Quality function deployment

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QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

INTEGRANTES:

BLADIMIR GAVILAN RAMOS

HEBERT CHIRINOS

LOPEZ CUARESMA NATHALY

UNFV GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

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RESUMEN EJECUTIVO

El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas) es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias.

En el origen del QFD está la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores público y privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas.

3

INTRODUCCION

Podemos fabricar un producto con excelente presentación, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la aceptación esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que el diseño se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aún habiendo intentado conocer las expectativas de éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro producto/servicio.

La importancia del diseño es, por tanto, fundamental. Este diseño debe traducir las demandas expresadas del cliente a las especificaciones del producto/servicio. Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de desarrollo del producto. Este es el enfoque central del QFD

4 ¿ QUE ES QFD?

5

Algunas definiciones de QFD

Yoji Akao (1972, Japón)… “un

método para desplegar, antes del

arranque de producción en masa los

puntos importantes de

aseguramiento de calidad necesarios

para asegurar la calidad de diseño a

través del proceso de producción”

6


John Terninko (1997)… “El QFD es un

sistema de calidad moderno destinado a

incrementar la participación en el mercado

a través de la satisfacción del cliente. Este

sistema estratégicamente selecciona y hace

visibles los requerimientos que son

importantes para desempeñarse mejor que

la competencia”

John Terninko(1994) “Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design

7


Mikel Sorli (1994)… “El QFD

proporciona un camino sistemático

para que la voz del cliente fluya a

través del proceso de desarrollo del

producto, estableciendo un nexo de

unión entre los diferentes requisitos

técnicos enfocándolos hacia las

necesidades del cliente”

Mikel Sorli, Javier Ruiz (1994) “QFD una herramienta del futuro”

8


Glenn Manzur (2000)… “El QFD es un sistema de calidad que se focaliza en brindar valor a través de buscar la necesidades tantos explicitas como implícitas, traducir esas necesidades en acciones o diseños y desplegar esto a través de la organización”

Glenn Manzur (2000) “Comprehensive Quality Function Deployment Overview”

9

DEFINICION DEL QFD

El QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.

10

¿Por qué se desarrollo el QFD?

Los clientes son nuestra principal preocupación. Los clientes satisfechos nos mantendrá en el negocio. Por lo tanto, debemos tener una excelente comprensión de sus necesidades.

Desarrollo proactivo de productos es mejor que el Desarrollo reactivo de productos. QFD puede ayudar a una empresa mudarse hacia un enfoque más proactivo.

La calidad es una responsabilidad de todos en la organización. QFD es una metodología de equipo que anima a una más amplia participación de los empleados.

11

¿Por qué se desarrollo el QFD?

Hacia 1987 de un estudio de 80 empresas japonesas se observo que utilizaban la metodología QFD para objetivos entre:

Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada Realización del benchmarking de productos de la competencia Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa

por delante de la competencia Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el

mercado Comunicación a procesos posteriores de información relacionada

con la calidad Reducción del número de problemas iniciales de calidad Reducción del número de cambios de diseño Reducción del tiempo de desarrollo Reducción de los costos de desarrollo y Aumento de la participación en el mercado

12

Proceso QFD

Características de

Ingeniería

IPlaneació

n del Producto

Características

Importantes

Nece

sidades

del cl

iente

Características de las

Partes

IIDiseño del Producto

Características

Importantes

Cara

cterí

stic

as

de

Ing

enie

ría

Operaciones claves de

proceso

IIIPlaneació

n del Proceso

Características

Importantes

Cara

cterí

stic

as

de las

part

es

Requerimientos del producto

IVProducció

n

Características

Importantes

Opera

ciones

claves

del

pro

ceso

Las 4 fases del QFD (Bouchereau y Rowlands, 2000)

13

Objetivos del QFD

Diseñar los procesos internos en respuesta a las

necesidades de los clientes. Traducir lo que el cliente quiere en lo que la organización

produce. Permitir a una organización priorizar las necesidades

de los clientes. Encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades. Mejorar procesos hasta una efectividad máxima. Establecer una práctica que conduce a la organización a

sobrepasar las expectativas del cliente.

14

Beneficios de QFD

Orientada al cliente Eficiente en el tiempo (reducción en

el tiempo de desarrollo del producto) Orientada al trabajo en equipo

(brainstorming) Orientado a la documentación

15 METODOLOGIA QFD

16

“Casa de la Calidad”

17

Requerimientos del cliente ¿QUE?

Los “requerimientos del cliente” son usualmente muy generales, vagos y difíciles de implementar de manera directa. Por lo tanto, se necesita una descripción más detallada.

Definir las prioridades de cada que. Esta prioridad se fija en una escala de 1 a 5, es 5 la más alta prioridad

Requerimientos del cliente –Voz del consumidor VOC

18

Requerimientos de diseño

¿QUE? ¿Como?

Requerimiento diseño

TRASLADAR ACCION

Se define “cómo” cada “requerimiento del cliente” será satisfecho.

19

Relaciones

Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué contra cada cómo

Requerimiento diseño

Requerimiento cliente

1 9 3

3

1 9 3

9 3

3 1

Nivel de Relación

1 Débil 3 Medio 9 Fuerte

20

Benchmarking

La técnica QFD permite también presentar una valoración de los competidores a través de un benchmarking. El servicio ofrecido por los competidores se debe evaluar comparándolo con el ofrecido por la compañía. El benchmarking se lleva a cabo para el “Qué” y el “Cómo”.

Req. diseño

COMPETIDOR1

COMPETIDOR2

COMPETIDOR3


1 9 3

3

1 9 3

9 3

3 1COMPETIDOR1

COMPETIDOR2

COMPETIDOR3

21

Ponderación

La ponderación permite determinar que tan relevante es cada “requerimiento del cliente” (“Qué”) y cada “requerimiento de diseño” (“Cómo”) para alcanzar la meta propuesta.

Req. diseño

COMPETIDOR1

COMPETIDOR2

COMPETIDOR3


P

5 1 9 3

8 3

10

1 1 9 3

5 9 3

10

8 3 3 1

PONDERACION

79

COMPETIDOR1

COMPETIDOR2

COMPETIDOR3

22 CASO DE ESTUDIO

QFD APLICADO A LOS CONSULTORIOS MEDICOS

23

Aplicación de QFD

El siguiente ejemplo de un consultorio médico muestra las

características del servicio y sus consecuencias en el área de

recepción. El personal técnico elabora los requerimientos de

diseño reuniendo las necesidades de los pacientes. Ellos y el

doctor determinan el proceso para la atención de las

necesidades del cliente y crean los requerimientos para realizar

dicho proceso, así como las medidas claves para que este sea

exitoso.

24

Las listas de necesidades …

Proximidad de la cita médica obtenida Número de veces que timbra el teléfono antes de ser

contestado. Tiempo en espera Fui enviado de una persona a otra Me hicieron algunas preguntas innecesarias. Utilización de sistema de teléfono automático Tiempo de espera en el consultorio muy largo Lenta respuesta por parte del personal. Bajo interés del

personal Procesamiento adecuado de la cobertura del seguro Compañía de seguros aceptada por el consultorio

25

Las consecuencias…

Obtuve mi cita médica dentro de la primera semana después de mi llamada.

Yo escogí el día. Yo escogí la hora. Gasté poco tiempo en el teléfono. Me preguntaron si era una emergencia. No me hicieron esperar. Fui atendido por el doctor a la hora programada. Mis preguntas fueron adecuada y oportunamente respondidas Mi solicitud a la aseguradora fue procesada adecuadamente. Mi aseguradora cubre el costo del médico.

26

Los requerimientos del cliente

Requerimiento de cliente Importancia

Tiempo para hacer una cita 8

Eleccion de dias 9

Eleccion de horas 5

Poco tiempo para realizar una cita 9

Nivel de criticidad del paciente reconocido

10

Cita hecha sin interrupciones 5

Cita mantiene horas y fechas asignadas

8

Todas las preguntas respondidas 9

Reclamaciones al seguro procesadas

8

Reconocimiento de cobertura de seguro

10

27

Diagrama árbol

28

Requerimiento de cliente Imp

Tiempo para hacer una cita 8

Eleccion de dias 9

Eleccion de horas 5

Poco tiempo para realizar una cita 9


10

Cita hecha sin interrupciones 5


8

Todas las preguntas respondidas 9


8


10N

ivel

de

rela

cion

con

otr

os s

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cios

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Capa

cida

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sal

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Div

ersi

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edio

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com

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n

Requerimiento de diseño

Flex

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edic

o

Dis

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bilid

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ervi

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Canti

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Velo

cida

d de

l rec

epci

onis

ta

Dis

poni

bilid

ad d

el re

cepc

ioni

sta

Los requerimientos del diseño

29


Tiempo para hacer una cita 8 3 3 3 1 9 9 9

Eleccion de dias 9 9 9 9

Eleccion de horas 5 9 9 9

Poco tiempo para realizar una cita 9 9 3 9 3


10 9 3 3 3 1

Cita hecha sin interrupciones 5 9 3 3 1


8 3 9 3 1

Todas las preguntas respondidas 9 3 9 9 3


8 9


10 9N

ivel

de

rela

cion

con

otr

os s

ervi

cios

med

icos

Capa

cida

d de

sal

a de

esp

era

Div

ersi

dad

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edio

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com

unic

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n


Flex

ibili

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ico

Canti

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egur

o

Velo

cida

d de

l rec

epci

onis

ta

Dis

poni

bilid

ad d

el re

cepc

ioni

sta

Estableciendo el nivel de relación…

30


Tiempo para hacer una cita 8 3 3 3 1 9 9 9 3 4 2 3 5 1.67 13.3

Eleccion de dias 9 9 9 9 2 2 2 3 5 2.50 22.5

Eleccion de horas 5 9 9 9 3 2 2 4 5 1.67 8.33

Poco tiempo para realizar una cita 9 9 3 9 3 3 2 2 3 5 1.67 15


10 9 3 3 3 1 4 4 4 3 4 1.00 10

Cita hecha sin interrupciones 5 9 3 3 1 4 4 4 4 4 1.00 5


8 3 9 3 1 5 4 4 2 5 1.00 8

Todas las preguntas respondidas 9 3 9 9 3 3 3 3 4 4 1.33 12


8 9 3 2 4 4 4 1.33 10.7


10 9 3 3 3 4 4 1.33 13.3

4 3 4 2 4 2 5 3 4

2 2 2 3 3 4 5 3 4

2 2 2 2 2 3 5 3 4

4 4 3 3 4 3 5 3 45 5 4 5 5 4 5 3 5

Competidor 3Nuestra compañía en el futuro

Importancia

Importancia ponderada

Porcentaje

Nuestra compañía ahora

Competidor 1

Competidor 2

Com

petid

or 2

Com

petid

or 3

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com

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a en

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o

Coci

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Pond

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Niv

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de

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Nue

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Velo

cida

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l rec

epci

onist

a

Disp

onib

ilida

d de

l rec

epci

onist

a

Estableciendo el benchmarking…

31


Tiempo para hacer una cita 8 3 3 3 1 9 9 9 3 4 2 3 5 1.67 13.3

Eleccion de dias 9 9 9 9 2 2 2 3 5 2.50 22.5

Eleccion de horas 5 9 9 9 3 2 2 4 5 1.67 8.33

Poco tiempo para realizar una cita 9 9 3 9 3 3 2 2 3 5 1.67 15


10 9 3 3 3 1 4 4 4 3 4 1.00 10

Cita hecha sin interrupciones 5 9 3 3 1 4 4 4 4 4 1.00 5


8 3 9 3 1 5 4 4 2 5 1.00 8

Todas las preguntas respondidas 9 3 9 9 3 3 3 3 4 4 1.33 12


8 9 3 2 4 4 4 1.33 10.7


10 9 3 3 3 4 4 1.33 13.3

309 279 381 170 114 191 81 32 109

477 456 630 229 180 293 108 50 166

18.4% 17.6% 24.3% 8.9% 7.0% 11.3% 4.2% 1.9% 6.4%

4 3 4 2 4 2 5 3 4

2 2 2 3 3 4 5 3 4

2 2 2 2 2 3 5 3 4

4 4 3 3 4 3 5 3 45 5 4 5 5 4 5 3 5

Competidor 3Nuestra compañía en el futuro

Importancia

Importancia ponderada

Porcentaje

Nuestra compañía ahora

Competidor 1

Competidor 2

Com

petid

or 2

Com

petid

or 3

Nue

stra

com

pañí

a en

el f

utur

o

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ente

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Mej

ora

Pond

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ion

Niv

el d

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laci

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tros

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os m

edic

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Capa

cida

d de

sal

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esp

era

Div

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dad

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edio

s de

com

unic

ació

n


Nue

stra

com

pañí

a ah

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Com

petid

or 1

Flex

ibili

dad

del m

edic

o

Dis

poni

bilid

ad d

el s

ervi

cio

med

ico

Canti

dad

del p

erso

nal m

edic

o

Cono

cim

ient

os d

el s

egur

o

Velo

cida

d de

l rec

epci

onis

ta

Dis

poni

bilid

ad d

el re

cepc

ioni

sta

Estableciendo la ponderación

Tabla excel

32

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El QFD permite a una empresa u organización entender y darse cuenta de las necesidades de sus clientes así como encontrar respuestas innovadoras que de ser implementadas a los productos o servicios puedan ofrecer más valor. A través de QFD todo el personal de la organización entenderá que es lo que realmente importa para los clientes y así poder ponerse a trabajar en ello.

Para trabajar en una metodología QFD tiene que existir compromiso de la alta gerencia, además un enfoque orientado al cliente en la cual se debe priorizar las necesidades y expectativas del cliente.

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BIBLIOGRAFIA

Akao, Y. (2004), Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design, Productivity Press.

El-Haik, B. y Roy, D. (2005), Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excellence, John Wiley and Sons.

Schutta, J. (2005), Business Performance through Lean Six Sigma: Linking the Knowledge Worker, the Twelve Pillars, and Baldrige, American Society for Quality.

ReVelle, J.; Moran, J. y Cox, C. (1998), The QFD Handbook, John WileyandSons.

34 GRACIAS

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Business

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