Qué es el Benchmarking

5/11/2018 Qué es el Benchmarking - slidepdf.com

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Introducción

Benchmarking aparece cuando las organizaciones desean mejorar su rendimiento,punto de referencia. Es decir, comparar y medir sus políticas, prácticas, filosofías y lasmedidas de rendimiento frente a los de organizaciones de alto rendimiento encualquier parte del mundo.

El benchmarking es el proceso de comparación de los procesos de la propia empresa ylas métricas de rendimiento a mejores marcas de la industria y / o mejores prácticasde otras industrias. Dimensiones mide típicamente son de calidad, tiempo y costo. Enel proceso de benchmarking, gestión identifica las mejores empresas en su industria, oen otro sector donde existen procesos similares, y comparar los resultados y losprocesos de los casos estudiados (los "objetivos") a uno de los resultados propios y delos procesos. De esta manera, aprenden así los objetivos de realizar y, más importanteaún, los procesos de negocios que explican por qué estas empresas tienen éxito.

La evaluación comparativa término fue utilizado por primera vez por los zapateros paramedir los pies de la gente para los zapatos. Se pondría el pie de alguien en un "banco"y se marca a hacer que el patrón de los zapatos. Se utilizan parámetros para medir el

rendimiento mediante un indicador específico (coste por unidad de medida, laproductividad por unidad de medida, tiempo de ciclo de x por unidad de medida odefectos por unidad de medida), resultando en una métrica de rendimiento que secompara con otros.

Beneficios y uso

1. Misión y Visión y encuestas a clientes (cliente) son los más utilizados (un 77%de las organizaciones de 20 herramientas de mejora, seguido por el análisisFODA (72%), y la evaluación comparativa informal (68%). Comparación delrendimiento se utilizó un 49% y Evaluación comparativa de las mejoresprácticas en un 39%.

2. Las herramientas que pueden aumentar su popularidad más en los próximostres años de evaluación comparativa de rendimiento, Benchmarking informal,FODA, Benchmarking y Mejores Prácticas. Más del 60% de las organizacionesque actualmente no se utilizan estas herramientas se indica que es probableque los utilizan en los próximos tres años.

1. Qué es el Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa(o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propiodesempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que estálogrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otrasempresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores,puede no ser suficiente.



El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permitedeterminar las mejores prácticas.

El benchmarking, en pocas palabras, es una técnica o herramienta de gestión queconsiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos anuestro negocio o empresa.

También se conoce como "benchmarking de buenas prácticas" o "benchmarking deproceso", este proceso se utiliza en la gestión y en particular la gestión estratégica, enla que las organizaciones evalúan varios aspectos de sus procesos en relación con losprocesos de mejores empresas de la práctica ", por lo general dentro de un grupo depares se define a efectos de comparación. Esto permite a las organizaciones adesarrollar planes sobre la forma de realizar mejoras o adaptar las prácticasrecomendadas específicas, por lo general con el objetivo de incrementar algunosaspectos de rendimiento. Benchmarking puede ser un hecho aislado, sino que se trataa menudo como un proceso continuo en el que las organizaciones buscancontinuamente para mejorar sus prácticas.

El Benchmarking es una técnica gerencial basada en la comparación cuyo objetivo esintroducir las mejores prácticas de negocio en una organización.

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa

contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes

ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.

2. Definición de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluarlos productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por serrepresentativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

El benchmarking es el proceso de identificación de las "mejores prácticas" en relacióncon los productos (incluidos) y los procesos mediante los cuales los productos soncreados y entregados. La búsqueda de "mejores prácticas" puede tomador lugar tantodentro de una industria particular, y también en otras industrias (por ejemplo - haylecciones que aprender de otras industrias?).

3. Objetivo

El objetivo de benchmarking es entender y evaluar la situación actual de una empresa

u organización en relación con las "mejores prácticas" y para identificar las áreas y losmedios de mejora del rendimiento.

1 BENCHMARKING INTERNO

Consiste en identificar las mejores prácticas en los diversos departamentos, unidadesoperativas, etc. de nuestra propia organización, para luego poder aplicarlas en otrasáreas de la organización que tengan actividades similares.2 BENCHMARKING COMPETITIVO



El objetivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos yresultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestraorganización.

3 BENCHMARKING FUNCIONAL

Se identifican las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se hayaganado una reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a

benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo comprendeprincipalmente actividades específicas en un área funcional determinada, como porejemplo manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos independientementede que se trate de empresas de campos totalmente distintos.

Según los objetivos del proceso, se pueden identificar tres tipos de Benchmarking:

4. El proceso de Benchmarking

Benchmarking implica mirar hacia el exterior (fuera de un negocio particular, la

organización, la industria, región o país) para examinar cómo otros a alcanzar sus

niveles de rendimiento y para entender los procesos que utilizan. De esta manera, la

evaluación comparativa ayuda a explicar los procesos detrás de un excelente

rendimiento. Cuando las lecciones aprendidas a partir de un ejercicio de evaluación se

aplican adecuadamente, mejoran el rendimiento en las funciones críticas dentro de una

organización o en áreas clave del entorno empresarial.

Aplicación de la evaluación comparativa de cuatro pasos fundamentales:

(1) Entender en los procesos de negocio existentes detalle

(2) Analizar los procesos de negocio de otros

(3) Comparar el rendimiento del negocio propio con la de otros análisis

(4) Implementar las medidas necesarias para cerrar la brecha en el desempeño

Parámetros no debería ser considerado como un ejercicio aislado. Para ser eficaz, debe

ser una parte activa e integral de un proceso de mejora continua con el objetivo de

mantener al tanto de cada vez mejores de las mejores prácticas.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas

para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que

recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la

empresa específica.

5. Tipos de Benchmarking



McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de laorganización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una

organización, con los de otras empresas (competidoras). Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con

los de la industria a la que pertenece. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de

logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte delmundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

5.1 Benchmarking estratégico

Donde las empresas necesitan para mejorar el rendimiento general mediante el

examen de las estrategias a largo plazo y los enfoques generales que han permitido

alto desempeño para tener éxito. Se trata de considerar los aspectos de alto nivel,tales como las competencias básicas, el desarrollo de nuevos productos y servicios y

mejorar las capacidades para hacer frente a los cambios del entorno externo.

Los cambios resultantes de este tipo de benchmarking pueden ser difíciles de

implementar y llevar mucho tiempo en materializarse. Re-alineamiento de las

estrategias de negocios que se han convertido en inadecuado

5.2 El rendimiento o el benchmarking competitivo

Las empresas consideran que su posición en relación a las características de

rendimiento de los productos y servicios clave.

Socios de benchmarking se derivan de un mismo sector. Este tipo de análisis suele

llevarse a cabo a través de las asociaciones de comercio o de terceros para proteger la

confidencialidad.

Evaluar el nivel relativo de desempeño en áreas clave de todo tipo de actividades en

comparación con otros en el mismo sector y encontrar la manera de cerrar las brechas

en el rendimiento

5.2.1 Proceso de Benchmarking

Se centra en la mejora de los procesos específicos de crítica y de las operaciones.

Socios de benchmarking se buscan las mejores prácticas de las organizaciones que

realizan un trabajo similar o prestación de servicios similares.



Benchmarking de proceso siempre involucra la producción de mapas de procesos para

facilitar la comparación y análisis. Este tipo de evaluación comparativa a menudo

resulta en beneficios a corto plazo.

El logro de mejoras en los procesos clave para obtener beneficios rápidos

Benchmarking funcional

Las empresas buscan de referencia con los interlocutores de diferentes sectores de

actividad o áreas de actividad para encontrar formas de mejorar las funciones o

procesos similares de trabajo. Este tipo de evaluación comparativa puede conducir a la

innovación y mejoras.

Mejorar las actividades o servicios para los cuales no existen contrapartes.

5.3 Benchmarking interno

Consiste en las empresas de referencia o de las operaciones dentro de la misma

organización (por ejemplo, unidades de negocios en diferentes países). Las principales

ventajas del benchmarking interno es que el acceso a datos sensibles e información es

más fácil, los datos estandarizados a menudo es fácilmente disponible, y, por lo

general menos tiempo y recursos necesarios.

Es posible que haya menos obstáculos para la aplicación de prácticas puede ser

relativamente fácil de transferir a través de la misma organización. Sin embargo, la

verdadera innovación puede faltar y mejor rendimiento de su categoría es más

probable que se encuentre a través de benchmarking externo.

Varias unidades de negocio dentro de la misma un ejemplo de buenas prácticas y la

gestión desea difundir este conocimiento rápidamente, toda la organización

Benchmarking externo

Implica el análisis de las organizaciones externas que se sabe que ser el mejor en

clase. Benchmarking externo ofrece oportunidades de aprender de aquellos que están

en la "vanguardia".

Este tipo de evaluación comparativa puede tomar mucho tiempo y recursos para

garantizar la comparabilidad de los datos y la información, la credibilidad de los

resultados y la elaboración de recomendaciones de sonido.

Donde los ejemplos de buenas prácticas se pueden encontrar en otras organizaciones y

hay una falta de buenas prácticas en las unidades de negocio internas

Benchmarking internacional

Mejores profesionales se identifican y analizan en el resto del mundo, tal vez porque

hay muy pocos socios de referencia dentro del mismo país para producir resultados



válidos.

La globalización y los avances en la tecnología de la información están aumentando las

oportunidades para proyectos internacionales. Sin embargo, estos pueden tomar más

tiempo y recursos para establecer y poner en práctica y los resultados puede ser

necesario un análisis cuidadoso, debido a las diferencias nacionales

Cuando el objetivo es alcanzar el estatus de clase mundial o simplemente porque no

hay suficientes "nacional" contra las empresas que a la de referencia.

Utilidad del benchmarking

Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros

competidores (especialmente a los principales o a los líderes), recopilar toda

información relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o

estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando.

Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y

los adaptamos a nuestro negocio, agregándole nuestras mejoras y nuestra creatividad.

Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus

procesos de trabajo, sus políticas, sus estrategias comerciales, sus canales

publicitarios, sus puntos de ventas, sus promociones, sus métodos de ventas, etc.

Veamos unos ejemplos de cómo aplicar el benchmarking en nuestro negocio:

Supongamos que nuestra competencia nos supera en ventas, entonces decidimos

estudiarla y ver cuáles de sus estrategias comerciales son las que mejores resultado

les estén dando; una vez que hemos identificado sus estrategias más efectivas,

decidimos tomarlas como modelo, las adaptamos a nuestro negocio, y le agregamos

algunas mejoras.

O, por ejemplo, queremos aplicar una estrategia de promoción que nos permita captar

más clientes, pero no idealizamos la forma indicada de hacer ello, por lo que decidimos

investigar las estrategias de promoción de nuestros principales competidores, lasestudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestro negocio.

Por último, recalcar que el benchmarking no significa que espiemos o copiemos a

nuestra competencia, sino que tal como ya lo hemos mencionado, tomemos como

referencia sus principales aspectos o estrategias, y los adoptemos a nuestro negocio,

agregándoles nuestras mejoras y nuestra propia creatividad.



Aplicación de pasos para aplicar benchmarking

1. Identifique las áreas de su sector ó empresa en problemas

Porque el benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se

necesitará una investigación previa que incluye: charlas informales con clientes,empelados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado,

estadísticas cuestionarios, encuestas de satisfacción, mapas de procesos, análisis

financieros e informes sobre controles de calidad.

2 . Identifique las organizaciones que son líderes en esas áreas.

Busque las mejores de cada rubro y de cada país. Consulte a clientes, proveedores,

analistas financieros, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar

cuales son las compañías que vale la pena investigar.

3. Estudie las mejores prácticas de éstas organizaciones.

Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet.Esto le dará un panorama general, para mayores detalles se requerirá una visita en

forma personal. Llame al CEO y pregúntele si un grupo de ejecutivos y empleados de

su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la

visita. La mayoría de los CEOs se sentirán alagados y aceptarán la propuesta. Deje en

claro que cualquier información durante la visita será compartida con ellos también.

Determine qué temas están fuera de estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si

pueden llevar cámaras fotográficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado:

una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente

que esté relacionada con el tema que los atañe (por ejemplo si el objetivo del estudio

es hacer benchmarking sobre la relación entre el área de sistemas y el área comercial,

convoque a personas de esa áreas específicas) que serán las responsables deimplementar cualquier recomendación. O sea personas con cargos que cubran una

amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente ó

Jefe) También pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante.

Encuéntrese con sus empleados para explicarles el propósito de la visita y asignarle a

cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que

visiten. Explique qué temas están fuera del estudio. Dígales que piensen en cómo esta

visita puede mejorar a la empresa/sector/área y que piensen más preguntas. Deje

fuera las preguntas que puedan causar problemas legales o confidencial (ej. fijación de

precios o el desarrollo de un nuevo producto, costos)

Envíe una carta o correo electrónico de confirmación una semana antes, aclarando día,

hora, lugar de la visita (a dónde concurrirán) cuantas personas irán y sus cargos, susobjetivos y un listado de posibles preguntas. Las visitas duran aproximadamente entre

1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la

oportunidad, no critiquen lo que ven y concéntrense en sus objetivos. Busquen

cualquier cosa inesperada o sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas (ú

hotel) vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y

cómo aplicarlo satisfactoriamente. Asegúrese luego de que cada visitante tenga un

plan de acción detallando como deberán implementar la nueva información en su



trabajo. También será necesario diseñar algunos análisis formales como los mapas de

procesos del proceso que hayan “benchmarkeado”. Después de varias semanas llame

de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dígale ejemplos concretos de

cómo el conocimiento adquirido gracias a la visita será utilizado en su compañía.

Envíele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento

por haberles permitido el acceso a sus instalaciones. Invítelo con su gente a conocer suempresa o área de la que es responsable.

4. Implemente las mejores prácticas.

Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos ínter–áreas.

Establezca objetivos medibles que deberán cumplirse dentro de un plazo de tiempo

especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la

empresa/sector/área, le entreguen un informe de una página de extensión sobre cómo

se está llevando a cabo la implementación de los cambios. Distribuya esta información

a toda la organización

5. Repita.

El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prácticas siempre pueden

mejorar

Los procesos organizacionales básicos son siempre similares y siempre podemos

aprender algo de un líder de su sector.

Bibliografía

Benchmarking para la ventaja competitiva. Robert J Boxwell Jr, New York: McGraw-Hill. 1994. pp

225. ISBN 0-07-006899-2. http://www.amazon.com/Benchmarking-Competitive-Advantage-Robert-

Boxwell/dp/0070068992.

Superar a la competencia: una guía práctica para la evaluación comparativa. Washington, DC:

Associates Kaiser. 1988. pp 176. ISBN 978-1563650185.

http://www.kaiserassociates.com/cs/first_book_on_benchmarking.

Camp, R. (1989). La búsqueda de las mejores prácticas que llevan dos un rendimiento superior.

Productividad de la prensa.

Benchmarking: Cómo tomar las mejores decisiones para su prácticaPrEN16231: 2011 Eficiencia Energética Metodología de evaluación comparativa, Bruselas: CEN,

2011, p. 5 (Definición 3.2)

Cuerpo de conocimientos sobre el Reglamento de Infraestructura "Incentivos Reglamento: Formas

básicas del Reglamento"

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