¿QUÉ ES FAMILINESS? HACIA UNA TEORÍA DE LA EMPRESA FAMILIAR

María Asunción Sacristán Navarro

Profesora Titular de Universidad. Universidad Rey Juan Carlos

Paseo de los Artilleros s/n, 28032, Madrid

Teléfono: 914887756; Fax: 917750170

Correo electrónico: sacrist@fcjs.urjc.es

Francisco Javier Forcadell Martínez

Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidad Rey Juan Carlos

Paseo de los Artilleros s/n, 28032, Madrid

Teléfono: 914887756; Fax: 917750170

Correo electrónico: frforcad@fcjs.urjc.es

Antonio Montero Navarro

Profesor Titular de Escuela Universitaria. Universidad Rey Juan Carlos

Paseo de los Artilleros s/n, 28032, Madrid

Teléfono: 914887756; Fax: 917750170

Correo electrónico: amontero@fcjs.urjc.es

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RESUMEN:

Este trabajo trata de analizar el concepto de empresa familiar desde el enfoque basado en los

recursos y algunos enfoques dentro de la economía de las organizaciones. Para ello, el concepto

de familiness nos ayuda a integrar ambas áreas y a explicar el concepto y evolución de las

empresas familiares a lo largo del tiempo.

Palabras clave: Familiness, empresa familiar.

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1. INTRODUCCIÓN

En los últimos años, hemos asistido a un auge de la literatura relativa a las empresas

familiares, tanto en las publicaciones nacionales como internacionales, así como a la celebración

de reuniones científicas dedicadas monográficamente al estudio de esta realidad.

Diversas magnitudes contribuyen a explicar este interés. Por una parte, las empresas

familiares representan un importante peso sobre el Producto Interior Bruto de muchos países

(Ibrahim y Ellis, 1994; Shanker y Astrachan, 1996), en concreto el 65% del PIB en el caso

español (Fernández de Pinedo, 2000). Igualmente, un alto porcentaje de las empresas existentes

han sido calificadas de “empresas familiares” en las economías occidentales (Lank, 1995). En

España, por ejemplo, el 20% de las 1000 mayores empresas son consideradas familiares.

Finalmente, las empresas familiares generan en España más de un 70% del empleo privado (De

la Torre, 2000).

De este amplio volumen de literatura, la mayor parte de los trabajos se han dedicado a la

presentación de los rasgos característicos de este tipo de empresas, y muy especialmente a la

comparación de los resultados que las empresas familiares obtienen con los arrojados por las

empresas de naturaleza no familiar. En la mayor parte de los casos se trata de explicar una

aparente ventaja competitiva de las empresas familiares, siendo menos frecuente aunque

creciente la realización de trabajos que consideran algunas ineficiencias de las empresas

familiares.

La lógica de este planteamiento es inmediata, ya que el verdadero sentido del estudio

independiente de las empresas familiares consideradas de modo separado de las empresas no

familiares sólo se justifica ante la expectativa de generación de una ventaja competitiva

sostenible por parte de las empresas familiares.

Probablemente la propia definición de la empresa familiar es la verdadera asignatura

pendiente de esta literatura, como han puesto de manifiesto algunos trabajos recientes

(Astrachan et al., 2002; Christman et al., 2003). El trabajo de Astrachan et al.(2002) pone de

manifiesto la falta de acuerdo en torno a una definición, utilizándose por lo general una serie de

criterios como son la propiedad mayoritaria por parte de los miembros de una familia, la

participación en la gestión por parte de los miembros de la familia y la intención de transmisión

de la empresa a las sucesivas generaciones de la familia (Litz, 1995).

Dentro de estas definiciones podemos situar la propuesta por Daily y Dollinger (1992) o

Sharma et al. (1997), que consideran empresa familiar a aquella cuya propiedad y gestión se

concentran en manos de los integrantes de una familia. Esta definición podría ser considerada

ambigua, puesto que no propone la proporción de ambas magnitudes que debe estar concentrada

en la familia, que Gallo y Estapé (1996) cifran en un 50%, esto es, una participación

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mayoritaria, siempre que los miembros de la familia participen en los órganos de gobierno de la

empresa.

Estas definiciones plantean las diferencias entre las empresas familiares y las empresas

no familiares en lugar de proponer una verdadera teoría de la empresa familiar. De esta forma,

no existirían razones para pensar que una empresa familiar, definida de este modo, presentará

características especialmente distintivas respecto a otras organizaciones de carácter no familiar

en las que el capital esté relativamente concentrado.

De igual modo, añadir al requisito de propiedad la presencia de uno o más miembros en

el equipo de dirección de la empresa o en sus órganos de gobierno podría no definir cuál es la

fuente de ventaja competitiva de la empresa familiar (en caso de existir ésta) sobre otras

organizaciones con diferente estructura de propiedad o dirección. Utilizando estas definiciones,

se hace descansar la ventaja competitiva en las habilidades individuales de un conjunto de

gestores que, puestos al frente como directivos de otras empresas, deberían obtener una ventaja

similar.

Como hemos puesto de manifiesto, algunos trabajos añaden la intencionalidad de

transferencia generacional como elemento definitorio de las empresas familiares (Ward, 1987),

requiriendo al menos un relevo generacional para poder considerar que una empresa es familiar.

Este rasgo, sin embargo, tampoco explicaría el potencial diferenciador de las empresas

familiares. De esta forma, son frecuentes los estudios de casos relativos a empresas en las que

los herederos son incapaces de mantener el nivel de competitividad que tenía la organización en

manos del fundador o de la segunda generación (Montero, 2003).

Astrachan et al. (2002) ponen de manifiesto algunas de las limitaciones que presentan

estas definiciones de corte tradicional. Desde su punto de vista, en las diversas definiciones

presentadas hasta el momento es difícil plantear de forma clara las diferencias esenciales entre

las empresas familiares y no familiares. Por ello, postulan para la diferenciación la utilización de

medidas de carácter continuo en lugar de las tradicionales medidas dicotómicas. Con esta

finalidad, proponen una forma de medición multidimensional. Adicionalmente, entre los líderes

de cada sector encontramos empresas tanto de carácter familiar como no familiar, lo que pone

de manifiesto que, cuando menos, es preciso revisar la relación propuesta en ocasiones entre el

carácter familiar de la empresa y sus resultados, moderándola a través de otros factores.

La teoría de la agencia es un punto de partida interesante para tratar de diseñar una

teoría completa en torno a la empresa familiar, por cuanto ésta ha sido caracterizada en función

de su propiedad y control por parte de la familia. Desde esta perspectiva, algunos autores han

considerado que la empresa familiar tiene unos menores costes de agencia, por coincidir la

propiedad y el control (Fama y Jensen, 1983; Fama y Jensen, 1985). Sin embargo, otros trabajos

ponen de manifiesto una relación de signo contrario, que debe ser igualmente analizada

(Demsetz, 1983; Demsetz y Lehn, 1985; Schulze et al., 2001; Schulze et al., 2002; Schulze et

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al., 2003), basándose en una relación de agencia diferente de la relación principal-agente

propuesta tradicionalmente.

La teoría de recursos, así como la teoría del conocimiento que ha derivado de la

anterior, han constituido en los últimos tiempos puntos de partida interesantes para el estudio de

la empresa en general. Los recursos que posee una empresa pueden ser fuente de ventaja

competitiva sostenible en el largo plazo siempre que sean heterogéneos respecto de otras

organizaciones y dicha heterogeneidad pueda ser mantenida en el tiempo (Peteraf, 1994).

Probablemente, los recursos fundamentados en el conocimiento son los idóneos para tratar de

fundamentar dicha ventaja competitiva.

Analizando las empresas familiares, podemos observar la existencia de un conjunto de

recursos idiosincráticos, que diferencian a cada una de estas organizaciones del resto de

empresas. Este conjunto de recursos puede ser fruto de la interacción constante entre empresa y

familia. Habbershon y Williams (1999) caracterizan dicho conjunto de recursos, al que

denominan familiness, aun cuando su definición continúa siendo ciertamente ambigua.

El objeto de nuestro trabajo es iniciar la construcción de una teoría de la empresa

familiar, que sin duda debe basarse en los mismos elementos que la teoría de la empresa,

adaptándolos a las particularidades de este tipo de organizaciones. En este sentido, trataremos

de integrar los enfoques de la economía de las organizaciones (especialmente de la teoría de la

agencia) y de la perspectiva de recursos (incidiendo en su desarrollo a través de la teoría del

conocimiento).

Para ello, plantearemos una nueva definición de la empresa familiar como “empresa con

familiness”, analizando los procesos que favorecerán la generación, incremento y transmisión de

dicha familiness. Especialmente relevantes a este efecto serán las lecciones que podemos extraer

tanto de la teoría de la agencia, que identificará comportamientos que limiten o potencien la

transmisión del conocimiento, como de la teoría evolutiva, que planteará las rutinas

organizativas capaces de facilitar la transmisión del conocimiento.

Finalmente, apoyándonos en los planteamientos teóricos citados, realizaremos algunas

proposiciones en torno a la ventajas competitivas que la empresa de propiedad y gestión familiar

puede presentar sobre otras organizaciones en función de su grado de familiness.

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Probablemente, uno de los problemas con que han tropezado buena parte de los estudios

en torno a la empresa familiar es el propio punto de partida. No en vano, un reciente trabajo de

Christman et al. (2003) pone de manifiesto las carencias de la investigación en torno a la

empresa familiar y cómo uno de los objetivos fundamentales debería ser tratar de cristalizar una

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teoría de la empresa familiar que analice adecuadamente una realidad tan relevante en las

economías de muchos países.

En este sentido, desde nuestro punto de vista, es fundamental plantearse cuál puede ser

la aportación de algunas de las principales visiones de la teoría de la empresa acerca de las

organizaciones de carácter familiar. De este modo, si una empresa puede ser definida desde

diversos puntos de vista, como son la economía institucional, el enfoque de recursos o la

perspectiva del conocimiento, estos mismos planteamientos pueden ser aplicados para

caracterizar la empresa familiar.

Como ya hemos puesto de manifiesto, este trabajo pretende introducir algunas

reflexiones procedentes de algunas teorías de la empresa en el estudio de la empresa familiar,

inicialmente de manera separada, para posteriormente proceder a su integración a partir de sus

puntos comunes, conduciéndonos a un punto de partida para generar una teoría de la empresa

familiar. De este modo, vamos a analizar las aportaciones de la teoría de recursos y el

conocimiento y de la teoría de la agencia.

2.1. Aportaciones del enfoque de recursos

La teoría de recursos tiene su origen en el trabajo de Wernerfelt (1984), que introduce

un análisis de la empresa basado en sus recursos. Este primer trabajo presenta una visión de las

empresas como organizaciones compuestas de una serie de recursos con un determinado

potencial para sustentar una ventaja competitiva en el largo plazo.

De esta forma, para el análisis del potencial competitivo de una organización es

fundamental determinar la capacidad de los diversos recursos y capacidades que posee para

sustentar una ventaja competitiva a largo plazo. Para ello, diversos autores han desarrollado

diferentes modelos (Barney, 1991; Peteraf, 1994; Amit y Schoemaker, 1993) en los que analizan

las características que debe reunir un recurso para poder ser considerado “estratégico”,

relacionadas en todos los casos con su relevancia, heterogeneidad, imperfecta movilidad y

dificultad de reproducción.

En relación con este potencial de generación de rentas podemos situar la clasificación

de los recursos y capacidades de que está dotada una organización. Grant (1991) distingue los

recursos tangibles, tanto físicos como financieros, e intangibles, entre los que se cuenta la

reputación, las patentes o el conocimiento. Son los recursos intangibles, especialmente aquellos

basados en el conocimiento, los que según las diversas visiones teóricas pueden generar la

ventaja competitiva de la empresa, ya que su ambigüedad causal y dificultad de reconocimiento

les hacen imperfectamente móviles y difícil de reproducir.

Ha sido habitual la distinción entre recursos y capacidades (Grant, 1991). Las segundas

se pueden considerar estructuras de segundo grado surgidas de la integración de diversos

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recursos y/o capacidades a través de las rutinas organizativas. Las capacidades son en las

organizaciones el equivalente a las habilidades de las personas, y son aprehendidas por las

empresas mediante un proceso complejo en el que los diversos elementos de la empresa trabajan

de manera coordinada en un patrón repetitivo que es asumido por los integrantes de la empresa.

De esta forma, la adquisición de capacidades a través de rutinas organizativas es fundamental

para la creación de valor en las empresas.

Al igual que determinados recursos intangibles, las capacidades organizativas

constituyen una interesante base potencial de ventajas competitivas sostenibles para las

organizaciones, ya que la ambigüedad causal de dicha ventaja tiende a incrementarse, así como

la dificultad para su reproducción.

Con este tronco principal de la teoría de recursos podemos vincular, a su vez, otros dos

cuerpos teóricos. Si, como se ha señalado, los recursos intangibles basados en el conocimiento

tienen un importante potencial de sustento de una ventaja competitiva en el largo plazo, será

relevante el estudio del conocimiento en sí mismo, en lo referente a los procesos de creación,

acumulación y transformación.

De esta forma, del tronco de la teoría de recursos surge la teoría del conocimiento. El

conocimiento es, como ya se ha indicado, un recurso de gran valor en la empresa, con un

importante potencial de generación de rentas a largo plazo, cuya transferibilidad es compleja

(Kogut y Zander, 1992), es difícil de agregar en ocasiones y es apropiable sólo en la medida en

que ha sido socializado. De esta forma, Spender (1989) ha definido la empresa como “un cuerpo

de conocimientos sobre las circunstancias, recursos, actitudes y políticas de la organización”.

Para Nonaka y Takeuchi (1995), la creación de conocimiento está en la base de la ventaja

competitiva de las empresas.

El conocimiento en la empresa se compone de conjuntos de conocimiento controlados

por sus integrantes. Para la empresa, es de gran utilidad que los empleados posean

conocimientos específicos para el trabajo en dicha empresa; sin embargo, dichos conocimientos

son menos valiosos para los trabajadores, ya que son susceptibles menos usos alternativos. Por

ello, es necesario incentivar la creación y adquisición de conocimiento específico por parte de

los empleados.

Existen diversas formas de potenciar dicha adquisición. Por una parte, determinados

incentivos, como pueden ser la participación en la propiedad (Williamson, 1986) o en los

resultados (Demsetz y Lehn, 1989) de la empresa pueden motivar a los trabajadores a adquirir

conocimientos específicos para la organización. Por otra parte, tras la adquisición de este

conocimiento valioso, las empresas debe diseñar planes de carrera que incentiven a los

trabajadores a permanecer en la organización, de manera que se puedan aprovechar sus

conocimientos. Finalmente, permitir el acceso de los empleados a otros recursos críticos de

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conocimiento genera un estado de confianza que motiva la especialización en la adquisición de

nuevo conocimiento específico para la empresa.

No obstante, la mera posesión de conocimiento por parte de algunos miembros de la

empresa no garantiza una gestión adecuada. A la hora de tomar decisiones, existe un problema

de dispersión del conocimiento a lo largo de toda la organización: la información necesaria para

una adecuada toma de decisiones suele estar a disposición de diversos agentes. La economía de

las organizaciones plantea dos posibles alternativas, que permitirán la utilización del

conocimiento relevante: la delegación de derechos, que cede el derecho a decidir a los agentes

que poseen el conocimiento relevante para la decisión; y la transferencia del conocimiento, que

supone compartir dicho conocimiento con los agentes que deben hacer uso de él en cada caso.

Dicha transferencia implica una serie de costes de comunicación, almacenamiento o

reconocimiento, derivados de la limitación de la capacidad cognitiva de las personas, costes que

variarán en función de la estructura organizativa de la empresa.

Por otra parte, el entorno que rodea a las organizaciones evoluciona, requiriendo nuevas

capacidades de las empresas para su adaptación. De esta forma, Foss (1997) confronta a la

teoría de los recursos y capacidades tradicional el enfoque de las capacidades dinámicas. Las

teorías evolutivas de la empresa tratan de describir la necesidad de adaptación de las

organizaciones a las necesidades del entorno, evitando que las competencias esenciales se

conviertan en “rigideces esenciales” (Leonard Barton, 1995).

La teoría de recursos ha sido relacionada, igualmente, con el desarrollo de la empresa.

De este forma, se ha afirmado que el crecimiento se apoya en los recursos excedentarios

infrautilizados por la organización. Chatterjee y Wernerfelt (1991) plantearon que las empresas

con un excedente de recursos tangibles físicos o intangibles realizarán un proceso de desarrollo

relativamente relacionado; mientras que las organizaciones con un excedente de recursos

financieros podrían tratar de crecer de forma no relacionada. Por otra parte, el aprovechamiento

de los recursos excedentarios o su venta en el mercado depende, en buena medida, de la

posibilidad de que dicho mercado los valore adecuadamente.

Si la teoría de recursos ha tratado de definir a la empresa como un conjunto de recursos

y capacidades, esta visión puede igualmente ser aplicada a la empresa familiar, tratando de

determinar cuáles son aquellos recursos potencialmente diferenciadores de este tipo de

organizaciones.

2.2. Aportaciones derivadas de la economía de las organizaciones

La economía de las organizaciones se ocupa de aspectos relacionados entre otros con el

tamaño óptimo de las empresas, la coordinación y los problemas de incentivos derivados de la

asimetría de la información, problemas de negociación, así como de los mecanismos

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organizativos que pueden contribuir a mitigar estos problemas (Barney y Ouchi, 1996). La

economía de las organizaciones comprende las teorías evolutivas (Schumepeter, 1942; Nelson y

Winter, 1982); la teoría de los costes de trnsacción (Coase, 1937; Williamson, 1975;

Williamson, 1985; Williamson, 1996); la teoría de los derechos de propiedad (Alchian, 1984); o

la teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen, 1983).

Para la teoría de la agencia, la separación entre propiedad y control que se ha producido

en las grandes empresas puede generar conflictos de intereses entre los accionistas, cuyo

máximo objetivo es la creación de valor, y los directivos, que pueden mostrar otros objetivos.

Para evitar efectos indeseados en la solución de estos conflictos, es necesario utilizar una serie

de mecanismos de control de la actuación de los directivos, mecanismo que en la práctica son

complejos y acarrean determinados costes, tanto en su puesta en funcionamiento como en su

utilización.

Dentro del estudio del comportamiento de la empresa familiar, el enfoque de agencia ha

sido hasta el momento uno de los fundamentos teóricos más utilizados (Fama y Jensen, 1985;

Schulze et al., 2003; Christman et al., 2003). En muchas ocasiones, se ha planteado que la

coincidencia de propiedad y gestión en las empresas de carácter familiar permite un

alineamiento inmediato de los objetivos de los propietarios y los directivos en todos los temas

(crecimiento, riesgo, inversión, conservación de la riqueza de los accionistas), desapareciendo

los costes de establecer mecanismos de vigilancia (Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen,

1983; Jensen, 1998). Según la formulación de Fama y Jensen (1983), las empresas gestionadas

por sus propietarios reducen costes de agencia “porque los derechos residuales sobre esas

organizaciones recaen en otros agentes que poseen una relación especial con los agentes

decisores, lo que permite controlar los problemas de agencia”.

Podemos considerar que el altruismo es otra de las principales características de la

empresa familiar. Para Schulze et al. (2002), las relaciones de agencia que pueden existir en las

empresas familiares pueden caracterizarse por el altruismo, dado que existen relaciones entre

padres e hijos. De este modo, el altruismo, para estos autores, “hace que los padres cuiden de los

hijos, anima a que los miembros de la familia sean considerados los unos con los otros, y

propicia lealtad y compromiso hacia la familia y hacia la empresa”. Económicamente, podemos

considerar el altruismo como una función en la que la utilidad de un agente económico está

directamente relacionada con la utilidad de otros agentes (Bergstrom, 1985), de manera que los

padres no son generosos con sus hijos simplemente por motivos afectivos, sino porque su propia

función de utilidad así lo determina (Becker, 1981).

Desde este punto de vista, los padres deben ser los primeros interesados en favorecer la

transmisión de conocimientos a sus descendientes, especialmente los conocimientos tácitos

basados en la experiencia, ya que en el caso de hacerlo su experiencia resultaría claramente

dañada. Es, en definitiva, el altruismo el que propicia este clima de lealtad y compromiso entre

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la empresa y la familia, asegurando la prosperidad de la empresa. El altruismo aumenta la

cooperación y comunicación dentro de la empresa familiar, reduciendo los costes de agencia.

De este modo, la teoría de la agencia nos proporciona argumentos para defender

menores costes de agencia por parte de las empresas familiares gestionadas por la propia

familia. No obstante, este argumento sería igualmente válido para cualquier tipo de empresa en

la que coincidan propiedad y dirección, no siendo adecuado, por tanto, para explicar de manera

exclusiva el comportamiento de las empresas familiares. Adicionalmente, utilizando únicamente

este argumento, los costes de agencia menores propiciarían una ventaja competitiva en todo

caso para las empresas familiares.

De hecho, otros trabajos han propuesto una relación de agencia diferente de la

planteada, que se desvía del curso principal de la teoría de la agencia tradicional. Esta

perspectiva ha sido menos explorada que la anterior, aunque algunos de sus planteamientos van

a resultar especialmente útil para explicar algunos de los fenómenos que se producen en las

empresas familiares (Demsetz, 1983; Demsetz y Lehn, 1985; Fama, 1980; Morris, 1989;

Schulze et al., 2001; Schulze et al., 2002; Schulze et al., 2003)

Schulze et al. (2002) explican cómo el planteamiento tradicional de la teoría de la

agencia, basado en el planteamiento de Jensen y Meckling (1976), afirma que la coincidencia

entre propiedad y gestión es un sustitutivo eficiente de los mecanismos de gobierno que tratan

de evitar el oportunismo de los directivos. No obstante, la visión tradicional de la teoría de la

agencia considera el conflicto de intereses entre propietarios y directivos proviene únicamente

de su diferencia de habilidades y capacidad para soportar el riesgo. Para tratar de completar el

análisis, es preciso utilizar otros planteamientos que provienen igualmente de la economía de las

organizaciones. De esta forma, se están introduciendo en la literatura acerca de la empresa

familiar nuevos argumentos que sugieren la existencia de nuevos costes de agencia.

La coincidencia entre propiedad y dirección que se produce en la empresa familiar

debilita el funcionamiento de los mecanismos externos de control, pudiendo suceder que “los

propietarios-directivos adopten decisiones que puedan dañarles a ellos mismos y a los que les

rodean” (Jensen, 1998).

Así, el mal funcionamiento (o no funcionamiento en absoluto) de los mecanismos de

control sobre la dirección de la empresa pueden propiciar una gestión deficiente de la empresa,

con la consiguiente obtención de malos resultados. Igualmente, la coincidencia de propiedad y

dirección puede ocasionar el atrincheramiento en su puesto de un directivo familiar, retrasando

la sucesión al frente de la empresa, en un fenómeno similar a la denominada escalada de

compromisos (Staw, 1981).

Por otra parte, la economía de las organizaciones presenta una serie de asunciones

relacionadas con el oportunismo y el daño moral, derivadas de los diferentes intereses de los

agentes. La organización debe ser diseñada de manera que pueda mitigar los problemas que

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pueden causar tanto el oportunismo como el daño moral. Por ello, determinadas características

del diseño organizativo tratan de dar respuesta a estos problemas.

De este modo, Schulze et al. (2002) muestran cómo las empresas familiares incurren en

costes de agencia diferentes de los tradicionalmente expuestos, según ha recogido la evidencia

empírica (Gómez Mejía et al., 2001). De esta forma, en las empresas familiares se producen

hechos no racionales, como son entre otros las rivalidades entre primos (Fahquar, 1989), la

envidia genaracional (Applegate, 1994), un uso irracional del poder (Dyer, 1994), o la ausencia

de sistemas racionales basados en el mérito (Kanter, 1989).

De este modo, la reducción de costes derivada de la visión clásica de la teoría de la

agencia se puede ver compensada en sentido negativo por otros costes de agencia, derivados de

estos conflictos de intereses. La inexistencia de mecanismos externos de control de la actuación

de los directivos supone, en estos casos, la pervivencia y prevalencia de las fuerzas que

incrementan los costes de agencia en las empresas familiares.

Por otra parte, el altruismo presente en las empresas familiares también puede tener

efectos negativos, incrementados por la inexistencia de un control ajeno a la dirección, ya que

también puede generar costes de agencia (Schulze et al., 2001; Schulze et al., 2003). Los padres

se enfrentan al llamado dilema del samaritano (Buchanan, 1975), actuando de modo que los

beneficiarios de sus acciones pueden verse incentivados a actuar de un modo que pueda dañar

su propia riqueza.

Kets de Vries (1996) nos recuerda cómo en ocasiones los fundadores de las empresas

familiares tienden a dar a sus hijos un exceso de regalos, en parte para compensar una menor

dedicación a la vida familiar. De esta forma, el máximo ejecutivo de la empresa puede

privilegiar a sus familiares, que obtienen beneficios que no tendrían si no gozaran de su posición

familiar. Sin embargo, dada la coincidencia entre la propiedad y control, no existe vigilancia

sobre esta actuación del directivo, que supone nuevos costes de agencia.

Adicionalmente, estos efectos negativos del altruismo pueden afectar a la educación de

los hijos, de manera que los sucesores no posean las cualidades adecuadas cuando llegue el

momento de ponerse al frente de la empresa familiar, ocasionando la necesidad de

profesionalizar la gestión de la empresa. Así, la capacidad de sacrificio que caracteriza al

fundador y a las primeras generaciones no está presente en determinados sucesores, por lo que

predominan las desventajas sobre las ventajas de la empresa familiar.

Wiseman y Gómez Mejía (1998) argumentan que los miembros de la familia tienen

importantes costes de salida del negocio, derivados tanto de la alta cantidad de conocimiento

específico acerca del negocio como a los contactos establecidos a lo largo de los años al frente

de la empresa. De igual modo, existen barreras emocionales a la hora de abandonar el puesto

asociados al cambio de status o un posible deterioro de las relaciones familiares. Esto puede

motivar un atrincheramiento de los directivos al frente de la empresa.

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De este modo, para el análisis de la empresa familiar, deberemos tener en cuenta tanto

las características que ayudan a la reducción de los costes de agencia como los posibles efectos

negativos de dichas facetas.

3. HACIA UNA TEORÍA DE LA EMPRESA FAMILIAR BASADA EN EL

CONCEPTO DE FAMILINESS

Hasta el momento hemos estudiado las aportaciones de diferentes teorías de la empresa

al análisis de la empresa familiar. Partiendo de ellas, trataremos de conciliar dichos

planteamientos a partir del concepto de familiness.

De esta forma, partiremos de una nueva definición de la empresa familiar diferente de

las clásicas, diseñando una nueva que parta de las diferentes teorías de la empresa. De este

modo, definiremos a la empresa familiar como una empresa que tiene familiness.

3.1. El concepto de familiness

El trabajo de Habbershon y Williams (1999) realiza una aportación interesante para el

estudio de la empresa familiar. Los autores utilizan el concepto de familiness a la hora de

caracterizar a las empresas familiares, lo que parece alejarnos de una definición apoyada

meramente en los nombres de los titulares de las acciones o de los directivos de la empresa.

Este trabajo define la familiness como “aquel conjunto de recursos que son distintivos

de una empresa como resultado de la implicación en ésta de una familia”. Esta formulación

parece apoyar la utilización de los distintos conceptos de la teoría de los recursos y capacidades

para el análisis de las empresas familiares. De este modo, podemos identificar una empresa

familiar con una organización que posee un conjunto específico de recursos, distinto de otras

organizaciones cuyo carácter no es familiar. Dichos recursos procederán de la vinculación entre

las características de la empresa y la familia.

Si analizamos cuáles son los recursos que integrarán esta familiness, han de ser

necesariamente aquellos que pueden caracterizar a las organizaciones. De esta forma, lejos de

referirse a cualquier tipo de activo tangible, que puede estar a disposición de cualquier

organización, deben circunscribirse a determinados activos intangibles y capacidades y, muy

especialmente, a recursos basados en el conocimiento.

Nuevamente, diversos trabajos analizan cuáles son los recursos característicos de las

empresas familiares (Habbershon y Williams, 1999; Lizt, 1985; Kets de Vries, 1983; Cabrera y

García Falcón, 2001; Simon & Hitt, 2003), citando entre otros el elevado conocimiento del

negocio que poseen, la implicación de los miembros de la empresa, la capacidad de sacrificio, el

entusiasmo, la capacidad de desarrollar procesos de toma de decisiones simultáneamente ágiles

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y racionales, la austeridad en los costes, la reputación... No obstante, el problema de esta

enumeración es la mezcla de causas y consecuencias, esto es, de factores interrelacionados y

que influyen unos en otros. Una tarea interesante, que podría ser considerada una línea de

desarrollo de este trabajo, es la definición de los recursos que podemos considerar

diferenciadores de la empresa familiar partiendo desde una perspectiva empírica, analizando

cuáles son los recursos y capacidades que efectivamente identifican a las empresas familiares.

Como ya se ha indicado, una de las aportaciones más interesantes del enfoque de

recursos es el análisis de la potencialidad de los recursos empresariales para el sustento de una

ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Si consideramos el conjunto de recursos que

van a componer la familiness, es sencillo comprobar que se trata de recursos valiosos para la

empresa; heterogéneos, puesto que son característicos de cada organización; imperfectamente

móviles, especialmente por la pertenencia a una familia de la empresa; y difíciles de reproducir

por otras empresas, especialmente por su ambigüedad causal. De esta forma, los recursos

componentes de la familiness no son únicamente los factores característicos de una empresa

familiar, sino que igualmente constituyen sus elementos diferenciadores, así como la principal

fuente de ventajas competitivas para estas empresas.

De la anterior afirmación podemos extraer dos consecuencias prácticas inmediatas para

las organizaciones de carácter familiar. En primer lugar, la posesión de una familiness valiosa

debe constituir el origen de la ventaja competitiva que una empresa familiar puede tener sobre

una empresa con carácter no familiar. De este modo, la construcción y aprovechamiento de los

recursos que constituyen la familiness ha de ser una de las prioridades de los gestores de una

empresa familiar.

Por otra parte, cuando la gestión de una empresa de carácter familiar se centra en la

utilización de recursos no idiosincráticos para apoyar una ventaja competitiva, no existen

verdaderas diferencias entre empresas que estén en propiedad o bajo la gestión de los miembros

de una familia y otro tipo de empresas cualesquiera. Podríamos, en este sentido, tratar de

diferenciar empresas familiares, que tratarán de apoyarse en su familiness para incrementar su

capacidad de creación de valor, de empresas de propiedad o de gestión familiar, en las que, pese

a estar la mayor parte de la propiedad o del control en manos de los miembros de una familia, la

gestión se realiza de manera idéntica a cualquier otra empresa de accionariado concentrado.

Muchas de las facetas que integran la familiness deben situarse entre las capacidades en

mayor medida que entre los recursos. Esto significa que se ha producido el paso de recursos

individuales claramente identificables a capacidades complejas con un mayor potencial

estratégico. Aplicando las aportaciones del enfoque basado en los recursos, este paso a

capacidades complejas se ha producido a través de rutinas organizativas (Nelson y Winter,

1982). Por otra parte, como ya se indicó con anterioridad, los recursos con mayor capacidad de

generación de ventajas competitivas son aquellos basados en el conocimiento

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3.2 La empresa familiar a través del concepto de familiness

La utilización del concepto de familiness puede ser de gran utilidad para una

caracterización más precisa de la empresa familiar, siendo un punto de partida adecuado para la

construcción de una teoría de la empresa familiar. Definir a una empresa familiar a partir de la

familiness significa que una empresa familiar es aquella que tiene familiness o, lo que es lo

mismo, una empresa no familiar es aquella cuya familiness es cero. La familiness evoluciona a

lo largo del tiempo debido a una serie de decisiones a través de un proceso de aprendizaje de un

conocimiento organizativo específico.

La economía de las organizaciones ejerce una influencia sobre la teoría de recursos

(Foss, Knudsen & Montgomery, 1995; Rumelt, Schendel & Teece, 1991) y sobre la teoría del

conocimiento (Foss & Mahnke, 2000). De este modo, en la medida en que estamos definiendo

la familiness como conocimiento organizativo, esto nos permitirá integrar las visiones de la

teoría del conocimiento y la propia economía de las organizaciones.

La empresa familiar, como empresa que es, puede considerarse como una

institución destinada a la integración de conocimiento (Conner & Prahalad, 1996; Grant,

1996; Kogut & Zander, 1992, 1995). Especialmente interesante en este proceso es la

utilización de rutinas organizativas, que permitan la socialización e incremento del stock

de conocimiento de la empresa. El estudio de la evolución de las rutinas organizativas en las

empresas familiares puede ser un valioso punto de vista a la hora de evaluar la familiness de una

empresa en un momento determinado y, especialmente, la capacidad que una organización tiene

de generar nueva familiness que pueda ser útil para el futuro de la empresa. Así por ejemplo, el

análisis del posible deterioro de las rutinas organizativas con las sucesivas transmisiones de la

propiedad puede ser el detonante de determinados fracasos de empresas familiares.

De este modo, podemos afirmar que:

Familiness = Conocimiento + Rutinas organizativas

El gráfico 1 refleja la distinción entre empresas familiares y no familiares basándose en

el concepto de familiness. Podremos, como se ha indicado, considerar empresas de carácter

familiar, a aquellas que tengan un alto nivel de familiness, integrada tanto por un conocimiento

específico como por determinadas rutinas organizativas destinadas a garantizar la protección y

ampliación de la base de conocimiento de la empresa. De este modo, las rutinas organizativas

adecuadas pueden suplir en un momento inicial a la existencia de conocimiento específico, dado

que son la garantía de la generación de dicho conocmiento.

14

Gráfico 1. Definición de la empresa familiar a partir de la familiness

La evolución de la familiness depende de tres factores que vamos a analizar a

continuación: creación de conocimiento, transmisión del conocimiento e integración del

conocimiento.

a) Creación del conocimiento en una empresa familiar

Por lo que se refiere al conocimiento la empresa familiar definida a través del concepto

de familiness, ésta se caracteriza por su capacidad de generar y adquirir conocimientos valiosos

para la empresa.

El conocimiento de la organización es resultado de los conocimientos de los agentes

individuales que pertenecen a ella. Un aspecto crítico para el incremento del acervo de

conocimiento organizativo es el beneficio que los agentes reciben de dicha generación. El

conocimiento más valioso para la empresa es específico. A su vez, este conocimiento es menos

valioso para los agentes, que no disponen de posibilidad de trasvasarlo a otras situaciones o a

potenciales empleos si se produjera su salida de la organización.

Por ello, la empresa debe ser el principal impulsor de la creación de un conocimiento

que sea valioso para la organización, ya sea a través de la utilización de los propios recursos de

la empresa, suministrando o financiando de manera directa la formación de los empleados, ya

sea mediante un adecuado sistema que incentive la adquisición por parte de los empleados de

conocimientos específicos para la organización. Entre estos incentivos, la literatura ha destacado

los incentivos de alta remuneración, que proporcionan a los empleados una participación en el

Family firm

High

Low

Knowledge Low High

Routines of knowledge

Non family firm

15

capital o los resultados de la empresa (Demsetz y Lehn, 1989); las reglas de promoción, que

permiten a la empresa la permanencia en el largo plazo de los empleados en los que ha invertido

en formación específica, de modo que las inversiones puedan ser recuperadas; y proporcionando

a los empleados acceso a recursos críticos de la empresa, muy especialmente recursos de

conocimiento.

En una empresa dotada de un alto nivel de familiness, estos incentivos se ven

automáticamente potenciados. Por una parte, la participación de los miembros de la familia en

los resultados de la empresa, así como en su accionariado, es automática. Por otra parte, la

carrera de los miembros de la familia suele desarrollarse en el seno de la empresa, pudiendo

alcanzar puestos de responsabilidad con mayor facilidad que en otras organizaciones (Ward,

1987). Adicionalmente, la formación de los sucesores al frente de la empresa familiar implica su

acceso a conocimientos vitales para la organización, lo que necesariamente les implica en el

futuro de la empresa y, por tanto, en la adquisición de conocimiento específico.

De este modo, los agentes de las empresas familiares tienen unos incentivos mayores

que los de otras empresas para la adquisición y generación de conocimientos específicos. De

esta forma, se contribuye por una parte al mejor funcionamiento de la organización, mientras

que se incrementa el acervo de conocimiento específico de la empresa, esto es, se incrementa la

familiness.

b) La transmisión del conocimiento en la empresa familiar

Uno de los fenómenos que caracteriza a los procesos de toma de decisiones

empresariales es la capacidad cognitiva limitada de los agentes. El conocimiento necesario para

los procesos de toma de decisiones están dispersos en la empresa, a disposición de diferentes

agentes.

La Economía de las Organizaciones identifica dos alternatives para la utilización

eficiente del conocimiento en la empresa: La delegación de los derechos de decisión, de manera

que la responsabilidad de la decisión quede en manos de los agentes que tengan el conocimiento

específico adecuado en cada caso; y la transmisión de conocimiento, que supone la circulación

del conocimiento a lo largo de la organización sin delegar la potestad de decidir. Cada una de

ellas, sin embargo, acarrea diferentes costes. En el primero de los casos, son evidentes los costes

de agencia, derivados de la contraposición de los intereses de diferentes agentes. La

transferencia del conocimiento es, por otra parte, costosa, relacionada con las capacidades

limitadas de las personas de identificar, absorber, procesar y almacenar conocimientos.

La elección entre la delegación de los derechos de decisión y la transferencia del

conocimiento a la hora de tomar decisiones estratégicas pone a la empresa familiar ante una

disyuntiva. Si se produce la delegación de los derechos de decisión (unos miembros de la

16

familia delegan en unos pocos que deciden), las tomas de decisiones estratégicas de la empresa

estarán en manos de uno o pocos miembros de la familia, limitándose el resto a beneficiarse de

los resultados de dichas decisiones. En este caso, existirán costes de agencia negativos,

cobrando relevancia aspectos como la falta de control externo a la actuación de los directivos,

una posible disputa por el control de las decisiones de la empresa, una dirección paternalista

que pretende proteger en exceso a los sucesores sin transmitirles el conocimiento necesario y

una mayor tendencia al atrincheramiento.

De esta forma, se producirían simultáneamente dos fenómenos: el incremento de los

costes de agencia de la empresa, que no pueden compensar la posible reducción derivada de la

coincidencia entre propiedad y control, así como una reducción de la familiness, causada por los

conocimientos específicos de la empresa familiar que no se ponen en manos de los que serán los

sucesores al frente de la empresa. De este modo, podría hacerse necesaria en el futuro la

profesionalización de la gestión, una vez que los sucesores no estén preparados (no disponen de

la familiness necesaria). Todo ello conduciría a una pérdida de familiness.

Si se utiliza la transferencia de conocimiento, el conocimiento relevente es compartido

por los miembros de la familia.

Por lo que se refiere a la transferencia de conocimiento, este mecanismo implica,

especialmente en el caso de las empresas familiares, menores costes de agencia que la

delegación de los derechos de decisión.

La transferencia del conocimiento, a través de un adecuado sistema de rutinas

organizativas que vinculen a los miembros de la familia con la empresa, supone un incremento

del conocimiento en la empresa, con el consiguiente aumento de la familiness. Por otra parte, se

reduce la propensión al atrincheramiento, ya que se comparte desde un principio la información

valiosa, así como potenciales fuentes de conflicto emocional o disfuncional (Amason, 1996),

que son sustituidas por conflicto funcional, enriquecedor para las decisiones de la empresa. Los

costes de agencia de la empresa familiar son, en estos casos, menores que los de otras

organizaciones, pudiendo sustentar en su familiness una ventaja competitiva.

La empresa familiar, a través de instrumentos formales e informales, como son el

consejo de familia, comidas y reuniones familiares, etc, posee mecanismos que facilitan un

correcto mecanismo para compartir los conocimientos entre los miembros de la familia. En este

caso, la familiness se mantiene o aumenta.

Es preciso recordar, no obstante, que la adquisición de conocimiento específico por

parte de los miembros de la familia no es automática, sino que ha de ser incentivada por la

propia familia, a través del establecimiento de rutinas organizativas adecuadas que se integren

en la cultura de la empresa, como pueden ser planes de formación específicos, el paso de los

miembros de la familia por diversos puestos en la empresa antes de alcanzar los puestos

directivos, la participación en los consejos de administración desde cierta edad...

17

Las rutinas organizativas utilizadas en las empresas familiares se ven, a nuestro juicio,

fuertemente influidas por la vinculación entre la familia y la empresa. De esta forma, mientras

en la mayor parte de empresas las capacidades aparecen como consecuencia de un esfuerzo

consciente de implicación de los miembros de la organización y de la utilización de patrones de

actuación determinados, en las empresas familiares algunos de los caracteres anteriormente

mencionados facilitan determinados patrones de actuación que, desarrollados de forma

deliberada o inconsciente1, van a facilitar la generación de capacidades valiosas para la

organización, así como la transferencia de conocimientos y habilidades a los sucesores.

c) La integración del conocimiento y la familiness como cultura

La empresa familiar suele caracterizarse por tener una cultura fuerte (Robbins, 1990),

siendo variados los trabajos que han destacado el importante papel que ésta juega en las

empresas familiares (Dyer, 1988; Kets de Vries, 1983). Esta cultura deriva de la interrelación

existente entre la empresa y la familia. La cultura de una empresa familiar se apoya tanto en las

bases y suposiciones del fundador como en lo que los miembros aprenden de él y sus propias

experiencias.

La cultura es un mecanismo de coordinación que facilita la integración del

conocimiento. En este sentido, la familiness también puede identificarse con la cultura, en la

medida que ayuda a reducir los costes de compartir conocimiento en comparación con una

empresa no familiar, especialmente en el momento de la sucesión, conformándose como una

variable con alto poder explicativo para entender el elevado conocimiento específico que se

acumula en las empresas familiares.

La cultura se mantendrá viva en función de los adecuados procesos de selección (de las

personas de la familia idóneas). Las rutinas organizativas juegan el principal papel en los

procesos de selección, alta dirección y socialización que van a permitir el mantenimiento y

difusión de dicha cultura. Si consideramos que la cultura reflejará la existencia de un conjunto

de capacidades organizativas, centradas en recursos de conocimiento, observamos la relevancia

las rutinas organizativas para una empresa familiar.

4. CONCLUSIONES

1 En una empresa familiar, algunos mecanismos de actuación, como exigencias de formación específica o de paso por diversos niveles de la empresa, son establecidos por uno o varios miembros de la familia. En otras ocasiones, determinadas actuaciones pueden surgir de manera prácticamente natural de la propia relación familiar.

18

Son variados los trabajos que señalan la necesidad de una teoría sobre la empresa

familiar que sea capaz de explicar por qué son diferentes las empresas familiares de otro tipo de

empresas y que pueda justificar sus mejores o peores resultados. Dos marcos teóricos están

destacando últimamente por su carácter integrador para el estudio de la empresa familiar: el

enfoque basado en los recursos y en el conocimiento y la teoría de la agencia. En este estudio

hemos tratado de integrarlos apoyándonos en el concepto de familiness (Habbershon y

Williams, 1999).

Por ello hemos definido la familiness como la característica distintiva de las empresas

familiares: una empresa familiar es aquella que posee familiness. En concreto, consideramos

que la empresa familiar posee un conocimiento específico y valioso y unas rutinas de creación,

transmisión e integración del conocimiento que no se encuentran en otras empresas no

familiares, o incluso que se encuentran en distintos grados dentro de las empresas familiares. La

creación de conocimiento valioso y sus problemas de transmisión pueden ser explicados

combinando la teoría de recursos y la perspectiva de la agencia. Una vez realizada esta reflexión

hemos procedido a explicar por qué esto ocurre en las empresas familiares analizando los

incentivos que poseen las empresas familiares y sus miembros para crear conocimiento valiosos

de modo muy superior al de una organización no familiar, para trasmitirlo y para integrarlo.

Este enfoque teórico es capaz de explicarnos lo que ocurre en las empresas familiares.

Así por ejemplo el estudio de la reacción del mercado ante la sucesión puede ilustrar las

afirmaciones realizadas. Si se ha producido una adecuada planificación de la sucesión, los

miembros de la familia ha sido preparados adecuadamente en el tiempo, habiendo recibido de

las generaciones anteriores los conocimientos valiosos que éstas poseían, a través de las rutinas

adecuadas, y habiéndose preparado mediante la adquisición de más conocimientos específicos

valiosos para el negocio. De esta forma, los mercados valoran positivamente la existencia de

dicha planificación de la sucesión (Shen y Canella, 1988), reflejando los resultados

empresariales positivamente la existencia de protocolos familiares que, adicionalmente, reducen

posibles tensiones sucesorias.

Este trabajo constituye el punto de partida en un intento de acotar los componentes de la

familiness. A partir de aquí quedaría por profundizar en cada uno de ellos y en comprobar

empíricamente la opinión de los componentes por parte de las empresas.

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