Qué Métodos Existen Para Elaborar Un Diagnóstico de La Cultura de Una Organización

7/23/2019 Qu Mtodos Existen Para Elaborar Un Diagnstico de La Cultura de Una Organizacin

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%n cuestionario puede medir variables como:

'esponsabilidad individual, remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia

al conflicto.

Existen varias dimensiones:autonom&a, conflicto y cooperacin, relaciones sociales,

estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de

decisiones y fleibilidad de innovacin.

*obre el tema recomiendo los siguientes v&nculos del portal:

#u$ pasos se deben seguir para hacer un perfil

organizacional y qu$ debe contener este+

n perfil organizacional es un diagnstico o informe acerca de las diversas caracter&sticas de

la empresa con el fin de poder analizarla adecuadamente.

-o eiste un formato para realizar un an"lisis de este tipo, pero generalmente incluye los

siguientes elementos.

. /atos b"sicos de la empresa: -ombre, actividad que desarrolla, tama%o (grande

peque%a..), n0mero de empleados etc.... en fin lo esencial.

1. /atos de La 2rganizacin: 2rganigrama de la empresa, n0mero de departamentos, $nfasis

de los departamentos, aliados estrat$gicos, (es un an"lisis del funcionamiento de la empresa y

de los encargados de la misma.

3. /atos financieros: Activos, pasivos, nivel de endeudamiento, mercados que ataca, estado

de resultados etc.

4. Cultura organizacional: 5ilosof&a de la empresa, estrategias de negocios, formas de

comunicacin etc...

6. An"lisis humanos: 7erfil de sus trabaadores, motivacin, &ndices de rotacin de empleados,

nivel de los empleados etc...

8so ser&a lo b"sico.


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-ota: *eg0n el $nfasis del estudio, se pueden analizar otras categor&as o no todas las

anteriores. 8emplo: !ecnolog&a que utiliza, nivel de procesos, an"lisis de log&stica etc.

7ara complementar algunos v&nculos del portal:

INFORME ANLISIS CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA

SUBSECRETARA DE TRANPORTES

2009

Fecha: Mayo 2009

!e"#$%&: N'A

S$#(e)a *e Ge#($%& *e Ca+$*a*

De&("o *e +a ,+a&$-cac$%& *e+ P+a& Co).&$cac$o&a+ 2009 *e+ S$#(e)a *e Ge#($%&*e Ca+$*a*/ e#(aa ,"o1"a)a*a +a

"ea+$ac$%& *e .&a e&c.e#(a ,a"a )e*$" e+ c+$)a o"1a&$ac$o&a+ *e +aS.#ec"e(a"3a *e T"a,o"(e#/ e#(a e&c.e#(a e#

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$onsideraciones preliminares para pensar lapractica del an&lisis organizacional encontextos espec'ficos

Autor: Leonardo *chvarstein
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h21.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h21.htm#mas-autor


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Clima laboral

9;199

8l obeto de este trabao consiste en identificar las tensiones universales que enfrenta la

pr"ctica del A2, con el obeto de verificar si sus modos de resolucin dependen de los

contetos espec&ficos en los que dicha pr"ctica transcurre. 8llo implica poner la mira en la

tensin que eiste entre la universalidad de la pr"ctica (abstraccin) y la particularidad de su

implementacin (materializacin).


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8s cierto que que el m$todo se construye la pr"ctica, y la pr"ctica hace al m$todo es ciertoque hay una relacin dial$ctica entre teor&a y pr"ctica. 7ero es tambi$n cierto que, a nivelindividual nos resulta dif&cil establecer una relacin de correspondencia entre nuestrosnuestros marcos tericos y nuestros esquemas metodolgicos.*iendo esto as& para cada uno de nosotros, obviamente como comunidad de practicantes notenemos una teor&a de la t$cnica ni una metodolog&a instituidas.

3. La pr"ctica del A2 var&a en funcin del tipo de organizacin en la que transcurre, y de lasituacin en que ella se encuentra.-o es igual desarrollar una pr"ctica anal&tica en una escuela, en un hospital, en un sindicato oen un banco. -i siquiera es igual hacerla en un banco p0blico que en uno privado, como no esigual intervenir en una cooperativa de trabao o en una sociedad de responsabilidad limitada,aunque ambas se dediquen al mismo tipo de actividad.

A m"s de estas cuestiones relativas a su identidad, la situacin por la que atraviesa laorganizacin es tambi$n determinante de la modalidad que puede asumir la pr"ctica del A2en ella.-o hay entonces una pr"ctica del A2, sino tantas como contetos espec&ficos y situacionespuedan distinguirse.

4. -o eiste una manera de establecer una relacin de causalidad biun&voca entre nuestrasacciones y sus resultados.

*ea como fuere que desarrollemos nuestra pr"ctica del A2, la multiplicidad de variables queinciden en la organizacin torna sumamente dif&cil el establecimiento de una relacin de causa; efecto entre nuestras acciones y sus resultados. 7uede que trabaemos muy bien y losresultados sean pobres por el impacto de contingencias adversas de origen eterno o interno.7uede que trabaemos mal y los resultados sean muy buenos por la confluencia de otrosfactores no relacionados con nuestras acciones.

A partir de las proposiciones anteriores, puede afirmarse que, en t$rminos de procesodial$ctico, prima en nuestra pr"ctica el momento de la particularidad. 8llo significar&a que, sise pretende cubrir etensivamente la pr"ctica del A2 en contetos espec&ficos, habr&a quedesarrollar tantos trabaos como practicantes, organizaciones obeto del A2 y situacioneshaya. 8l resultado no ser&a m"s que una coleccin de @casos@ particulares.

= sin embargo, este trabao propone una hiptesis: que la pr"ctica del A2 enfrenta alpracticante con la necesidad de resolver una serie de tensiones que son de car"cter universal,y que es la resolucin dial$ctica de estas tensiones la que var&a de acuerdo al practicante, a laorganizacin y a la situacin.

As& por eemplo, cualquiera de nosotros se enfrentar" siempre con la necesidad de resolver latensin que eiste entre trabaar, en el curso de nuestras intervenciones, con clases

institucionales o con familias organizacionales (


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7or supuesto que no se trata de opciones ecluyentes: podremos utilizar las clasesinstitucionales cuando configuremos grupos focales de diagnstico, mientras que recurriremosa las familias organizacionales cuando se trate de analizar la dificultades para llevar adelanteplanes de accin.

*e%alo adem"s que, a la manera de 8l Dard&n de los *enderos que se Eifurcan (Eorges, ), la

opcin por una de las alternativas no elimina a la otra del campo, sino que esta 0ltimapermanece all&, cuestion"ndonos en cierto sentido el haber elegido la otra.

#uiero aclarar a esta altura que, dado el alcance limitado de este trabao, considerar$ a lost$rminos @tensin@ y @contradiccin@ como sinnimos, /eo para eventuales discusionesposteriores la observacin que, desde mi eperiencia, el uso de la palabra @contradiccin@ enlas organizaciones genera mucho m"s resistencias que el vocablo @tensin@, el cual resultageneralmente aceptado por identificacin, sobre todo a partir de las contracturas (corporales)de las personas v&ctimas de la eigencia muchas veces desmedida a que son sometidas, de lainsuficiente retribucin que muchos de ellos reciben a cambio, y del temor que sienten enrelacin a la posibilidad de perder su empleo.

8l rechazo a la palabra @contradiccin@ tal vez se deba a que se asocia con dos conceptos que

suelen ser evitados en esta era aparentemente posmoderna que nos toca vivir: el de ideolog&apor un lado (en obvia relacin con el materialismo dial$ctico), y el de pol&tica por el otro (en elsentido de la lucha por el poder en las organizaciones). Aunque no lo aborde aqu& enprofundidad, no quiero dear de se%alar que la cuestin ideolgica es insoslayable en laidentificacin de estas tensiones o contradicciones, y que su resolucin tiene en lasorganizaciones, afortunadamente, un car"cter esencialmente pol&tico.

Folviendo al curso original de esta introduccin, la hiptesis que estoy presentando, de serv"lida, nos confronta a su vez con una metatensin, la que eiste en todas nuestrasintervenciones entre la universalidad de las tensiones que resolvemos en el dise%o denuestras intervenciones, y la particularidad que adquiere la resolucin de dichas tensiones encada caso y en cada momento.

8nunciar$ estas tensiones universales en la seccin que sigue, para terminar este trabaoproponiendo a los lectores una reflein acerca del modo en que las resuelven en cada casoparticular.

a. AS *E)S(#)ES %)(!E+SAES ,E ,(SE/# ,E ()*E+!E)$(#)ES0 ,ES,E AP+A$*($A ,E A#.

Ge se%alado en la seccin anterior la ineistencia de una definicin del A2 aceptada por todala comunidad de practicantes. *in embargo, no puedo progresar en este trabao sin ensayartal definicin, ya que de ella se desprenden las tensiones que enfrentamos en el dise%o denuestras intervenciones. 'ecurro por tanto a la definicin con la cual yo personalmentetrabao, y que he presentado en un trabao anterior (*chvarstein, BB).

Llamo an"lisis organizacional al dominio de intervenciones en las organizaciones sociales querealizan el an"lisis sistem"tico de sus contradicciones con el propsito de favorecer el logro dela eficacia.

Las escuelas procesan la contradiccin entre conocimiento e ignorancia y, en el modelohegemnico de la institucin educacin, el @saber@ del profesor se nutre del @desconocimiento@del alumno tanto como la ignorancia del profesor acerca del saber del alumno signa el procesode ense%anza H aprendizae tradicional.


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decidido cambiar.

La pr"ctica del A2, tal como yo la concibo, consiste entonces facilitar entre los miembros laidentificacin y el an"lisis sistem"tico de estas contradicciones operantes en su campo encada situacin, con el obeto de favorecer el logro de la eficacia. 8l m$todo dial$ctico, como sunombre lo indica, es la metodolog&a para el an"lisis congruente con esta concepcin dial$ctica

(valga la redundancia) de la organizacin.

7ara poder efectuar esta facilitacin, el practicante dise%a su intervencin, estableciendo apartir del encargo del Janalizando K usuario K cliente , y en conunto con $l, el encuadre detrabao.8ste especificar", entre otras cosas:M el nivel de recursividad focal para el an"lisisM las actividades a desarrollarM el espacio en que transcurrir"n y el tiempo que demandar"nM los recursos materiales necesarios (comunicaciones, equipamiento, librer&a, etc.)M la informacin que se requerir" y se producir", as& como el modo en que circular"M el tipo de analizadores a considerar o a construirM las t$cnicas a utilizar (an"lisis documental, grupos focales de diagnstico, grupos operativos,t$cnicas de accin, etc.)

M los roles de los miembros de la organizacin y el suyo propio (o de su equipo)M los criterios que se utilizar"n para evaluar la eficacia de la intervencinM los honorarios y la forma de pago.

Como puede apreciarse a partir de esta enunciacin, el dise%o de la intervencin deber" a suvez resolver una serie de tensiones. As& por eemplo, en el caso de una organizacingubernamental, el nivel de recursividad focal para el an"lisis podr" ser nacional o regional, y laintervencin podr" ser intensiva y corta en t$rminos de tiempo cronolgico, o bien etensiva ym"s larga. -uevamente se%alo que indico las alternativas etremas a los simples finesepositivos, sin dear de considerar que todas estas decisiones admiten solucionescombinatorias.

8n base a estas consideraciones, y m"s all" de las cuestiones @administrativas@ del encuadre,me interesa ahora distinguir las tensiones universales m"s relevantes que cualquier dise%o deintervencin desde el A2 debe resolver. >nvitar$ posteriormente al lector K practicante a pensaren los modos particulares en que resuelve estas tensiones en los contetos espec&ficos en losque act0a o le ha tocado actuar.

Aclaro desde ya que la enunciacin de estas tensiones no es taativa, lo cual se constituye,epl&citamente tambi$n, en una invitacin a revisar esta lista y practicar en ella las @altas, baasy modificaciones@ que cada quien quiera introducir.

1. Encargo 2 ,emanda.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la contradiccin que eiste entre satisfacer el encargo de

la persona o grupo gestor que se pone en contacto con el (los) analista (s), y propiciar, previoa toda otra operacin, la inclusin de las necesidades del resto de los miembros de laorganizacin.

8n realidad, el an"lisis institucional instituye a la transformacin del encargo en demanda enuno de los momentos b"sicos de su operacin (Lapassade y Lourau, B). #uiero se%alaraqu& que entiendo esta transformacin dial$cticamente, dado que las necesidades queepresa el encargo del grupo gestor suelen tener pretensin de universalidad, en tanto que lainclusin de los puntos de vista del resto de los miembros de la organizacin necesariamente


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conduce al momento de la particularidad.


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disposicin presente de las variables de estado de la organizacin.

Las decisin de la niversidad de Euenos Aires que ubila autom"tica y forzosamente a susprofesores de m"s de N6 a%os de edad, se entiende de una manera a la luz de su historiacentenaria y de los fundamentos que dieron origen a la norma (an"lisis diacrnico), y de otramuy diferente al analizar el impacto en funcin de las fuerzas pol&ticas en pugna dentro y fuera

de la niversidad en el momento de tomar la decisin (an"lisis sincrnico).

-uevamente, al igual que en el punto anterior, las relaciones entre el an"lisis sincrnico y elan"lisis diacrnico de una organizacin son de naturaleza complementaria y antagnicasimult"neamente. -o se puede prescindir de ninguno de ellos, pero, situacionalmente, unotender" a negar al otro.

3. Afuera 2 Adentro.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la tensin que eiste entre analizar sus contradiccionesde cara al eterior y al interior de la organizacin.

La nueva ley federal de educacin (14.B6), al diluir las fronteras de los ciclos de ense%anza

tradicionales (primario, secundario, terciario o universitario), @ataca@ a la escuela secundaria@por delante@ (educacin general b"sica ; 8OE) y @por detr"s@ (educacin polimodal). /iferentees analizar, por eemplo, las tensiones que resultan de incorporar el s$ptimo grado en unaescuela secundaria si se lo hace desde la ptica de las relaciones eternas (escuelasprimarias @proveedoras@ de alumnos, o padres) o de las relaciones internas (incorporacin dealumnos en otro estadio evolutivo, nuevos profesores, integracin de los tres primeros a%os).

A las consideraciones sobre relaciones complementarias y antagnicas que vengo haciendoen los puntos anteriores, agrego aqu& que el afuera y el adentro de una organizacinpresentan, respecto de su an"lisis, una t&pica relacin de figura Hfondo, en el sentido en queno se pueden percibir ambos simult"neamente, y que cuando se prioriza la consideracin deuno (figura), el otro pasa a segundo plano (fondo).

5. (nclusin 2 Exclusin de todos los part'cipes.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la tensin que eiste entre incluir y ecluir a todos o aalgunos de los part&cipes relacionados con la resolucin de las contradicciones que analiza.

Los padres son part&cipes de la escuela, aunque no @pertenecen@ a ella. 8n el eemplo de lanueva ley federal de educacin, una escuela primaria que est$ considerando las tensionesque surgen al etender su alcance a toda la educacin general b"sica (8OE), incluyendo eloctavo y el noveno a%o, podr" solicitar la participacin de los padres en distintos grados (en lainformacin, en la consulta o en las decisiones), o bien convocarlos cuando la decisin ya sehaya tomado.

/esde ya que la resolucin de esta tensin depende del tipo de escuela de que se trate, yaque no ser" lo mismo en escuelas p0blicas, que en general procesan estas tensiones a partirde decisiones tomadas fuera de su propio "mbito, que en las escuelas privadas, las cualessuelen tener a este respecto un mayor nivel de autonom&a.

La cuestin de los modos de inclusin de los part&cipes se ha hecho m"s evidente a partir dela relativa dilucin de los l&mites organizacionales a que conduce la configuracin de redesorganizacionales. Las alianzas estrat$gicas y la integracin de las @cadenas deabastecimientos@ son eemplos a trav$s de los cuales podemos apreciar la necesidad de


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sus participantes, y estimularlos a tomar accin.

Cualquier dispositivo anal&tico es, de por s&, de naturaleza refleiva. 8ige a los participantes@poder salirse de adentro para mirarse de afuera@, y esto se condice con el origen etimolgicode la palabra reflein, que viene de refleo y alude a mirarse en el espeo. La posibilidad deubicarnos en una posicin depresiva madura, que admita y se haga cargo de la eistencia de

nuestras contradicciones y las de los dem"s, no puede darse sino dentro de un espaciorefleivo.

*in embargo, las organizaciones son esencialmente espacios de accin, se nutren de la tomade decisiones por parte de sus miembros y de su consecuente puesta en pr"ctica. Laaceleracin de los tiempos posmodernos ha enfatizado esta caracter&stica hasta llevarlaincluso a l&mites que bordean lo patolgico, al transformarse en una eigencia compulsiva, yaun coercitiva.

-o debe confundirse empero la necesidad de reflein en una organizacin, facilitada por eldispositivo del A2, con la demora en el pasae a la accin. La apuesta en favor de laconstitucin de espacios refleivos se basa en la conviccin que de la reflein surgeoportunamente la accin m"s apropiada a las circunstancias, y que ella permite a los actores

apropiarse de sus actos, mientras que, por el contrario, la accin irrefleiva es un s&ntoma dealienacin. 8l concepto de accin refleiva, tambi$n $l de naturaleza @oimornica@, surgeentonces como un intento de superacin dial$ctica de esta contradiccin.

. Estructura 2 Proceso.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la tensin que eiste entre atender situacionalmente alas contradicciones de la estructura de relaciones operantes en el campo, y a las de losprocesos que se atienden en el marco de dichas relaciones.

As& por eemplo, en una cooperativa de trabao podremos analizar las cuestiones emergentesde la eistencia de una estructura er"rquicamente estratificada, o atender, al mismo fin, alproceso mediante el cual fueron designadas las personas que ocupan esos cargos

er"rquicos.

La famosa disyuntiva entre organizarse por funciones u organizarse por proyectos es unaepresin de esta contradiccin, como tambi$n lo es la dificultad de identificar por eemplo al@due%o@ del proceso de abastecimientos en una empresa que tiene un "rea de programacinde la produccin separada del "rea de compras y del "rea de almacenes.

La relacin entre estructura y proceso alude a la contradiccin que eiste entre @eso@ y @lo queconduce a eso@, entre lo que est" quieto y lo que se mueve, entre la permanencia y el fluo y latransformacin, entre la invariancia y el cambio. La teor&a de organizacin ha dado cuenta dela eistencia de esta tensin, y el concepto de organizacin matricial, producto de laimposibilidad de reconocer un 0nico principio organizador para la estructura, es tambi$n un

intento de superacin dial$ctica de esta contradiccin.

8n la pr"ctica del A2 adem"s, la tensin entre estructura y proceso se manifiesta, poreemplo, en el establecimiento de los roles del analista y de los analizandos en el momento delestablecimiento del encuadre de trabao (estructura) y el desempe%o efectivo de esos roles alo largo de la operacin (proceso).

;. $ontenidos 2 +elaciones.


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!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la tensin que eiste entre priorizar los contenidostem"ticos emergentes del an"lisis de las contradicciones de la organizacin, y atender a lasrelaciones vinculares en el marco de las cuales se da dicho an"lisis.

La contradiccin entre la proteccin (o el cuidado) y el abandono es caracter&stica de loshogares geri"tricos, y marca tanto a los familiares de los internados como a los empleados de

la organizacin. Cuando se analiza dicha contradiccin en una reunin grupal entre lasenfermeras y el personal de limpieza, abordando por eemplo las ansiedades que a ellos lesproduce el deterioro de los ancianos, el analista puede concentrarse prioritariamente en lanecesidad de produccin de ciertas recomendaciones que sean 0tiles para el meordesempe%o de sus respectivos roles (contenidos), o bien favorecer el an"lisis de lasdepositaciones rec&procas que dichas ansiedades producen (relaciones).

!oda pr"ctica anal&tica persigue epl&cita o impl&citamente un obetivo de aprendizae, y elaprendizae vincular es uno de los productos emergentes m"s caracter&sticos de una pr"cticaanal&tica grupal. 7ero puesto situacionalmente frente a la consideracin de un eistente en ungrupo, el analista siempre estar" siempre frente a la opcin, en t$rminos de oportunidad, dese%alar su relevancia desde el punto de vista de las conclusiones a que conduce (contenidos),o bien por lo que alumbra en t$rminos de relaciones vinculares (relaciones).

8llo no quita que la cuestin de las relaciones sea siempre relevante en las organizacionesporque se trata de relaciones de poder, obeto regio de an"lisis de contradicciones si se lasentiende como desigualitarias y mviles, productoras y represoras, favorecedoras de unproyecto y generadoras de resistencia (5oucault, BN).

Agrego, para finalizar este punto, que en la t$cnica de grupo operativo (7ichon 'iviPre, B9),especialmente indicada ; cuando se dan las condiciones H para el an"lisis de lascontradicciones, el coordinador se ve permanentemente confrontado con la tensin que eisteentre intervenir desde la tem"tica que est" abordando el grupo y la din"mica de las relacionesestablecidas en dicho abordae.

'elacionadas con esta tensin, se hallan tambi$n las que eisten entre las intervencionessobre lo manifiesto o sobre lo latente en el acontecer grupal, entre el proyecto y la resistencia,entre su tarea epl&cita y la tarea impl&cita de elaboracin de las ansiedades de los miembrosdel grupo.


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habitualmente en centrarse en el proyecto o en la resistencia, sino en se%alar y analizar lasrelaciones que eisten entre ambos.

1>. Actores 2 Personaes.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la tensin que eiste entre considerar a los participantes

como los personaes encarnan en el desempe%o de sus roles, o como los actores que sonm"s all" de su pertenencia a la organizacin (Ooffman, B6B).

#uiero aclarar que esta distincin es puramente anal&tica, y que, en la pr"ctica, es imposibleseparar al actor del personae. -o obstante ello la distincin es 0til para eplicar por qu$resulta diferente trabaar con personas para quienes aquello que son est" cerca de aquelloque representan, de trabaar con otros que sienten simplemente venden su trabao por dinero.8n t$rminos de construccin de su intervencin, el analista organizacional se ver"generalmente tentado a centrarse en los personaes cuando su foco est$ puesto en el logro dela eficacia de la organizacin, mientras que tender" a interesarse por los actores cuando supreocupacin se diria preponderantemente al favorecimiento de la salud de los participantes.

La superacin dial$ctica de esta contradiccin consiste en eplicitar y analizar la distancia de

rol de los participantes, aquella que eiste precisamente entre el actor y el personae, y quepermite abordar las contradicciones que eisten entre ellos.

11. Analizadores naturales 2 analizadores artificiales.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta siempre con la tensin de recurrir en su transcurso al uso deanalizadores naturales o artificiales (Lourau, B1).

Las contradicciones operantes en una organizacin se manifiestan a trav$s de una variedadmuy grande de instancias significantes. La distribucin de los espacios f&sicos, el arreglo delos tiempos, la programacin de las reuniones habituales, su periodicidad, la manera en quese preparan y se conducen, el modelo de presupuesto y el sistema de compensaciones, todosestos son elementos @naturalmente@ presentes a trav$s de los cuales @habla la organizacin@,y a los que el analista puede recurrir para facilitar el an"lisis de las contradicciones.

La utilizacin de estos analizadores, o la incursin del analista por ellos, puede serinsuficiente. 8n una empresa, $l puede observar e incluso intervenir activamente en la reuninsemanal de un equipo interfuncional encargado de llevar adelante el proyecto de lanzamientode un nuevo producto. 8s probable que en estas reuniones se manifieste la tensin quenormalmente hay entre las "reas de ventas y de produccin, producto de la contradiccin queeiste entre la lgica de sistema abierto y la lgica de sistema cerrado. 7ero es probable queel an"lisis de esta contradiccin no pueda llevarse a cabo eficazmente en el marco de lasreuniones habituales de este equipo, sea porque interfiere con su tarea inmediata, o porquerequiere de la participacin de otras personas que no integran el equipo.

8n este caso, el analista deber" programar una serie de reuniones ad hoc, construyendo undispositivo artificial configurado eclusivamente por y para las necesidades de la operacinanal&tica. 2bviamente, en t$rminos de intervencin, la implementacin de este dispositivo seenfrentar" a su vez con la tensin que eiste entre la voluntad de los participantes de darletiempo y espacio a su reflein anal&tica, y las demandas y urgencias que les impone larealizacin de sus actividades corrientes.

La cuestin de los analizadores naturales y artificiales remite a su vez a la tensin que eiste,para el analista, entre intervenir y no intervenir en los espacios intersticiales de la


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organizacin, aquellos en los que transcurren y se procesan sus @restos no elaborados@('ousillon, BB3). La cocina, el comedor, los ba%os, los pasillos (y su paradigm"tico correlatocomunicacional, la @radio pasillo@) brindan por un lado un material anal&tico muy significativo,pero por el otro lado, como analizadores naturales, se resisten a ser @intervenidos@. Laparadoa de la intervencin en los espacios intersticiales es, en cierto modo, una epresin dela tensin que eiste entre los analizadores naturales y los artificiales.

13. $lases institucionales 2 7amilias organizacionales.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la tensin que eiste entre trabaar (grupalmente) conclases institucionales, constituidas por miembros de similares estratos er"rquicos o de similarcondicin de membres&a, y trabaar con familias organizacionales compuestas por miembrospertenecientes a la misma divisin, "rea funcional, departamento o sector, equipo de proyectoo interfuncional, sin distincin de niveles er"rquicos ni condicin de membres&a (


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restringir dicho acceso y circulacin con criterios que generalmente se sustentan en el obetode la intervencin.

Las organizaciones que no pueden cometer errores porque ellos ponen en riesgo vidashumanas (compa%&as de aviacin, empresas generadoras y distribuidoras de energ&ael$ctrica, laboratorios de esterilizacin, etc.) enfrentan la contradiccin que eiste entre la

necesidad de tener controles redundantes y obsesivos, y el costo econmico que de ello sederiva. 8l an"lisis de esta contradiccin puede dear al descubierto situaciones de riesgo queno tengan solucin en el corto plazo, y los participantes H tanto como el analista H seenfrentar"n con la responsabilidad de decidir entre informar a todos los miembros de laorganizacin acerca de esta situacin, o restringir el acceso a dicha informacin slo aquienes est$n m"s epuestos al riesgo, para no provocar innecesarias situaciones de p"nico.

La literatura de divulgacin sobre organizacin, en su af"n de ocultamiento ideolgico, ensalzala trasparencia de la comunicacin y el compartir la informacin.

#uienes tienen responsabilidades de conduccin en organizaciones, as& como quienesfacilitan su an"lisis, saben que H en el meor de los casos ; estas apreciaciones no son m"sque la epresin de un voluntarismo ingenuo. -o siempre es bueno informar a todos, tanto

como no siempre es malo ocultar informacin, al menos hasta que est$n dadas lascondiciones para su circulacin. Las contradicciones que genera la norma de confidencialidadde las remuneraciones que suele eistir en las organizaciones de empleo, es un eemplo de latensin que estamos considerando en este punto.

16. +euniones dentro 2 fuera del espacio ? tiempo de la organizacin.

!oda pr"ctica del A2 se enfrenta con la tensin que eiste entre llevar a cabo las reunionesque se requieren dentro de los espacios y los tiempos propios de la organizacin, y programardichos encuentros fuera de ella, o en horarios diferentes de aquellos en que transcurrennormalmente sus actividades.

A trav$s de esta tensin, se pone de manifiesto la consideracin del principio de territorialidadque eiste en toda intervencin del A2. Creo que el analista eterno uega siempre @devisitante@ en relacin con su organizacin cliente, la cual tiende a imponerle sus propias reglasa trav$s del respeto que demanda por sus tiempos y por la utilizacin de sus espacios.

na manera de atenuar esta imposicin consiste en sacar a los participantes de sus lugares, oconvocarlos fuera de hora, no slo para evitar que el trabao anal&tico se vea dificultado por lasinterferencias de las actividades cotidianas, sino tambi$n para instituir un espacio deetraterritorialidad que permita al analista H y a los participantes H operar con reglas del uegodiferentes que las habituales. La consideracin de las dificultades que de hecho eisten parala constitucin de esta etraterritorialidad, se constituye tambi$n en un analizador de laorganizacin.

8l argumento en favor de practicidades tales como la mayor facilidad de desplazar al analistade su lugar de trabao, antes que movilizar a todos los participantes a otro sitio para unaeventual reunin de trabao, suele ocultar muchas veces la resistencia de los participantes a lasituacin anal&tica, tanto como al poder que el analista adquiere en dicha situacin.

a. A +ES#%$(-) ,(A@$*($A ,E AS *E)S(#)ES %)(!E+SAES ,E A P+A$*($A,E A# E) $#)*E*#S ESPE$B7($#S.

Conviene a esta altura recordar la hiptesis mencionada en la introduccin, esto es, que la


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pr"ctica del A2 enfrenta al practicante con la necesidad de resolver una serie de tensionesque son de car"cter universal, y que es la resolucin dial$ctica de estas tensiones la que var&ade acuerdo al practicante, a la organizacin y a la situacin.

/e las tres variables enunciadas, dear$ aqu& de lado las del practicante (sus marcosconceptuales, su dominio de eperiencias, su implicacin) y las de la situacin, para

centrarme en la influencia del tipo de organizacin analizada en los modos de resolucindial$ctica de las tensiones enumeradas en la seccin anterior.

A estos efectos, podemos visualizar dichas tensiones en el siguiente cuadro, donde la primeracolumna identifica el par"metro de an"lisis, la segunda y la cuarta los polos de las tensiones, yla tercera el perfil de resolucin de cada una de ellas, que indica gr"ficamente la decisin quese toma para la intervencin anal&tica, tanto en su fase de dise%o como en su desarrolloefectivo.


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Al solo efecto de eemplificar la visualizacin de un perfil, si en una intervencin hipot$tica seoptara por

privilegiar m"s la demanda que el encargo

orientarla m"s al an"lisis de las relaciones eternas que internas

priorizar el an"lisis de las contradicciones inherentes a los procesos antes que las de la

estructura

y trabaar slo analizadores artificiales, siendo estos un ciclo de reuniones semanales con las


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distintas clases institucionales entonces, el perfil se indicar&a de la siguiente manera:

#uiero hacer notar que el alineamiento de los polos en el cuadro que contiene todas las

tensiones no es caprichoso, sino que he puesto en la columna de la izquierda aquellos

etremos hacia los cuales se orientan las intervenciones m"s @duras@, epistemolgicamente

cercanas a las ciencias de la administracin. Los polos alineados a la derecha, por su parte,

configuran un tipo de intervenciones anal&ticas m"s @blandas@, estructuradas

paradigm"ticamente desde la psicolog&a, la sociolog&a o las ciencias de la comunicacin.

Antes de considerar los contetos espec&ficos, y a los simples fines retricos, me interesa

caracterizar ambos etremos porque, epistemolgicamente, configuran paradigmas opuestos.

8l de la izquierda est" regimentado por @la ley y el orden@ y la relacin que establece entre el

practicante y la organizacin responde al modelo @cliente H proveedor@. 8stas intervenciones

se orientan m"s a satisfacer el encargo que la demanda, en general desde una perspectiva

heternoma formulada desde las necesidades del grupo gestor, interesadas m"s por el estado

actual de la organizacin que por la manera en que se lleg hasta all&. Los part&cipes

@eternos@ suelen quedar ecluidos, el an"lisis de toda la organizacin aparece como

peligroso, casi subversivo, y el proceso anal&tico se planifica cuidadosamente en todas sus

etapas, como un modo de mantenerlo bao control. *e prioriza la accin antes que la reflein,

la estructura antes que el proceso, los contenidos antes que las relaciones. Las resistencias

son negadas, cuando no aplastadas, interesan los personaes en el desempe%o de los roles y

la consideracin de los afectos queda la mayor parte de las veces escindida del an"lisis. La

circulacin de la informacin se restringe y la condicin para el analista ; proveedor es que

trabae en el territorio de la organizacin ; cliente.

8n el etremo, obviamente, estas no son intervenciones anal&ticas.

/el lado derecho tenemos las intervenciones @cuasi an"rquicas@, que relacionan la

organizacin con el practicante bao el modelo @paciente H terapeuta@ . 8l pasae del encargo a

la demanda es inecusable, la autonom&a es un valor, el enfoque es @endcrino@ y se orienta


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casi eclusivamente al medio interno, se convoca a la @comunidad@ de los part&cipes y el

an"lisis abarca a toda la organizacin a la que se convoca en estado de asamblea. La

planificacin suele ser contingente, se priorizan la reflein, los procesos y las relaciones, y la

informacin circula con libertad. Las resistencias constituyen el material regio para el an"lisis,

interesan los actores antes que los personaes y su salud m"s que la eficacia de la

organizacin.

*on intervenciones que, ontolgicamente, conciben a la organizacin como @fluo y

transformacin@, como lugar de mediatizacin en la relacin entre individuo y sociedad, y que

montan sus dispositivos anal&ticos en correspondencia con esta concepcin. A mi uicio, en el

etremo, de tan @blandas@ y de tan abarcativas, diluyen a la organizacin en el conteto y, con

ella, a la especificidad de su materia anal&tica.

!ampoco son, entonces, intervenciones anal&ticas sobre la organizacin propiamente dicha.

Ge eagerado ambos etremos no slo para aclarar el cuadro precedente, sino para efectuar

una primera aproimacin a la consideracin de la pr"ctica del A2 en contetos espec&ficos.

8n efecto, podr&a afirmarse que las intervenciones cercanas a las de la @ley y el orden@ ser&an

apropiadas para las organizaciones de encierro, como son las c"rceles o los cuarteles, si tales

organizaciones fueran susceptibles de an"lisis. Las intervenciones cuasi an"rquicas ser&an

m"s propias de las organizaciones comunitarias, como lo son algunas sin fines lucro, o las

sociedades de fomento barrial.

8n una segunda aproimacin, podr&amos pensar que las particularidades de distintos tipos

de organizaciones podr&an demandar, e incluso favorecer, determinadas resoluciones de lastensiones universales m"s que otras.

n eemplo en cierto modo trivial de esta afirmacin pueden ser las escuelas secundarias, que

son organizaciones caracterizadas por la escasa disponibilidad de tiempo de sus profesores,

quienes se la pasan dando clase y viaando de una escuela a otra. 8n tales casos se impone

la utilizacin de analizadores naturales antes que artificiales, ya que resulta muy dif&cil lograr

que asistan a reuniones fuera de los horarios que ya tienen comprometidos con la

organizacin. Adem"s, al ser estas reuniones de car"cter pedaggico, suelen convocar a los

miembros de su familia organizacional.

!al vez sea oportuno se%alar aqu& que son pocas las organizaciones que convocan

regularmente a reuniones de sus distintas clases institucionales. Algunas intervenciones en

hospitales desde la psicolog&a institucional han trabaado por separado con las enfermeras y

los m$dicos, y esto se facilita all& porque las organizaciones asistenciales, sobre todo las

p0blicas, son altamente estratificadas, no solamente en t$rminos estructurales sino tambi$n

sociales. Las enfermeras y los enfermeros, en efecto, suelen pertenecer a una clase socio;


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econmica m"s baa que la de los m$dicos y sus roles tienen un status ciertamente inferior al

de ellos.

/ado el car"cter hipot$tico de este trabao, formular$ de aqu& en m"s algunas enunciaciones

recurriendo al modo interrogativo. Aclaro una vez m"s que deo de lado las variables

provenientes del perfil del analista y de la situacin.

I *er" necesario en las empresas familiares, incluir a ciertos part&cipes que pertenecen a la

familia pero no a la empresa, al menos formalmente +. Gay cuestiones con los hios que

trabaan en la organizacin que no pueden resolverse sin la presencia de otros hermanos que

est"n @fuera@ de ella hay hias que vienen con yernos e hios que traen nueras, as& como

est"n los maridos cuyas decisiones el analista no puede comprender hasta que no incluye a la

esposa en el an"lisis.

I 8n caso de requerir una intervencin anal&tica, las empresas que integran sus cadenas deabastecimiento convocar&an tambi$n a otros part&cipes, en este caso sus proveedores y sus

clientes +

8n las organizaciones sin fines de lucro, los miembros voluntarios tienen baas obligaciones

de desempe%o. I /eber" el dispositivo anal&tico para trabaar con ellos priorizar las relaciones

(o el proceso) antes que los contenidos (o el producto) +

I 7uede afirmarse que el nivel focal de an"lisis en las cooperativas de trabao debe ser la

organizacin en su conunto, mientras que en las cooperativas de consumo ser" dif&cil que se

convoque a los asociados para un trabao anal&tico +

Las organizaciones acad$micas sol&an ser campos para intervenciones orientadas hacia

adentro m"s que hacia afuera. I 7odr" ser que hoy d&a, el modo diferente en que se concibe

la relacin universidad H empresa, con su lamentable consecuencia del surgimiento de las

@universidades corporativas@, est$ desplazando la resolucin de esta tensin hacia el otro

etremo + I *er" esto as& tanto por la imposicin de perfiles laborales requeridos por las

empresas, como porque las universidades privadas necesitan @venderse@ para captar sus

@clientes@ +

'equerir" el poder udicial un enfoque sincrnico, dado que all& se impone la cultura de la

resolucin @caso por caso@, y la urisprudencia (asimilable a una perspectiva diacrnica) no

tiene un car"cter impositivo en las decisiones del uez +

I *er"n las @instituciones psicoanal&ticas@ m"s proclives a la reflein que a la accin +

I Atender"n menos a sus proyectos que a las resistencias que a partir de ellos emergen +

I 7uede afirmarse el trabao con partidos pol&ticos requiera la libre circulacin de la


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informacin entre sus miembros, m"s all" de quienes sean los participantes directos del

dispositivo anal&tico +

Los centros de investigacin cient&fica suelen poner mucho $nfasis en los aspectos

metodolgicos de su trabao. I 'equerir"n a su vez una planificacin rigurosa para la

intervencin anal&tica +

'esulta frecuente que los miembros de las organizaciones regionalizadas, internacionalizadas

o globalizadas deban viaar imprevistamente. I *ignificar" ello que all& la planificacin de la

intervencin deber" ser m"s contingente +

7odr&a seguir planteando preguntas como estas, pero creo que, a los fines de este trabao, las

anteriores son suficientes. 7ropongo de aqu& en m"s que el colega ; lector recurra a su propia

eperiencia para formular las suyas propias. *ugiero tambi$n que cada uno complete el perfil

de sus intervenciones particulares, y piense en qu$ medida la resolucin de las tensionesuniversales de la pr"ctica del A2 ha estado determinada por el tipo de organizacin en la que

se han llevado a cabo.

/e esta manera, en este foro del *imposio, podremos acumular preguntas y perfiles que

posteriormente trabaaremos en nuestro encuentro presencial.

$#)$%S(-)

8l A2 es una pr"ctica en busca de su significacin social. 7articipan de esta b0squeda los

analizandos tanto como los analistas.

Como pr"ctica, reconoce sus propias contradicciones. !al como epresa el cuadro siguiente,por eemplo la posicin del analista se tensa entre el conocimiento universal que tiene de las

organizaciones y su ignorancia con respecto a la organizacin particular que est" analizando.

La epistemolog&a del an"lisis, muchas veces no eplicitada, puede oscilar entre el

descubrimiento o la construccin de los problemas que lo motivan. *u intencionalidad b"sica

se debate entre la cr&tica y la afirmacin del orden instituido en la organizacion, en sincron&a

con el car"cter instituyente o instituido que asume la intervencin.


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Las organizaciones obeto de an"lisis poseen sus propios rasgos de identidad, algunos de los

cuales son a su vez de naturaleza contradictoria en t$rminos dialgicos (

Qué Métodos Existen Para Elaborar Un Diagnóstico de La Cultura de Una Organización

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