qrm

Una breve Introducción al Quick Response Manufacturing (QRM)

Sergi Mussons

Engiplant Junio 2012

Barcelona Talent Tech Center

Evolución de la Estrategia Empresarial

S. XX S. XXI

Coste

Calidad En Europa, la Calidad se presupone

El coste es exclusivo de los paises emergentes

Producto personalizado (flexibilidad)

Tiempo respuesta y entrega (Servicio)

Es una estrategia

válida?

INTRO Sergi MussonsEngiplant 2012

La Generación del Coste

PERO... COMO PUEDE SER??

Hoy, la mayoría de empresas siguen priorizando el coste sobre el resto de Estrategias, independientemente del sector o del tipo de Organización. Objetivo: maximizar la eficiencia de los recursos de la empresa

Evidentemente aún existen sectores dónde una Estrategia de Coste es su mejor opción pero cada vez menos. Por otro lado, y siempre en el caso de empresas con otro tipo de Estrategias como Calidad, Servicio o Flexibilidad, nunca hay que descuidar el Coste, no vaya a transformarse en una DESventaja para su Organización

Aún y así, los planteamientos clásicos de “productividad” y “eficiencia” en muchos casos generan empresas lentas y desorganizadas donde todo el mundo tiene mucho trabajo pero donde también todos se olvidan del cliente.


La Generación del Coste II

Saturación de los departamentos

estructurales: Oficina Técnica, Comercial, Atención

Cliente, etc

Utilización de proveedores más baratos, muchas veces

en países emergentes

Saturación de los recursos de planta (personal,

maquinaria, superficie útil) los cuales generan estocs, colas de proceso y esperas

Causa: Estrategia de Coste

- Colas y tiempos de espera para cualquier tarea- La priorización de urgencias y pedidos críticos

desestabilizan el sistema y reducen la eficiencia

- Reuniones constantes de replanificación ypriorización de tareas: se saturan los Directivos de la

Organización y se estanca la mejora continua.

-Se reduce considerablemente la moral de los colaboradores.

- Aumenta la inversión en estocs, se reduce la

eficiencia y la eficacia de la planta en forma de desperdicios.

- Calidad de la materia prima no asegurada y poco constante. Requiere inspección y por tanto reduce la

eficiencia.

(...)(...)

Consecuencias:


La Generación del Coste III


La Generación del Coste IV

ESTRATEGIA DE COSTE

Nos hace rígidos, no nos

Flexibilidad

Nos hace rígidos, no nos gustan los cambios ni las

modificaciones: perdemos

Flexibilidad

Nos hace lentos, vamos a

SERVICIO

Nos hace lentos, vamos a impulsos, tenemos clientes de

1era y de 2ª, no cumplimos nuestras promesas: perdemos

SERVICIO

Perdemos eficiencia

Perdemos ventas y/o

oportunidades de crecimiento

Aumentamos Costes

Se reduce la rentabilidad


Que es el Quick Response

Manufacturing (QRM)?

Es una estrategia global de empresa...

que persigue la reducción del tiempo de respuesta/entrega (lead time)

en todos los aspectos de las Operaciones de una empresa

- Externamente: responder a les necesidades de los clientes diseñando, fabricando y sirviendo los productos adecuados superando sus

expectativas

- Internamente: el QRM focaliza sus esfuerzos en reducir el lead time

de todas las tareas y actividades en una empresa y en su cadena de valor completa.

Una implementación exitosa de QRM consigue, siempre, reducciones

del lead time de cualquier actividad de la empresa entre un 50-99%


Porqué debería escoger el QRM como estrategia global de mi empresa?

Idoneidad: La estrategia QRM es más efectiva en operaciones con un mix de productos elevado, poco volumen, demanda variable y en entornos de producto diseñado a medida (MTO – manufacturing to order)

Crecimiento: Durante cuanto tiempo podrá competir en el mercado siguiendo con las prácticas actuales?¿Cree que una reducción importante en el lead time global de su empresa le puede facilitar un crecimiento importante en un determinado segmento de mercado? ¿Tal vez pueda abrirle el acceso a uno nuevo?

Beneficios: El QRM identifica oportunidades para conseguir reducciones considerables en los lead times y en costes. Esta mejora del servicio y la flexibilidad de la Organización nos aporta más ventas y más fidelización

Cultura: El QRM se implementa perfectamente en entornos Lean o Six Sigma y crea la estructura y la base necesaria para crecer la mejora continua


QRM es más que reducir Lead Times

• El Quick Response lidera mejoras en Calidad, aumenta el ratio de Servicio y reduce los costes.

Lead Time (días) Tasa Servicio (%)Calidad (ppm)

Família Antes Después Reducción Antes Después Antes Después Reducción coste total

Hojas corte 15 2 87 74 97 4500 300 11

Cuchillas 104 15 86 40 88 12000 1500 22

Válvulas hidr. 141 10 93 40 98 50000 1500 14

Motores Hidr. 42 18 57 40 97 15000 500 13

Cableado 32 2 94 43 99 3000 500 20

Montaje final 25 5 80 40 95 50000 500 16

John Deere 2012 – Copyright Ananth Krishnamurthy & Rajan Suri


Comparativa Lean vs QRM IFactor Lean Manufacturing Quick Response Manufacturing

1. Orígen / aplicación

Tiene el origen dentro del Toyota Production System. Extremadamente efectivo en entornos de gran volumen y catálogo de productos reducido.

Diseñado desde cero para poder adecuarse a la perfección en entornos de bajo volumen y mucho producto hecho a medida.

2. VariablilidadHerramientas como el Tackt Time, estandarización del trabajo y la planificación nivelada enfocan a la eliminación de TODA variabilidad.

Elimina variabilidad disfuncional (perjudicial, mala Calidad)

3. Objectivo y métrica

El principal objetivo es la eliminación de los desperdicios de la Organización. El sistema mide elimpacto local de los desperdicios en 7 áreas diferentes. Muy útil utilizar el VSM.

El objetivo principal es la reducción del plazo deentrega (lead time), identificado por la herramienta Manufacturing Critical-path Time (MCT). El MCT proporciona un sistema de medida de desperdicio global dentro de la empresa utilizando una sola variable, el tiempo.

4. Diseño celda

La estructura de celda es rígida, basada en laestandarización del trabajo, el Tackt Time y el flujo lineal de los procesos. Altamente efectiva para procesos muy repetitivos.

Las celdas QRM son muy flexibles y permiten múltiples flujos para entornos de alta variedad de producto. Especial énfasis en el trabajo en equipo, en la responsabilidad i en la polivalencia del grupo.

5. Control material

Utiliza el Kanban para el control del material. Un sistema simple, visual y que trabaja bien en entornos de alto volumen, pero que crea exceso de inventario con bajo volumen o demanda irregular. No funciona para productos especiales hechos a medida.

Utiliza el sistema POLCA para el control de material. Se construye alrededor del sistema celular y del MRP. Ligeramente más complejo que el kanban, pero explota todo su potencial en entornos de alta variabilidad, productos a medida (ETO) y todo tipo de volumen.


Comparativa Lean vs QRM IIFactor Lean Manufacturing Quick Response Manufacturing

6. Planificación materiales

El Kanban sustituye el MRP, completamente (kanban proveedores + ipk - in process kanban).

Trabaja con el MRP de la empresa transformando parte de los datos estratégicos de su base de datos. Crea unMRP conocido como HMRP (High MRP). Secomplementa perfectamente con el POLCA.

7. Planificación capacidades

Utiliza el Tack Time para definir el único ritmo de todos los centros de trabajo dentro de la Organización. Simple de entender y aplicar pero no funciona en entornos irregulares/poco estables o de alta variabilidad.

Se organiza estratégicamente en sobrecapacidad. Incluye variabilidad de procesos y lead time's objetivos para decidir la sobrecapacidad necesaria en el sistema (además variabilidad, más sobrecapacidad disponible).

8. Proveedores

El objetivo de reducir los desperdicios del sistema se centra básicamente en la empresa i no queda claro como gestionar la red de proveedores en filosofía Lean. El kanban de proveedor y los supermercados sólo son fiables con proveedores próximos.

La focalización en la reducción de Lead time incluye tota la cadena de proveedores. De la misma forma que dentro la empresa existen también sistemas de control de la mejora de los Lead times de tota la cadena de suministro.

9. Àmbito deaplicación

El mensaje de reducción de desperdicios se centra básicamente en les plantas de producción y la mayoría de los 7 tipos son exclusivos de planta. El kanban y el Tackt Time son también exclusivos de planta.

La sensibilidad a les necesidades de los clientes aporta al sistema un objetivo común de mejora. Existen herramientas exclusivas para los departamentos fuera de planta como el Focused Target Market Segment

(FTMS) y las celdas de oficinas (Q-ROC's).

10. Decisión y justificación

La implantación de la filosofía Lean requiere cambiar el sistema de asignación de costes (Lean accounting). Si no se procede así muchas reducciones de desperdicios resultan imposibles de defender utilizando el entorno de las políticas clásicas de gestión.

Enseña al equipo directivo sobre el enorme impacto del tiempo en las finanzas de la empresa. Alienta la toma de decisiones basadas en tiempo y la justificación financiera de cada paso. Se debe aplicar algún retoque a la asignación tradicional de costes.


La variabilidad: Lean vs QRM

El Lean/6Sigma focaliza sus esfuerzos en eliminar toda la variabilidad. El QRM sólo la perjudicial. En realidad el QRM promueve la variabilidad estratégica en forma de flexibilidad: opciones, extras, modificaciones, personalización de productos a medida, especiales, etc.


Porqué funciona el QRM? factores clave

1 - Destacando el enorme impacto del Plazo de entrega/Tiempos de Espera (Lead Time)

CLAVE 1 Sergi MussonsEngiplant 2012

El impacto del Lead Time en su Organización• Cuáles son los tipos de desperdicios en el sistema (en TODO el

sistema) a causa de largos lead times?

– NO: Qué causa largos lead times en su Organización.

– SI EN CAMBIO: Si sus lead times fueran un 90% menores, que desperdicios cree que se reducirían o se eliminarían?

• Actividades

• Tareas

• Material

• Recursos

– TAMBIÉN: Cuáles serian las nuevas oportunidades a las que tendrían acceso (y que ahora mismo están desaprovechando)?


Algunos desperdicios identificados en las empresas que han implantado QRM (*)

• Urgencias (sistemas, transportes especiales y aéreos, personal)• Reuniones para priorizar tareas, ordenes, etc.• Sobrecostes para horas extras• Tiempo invertido para Ventas, Compras, Planificación, Producción...

para mantener previsiones• Coste de almacenamiento del estoc de producto elaborado o en

proceso• Obsolescencia• Cancelación de pedidos o pérdida directa de ventas por falta de

competitividad• Tiempo invertido por el equipo de ventas y atención cliente en

renegociar plazos y explicando el porqué de los atrasos• Sistemas complejos para gestionar el entorno productivo:

mantenimiento ERP/MRP, planificación por centros, etc.

(*) Rajan Suri & USA QRM Center 1996-2012


Como reducimos el Lead Time?

Es necesario un cambio de paradigma en la forma de pensar de Dirección

Coste Tiempo


Comparativo sistemas Coste vs Tiempo I


Comparativo sistemas Coste vs Tiempo II

Las metodologías tradicionales focalizan sus esfuerzos en optimizar el touch

time pero se olvidan de que habitualmente este representa sólo entre el 2%

y el 5% del Lead Time total.

¿Porqué?

Básicamente porqué el sistema tradicional de costes, e incluso el sistema ABC basado en la actividad, asigna coste sólo a esas actividades físicas fácilmente identificables y que aparentemente dan valor al producto (básicamente el touch time de producción).

Lo podríamos resumir en: “lo que no conoces no lo controlas”. Pero ya hemos visto que el tiempo de espera, estocs, colas, etc. tiene un coste también muy elevado y que, además, es responsable de muchos sobrecostes indirectos.


¿Porqué funciona el QRM? factores clave


2 – Creando la estructura organizacional correcta


Restructuración en Celdas QRM

• Existen muchos tipos de celdas, como las celdas en U del Lean Manufacturing:

Son celdas de alta efectividad y por tanto muy productivas. Son pero extremadamente rígidas porque están calculadas para un flujo concreto, mono direccional, estable y estandarizado.


Layout Tradicional: agrupación por funcionalidad, alta eficiencia

Corte 1

Corte 2

Corte 3

Corte 4

Soldadura A

Fresa 1

Fresa 2

Fresa 3

Fresa 4

Punzonado 1

Punzonado 2

Embalaje

Soldadura B

Soldadura C

Montaje

Preparación pedidos - Expedición


Layout QRM: agrupación por familias de producto o segmentos de mercado

Corte 1

Montaje AR

Montaje AR

Fresa 1 Fresa 2

Punzonado 1

Embalaje AR

Pedidos + Expedición AR

Corte 2

Montaje BS

Montaje BS

Punzonado 2

Embalaje BS

Pedidos + Expedición BS

Soldadura A

Cel·la 1 Cel·la 2

(...)


Reestructuración en Celdas QRM II

Unas celdas con unas características muy concretas:

- Equipos multidisciplinares dedicados full time a la celda- Altísima polivalencia- Autonomía, propiedad, responsabilidad- Controlados y medidos por tiempo, nunca por coste o

eficiencia

... Los resultados son increíbles!!





3 – Comprender y explotar las Dinámicas de sistema


Dinámicas de Sistema

• El objetivo es dominar los principios que relacionan la capacidad, la demanda, la variabilidad y el tamaño del lote (batch)

• Los principios clave a seguir son:

1. Planificar estratégicamente con capacidad de reserva

2. Intentar reducir la variabilidad no deseada (principalmente la disfuncional)

3. Evitar la fabricación en grandes lotes

Esto aplica tanto para la planta productiva como para las oficinas!!


La importància de la capacitat de reserva

A. Sistema tradicional “pro eficiencia”:

Capacidad equivalente a la demanda media anual. Las puntas positivas se sirven en las puntas negativas o a base de horas extras.

Capacidad planta

Curva Demanda

Curva Demanda

Capacidad planta

B. Sistema con reservas:

La Capacidad es más alta que la media anual. Las puntas positivas son procesadas más rápidamente y el tiempo no productivo se invierte en mejora continua.


La importancia de la capacidad de reserva II






4 – Estrategia global de empresa


Una Estrategia global que unifica

La visión tradicional es que cada departamento tenga sus propias prioridades y sea controlado y incentivado por razones diferentes.

Esta es una de les actitudes que más confusión y derroche de recursos puede aportar a nuestra Organización

Compres

Enginyeria

VentesMàrqueting

Producció

Planificació

Finances


La Celda a Oficinas (QROC)

Es en el entorno de oficinas donde acostumbra a existir unaoportunidad de mejora del lead Time mayor. Por esta razóntransformamos los clásicos departamentos en celdas especiales QROC

(Quick Response Office Cell)

De concepto parecido a las Q-Cells de Producción, las Q-ROC:

- Representan una familia de productos o bien un sector de

mercado

- Son recursos dedicados full time

- Son responsables y autónomos

- Altamente polivalentes y enfocados a la mejora continua: La polivalencia es la clave para la eliminación de colas y tiempos de espera. El tiempo sobrante se invierte en actividades Kaizen que a su vez aporta nuevas oportunidades de mejora al grupo.


Ejemplo 1: Oficina Técnica

La velocidad como cambian tanto los mercados como la tecnologíahace del lanzamiento de nuevos productos uno de los ejes principales

del éxito de les Organizaciones manufactureras

Hay muchas herramientas interesantes en este entorno como la

Ingeniería concurrente o el despliegue de la Función Calidad (QFD-Casa de la Calidad)

Pero el QRM puede complementar y liderar estas técnicas a laperfección, aportando su propia persecución de la reducción constantede los plazos de finalización de los proyectos de desarrollo de nuevosproductos de la empresa.

Lead time Projecte en empresa amb QRM


Ejemplo 2: “QRM Supply Chain”

El QRM consigue cambiar radicalmente los objetivos de los gestores de

compras de la empresa gracias a la introducción de la variable tiempo comoúnico sistema de medida y control

Por ejemplo, en algunos casos el nuevo sistema llevará a la Organización avolver a trabajar con proveedores locales próximos en el lugar deproveedores lejanos low-cost. Los beneficios globales de esta acción (tantoen coste, Calidad como servicio) superan sobradamente la reducción de

coste que pueden aportar estos proveedores de bajo coste

La cercanía también facilita la cooperación y la integración del proveedor en

el programa de mejora QRM y por tanto en la reducción de plazos de entregade toda la cadena de suministro (con la consecuente mejora global de laempresa y en la satisfacción de sus clientes).


Porqué funciona el QRM? factores clave




4 – Estrategia global de empresa

5 – Herramientas QRM


Una herramienta de diagnóstico básico: el MCT

El MCT (Manufacturing Critical-path Time) es una herramienta, muyparecida al VSM (Value Stream Map) del Lean pero focalizada al 100%en el estudio de procesos y sus cuellos de botella des de una visión delTiempo.


Un nuevo sistema PULL: el POLCA

• El POLCA (Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with

Authorization) es un sistema PULL que simplifica enormemente la gestión de la producción y abre la puerta a poder trabajar de forma flexible, rápida y siempre con el mínimo estoc semielaborado posible. A diferencia del kanban, es compatible con los sistemas MRP/ERP (los cuales usa como activador).


Más formulación

• Ley de Little

WIP (uds) = flow rate (uds/h) x flow time (h)

Teniendo en cuenta que:

FT (Flow time (h)) = TT (touch time (incluye setups)) + QT (Queue time

(averías, bajas de personal, falta de polivalencia, otras esperas))

• Teoría de Colas

Flow time (días) = TT + QT = TT + (Av x M x TT)

Siendo AV un factor de variabilidad y M la “Magnificación” de la utilización.

Av = (VA^2+VJ^2)/2= 0÷1

VA = variabilidad entradas = SA/TA = desviación normal entradas/ tiempo medio 1 entrada

VJ = variabilidad 1 orden = SJ/TJ = desviación normal 1 orden / tiempo proceso medio 1 orden

M= “Magnificado” efecto de la utilización = u / (1-u) = (1-s) / s


Más Formulación II

• También puede ser de mucha utilidad poder calcular de forma teórica las dimensiones de batch ideal de una orden dentro un recurso productivo:

Tenemos Ur (%) = TT / TTo (Tiempo total análisis) ; Uz = QT / TTo ; S = tiempo sólo en setups ; Q = total piezas procesadas dentro el intervalo Tto. Así:

B (Batch size – uds) = ( S x Q x (Vr + SQRT(Vr x (1-Uz) ) / (TTo x Vr x (1-Uz – Ur) )

• Por último, Nº POLCA cards = (LA+LB) x (FAB / D)

Siendo: LA y LB = lead time de las células A y B.

FAB= Movimiento de tarjetas dentro del intervalo de tiempo

D= Tiempo de FAB (normalmente en días o turnos).

CLAU 5 Sergi MussonsEngiplant 2012

Resultado de la implantación

EXTRAS Sergi MussonsEngiplant 2012

Ejemplos reales

• Alexandria (USA): Extrusión Aluminio, 500 trabajadores– Lead Time proceso de 6 semanas a 5 días.– Lead Time oferta producto a mida de 30 a 4 días.– En los últimos 3 años, aumento del 60% en ventas.

• National Oilwell Varco (USA): Equipamiento plataformas petrolíferas, +1000 trabajadores– Lead time fabricación de 75 a 4 días.– Costos TOTALS -30%

• John Deere (World), QRM en 7 de sus plantas de producción:– Reducciones de Lead time entre el 50-95% en todos sus productos.

• Renew Aire (Grup Soler&Palau): Actualmente 50 trabajadores. En 6 años:– Lead time de 5 semanas a 9 días.– Aumento ventas 190% en un sector que se ha reducido un 25%.– Aumento coste personal en un 80%.– Aumento cuota de mercado en un 100%. Actualmente líderes.

• Phoenix (USA): Alumbrado LED, 100 trabajadores a Producción– Lead time -50%– Ventas +56% (6 años)


Bibliografía y más info

• Bibliografía:

“It's About Time: The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing” CRC PRESS 2010. Rajan Suri.

• Links:

http://www.engr.wisc.edu/centers/cqrm/http://www.qrmseminars.com/http://rajansuri.com/http://www.qrm-centrum.nl/http://www.aureaproductiva.com

• Grups Linkedin:

“Quick Response Manufacturing”, propiedad USA QRM Center“QRM Spain”, propiedad Sergi Mussons


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