1 C a p t u l o I: Marco Terico 1.1 Qu es Kaizen o Mejora Continua? Unaopcinparaquelasempresasmejorencontinuamentesusproductos,la prestacin de sus servicios o sus procesos,es la cultura de mejora continua, una estrategia de pequeos y constantes cambios, con una duracin de largo plazo o permanente. Kaizen, al contrario de otras filosofas empresariales, no se trata derealizargrandescambios,msbienseenfocaenrealizarmejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revolcones. 5 Lograr una mayor calidad, reduccin de costos, reduccin de tiempos de produccin ydeentregaylaestandarizacindeprocesos,sonalgunasdelasrazonesporlasquese recurrealamejoracontinua.Sinembargo,resultaimportanteaclarar,comolomenciona Carlos Lpez, que la mejora continua no es un programa de eliminacin de desperdicios odereduccindecostos,entenderloaslimitasuverdaderoalcanceyhacequenose implemente con su potencial verdadero.6 Antes de continuar, resulta indispensable aclarar de dnde surge el trmino Kaizen. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses,kai,cambioy,zen,paramejorar,sepuededecirqueKaizenescambiopara mejorar, pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constanteparaevolucionarhaciamejoresprcticas;esloqueseconocecomomejoramientocontinuo. Teniendoasquelamejoracontinuarequierelaaplicacinde todaunanuevaculturalaboralyorganizacional,estableciendounprocesodeenseanza continua que permite modificar las percepciones, creencias y actitudes de los empleados. 5,6Kaizen o Mejoramiento Continuo, Cambio para Mejorar. Carlos Lpez www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm

2 Desarrollarunestadodeaprendizajecontinuo,quepermitaalosempleados aprenderantes,mientrasydespusderealizaruntrabajo,locualdesarrollarlamayor percepcinenlostrabajadoresparaladeteccindelosposiblesproblemasquese presenten, as como la confianza y posibilidad de ofrecer alternativas de solucin a dichos problemas. En este sentido, resulta entonces innegable el papel que juegan los empleados en la implementacindeunanuevaculturalaboral, elesfuerzocontinuoeintegraldetodoslos miembrosqueconformanunaempresa,llmensegerentes,supervisores,ingenieros, obrerosointendentes;constituyelafuerzamotoradeesecambio.Esnecesarioel compromisoyplenoconvencimientodequeloquesedeseaimplementarenla organizacin resultar benfico para s mismos. Sepuededefiniralamejoracontinuacomounsistemadetrabajo para el desarrollo de pequeos cambios positivos por el personal de toda la empresayaseaengrupooenformaindividual,cuyocompromisoy esfuerzoescontinuoypermanente.Eldesarrolloselogramediantela capacitacinconstante,debehaberdisposicinparatrabajar,encontrarel verdaderoconocimientoyactualizarlo;esteconceptoestenfocadoala actualizacin del conocimiento.7 Es as que es necesario establecer la capacitacin constante no slo en el desempeo mecnicodeunaactividaddeterminada,sinoenelprocesodeenseanzayaprendizaje continuo que forma parte de la nueva cultura organizacional de mejora continua. Ahorabien,sedicequeelmejoramientocontinuonoescuestindeoficina,sino queempiezaenelgemba8(dondeocurrelaaccin),sisedebeinvolucrardesdeun comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto Kaizen como 7La Mejora Continua, Preguntas Frecuentes. Abelardo Muozwww.manufacturaweb.com 8 www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm 3 una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. SegnlomencionaelarticuloKaizenoMejoramientocontinuo,cambiopara mejorar9,la aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado: Verificacin de la misin: planeamiento estratgico.Diagnstico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas. Solucin de la causa raz.Mantenimiento de resultados.La estrategia de Mejora Continua, debe ser por consiguiente, un proceso cclico en el queunavezalcanzadoslosprimerosobjetivos,sedebenestablecernuevasmetasque permitan reiniciar el proceso, as como mantener los logros que ya se han alcanzado. 1.11 Las 5 S de la Mejora ContinuaUn aspecto que cabe destacar dentro de la aplicacin del Kaizen es el delas 5S . El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E. Deming; segn quien, El concepto de las5Sserefierealacreacinymantenimientodereasdetrabajomslimpias,ms organizadasymsseguras,esdecir,setratadeimprimirlemayorcalidaddevidaal trabajo. Sepuedeestablecerqueelobjetivodelaimplantacindelas5SenKaizeno Mejora Continua, es contribuir al logro de un mayor desempeo del personal en cada rea de trabajo. 9www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm 4 TomadodelarticuloElmovimientodelas5S10deCarlosLpez,semenciona cada una de las 5S: Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamenteSeiton: ordenSeiso: limpiezaSeiketsu: limpieza estandarizadaShitsuke: disciplina A continuacin, tomado del mismo articulo de Carlos Lpez, se define cada uno de los elementos de las 5S: 1. Seiri- Desechar lo que no se necesitaSeirioclasificar,consisteenretirardelreaoestacindetrabajotodosaquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.Dentro de esta organizacin se deben instalar archivos o bodegas que slo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. 2.Seiton Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugarSeitonuorden,significamsqueapariencia. Elordenempresarialdentrodel conceptodelas5Ssepodradefinircomo:laorganizacindeloselementos necesarios de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados.El orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasificaynoseordena,difcilmentesevernresultados. Sedebenusarreglas sencillascomo:loquemsseusadebeestarmscerca,lomspesadoabajo,lo liviano arriba, etc. 10 El Movimientode las 5 S. Carlos Lpez www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm 5 3.Seiso Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, y prevenir la suciedad y el desorden Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos,eldiseodeaplicacionesquepermitanevitaroalmenosdisminuirla suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.Slo a travs de la limpieza sepuedenidentificaralgunasfallas,porejemplo,sitodoestlimpioysinolores extraos, es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por elolorahumoounmalfuncionamientodeunequipoporunafugadefluidos,etc.Asmismo,lademarcacindereasrestringidas,depeligro,deevacuacinyde acceso, generan mayor seguridad entre los empleados. 4.Seiketsu Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza ElSeiketsuolimpiezaestandarizada,pretendemantenerelestadodelimpiezay organizacinalcanzadoconla aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores.En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programasydiseanmecanismosquelespermitanbeneficiarseasmismos. Para generarestaculturasepuedenutilizardiferentesherramientas,unadeellasesla localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda servistoportodoslosempleadosyasrecordarlesqueeseeselestadoenelque debera permanecer; otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. 5.Shitsuke- Crear hbitos basados en las 4S anterioresShitsukeodisciplina,significaevitarqueserompanlosprocedimientosya establecidos. Slosiseimplantaladisciplinayelcumplimientodelasnormasy procedimientos ya adoptados, se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan.Elshitsukeeselcanalentrelas5Syelmejoramientocontinuo. Shitsukeimplica controlperidico,visitassorpresa,autocontroldelosempleados,respetopors mismos y por los dems y mejor calidad de vida laboral. 6 Como se mencion anteriormente, la implementacin de las 5S dentro del Kaizen o MejoraContinua,conllevaallogrodelmayordesempeodelpersonalencadareade trabajo. Sin embargo, existen otros beneficios que genera la estrategia de las 5S: mayores nivelesdeseguridadqueredundanenunamayormotivacindelosempleados,reduccin enlasprdidasymermasporproduccionescondefectos,mayorcalidad,tiemposde respuestamscortos,aumentalavidatildelosequipos,acercaalacompaaala implantacindemodelosdecalidadtotalyaseguramientodelacalidad,ygeneracultura organizacional.Esteltimopuntosedesarrollarenelsiguienteapartado,yaque representaunpuntorelevante,noslocomobeneficiodelaaplicacindelas5S,sino como parte de la implementacin dela nueva cultura organizacional de mejora continua. 1.2Cultura Organizacional La sociedad es entendida como la agrupacin de individuos, con el fin de cumplir, mediantela mutua cooperacin, todos o algunos fines de la vida.11 Partiendo de esta definicin, es posible asimilar con mayor facilidad el concepto de culturaorganizacional,sipensamosenlasorganizacionescomopequeassociedades,teniendo an ms en cuenta que una organizacin se define como un proceso estructurado enelcualinteractanlaspersonasparaalcanzarsusobjetivos12;quedesarrollansu culturapropia,dondecoexistencostumbres,ideologas,tradiciones,valores,hbitos, normas, actitudes y conductas que dan sentido a unaforma particular de organizarse. Sinembargo,todaslasorganizacionesdanlugaraunaculturaparticular.Las numerosasparticularidadesdesusorgenes,desupasado,desusliderespasados,desus modos de adaptacin a tecnologas particulares, as como las caractersticasde la industria delacualformanparte,yelambientesocioculturalenelcualviven,contribuyenacrear 11 Diccionario Enciclopdico Ilustrado, 1429pp. Ed. Cultural 1993 12 ABC del Desarrollo Organizacional Audirac, Estavillo, Domnguez Gonzlez, Lpez Garcia, PuenteNegrete Ed Trillas, Mxico 1996 7 dentro de las organizaciones una cultura propia que se traduce en diversas manifestaciones culturales. Por otro lado, la cultura que tiene lugar dentro de una organizacin, no est exenta delainfluenciadelambienteysociedadquelarodea;laglobalizacin,laapertura econmica,lacompetitividadsonfenmenosnuevosalosquesetienenqueenfrentarlas organizaciones. Resultaimportanteesclarecerlaimportanciadeldesarrollodelaculturadentrode unaorganizacin,yaquestarepresentaunmododeserenlaindividualidad*decada personaquesemanifiestaenunsentidodeidentidadypertenenciaalaorganizacin,que influye en el modo de conducirse dentrode la misma y que se traduce en un compromiso msalldeuncontratolaboral,esdecir,laculturaorganizacionalactacomouna influencia en el comportamiento de un empleado. LaLic.AnaLauraCaballeromencionaensuartculoImportanciadelaCultura OrganizacionalparaunaComunicacinEficaz13,lasfuncionesdelaculturadentrode una organizacin, son:1.Tieneelpapeldedefinirlasfronteras,yaquecreadistincionesentreuna organizacinylasdemsempresas;laimportanciaradicaenestableceruna diferenciacin entre ellas. 2.Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 3.Laculturafacilitalageneracindeuncompromisoconalgomsgrandequeel inters personal de un individuo. 4.Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organizacin porque proporcionaestndaresdeloquedebenhacerydecirlosempleados.Tienela funcin de aglutinar. * Individualidad: calidad particular de cada individuo o cosa 13 Importancia de la Cultura Organizacional para una Comunicacin Eficaz.Ana Laura Caballero www.infosol.com.mx/espacio/cont/invest/cultorg.htm 8 5.Sirvecomomecanismodecontrolysensatez,mismoqueguaymoldealas actitudes y el comportamiento de los empleados. De ah la importancia del desarrollo de una cultura slida, ya que sta, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura que los empleados acten de manera relativamente uniformeypredecible.Elsignificadocompartidoproporcionadoporunaculturafuerte, asegura que todos apunten en la misma direccin y que la comunicacin que se maneje sea efectivaycongruenteconlafilosofa,lamisinylavisinempresarial(Lic.AnaLaura Caballero). HoracioAndrade,noscomentaensuartculoElpapeldelaCulturayla Comunicacin en las Crisis Organizacionales14, queuna cultura es fuerte cuando: a)Los valores estn claramente definidos y ampliamente difundidos; b)Los valores rigen la conducta de los miembros de la organizacin, yc)Los valores estn jerarquizados en funcin de su importancia. Tambin seala, que una cultura es funcional cuando: a) Permite a la organizacin alcanzar su misin y cumplir sus metas; b) Motiva y compromete a sus integrantes, yc) Fomenta la integracin y crea un ambiente sano de trabajo. Yasehaesclarecidolaimportanciadeldesarrollodeunaculturaorganizacional fuerte.Sinembargo,cabeunadesventajaaconsiderar,estoes,quelaculturapuede representar una barrera contra el cambio. Cuando el ambiente atraviesa cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada, por ello la estabilidad en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. 14 El papel de la Cultura y la Comunicacin en las Crisis Organizacionales. Horacio Andradewww.razonypalabra.org.mx/anteriores/n4/andrade.html 9 Noobstante,pudierapesarsobrelaorganizacinyhacermsdifcilresponderalos cambios en el ambiente. En un contexto actual de constante cambio es necesario que las organizaciones sean flexibles al cambio, es decir, abiertaa la posibilidad de la influencia externa, como lo son lasnuevastecnologas,cambiosenelmercado,enlacompetencia,entreotros,que permitaalaorganizacinestarpreparada para loscambiosdentrodesupropiaestructura, lo que inevitablemente repercutira a la vez dentro de su cultura. Dadoquelaculturaformaunapartearraigadaenelinteriordecadaindividuo, resultaunpococontrastanteelpretenderquelaculturaseaalgoquepuedamodificarse continuamente.Cabeaclararsqueunaestructuraflexiblealcambiodebedeformarpors misma parte de la cultura organizacional. En ese sentido se orienta la cultura organizacional de mejora continua, que debe desarrollarse en el aprendizaje continuo,en una cultura que nos invite a aprender de las situaciones que enfrentan en las labores cotidianas.

Seestablecelamejoracontinuacomopartedelaculturaorganizacionalporque comoyasemencion,stadebeservistacomoestrategiaeducacionaldeenseanza continua,unacualidadquepermitebeneficiarsedelosproblemasylasquejasdelos clientes para no volver a repetir los mismos errores ( Rubn Beltrn). Debidoalaimportanciaquedenotaeldesarrollodelaculturaorganizacional,es necesarioqueseestablezcanmecanismosquepermitancrearlaomantenerladentrodela organizacin. A continuacin se mencionan algunos de estos mecanismos15:1.Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin y, socializacin.2.Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.3.Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.4.Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. 15 Administracin. David R. Hampton.Ed. MacGraw Hil, Mxico, Tercera Edicin 1990 10 5.Historiasleyendas,mitosyancdotassobrelaspersonasyacontecimientosms importantes.6.Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.7.Reaccionesdellderanteincidentesycrisismuyimportantesdelaorganizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco clarasoseponenenteladejuicio,ocurrenepisodiosdeinsubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.).8.Cmoestdiseadayestructuradalaorganizacin.(Eldiseodeltrabajo,los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipoparaladiferenciacinylosmecanismosconqueselogralaintegracin, transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian).9.Sistemasyprocedimientosorganizacionales.(Lostiposdeinformacin,controly lossistemasdeapoyoalasdecisionesentrminosdecategorasdeinformacin, ciclosdetiempo,lapersonaaquiensedestinalainformacin,elmomentoyla maneradeefectuarlaevaluacindeldesempeoyotrosprocesosvalorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian).10. Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y"excomunin"delpersonal.(Loscriteriosimplcitosy,posiblemente inconscientesqueloslderesusanparadeterminarquin"encaja"yquin"no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin). 1.3 Desarrollo Organizacional, Mejora Continua y Cultura Organizacional ElDOsepuedeconsiderarcomounaestrategiaquepermiteincrementarla efectividaddelasorganizacionesparaenfrentarlosconstantescambiosalosquese enfrenta en su entorno.Por otra parte, el DO es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas,dedicadanosloamejorarlasorganizaciones,sinoalaspersonasquetrabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado. 11 Ya que el DOforma parte de las ciencias de la conducta, trata de ser tambin una estrategiaeducacional,orientadaaldesarrollodelosindividuos,esunprocesopara ensear a las personasla forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor a travs del tiempo.16 EnestemismosentidoentendemosalaMejora Continua, quecomo ya se definianteriormente es, segn Rubn Beltrn, la capacidad que tiene una empresa de renovarse cadada,deidentificarlasoportunidadesyconvertirlasenmejoraspermanentes;esuna cualidadquepermitebeneficiarsedelosproblemasylasquejasdelosclientesparano volver a repetir los mismos errores. 17 Comonospercatamos,tantoelDOcomolaMejoraContinua,seenfocanal aprendizaje continuo, que se debe de dar en el elemento humano de la organizacin. Es ah donde toman mayor importancia y aplicacin las ciencias de la conducta, dado que el DObuscaformasdeincrementarlaefectividaddelosindividuos,losequiposylosprocesos humanosysocialesdelaorganizacin.ElDOorientalainteligencia,experienciay creatividaddelosmiembrosdelaorganizacinenprogramasdeparticipacinconstante, en los cuales los miembros mismos encuentren soluciones a suspropios desafos. ElDOestableceobjetivosaalcanzar,sinembargo,dichosobjetivosdependendel diagnsticoquesehaga;noobstante,existenobjetivosquesepuedenconsiderarlosms comunes.Dentrodestosencontramoselestablecimientodemecanismosdemejora continua, con el propsito de hacer ptima la efectividad tanto del sistema estable, como de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc. mediante los cuales se lleva gran parte del trabajo de la organizacin).

DebemosentenderentonceselestablecimientodeunaCulturaOrganizacionalde MejoraContinuacomopartedelasestrategiasdentrodelDO,sinembargonodebemos 16 DO Aportaciones de las Cs. dela Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French, Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995 17 Articulo El mejoramiento continuo: una ansiada y escurridiza cualidad empresarial.Rubn Beltrn www.itesm.mx/va/deptos/ci/articulos/tesoro/htm 12 perder la perspectiva de la potencialidadque conllevapor s solael establecimiento dela MejoraContinuacomounmecanismoactivoyconstantequenospermitealcanzar objetivos a corto plazo. Varios autores coinciden en presentar ciertos objetivos del DO como los ms comunes. LuisFerrer,nospresentaensulibroDesarrolloOrganizacional18 algunosobjetivos comunes del DO: 1.Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse, que se pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas: la funcin debe determinar la forma , y no las tareas encajar en las estructuras existentes. 2.Avanzarhacialacolaboracinycompetencia(regulada)entrelasunidades interdependientes. 3.Crearcondicionesenlasquehagaaparecerelconflictoinevitableysemaneje adecuadamente. 4.Lograrelpuntoenquesetomenlasdecisionesenbasealasfuentesde informacin, y no a las funciones organizacionales. 5.Aumentar el nivel de confianza y de apoyo entre los miembros de la organizacin. 6.Crear un ambiente en el cual la autoridad de un papel asignado se incremente por la autoridad, basada en el conocimiento y la habilidad. 7.Aumentar la apertura delas comunicaciones laterales, verticales y diagonales. 8.Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personales en la organizacin. 9.Aumentarelnivelderesponsabilidadpersonalydegrupoenlaplaneaciny ejecucin. 10. Encontrar soluciones cinegticas a problemas frecuentes. ElDesarrolloOrganizacional,aligualquelaimplementacindeunaCultura OrganizacionaldeMejoraContinua,esunaestrategiapermanentedentrodela 18Desarrollo Organizacional Lus Ferrer Prez. Ed. Trillas,Mxico Abril de1996 13 organizacin.Enesesentido,SugeyTorresnoshablaensuescritosobreDesarrollo Organizacional19, estableciendo que el DO no debe de ser visto como:Un curso o capacitacin. Solucin de emergencia para un momento de crisis. Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin. Intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales. Iniciativa sin continuidad en el tiempo. Unesfuerzodeespecialistasyotraspersonasbienintencionadas,perosin compromiso de los ejecutivos responsables. Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. Unamaniobradealgnejecutivoparaobteneropreservarpoder,prestigioo ventajas a costa de otras personas. Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos. Por otro lado, la misma autora, consideratambin que el DO debe ser: Un proceso dinmico, dialctico y continuo. De cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin. Utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos. Paraconstanteperfeccionamientoyrenovacindesistemasabiertostcnico-econmico-administrativo de comportamiento. Demaneraqueaumentelaeficaciayla saluddelaorganizacinyasegurarasla supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. Dado que el DO se orienta primordialmente a lograr un cambio planeado dentro de la organizacin, ste debe darse dentro de la cultura. Como lo menciona Warner Burke...el 19 Desarrollo Organizacional. SugeyTorres www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz 14 desarrolloorganizacionalesunprocesodecambiofundamentalenlaculturadeuna organizacin.20 El cambio dentro de la organizacin se dacomo parte de un proceso de adaptacin ybsquedadeunequilibrioensuestructurayfuncionamiento.Paraellorequierendel aprendizajedelaexperiencia(quedebedeservistocomopartedelaprendizajecontinuodelosindividuos)quevanacumulandoyestaraltantodelimpactoyefectosquesus acciones provocan en el entorno social. En este caso, el cambio que se desea lograr es el establecimiento del mecanismo de MejoraContinuacomounaestrategiapermanentedentrodelaorganizacin,unanueva formaderealizarlaslabores,unapercepcindeaprendizajecontinuomsalldeun programadecapacitacin,uncambioenlaCulturaOrganizacional,quesurgecomoun objetivo del DOencaminada a lograr la mejora continua en la organizacin; con el fin de lograrsumayordesempeoyeficienciaatravsdepequeoscambiosenlaformade realizar el trabajo y mejorarlo en un corto plazo. Esdecir,elcambioplaneadoquesebuscaeslaimplementacindelaCultura OrganizacionaldeMejoraContinuaqueasuvezestcompuestaporpequeoscambios (como lo son las 5 S que forman parte de la Mejora Continua)estructurados y viables con el fin de mejorar las reas de trabajo de los individuos. 1.4Requerimientos para la implementacin del Kaizen Sonloslderesymiembrosdelaorganizacinquienesllevanacaboeltrabajoenel DOcuandolosabordanenformasistemticalosproblemasylasoportunidades, encaminadoalacreacindeintervencionesparaabordarlosproblemasespecficosen forma efectiva y eficiente. Intervenciones tales como formacin de equipos, anlisis de rol 20DO Aportaciones de las Cs. dela Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French, Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995 15 yresolucindeconflictosintergrupal,yalgunasintervencionesmscomolacalidadde vidaeneltrabajo(CVT),elrediseodeltrabajoaplicadoalateoradesistemas sociotcnicos(TSS),laorganizacincolateral(conocidatambincomoestructuras paralelasdeaprendizaje),ylosmtodosdeplanificacinestratgicos;sonalgunas actividadesestructuradasorientadasaunsinnmerodeproblemasyoportunidades especificas.21 Sinembargo,lasintervencionesdelDOnodebendeservistascomosoluciones para salir del paso. El DO es una estrategia para el cambioque incluye teora, mtodos de prctica y valores. AlgunosdelosvaloresestablecidosdelDOserelacionanconelKaizenoMejora Continua. EnDO la alternativa del siglo XXI22 Aurelio Gonzlez Cornejo, nos presentaalgunos de stos valores: 1.Crearlasoportunidadesnecesariasparaquelaspersonassedesenvuelvanenla organizacincomosereshumanosynocomosimpleselementosdelproceso productivo.Lograr que los individuos formen parte de la organizacin ms all de la denominacin de empleado, sino como un elemento indispensable para lograr los objetivos de la organizacin. 2.Buscarycrearlasoportunidadesparaquetantocadaunodelosmiembrosdela organizacin,ascomolaorganizacinmisma,puedandesarrollartodassus potencialidades. El Kaizentrata de orientar a las personas a lograr un cambio ms all de su rutina laboral, una nueva perspectiva y forma de realizar sus actividades cotidianas. 21DO Aportaciones de las Cs. dela Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French, Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995 22 DO La alternativa del siglo XXI Aurelio Gonzlez Cornejo. Ed PAC, Mxico Junio de 2000

16 3.Procurarelaumentodelaeficienciadelaorganizacinenfuncindetodossus objetivos propuestos.La organizacin puede avanzar en funcin de los objetivos y metas alcanzados. 4.Establecer las condiciones necesarias paracrear un medio ambiente en el que los miembros de la organizacin puedan encontrar un trabajo que al mismo tiempo de serestimulante, les despierte el inters por enfrentarse a una prueba por superar. Motivaralosindividuosalaprendizajecontinuo,estoes,alapercepcincomo elemento de aprendizaje delos errores y actividades diarias, para dar soluciones a los problemas similares que surjan despus. 5.Crearlascondicionesquepermitanalosmiembrosdelaorganizacinla posibilidades de influir por un lado en la forma de llevar a cabo el trabajo, y por medio del ambiente circundante.Crear a travs de la mejora continua un ambiente de trabajo ms saludable y productivo. 6.Trataracadaserhumanocomounapersonaquetieneunconjuntocomplejode necesidades,siendotodasellasdeigualimportanciatantoparasutrabajocomo para su vida general. La importancia de los valores para el DO, radica en que son las pautas que marcan ladireccinaseguiralemprenderlasactividadesrequeridasparadesarrollarla organizacin.Enesesentidoresultatambinimportantedestacardichosvaloresa considerar como pautas a seguir para la implementacin de la Mejora Continua. Porotraparte,laimplementacindelKaizendentrodeunaorganizacinconlleva ciertosrequerimientosqueserntomadosenrelacinalosrequisitosdeestablecimiento del DO. 17 Segn Sugey Torres, algunos requerimientos del DO23 son: Visinglobaldelaempresa,laempresadebedeservistacomountodo complementarioeinterdependiente,porloquerequieredeimplementarlaMejora Continuaanivelglobalogeneral,teniendounaperspectivageneraldel funcionamiento de la organizacin. Enfoque de sistemas abiertos,la organizacin como un sistema que influye y se ve influido por los acontecimientos del exterior, tanto las entradas como las salidas de la organizacin conllevan un efecto en su entorno e interior.Compatibilizacin con las condiciones de medio externo, lograr un sistema abierto alcambiocomolosonlaglobalizacin,nuevastecnologas,lacompetenciaque obliganalaspersonasamantenerunaprendizajecontinuopromovidoporla Cultura de Mejora Continua. Contratoconscienteyresponsabledelosdirectivos,laaltagerenciadebeestar fuertementecomprometidaconelestablecimientodelaCulturadeMejora Continua. Desarrollodepotencialidadesdepersonas,grupos,subsistemasysusrelaciones, la motivacin hacia el personal es una herramienta que permite la implementacin del Kaizen, a travs de incentivos que permitan el desarrollo delas potencialidadesindividuales y grupales. Institucionalizacindelprocesoyautosustentacindeloscambios,laCultura Organizacional de Mejora Continua promueve un proceso cclico y permanente, de un aprendizajeconstante para tomar las oportunidadesde aprender y convertirlas en acciones encaminadas a realizar con mayor efectividad el trabajo. 23www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml 18 1.5NecesidaddelDiagnsticoorganizacional,paraestablecerel Plan de Mejora Continua ElDiagnsticoorganizacionaleselprimerpasoesencialparaperfeccionarel funcionamiento de una organizacin. 24

Los programas de DO, cuentan contres componentes bsicos: diagnstico, accin y administracin del problema.25 ElDiagnsticoconsisteenlarecopilacindedatosyelconsecuenteycuidadoso anlisis de los mismos. Informacin relativa al medio cultural, los procesos, la estructura y otroselementosesencialesdelaorganizacin.Lostrabajosdediagnsticosonla consecuenciainmediatadedosrequerimientosorganizacionales:elprimeroesconocerel estado en que se encuentran las cosas; el segundo, conocer los efectos o consecuencias de las actuaciones. 26

As,esnecesarioeldiagnsticoorganizacionalcomounpuntodepartidaquenos permita conocer los puntos fuertes y dbiles de una organizacin, adems de ser a travs de l que se establecen los objetivos que se desean alcanzar con la implementacin del DO; en este caso, el establecimiento de una Cultura Organizacional de Mejora Continua, as como ladeteccindefactoresfavorables,comoelliderazgodeladireccinyelestadodela cultura organizacional dentro de la misma,para suimplementacin. Existenvariasguasparaformulardiagnsticosacertadosenlasorganizaciones.Aurelio Gonzlez Cornejo nos presenta las ms usuales27: 24,26,27 DO La alternativa del siglo XXI Aurelio Gonzlez Cornejo. Ed PAC, Mxico Junio de 2000 25 DO Aportaciones de las Cs. dela Conducta para el mejoramiento de la Organizacin. Wndell L. French, Cecil H. Bell Jr. Mxico 1995 19 1.Los resultados susceptibles de observacin tienen mltiples causas. La forma en que seconducenlasorganizacionesesresultadodemuchosfactoresdinmicos,por consiguiente lo que observamos es resultado de tales acciones.2.Muchosdatosrepresentansntomasynocausas.Esnecesarioencontrarla(s)ola causa(s) de los problemas para actuar conforme a ellos de una manera ms acertada. 3.Loquesepercibeylosjuicioscrticosinfluyenenlacapacidadparadiagnosticar. Lacalidaddeldiagnsticodelaorganizacinporlogeneraldescansaenlaactitud de los individuos para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales. Deltercerpunto,sedesprendelaimportanciadelconsultor,cuyalaborconsisteen asistiralosmiembrosdelaorganizacinenlosasuntosyproblemasquetratade solucionar28.Serequieredeunavisinobjetivayrealista,sininteresespersonales,que inspire confianza y gue a los dems para lograr el cambio que se desea en la organizacin.El consultor debe ser observador, facilitador, cuestionador, consejero y entrenador; su papel no debe ir ms all de asesor para la organizacin. YaquelaimplementacindelaCulturaOrganizacionaldeMejoraContinua,debe de iniciar con un diagnstico que nos permita conocer la situacin o condicin inicial de la organizacin.Tambinseestablecequeparasuimplementacindebeexistirdentrodela organizacinundepartamentocomprometidoconlamejoracontinua,enestecaso,el departamentodecomunicacinorganizacionalqueseencarguedeevaluardeforma continuaalaorganizacin,unasituacindediagnsticopermanenteenrelacinal desenvolvimiento de la estrategia de mejora continua. 28 Desarrollo Organizacional Luis Ferrer Prez. Ed. Trillas,Mxico Abril de1996