más riquezas genuinas; y, para que esta riqueza crezca y se mantenga vibrante, es la medida que más impulsa la distribución de esas riquezas en la realidad actual del mundo en el que vivimos. ¡No se ¿cómo será en un otro mundo que no me lo imagino?, o en este mismo mundo, cuando, de alguna manera que actualmente tampoco la imagino, dejemos de ser lo que somos y seamos ángeles u otro tipo de seres!

Clientes, Monopolios, Competitividad y el Papel del Estado

Los monopolios siempre son malos, aunque lamentablemente a veces inevitables, al menos por algún tiem-po, hasta que nuevos adelantos tecnológicos hacen posible y viable destrozarlos.

Es lo que hoy por hoy esta pasando con las telecomunicaciones. Los avances tecnológicos habidos, hicieron posible que en los EEUU renovaran la ley de telecomunicaciones después de alrededor o más de 70 años de vigencia. Ahora, poco a poco y gradualmente, podrán fusionarse empresas de cable con las de teléfonos y computadoras. Resultado, en USA, bajaron las tarifas telefónicas dramáticamente para el consumidor.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

14

http://www.speed-of-thought.com/


Cuando vivía en EEUU, pagaba desde Miami a Nueva York 25 centavos el minuto. Y, desde Miami a Tam-pa, en el mismo Estado de Florida, más de UN dólar el minuto. Cuando rompieron el monopolio y antes que el mismo se implementara totalmente para las comunicaciones ínter estatales, la Southern Bell nos ofreció a los consumidores del Estado de Florida, para que estuviéramos al menos no tan descontentos cuando llegara la plena implementación de la ruptura del monopolio de las comunicaciones intra estatales, una rebaja que llevó la tarifa a 10 centavos sin límite de tiempo.

ES EVIDENTE QUE LOS MONOPOLIOS SON TODOS Y SIN EXCEPCION MALOS. Pero peores y sin lugar a duda, parecieran ser los monopolios públicos. No nos olvidemos de lo que eran los teléfonos an-tes de la privatización en Argentina y en otros países que siguieron o cayeron en el mismo mal ejemplo. Mas no es cuestión de “a mal de muchos, consuelo de ….”, RECONOZCAMOS QUE LOS MONOPO-LIOS PRIVADOS TAMBIÉN SON MALOS.

La privatización de los teléfonos en Chile permitió mucha más competencia que en Argentina y, allí, para el consumidor las tarifas al menos las internacionales, eran al menos por bastante tiempo (no sé ahora), más baratas que en USA y, por supuesto, varias veces más baratas que en Argentina.

En Argentina indudablemente hicimos bien en privatizar; pero lamentablemente en la mayor parte de las veces, lo hicimos mal, y mal tal vez por intereses sobre los que más vale no especular. Y no siempre porque era inevitable. Hay sí, aparentemente, privatizaciones excelentes, tales como las de YPF y otras. No se, sin embargo, si, en estos y otros casos similares, se hizo lo suficiente para que el Estado y los Consumidores en la sociedad civil se organicen suficientemente para preservar sus legítimos derechos, evitando los abusos en los que todo monopolio puede llegar a incurrir impunemente.

El gigantismo es a veces algo natural, con las redes de cables para distribuir las comunicaciones o de las ca-ñerías de distribución del agua, es imposible que hayan varias redes duplicadas. Pero en estos casos de mo-nopolios naturales y lamentablemente gigantes, toda vez que son servicios públicos convenientemente puestos en manos privadas, el Estado tiene que extremar los controles.

Si el Estado en lugar de circunscribirse a controlar especializadamente y sin claudicaciones, el Estado es parte o titular del monopolio. El Estado ES JUEZ y PARTE; y, en la práctica, ésto, en todas las experien-cias que conozco, a la corta o a la larga, siempre resultó peor.

Con los avances tecnológicos gradualmente, monopolios naturales dejan de serlo o pueden ser llevados a un régimen de más libre competencia. En esos momentos el Estado tiene que aprovechar la oportunidad tan inmediatamente como posible. No en mucho tiempo, podrán aprovecharse las antenas y los satélites para que con los celulares realmente se compita hasta transparentar los mercados de las telecomunicaciones.

En este caso solo tomamos el caso de las telecomunicaciones como una ilustración. Los monopolios, natu-rales o no, discriminan contra el usuario e impiden que el usuario pueda sancionar al proveedor de esos bienes o servicios por su ineficiencia o falta de probidad. No importa que el monopolio, sea público o pri -vado.

El tema es que, el Estado, para proteger al consumidor y a la comunidad como un todo, primero, no debiera ser titular de monopolio alguno cuando exista la menor posibilidad o viabilidad de que esos mismos servi -cios puedan ser aceptablemente prestados por el sector privado. Segundo, el Estado, si esa viabilidad no existe, tiene que hacer todo lo posible para promover y fortalecer esa capacidad instalada en el sector priva -do, para, de inmediato, transferir esos servicios a esos actores. Tercero, el Estado tiene que asegurarse que esa transferencia de servicios y abandono del monopolio público, sea en un régimen de competencia lo más ampliada, libre y transparente posible. Cuarto, el Estado jamás tiene que dejar de ejercer, directamente o tercerizadamente, el control estricto, transparente, e inclaudicable de los legítimos intereses de los consumi-dores y usuarios de esos bienes y servicios. Quinto, el Estado, al mismo tiempo, tiene que promover la par-ticipación más amplia, viable y posible de los consumidores, usuarios y organizaciones de la comunidad, capaces de coadyuvar en estos procesos de control, sin compromisos ni arreglos indebidos en perjuicios de la mayoría, y en lo posible tampoco de las minorías de los consumidores. Sexto, siempre el Estado tiene

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

15


que estar alerta y promover oportunidades tecnológicas que permitan hacer que, en cualquiera de estos ser -vicios, pueda cada vez más profundizarse la libre competencia entre distintos actores. Y, séptimo, el Estado tiene que, conjuntamente con los grupos organizados de la comunidad o sociedad civil, organizados por ellos mismos genuinamente o organizados por la promoción genuina del Estado, evitar que en los controles que se ejercen, por cualquiera que sean los titulares o actores de los mismos, se dé la figura indeseable que algunos de ellos sean o puedan llegar a ser “jueces y partes,” al mismo tiempo o en tiempos muy cercanos.

Clientes/Logística

Antes de concretar operación de venta alguna con cualquier cliente, necesitamos contar con una serie de flujos de procesos que nos permitan disponer en tiempo y forma lo que vamos a vender. Y, luego de cual -quier venta, necesitamos otra serie de flujos de procesos de posventa que nos aseguren la satisfacción de los clientes que nos compraron. Esta es la única forma para que éstos, fidelizados, nos sigan comprando, y no-sotros podamos mantenernos saludablemente y cada vez mejor posicionados dentro del mercado.

Los flujos de procesos previos y posteriores a cualquier venta, constituyen la logística fundamental de cual-quier empresa. De esta logística depende nuestro mayor o menor éxito y rentabilidad. De igual forma, las fallas en esta logística, son las responsables casi principales de nuestros fracasos.

Podemos recurrir, convenientemente a visualizar una matriz. En las líneas de esta matriz, visualicemos to-dos los departamentos o secciones sustantivas y adjetivas de nuestra empresa. Las unidades sustantivas son todas aquellas directamente involucradas con el objetivo principal generador de ingresos.

En una empresa comercial, son las distintas unidades (departamentos, divisiones o secciones) especializa-das en ventas o servicios específicos. En una empresa industrial, son las distintas unidades involucradas con la manufactura parcial o total de los productos. En empresas de servicios, son los departamentos técnicos específicos involucrados directamente en la realización parcial o última de cada uno de los servicios brinda-dos.

En las columnas de esta matriz, visualicemos a todas estas mismas unidades y subunidades. Las celdas en las que se encuentran o confluyen unas y otras, nos sugieren los puntos de inflexión y posibles relaciones a tener en cuenta y realizar entre unas y otras de estas unidades y subunidades, según sean los requerimientos de las circunstantes relevantes y pertinentes en cada momento y lugar.

Las unidades adjetivas son todas aquellas que sirven de apoyo previo y posterior a las ventas, a la produc-ción o a la realización de los servicios que brinda la empresa.

En las relaciones matriciales que visualizamos entre todos estas unidades, sustantivas entre si, sustantivas con adjetivas, y adjetivas entre si, siempre hay puntos de inflexión en la que alguna proporciona insumos para que la otra los transforme en productos que, a su vez, van a otra unidad como insumos, y así sucesiva-mente, hasta que, al final del proceso en su conjunto, salen y se entregan los productos o servicios finales, razón de ser de la empresa.

Estos productos finales son principalmente dos: (1) las ventas y (2) la satisfacción o fidelización creciente y sostenida de todos los que compran o reciben servicios o combinaciones de productos y servicios que pro -porcionamos a nuestros clientes.

Antes y después de estos dos puntos pivotes principales de inflexión, de los que depende fundamentalmente el éxito sostenido de nuestra empresa, está toda la logística. En esta logística hay a su vez series de otros puntos esenciales de inflexión, entre los cuales tienen que producirse las coordinaciones e integraciones ne-cesarias, optimizándose la utilización de recursos y la obtención de beneficios combinadamente. La consig -na es HACER U OBTENER CADA VEZ MAS PRODUCTOS Y PRODUCTOS DE CALIDAD TOTAL SIEMJPRE SUPERIOR Y CRECIENTE, CON CADA VEZ MENOS INSUMOS.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

16


Para ésto, es esencial el control de los puntos de inflexión, dentro y entre unidades y subunidades, a medida que los procesos de esta logística traspasa los límites autónomos entre unas y otras unidades y subunidades de la empresa.

Los procesos tienen que concentrarse y focalizar sobre individuos y equipos en los distintos puntos de cru -ce o traspaso de límites antes referidos. Estos son, entre otros, los movimientos y almacenaje de mercade-rías finales y en proceso, así como los flujos asociados de información, desde el inicio al final de la cadena de aprovisionamiento y distribución de bienes directa e indirectamente vinculados a la esencia misma de nuestras empresas en sus relaciones de por vida con sus clientes.

Para una empresa manufacturera, esta cadena de aprovisionamiento se extiende desde la procura y obten-ción de materias primas y componentes requeridos durante todos los procesos de producción, hasta la dis -tribución de las mercaderías o servicios finales, y hasta la comprobada satisfacción de por vida de quienes adquieren esos productos o servicios finales, sean ellos usuarios finales o intermediarios.

Clientes Internos y Externos.

En el detalle de todo lo anterior, están también las relaciones entre nuestros clientes internos y externos.

Clientes internos son todos nuestros empleados, no importa el lugar o trinchera que ocupen. Son parte de la logística de nuestra empresa. Todos somos vendedores en última instancia. Hay empleados cuya relación es directa con los clientes. Hay otros que, aunque no se relacionan directamente con los clientes, al relacionar-se con los empleados que si se relacionan primordialmente con estos últimos, pueden condicionar, favora-ble o desfavorablemente, a los empleados vendedores, según sea el trato que les brinden.

Ciertos jefes, puede que nunca o muy pocas veces se relacionen directamente con un cliente externo. Pero, si no tratan debidamente a sus clientes internos, sus empleados, pueden con sus comportamientos equivoca-do, predisponer a estos últimos para que no den luego lo mejor de si ante los clientes externos.

Estos procesos de la logística interna son fundamentales.

1. ¿Los comprendemos? 2. ¿Los tenemos en cuenta, o solamente los predicamos? 3. ¿Qué evidencias tenemos de nuestra atención exitosa de toda la logística interna?

Nuestra empresa es una asociación entre proveedores, clientes internos o empleados, y clientes externos. Todos somos socios y colaboradores. No hay subordinados dentro de una logística integrada y comprensiva de todos los procesos de la empresa.

Proveedores

Con los proveedores tenemos que desarrollar relaciones en las que se optimicen los beneficios de ambos. Y, con la optimización de beneficios mutuos entre proveedores de bienes y servicios, creamos las condicio-nes necesarias para optimizar las relaciones con nuestros clientes internos y externos.

En el aprovechamiento de economías de escala, los puntos de venta son esenciales y a la vez son también los que están rodeados de mayores niveles de incertidumbre. En la medida que los mercados se integran y se hacen más competitivos, esta realidad se manifiesta cada vez con mayor fuerza. Los proveedores no pue-den aprovecharse de los puntos de venta, sobrecargándolos de stock. La distribución tiene que ser optimiza-da. Si se entrega más mercadería de la que se necesita, se tienen series de pérdidas financieras a cargo de los proveedores o de los titulares de puntos de venta, dependiendo del poder relativo de cada uno de ellos en estas economías de escala. Si, por el contrario, la entrega de mercaderías es insuficiente, se pierden ven-tas, también en perjuicio de ambos, proveedores, vendedores y clientes.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

17


Comunidades u Organizaciones de Enseñanza-Aprendizaje Entrelazadas

Por ésto, en la logística es esencial un enfoque de “comunidades u organizaciones de enseñanza-aprendiza-je entrelazadas.”

Estas organizaciones son las empresas de los proveedores, las empresas de los vendedores, y las asociacio-nes de sus empleados y colaboradores de toda índole y naturaleza.

Entre estas organizaciones, todas tienen que, mutuamente, aprender de sus errores, ésto es, promover el es -píritu empresario de las partes en juego, tolerando los errores inevitables; pero, eso sí, asegurándose que se aprenda de los errores y de los éxitos, para no volverlos a cometer y para hacer a los éxitos cada vez más exitosos y parte misma de la cultura de las empresas y organizaciones involucradas-

Estas empresas y organizaciones no son comunidades u organizaciones de enseñanza-aprendizaje, si no ha-cen y responden diferente a situaciones diferentes, de acuerdo a los méritos y requerimientos propios de ca-da situación en particular. Hacerlo de otro modo, es repetir rutinariamente y sin sentido prácticas no reque-ridas por las circunstancias en juego.

Todo lo anterior suele ser difícil para administradores o gerentes de viejas escuelas, de períodos menos globalizados y competitivos que el que actualmente nos toca vivir.

¿Qué preguntas y reflexiones nos hacemos?

En esta época y especialmente para las PYMEs, la atención que se brinden y los logros que se alcancen en las gestiones logísticas, pueden llegar a ser uno de los principales factores de diferenciación entre empre-sas. Puede ser éste el factor que nos da realmente una ventaja comparativa única y diferenciada. Con fines solo de ilustración, tomemos dos elementos esenciales de nuestros sistemas logísticos: aprovisionamiento y transporte.

Estos dos elementos pueden resultar claves para alcanzar, consolidar y mantener nuestras ventajas comparativas más apetecibles y, por supuesto, nuestros niveles de rentabilidad empresaria.

Las grandes empresas, en estos momentos, tienen un gran poder de negociación frente a sus proveedores y competidores menores. En mayor o menor medida, cuanto más grandes los puntos de venta de una empre -sa, cuanto mayor la proporción del mercado que ellas tienen en una determinada región, mayor es el poder de negociación de esas empresas grandes frente a sus proveedores y, por supuesto, frente a sus competido-res.

A los proveedores pueden exigirles condiciones que esos mismos proveedores jamás otorgarían a los pe -queños empresarios competidores de estas grandes empresas dentro de esas mismas regiones ni en otras. Entre estas condiciones favorables, los proveedores, a estos grandes compradores, les otorgan, entre otros beneficios, la ventaja de llenarles sus depósitos con mercaderías en consignación; cobrarles solamente lo que estas grandes empresas venden efectivamente; descontarles y recibirles de regreso cualquier mercade -ría que queda fuera de moda; aceptarles devoluciones casi sin preguntas; otorgarles descuentos por las pro-mociones que realizan; permitirles que esas empresas retengan de lo que les tienen que pagar parte de lo que invierten en publicidad y promociones; en fin, series de ventajas de esta índole y similares.

Los competidores pequeños de las empresas grandes no tienen, individualmente, fuerza suficiente para ne-gociar con sus proveedores como para tener condiciones similares. Consecuentemente, compran iguales mercaderías a costos más altos; no tienen el mismo nivel de financiamiento de bajo o ningún interés por parte de sus proveedores; no reciben igual cantidad de mercaderías “gratis” para promociones; no se benefi-cian de descuentos especiales cuando ellos tienen que hacerlo para enfrentar a los grandes cuando la com-petencia se hace más intensa; en fin, están en condiciones desventajosas y sin mayores posibilidades de salir de ellas. En períodos de recesión y crisis estos pequeños empresarios, son casi los primeros en desapa -recer.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

18


Igual que con los proveedores, les pasa a los pequeños con los transportes. Consiguen siempre o la mayor parte de las veces condiciones menos favorables que los grandes, que los que pueden aprovechar econo-mías de escala. Con los bancos les pasa igual. Pagan tasas más altas y tienen mayor carencia o insuficiencia de recursos de financiamiento. Los controles gubernamentales son también más rigurosos con los menos grandes, con los que el Gobierno si puede tomar acciones ejemplificadoras sin que se ocasionen mayores posibles problemas políticos derivados del cierre de grandes empresas con numerosos empleados que pasan a ser desocupados.

¿Qué pueden hacer las empresas PYMEs?

Lo primero de lo primero, las empresas pymes tienen que reconocer y tomar consciencia de esta realidad. Es una realidad que casi diríamos reviste la característica de natural. Casi en ninguna y tal vez en ninguna parte del mundo pudo jamás erradicarse esta situación por períodos demasiado largos. Se puede seguir in -sistiendo que esto no es equitativo, que no es justo, que tiene que ser revertido; pero ésto no es realista, al menos en el mediano y corto plazo. Para que estos inconvenientes se disminuyan, ya que probablemente ja -más podrán desaparecer, las empresas PYMEs tienen que centrarse, como ya señaláramos antes, en estable -cer y desarrollar sus ventajas comparativas únicas y particulares. Lo más tradicional es señalar que estas empresas pequeñas tienen un mayor potencial que las grandes para prestar servicios personalizados a sus clientes. Por algún tiempo y bajo ciertas circunstancias, ésto es a veces cierto. Pero no se lo puede tomar como una regla general.

Lo que si es cierto, es que las empresas PYMEs al igual que las grandes, tienen que estar siempre auscul -tando el mercado, e identificando y realizando las ventajas comparativas que se les abren en determinadas épocas. Pero, tienen que estar siempre listas a ver cuándo esas ventajas desaparecen y otras hacen su veni -da. En esos momentos, tienen que reinventarse a ellas mismas.

Pero dejando la afirmación general anterior, en esta época de competitividad globalizada creciente, es con-veniente que las empresas pequeñas y medianas e incluso éstas en conjunción con empresas grandes loca-les, exploren el gran campo de las alianzas estratégicas y de las tercerizaciones cruzadas entre ellas.

Varias empresas chicas pequeñas, pueden aliarse estratégicamente y, conjuntamente, negociar con los pro-veedores, con los grandes proveedores, obteniendo iguales o similares condiciones que las que obtienen las empresas grandes locales y extranjeras. También, con estas uniones o alianzas estratégicas, estas empresas pueden negociar con los transportistas y mejorar sus condiciones. De forma similar pueden hacerlo con los bancos. Pueden también hasta tener sus propios depósitos y centros de distribución y, de esa manera, mane-jar partes significativas y claves de sus sistemas logísticos como grandes empresas.

En fin, hay todo un mundo a explorar y a realizar por parte de las pequeñas empresas unidas, para equili-brar los niveles de competencia en una plaza determinada, recurriendo al manejo más racional y con mayo -res economías de escala de sus sistemas logísticos de toda naturaleza e índole. Y, para ésto, las alianzas es -tratégicas y las asociaciones de prestación mutua de servicio por la vía de las tercerizaciones, son caminos esenciales a explorar y explotar por parte de las empresas PYMEs en su relación con las empresas grandes locales y extranjeras, en ramos comerciales e industriales iguales, distintos o complementarios.

Clientes/Personal

Todas nuestras actividades empresarias están sujetas a evaluarse en términos de relaciones costo/beneficio. No podemos emprender actividades que el costo de ejecutarlas sea mayor que los beneficios producto de haberlas ejecutado. El mantenimiento creciente y sostenido del desarrollo competitivo de nuestras empresas estriba en lograr lo anterior en la mayoría de sus acciones.

¿Qué nos sugiere esta afirmación en la administración de nuestros recursos humanos? El objetivo o fin último de esta actividad tradicionalmente se lo postuló como el siguiente: “Atraer, retener, desarrollar y asignar el mejor personal disponible a todas y cada una de la actividades de nuestra empresa.”

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

19


Frente a una visión de costo/beneficio asociada a la urgencia e imperiosidad de mantenernos y ser cada vez más competitivos, tenemos que modificar sutilmente este objetivo. No nos hace falta atraer el mejor perso-nal disponible en el mercado. ¡Tenemos que atraer mejor personal que nuestros competidores!

Es imperioso que, consistentemente, atraigamos mejor personal que el que para las mismas actividades dentro de sus respectivas empresas atraen nuestros competidores. Lo mismo con la retención. No necesita-mos retener el mejor personal disponible; nos hace falta que en las actividades con las que nos diferencia -mos y competimos, así como en las actividades con las que apoyamos crucialmente a estas últimas, siempre retengamos un personal más efectivo y creativo que nuestros competidores claves.

También, en el desarrollo continuo de nuestro personal, no cobra sentido esforzarnos por educarlos y prepa-rarlos más allá de lo que hace falta para los requerimientos de que nuestra empresa se sostenga sostenida y competitivamente por delante de sus competidores. La capacitación y el desarrollo continuo de nuestro per -sonal es básico para el mantenimiento de la competitividad; pero a lo que tenemos siempre que aspirar, es a realizar estas actividades más efectiva, creativa, eficiente y, sobre todo, más rentablemente que nuestros competidores.

Y, en cuanto a la asignación de nuestro personal a tareas específicas dentro de nuestras empresas, tenemos que hacer otro tanto. Aunque nunca lo podamos lograr totalmente, siempre tenemos que aspirar que para cualquiera de las actividades claves de nuestra empresa, siempre haya más de dos o tres de nuestros em-pleados de planta, capaces de desempeñarlas mejor que sus colegas al frente de actividades similares y comparables en las empresas de nuestros competidores. No podemos correr el riesgo de depender de una o más personas para el desarrollo de una actividad clave de la empresa. Dejar que ésto ocurra, nos pone en una situación de vulnerabilidad, cuando no de vulnerabilidad extrema frente a nuestros competidores.

Ahora bien, ¿cómo organizamos nuestras tareas, y cómo ajustamos consecuentemente nuestras políti-cas y prácticas de administración de recursos humanos frente a nosotros mismos y a nuestros compe-tidores claves?

Más allá de las afirmaciones generales precedentes, frente a nuestros competidores, tenemos que utilizar también la ventaja comparativa de una organización más efectiva y más adaptable a los cambios constantes del medio que nos rodea. Nuestra meta es siempre estar, en estos aspectos organizativos y otros vinculados, por delante de nuestros competidores claves. ¡No necesitamos ser pioneros muy por delante de todos nues-tros competidores! Pretender esto último puede no ser rentable, e incluso puede llegar a ser controprodu-cente.

¿Qué factor clave podemos identificar para alcanzar este objetivo? Hay diversos factores e incluso es-tos factores varían frente a distintas circunstancias y oportunidades. Pero, en este caso, nos referimos al fac -tor de una organización de puestos centrada en promover la creatividad, contrapuesta a una organización de puestos centrada en la automatización de tareas.

En la primera de este tipo de organizaciones, para que los puestos promuevan una creatividad creciente, ha-ce falta que en los mismos las tareas que los componen integren lo más posible todas las fases que van des-de el inicio de un proceso hasta la obtención de un producto final claramente identificable.

En estos casos, quienes se desempeñan en estos puestos, naturalmente tienden a comprender más el proceso en su conjunto, y, principalmente, tienen la oportunidad de identificarse y enorgullecerse personalmente con el producto que obtienen.

Esto no es siempre posible. Pero sí es cuestión de grados. Cuando, frente a las posibilidades existentes, más nos aproximemos a esta aspiración, mayor será la probabilidad que el personal en estos puestos de tareas integradas, esté más motivado y orgulloso de lo que hace, considerándose un profesional en la materia.

Cuando menos nos aproximemos a esta aspiración, menores serán los niveles probables de motivación, or -gullo y profesionalismo del personal promedio involucrado en estos puestos y tareas.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

20


En la segunda de este tipo de organizaciones, cuando en la mayoría de los puestos se desarrollan tareas intermedias y no claramente identificables con los productos finales en los que se integran los diferentes pasos que en dichos puestos de trabajo se realizan, el personal que los ejecuta, tiene menores probabilida-des de identificarse y enorgullecerse con sus productos.

Esto último también es cuestión de grados. Cuando menor la identificación de la labor con un producto dig-no de enorgullecimiento, menores los niveles de motivación o satisfacción promedio del personal que eje-cuta estas tareas. Por supuesto, también tiende a ser menor el profesionalismo alcanzable y reconocible para esas personas, dentro y fuera de la empresa, e incluso por parte de ellos mismos.

¿Qué tipo de organización de puestos escogemos?

La respuesta es relativa a las circunstancias del medio competitivo en el que nos movemos, al nivel de edu-cación prevalente en el área, y a las posibilidades económico-financieras del momento.

Es casi indudable que, para el primer tipo de organización de puestos con tareas integradas, hace falta que el medio educativo nos proporcione un mayor nivel relativo de educación promedio. También es casi segu-ro que, a este personal tenemos que pagar salarios promedios más altos que los salarios promedio de idó-neos no tan preparados y sujetos a que los preparemos nosotros. También es cierto que si los preparamos nosotros y no tienen una credencial académica, esos empleados serán en principio más estables o fieles a la empresa, aunque en promedio sean menos creativos.

Los empleados mejor educados y en general más creativos, en promedio demandarán mejor salario, trato, respeto y, de igual forma, estarán más dispuestos y con más oportunidades para cambiar de empleador.

Es por ésto que es fundamental el primer factor de las “circunstancias del medio competitivo.” Tenemos que estar por delante de nuestro competidor. Pero no tenemos que estar tan por delante de los mismos, co-mo para que el mayor costo en el que incurramos por hacerlo, nos ponga en desventajas que puedan incluso sacarnos del mercado.

Nuestra organización de puestos es como el “márketing” o cualquier otra actividad de la empresa, un pro-yecto o subproyecto de inversión. Y como a tal, tenemos que analizarlo y proyectar, frente a las circunstan-cias peculiares de cada situación, sus costos y beneficios netos, durante un periodo suficiente y prudencial, según sean las condiciones del medio geográfico, político, económico, social y de competitividad en el que nos movemos.

Aclaremos ésto. Tenemos que apreciar realísticamente, por un lado, los costos, productividad y beneficios netos proyectados o tasa de rentabilidad producto de seguir tal como estamos en nuestras políticas y prácti -cas de personal. Por el otro lado, tenemos que identificar todas las alternativas y combinaciones posibles de organización de puestos de trabajo y de tareas dentro de cada uno de estos puestos, con los distintos niveles relativos viables de acercarnos más o menos a una organización creativa profesionalizada, o por el contra-rio, al de una organización automatizada.

Como ya dijimos, en la primera necesitamos una disponibilidad mayor de profesionales que en la segunda. Y, las remuneraciones a pagar serán seguramente mayores a los primeros que a los segundos. Pero, como contrapartida, la primera de las organizaciones probablemente será más productiva y requerirá un tipo de organización menos estructurada y exigente de autoritarismo. En estos casos, la motivación y el cumpli-miento de las tareas es más una exigencia del mismo empleado para sentirse bien consigo mismo, que una exigencia externa, autoritaria y punitiva.

Hay aquí, probablemente, entre otras posibles consecuencias:

mayores costos en remuneraciones del personal productivo, mayores niveles de calidad en los productos o servicios objeto de la empresa,

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

21


mayor satisfacción y fidelización de sus clientes, menores costos de control, procesos administrativos menos complicados, menos necesidad de regulaciones o una posibilidad de regulaciones más flexibles, menores costos de capacitación instrumental detallada, mayores costos de capacitación integrada con las tareas mismas y con el desarrollo creciente de la

creatividad, mayor profesionalismo del personal involucrado, menor aceptación de ese personal a condiciones de trabajo y remuneración inferiores a los de la com -

petencia, el área de competencia se hace más extendida y no se limita exclusivamente a circunscripciones de lo -

calidades geográficas específicas,

En fin, hay series de ventajas y desventajas potenciales. Hay que evaluarlas Hay que medirlas en términos de costos y beneficios. El objetivo es no quedarse fuera del mercado por quedar rezagado de la competen -cia, o por ir demasiado por delante de la misma.

Con estos datos, es entonces posible completar y mantener actualizado el análisis.

¿Qué análisis?

El análisis de flujos proyectados de los beneficios netos incrementales de cada una de las alternativas viables de organización de puestos, políticas y prácticas de personal, incluyendo todas las actividades de capacitación y el compromiso de hacer de la organización una comunidad de enseñanza-aprendizaje conti -nua.

¿Cómo hacemos u orientamos este análisis de los beneficios netos incrementales de cada una de las alternativas?

Respuesta: Restando, de la proyección de beneficios netos proyectados de cada una de las alternativas iden-tificadas, la proyección de beneficios de la actividad bajo el supuesto que no la modificamos en nada; vale decir que seguimos tal como lo hemos venido haciendo, sin alterar nuestra organización o no organización de puestos y de tareas dentro de cada uno de éstos, ni nuestras otras políticas y prácticas de administración de personal y desarrollo o no desarrollo de recursos humanos.

El resultado de esta resta, es una nuevo flujo. Este nuevo flujo es probablemente distinto para cada una de las alternativas escogidas. En otras palabras, si hemos identificados tres posibles alternativas de organiza -ción de puestos, tareas, políticas y prácticas de personal y desarrollo de recursos humanos, tendremos tres flujos de beneficios netos incrementales.

A esta altura, es cuestión de hacer lo que podríamos denominar un análisis de sensibilidad.

Esto es; ¿qué pasa en términos de ventas, fidelización de clientes, calidad total, otros factores y sobre la rentabilidad global de la empresa, si los supuestos sobre los que hemos basado nuestras proyeccio -nes, aumentan y disminuyen en distintos, realistas y altamente significativos porcentajes, en más y/o en menos?

Por competitivos y bien posicionados que estemos en el mercado y en la mente de los consumidores, si des-cuidamos a nuestro personal o conjunto de clientes internos, al punto que en todo sentido apreciable por ellos, NO estén mejor que sus pares en la competencia, nuestra posición y perspectivas competitivas se tor-nan cada vez más vulnerables.

Las grandes empresas que desembarcan en un cierto mercado, siempre están tentadas por “robar” el mejor personal disponible en sus competidores claves y más respetados.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

22


Tener en cuenta lo anterior, dinámicamente y en la misma o mejor que lo que tienen en cuenta los precios, ofertas y promociones de esta competencia nueva, es esencial. Las empresas ya en el mercado que realmen-te quieren mantenerse en el mismo, tienen que prestar especial atención a estos aspectos de ADMINIS -TRACION Y DESARROLO CONTINUO y competitivo DE SUS RECURSOS HUMANOS claves.

Clientes/Eficiencia

Eficiencia se traduce en hacer más y mejor con menos recursos. La eficiencia, por lo tanto, atrae y fideliza clientes. Y, al atraer y fidelizar clientes, la eficiencia nos hace más competitivos.

Pero, no nos olvidemos que en las empresas no hay absolutos. No tenemos que ser como empresarios los más eficientes del mundo. Simplemente, tenemos que ser más eficientes que nuestros competidores. Y, so-bre todo, nos tenemos que mantener más eficientes que ellos. Baste tener presente que siempre podemos producir nuestros bienes y/o servicios mejor y más eficientemente que ayer. Y, que mañana podremos y te-nemos que hacerlos aún mejor y con menor cantidad de recursos.

La búsqueda de eficiencia no estriba en bajar y bajar gastos. Estriba en que, con cada unidad de gasto, ob -tengamos cada vez mayores unidades de productos y/o servicios. Y que, esas unidades de producto y/o ser-vicio, sean cada vez más apreciadas y diferenciadas positivamente por cada vez mayor número de clientes actuales y potenciales, al compararlos con los que ofrecen nuestros competidores.

La relación cliente/eficiencia tiene al menos dos variantes. Una es la eficiencia real y percibida por parte del cliente. Y la otra es la eficiencia real y percibida por parte de la empresa que atiende a ese cliente.

En ambos casos hay un techo actual y un techo potencial de hasta dónde se puede reducir la relación insu-mo/producto o, en otros términos, aumentar la eficiencia. El techo actual es hasta dónde se puede llegar y hasta dónde conviene rentablemente llegar en cada momento y lugar, para que nuestros logros se traduzcan, combinadamente, en hacernos más competitivos y rentables, ahora y sostenidamente en el futuro. Aquí no pensamos en términos de vendedores ocasionales, sino en términos de empresas que aspiran en permanecer y mantenerse competitivas de por vida.

El techo actual mediato, está dado por las tecnologías y personal especializado existente en el mercado ac -cesible a la empresa, mientras que el techo actual inmediato esta dado por las tecnologías y ese tipo de per-sonal ya a disposición de la empresa.

El techo potencial está en cambio dado por las innovaciones en perspectiva o que aparecen de súbito, y por las tendencias en la educación y en la evolución del personal técnico que, desde dentro o fuera de la misma área, puede anticiparse ingresará al mercado.

Frente a todo lo anterior, lo que importa es en última instancia la comparación de la relación cliente/eficien-cia en nuestra empresa con igual relación en las empresas con las que competimos en el mercado. No inte-resa comparar esta relación con igual relación en empresas fuera de nuestra área de influencia, o con em-presas cuyos productos no se comparan con los nuestros en la mente de nuestros consumidores, al menos por el momento.

Decimos esto último, porque a mediano y largo plazo, si esas comparaciones nos desfavorecen, seguramen-te esas empresas vendrán a nuestros mercados, o sus tecnologías serán incorporadas por nuestros competi -dores. Es esencial por lo tanto, que por seguros que podamos estar con nuestras ventajas comparativas en términos de eficiencia u otros factores en un momento dado, busquemos siempre mejorarnos a nosotros mismos, sin incurrir en inversiones o gastos que no se justifiquen plenamente en un análisis costo/benefi -cio, para así estar preparados para cambios súbitos producto de la incorporación de nuevos actores en el mercado o el mejoramiento repentino de los que ya están compitiendo con nosotros.

Nuestra eficiencia real y percibida por nuestros clientes, es un factor no solamente de prestigio para noso-tros sino también muchas veces esencial para ganar y mantener la fidelización creciente de los mismos. La

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

23


eficiencia real y efectiva que logramos dentro de nuestra misma empresa es un elemento que indudable -mente aumenta nuestra rentabilidad, la generación de recursos propios para seguir mejorando, y la moral interna de nuestros equipos de trabajo.

Con respecto a esto último, importa sobremanera que nuestra eficiencia sea no solamente real sino también efectivamente percibida por nuestro personal y la comunidad que nos rodea. La eficiencia percibida de nuestras empresas por parte de nuestros clientes internos y externos combinadamente y al mismo tiempo, se traslada definitivamente a la comunidad que nos rodea, y, esa percepción, contribuye a que nuestros clien-tes internos y externos se identifiquen y enorgullezcan aun más por la asociación que tengan con nosotros.

Quienes se asocian a empresas eficientes, son indirectamente considerados eficientes. Y, como la eficiencia percibida se vincula directamente con calidad y prestigio, nuestros asociados, clientes, empleados y provee-dores, todos en cierto modo son también visualizados como de calidad y prestigiosos.

Es notable como cualquiera de nosotros podemos verificar la forma en la que empleados, clientes y provee-dores, usan su relación con empresas prestigiosas en términos de calidad y respeto, como tarjeta de presen-tación frente a otras empresas e interlocutores no tan prestigiosos.

Igual ocurre con las empresas de la competencia. Ellas tienden a respetar y sustraerse de determinadas ac -ciones o experimentos que frontalmente afectan a la empresas líderes de un cierto mercado. Esto tiene su razón de ser en múltiples consideraciones.

Algunas son referidas a la capacidad que tiene y reconocen a esas empresas para reaccionar y sancionar de inmediato y casi en tiempo real a quienes las afectan negativamente; otras razones están asociadas a la co -munidad de apoyo económico-empresarial que esas empresas tienen en las fuentes políticas y sociales del poder real en la sociedad; y aún, otras razones, no menos importantes, residen en el posicionamiento psico-antropológico-cultural que esas empresas prestigiosas tienen en la mente de los consumidores y en el sub-consciente colectivo de la sociedad.

En cualquiera de estos casos, quienes afectan a la empresa ya con prestigio, tienen que estar preparados pa-ra enfrentar posibles sanciones de distintos orígenes: la misma empresa, las fuentes de poder, los clientes, o la comunidad, especialmente cuando estas empresas han desarrollado y cultivado sus programas sociales de apoyo a la comunidad.

En fin, la eficiencia real y aún más la eficiencia percibida es de por si un elemento de desarrollo competiti -vo, además de ser uno de los factores primordiales para aumentar la rentabilidad y la capacidad innovativa, de mejoramiento continuo, de mantenimiento, y de consolidación creciente del posicionamiento de una em-presa en el mercado, sus clientes y en la comunidad que la rodea.

En este sentido, el enfoque básico de calidad total, lleva a que la empresa, desde todos sus frentes de lucha y en relación a todos sus procesos, tiene siempre que buscar e imprimir en la mente de todos sus asociados (empleados, proveedores, clientes e interlocutores) un compromiso vital por hacer cada vez más y mejor, con cada vez menos recursos y esfuerzos.

Este es un compromiso vital con el mejoramiento continuo. Esto no puede terminar nunca, por altos que sean los niveles que se alcancen.

No nos olvidemos la curiosidad de lo que ocurre con la tecnología informática. Esto es que, si la industria automotriz hubiera avanzado en aumentar su eficiencia al ritmo y en las magnitudes que realizó este com-promiso la industria de las computadoras, un BMW equipado a full costaría no mas de 2 dólares.

Este es el complejo compromiso con la relación cliente/eficiencia, y las consecuencias posibles en cuanto al desarrollo competitivo de nuestras empresas, derivadas de realizar y hacer fructificar este compromiso con-creta y crecientemente, o de dejar que nuestros competidores realicen este compromiso mejor, mas rápida-mente, o mejor comunicado, difundido y anunciado que nosotros.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

24


La eficiencia es en fin una búsqueda constante que, como el horizonte, por más que se avance, siempre está distante de nosotros. Siempre podemos y tenemos que avanzar más. Si no avanzamos, otros son los que avanzan y nosotros quedamos rezagados. Y, los clientes, los que ahora tenemos y los que podríamos haber tenido mañana, no se quedan con nosotros. Se van con los competidores que lideran el pelotón.

La eficiencia creciente y sostenida, es cuestión de supervivencia. No solo es fuente de rentabilidad, sino que también y principalmente, es fuente de fidelización de clientes.

La eficiencia creciente y sostenida cementa y da flexibilidad y perdurabilidad al desarrollo competitivo de las empresas, cualquiera sea su tamaño y, particularmente, a las pequeñas y medianas empresas y empren-dimientos.

Clientes/Confiabilidad

Nada ayuda más a una empresa para mantener y fidelizar sus clientes que el desarrollo y consolidación cre -ciente de su propia confiabilidad frente a estos últimos y frente a la comunidad y sociedad civil en su con-junto.

La confiabilidad de una empresa como la de un individuo cualquiera, tiene una faceta objetiva o inherente a la sustancia y orientación misma de sus acciones, y otra faceta que podríamos denominar como subjetiva, toda vez que depende de ¿cómo los interlocutores de la empresa, sus clientes y otras personas en la comuni-dad, la perciben, o visualizan, aunque objetivamente no sea así, a la naturaleza y orientación misma del ac-cionar cotidiano de la empresa?.

Como dice el dicho popular, "la mujer del Cesar no solo tiene que ser buena sino parecerlo." Igual es con las empresas, las prácticas de ellas puede ser en efecto honesta; pero eso no basta. Es necesario que la ma -yoría de sus clientes e interlocutores la perciban como honesta. La combinación de estos aspectos objetivos y subjetivos establece el posicionamiento, favorable, no favorable, indeleble o no indeleble, o existente o no existente en la mente de los consumidores, e incluso en la mente de los individuos antes de transformar -se en consumidores concretos.

Es probable que los aspectos subjetivos, impresos por la vía de las apariencias de "honestidad" tengan más peso relativo para establecerse en el subconsciente individual y colectivo de una comunidad, o segmento de clientela o sociedad civil en su conjunto, según sea el caso. Pero, como ese posicionamiento, está, en úl -tima instancia, anclado, justificado y basado en la honestidad real y objetiva de la mayoría de los actos con -cretos de la empresa, ese posicionamiento no perdura si la empresa solamente se orienta a "dar la apariencia de honestidad."

Tiene que ser, verdaderamente honesta en sus relaciones la mayor parte del tiempo, y para mayorías signifi-cativas de sus clientes, internos y externos. Para ésto, entendemos por clientes internos, a su personal, desde el más humilde hasta el más encumbrado. Y por sus clientes externos, a sus clientes, proveedores, terceriza-dos y todo interlocutor permanente u ocasional.

¿Qué entendemos por "honestidad"? En términos operativos definimos como comportamientos honestos aquellos de nuestros comportamientos para con los demás, similares a los que queremos que los demás ten-gan para con nosotros. En otras palabras, "no hacer ni decir de los demás, lo que no queremos que nos ha-gan o digan de nosotros." Esto, en términos generales significa, no mentir ni por equivocación; reconocer errores más temprano que tarde; ser considerado y respetuoso con los demás; siempre escuchar atentamente a lo que nos dicen; hacer siempre lo más y mejor posible por satisfacer al prójimo; ser sincero y amable en nuestras explicaciones, siempre oportunas y en forma, cuando no pode-mos acceder a cualquier cosa que nuestro prójimo nos plantea o pide; conocernos a nosotros mismos cada vez más y mejor para así mejor atender y expresarnos ante los demás; comprometernos con ser nosotros mismos cada vez mejores; estar siempre dispuestos a poner de nosotros mismos todo el entusiasmo y compromiso del que somos capaces, frente a cualquier tarea que emprenda-mos; nunca decirnos que algo no se puede hacer o que no podemos hacerlo antes de haberlo intentado con

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

25


un 100% o más de entrega al intento; hacer nuestros intentos siempre con la mente abierta, bien alerta y "sin anteojeras", procurando identificar y aprovechar oportunidades para, sobre la marcha, mejorar o inclu-so cambiar totalmente el rumbo de lo que queremos o estamos intentando hacer; estar siempre dispuestos a aprender y, principalmente, a tomar conciencia de lo que no conocemos y de las habilidades que no tene -mos, para, sobre esa base, aprender lo que tenemos que aprender; hacer todo esfuerzo viable y válido en términos de costo/beneficio para adquirir los conocimientos y habilidades que nos impiden alcanzar o al-canzar mejor los objetivos y metas que nos hemos propuestos o los emprendimientos que estamos llevando o pensamos llevar a cabo; tener siempre conciencia de nuestras propias limitaciones y potencialidades, co-mo para no insistir obcecadamente en hacer tareas o esfuerzos para los que estamos del todo negados; recu-rrir a terceros tanto como conveniente y viable, con el decoro y respeto necesario; y en fin, siempre analizar y actuar en respuesta a las que son nuestras fortalezas y oportunidades y con la orientación y compromiso necesario para, en tiempo y forma, identificar, transformar y realizar los desafíos y amenazas que nos ro -dean, también en fortalezas y oportunidades.

A nivel de nuestras empresas, ¿cómo se traduce todo lo anterior?

Se traduce en una atención personalizada de todos nuestros clientes. Se traduce además en programas de fi-delización de clientes, todos anclados en un dialogo y consulta permanente con todos ellos, proveedores, y colaboradores, internos y externos de la empresa, siempre en un régimen lo más próximo posible al de una asociación.

Aquí se destacan los servicios de pos venta por sobre todas las cosas. Y, antes y durante la misma venta, se tienen que atender, muy cuidadosa y estrechamente, los procesos de consulta a los clientes y a las ofertas de la competencia.

Nuestro objetivo como empresario, en ésto y en todo lo vinculado con el funcionamiento de nuestras orga-nizaciones, es estar al servicio de nuestros clientes, mejor que lo que están nuestros competidores. Tenemos que estar por delante de ellos consistente y exitosamente.

Para ello, tenemos que estar siempre actualizados acerca de lo que nuestros clientes necesitan, incluso anti -cipando esas necesidades con tanta antelación como conveniente y viable en términos de costo/beneficio, siempre en términos de los detalles y características claves y más significativas de los productos y servicios capaces de satisfacer esas necesidades, apetencias y posibilidades de los segmentos de clientes a los que po-demos alcanzar.

Sobre la base de lo anterior, realísticamente tenemos que conocer y mantener actualizadas nuestras fortale -zas y ventajas comparativas para satisfacer esas necesidades, brindándoles a esos clientes, consistente y sostenidamente, los productos y/o servicios requeridos para tal fin, mejor y más económicamente que nues-tros competidores. Sobre la base de estos análisis continuos, nuestras empresas mantienen o no su competi -tividad y ventajas operativas y comparativas de manera consistente, autosostenida, y crecientemente.

Así, y solo así, construimos y mantenemos nuestra confiabilidad ante nuestros clientes. La confiabilidad que logremos edificar y mantener, es la "joya más preciada de la corona" de nuestra empresa. Sin confiabi-lidad, nuestra prosperidad está muy acotada. También, sin confiabilidad, nuestra misma supervivencia esta mucho más que acosada, no simplemente acotada.

Y, ya más en detalle, a partir de esta confiabilidad, es que podemos construir, dentro de nuestras empresas y en las "jurisdicciones" ampliadas del conjunto de todos nuestros colaboradores internos y externos, el "es-píritu de equipo" necesario y esencial para liderar el mercado.

Sólo con confiabilidad construimos y mantenemos equipos de trabajo extraordinariamente excelentes y exi-tosos. Y, sólo con este tipo de equipos, es que podemos impulsar y sostener compromisos exitosos de mejo-ramiento continuo y de adopción de compromisos vitales de todos nuestros integrantes, para con la empresa y sus cometidos. Sólo así, puede hacerse todo lo anterior con una verdadera orientación de costo/beneficio, en la que, cada

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

26


vez se hagan las cosas más y mejor, con cada vez menos esfuerzos y costos, y con cada vez más entusias-mo, pasión y satisfacción.

Clientes/Procesos

Los clientes se fidelizan no por la satisfacción aislada de una o más relaciones con una empresa. Se fideli -zan y se mantienen más y más fidelizados en la medida que la atención extraordinaria a sus clientes sea par-te esencial y reconocida a todas luces de la cultura misma de la empresa. Y, para que ésto en efecto ocurra, la cultura de la empresa tiene necesariamente que ser una cultura de calidad total, fundada no en la calidad final de uno u otro de sus productos y/o servicios, sino en la calidad total incuestionable y consistente de to-dos o de una mayoría creciente de sus procesos internos y de sus interfaces con los procesos externos.

La calidad de los productos y servicios que brinda una empresa, es función de la calidad y extraordinaria excelencia de todos y cada uno de sus procesos internos y de la interacción y optimización de los diferentes procesos entre sí. La consistencia de la calidad final de sus productos y servicios, no es necesariamente fun-ción del control de la calidad de estos últimos en la ultima instancia anterior a su entrega a los clientes de la empresa. Suponiendo que por una acción persistente y cuidadosa del control de calidad de la empresa, no saliera de sus locales un solo producto defectuoso o de calidad menos que excelente, seguramente ese esfuerzo sería tremendamente costoso e ineficiente. Sin embargo, si la empresa centra sus esfuerzos de control de calidad en todos y cada uno de sus procesos internos, desde el inicio mismo de cada uno de ellos, hasta el momento último en el que las mercaderías o servicios resultado o producto final de esos procesos, pasan a las manos de sus clientes, seguramente, los costos de esos controles serán menores y la efectividad y eficiencia de los mismos sin duda serán notoriamente mayores.

Veamos una ilustración. Si vendemos heladeras y nuestro sistema de control de calidad se centra en contro-lar y no dejar salir del negocio heladera alguna que no esté en perfectas condiciones; pero, por esa misma concentración descuida, consciente o inconscientemente, los controles de la calidad de procesos tales como los de: identificación y selección de proveedores; licitaciones; adjudicaciones; transporte; recepción; alma-cenaje y estiba; mantenimiento de depósitos; desalmacenaje; transporte desde centros de distribución a pun-tos de venta o a clientes que los compran; mantenimiento de productos mientras permanecen en puntos de venta; relocacion de productos entre puntos de venta y centros de distribución; entrega a clientes; transporte a domicilio de clientes; demoras entre adquisición y entregas; instalación en casa de clientes; verificación periódica de la satisfacción de clientes con productos adquiridos; atención de quejas o desperfectos ocasio-nales; servicios de reparación o ajustes; y en fin todos los procesos vinculados, directa o indirectamente, a los servicios necesarios y convenientes antes, durante y después de cada venta.

Seguramente, si no tenemos en cuenta y resolvemos los temas anteriores, mejor que nuestros competidores, serán mayores y más frecuentes los casos de desperfectos, mala calidad, calidad menos que total, descon -tentos e insatisfacciones y ausencia o insuficiente fidelización de clientes. Y todo ésto, se traduce en una pobre frecuencia de compras por parte de nuestros clientes actuales y potenciales, largos periodos de inacti-vidad de estos últimos, o que ellos hagan compras de montos promedios inferiores o lo que podrían ser.

En fin y siguiendo con la ilustración, seguramente habrán muchas más heladeras a reparar en la ultima ins -tancia anterior a la entrega de las mismas a sus compradores, que las que podrían haber habido si los con-troles se hubieran hecho, exhaustiva y exitosamente, sobre todos y cada uno de los procesos anteriores, pre-vio a que el producto llegue al momento de su entrega final al cliente.

Y, por supuesto, los costos centrados en el control de los procesos serán notoriamente menores, que los costos centrados en la instancia ultima y final de la entrega de los productos y/o servicios producto de esos procesos. De igual forma, en el primero de los casos, la utilidad final será menor que en el segundo; la sa-tisfacción y fidelización de los clientes será definitivamente mayor si los controles de la empresa se centran en los procesos; y, por supuesto, la competitividad de la empresa será seguramente mayor cuanto mayor sean los niveles de calidad total al nivel de procesos.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

27


Centrarse en los procesos, es prevenir antes que curar. Centrarse en los procesos, es anticipar inconvenien-tes. Centrarse en los procesos, es diminuir costos; es aumentar la calidad promedio; es aumentar fideliza -ción; es diferenciarse crecientemente de los competidores; es, en fin, destacarse como empresa de vanguar -dia en el mercado.

Con la competitividad globalizada y cada vez más exigente y salvaje, las empresas que no logran ubicarse al nivel de las circunstancias, quedan fuera del mercado o, si no quedan inmediatamente fuera de el, abren las puertas e invitan a competidores de otras áreas, a veces muy distantes de las suyas propias, para que vengan a sus mercados a aprovechar de sus debilidades.

Esto último es el caso con las grandes empresas del exterior o, dentro de un mismo país, con las empresas nacionales de excelencia en sus centros más avanzados. Toda vez, que, frente a las debilidades de las em -presas del interior, las empresas de los grandes centros en en condiciones de hacerlo, se desplazan hacia esas localidades, tan pronto como las mismas dan muestra de una mayor rentabilidad potencial, aprove-chándose de las debilidades de las empresas tradicionales en esos lugares.

Para las empresas locales del interior de cualquier país, y para las empresas nacionales de sus principales centros poblacionales y económicos, no hay mejor defensa que el ataque a sus propias debilidades, antes que las mismas, haciéndose publicas y notorias, abran las puertas, inviten y hagan "el campo orégano" a las empresas del exterior o simplemente de fuera de esas localidades. No olvidemos que, en los centros de ma-yor competitividad relativa, el rendimiento y rentabilidad marginal de los capitales tiende a ser menor que en los centros de menor competitividad relativa.

Y, siendo ésto así, como las zonas "ciclónicas" y "anticiclónicas" expulsan y atraen vientos y sus corres-pondientes efectos naturales, los centros de mayor competitividad relativa están, consciente o inconsciente-mente, permanentemente a la expectativa y en la búsqueda de áreas de una mayor rentabilidad relativa po-tencial. Mientras que, sin proponérselo, los centros de menor competitividad relativa, por esta misma razón, obtienen rentabilidades mayores, con lo que, sin darse cuenta, atrae a las empresas que, en los centros alta-mente competitivos, están a la búsqueda de estas oportunidades.

Los mismos proveedores de ambos centros, dentro de un mismo país o en el exterior, son los que, haciendo conocer la evolución de sus actividades, ponen de manifiesto estas diferencias relativas, y facilitan estos desplazamientos de empresas de una zona a otra.

En fin, las ventajas y desventajas entre centros de desarrollo y oportunidades relativas diferentes, impulsan el efecto o el "síndrome" de los vasos comunicantes, equilibrando niveles de rentabilidad. Pero, en el inte-rim, muchas de las empresas de unos y otros de estos centros, y especialmente muchas de la empresas de los centros de más rentabilidad y menor competitividad relativa, desaparecen. El resultado, en el mediano y largo plazo, es, consecuentemente, una creciente expansión y consolidación de empresas.

A partir de allí, pasada esa expansión y cuando las empresas sobreexpandidas o expandidas imprudente-mente, el proceso se revierte y se vuelve, gradual o súbitamente, a nuevos procesos de dispersión o a la aparición y consolidación de otras empresas mejor equipadas, organizadas, flexibilizadas, y dinamizadas.

Esto es un proceso de nunca terminar y siempre recomenzar. Ninguna empresa puede darse por satisfecha con los niveles competitivos y de rentabilidad alcanzados. Si no continua mejorando crecientemente, abre puertas e invita a que la competencia, gradual o súbitamente, la desplace.

Uno de los mayores peligros, en estos ambientes de competitividad globalizada y crecientemente exacerba-da, es, consecuentemente, para las empresas tradicionales exitosas que, por el efecto continuado de sus pro-pios éxitos, tienden a sobre estimarse y a subestimar a sus competidores. Se sienten demasiado seguras. No aceptan que les cambien sus culturas apropiadas para épocas pasadas. Siguen con sus prácticas a veces más que mezquinas o mucho menos que abiertas y motivantes para con su personal, dado el éxito que esas "eco-nomías" les produjeron en el pasado. Y, cuando quieren percatarse, los nuevos y ágiles competidores, re-cién llegados, les roban sus ejecutivos y vendedores claves, produciéndoles serios daños. Daños de los que,

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

28


a veces, las empresas exitosas del pasado pueden fácilmente recuperarse si tienen la flexibilidad necesaria para acomodarse a las exigencias de los tiempos nuevos. Pero que, si no lo hacen, corren el serio riesgo de deteriorarse seriamente y, poco a poco, rezagarse hasta que, después de largos periodos de supervivencia, desaparecen del mercado.

Las empresas unipersonales y familiares, son tal vez las que más seriamente enfrentan estos riesgos. Si no logran corporatizarse a tiempo, formalizando sus estructuras y profesionalizando sus cuadros ejecutivos y asesores, lamentablemente, estas empresas no sobreviven largo tiempo a sus fundadores o únicos dueños.

Esto incluso ocurre, cuando estos fundadores y únicos dueños están intelectualmente conscientes de este riesgo. La experiencia es que estos señores, plenamente conscientes de esta realidad, no logran tomar la de-cisión de alejarse. Viven hablando de hacerlo pero nunca lo hacen. A lo mas, de cuando en vez, "hacen la vista gorda" y toleran que, mientras ellos están consciente y deliberadamente de vacaciones, los ejecutivos nuevos, tomen e implementen decisiones que ellos no se hubieran animado o decidido a tomar si hubieran estado presentes.

También se da el caso, y con bastante frecuencia, que, a su regreso, estos ejecutivos, caprichosa pero in-conscientemente, desperdicien o "maten" oportunidades inequívocamente convenientes, solo por penalizar a sus ejecutivos, a veces sus parientes, en perjuicio deliberado a ellos mismos o para, también inconsciente-mente, hacer prevalecer y proclamar su autoridad única y ultima sobre la empresa y la gente dentro de ella.

Cerrando esta sección, volvemos a un tema ya recurrente en todo este trabajo y en cada una y el conjunto de las demás secciones. Nos referimos a que, todas estas consideraciones son siempre válidas pero relativas a lo que ocurre en las tiendas de nuestros competidores de relevancia.

No interesa que superemos estos posibles problemas o debilidades en forma total, absoluta y perfecta, o mejor que cualquiera otro empresario en el mundo. Lo que interesa y cuenta, es que superemos estos pro -blemas o debilidades, mejor que nuestros competidores. Y, por supuesto, que no nos conformemos con eso; y que nos comprometamos, concomitantemente con nuestros esfuerzos y logros, cualquiera que éstos sean, con seguir esforzándonos y comprometiéndonos vitalmente en seguir mejorando, ininterrumpidamente, pa-ra, en ningún momento, ceder nuestros primeros lugares de liderazgo o de empresa líder, a ninguno de nuestros competidores.

Un Resumen y la Aplicación de lo anterior en Nuestras Empresas: ¿Cómo desarrollamos, mantenemos y aumentamos nuestra competitividad empre-sarial auto-sustentablemente?

La pregunta que nos planteamos, por supuesto, es la pregunta del millón. Y, también por supuesto, no exis-te una respuesta definitiva a la misma, y menos aún de una vez para siempre.

Auscultar la realidad de dentro y fuera de nuestra empresa, así como también las interrelaciones e interde-pendencias entre ambas, es una actividad permanente y a tiempo completo, para que podamos mantener nuestras respuestas operativas, tácticas y estratégicas, ajustadas y respondiendo, tan anticipadamente como conveniente, a la realidad que nos circunda.

Ésto, en su conjunto, no tiene que ser un esfuerzo diletante. La prueba de ácido reside en el éxito que obte-nemos; y, el éxito que obtenemos o dejamos de obtener, en última instancia, siempre depende de la oportu-nidad y la adecuación a los hechos de las decisiones que efectivamente adoptamos, implantamos y realiza-mos.

Para lograr esta adecuación oportuna a los hechos de la mayor parte de nuestras decisiones más significati -vas, necesitamos esquemas permanentes de análisis. El objetivo y propósito siempre renovado de este es -fuerzo, lo repetimos, es mantenernos empresarialmente más competitivos que los demás en nuestra esfera de influencia.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

29


Como cada vez es más evidente que el mayor de los potenciales para el mantenimiento y el crecimiento au-to-sustentable de nuestra competitividad, reside principalmente en nosotros mismos, en nuestras mismas or-ganizaciones, proponemos orientarnos por este lado. Esto es, por el lado de respondernos, a cada instante, ¿cómo hacemos de nuestra empresa una organización cada vez más única y diferenciada apeteciblemen-te que las organizaciones de nuestras empresas competidoras, actuales y futuros?

En materia de "márketing" cada vez quedan más lejos los análisis de que todo depende del análisis y res-puestas casi secuenciales y lineales a las demandas de las 4 Ps (producto, plaza, promoción, y precios), o al PLIV (producto, logística, impulso y valor). Ésto es así, porque cada vez con más rapidez y fuerza los avances tecnológicos hacen más cortos los circuitos y más fáciles de imitar los contenidos de estos puntos. Incluso, la novedad y menos ataduras de las nuevas organizaciones, conspiran en contra de las más antiguas A las organizaciones más nuevas se les hace más fácil enfrentar y desposicionar a las más antiguas, en la medida que éstas no están suficientemente sinergizadas e integradas.

La mejor y la más difícil de imitar de todas las ventajas comparativas posibles, reside en nuestra propia or -ganización. La misma es única, no hay otra igual Pero, de la misma forma, también en nuestra misma orga-nización, si nos descuidamos, residen nuestras mayores desventajas comparativas.

¿Qué tenemos que hacer? Definitivamente, un buen márketing comienza y termina por y en una buena organización empresarial.

Con este ánimo, conceptual y esquemáticamente, proponemos el análisis del cuadro matriz que sigue. En este cuadro, en las líneas están los 11 factores claves que escogemos a tener en cuenta para el éxito de cual -quier empresa. En las columnas, consignamos cuatro dimensiones claves de cualquier organización empre-saria. La columna 3 central, y las líneas 1, 6 y 11, al cruzarse, nos ilustran las relaciones claves de todo este proceso.

En las celdas, incluimos números de referencia. Después del cuadro, con esos números referenciales, trata-mos, sucintamente, el contenido heurístico o normativo sobre el que tenemos que reflexionar y al que tene -mos que ajustarnos para alcanzar, dentro de cualquier empresa, niveles crecientes de competitividad empre-sarial sostenida, creciente y autosustentable.

.

Elementos y Factores claves a conciliar, y la Orientación a Imprimirles en el Proceso1. Recursos

de todo orden

2. Cultura Organi-zacional

3. Gestión Estraté-gica

4. Mercados y contexto

5. Organi-zación in-terna

1. Clientes 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.2. Productos 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.3. Servicios 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.4. Ingresos 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.5. Costos 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.6. Competencia 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.7. Logística 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.8. Personal 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.9. Eficiencia 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5.10. Confiabilidad 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5.11. Procesos 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. 11.5.

1. Clientes

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

30


Son el foco principal. Todo lo que sigue hacía abajo y correctamente hacia la derecha, está en función, res-puesta y al servicio de ellos. Éste es el primer factor y pivote central de todo el esfuerzo empresario.

Todos y cada uno de los 10 elementos restantes, y la relación entre cada uno de ellos y las 5 dimensiones organizativas en las columnas correspondientes, tienen que girar en torno a los clientes, en primer lugar; y, en segundo lugar, con igual grado de prioridad, en torno a la competitividad y los procesos.

La coordinación de todo ésto, está cargo de la gestión estratégica. Ilustrativamente, sombreamos estos ejes de relaciones vitales.

1.1. Recursos de todo orden

¿Cómo organizamos y optimizamos nuestros recursos de todo orden, para estar siempre comunicados, in-terconectados, satisfaciendo a nuestros clientes y siempre proporcionándoles soluciones reales a sus necesi-dades en lo que a nosotros concierne?

Nuestra prioridad, primero y por encima de todo, son nuestros Clientes actuales y todos aquellos que ellos nos recomiendan.

A todos éllos, tenemos que transformarlos en nuestros principales promotores.

1.2. Cultura Organizacional

Para ésto, nuestra cultura interna tiene que ser cohesa y competitiva.

Tiene además que basarse en rasgos tales como: (1) la ética; (2) la confiabilidad; (3) el espíritu de equipo; (4) la calidad total y creciente a nivel de procesos; (5) los compromisos, y motivación sin retaceos; (6) los sentidos de misión y (7) la búsqueda inclaudicable de relaciones costo/beneficio cada vez mejores.

Todo ésto tiene que resultar en una sinergia y adaptabilidad probada en los equipos de trabajo y entre todos ellos.

1.3. Gestión Estratégica

Esta gestión tiene que estar orientada a que todos los recursos al alcance de la empresa se interconecten y optimicen, siempre consultando y respondiendo anticipadamente a las necesidades del cliente, antes, duran-te y después de cada venta.

Los servicios y procesos integrados de posventa y de concertación y eficientización global son su sentido de misión y razón de existir.

1.4. Mercados y contexto

No es cuestión de vender cada vez más. Es cuestión de fidelizar cada vez más y en mayor profundidad a to -dos nuestros clientes actuales y futuros.

Las ventas vienen definitivamente por añadidura.

Los principales criterios de éxito residen en:

(1) "los índices" crecientes de "frecuencia y monto promedio de compra de cada cliente actual," y (2) en el promedio igualmente creciente "de buenos clientes compradores" referidos por cada uno y con-

junto de ellos.

1.5. Organización Interna

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

31


La organización interna tiene que ser previsible y adaptable a las demandas cambiantes del mercado, de los clientes actuales, y del impacto de los mismos sobre la estructura propia de nuestra organización, políticas, procesos, y hábitos individuales y colectivos (ésto es, la cultura organizacional empresaria).

Siempre tenemos que estar sinergizando aportes y voluntades.

Solo así podemos, consistentemente, atraer, retener, aplicar o asignar recursos de todo orden a las áreas cla -ves de la empresa, mejor que las empresas de la competencia.

2. Productos

Sean éstos, bienes o servicios, son y tienen que ser cada vez más y sobre todo, las soluciones con las que, nosotros, como empresa, contamos para satisfacer y fidelizar a nuestros clientes, creciente, sostenida y au-tosustentablemente.

Estos productos, cualquiera que ellos sean, tienen que ser, comparativamente, superiores a cualquiera otro similar o equivalente a disposición de nuestros competidores.

Todos nuestros recursos y organización tienen que converger para que nuestra empresa, frente a sus compe-tidores, siempre se diferencie favorable y suficientemente, con evidentes ventajas comparativas, para ofre-cer y mantener estas soluciones (productos, servicios o combinaciones de ambos) a franjas crecientes, sig-nificativas y cada vez más fidelizadas de clientes.


Nuestros recursos de todo orden, tienen que destinarse, lo más optimizádamente posible, a la producción, apoyo y distribución de bienes o servicios, que, sobre todo, sean soluciones incuestionables a necesidades insatisfechas de clientes en cuyas mentes nos hayamos posicionados y nos posicionemos cada vez mejor.Nuestra cultura empresaria, tiene que facilitarnos captar, responder y ajustarnos a los cambios que se pro -duzcan en nuestra clientela acerca de estos productos o servicios; y de los cambios tecnológicos que afecten la naturaleza de los mismos, o la aparición de productos o servicios alternativos que proporcionen o pue-dan proporcionar soluciones mejores a nuestros clientes.


Nuestra cultura empresaria, tiene que facilitarnos captar, responder y ajustarnos a los cambios que se pro -duzcan en nuestra clientela acerca de estos productos o servicios; y de los cambios tecnológicos que afecten la naturaleza de los mismos, o la aparición de productos o servicios alternativos que proporcionen o pue-dan proporcionar soluciones mejores a nuestros clientes.


Nuestra gestión empresarial tiene que centrarse en algo así como "los grupos focales," integrados por clientes externos claves, clientes internos (empleados) destacados, proveedores de bienes y servicios o ter -cerizaciones asociadas a estos productos, y especialistas claves en áreas o materias vinculadas a esos bienes y productos objeto de la empresa.


Tenemos que analizar y responder al mercado. Para ésto, tenemos que percibir y sintetizar los cambios contextuales y en la conformación y comportamiento de los segmentos de clientes actuales y potenciales vinculados a las soluciones que en la forma de bienes y servicio ofrece nuestra empresa


---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

32


En nuestra organización empresaria, tenemos que reflejar las necesidades de adecuaciones internas para mejor posicionar a la empresa, interna y externamente, para responder y ajustarnos a cambios en el com-portamiento y expectativas de clientes; en la disponibilidad y variaciones en los costos de los recursos de todo orden, y a su impacto actual y esperado sobre nuestra cultura empresaria.

3. Servicios

Aquí nos referimos, principalmente a los servicios de apoyo con los que facilitamos, al interior y exterior de la empresa, la producción y entrega de nuestros productos. Entre éstos, están todas las actividades admi -nistrativas y de mantenimiento, así como todas las demás tareas periféricas necesarias para completar la atención total e integrada a nuestra clientela, antes, durante y por siempre después cada venta. De igual for-ma, están también incluidas todas la actividades necesarias para que quiénes las prestan o realizan, nuestro personal o, lo que es lo mismo, el conjunto de nuestros principales clientes internos, estén siempre satisfe-chos y dispuestos a trabajar en equipo y a jugarse por la empresa.


Necesitamos las optimización del uso combinado de recursos humanos, financieros, materiales y de todo orden, entre las actividades y tareas directamente vinculadas a nuestra producción de soluciones (bienes o servicios), y a las actividades de apoyo (o servicio a los servicios) que producimos (actividades y tareas de apoyo.)


Tenemos que centrarnos, además de en todo lo anterior, en la actividad principal de la empresa.

Si es comercial, todos en la organización son vendedores, no importa la tarea concreta que les toque reali-zar.

No importa que actividad tenga la empresa, todos y cada uno de los miembros del equipo humano, son en -cargados de satisfacer a los clientes más allá de sus expectativas más ambiciosas en torno a estos produc-tos. Es ésto un distintivo de la cultura organizacional a este nivel.

3. 3 Gestión Estratégica

Es esencial centrarnos en crear y mantener las condiciones necesarias para que desarrollemos los rasgos culturales y operativos necesarios, vía la atracción, retención, desarrollo, aplicación, asignación, y rea-justes, adecuados y oportunos, de los recursos disponibles, siempre dejando reservas de los mismos para responder a cambios sorpresivos o no anticipados en cualquiera de estos puntos.


Hace falta una auscultación permanente del mercado y el contexto de la empresa.

Solo así podemos proporcionar estos servicios de apoyos por las vías más apropiadas en cada caso, no des-aprovechando oportunidades de tercerización que redunden en ventajas comparativas y aumentos de renta-bilidad que posicionen mejor a la empresa frente a sus competidores.

Siempre tenemos que identificar y aprovechar nichos con ventajas comparativas para la prestación de estos servicios y para enfrentar a la competencia en los resquicios dónde sean menos competitivos frente a noso-tros.


---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

33


Tenemos que mantener nuestra organización interna y externa acorde con las necesidades expresadas en los distintos puntos anteriores.

Siempre tenemos que tener en cuenta la organización formal e informal o real, no desaprovechando oportu -nidades.

Toda organización tiene consecuencias anticipadas y no anticipadas. Y, cada una de ellas, pueden ser de-seables y no deseables.

Siempre identifiquemos, quedémonos y afiancemos las deseables, mientras mantengan características de ta-les.

Esta es la dinámica de una organización empresarial flexible, siempre ajustada a su misma razón de ser.

4. Ingresos

Nos referimos a los flujos de ingresos o flujos de caja o liquidez financiera esencial para mantener la em-presa y sus actividades en movimiento sostenido y creciente, y, por supuesto, para mantener las reservas o ahorro interno necesario y suficiente para asegurar la solidez creciente de toda la actividad empresaria en el largo plazo.


Del uso de nuestros recursos dependen los ingresos.

Y, los ingresos, en sí mismos, son también parte de nuestras ventajas comparativas. Son una parte clave. No podemos dejar que disminuyan.

Durante períodos de disminución de ventas, tenemos que expandirnos, jamás contraernos. Para ésto, nuestros ingresos, nuestras finanzas, tienen que ser muy sólidas.

Sin "ahorro interno" no hay solidez competitiva en las empresas ni en los países.

Con solidez financiera se pueden compensar disminuciones de ventas con expansiones.

Y luego, cuando los niveles de ventas se restablecen, el crecimiento y el afianzamiento de nuestras empre-sas se consolida.

Esta dinámica es una de las que más explica el "¿por qué, dentro de un mismo ramo, hay empresas que se destacan sobre todas las demás.?


El compromiso con no dejar que los ingresos caigan, es también un rasgo susceptible de incorporarse a la cultura misma de la organización empresaria.

Es esencial el cumplimiento de una función permanente de "sinergización."

Tienen que haber procesos internos de enseñanza-aprendizaje y desaprendizajes continuos e institucionali-zados, para que los miembros de todos los equipos, no importa el cargo que ocupen, tengan esta orientación y preocupación como un hábito individual y colectivo, hecho carne en la cultura de la organización y de sus miembros, dentro y fuera de la empresa u organización.


---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

34


Para la gestión estratégica, el monitoreo y la búsqueda de ingresos crecientes, no en detrimento de utilida-des y rentabilidades a mediano y largo plazo, es esencial.

Es la misma razón de ser de esta función.

Pero, para que en realidad la misma obtenga éxitos, el foco mismo de esta función, reside en su concentra-ción en los clientes, y en la optimización de sus recursos, internos y externos, para satisfacerlos.

Y, con tal fin, la razón misma de ser de esta función, es mantener la solidez financiera que permita el no desaprovechamiento de oportunidades.

Los ingresos crecientes y las reservas intocables son esenciales a tener en cuenta, casi diríamos, obsesiva-mente; pero sin ser obsesivos.

Esta es una condición necesaria pero no suficiente.

También tiene que haber visión y sentido de misión.


Los niveles de ingresos reales y alcanzables son función de los mercados y el contexto.

Por ésto, es también esencial que aquí también haya una orientación a la expansión.

No nos podemos limitar a mercados tradicionales. El mundo está y estará cada vez más globalizado.

No tenemos que quedarnos con los mercados domésticos solamente, ni tampoco solamente con los regiona-les. El planeta en su totalidad es la meta.

Hacía allí tenemos que encaminarnos. Con lo anterior, y especialmente ahora con la Internet, el mundo es nuestro mercado y nuestro contexto.

A él en su totalidad tenemos que encaminarnos. Así y solo así podremos mantener niveles crecientes de in-gresos como para consolidarnos más allá de las circunstancias favorables o desfavorables, siempre momen-táneas, de algunas de las porciones de ese mercado global.


Con lo anterior, hacia arriba y hacia los costados, la organización interna es una variable independiente o dependiente.

La tenemos que hacer que sea independiente. Ésto es, tenemos que poder adaptar la organización a nuestras necesidades de expansión y crecimiento continuo de ingresos.

Y no por el contrario, limitar esas necesidades de ingresos crecientes y cada vez más sólidos, a las rigideces de nuestras estructuras, políticas y procedimientos organizativos.

Tenemos que hacer de la organización un elemento y factor flexible y adaptable rápidamente a las exigen -cias de nuestra voluntad de crecimiento y desarrollo empresarial competitivo, continuo, creciente y autosus-tentable.

5. Costos

Nos referimos, principalmente, a los gastos corrientes y de todo orden, o inversiones, necesarias, directa e indirectamente, para producir y distribuir los bienes y servicios que ponemos a disposición de nuestros

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

35


clientes. El énfasis aquí, reside en que "cada vez hagamos más con menos;" sin en el proceso desperdiciar oportunidades o quedarnos "cortos de visión" para identificarlas lo más anticipadamente posibles, y para, al mismo tiempo, aprovecharlas y realizarlas en tiempo y forma, no demasiado antes ni demasiado después.


En la aplicación de los recursos de todo orden, lo primero es evitar o reducir al mínimo posible los despilfa-rros, los gastos innecesarios, y todo gasto que pueda evitarse sin detrimento de la realización de oportunida-des.

Es fundamental el control de gastos, más y mejor que la competencia, pero en ningún momento desaprove -chando oportunidades.

Enlazando con todo lo anterior, lo importante no es tanto el control de gastos, como la cultura de costo/be -neficio, en la que, no dejemos de hacer gasto alguno capaz de generar, más que cualquier gasto alternativo, ingresos superiores a los que demanda realizarlo.

Hay que producir y ganar cada vez más, en magnitud y sustentabilidad, que lo que nos demanda obtener esas producción y ganancias.


Hace falta la transferencia de lo anterior a las bases misma de la cultura organizacional empresaria.

No es cuestión de lograr lo anterior una u otra vez, por acciones o estímulos deliberados del momento.

Es cuestión que el hacerlo sea un hábito individual y colectivo en los valores, actitudes y aptitudes mismos de todos los integrantes individuales de los equipos de trabajo.

Unos a otros, tienen que estimularse en la realización y sostenibilidad de estos comportamientos.

Ésto es lo que hace de la organizaciones empresarias, ventajas comparativas que las diferencian de sus competidoras y que, auto sustentable y crecientemente, las ubica como mas rentables e institucionalizadas, por arriba de las demás.


Las prácticas que esta concepción del control de costos demanda, y las acciones que llevan a que esas prác -ticas se hagan carne y hábitos naturalmente adoptados por todos o la mayoría en la organización, difícil-mente pueda ocurrir sin la acción deliberada y sostenida de la Gestión Estratégica y operativa cotidiana de la empresa.

Hace falta que, fundamentalmente, la organización se transforme y se mantenga como una comunidad de enseñanza-aprendizaje y desaprendizajes continuos, según sean los requerimientos y exigencias de los tiempos en cada momento y circunstancia.

La educación continua empresarial es la clave del éxito sostenido de cualquier empresa.


Los cambios y variaciones de los mercados y de los contextos en los que éstos y la empresa se desenvuel -ven, tienen influencias cruciales sobre aumentos y disminuciones reales y potenciales de los gastos habitua-les, corrientes y ocasionales de la empresa.

Nunca cualquier nivel de optimización alcanzado, es el último y definitivo.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

36


Cuando más, es el mejor disponible en ese momento.

Es por ésto que, este rubro, es materia permanente de ocupación para la Gestión estratégica de la empresa.

Esta materia, en si misma y en lo que se vincula a los demás puntos, tiene que ser materia de la investiga -ción y el accionar diario de todos en la organización.

Siempre, por supuesto, bajo la coordinación de la Gestión Estratégica y Operativa de la Organización.


Cualquier cambio en los mercados o en la disponibilidad cambiante de recursos, se potencia y aprovecha, o se limita y dificulta, según sea la capacidad de la organización interna.

La organización interna, y sus gradientes de penetración e interrelaciones externas, tal como reflejadas en sus estructuras, políticas y procedimientos, facilitan o dificultan los procesos que llevan a todo lo anterior.

El éxito, siempre, más que en los productos finales, está en los procesos a través de los cuales se llega a ellos.

Y, para ésto, la Organización Interna, siempre ajustada a los tiempos y circunstancias, es clave.

Ésto es y tiene que ser una preocupación y una ocupación crucial y lograda de los actores principales de la Gestión Estratégica y Operativa de la empresa.

6. Competencia

Esto es por supuesto clave. La competencia es la característica principal y prevalente de los mercados ac-tuales. Y, esta característica será cada vez más crucial y clave.

A nuestros clientes y a la confluencia de los distintos elementos aquí considerados, (no necesariamente de manera exhaustiva), tenemos que tratarlos, siempre, en términos de aumentar nuestra competitividad relati-va frente a los competidores dentro de nuestras esferas de influencia del momento y del futuro previsible y significante.


Aquí está la clave Aquí está lo crucial.

Tenemos que tener y optimizar nuestros recursos de todo orden, mejor que aquellos con quiénes competi-mos, y no en términos absolutos y mejor que todos los demás en el mundo.

Nuestros elementos humanos, asignados a nuestras actividades claves, tienen que ser mejores y más efecti-vos que los que utilizan nuestros competidores.

Tenemos que obtener intereses más baratos que ellos. El costo de nuestras materias primas, de nuestros fle-tes y de todos los demás costos, también tienen que ser menores y no mayores que los que ellos pagan.

Tenemos que ser, siempre, más competitivos en estos términos, y términos análogos.


La orientación hacia la competitividad es innegablemente uno de los principales pilares de esta cultura or -ganizacional necesaria.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

37


Todos y cada uno de los miembros de la empresa, tienen que estar conscientes que la base del éxito de ellos mismos, está asociado estrechamente al éxito de la empresa; y que, el éxito de ambos, está inextricablemen-te asociado a la competitividad como valor cercano a supremo.

Lo único que nos hace crecer y nos da garantías de mantenernos y mejorar en cualquier campo, es el logro de niveles de excelencia superiores a los que obtienen nuestros competidores y sus equipos de trabajo.

El prestigio de cada uno de nosotros está estrechamente asociado al prestigio de las empresas donde traba-jamos, y viceversa.


La competitividad sostenida y creciente de nuestras empresas es el principal objetivo, misión y visión estra-tégica de nuestra gestión a corto, mediano y largo plazo.

De ésto y sólo de ésto depende nuestra permanencia, afianzamiento, crecimiento y prosperidad sostenida y sustentable en los mercados actuales y futuros en los que nos desenvolvemos; y en los que nos desenvolve-remos en el futuro.

Esto es una constante. Lograrlo, refinarlo cada vez más, es la razón de ser de cualquier gestión empresarial, táctica, estratégica y operativa.


La naturaleza y definición misma de la competitividad es función de los mercados y sus contextos.

La competitividad se pierde y se gana.

La competitividad no se alcanza ni se pierde de una vez para siempre.

Tampoco es lo mismo de una vez para siempre.

La naturaleza y alcances de la competitividad varía con la evolución de las tecnologías, con la adopción re -lativa de las mismas por nuestros competidores, por la conciencia que tomamos de esta realidad, y por los logros que alcanzamos, no en un momento determinado, sino sostenidamente a través del tiempo y las cir -cunstancias cambiantes del mundo globalizado actual.

Nuestra capacidad de percepción y ajuste a las realidades cambiantes del mercado es la clave crucial.


Todo lo anterior se refleja o tiene que reflejarse naturalmente en nuestras estructuras, en nuestras políticas, y en nuestros procedimientos.

Nada es cuestión de lo que digamos ni de lo que sepamos; sino que, fundamentalmente y en última instan-cia, todo es función de lo que hacemos, de lo que implementamos real y efectivamente en nuestras propias estructuras internas y en sus vinculaciones y extensiones hacia las estructuras externas con las que nos rela -cionamos y través de las cuales actuamos y nos proyectamos.

A través de nuestra organización interna y sus manifestaciones externas, introducimos y sostenemos la competitividad dentro de nosotros mismos; y en la medida que lo logramos, llevamos y hacemos fructificar a esa competitividad al actuar con el mundo exterior.

7. Logística

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

38


Nos referimos a todos los procesos a través de los cuáles nos proveemos, transportamos, almacenamos, aplicamos y dinamizamos nuestros insumos, productos y servicios en proceso y terminados, antes, durante y por siempre después de nuestras ventas.


Para realizar y entregar nuestros productos o servicios, necesitamos insumos de bienes y apoyos de los más variados.

En ésto y para ésto, intervienen y aplicamos algunos de nuestros recursos de todo orden.

Para tener éxito, tenemos que obtener la mayor cantidad y la mejor calidad posible de estos insumos inter-nos, utilizando la menor combinación y magnitud posible de nuestros propios recursos.

Pero, sobre todo, tenemos que hacer esto último, no mejor que todo el mundo; pero sí, consistentemente, mejor que cualquiera de nuestros competidores.

De igual forma, para ésto, los recursos y la combinación de recursos a nuestra disposición, tienen que ser, igualmente consistentes, y superiores a los de nuestros competidores más significativos.


Esta atención por la logística está presente, antes, durante y después de cada venta, hasta que el que compró vuelve una y otra vez, cada vez más satisfecho, más contento y fiel hacia nosotros y nuestro equipo empre -sarial.

Solo ésto nos posiciona creciente y sosteniblemente en nuestros consumidores y en las comunidades a las que ellos pertenecen.

Todo ésto, para que sea sostenible y autosustentable, tiene que enraizarse, definitivamente, en los hábitos individuales y colectivos de todos los que integran la empresa.

Ésto es, estos valores tienen que enraizarse en nuestra propia cultura empresarial.

De ésto, en última instancia, depende el éxito sostenido y creciente de nuestras organizaciones.


Aquí está nuestra gestión empresaria.

Como en todos los demás casos, aquí está la necesidad de nuestra solidez financiera y del reconocimiento generalizado de la comunidad hacia nosotros.

Con esos requisitos satisfechos, nuestros proveedores de bienes y servicios, reciben nuestro propio prestigio o potencialidades como parte del precio que les pagamos.

Consecuentemente, si en ésto estamos mejor que nuestros competidores, los precios que pagamos y las ven-tajas que obtenemos de nuestros proveedores son más y mejores que los que obtienen nuestros competido-res.

Nos posicionamos mejor y somos por lo tanto más competitivos.

Es el caso de los grandes hipermercados y tiendas por departamentos.

Hacen valer sus ventajas comparativas.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

39



Ésto no es permanente.

Los gustos y apetencias del mercado cambian.

También cambian las configuraciones de bienes y servicios que se ofrecen.

No hace sentido el embate frontal a los competidores con evidentes ventajas comparativas, precisamente en esas áreas.

Es fundamental diferenciarnos, identificando y actuando sobre flancos en los que podamos combatir con esos competidores.

Cuando son muy grandes y poderosos, tal vez no pueden o no les interesa ciertas modalidades de atención personalizada.

Esos pueden entonces ser nuestros nichos o flancos operativos.

También, aprovechando economías y deseconomías de escala, podemos incluso trabajar rentablemente para ellos.

También, si no los podemos combatir, unámonos con ellos.


Todo ésto demanda organización y adecuación interna.

Nuestras estructuras, nuestras políticas, nuestras prácticas, y nuestros procesos, todos tienen que ser lo más excelentes posibles.

No excelentes en el vacío, sino comparativa y consistentemente más efectivos y menos costosos que los que aplican y están al alcance de nuestros competidores más significativos, actuales y futuros.

Adaptabilidad y Flexibilidad organizativa son elementos siempre claves y cruciales.

8. Personal

Estos son nuestro principal capital y recurso. Son además nuestros principales clientes. Son nuestros clien-tes internos. Junto con ellos, tenemos como clientes internos a todos sus familiares, amigos y conocidos. A través de ellos, llegamos a la comunidad.

Nosotros, como empresa, prestigiamos y nos prestigiamos con el personal que integramos. Este es un ele-mento clave y crucial, al que tenemos que dar un tratamiento preferencial frente a todos nuestros demás re -cursos.

Tenemos siempre que atraer, retener, desarrollar y asignar, para todas nuestras actividades, y especialmente para nuestras actividades claves, elemento humano más idóneo, adaptable y creativo que nuestros competi-dores.


Atraer, retener, asignar y desarrollar personal más idóneo y con mayor potencial de crecimiento que nues -tros competidores, es básico y fundamental para el desarrollo competitivo sostenible, creciente y auto-sus-tentable de nuestras empresas.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

40


Dentro de nuestras empresas, podemos optar por un plantel humano de alta motivación, potencial, creativi -dad y potencialidad para crecer y hacer crecer a la empresa.

O, podemos conformarnos con idóneos de capacidad suficiente para cumplir con las tareas actuales solo principalmente.

En la primera opción, el costo de este personal es más alto y depende de que el mismo esté disponible en plaza. Además, siempre es más escaso y más bien remunerado.

En la segunda opción, el personal cuesta menos, pero tiene menos potencial.

En el primer caso, las empresas que así escogen, son más flexible y tiene un mayor potencial innovativo.

Las que escogen la segunda opción, son más rígidas y requieren de sistemas de control más estrictos y es-trechos.

¿Qué opción escogemos? Todo depende del posicionamiento relativo de las empresas en juego, de las de-mandas del medio, y de los niveles educativos de la sociedad alrededor de las empresas en cuestión.

No es cuestión de afiliarse ortodoxamente con una u otra escogencia.

Lo que si es fundamental, es que nuestra empresa escoja una opción más efectiva y rentable que sus compe-tidores más significativos, frente a los tiempos y circunstancias en los que se desempeñen concretamente.


Lo anterior, indudablemente tiene una enorme gravitación en la cultura interna de la empresa.

Un ambiente de puestos de trabajo enriquecidos, en los que los controles y disciplinas de trabajo residen y provienen principalmente de los conocimientos, motivación, sentido de misión, y del compromiso vital y profesional de los que desempeñan esos puestos de trabajo, ES INDUDABLEMENTE más creativo y pro-penso a la innovación, que un ambiente en el que el buen desempeño de los puestos de trabajo dependen fundamentalmente del cumplimiento de regulaciones y controles estrictos y detallados.

En el primer caso, nos aproximamos más a una cultura de comunidad natural de aprendizaje y de "primos entre pares. "

En el segundo, caso, al depender más de sistemas autoritarios y de sistemas más explícitos en cuanto a las sanciones que a las recompensas, instauramos más bien una cultura más disgregada y menos integrada.

En el primero de los casos, las recompensas, culturalmente, provienen, más que en el primero de ellos, de la satisfacción misma del trabajo realizado y los resultados alcanzados.

En el primero, los controles, sanciones y recompensas son más endógenos que exógenos. Son más cultura-les, en la forma de recompensas y sanciones sociales o comunitarias.

En el segundo es lo contrario.


La Gestión estratégica del más alto nivel tiene que escoger, según las circunstancias y las expectativas a largo y corto plazo, hacia ¿cuáles de estas dos opciones básicas se inclinan más?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

41


La escogencia de una u otra de estas opciones, en definitiva, depende de lo que es viable en cada caso y de lo que predomina en la competencia.

La primera opción puede tener una mejor relación costo/beneficio, pero los pagos salariales inmediatos son más altos.

En la segunda, todo ésto tiene una mayor probabilidad de ser casi totalmente al revés.

Es por ésto que, en la competitividad globalizada creciente que cada vez más se impone, la formación de los planteles ejecutivos estratégicos superiores de cualquier empresa, se torna cada vez más en una cuestión clave y crucial para que esas empresas, pasado un cierto nivel, puedan competir en un pié de cercana igual -dad con las que vienen y vendrán cada vez más desde los países y áreas más desarrolladas relativamente dentro de cada país.


Frente a las ventajas y desventajas relativas de cada una de estas opciones extremas, la naturaleza y evolu -ción del mercado y de las condiciones contextuales en las áreas de la educación y otros sectores, establecen las diferencias y llevan o pueden llevar a una u otra opción.

Ahora bien, todo ésto también y por supuesto, depende de la escala de valores y los niveles de educación y comprensión de estas realidades por parte de los encargados de la gestión estratégica.

Hoy más que nunca antes en la historia, hay gran abundancia de liquidez financiera en el primer mundo y en sus periferias, frente a una época en la que los intereses y dividendos son de los más bajos.

La productividad o rendimiento marginal de los capitales es, por lo tanto, mayor en los países emergentes.

Es por ésto que, frente a la globalización creciente de los mercados y al relacionamiento cada vez más es -trecho y virtualmente inmediato del mundo cibernético actual, estas opciones serán cada vez más cruciales.

Vaya como ilustración, Intel, cuando decidía dónde ubicaba su última fábrica, tenía, según parece, bajo consideración a Argentina, Brasil y Costa Rica. Al final, aparentemente por los niveles educativos alcanza-dos en materia de computación por Costa Rica, escogió e implantó su fábrica en este último país.


Según sea la opción escogida, es la organización interna requerida.

Frente a la primera de las opciones, la organización interna es necesariamente más plana, participativa y de-mocrática.

Los controles, por lo general, son más bien orientados al control de resultados.

En el segundo de los casos, la organización interna tenderá a ser más piramidal, más jerarquizada, más au -toritaria, más estrictamente regulada, y definitivamente menos participativa.

En este segundo de los casos, los controles tienden a concentrarse más en el cumplimiento de tiempos y re -gulaciones que en los resultados.

Definitivamente, en el primero de los casos, habrán niveles más altos y sofisticados de compromiso, moti-vación e identificación con los resultados y la trascendencia social y tecnológica de la empresa.

En el segundo de los casos, la motivación será más exógena que endógena.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

42


9. Eficiencia

Aquí confluyen ingresos, gastos, recursos y productos. Progresamos en competitividad en tanto y cuánto produzcamos cada vez más con cada vez menos.

Las relaciones insumo/producto tienen que ser decrecientes. Para eso tenemos que evitar toda clase de des -pilfarros, gastos no productivos, o cuantías de gastos mayores que las necesarias y viables.


Nuestros recursos tienen que rendirnos cada vez más. La relación de insumo/producto tiene que ser cada vez menor.

Cada vez tenemos que hacer más con menos. La eficiencia tiene que ser mayor.

Y ésto se refleja en un coeficiente insumo/producto cada vez menor, sin afectar negativamente la calidad creciente de nuestros productos y servicios

La eficiencia, en si misma, es también un factor competitivo. Libera recursos para fortalecer financieramen-te a la empresa; libera recursos para profundizar y acelerar nuestro mejoramiento creciente; libera recursos para expandirnos cada vez más extensa y sólidamente; libera recursos para afianzarnos y consolidarnos cre-cientemente; en fin, libera recursos para que, nosotros y nuestros equipos, seamos cada vez más prestigio -sos, buscados, y mejor posicionados en los hábitos, valores y creencias colectivas de la comunidad (cultu -ra), y en la mente de los miembros de esa comunidad y de nuestros consumidores actuales y potencialmente futuros.

Lo que no es aceptable y al final conspira contra la empresa y su competitividad creciente, es el despilfarro o "las fiestas" que puedan hacerse innecesariamente con esos recursos que se liberan.

¡Ojo con los Nos. UNO dispendiosos y/o "vaciadores."!


Lo anterior, el logro de niveles crecientes de eficiencia, se sostiene, se consolida y se arraiga, en la medida que esas actitudes y valores se internalizan en la cultura misma de la empresa.

Cuando la eficiencia, como expresión del compromiso generalizado con el mejoramiento continuo y la cali-dad total, se arraiga y pasa a ser un pilar más de nuestra cultura empresarial, la eficiencia creciente deviene naturalmente y sin mayores sobresaltos y turbulencias internas.

Esta es una de las aspiraciones cumbres de cualquier empresa para en efecto mantenerse creciente, sosteni -da y autosustentablemente competitiva.

La autosustentabilidad de ésta y otras aspiraciones, depende principalmente del éxito con el que incorpora-mos y hacemos que estos valores se hagan carne y médula de nuestra cultura interna; ésto es de nuestros hábitos y estilos individuales y colectivos.


Para la gestión estratégica de la empresa, éste factor es crucial y clave.

Desde la cúspide estratégica, táctica y operativa, tienen que hacerse esfuerzos continuos, denodados y con-vergentes desde todas las trincheras y líneas de fuego, conducentes a hacer del aumento creciente de la efi -ciencia, un verdadero rasgo cultural.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

43


Tienen que premiarse y sancionarse, socio-culturalmente y de manera natural, los aportes que cualquiera de la empresa haga en este sentido.

La conducción táctico-estratégica y operativa, descansa y se nutre de estos valores.

Con estos valores impregnados naturalmente en los equipos de trabajo, la eficiencia, la calidad total, y la rentabilidad y posicionamiento creciente de la empresa, vienen por añadidura.

Ésto implica que, la conducción táctico estratégica, no tiene que abrumarse en el control de costos.

Por más fácil que esto último pueda parecer, tiene que concentrarse, primordialmente, en instaurar una ver-dadera cultura de costo/beneficio, aunque ésto pueda aparecer como algo más laborioso y difícil.

En una cultura de costo/beneficio, la eficiencia viene también por añadidura.


El mercado, cada vez más globalizado y exigente, es el que más claramente demanda niveles de eficiencia cada vez mayores.

Pero ese mismo mercado, no acepta que logremos esa eficiencia desmereciendo la calidad de nuestros pro-ductos y servicios.

El riesgo de que así ocurra, de que la calidad y atención al cliente desmerezca, es muy grande, cuando se focaliza la eficiencia sólo desde la perspectiva de disminuir costos a ultranza.

Este enfoque puede llegar y llega a establecer culturas muy poco creativas y altamente cobardes y miedo-sas.

Además, en estas cultura, pasan a prevalecer, lamentablemente, los menos creativos, los más "burocráti -cos," los más mediocres, e incluso, los menos valientes y sólidos moralmente.

El mercado, indirecta y directamente, premia a las empresas que avanzan equilibradamente, logrando efi-ciencia creciente a través de relaciones crecientes de costo/beneficio que no desmerezcan lo principal: CA-LIDAD TOTAL Y ATENCION PERSONALIZADA CRECIENTE a proporciones cada vez más significa-tivas de clientes.


Nada de lo anterior puede enraizarse en la empresa, sin antes impactar y reflejarse de alguno modo en la or-ganización interna de la misma, y en los arreglos a través de los cuáles la empresa se relaciona con los acto -res (realmente socios) del exterior (mercados, clientes, proveedores, contratistas, etc.)

La organización interna se refleja en las estructuras, políticas, prácticas reales y efectivas, y en sus distintos procesos, formales e informales.

Como ya señaláramos, cualquiera de los anteriores o el conjunto de los mismos, pueden estar escritos y re-gulados de una forma; y, en la práctica desenvolverse de maneras muy distintas.

Éstas son las estructuras y normas formales e informales.

Ambas son susceptibles de arrojar resultados anticipados y no anticipados.

Y, éstos, a su vez, pueden ser deseables o indeseables.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

44


La organización interna, en todas sus manifestaciones estructurales y regulatoria de sus distintos procesos internos y externos, tiene que ajustarse crecientemente para rescatar y afianzar los comportamientos y de -sempeños que arrojan resultados, consistentemente, deseables.

Poco importa que los mismos hayan sido o no anticipados y previstos inicialmente.

10. Confiabilidad

Este es el único factor o condición imprescindible a largo plazo. Individual y colectivamente, tenemos que ser confiables.

Y, para ser confiables, tenemos que aproximarnos, consistentemente más que nuestros competidores, a la aspiración u "horizonte inalcanzable," de "no hacer o decir de los demás, lo que no queremos que nos ha-gan o digan de nosotros."

Esta norma de conducta, cada vez más, tiene que incorporarse en nuestros hábitos individuales y colectivos. Ésto es, en el subconsciente de todos y cada uno de nosotros como miembros individuales de los diferentes equipos de trabajo, y en la cultura misma de todos nosotros como miembros de la empresa en su conjunto.


El principal y más básico y fundamental de todos los productos de cualquier individuo o empresa que de-pende de la vida de relación, ES LA CONFIABILIDAD.

Sin confiabilidad no pueden hacerse negocios, de manera sostenida, auto sustentable y crecientemente.

La confiabilidad tiene que ser un rasgo individual de cada miembro, y colectivo de todos los equipos de la empresa.

Sin confiabilidad, a nivel de individuos, no puede haber un espíritu de cuerpo. No pueden nutrirse y soste-nerse las relaciones interpersonales, y no puede haber un verdadero y fructífero trabajo de equipo.

Y, sin buen trabajo de equipo, la empresa, frente a sus clientes y la sociedad circundante, no puede fideli -zar a sus clientes en la magnitud y profundidad que requiere para en efecto ser crecientemente competitiva, de manera sostenida y autosustentable.

Sin el requisito mínimo de una confiabilidad suficientemente creciente y sustentable, una empresa no puede mantenerse en el mercado por mucho tiempo.


La confiabilidad, más o igual que todos los demás elementos, tiene que incorporarse a la cultura organiza-cional de la empresa.

En este caso, tal vez más que con respecto a los demás elementos tratados, la incorporación de la confiabili-dad a la cultura misma de la empresa es aún mas crucial.

Si la confiabilidad no está incorporada como valor predominante en la cultura, probablemente y de manera natural se incorpora en la misma una desconfianza generalizada al interior y, eventualmente, también hacia el exterior de la empresa.

¿Qué es operativamente la confiabilidad? No es otra cosa que la prevalencia de la creencia de que "no hay que hacer ni decir de los demás, lo que no queremos que nos hagan o digan de nosotros."

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

45


Por supuesto que esta aspiración es como el mismo horizonte. Nunca lo alcanzamos y tal vez nunca lo al-canzaremos. Pero, indudablemente, todos nos damos cuenta si, nosotros mismos y los que nos rodean, ca-minamos hacia él o en el sentido contrario.

Cuanto más nos esforcemos por acercarnos, y cuánto más aceleremos nuestros pasos en esa dirección, más confiables seremos como individuos y como empresas.

Consecuentemente, al comparar esos ritmos, seremos, individual y colectivamente, más competitivos que los que nos van a la zaga.


Los encargados y responsables de la gestión estratégica, táctica y operativa, son un elemento clave y crucial en el desarrollo generalizado de la confiabilidad de la empresa hacia el interior y exterior de la misma.

"Lo que ellos hagan en este sentido, habla, "grita y proclama" tan fuertemente, que lo que digan de viva voz difícilmente se escuche o siquiera se oiga."

Si los NUMERO UNO y los que los rodean hablan o prometen descuidadamente, por mala fe o simple ne -gligencia, alimentan la desconfianza y alejan la confiabilidad de la cultura de la organización.

Es muy difícil que puedan mantener la cultura de "hagan lo que les decimos que hagan y no lo que nosotros hacemos."

De cualquier forma, como en todas las otras consideraciones, todo es cuestión de grados. ¿Qué hacen nues -tros competidores al respecto? Y ¿cuánto tiempo toma para que nos pongamos en evidencia si no actuamos confiablemente?

Respecto a la primer pregunta, tenemos que ser más confiables que nuestros competidores más significati -vos.

Acerca de la segunda, cuándo más rápidas e integradas sean las comunicaciones, más rápidamente nos pon-dremos en evidencia.

La competitividad globalizada creciente está y hará cada vez más imprescindible que nuestros niveles éti-cos empresarios aumenten significativa, creciente y aceleradamente.


En efecto, los mercados, al globalizarse cada vez más, se hacen, de igual forma, cada vez más competitivos y transparentes.

La competencia y la difusión y educación creciente de la comunidad consumidora, lleva a que esa comuni -dad sea cada vez más exigente, pensante y advertida.

Esa comunidad se equivoca cada vez menos, y, cuando se equivoca, asigna la culpa a los empresarios que, por comisión u omisión, hicieron posible que ellos se equivocaran.

Consecuentemente, exigen reparaciones. Exigen que puedan devolver lo que compraron por equivocación, sin importar "el ¿por qué?" del equívoco.

Ésto es lo que está pasando cada vez más en el mundo desarrollado. Es lo que, seguramente, pasará cada vez más entre nosotros en los países emergentes.

Los empresarios y sus equipos de trabajo, no son más vendedores en el sentido tradicional antiguo. Somos y, cada vez más, tenemos que ser asesores de producto y suministradores de soluciones.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

46


Ésto es a lo que la transparencia creciente de los mercados nos lleva a todos en la sociedad.

¿Nos ajustamos o no a esta realidad, en tiempo y forma, no demasiado antes ni demasiado después?

De lo que hagamos en este sentido, NO DE LO QUE DIGAMOS, depende nuestro éxito o fracaso empre-sarial creciente.

Esta es la realidad de los tiempos que vivimos. Y, seguramente, será, con mucha más fuerza, la realidad de los tiempos que nos tocará vivir próximamente.


¿Cómo nos organizamos internamente?

Es conocido que en las grandes tiendas de los EEUU sus clientes pueden arrepentirse y devolver las merca -derías que compran hasta 90 y más días después de haberlas comprado, sin que les hagan preguntas y la mercadería no esté deteriorada.

Indudablemente que habrán algunos abusos. Pero, en términos costo/beneficio, seguramente estas empresas saben que son más competitivas y ganan más, haciendo ésto que no haciéndolo.

¿Estamos preparados para hacerlo nosotros también?

No necesitamos hacerlo demasiado antes. Pero, si recién intentamos hacerlo demasiado después que nues-tros competidores, habremos perdidos competitividad y utilidades. ¿Podremos entonces reposicionarnos?

Es fundamental que esta realidad se "haga carne" y se incorpore en nuestras estructuras organizativas, en nuestras políticas, en nuestros sistemas de control, y en nuestras prácticas comerciales cotidianas.

Tenemos que revisar y adaptar a tiempo nuestros procesos, para que podamos responder a tiempo y apro-piadamente.

Es como con las herramientas, hay empresas que, sin preguntar, reemplazan cualquier herramienta dañada, aunque sea por mal uso.

El éxito, o el fracaso, es cuestión de seguir o de alejarse de la realidad del mercado y de las circunstancias de cada momento.

Tenemos que incorporar y promover la confiabilidad en nuestra propia organización empresarial interna.

11. Procesos

Nos referimos a todos y cada uno de los arreglos o combinaciones de recursos a través de los cuáles trans -formamos insumos en productos o servicios terminados.


Los bienes y servicios que producimos y entregamos a nuestros clientes, todos tienen como antecedente la realización de un proceso.

En todos y cada uno de esos procesos, asignamos distintas combinaciones de los recursos de todo orden a nuestro alcance y disponibilidad.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

47


Son a estas combinaciones de recursos humanos, físicos, financieros y de toda otra naturaleza, concreta o abstracta, a los que tenemos que optimizar.

De igual forma, de la calidad con que organicemos y realicemos estos procesos, depende la calidad y el me-joramiento continuo de nuestros productos y la relación que desenvolvemos con nuestros clientes.

Nuestra meta en la administración de la calidad total de nuestros bienes y servicios, reside en los grados de excelencia que alcanzan nuestros distintos procesos internos y todos ellos en su conjunto.

Si nuestros procesos individualmente considerados, y todos ellos en su conjunto, son excelentes, así de ex-celentes es la calidad de los productos que de ellos salen.

Poco vale el control calidad de los productos y servicios solo al final de sus respectivos procesos producti-vos.

Si este es nuestro énfasis, seguramente tendremos muchos más productos defectuosos.

Repararlos nos costará más. Y la satisfacción final promedio de nuestros clientes será menor.

Cuándo más el control de calidad se centre en los procesos y no en los productos, mayor será la calidad de estos últimos, y menores serán los costos de todos estos procesos.

Por lo tanto, tenemos que focalizar y optimizar la adquisición y optimización del uso y combinaciones de nuestros recursos, SIEMPRE EN TORNO DE NUESTROS PROCESOS PRODUCTIVOS CENTRALES.


La administración de la calidad total centrada fundamentalmente en los procesos, no puede implantarse sin instaurarse profundamente en la cultura misma de la empresa.

Los comportamientos y desempeños que demanda un enfoque de esta naturaleza, demanda que todos o la mayoría de los integrantes de la empresa compartan estos valores.

El control del cumplimiento de estos compromisos, en primer lugar, proviene de dentro de la misma perso -na integrante del equipo.

Y, en segundo lugar y ulteriormente, proviene de sus compañeros en el equipo de trabajo.

Cada uno, siente, más que sabe, lo que no está ni se mira bien en el grupo.

Sienten y saben lo qué se visualiza como correcto e incorrecto de sus comportamientos.

Ésto es, saben lo que es la cultura de la empresa. Y, consecuentemente, sienten y participan, a nivel indivi -dual, de los hábitos colectivos.

Al ser así, cuando más sus comportamientos y desempeños responden a hábitos inconscientes que a imposi-ciones conscientes, endógenas o exógenas, más naturalmente completan y realizan bien o excelentemente, lo que así tienen que realizar.

De igual forma, al estar estos comportamientos incorporados al nivel de los hábitos, los mismos demandan menos esfuerzos y costos.

Las relaciones costo/beneficio son más favorable para cada miembro de los equipos de trabajo y para la empresa en su conjunto.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

48


Es esencial, consecuentemente, que, centrado en los clientes, los procesos sean el punto en el que converjan los aportes culturales de toda la organización empresaria.

Así optimizamos mejor nuestros recursos.


Es aquí esencial la acción deliberada y comprometida de los responsables de la gestión estratégica, táctica y operativa de la empresa.

Son ellos los que, fundamentalmente, tienen que predicar con el ejemplo.

Tienen que predicar, con ese ejemplo, los valores supremos de la administración de la calidad total.

Tendrán que reunir y apoyar los distintos equipos y circuitos de calidad. Tendrán que crear, mantener y po-tenciar cada vez más las condiciones necesarias para que estos valores de la calidad total se instauren y fructifiquen crecientemente.

Los estilos mismos de los ejecutivos claves de la empresa, tienen que ser coherentes y ajustados al grado en el que estos valores de la calidad total se sedimentan en la empresa.

Es tan contraproducente un estilo autoritario cuando ya está la cultura de calidad total instaurada suficiente -mente, como un estilo de dirección que, equivocadamente, asume que esa cultura ya es parte de la empresa, cuando todavía no lo es.

Lo que si es cierto, es que, esta cultura de calidad total centrada en la excelencia de los procesos, se basa en un estilo de administración que, equilibradamente, tiene en cuenta la realidad de todos estos once elementos matricialmente considerados.

Ésto es, todo depende de que haya una cultura de excelencia cada vez más evidente y generalizadamente compartida.

Las proporciones de miembros que comparten estos valores, tiene que ser cada vez más significativa.

En estas proporciones, tienen que estar representados todos los miembros de la empresa, cualquiera sea el nivel, trinchera o línea de fuego en los que estén.


El mercado y el contexto en el que nos desenvolvemos marca las exigencias, potencialidades y límites que tenemos a nuestro alcance para organizar y hacer fructificar nuestros distintos procesos.

También, de ese mercado y de los contextos generales, tenemos que extraer las señales y signos sobre áreas en las que podemos actuar mejor y en más profundidad.

Es esencial que estemos por delante de nuestros competidores más significativos e inmediatos.

También es esencial que tengamos como referencia a todo el mundo y no solamente a nuestro contexto más inmediato.

La inmediatez de las comunicaciones es una realidad que caracteriza al mundo en primer lugar.

Pero, al mismo tiempo, la facilidad de los desplazamientos de uno a otro lado, de entre todos y cada uno de los rincones más remotos del planeta, es una otra característica esencial.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

49


Combinando ambas, inmediatez de las comunicaciones con la facilidad de los desplazamientos, vemos que nuestra competencia es potencialmente más numerosa que la que simplemente nos rodea físicamente.

Si nuestros procesos no son suficientemente excelentes, la calidad de nuestros bienes y servicios a mediano y largo plazo no tiene un suficiente reaseguro.

Y, habida cuenta de la globalización financiera, de la liquidez creciente en el mundo, y de las utilidades marginales menores del primer mundo donde más se concentran esos excesos de liquidez, podemos antici-para que, si no somos suficientemente competitivos a nivel de procesos, sin darnos cuenta, estamos invitan-do a que los más poderosos en otras latitudes físicamente distantes, sean atraídos y vengan a desplazarnos de nuestros propios mercados.

Es lo que está pasando con las grandes tiendas multinacionales. Nosotros les hemos abierto y estamos abriendo las puertas. Les estamos haciendo "el campo orégano."


Aquí es crucial nuestra organización del trabajo.

Necesitamos una organización interna reingenierizada y reinventada toda vez y tantas veces como haga fal-ta.

Es aquí donde recordamos la idea de administración por proyectos, junto con la idea de administración ma-tricial.

Cada proceso, bien definido, es o puede ser un proyecto independiente.

ES UN CENTRO DE UTILIDADES (profit center), o, en otras palabras, UNA EMPRESA DISTINTA DENTRO DE LA EMPRESA.

Es, como en cualquier organismo vivo, un órgano independiente pero vinculado e interactuando con todos los demás.

En una organización de este tipo, cada proceso, centrado en si mismo, subcontrata los recursos que necesita de las áreas funcionales del resto de la empresa.

Contrata personal, contrata financiamiento, contrata insumos de todo orden.

Y, en esta área, como cada vez más en el mundo, los ejecutivos de esos procesos, tienen que hacer competir a esos proveedores de bienes y servicios dentro de la misma empresa, con los proveedores de iguales bienes y servicios fuera de la misma.

La libre competencia, para el logro de los mayores niveles posibles de optimización, no tiene que estar arti -ficialmente circunscripta a ámbitos restringidos a una misma empresa, área geográfica o región mundial al-guna.

Es aquí donde los conceptos de tercerización y tantos otros, hacen su irrupción necesaria y urgente.

La organización interna, no puede ser rígida e inflexible. Tampoco puede estar ortodoxamente limitada a circunscripciones algunas.

Nuestras consideraciones organizativas como todas nuestras demás consideraciones relativas a la utiliza-ción y optimización de recursos, tienen que ajustarse a principios de costo/beneficio.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

50


Ejercicios de Reflexión y Análisis

Ahora bien, a luz de todo lo anterior, reflexionemos, concretamente acerca de la realidad de nuestras em-presas.

¡Hagamos un diagnóstico de nuestros emprendimientos! Para hacerlo, primero, detengámonos en cada una de las celdas del primero de los cuadros siguientes. Allí tenemos 25 celdas. Vayamos verticalmente. ¿Cuá-les son de entre todos nuestros recursos aquellos en los que somos más fuertes y aquellos en los que somos más débiles? Si no podemos hacer el análisis y reflexión para todos y cada uno de ellos, escojamos los que a juicio de nosotros y de nuestros equipos, son los más significativos.

Para cada uno de ellos, ¡reflexionemos.! Lleguemos, en sucesivas aproximaciones, a establecer ¿qué tene-mos que hacer para mejorarlos. ?

Y con este mismo criterio, llenemos una hoja por cada celda. Ustedes escogen la metodología específica y la organización que imprimirán a este trabajo.

Lo que importa, es que, al final de cada vuelta del ejercicio, cuenten, primero, con una definición comparti -da de las fortaleza y debilidades en cada caso; y, segundo, con un bosquejo de plan de trabajo para, dentro de un plazo determinado, aprovechar y potenciar las fortalezas para eliminar o transformar también en for-talezas a sus debilidades.

Después de cada vuelta, prueben en la realidad de sus empresas las conclusiones a las que arribaron. Des-pués, evalúen esas conclusiones; y, con las síntesis de ellas, repitan iterativamente este mismo ejercicio re-gular y sistemáticamente.

Verán, cómo, en el proceso, se hacen visiblemente más competitivos y rentables.

Ejercicio # 1

Recursos de todo orden

Cultura Orga-nizacional

Gestión Estra-tégica

Mercados y contexto

Organización Interna

Ventajas Com-parativas, For-talezas y Debili-dades

(1) (2) (3) (4) (5)

Proclamación de Ventajas y fortalezas y transformación de desventajas y debilidades

(6) (7) (8) (9) (10)

Mejoramiento continuo y com-promiso con la calidad total

(11) (12) (13) (14) (15)

Ética, discipli-na, sabiduría y confiabilidad

(16) (17) (18) (19) (20)

Apasionamiento y entrega total como hábitos individuales y colectivos pre-valentes

(21) (22) (23) (24) (25)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

51


Completado el ejercicio anterior o al mismo tiempo, completen el cuadro siguiente. Este cuadro está más directamente vinculado al cuadro con el que desarrollamos todo el tema.

Sucintamente, en el cuadro que sigue, señalen, para cada elemento, lo positivo y negativo de los 5 puntos de Og Mandino que figuran en las columnas. Son 55 celdas. Igual número de celdas que las desarrolladas sumariamente en la parte central de este trabajo.

Ejercicio # 2

Ventajas Comparati-vas, Fortale-

zas y Debilida-des

Proclamación de Ventajas y fortalezas y transforma-ción de des-

ventajas y de-bilidades

Ética, discipli-na, sabiduría y confiabili-

dad

Ética, discipli-na, sabiduría y confiabili-

dad

Apasiona-miento y en-

trega total co-mo hábitos in-

dividuales y colectivos pre-

valentesClientes (1) (2) (3) (4) (5)Productos (6) (7) (8) (9) (10)Servicios (11) (12) (13) (14) (15)Ingresos (16) (17) (18) (19) (20)Costos (21) (22) (23) (24) (25)Competencia (26) (27) (28) (29) (30)Logística (31) (32) (33) (34) (35)Personal (36) (37) (38) (39) (40)Eficiencia (41) (42) (43) (44) (45)Confiabilidad (46) (47) (48) (49) (50)Procesos (51) (52) (53) (54) (55)

Conclusión sobre los Ejercicios

Estamos convencidos que, estos ejercicios, pueden contribuir positivamente al mejoramiento creciente de cualquier empresa o emprendimiento.

Es cuestión de incorporar estos ejercicios de reflexión directa y profundamente en la cultura misma de nuestras empresas.

¡Hagámoslo! Y ¡Recojamos los beneficios de hacerlo!

Lecciones que podemos Aprender del Análisis Matricial

Las matrices, además de todos los análisis cuantitativos que permiten, son también una metodología que ayuda estimular la concentración puntual en una o más relaciones por vez. Si en las líneas y columnas co -locamos las mismas variables, o, como en nuestro caso los 11 factores sobre las que escogimos centrar nuestro análisis ---(Clientes, Productos, Servicios, Ingresos, Costos, Competencia, Logística, Personal, Eficiencia, Confiabilidad, y Procesos)---, las celdas en las que confluyen cada uno de estos factores, o va-riables, nos plantean la inquietud o interrogante de:

¿cuál es la relación o relaciones que podemos explorar acerca de la vinculación entre uno y otro fac-tor, o entre una y otra variable, o entre uno cualquiera de estos factores, o variables, y dos o más o to-dos los demás factores o variables bajo posible consideración?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

52


La cantidad de relaciones posibles son múltiples y variadas, y no todas necesariamente significativas. En nuestro caso, utilizamos esta metodología exclusivamente con fines inspiracionales o heurísticos, para con-centrarnos en una relación de por vez.

En este trabajo-ensayo, cada uno de los títulos en las secciones se corresponden a la relación del factor in -dependiente principal: EL CLIENTE, frente a cada uno de los demás y frente a grupos de dos o más e in-cluso todos los demás factores en la matriz.

Frente al planteamiento de cada relación, nos damos absoluta libertad para, desde allí, reflexionar en torno a la dinámica de esa relación para que la empresa logre o no un posicionamiento competitivo de ventajas comparativas suficientes para alcanzar y mantener, creciente y sostenidamente, posiciones de preeminencia competitiva frente a sus competidores rivales.

En este esfuerzo analítico, nos permitimos introducir, directa o indirectamente, de manera explícita o no, al-guno o más de uno de los otros factores o variables de importancia a la naturaleza o giro que en cada mo-mento damos al tema tratado.

La visualización de matrices con los factores, variables o dimensiones relevantes a un tema cualquiera, nos ayuda, al menos a algunos de nosotros, para percibir e identificar algunas de las principales relaciones entre los mismos, y entre dimensiones dentro de cada uno de ellos. Y, una vez focalizada nuestra atención en es-tas relaciones, pareciera que se nos hace más fácil distinguir, de entre todas esas relaciones, aquellas al pa-recer más "picantes" y significativas ante un momento y circunstancia en particular.

El momento que, a o largo y ancho de este trabajo más se destaca, es el momento de globalización competi -tiva o competitividad globalizada extrema que, nos guste o no, más caracteriza a los mercados, las culturas, las economías, la vida social y todas las demás manifestaciones inherentes a la trama humana en todo el mundo, casi sin importar las distancias y grados de aislamiento entre sus diversas localidades. Estamos y vivimos, con las comunicaciones y la omnipresente difusión de las noticias, en una virtual Villa Global.

Todo está, virtualmente, en todas partes y al mismo tiempo para todos los que habitamos en el planeta. Y, como contrapartida, todos los que habitamos en él, también virtualmente, estamos o tenemos la sensación y experiencia casi real, de estar en todas y cada una de esas partes, también al mismo tiempo. Además, no so -lo tenemos esta sensación o vivencia experiencial; sino que, de esa realidad, vivida y sentida virtualmente, sufrimos y disfrutamos sus consecuencias, todas muy concretas, en nuestras respectivas cotidianidades o vi-da real de todos los días.

Cada vez más, vivimos, con nuestros cuerpos y dimensiones físicas en un lugar o localidad determinada y especifica, pero con nuestros pensamientos y reflexiones, vivimos en casi todo el mundo, y algunos pocos o muchos, tal vez en casi todo el universo imaginable.

Este es el concepto que denominaríamos de "glocalidad". Esto es, "glo" por global, y "cal" por local. Nos demos o no cuenta, cada vez más vivimos o tenemos que pensar globalmente, y actuar localmente. En otras palabras, no podemos actuar localmente, sin antes o al mismo tiempo pensar sobre las influencias que, so -bre esas acciones tiene lo que pasa en las demás localidades del mundo, ni sin pensar en las influencias que esas mismas acciones que emprendimos ayer, estamos emprendiendo hoy, o emprenderemos mañana, ten-drán sobre las reacciones que estas últimas desencadenarán sobre nosotros sucesiva e iterativamente.

Si ignoramos lo que ocurre a nuestro alrededor, o lo que va ocurrir allí a causa de lo que hoy hacemos, vivi -mos y viviremos cada vez más a la merced de las circunstancias, sin posibilidades ni capacidad alguna de ser o llegar a ser, al menos en parte, artífices de nuestros propios destinos. Vivimos y viviremos cada vez más bajo el imperio imprevisible de las circunstancias. Nuestro destino como humanos, como seres inteli -gentes y en proceso de abarcar conceptualmente cada vez de manera más extendida y en mayor profundi-dad al mundo que nos rodea, reside en una cultura que realice y profundice cada vez más nuestra propia glocalidad. ¡Vivamos y pensemos "glocalmente."!

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

53


La idea del enfoque matricial, al menos a algunos de nosotros, nos permite o mejor dicho nos facilita traer a nuestro consciente, de manera más cotidiana y sistemática, las interacciones y realizaciones "glocales" de nuestras vidas.

Nos permitimos aventurar la idea que quienes logren imprimir a sus reflexiones una cierta matricialidad, esto es la exploración de las posibles implicancias de lo que hace y de lo que experimenta o se entera que hacen los demás en distintas partes del mundo, sobre ellos mismos, están, consciente o inconscientemente, viviendo y experimentando la "glocalidad" de la que aquí hacemos mención.

La "matricialidad," metodológicamente, va de la mano, conceptualmente, con la "glocalidad." Ambas al unísono, se potencian y facilitan que, frente a los que así no actúan, seamos cada vez más competitivos, o al menos más competitivos que ellos.

Para completar el análisis matricial precedente, nos faltaría centrarnos en las relaciones siguientes:

Clientes/Productos/Servicios Clientes/Productos/Servicios/Ingresos Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística Clientes/Productos/Servicios/ Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal/Efi-ciencia Clietes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal/Efi-ciencia/Confiabili-

dad Clientes/Productos/Servicios/Ingresos/Costos/Competencia/Logística/Personal/Efi-ciencia/Confiabili-

dad/Procesos

Pero, toda vez que, de una manera u otra estas relaciones del factor o variable independiente CLIENTE, ya la tuvimos implícita o explícitamente en cuenta al referirnos a las relaciones de uno a uno entre dicha varia -ble y cada una de las demás en las distintas secciones que componen este ensayo.

Conclusiones y Proyecciones

El grado de competitividad de cualquier empresa, es función del grado en el que sus clientes actuales y po-tenciales, reconocen la excelencia continua y sostenida de sus productos y servicios, frente a los que ofre -cen sus competidores.

En consecuencia, para cualquier empresa, el éxito de su gestión depende de su relación con sus clientes, y de la relación de ellos con ella y sus competidores. La equivocación que probablemente más quiebras pro-duce en el mundo, es el de las empresas que dan por sentado que los clientes que consiguen quedarán con ellas para siempre y que, por lo tanto, no teniendo que preocuparse más por ellos, tienen que centrarse en conseguir más y más clientes nuevos.

Es todo lo contrario. Los clientes que conseguimos, rara vez o casi nunca pueden considerarse como clien -tes cautivos. Son clientes a los que hay que cultivar cada vez con más atención y cuidado. Si hay algo que ha cambiado con la globalización, es el grado en el que, donde quiera que estén y cualquiera sea el produc-to que consuman, los clientes se hicieron, se están haciendo y se harán cada vez más exigentes y conocedo-res de los productos y de las alternativas que tienen para adquirirlos. La globalización está y estará hacien-do a los mercados más y más transparentes.

Frente a esta realidad, la obtención de nuevos clientes, por importante que sea, es secundario. Lo primero es la atención que debemos a nuestros clientes actuales. Con la atención a nuestros clientes actuales, los rete -nemos o tenemos más probabilidades de retenerlos. Y, a partir de ellos, con el ellos y entre ellos, podemos

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

54


conseguir y seguir consiguiendo clientes nuevos. Si no crecemos a través de los clientes que ya tenemos, difícilmente creceremos. Si no atendemos a los clientes que ya tenemos, los perderemos a un ritmo casi siempre mayor que al ritmo en el que jamás podremos conseguir nuevos clientes. Y, ¿qué decir de los cos -tos? Conseguir un cliente nuevo, cuesta entre 7 y más veces que lo que cuesta mantener un cliente ya en nuestra cartera. Y, perder un cliente que ya tenemos, nos cuesta entre 10 y 20 veces lo que ese cliente nos podía estar rindiendo, según sea el grado de descontento o resentimiento o rencor con el que se va. Mien-tras que ganar un nuevo cliente a través de los clientes que ya tenemos, nos cuesta entre 5 y 10 veces menos que conseguirlo por nuestros propios medios recurriendo a una publicidad masiva.

Consiguientemente, el foco central de toda empresa que quiera mantenerse en el mercado, es la ATEN-CION AL CLIENTE. No hay otra alternativa en el mediano y largo plazo. Las empresas que así no actúan pueden ser exitosas en el muy corto plazo. Pero no sobreviven en el tiempo. Son como los vendedores am-bulantes que, aprovechando las oportunidades del momento, hacen una ganancia momentánea y desapare-cen. Ya nadie más se acuerda de ellos. Y nadie de los que les compran, o muy poco, se hacen compromiso de volverles a comprar. Todo lo contrario, saben que, ellos, también están aprovechando una oportunidad momentánea y que, el costo de aprovecharla, es no poder hacer reclamo alguno si luego comprueban que lo que adquirieron no sirve o estaba fallado.

La aspiración de cualquier empresa que quiera mantenerse por generaciones tras generaciones, es por lo tanto, ganar la confianza de sus clientes actuales, de los amigos de sus clientes actuales, de las comunidades de sus clientes actuales, en fin, es ganarse a la sociedad en su conjunto. La aspiración de cualquiera de estas empresas, es o tiene que ser, el posicionarse, indeleblemente, en la mente de sus consumidores, transfor-mándolos en sus verdaderos aliados y asociados.

¿De qué depende que ésto pueda lograrse? Depende, en primer lugar, de una visión y comportamiento de conjunto, en el que prevalezcan, más que en los competidores, valores éticos conducentes a crear y estable -cer una verdadera confiabilidad para con la empresa, dentro y fuera de ella, en toda la sociedad y las comu-nidades que la conforman y la rodean.

De esta confiabilidad, basada en el reconocimiento que la empresa no desatiende ni engaña a sus clientes ni siquiera por equivocación, surgen y se consolidan, dentro y fuera de ella, “espíritus de equipo,” que poten-cian y operacionalizan esa confiabilidad.

Al mismo tiempo, ésto, a su vez, se mantiene, en la medida que realmente se imprima en la empresa y en todos sus asociados, un verdadero compromiso de “mejoramiento continuo,” todos asumiendo responsabi-lidades en un 100% o más, con conocimiento de causas, medios e implicancias; y, sobre todo, realizando todos estos esfuerzos con una verdadera orientación de costo/beneficio, por la que, persistente y continua-mente, se brinden cada vez más y mejores productos y servicios, con cada vez menos recursos e inversio -nes.

Son muchos los factores o variables que podemos distinguir para que el conjunto de lo anterior funcione. En este trabajo-ensayo, escogimos tres pivotes centrales, en si mismos también factores variables, y ocho más en torno a estos tres.

Los factores-pivotes, son, primero, los CLIENTES, como ya lo insistiéramos; segundo, la competencia, ya que todo y para cualquier empresa, está en función de sus competidores y de la relación de éstos con sus clientes comunes. La tercera son los PROCESOS. Nos referimos especialmente a estos últimos, porque de ellos depende una ADMINISTRACION REAL DE LA CALIDAD TOTAL. La calidad-total de productos y servicios, no es ni puede ser función del control final de los productos antes de entregarlos a nuestros clientes. La calidad total de nuestros productos y servicios, es función de la calidad total de los procesos y subprocesos a través de los cuales se producen, controlan, entregan y se atienden posteriormente y para siempre, el conjunto, más todas y cada una de las partes integrante de estos productos y servicios.

Lo que importa en definitiva, para cualquier empresa, es siempre desempeñarse mejor que sus competido-res inmediatos, realmente y, muy en particular, en la percepción y reconocimiento de mayorías significati -vas de clientes y referentes de influencia con ellos.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

55


Los otros ocho factores variables, son los productos, los servicios, los ingresos, los costos, la logística, el personal, la eficiencia, y la confiabilidad a la que ya antes nos refiriéramos.

En este trabajo-ensayo, cubrimos el tratamiento de estos factores, siempre y en cada caso, refiriéndolos a la relación de cada uno de ellos, en el ámbito de cualquier empresa, con el primero y más protagónico de to -dos estos factores: EL CLIENTE.

Vemos así las relaciones cliente/productos, clientes/servicios, clientes/ingresos, clientes/costos y clientes/competencia. Al tratar este última dada su enorme y crucial importancia y peso, hacemos una disgresión. Y, en dos subsecciones, tratamos la educación organizativo-empresarial continua, como la base misma de cualquier competencia o competitividad creciente y sostenida. Las segunda subsección, no menos impor-tante que la anterior, es la relación entre clientes, monopolios, competitividad y el papel del Estado.

Después del tema anterior, nos referimos a las relaciones clientes/logística, clientes/personal, clientes/efi-ciencia, clientes/confiabilidad, y clientes/procesos.

En el tratamiento de estos temas, observamos y concluimos acerca del grado en el que todos y sin excep -ción de estos factores variables, son instrumentos para una mejora satisfacción de los clientes, frente los es -fuerzos similares de nuestros competidores. El tratamiento de todos y cada uno de estos factores dentro de la empresa pueden y tienen que ser confluentes al objetivo central: atender a nuestros clientes cada vez me-jor y más personalizadamente, y, por lo tanto, ser y mantenernos siempre por delante de nuestros competi-dores, en las mentes y en las preferencias de nuestros clientes actuales y potenciales.

Este libro ha sido distribuido por Pablo Dorrego Consultores, bajo au-torizaciones de reproducción correspondientes. No reproducir sin auto-rización.

Phone: (+598) 096 200 713E-mail: [email protected] / [email protected] / [email protected]

DORREGO CONSULTORES – GRUPO LÍDER EN CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN

www.DorregoConsulting.tk

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

56

http://www.DorregoConsulting.tk/




Pymes Exitosas

Documents

Transcript of Pymes Exitosas