QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN …148.204.210.201/tesis/1520621680499EneroTesi.pdf · 3.9...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PARA UNA MICROEMPRESA COMERCIALIZADORA DE BIENES DE

CONSUMO PARA CENTROS DE SALUD

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A :

ING. JORGE BOLAÑOS HUERTA

DIRECTOR DE TESIS:

DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA

IV

DEDICATORIAS

A mi Creador,

Por el regalo de la vida que nos das día con día. Por tu generosidad, por

todo lo que nos das y por todo lo que no. Por la familia y los amigos. Por lo que he

sido y por lo que seré. Gracias.

V

AGRADECIMIENTOS

A mis hermanas Laura y Rosita,

Gracias por ser mis guías, mis amigas y mis confidentes. Gracias por los

consejos y avisos, pero sobre todo gracias por el apoyo y cariño que me han

brindado durante esta etapa tan importante para mí.

A mis padres Blanca y Jorge,

Agradezco a mis padres que gracias a sus consejos y palabras de aliento

me han ayudado a crecer como persona y a luchar por lo que quiero, gracias por

enseñarme valores que me han llevado a alcanzar una nueva meta.

A mis abuelos Rosita y Jorge,

Gracias a ustedes que aunque ya no se encuentran físicamente en este

mundo, siempre están en mi mente y en mi corazón.

A mis hermanos Pablo, Iván y Abraham,

Gracias por estar siempre ahí, por su apoyo incondicional, por las

experiencias que hemos construido juntos, y sobre todo por ser los hermanos no

biológicos que la vida me dio.

VI

Al Instituto Politécnico Nacional,

Agradezco a mi Alma Mater por la formación que he recibido a lo largo de

once años, por ser mi segundo hogar y por enseñarme a poner la técnica al

servicio de la patria.

Al Instituto Mexicano del Seguro Social,

Por toda una vida de apoyos y por todo el apoyo que me ha brindado a lo

largo de la realización este trabajo de investigación.

A mi director de Tesis,

Un agradecimiento especial para el Dr. Juan Ignacio Reyes García, por

todo el apoyo que me ha brindado durante mis estudios de maestría y durante la

elaboración de este trabajo.

A mi Jurado,

Agradezco sus consejos y aportaciones durante la realización de este

trabajo. Dr. Mauricio Jorge Procel Moreno, M. en C. Guillermo Pérez Vázquez,

M. en C. Ma. de los Ángeles Martínez Ortega, M. en C. Francisco Cosío Ruíz.

Al coordinador del programa de Maestría en Administración,

Un agradecimiento especial para los coordinadores del programa de

Maestría en Administración que han estado en turno durante mi estadía en el

programa, por darme la oportunidad de estudiar en la SEPI – UPIICSA. Fernando

Sánchez Alvarado y Claudia Alejandra Hernández Herrera.

VII

ÍNDICE

ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. XI

ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................... XIII

ÍNDICE DE GRÁFICAS ....................................................................................... XIV

SIGLAS Y ABREVIATURAS ................................................................................ XV

GLOSARIO .......................................................................................................... XVI

RESUMEN ........................................................................................................ XVIII

ABSTRACT ......................................................................................................... XIX

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XX

CAPÍTULO 1. MARCO METODÓLOGICO ............................................................. 2

1.1 Problemática .............................................................................................. 2

1.2 Justificación ................................................................................................ 4

1.3 Objetivo General ........................................................................................ 5

1.4 Objetivos Particulares ................................................................................ 5

1.5 Metodología de la Investigación ................................................................. 5

1.5.1 Enfoque de la Investigación ................................................................. 5

1.5.2 Tamaño de la investigación ................................................................. 6

1.5.3 Temporalidad ....................................................................................... 6

1.5.4 Diseño de la Investigación ................................................................... 7

1.5.5 Tipo de Investigación ........................................................................... 9

1.6 Alcances ................................................................................................... 11

1.7 Limitaciones ............................................................................................. 11

1.8 Resultados Esperados ............................................................................. 12

CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL ................................................................. 14

2.1 Concepto de Empresa .............................................................................. 14

2.2 Clasificación de empresas ....................................................................... 15

2.3 Concepto de MIPyME .............................................................................. 16

2.4 Situación actual de la MIPyME en América Latina ................................... 17

2.5 Situación actual de la MIPyME en México ............................................... 20

2.5.1 Participación de las microempresas en el sector manufacturero ....... 22

VIII

2.5.2 Participación de las microempresas en el sector comercio ............... 23

2.5.3 Participación de las microempresas en el sector servicios ................ 24

2.6 Ley General de Salud: Derecho a la protección en salud ........................ 26

2.7 Sistema de Salud Mexicano ..................................................................... 28

2.7.1 Financiamiento .................................................................................. 29

2.7.2 Demografía ........................................................................................ 30

2.7.3 Estructura y cobertura ....................................................................... 31

2.8 Adquisiciones, Arrendamientos y Prestaciones de Servicios del Instituto

Mexicano del Seguro Social ............................................................................... 32

2.9 Políticas Bases y Lineamientos en Materia de Adquisiciones,

Arrendamientos y Prestaciones de Servicios del Instituto Mexicano del Seguro

Social 33

2.10 Compra emergente de bienes de consumo en las Unidades Médicas del

IMSS 34

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO ......................................................................... 37

3.1 Funciones de la empresa ......................................................................... 37

3.1.1 Supervivencia .................................................................................... 38

3.1.2 Rentabilidad ....................................................................................... 40

3.1.3 Crecimiento ....................................................................................... 44

3.2 Crecimiento Empresarial .......................................................................... 45

3.2.1 Tipos de crecimiento .......................................................................... 46

3.3 Competitividad ......................................................................................... 48

3.4 Ventaja Competitiva ................................................................................. 49

3.4.1 Función de la ventaja competitiva ...................................................... 49

3.4.2 Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva ........................................... 49

3.4.3 Tipos de ventajas competitivas .......................................................... 50

3.5 Estrategia ................................................................................................. 51

3.6 Tipos de Estrategia .................................................................................. 52

3.7 Estrategias Genéricas de Michael Porter ................................................. 53

3.8 Estrategias de Integración, Intensivas, de Diversificación y Defensivas .. 55

3.8.1 Estrategias de Integración ................................................................. 56

3.8.2 Estrategias Intensivas ........................................................................ 57

IX

3.8.3 Estrategias de Diversificación ............................................................ 58

3.8.4 Estrategias Defensivas ..................................................................... 59

3.9 Estrategias de crecimiento ....................................................................... 60

3.9.1 Crecimiento intensivo ........................................................................ 60

3.9.2 Matriz de Ansoff ................................................................................. 60

3.10 Innovación ................................................................................................ 62

CAPÍTULO 4. RECOLECCIÓN DE DATOS, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE

LA INFORMACIÓN ............................................................................................... 65

4.1 Medición del desempeño ......................................................................... 65

4.2 Categorías de análisis de la encuesta...................................................... 65

4.3 Encuesta .................................................................................................. 66

4.4 Variables a medir ..................................................................................... 67

4.5 Tamaño de la muestra ............................................................................. 68

4.6 Análisis de los resultados ......................................................................... 69

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................... 98

5.1 Etapa de aportación de Información ........................................................ 98

5.1.1 Evaluación de Factores Internos ....................................................... 98

5.1.2 Evaluación de Factores Externos .................................................... 102

5.2 Etapa de Ajuste ...................................................................................... 108

5.3 Recursos ................................................................................................ 113

5.3.1 Tipos de recursos empresariales ..................................................... 114

5.3.2 Análisis de recursos de DOMANI J&L ............................................. 118

5.4 Enfoque en el cliente .............................................................................. 122

5.4.1 Importancia del enfoque en el cliente .............................................. 122

5.4.2 Definición de los clientes del concepto de calidad ........................... 122

5.4.3 Definición de los clientes del concepto de valor .............................. 123

5.5 Satisfacción y percepción del valor ........................................................ 123

5.5.1 Percepción del valor ........................................................................ 124

5.5.2 Satisfacción del cliente .................................................................... 124

5.6 Cadena de valor de una empresa .......................................................... 125

X

CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA LA MICROEMPRESA

DOMANI J&L 129

6.1 Objetivos Estratégicos para la empresa DOMANI J&L .......................... 129

6.2 Estrategia ............................................................................................... 129

6.3 Mapa estratégico de DOMANI J&L ........................................................ 130

6.3.1 Perspectiva de los recursos ............................................................. 133

6.3.2 Perspectiva de los procesos internos .............................................. 134

6.3.2.1 Eslabón de Marketing ................................................................... 135

6.3.2.2 Eslabón de Servicio ...................................................................... 138

6.3.3 Perspectiva del cliente ..................................................................... 139

6.3.4 Perspectiva Financiera .................................................................... 140

6.4 Ventaja competitiva ................................................................................ 140

CONCLUSIONES ................................................................................................ 142

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 147

XI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Criterios recomendados por la Unión Europea y la OCDE para fines legales y administrativos ....................................................................................... 15 Tabla 2: Estratificación de empresas publicadas en el Diario Oficial de la Federación 30 de junio de 2009 ............................................................................ 16 Tabla 3: Definiciones de las Empresas ................................................................. 18 Tabla 4: América Latina (ocho países): Número de regiones (estados / departamentos) que concentran el 50% de las empresas .................................... 19 Tabla 5: América Latina (ocho países): Participación sectorial de las empresas (porcentajes) ......................................................................................................... 20 Tabla 6: Sector privado y paraestatal. Participación de los establecimientos por estratos en variables seleccionadas (porcentajes), 2013 ...................................... 21 Tabla 7: Manufacturas: Características principales por tamaño de los establecimientos (porcentajes), 2013 .................................................................... 22 Tabla 8: Comercio: Características principales por tamaño de los establecimientos (porcentajes) 2013 ................................................................................................ 24 Tabla 9: Servicios. Características principales por tamaño de los establecimientos (porcentajes) 2013 ................................................................................................ 25 Tabla 10: Importancia de la calidad del producto / Servicio .................................. 69 Tabla 11: Importancia de la buena organización ................................................... 71 Tabla 12: Importancia de la calidad en el servicio ................................................. 73 Tabla 13: Importancia del servicio Postventa ........................................................ 75 Tabla 14: Importancia del enfoque en el cliente .................................................... 77 Tabla 15: Importancia de la profesionalidad .......................................................... 79 Tabla 16: Importancia de la Relación Calidad – Precio ......................................... 81 Tabla 17: Medio por el cual se enteró de DOMANI J&L ........................................ 83 Tabla 18: Tiempo de uso de producto / servicio de DOMANI J&L ........................ 85

XII

Tabla 19: Preferencia de producto / servicio de DOMANI J&L vs otras propuestas .............................................................................................................................. 87 Tabla 20: ¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente? ............................................ 89 Tabla 21: Cantidad de proveedores por unidad IMSS ........................................... 91 Tabla 22: Frecuencia de consumo a proveedores vs frecuencia de consumo a DOMANI J&L ......................................................................................................... 93 Tabla 23: Grado de satisfacción de proveedores vs grado de satisfacción de DOMANI J&L ......................................................................................................... 95 Tabla 24: Tabla 24: Recursos tangibles de la empresa DOMANI J&L ................ 118 Tabla 25: Recursos intangibles de la empresa DOMANI J&L ............................. 119 Tabla 26: Identificación de recursos tangibles competitivos de la empresa DOMANI J&L ...................................................................................................................... 120 Tabla 27: Identificación de recursos intangibles competitivos de la empresa DOMANI J&L ....................................................................................................... 121

XIII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Diseño de la investigación ........................................................................ 9 Figura 2: Sistema de Salud Mexicano ................................................................... 29 Figura 3: Arquitectura Financiera de los seguros públicos de salud de México .... 30 Figura 4: Los tres pilares de la estrategia empresarial .......................................... 38 Figura 5: Los seis factores de supervivencia de la empresa ................................. 39 Figura 6: Rentabilidad sobre las ventas ................................................................ 41 Figura 7: Rentabilidad Económica ......................................................................... 42 Figura 8: Rentabilidad Financiera .......................................................................... 43 Figura 9: Rentabilidad de la inversión ................................................................... 44 Figura 10: Espiral de crecimiento de la empresa .................................................. 47 Figura 11: Tipos de Estrategia .............................................................................. 56 Figura 12: Matriz de Ansoff ................................................................................... 61 Figura 13: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................... 101 Figura 14: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................. 106 Figura 15: La Matriz Interna y Externa ................................................................ 109 Figura 16: Matriz Interna y Externa de DOMANI J&L .......................................... 110 Figura 17: Pautas para la selección de estrategia intensiva ............................... 112 Figura 18: Clasificación de los recursos tangibles ............................................... 115 Figura 19: Clasificación de los recursos intangibles ............................................ 117 Figura 20: La Cadena de valor ............................................................................ 125 Figura 21: Mapa estratégico de DOMANI J&L .................................................... 132

XIV

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1: Sector privado y paraestatal. Participación de los establecimientos por estratos en variables seleccionadas (porcentajes), 2013 ...................................... 21 Gráfica 2: Manufacturas: Características principales por tamaño de los establecimientos (porcentajes), 2013 .................................................................... 23 Gráfica 3: Comercio: Características principales por tamaño de los establecimientos (porcentajes) 2013 ..................................................................... 24 Gráfica 4: Servicios. Características principales por tamaño de los establecimientos (porcentajes) 2013 ..................................................................... 25 Gráfica 5: Importancia de la calidad del producto / Servicio .................................. 69 Gráfica 6: Importancia de la buena organización .................................................. 71 Gráfica 7: Importancia de la calidad en el servicio ................................................ 73 Gráfica 8: Importancia del servicio Postventa ....................................................... 75 Gráfica 9: Importancia del enfoque en el cliente ................................................... 77 Gráfica 10: Importancia de la profesionalidad ....................................................... 79 Gráfica 11: Importancia de la relación Calidad – Precio ........................................ 81 Gráfica 12: Medio por el cual se enteró de DOMANI J&L ..................................... 83 Gráfica 13: Tiempo de uso de producto / servicio de DOMANI J&L ...................... 85 Gráfica 14: Preferencia de producto / servicio de DOMANI J&L vs otras propuestas .............................................................................................................................. 87 Gráfica 15: ¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente? .......................................... 89 Gráfica 16: Cantidad de proveedores por unidad IMSS ........................................ 91 Gráfica 17: Frecuencia de consumo a proveedores vs frecuencia de consumo a DOMANI J&L ......................................................................................................... 93 Gráfica 18: Grado de satisfacción de proveedores vs grado de satisfacción de DOMANI J&L ......................................................................................................... 95

XV

SIGLAS Y ABREVIATURAS

IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social.

CDMX Ciudad de México.

INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía.

PIB Producto Interno Bruto.

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.

HGZ Hospital General de Zona.

HGR Hospital General Regional.

MIPyME Micro, pequeña y mediana empresa.

SPS Seguro Popular de Salud.

SSA Secretaria de Salud.

SESA Servicios Estatales de Salud.

IMSS-O Programa IMSS oportunidades.

CONAPO Consejo Nacional de Población.

UMAE Unidad de Medicina de Alta Especialidad.

SEDENA Secretaria de la Defensa Nacional

SEMAR Secretaria de Marina

PEMEX Petróleos Mexicanos

XVI

GLOSARIO

Empresa: Unidad económico-social que tiene como finalidad la obtención de un

beneficio o utilidad, tanto para el empresario y su organización como para la

sociedad en la que está inmersa.

Supervivencia: Es la voluntad de una empresa de perpetuarse, esto mediante el

aseguramiento de la rentabilidad del capital, y a través del mecanismo de la

reinversión para lograr aumentar sus ventas.

Rentabilidad: Es la relación (tasa) que se emplea para comparar la utilidad con el

aporte de fondos, y se mide en porcentaje.

Crecimiento: Es el cambio de un estado inicial a un estado final en el cual existen

modificaciones de por medio e incrementos de tamaño.

Competitividad: Es la preferencia del cliente por el producto propio en lugar del

producto de la competencia.

Estrategia: Las estrategias son el instrumento adecuado para controlar las

acciones de la empresa y asignar los recursos, las capacidades y las

competencias para establecer un plan de acción para la toma de decisiones

en un futuro del negocio.

Ventaja Competitiva: Es cualquier característica que aísla a nuestra empresa de

los competidores.

Innovación: La innovación es la aplicación de las ideas a los productos y servicios

principalmente.

XVII

Recursos: Los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las estrategias

seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución

de la estrategia, así como la determinación del plan a seguir.

Calidad: Se define como las características de un producto o servicio que le dan

la capacidad de satisfacer necesidades explicitas o implícitas” y “Un producto

o servicio libre de defectos”.

Percepción de Valor: La percepción de valor es el punto de vista de los clientes

respecto de esos beneficios.

Satisfacción del Cliente: Es el contraste entre las expectativas y la experiencia

del cliente.

Cadena de Valor: Toda la variedad de actividades que realiza una empresa, se

combinan internamente.

Mapa Estratégico: Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una

visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje

para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su

desempeño.

Know-How: Es el conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son

imprescindibles para llevar a cabo un proceso comercial y que no están

protegidos por una patente.

XVIII

RESUMEN

Muchas empresas en México pertenecientes a los sectores manufacturero, de

comercio y de servicios, dirigen sus esfuerzos de manera diaria para satisfacer de

manera directa e indirecta las necesidades del sistema mexicano de salud, por tal

motivo, es de especial interés el estudio de las microempresas dedicadas a

satisfacer las necesidades de este mercado, ya que las estas juegan un papel

fundamental en la economía mexicana.

El presente trabajo expone una propuesta para el crecimiento de una

microempresa comercializadora de bienes básicos para centros de salud,

específicamente para las unidades del Instituto Mexicano del Seguro Social

(IMSS) de segundo nivel de atención tales como los Hospitales Generales de

Zona y Hospitales Generales Regionales principalmente.

La metodología del presente trabajo emplea como ejes teóricos la planeación

estratégica así como los conceptos de recursos de la empresa, la cadena de valor,

la ventaja competitiva y el crecimiento empresarial.

Se trata de una propuesta sistemática para explotar los recursos competitivos de

la empresa con el fin de aprovechar al máximo las oportunidades que se le

presentan en un entorno altamente competitivo, como lo es el mercado de la

salud; el cual, si bien es cierto que cuenta con una gran oferta de competidores, la

empresa puede incrementar su participación al adquirir un perfil competitivo

adecuado, para hacer frente a esta condición y alcanzar un crecimiento

considerable y en consecuencia, la rentabilidad.

XIX

ABSTRACT

Many companies in México that belong to the manufacturing, commerce and

services sectors, aim their efforts daily in order to satisfy in a direct and indirect

way, the necessities of the Mexican Healthcare System. However, it´s of special

interest, the study of microenterprises dedicated to satisfy the necessities of this

market, as microenterprises play a fundamental role in the Mexican economy.

The present work shows a proposal for the growth of a trading microenterprise of

basic goods for healthcare centers, specifically for those secondary healthcare

centers that belong to the Mexican Social Insurance Institute, such as General

Area Hospitals and General Regional Hospitals.

The methodology of the present work employs as theoretical axis the strategic

planning as well as the concepts of enterprise resources, the value chain, the

competitive advantage and the enterprise growth.

A systematic proposal to exploit the company´s competitive resources in order to

take full advantage of the opportunities presented in an high competitive

environment such as the healthcare market, which, while it is true that it has a high

competitors offer, it can gain participation by acquiring an adequate competitive

profile in order to face such competition, and reach the growth and, in

consequence, the profitability

XX

INTRODUCCIÓN

La salud es un derecho universal con el que todo individuo debe contar. En la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el Artículo 4º establece el

derecho a la salud para todos los mexicanos. De esta ley emana la Ley General

de Salud (LGS) que a su vez promueve en el Sistema de salud Mexicano, la

participación de los prestadores de servicios tanto del sector público como el

sector privado.

Por su parte, la LGS establece por servicios de salud todas aquellas acciones

realizadas en beneficio del individuo; en este sentido, dicha ley considera como

servicio básico de salud, la disponibilidad de los insumos esenciales para la salud.

Por su parte, el IMSS tiene como política la participación de las microempresas en

el ejercicio del suministro de bienes de consumo para sus centros de salud. En

este sentido, las microempresas vuelven a aparecer en escena y refrendan la

importancia que tienen, no sólo en la economía mexicana, sino también en el

Sistema de Salud Mexicano (SSM).

En el Capítulo uno del presente trabajo, se describe el marco metodológico de la

investigación, el cual es un estudio de caso, es de tipo cualitativo, de orden

transversal, de alcance documental y descriptivo. El diseño de la investigación

está representado gráficamente por un esquema, el cual muestra las cinco

diferentes etapas en las cuales es llevada a cabo la investigación.

El Capítulo dos habla del marco contextual en el que se desenvuelve la

problemática. Se describen los conceptos de empresa, microempresa, y la

situación de la microempresa en México y América Latina. Por otra parte, se

realiza una descripción sintetizada en lo que a la problemática concierne, acerca

de la Ley General de Salud, del Sistema de Salud Mexicano y de la Ley de

Adquisiciones, Arrendamientos y Prestaciones de Servicios enfocada al IMSS.

XXI

En el Capítulo tres se describe el marco teórico utilizado para la presente

investigación. Se mencionan conceptos correspondientes a la planeación

estratégica, la cual es considerada como un fundamento teórico para la presente

investigación. Conceptos tales como las funciones de la empresa, competitividad,

ventaja competitiva, estrategias y tipos de estrategias son mencionados en este

capítulo.

En el Capítulo cuatro se muestran los indicadores resultantes del procesamiento y

análisis de los datos obtenidos de las encuestas tipo Likert realizadas a diez

unidades de segundo nivel de atención del IMSS. La encuesta está dividida en

tres categorías de análisis con el fin conocer el perfil competitivo de DOMANI J&L

así como el perfil competitivo de sus competidores. Las categorías de análisis son

la expectativa IMSS, la percepción de valor de DOMANI J&L y la percepción de

valor del resto de los proveedores.

En el Capítulo cinco se realiza el análisis y la selección del tipo de estrategia. En

este capítulo se lleva a cabo la evaluación de factores internos y externos con el

fin de seleccionar el tipo de estrategia que más se ajusta a las necesidades de la

empresa DOMANI J&L. Por otra parte, se realiza un análisis de los recursos de la

empresa, así como un estudio de la cadena de valor.

En el Capítulo seis se presenta la propuesta por medio de un mapa estratégico, en

el cual se describe la estrategia, así como su impacto en la perspectiva de los

recursos, la perspectiva de los procesos internos, la perspectiva del cliente y la

perspectiva financiera. Una propuesta integral que supone una solución para la

problemática que se presenta en la empresa, encaminada al crecimiento y por

ende, la rentabilidad.

1

CAPÍTULO 1

MARCO METODOLÓGICO

2

CAPÍTULO 1. MARCO METODÓLOGICO

El propósito de este capítulo es describir los principales aspectos generales y

relevantes relacionados con la metodología de la investigación, los cuales son

indispensables para la realización del estudio.

1.1 Problemática

DOMANI J&L es una microempresa comercializadora de reciente creación.

Actualmente, el modelo de negocio de DOMANI J&L consiste en suministrar al

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), bienes de consumo de manera

emergente, es decir, DOMANI J&L satisface la demanda de los materiales que el

IMSS tiene en desabasto en determinado momento. Los materiales que DOMANI

J&L actualmente suministra al IMSS, pertenecen principalmente a los cuadros

básicos de material de curación y auxiliares de diagnóstico.

El mercado que actualmente atiende DOMANI J&L son las unidades del IMSS

segundo nivel de atención (Hospitales Generales de Zona, Hospitales

Regionales), ya que estos cuentan con una mayor demanda de materiales

emergentes. Este mercado está delimitado geográficamente en dos de las

delegaciones del IMSS más importantes de la zona metropolitana de la Ciudad de

México, las cuales son la delegación Estado de México Oriente y CDMX Norte.

La estrategia que actualmente mantiene DOMANI J&L es enfocarse en el sector

industrial en el que se encuentra, ya que únicamente satisface la demanda de una

parte del sector, producto de una necesidad específica, que es el desabasto de

bienes de consumo que se presenta de manera recurrente en el IMSS.

Como lo menciona Sallenave (1994), todas las empresas comparten tres objetivos

principales, los cuales consideran la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.

Aunque DOMANI J&L es una microempresa de reciente creación, también tiene

3

presente estos tres objetivos, sin embargo, el más importante es el crecimiento, ya

que si la empresa se enfoca en ello, también habrá de alcanzar la rentabilidad y

desde luego la supervivencia.

Cabe mencionar que DOMANI J&L actualmente cuenta con diez unidades IMSS

de segundo nivel de atención, no obstante, el número de clientes con los que

cuenta la empresa, DOMANI J&L necesita hacerse de más clientes (unidades

IMSS), con el fin de aumentar sus ventas y así poder alcanzar el crecimiento. Para

ello se necesita diseñar una estrategia que le ayude a alcanzar su objetivo de

crecimiento.

4

1.2 Justificación

Hoy en día, las microempresas juegan un papel fundamental en la economía

mexicana. Su importancia radica en que éstas son las mayores generadoras de

empleo. De acuerdo con INEGI (2014), cerca del 40% de los empleos formales en

México provienen de ellas. Además las microempresas representan el 95% de las

unidades económicas en el país y la producción bruta total es muy cercana al 10%

del PIB.

De lo anterior radica la importancia que tienen las microempresas en México. Por

tal motivo, a este estrato empresarial se le debe brindar un tratamiento especial,

por ser un pilar muy importante de la economía mexicana.

Es de gran importancia en el estudio de las microempresas el conocer todas las

variables que influyen en su desarrollo. Esto nos permite saber cuáles son las

estrategias que deben implementarse, para que las microempresas se adapten

con éxito a los cambios de su entorno y así poder ser más competitivas con el

único objetivo de desarrollarse y alcanzar el crecimiento.

Hoy en día existen muchas investigaciones de un gran número de autores que han

dedicado sus trabajos al estudio del desarrollo de las microempresas así como las

variables que influyen en éste. Cada trabajo realizado por estos autores aporta un

conocimiento significativo que en un determinado momento ha de poder ser de

utilidad para el desarrollo de un determinado tipo de microempresa.

Como un apoyo para este sector tan importante de la economía mexicana, el

presente trabajo de investigación propone una propuesta innovadora para las

microempresas comercializadores de insumos para centros de salud. El objetivo

del presente trabajo es proponer a la microempresa DOMANI J&L, pueda hacer

uso de la estrategia de promoción intensiva con el fin de alcanzar su crecimiento, y

por ende su rentabilidad y su supervivencia.

5

1.3 Objetivo General

El objetivo general del presente estudio es diseñar una estrategia para el

crecimiento de una microempresa comercializadora de productos básicos para

centros de salud. Esto, mediante la planeación estratégica y el análisis del

mercado existente en las unidades de segundo nivel de atención del Instituto

Mexicano del Seguro social en el área metropolitana de la Ciudad de México, con

el fin de asegurar el crecimiento, la rentabilidad y la supervivencia de la empresa

en el mediano y en el largo plazo.

1.4 Objetivos Particulares

Identificar los clientes IMSS potenciales (unidades IMSS de segundo nivel

de atención) en las delegaciones Estado de México Oriente y CDMX Norte.

Identificar el perfil competitivo de DOMANI J&L.

Identificar el perfil competitivo de los competidores de DOMANI J&L que se

encuentran en el mismo segmento de mercado.

1.5 Metodología de la Investigación

Cerda (2000), menciona que la metodología se examina desde dos perspectivas.

La primera perspectiva es el estudio de los métodos de investigación y no los

métodos en sí. La segunda perspectiva es la metodología entendida como el

conjunto de aspectos operativos del proceso investigativo, la cual, es la

concepción más conocida en el ambiente académico en general.

1.5.1 Enfoque de la Investigación

El enfoque de la investigación es de tipo cualitativo. Al ser un enfoque cualitativo la

investigación se fundamenta en un proceso inductivo, es decir, va de lo particular

a lo general. Grinnell (1997), menciona que dicho enfoque utiliza la recolección de

6

datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en

el proceso de interpretación. “Los estudios cualitativos no prueban hipótesis, éstas

se generan durante el proceso y van refinándose conforme se recaban más

datos”. (Hernández Sampieri, 2006).

El análisis realizado bajo este enfoque no es estadístico debido a que éste se

basa en métodos de recolección no estandarizados, por lo tanto no se efectúa una

medición numérica.

1.5.2 Tamaño de la investigación

El tamaño de la investigación está conformado por 11 unidades del Instituto

Mexicano del Seguro Social (IMSS) de segundo nivel de atención, entre las cuales

se encuentran Hospitales Generales de Zona (HGZ) y Hospitales Generales

Regionales (HGR).

Estas unidades del IMSS corresponden a las delegaciones Estado de México

Oriente y CDMX Norte, delegaciones a las cuales se limita geográficamente la

investigación.

Se aplicó una encuesta tipo Likert a los Jefes de abastecimiento de cada unidad

para la elaboración de un diagnóstico de la empresa DOMANI J&L.

1.5.3 Temporalidad

De Enero 2017 a Agosto 2017

7

1.5.4 Diseño de la Investigación

Fase 1: Definición del marco contextual, marco teórico y marco

metodológico

El marco contextual presenta un panorama del contexto en el que se desenvuelve

la problemática, es decir, los antecedentes del sistema de salud en México, así

como la situación actual de las microempresas en América Latina y México.

Respecto al marco metodológico, se pormenorizan los tipos de investigación, los

métodos, técnicas y procedimientos empleados en la investigación, con base en la

problemática de la investigación.

En esta fase se realiza la compilación de todos los conceptos teóricos

relacionados a la investigación, obtenidos de libros, artículos de revista,

publicaciones y otras fuentes bibliográficas, con fin de determinar los instrumentos

teóricos que servirán para generar la propuesta de solución a la problemática.

Fase 2: Recolección de datos

Se realizó la recolección de datos utilizando como instrumento una encuesta tipo

Likert el cual fue aplicado a los Jefes de Abastecimiento de las unidades del IMSS

de las delegaciones Oriente Estado de México y CDMX Norte. El objetivo de la

encuesta fue conocer el perfil competitivo tanto de DOMANI J&L como de sus

competidores. De esta manera fue posible conocer el grado de percepción de

valor, el grado de satisfacción del cliente, la intención de uso y recomendación, y

el grado de lealtad del cliente.

Fase 3: Análisis de la información

Se procesaron los datos obtenidos de las encuestas tipo Likert realizadas a las

áreas de Abastecimiento de las unidades del IMSS de las delegaciones Oriente

8

Estado de México y CDMX Norte con ayuda de Excel para determinar los

indicadores considerados para la realización del diagnóstico. La información

obtenida del proceso de los datos se dividió en tres categorías de análisis, las

cuales son: Expectativa IMSS, Percepción de Valor DOMANI J&L, y Percepción de

Valor Competidores.

Fase 4: Diagnóstico

Con base en los indicadores obtenidos en las encuestas tipo Likert aplicadas a las

jefaturas de Abastecimiento de las unidades del IMSS de las delegaciones Oriente

Estado de México y CDMX Norte, se realizó la Matriz de Evaluación de Factores

Internos (EFI), Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y Matriz de

Factores Internos y Externos (IE) para determinar qué tipo de estrategias son las

más adecuadas para la empresa DOMANI J&L.

Por otra parte, se llevó a cabo un análisis de recursos y capacidades de la

empresa DOMANI J&L con el fin de conocer cuáles eran los recursos competitivos

con los que cuenta, con el fin de ajustar dichos recursos en la propuesta de la

estrategia.

Además, se realizó un estudio de la cadena de valor con el fin de determinar

cuáles eran los eslabones que serán enriquecidos con actividades que agreguen

valor tanto para el cliente y en consecuencia para DOMANI J&L.

Fase 5: Propuestas

Finalmente, con base en el diagnóstico y a través de un mapa estratégico, se

propusieron las estrategias para el crecimiento de la empresa DOMANI J&L.

9

Figura 1: Diseño de la investigación

Fuente: Elaboración propia.

1.5.5 Tipo de Investigación

La presente investigación se trata de una investigación documental. Bernal (2010),

menciona que la investigación documental radica en el análisis de la información

escrita sobre un tema en específico, con el fin de establecer relaciones,

diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto al tema

objeto de estudio.

Casares Hernández (1995), sostiene que la base de la investigación documental

es toda la información que se obtiene o consulta de documentos, es decir, de todo

10

el material al que se puede acudir como fuente de referencia, los cuales aportan

información de una realidad o acontecimiento.

Las principales fuentes documentales que se pueden consultar como referencia

son documentos escritos (libros, periódicos, revistas, artículos, etc.), documentos

fílmicos y documentos grabados.

Para fines de la presente investigación las fuentes documentales que se

consultaron como referencia fueron libros, artículos y revistas.

Es una investigación descriptiva porque como menciona Bernal (2010), se soporta

principalmente en técnicas como la encuesta, la entrevista, la observación y la

revisión documental.

Salkind (1998), sostiene que la investigación descriptiva reseña las características

o rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio.

Por su parte, Cerda (1998), sostiene que una de las funciones principales de la

investigación descriptiva es la facultad de seleccionar las características más

relevantes del objeto de estudio y su descripción detallada en partes, categorías o

clases de dicho objeto.

El enfoque de la investigación es cualitativo porque utiliza la recolección de datos

sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el

proceso de interpretación.

En la mayoría de los casos la investigación cualitativa no prueba hipótesis, es

decir, puede o no probar hipótesis. El análisis realizado bajo este enfoque no es

estadístico debido a que éste se basa en métodos de recolección no

estandarizados, por lo tanto no se efectúa una medición numérica.

Es un estudio de caso porque estudia a fondo o a detalle una unidad de análisis

específica, tomada de un universo poblacional.

11

El estudio de caso se basa en un procedimiento metodológico de investigación en

el cual se estudian a fondo temas relevantes en la unidad de análisis, para ello se

recolectan datos, se analizan, interpretan y validan.

“Los estudios de caso, como método de investigación, involucran aspectos

descriptivos y explicativos de los temas objeto de estudio, pero además utilizan

información tanto cualitativa como cuantitativa”. (Bernal, 2010).

Cerda (1998), sostiene que aunque estos estudios ponen énfasis en el trabajo de

campo, es imprescindible contar con un marco de referencia teórico, relacionado

con los temas relevantes que los guían, para analizar e interpretar la información

recolectada.

Es una investigación de tipo transversal ya que, de acuerdo con Bernal (2010), se

obtiene información del objeto de estudio (población o muestra) una única vez en

un momento dado”. Según Briones (1985), estos estudios son especies de

“fotografías instantáneas” del fenómeno objeto de estudio.

1.6 Alcances

1. El presente trabajo representa una guía para que la microempresa DOMANI

J&L pueda alcanzar el nivel de crecimiento que se tiene esperado.

1.7 Limitaciones

1. El área geográfica que comprende la investigación se limita únicamente a la

zona metropolitana del la Ciudad de México.

2. Por política de la empresa, la investigación no muestra datos financieros de

DOMANI J&L

12

1.8 Resultados Esperados

Del presente trabajo de investigación, se esperan los siguientes resultados:

Obtener una estrategia que asegure un crecimiento sostenible de la

empresa DOMANI J&L.

Conocer el perfil competitivo de DOMANI J&L.

Conocer el perfil competitivo de los competidores de DOMANI J&L que se

encuentran en el mismo segmento de mercado.

13

CAPÍTULO 2

MARCO CONTEXTUAL

14

CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL

El presente capítulo habla del marco contextual en el que se desenvuelve la

problemática. Se describen los conceptos de empresa, microempresa, y la

situación de la microempresa en México y América Latina. Por otra parte, se

realiza una descripción sintetizada en lo que a la problemática concierne, acerca

de la Ley General de Salud, del Sistema de Salud Mexicano y de la Ley de

Adquisiciones, Arrendamientos y Prestaciones de Servicios enfocada al Instituto

Mexicano del Seguro Social.

2.1 Concepto de Empresa

Del Refugio (2012), define a la empresa como la unidad económico-social que

tiene como finalidad la obtención de un beneficio o utilidad, tanto para el

empresario y su organización como para la sociedad en la que está inmersa,

donde se coordinan el capital, recursos naturales, el trabajo y la dirección para

satisfacer las necesidades del mercado.

Amaru (2008), sostiene que una empresa es una iniciativa cuyo principal objetivo

es ofreceré productos o servicios para atender las necesidades de personas o

mercados y a la par obtener una remuneración.

Koontz y Weihrich (2013) Definen a la empresa como un Negocio, dependencia

gubernamental, hospital, universidad o cualquier otro tipo de organización.

Cuervo García (1994) menciona que la empresa tiende a evolucionar de manera

constante ya que no es estática, esto como resultado de cambios en la oferta de

mercados y productos atendidos, la distribución geográfica de sus actividades y

por el tipo de actividades que realiza por sí misma.

15

2.2 Clasificación de empresas

Hoy en día los criterios para clasificar a las empresas como micro, pequeña,

mediana y gran empresa, varían en cada país. La forma más común para clasificar

por tamaño a las empresas es de acuerdo al número de trabajadores con los que

cuentan los establecimientos, sin embargo, también se emplean criterios

complementarios, tales como el total de ventas anuales, ingresos, etc.

Tabla 1: Criterios recomendados por la Unión Europea y la OCDE para fines legales y administrativos

Tamaño de la empresa

Personal ocupado total

Ventas anuales (euros) Balance anual (euros)

Micro 1 a 9 Menores a 2 millones Menor a 2 millones

Pequeña 10 a 49 Menores a 10 millones Menor a 10 millones

Mediana 50 a 249 Menores a 50 millones Menor a 43 millones

Grande más de 250 Mayor a 50 millones Mayor a 43 millones

Fuente: La importancia de las PYMES en México y para el mundo, J. P. Zorrilla, (2002)

En el caso particular de México, se cuenta con un criterio para clasificar a las

empresas de acuerdo a su tamaño. Dicho criterio fue establecido por la Secretaria

de Economía y publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de Junio de

2009, considerando que en el caso de México, más del 99% del total de las

unidades económicas del país, representando alrededor del 52% del Producto

Interno Bruto y contribuyendo a generar más del 70% de los empleos formales. La

siguiente tabla muestra la clasificación de empresas por tamaño:

16

Tabla 2: Estratificación de empresas publicadas en el Diario Oficial de la Federación 30 de junio de 2009

Sector

MICRO PEQUEÑA MEDIANA

Personal Rango de monto

de ventas anuales (mdp)

Tope máximo

combinado Personal

Rango de monto de ventas anuales

(mdp)

Tope máximo

combinado Personal

Rango de monto de ventas anuales

(mdp)

Tope máximo

combinado

Industria

De 0 a 10 Hasta $4 4.6 De 11 a 50 Desde $4.01 hasta

$100 95 De 51 a 250

Desde $100.1 hasta $250

250

Comercio De 0 a 10 Hasta $4 4.6 De 11 a 30 Desde $4.01 hasta

$100 93 De 31 a 100


235

Servicios De 0 a 10 Hasta $4 4.6 De 11 a 50 Desde $4.01 hasta

$100 95 De 51 a 100


235

Tope Máximo Combinado= (Trabajadores)*10+ (Ventas Anuales)* 90. mdp.

Fuente: Diario Oficial de la Federación, (2009)

2.3 Concepto de MIPyME

Development Alternatives Inc. (2005), define a la microempresa como un negocio

personal o familiar en las áreas de comercio, producción o servicios que a lo

mucho cuenta con 10 empleados, y que es poseído, operado y administrado por

una persona, una familia o un grupo de personas con ingresos relativamente

bajos. Además, constituye la principal fuente de ingresos para el hogar.

Longenecker, Moore, Petty y Palich (2008), definen a la microempresa como un

tipo de empresa menos rentable que incluye a muchas organizaciones de servicio,

y su rasgo distintivo es su limitada capacidad para generar utilidades significativas.

Las empresas de este tipo no atraen a los inversionistas.

“Ciertos autores explican la creación y existencia de las microempresas como

resultado de la incapacidad de un país para ofrecer empleo formal y como un

elemento de subsistencia”. (Ruiz, 2004).

La importancia de las MIPyMES se debe principalmente a que representan el

mayor porcentaje de unidades económicas y personal ocupado de un país; de ahí

la necesidad de apoyo que requieren y de fortalecer su desempeño. Tanto en los

países industrializados como en los países en los que existe menor grado de

17

desarrollo, la importancia que tienen las micro, pequeñas y medianas empresas en

la economía es enorme.

Robbins y Coulter (2005), mencionan que las empresas emprendedoras son

concebidas por emprendedores con el fin de formar organizaciones que busquen

oportunidades. Éstas se caracterizan por prácticas, productos y servicios

innovadores y además tienen como principales metas el crecimiento y la

rentabilidad. Aunque por su condición de empresa emprendedora en un comienzo

se considere pequeña en tamaño, algunas pueden llegar a crecer pero muchas

pueden conservarse pequeñas ya sea por elección o por omisión.

Las micro, pequeñas y medianas empresas son entidades independientes, con

una alta participación en el mercado de comercio principalmente, y con poca o

nula participación en la actividad industrial debido a su precaria condición. Una

MIPyME se caracteriza por tener determinado rango de ventas anuales y una

determinada cantidad de personal dependiendo la clasificación de cada país. Si

los números de una MIPyME en estos aspectos rebasan los límites superiores se

convierte automáticamente en una Pequeña Empresa.

2.4 Situación actual de la MIPyME en América Latina

Actualmente, las MiPyMES juegan un papel fundamental en América Latina, ya

que aunque precariamente, son generadoras de empleo y además son promotoras

de avances en el entorno local debido a su potencialidad de convertirse en un

importante complemento del trabajo de la gran empresa. Zevallos (2003), en su

trabajo “Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina”, menciona que

no han cambiado significativamente las condiciones que generaron el interés por

las MiPyMES en América Latina, sino que dichas condiciones se han agudizado

por la presencia de nuevos elementos dentro del escenario económico

internacional.

18

En términos de crecimiento económico y redistribución del ingreso, las MiPyMES

son un claro ejemplo de que estos objetivos se pueden alcanzar. Existen casos en

otros países tales como Sillicon Valley en Estados Unidos, donde existe la

presencia de redes de MiPyMES capaces de generar productos de manera

competitiva.

Se puede tener una idea de la importancia de la actividad local tanto de las

microempresas así como de las medianas y grandes empresas en los países

latinoamericanos, si se considera que sólo alrededor del 20% del PIB mundial se

comercializa internacionalmente. En este sentido, Zevallos (2003), menciona que

una de las tareas más importantes tanto de las instituciones públicas como

privadas de la región, es la de aprovechar el potencial de las microempresas en el

ámbito local. Esto considerando que alrededor del 80% de las decisiones

económicas de los países tienen una perspectiva interna.

La Tabla 3 muestra la clasificación de microempresa que existe en algunos países

en vías de desarrollo de América Latina basada en distintos criterios.

Tabla 3: Definiciones de las Empresas

Item País Criterios Microempresa Pequeña Empresa Mediana Empresa Gran Empresa

A. Argentinaa Ventas Hasta 0.5 Hasta 3 Hasta 24 Más de 24

B. Boliviab Empleo Hasta 10 Hasta 19 Hasta 49 Más de 49

C. Chilec Ventas Hasta 2400 Hasta 25000 Hasta 100000 Más de 100000

D. Colombiad Empleo Hasta 10 Hasta 50 Hasta 200 Más de 200

E. Costa Ricae Empleo Hasta 10 Hasta 30 Hasta 100 Más de 100

F. El Salvadorf Empleo Hasta 4 Hasta 49 Hasta 99 Más de 99

G. Guatemalag Empleo Hasta 10 Hasta 25 Hasta 60 Más de 60

H. Méxicoh Empleo Hasta 30 Hasta 100 Hasta 500 Más de 500

I. Panamái Ingresos Hasta 150000 Hasta 1 millón Hasta 2.5 millones Más de 2.5 millones

J. Venezuelaj Empleo Hasta 10 Hasta 50 Hasta 100 Más de 100

Fuente: Elaboración de las unidades de entorno de la red FUNDES con datos emanados de la Secretaría de la Pequeña y Mediana

Empresa y Desarrollo Regional (se pyme) de Argentina; el Viceministerio de Microempresa, Ministerio de Trabajo (Bolivia); la Encuesta

de Caracterización Socioeconómica Nacional (CASEN) y la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), de Chile; la Ley MiPyMES

de julio de 2000 (Colombia); el Ministerio de Economía (Costa Rica); la Dirección General de Estadística y Censos (El Salvador); el

Instituto Nacional de Estadística, la Cámara de Comercio y Pro micro (Guatemala); el Consejo Nacional para la Micro, Pequeña y

Mediana Empresa (México), la Ley 33 y la Ley 8 del año 2000 (Panamá), y la Oficina Nacional de Estadística e Información (Venezuela).

19

a En millones de pesos. Definición para manufactura. Además hay otras para el comercio y los servicios, también por ventas anuales.

b Existen varios criterios: por empleo, por ventas y por activos. Sin embargo, la definición oficial se basa en el empleo.

c En unidades de fomento (UF). Una UF equivale aproximadamente a 24 dólares. También existe otra definición, por empleo.

d Existen dos definiciones: por empleo y por activos.

e Existen otras definiciones por inversión y por ventas anuales.

f Las definiciones oficiales son por empleo y por activos (Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa-CONAMYPE).

g Definición del Instituto Nacional de Estadística. Hay otras dos más, la de la Cámara de Comercio y la de Promicro (todas ellas se basan

en el empleo).

h Definición para la manufactura. Además hay otras para el comercio y los servicios, también basadas en el empleo.

i En balboas o dólares (paridad uno a uno).

j Definición únicamente para la manufactura. No hay definiciones para el comercio o los servicios.

Las microempresas en América Latina cuentan con una característica muy

particular y esta es que la mayor parte de microempresas se concentran

principalmente en las capitales o zonas metropolitanas. A continuación se muestra

la Tabla 4, en la cual se puede apreciar la concentración empresarial de las

microempresas en distintos países de América Latina:

Tabla 4: América Latina (ocho países): Número de regiones (estados / departamentos) que concentran el 50% de las empresas

Item País Porcentaje Número de regiones

respecto total

A. Argentina 55.2 3 de 20

B. Chile 48.5 2 de 13

C. Colombia 49 1 de 7

D. Costa Rica 74.8 1 de 6

E. El Salvador 55.3 2 de 14

F. México 48.1 6 de 32

G. Panamá 52.4 1 de 9

H. Venezuela 51.5 2 de 9

Fuente: Elaboración de la FUNDES, con información recopilada por las unidades de entorno de la red

FUNDES.

A. Capital Federal + Gran Buenos Aires + resto de Buenos Aires.

B. Región Metropolitana y Bío Bío.

C. Sólo Bogotá (le siguen Valle con 15% y Antioquia con 14%).

D. Región central.

E. San Salvador y Santa Ana (luego La Libertad con 11.4% y San Miguel con 10.6%).

F. México, D.F., estado de México, Veracruz, Jalisco, Puebla y

G. Guanajuato.

H. Sólo Panamá (le sigue Chiriquí con 14.8%).

I. Zona de la capital y central (sigue la centro-occidental con 16.7%).

20

Por otra parte, en la Tabla 5 se puede apreciar que los datos revelan una alta

concentración de la actividad comercial y de servicios en la mayor parte de los

países para los que contamos con información.

Tabla 5: América Latina (ocho países): Participación sectorial de las

empresas (porcentajes)

Item País Manufactura Comercio Servicio

A. Argentina 13 52 36

B. Colombia 26 31 43

C. Chile 11 41 16

D. Costa Rica 19 33 48

E. El Salvador 11 62 27

F. Guatemala 16 47 37

G. México 13 52 36

H. Panamá 8 55 36

a. En algunos países las cifras pueden no sumar 100 por considerar otros sectores no incluidos aquí.

b. Sólo para las PYME.

c. En el rubro servicios sólo se consideran servicios personales y restaurantes. No se consideran otros

sectores.

d. El rubro servicios incluye transportes y comunicaciones y es sólo para las PYME.

Fuente: Elaboración de la FUNDES, con información recopilada por las unidades de entorno de la red

FUNDES sobre la base de datos oficiales o estudios del sector.

2.5 Situación actual de la MIPyME en México

Como se puede apreciar en las páginas anteriores de este trabajo, la

microempresa juega un papel fundamental en la economía de la mayoría de los

países en América Latina, ya que estas representan las principales fuentes de

empleo y aportan la mayoría de las unidades económicas en estos países con

economías emergentes.

En el caso particular de México, la microempresa en México hoy en día juega un

papel muy importante en la economía por diversas razones. De acuerdo al último

censo económico a la micro, pequeña, mediana y gran empresa realizado por el

INEGI en el año 2013, las microempresas tienen una gran participación en la

21

economía, ya que generan el 39.8% de los empleos en México y además

representan el 95.4% de las unidades económicas en el país, no obstante, su

participación en la producción bruta total solo representa el 9.8% (Véase Tabla 6 y

Gráfica 1).

Tabla 6: Sector privado y paraestatal. Participación de los establecimientos

por estratos en variables seleccionadas (porcentajes), 2013

Estrato/Variable Unidades

Económicas Personal

Ocupado Total Remuneraciones

Producción Bruta Total

Activos Fijos

Total Nacional 100 100 100 100 100

Micro 95.4 39.8 10.1 9.8 9.1

Pequeños 3.6 15.1 12.7 9.5 7.9

Medianos 0.8 16.3 18.6 16.6 13.6

Grandes 0.2 28.8 58.7 64.1 69.4

Fuente: INEGI, 2014.

Gráfica 1: Sector privado y paraestatal. Participación de los establecimientos

por estratos en variables seleccionadas (porcentajes), 2013


0

20

40

60

80

100

UnidadesEconomicas

PersonalOcupado Total

Remuneraciones Producción BrutaTotal

Activos Fijos

Po

rce

nta

je

Participacion de los establecimientos por estratos en variables seleccionadas

Micro Pequeños Medianos Grandes

22

La actividad de las MIPyMES se encuentra focalizada en los tres principales

sectores económicos mexicanos los cuales son la manufactura, el comercio y los

servicios. Cada sector se distingue uno de otro, ya que cada uno cuenta con

diferentes índices de productividad, lo cual provoca que cada uno tenga más

impacto que otro en la contribución al PIB, independientemente de su

representatividad en términos de unidades económicas y personal ocupado.

2.5.1 Participación de las microempresas en el sector manufacturero

Respecto al sector manufacturero, INEGI (2014), menciona que el sector

manufacturero en México es el más importante en producción bruta total, al

generar 48.2% del total nacional, y concentrar 11.6% de las unidades económicas

y 23.5% del personal ocupado.

Las empresas micro (de hasta 10 personas) representaron 93.6% de las unidades

económicas del total del sector, 20.8% del personal ocupado total y generaron

2.7% de la producción bruta total (Véase Tabla 7 y Gráfica 2).

Tabla 7: Manufacturas: Características principales por tamaño de los

establecimientos (porcentajes), 2013





Activos Fijos

Total Nacional 100 100 100 100 100

Micro 93.6 20.8 4.1 2.7 4.3

Pequeños 4.2 8.8 6.2 4.9 5.6

Medianos 1.5 16.8 17 15.7 18.4

Grandes 0.7 53.6 72.6 76.6 71.8


23

Gráfica 2: Manufacturas: Características principales por tamaño de los

establecimientos (porcentajes), 2013


2.5.2 Participación de las microempresas en el sector comercio

En lo que respecta al sector comercio, INEGI (2014), menciona que en cuanto a

personal ocupado total, remuneraciones y activos fijos, las microempresas fueron

las más importantes unidades económicas. En general, las unidades económicas

dedicadas al Comercio han mantenido una estructura casi constante a lo largo del

tiempo. La participación del personal ocupado total registró cambios de 2008 a

2013; los puestos de trabajo de las microempresas representaron 65.1% del total

de Comercio en 2008 y 5 años después, 60.5%, en tanto que el personal que

laboró en empresas pequeñas, medianas y grandes aumentó su participación

(Véase Tabla 8 y Gráfica 3).

0

20

40

60

80

100

UnidadesEconomicas



Activos Fijos

Po

rce

nta

je

Manufacturas: Caracteristicas principales por tamaño de los establecimientos


24

Tabla 8: Comercio: Características principales por tamaño de los

establecimientos (porcentajes) 2013





Activos Fijos

Total Nacional 100 100 100 100 100

Micro 96.9 60.5 28.7 27.1 35.2

Pequeños 2.2 11.7 20.8 19.8 18

Medianos 0.7 12 22.7 23.8 23.8

Grandes 0.3 15.9 27.8 29.3 23


Gráfica 3: Comercio: Características principales por tamaño de los



2.5.3 Participación de las microempresas en el sector servicios

En cuanto al sector servicios, INEGI (2014), indica que del total de 1 637 362

unidades económicas de Servicios, 95.3% eran microempresas, lo que muestra

una alta concentración en este tamaño de establecimientos; en personal ocupado

0

20

40

60

80

100

UnidadesEconomicas



Activos Fijos

Po

rce

nta

je

Comercio: Características principales por tamaño de los establecimientos


25

total aportaron 43.1% del total. La evolución de las unidades económicas de

Servicios en el periodo que va de 2008 a 2013 muestra un crecimiento de 19.8%,

siendo los establecimientos micro (de 0 a 10 personas) los que contribuyeron en

términos absolutos con el mayor número, pues pasaron de 1 291 080 en 2008 a 1

560 949 en 2013, es decir, 269 869 microempresas más (Véase Tabla 9 y Gráfica

4).

Tabla 9: Servicios. Características principales por tamaño de los



Economicas Personal



Activos Fijos

Total Nacional 100 100 100 100 100

Micro 95.3 43.1 12 22.4 24.3

Pequeños 3.9 16.5 13.4 17.5 13.4

Medianos 0.4 5.1 6 6.8 7.9

Grandes 0.4 35.4 68.7 53.3 54.4


Gráfica 4: Servicios. Características principales por tamaño de los



0

20

40

60

80

100

UnidadesEconomicas



Activos Fijos

Po

rce

nta

je

Servicios: Caracteristicas principales por tamaño de los establecimientos


26

Las microempresas juegan un papel muy importante en la economía mexicana. Su

apoyo en financiamiento es fundamental para poder alcanzar el crecimiento de

ellas y, por ende, el crecimiento de la economía mexicana en la parte que a éstas

les corresponde.

Respecto al crecimiento y desarrollo de las microempresas en México, este se ha

visto limitado principalmente por la falta de financiamiento. De acuerdo con INEGI

(2014), el 87% de los microestablecimientos no obtuvo un crédito bancario.

Aunado a esto, la principal razón por la cual es difícil el acceso a los

financiamientos bancarios se debe a los altos intereses que se deben pagar por

estos.

Por otra parte, son cerca del 50% de los microestablecimientos los que

mencionaron que no necesitaron un crédito bancario en su empresa. En la

mayoría de los ocasiones, los micro establecimientos suelen autofinanciarse a

causa de no poder obtener un financiamiento bancario, razón por la cual el

crecimiento se ve ralentizado. En estos casos, alrededor del 66% de los

propietarios o socios financiaron a estos establecimientos.

2.6 Ley General de Salud: Derecho a la protección en salud

El artículo 4o de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

establece que toda persona tiene derecho a la protección de la salud, en este

sentido la Ley General de Salud en su Título Tercero, establece el Sistema de

Protección Social en Salud (el Sistema), el cual es entendido como un mecanismo

por el cual el Estado garantiza el acceso efectivo, oportuno, de calidad, sin

desembolso al momento de utilización y sin discriminación a los servicios médico-

quirúrgicos, farmacéuticos y hospitalarios que satisfagan de manera integral las

necesidades de salud.

27

La Ley General de Salud, establece en su Artículo 1º el derecho a la protección de

la salud que tiene toda persona en los términos del Artículo 4º de la Constitución

Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Por su parte, el Artículo 10 de la Ley General de Salud, establece la promoción de

la participación en el sistema nacional de salud, de los prestadores de servicios de

salud, de los sectores público, social y privado, de sus trabajadores y de los

usuarios de los mismos, así como de las autoridades o representantes de las

comunidades indígenas. Asimismo, fomentará la coordinación con los proveedores

de insumos para la salud, a fin de racionalizar y procurar la disponibilidad de estos

últimos.

El Artículo 23 de la Ley General de Salud, establece por servicios de salud todas

aquellas acciones realizadas en beneficio del individuo y de la sociedad en

general, dirigidas a proteger, promover y restaurar la salud de la persona y de la

colectividad. En este sentido, el Artículo 27 de la Ley General de Salud en su

fracción VIII considera como servicio básico de salud la disponibilidad de

medicamento y otros insumos esenciales para la salud.

Para efectos del Artículo 27 de la Ley General de Salud, el Artículo 28 de dicha

Ley, establece un Cuadro Básico de Insumos para el primer nivel de atención

médica y un Catálogo de Insumos para el segundo y tercer nivel, elaborados por el

Consejo de Salubridad General a los cuales se ajustarán las instituciones públicas

del Sistema Nacional de Salud, y en los que se agruparán, caracterizarán y

codificarán los insumos para la salud. Para esos efectos, participarán en su

elaboración: La Secretaría de Salud, las instituciones públicas de seguridad social

y las demás que señale el Ejecutivo Federal.

Finalmente, el Artículo 29 de la Ley General de Salud, establece que del Cuadro

Básico de Insumos del Sector Salud, la Secretaría de Salud determinará la lista de

medicamentos y otros insumos esenciales para la salud, y garantizará su

existencia permanente y disponibilidad a la población que los requiera, en

coordinación con las autoridades competentes.

28

2.7 Sistema de Salud Mexicano

En México, el sistema de salud está compuesto por dos sectores, el sector

público y el sector privado.

El sector público está compuesto por las instituciones de seguridad social. Entre

las principales instituciones de seguridad social se encuentran el Instituto

Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales

de los Trabajadores del Estado (ISSSTE), Petróleos Mexicanos (PEMEX),

Secretaria de la Defensa Nacional (SEDENA), Secretaria de Marina (SEMAR),

entre otros. Estas instituciones prestan sus servicios a los trabajadores que

pertenecen al sector formal de la economía, es decir, a aquellos que cuentan con

un empleo formal. Además, estas instituciones prestan sus servicios a las

instituciones que protegen a la población sin seguridad social, entre las cuales se

incluyen el Seguro Popular de Salud (SPS), la Secretaría de Salud (SSA), los

Servicios Estatales de Salud (SESA) y el Programa IMSS – Oportunidades (IMSS

– O).

Por su parte, el sector privado comprende a las compañías aseguradoras y los

prestadores de servicios que trabajan en consultorios, clínicas y hospitales

privados, incluyendo a los prestadores de servicios de medicina alternativa y

presta servicios a la población con capacidad de pago. Gómez-Dantés, Sesma y

Becerril (2011), mencionan que la población de bajos recursos tanto del campo

como de la cuidad, en ocasiones suele recurrir a los servicios que brinda el sector

privado, en particular los servicios ambulatorios.

En la Figura 2 se puede apreciar la manera en cómo está estructurado el sistema

de salud en México, así como la fuente de financiamiento que recibe cada sector:

29

Figura 2: Sistema de Salud Mexicano

Fuente: Gómez-Dantés Et. al., 2011

2.7.1 Financiamiento

Respecto al financiamiento de las instituciones de seguridad social, Gómez-

Dantés et. al. (2011), mencionan que proviene de tres fuentes: contribuciones

gubernamentales, contribuciones del empleador y contribuciones de los

empleados. En el caso de la SSA y los SESA, estos se financian con recursos del

gobierno federal y los gobiernos estatales, más una cuota de recuperación que

pagan los usuarios en el momento de ser atendidos (Véase Figura 3).

Por su parte, el SPS es financiado con recursos del gobierno federal, gobiernos

estatales y cuotas familiares. El SPS compra servicios de salud para sus afiliados

a la SSA y a los SESA y en ocasiones a particulares.

30

Finalmente, en lo que respecta al sector privado, éste se financia con los pagos

realizados por los usuarios al momento de adquirir el servicio, y con las primas de

los seguros médicos privados, y los servicios que ofrece son en consultorios,

clínicas y hospitales privados.

Figura 3: Arquitectura Financiera de los seguros públicos de salud de

México

Fuente: Gómez-Dantés et. al., 2011

2.7.2 Demografía

De acuerdo con CONAPO (2017), actualmente la población con la que cuenta

México es de 123.5 millones de habitantes. La proporción de hombres (48.8%) y

mujeres (51.2%) prácticamente no ha variado en los últimos años. Las

proyecciones para 2030 estiman una población de 137.4 millones con una tasa de

crecimiento anual de 0.69%.

El desarrollo demográfico reciente de México se caracteriza por un descenso de la

mortalidad general (de 27 defunciones por 1000 habitantes en 1930 a 4.9 por 1000

en 2008), un incremento en la esperanza de vida (de 34 años en 1930 a 75.1 años

31

en 2008) y una disminución de la fecundidad (de siete hijos por mujer en edad

reproductiva en los años sesenta a 2.1 en 2008).

Debido a estos tres fenómenos, se pronostica una participación creciente de los

adultos mayores en la estructura poblacional. La base de esta estructura se está

adelgazando por el descenso de la participación de la población de 0 a 5 años de

edad, que en 2008 concentró al 9.19% de la población y en 2050 concentrará sólo

6%. En contraparte, existe una tasa de crecimiento superior al 4% anual de la

población de adultos mayores, lo que representará una poco más de la cuarta

parte de la población en México en el año 2050.

2.7.3 Estructura y cobertura

El artículo 4° de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

establece que la protección de la salud es un derecho de todos los mexicanos. No

obstante, no toda la población ha podido ejercer de manera efectiva dicho

derecho. Dependiendo de la población de que se trate, el sistema de salud

mexicano ofrece beneficios en salud diferentes. En México existen tres distintos

grupos de beneficiarios de las instituciones de salud:

Los trabajadores asalariados, los jubilados y sus familias;

Los autoempleados, trabajadores del sector informal, desempleados y

personas que se encuentran fuera del mercado de trabajo, y sus familias, y

La población con capacidad de pago.

Los trabajadores del sector formal de la economía, considerando activos, jubilados

y sus familias, actualmente suman alrededor de 48.3 millones de personas según

Gómez-Dantés et. al. (2011). Ellos son los beneficiarios de las instituciones de

seguridad social. En este sentido, el IMSS atiende con sus propios médicos y

enfermeras aproximadamente al 80% de esta población. Por su parte, el ISSSTE

brinda cobertura a un 18% de los trabajadores del sector formal, de igual manera

con unidades y recursos propios. Respecto a PEMEX, SEDENA y SEMAR, en

32

conjunto brindan servicio al 1% de los trabajadores del sector formal, y lo hacen en

unidades y con personal propio de PEMEX y las fuerzas armadas.

El segundo grupo de usuarios comprende a la población de autoempleados,

trabajadores del sector informal de la económica, desempleados y personas que

se encuentran fuera del mercado de trabajo junto con sus familiares. Gómez-

Dantés et. al. (2011), menciona que tradicionalmente, este sector de la población

recurre a los servicios de la SSA, los SESA y el IMSS – O para resolver sus

necesidades de salud y recibe servicios sobre una base asistencial.

Dantés et. al. (2011), mencionan que en México actualmente hay más de 30

millones de personas sin protección social en salud. Por esta razón, esta

población es la que actualmente recurre a los servicios de la SSA, los SESA e

IMSS – O. Se estima que el 80% de esta población se consideran responsabilidad

de la SSA y los SESA, y el 20% restante son atendidos en las unidades

correspondientes al programa IMSS – O.

Por último, se encuentra la población que hace uso de los servicios de salud del

sector privado. Estos se realizan a través de planes privados de seguro o pagos

de bolsillo.

2.8 Adquisiciones, Arrendamientos y Prestaciones de Servicios del

Instituto Mexicano del Seguro Social

El Artículo 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos

establece que Los recursos económicos de que dispongan el Gobierno Federal

(…), así como sus respectivas administraciones públicas paraestatales, se

administrarán con eficiencia, eficacia y honradez para satisfacer los objetivos a los

que estén destinados.

Por su parte, el Artículo 26 de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios

del Sector Público, establece que las dependencias y entidades seleccionarán de

entre los procedimientos que a continuación se señalan, aquél que de acuerdo con

33

la naturaleza de la contratación asegure al Estado las mejores condiciones

disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y demás

circunstancias pertinentes:

I. Licitación pública.

II. Invitación a cuando menos tres personas.

III. Adjudicación directa.

En este sentido, el Instituto Mexicano del Seguro Social realiza sus adquisiciones

a través de los tres procedimientos anteriormente mencionados.

2.9 Políticas Bases y Lineamientos en Materia de Adquisiciones,

Arrendamientos y Prestaciones de Servicios del Instituto Mexicano del

Seguro Social

Las Políticas Bases y Lineamientos en Materia de Adquisiciones, Arrendamientos

y Prestaciones de Servicios, tienen por objeto instrumentar las medidas para la

adquisición de bienes, arrendamientos y servicios, que realice el Instituto

Mexicano del Seguro Social con el fin de que se contribuya a que los servidores

públicos de las Unidades Responsables del Gasto del Instituto Mexicano del

Seguro Social operen con apego a las disposiciones legales y administrativas

aplicables, a fin de que el presupuesto sea ejercido de manera ordenada y

oportuna, obteniendo en beneficio del IMSS las mejores condiciones disponibles

en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias

pertinentes, atendiendo los principios de eficiencia, eficacia, economía,

transparencia, imparcialidad y honradez.

Los servidores públicos del IMSS, que participen en los procedimientos de

contratación en materia de adquisiciones, arrendamientos y prestación de

servicios, dentro del ámbito de sus respectivas competencias, observarán las

políticas a seguir, entre las cuales, son aplicables a las microempresas las

siguientes:

34

A. Planear, programar, presupuestar, contratar, ejecutar y controlar las

adquisiciones, arrendamientos y servicios que se requieran, con una visión

integral de corto, mediano y largo plazo, identificando los bienes y servicios

susceptibles de contratarse de manera desconcentrada y/o consolidada a

fin de obtener las mejores condiciones para el IMSS.

B. Coadyuvar para la participación de la MIPYME en los procedimientos de

contratación, en condiciones técnico-económicas competitivas.

C. Favorecer la descentralización de la contratación de bienes y servicios que

permita una mayor participación de la MIPYME en el abastecimiento del

IMSS.

D. Promover que preferentemente la adjudicación de contratos sea a través de

licitaciones públicas y cumplir con el porcentaje de compras a la MIPYME.

2.10 Compra emergente de bienes de consumo en las Unidades Médicas

del IMSS

El objetivo es la compra de aquellos bienes de consumo, donde no se cuente con

existencia en la misma Unidad y que permitan dar la atención a los

derechohabientes o suministro a las áreas de servicio que así lo requieran.

El alcance del procedimiento de compra emergente de bienes de consumo es de

observancia obligatoria para el personal de las áreas de abastecimiento en las

Unidades Médicas de primer nivel o familiar, segundo nivel y Unidades Médicas de

Alta Especialidad.

Ya que es responsabilidad de las Coordinaciones Delegacionales de

Abastecimiento y Equipamiento surtir a las Unidades Médicas; así como, de los

Departamentos de Abastecimiento de las UMAE´s, surtir a las farmacias y a los

servicios médicos en el tiempo y forma los insumos necesarios, también es

responsabilidad de estas áreas, autorizar la compra emergente del bien de

consumo faltante, siempre y cuando no haya existencias de dicho material.

35

Las compras emergentes que realicen las Unidades Médicas dependientes de las

Delegaciones y las Unidades Médicas de Alta Especialidad (UMAE), sólo deberán

cubrir la necesidad inmediata de aquellas claves donde no se cuenta con

existencias.

36

CAPÍTULO 3

MARCO TEÓRICO

37

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO

De acuerdo con Cerda (1998), no es posible concebir una investigación científica

sin la presencia de un marco teórico, ya que a este le corresponde la función de

sustentar las bases teóricas de la investigación. En este sentido, el objetivo del

presente capitulo es sustentar las bases teóricas dentro de las cuales se

enmarcará la investigación. En este capítulo se dan a conocer los conceptos tales

como las funciones de la empresa, estrategia y tipos de estrategia, crecimiento y

ventaja competitiva, los cuales sirven como marco de referencia para la presente

investigación.

3.1 Funciones de la empresa

Hoy en día, las empresas tienen muchos objetivos, sin importar el tamaño, el tipo

de empresa o el sector industrial al que pertenezcan. Todas ellas tienen objetivos

diversos, algunos de tal importancia que no sería válido juzgar si es un objetivo

relevante o irrelevante, ya que cada empresa sabe bien y tiene bien definidos

cuales son los objetivos que les ayudarán a alcanzar un fin deseado. Sin embargo,

todas ellas y sin excepción alguna tienen en común tres objetivos principales que

hacen que todos los demás objetivos hagan parecer totalmente subjetivos ya que

son los objetivos vitales de toda organización. Nos referimos a la supervivencia, a

la rentabilidad y al crecimiento (Véase Figura 4).

38

Figura 4: Los tres pilares de la estrategia empresarial

Fuente: Sallenave, 1994.

3.1.1 Supervivencia

Sallevane (1994), define a la supervivencia como la voluntad de una empresa de

perpetuarse, esto mediante el aseguramiento de la rentabilidad del capital, y a

través del mecanismo de la reinversión para lograr aumentar sus ventas, cualquier

empresa puede tener la posibilidad de obtener mayores utilidades para asegurar la

supervivencia en el largo plazo.

Existen seis factores de la supervivencia, que pueden amenazar la perpetuidad

de la organización. En la figura 5 se pueden apreciar los factores de la

supervivencia, los cuales se describen a continuación:

Supervivencia

ESTRATEGIA

Ʃ

Rentabilidad Crecimiento

ESTRUCTURA CULTURA

39

Figura 5: Los seis factores de supervivencia de la empresa


El producto

“Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único

producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo

mientras que en ocasiones es corto”. (Sallenave, 1994).

Se puede decir con certeza que una empresa que diversifica tiene muchas más

posibilidades de supervivencia que una empresa que dedica todos sus esfuerzos

enfocados a un solo producto.

El mercado

“Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la

empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la competencia y la

empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo”. (Sallenave,

1994).

La tecnología

Sallenave (1994), hace mención que la supervivencia de la empresa se puede ver

afectada por los atrasos o los avances tecnológicos. Paradójicamente, es en los

40

sectores de tecnología avanzada donde pueden hallarse los éxitos más rotundos y

los índices más altos de mortalidad de empresas.

La competencia

“En determinado momento, los costos de los factores de producción favorecen a

los productores de un país. Posteriormente, los productores de los otros países se

vuelven competitivos como consecuencia de la evolución económica o monetaria”.

(Sallenave, 1994).

El capital

Sallenave (1994), menciona que la falta de capital de trabajo amenaza la

supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. En este escenario, la

empresa puede perder terreno con respecto a la competencia, sus márgenes

disminuyen, su problema de capital de trabajo se puede acentuar.

El personal

Sallenave (1994) menciona que existen dificultades que suelen provenir por

oposición al cambio o por el exceso de exigencia. En cuanto a la oposición al

cambio, éste se debe principalmente al rechazo sistemático de cualquier

modificación del puesto de las condiciones de trabajo. Por otra parte, sus

exigencias en cuanto a condiciones sociales y a salario son tales que destruyen la

viabilidad económica de la empresa.

3.1.2 Rentabilidad

De acuerdo con Sallenave (1994), la rentabilidad se trata de una relación (tasa)

que se emplea para comparar la utilidad con el aporte de fondos, y se mide en

porcentaje. En el sistema capitalista, es una regla que las empresas no rentables

desaparecen a largo plazo. La supervivencia está en función de la rentabilidad.

41

“Una empresa será rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los

costos totales incurridos en la creación y la entrega del producto o servicio”.

(David, 2003). En este sentido, las empresas deben tratar de entender no sólo las

operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de

sus competidores, proveedores y distribuidores.

Existen cuatro tipos fundamentales de rentabilidad:

La rentabilidad sobre ventas.

La rentabilidad económica.

La rentabilidad financiera.

La rentabilidad de un proyecto (o de un producto).

La rentabilidad sobre las ventas

El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa. Si la

rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y la rentabilidad

financiera también lo son.

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relación

entre las utilidades netas y las ventas netas (Véase Figura 6).

Figura 6: Rentabilidad sobre las ventas


42

Existen dos maneras de aumentar la rentabilidad sobre las ventas, aunque no

siempre son practicables: aumentando el precio promedio neto del producto o

disminuyendo su costo.

La rentabilidad Económica

Respecto a la rentabilidad económica, Sallenave (1994), hace distinción del

gerente de ventas al gerente general. Mientras que al gerente de ventas le atañe

el tema de la rentabilidad sobre las ventas, al gerente general le atañe el tema de

la rentabilidad económica puesto que el gerente general, al ser el fideicomisario de

los montos que le confían, este indicador es utilizado por el mismo para saber si

los activos producen utilidades suficientes para pagar los dividendos y los

intereses a los accionistas y a los banqueros respectivamente.

“El primer deber del gerente general es mantener la rentabilidad económica de su

empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su

costo”. (Sallenave, 1994). La Figura 7 muestra el detalle de la rentabilidad

económica.

Figura 7: Rentabilidad Económica


Para poder mejorar la rentabilidad económica de una empresa existen dos

grandes estrategias a utilizar:

La mejora al margen de ventas.

43

La mejora de la tasa de rotación del activo.

La rentabilidad Financiera

Sloan, citado por Sallenave (1994), menciona que el objetivo estratégico de una

organización es rentabilizar el capital invertido. La cuestión es que si no se logra

obtener un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe considerar optar por una

actividad más favorable.

Desde el punto de vista del accionista prevalece ante todo, la rentabilidad de su

capital, es decir, La relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa

mide la rentabilidad financiera de la empresa (véase Figura 8).

Figura 8: Rentabilidad Financiera


Sallenave (1994), nos dice que existen dos maneras para mejorar la tasa de

rentabilidad del patrimonio. La primera de ellas es aumentando la rentabilidad

económica, misma que es considerada como la forma más duradera y más sana.

La segunda forma es aumentando el apalancamiento financiero, sin embargo, esta

es considerada una “maniobra” peligrosa ya que aumenta el riesgo financiero de la

empresa.

44

Rentabilidad de un proyecto o de un producto

La rentabilidad de un proyecto se trata de un concepto simple pues como su

nombre lo indica, el objetivo es revisar la viabilidad de un proyecto. Ésta se mide

por la relación que existe entre la utilidad proyectada y la inversión necesaria para

llevar a cabo el proyecto. Se mide de la misma manera que la rentabilidad de la

inversión (véase Figura 9).

Figura 9: Rentabilidad de la inversión


3.1.3 Crecimiento

“Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones

positivas en el espíritu de la mayoría de las personas”. (Sallenave, 1994). En este

sentido, el crecimiento de la empresa genera empleo, lo cual promueve

rápidamente a los que llegaron primero hacia la cima de la pirámide jerárquica. El

crecimiento aumenta el status organizacional.

A continuación se hablará más a fondo de este tema, el cual es considerado un

eje teórico para el desarrollo de este trabajo de investigación. El crecimiento

empresarial es un concepto muy amplio y digno de ser estudiado a fondo para

poder develar cuales son los secretos para llegar a éste, ya que es el objetivo de

toda empresa y de todo emprendedor.

45

3.2 Crecimiento Empresarial

“El crecimiento es un aspecto importante de la planeación estratégica”. (Amaru,

2008).

El crecimiento es una tendencia natural y deseable en el mundo de los negocios.

Éste puede ser el resultado de la calidad de los productos y servicios, lo cual

propicia que las personas quieran seguir comprando productos de su empresa.

Amaru (2008), menciona que a medida que la reputación de la calidad de los

productos de una compañía se difunde, cada vez más personas quieren comprarle

a dicha compañía y en consecuencia, esta sigue creciendo.

Cuervo García (1994), menciona que el crecimiento es el cambio de un estado

inicial a un estado final en el cual existen modificaciones de por medio e

incrementos de tamaño. Se refiere a la producción de aumentos tanto en

cantidades y dimensión como en características internas. Dichos aumentos se

pueden ver reflejados en todas o varias de las siguientes variables: activos,

producción, ventas, beneficios, líneas de productos, mercados, etc.

“El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa.

Mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.”

(Sallenave, 1994).

Por su parte, Cuervo García (1994), expresa los siguientes motivos por los cuales

el crecimiento de la empresa se ha estudiado a profundidad:

1. El crecimiento de la empresa es interpretado como un signo de salud,

vitalidad y fortaleza. El crecimiento es sinónimo de desarrollo constante.

2. Es imperativo para las empresas crecer y desarrollarse constantemente.

Esto en las economías occidentales caracterizadas por ser dinámicas en un

entorno altamente competitivo.

3. El crecimiento es un objetivo de los directivos ya que éste se encuentra

muy relacionado con la función de utilidad para ellos.

46

“Los emprendedores buscan las oportunidades para hacer crecer una empresa

mediante cambios, revoluciones, transformaciones o introducción de nuevos

productos o servicios.” (Robbins y Coulter, 2005).

3.2.1 Tipos de crecimiento

Existen diversos tipos de crecimiento empresarial dependiendo del autor al que se

haga referencia. Algunos ejemplos de tipos de crecimiento empresarial se

describen a continuación.

Para Filión, Cisneros y Mejía-Morelos (2011), existen tres tipos de crecimiento

empresarial, cuyo formato de oportunidades de expansión se le conoce como la

matriz de crecimiento producto-mercado:

Crecimiento intensivo

Por crecimiento intensivo se entiende al crecimiento con los productos ya

existentes en los mercados en los que se encuentra la empresa actualmente. Esto

significa lograr un incremento en el uso del producto por parte de los

consumidores actuales

Crecimiento integrador

El crecimiento integrador implica lo que es el crecimiento mediante negocios

relacionados, o con el negocio actual mediante la atracción a un nuevo segmento

de mercado, o mediante el desarrollo de productos relacionados con el segmento

que se atiende actualmente.

Crecimiento por diversificación

El crecimiento por diversificación, como su nombre lo menciona, utiliza la

diversificación con el fin de atender nuevos negocios y nuevos mercados a los ya

conocidos.

47

Sallenave (1994), menciona que existen dos tipos de tasas de crecimiento que se

utilizan en el estudio de la estrategia empresarial:

Crecimiento absoluto

Se entiende por crecimiento absoluto al crecimiento que logra tener la empresa en

algún rubro en específico en un periodo de tiempo determinado. Un ejemplo de

crecimiento absoluto es el crecimiento de las ventas.

Crecimiento Relativo

“Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos

competidores o entre un competidor y una norma (varianza)”. (Sallenave, 1994).

Crecimiento Interno y Crecimiento Externo

Para poder hablar del crecimiento interno y el crecimiento externo es fundamental

primero hablar de las espirales de crecimiento. Para Sallenave (1994), la empresa

funciona como un sistema en el cual el crecimiento absoluto de un elemento

provoca el crecimiento de otros elementos.

De igual manera, Sallenave (1994), explica que el crecimiento externo es una

consecuencia del crecimiento interno, ya que una empresa con un crecimiento

interno superior al promedio de su sector industrial, atraerá nuevos capitales y

eventualmente podrá adquirir otras compañías (véase Figura 10).

Figura 10: Espiral de crecimiento de la empresa


48

Crecimiento Sostenible

Sallenave (1994), hace mención del crecimiento sostenible el cual se entiende por

aumento en la tasa del activo y de las ventas que la empresa puede soportar

financieramente. El crecimiento sostenible no es forzosamente realizable, porque

podría ser organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades

ofrecidas por el mercado.

El crecimiento sostenible trata de equilibrar el crecimiento de manera tal que este

sea controlado. Sallenave (1994), menciona que la estrategia de toda empresa es

empatar el ritmo de desarrollo con la capacidad de financiamiento y con el control

de crecimiento.

Una estrategia de crecimiento sostenible busca la cuádruple Igualdad de las tasas

de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. De

hecho, para que la empresa mantenga su participación en el mercado, tiene que

crecer al ritmo de la demanda.

3.3 Competitividad

“La esencia de la competitividad es la creación de valor”. (Sallenave, 1994).

La competitividad es que el cliente prefiera y compre el producto propio en lugar

del producto de la competencia. Sallenave (1994), menciona que la competitividad

es la creación del valor. De esta manera, a través del proceso de creación de

valor, al final, el cliente va a preferir y comprar los productos que le generen valor.

“La competitividad es la base del marketing. No hay marketing posible sin

competitividad, solamente esfuerzos fútiles de venta”. (Sallenave, 1994).

Por su parte, Hitt, Ireland y Hoskisson (2007), mencionan que cuando una

empresa tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor, es

entonces cuando dicha empresa logra la competitividad estratégica.

49

3.4 Ventaja Competitiva

“Las ventajas competitivas son atributos del producto o servicio, o de las empresas

que los proveen, las cuales motivan la preferencia del mercado o del cliente. Una

ventaja competitiva está vinculada a las diferencias que proporcionan la ganancia

material o psicológica para el consumidor”. Amaru (2008).

3.4.1 Función de la ventaja competitiva

Amaru (2008), menciona que las ventajas competitivas son atributos del producto

o servicio, o de las empresas que los proveen, las cuales motivan la preferencia

del mercado o del cliente. En este sentido, una ventaja competitiva está vinculada

a las diferencias que proporcionan la ganancia material o psicológica para el

consumidor.

“La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización; es

decir, su valor distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la

organización, y representa algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que

las demás”. (Robbins y Coulter, 2005).

“Las ventajas competitivas son la esencia de la estrategia. Asimismo, son los

atributos que hacen que un producto, un servicio o una empresa tengan la

preferencia de los clientes y el éxito sobre los competidores”. (Amaru, 2008).

“Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia

que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado

costosa”. (Hitt et. al., 2007).

3.4.2 Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva

Todas las organizaciones tienen recursos y capacidades. Partiendo de esta

premisa, Robbins y Coulter (2005), sostienen que todas la empresas cuentan con

50

los recursos para hacer sus negocios, sin embargo, no todas las empresas tiene el

potencial para explotar al cien por ciento sus recursos y explotar sus capacidades

que les den una ventaja competitiva. Por esta razón, no basta que la empresa

tenga una ventaja competitiva sino que además sea capaz de sostenerla con el fin

de mantenerse siempre a la delantera a pesar de las acciones de la competencia y

cambios en su sector industrial.

Hitt et. al (2007), sostienen que los recursos son la base de la estrategia y los

paquetes de recursos únicos generan una ventaja competitiva que lleva a la

creación de riqueza. En este sentido, las empresas alcanzan la competitividad

estratégica y obtienen rendimientos superiores al promedio en el momento en el

que adquieren competencias únicas, las agrupan y las utilizan como palanca para

aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno.

“La ventaja puede ser efímera o durable, pero siempre le brinda al estratega la

oportunidad de crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una

brecha entre ésta y sus competidores”. (Sallenave, 1994).

3.4.3 Tipos de ventajas competitivas

Sallenave (1994), menciona que las ventajas competitivas pueden ser de dos

tipos:

Estructurales: Estas provienen del tamaño de las empresas y por lo general se

trata de un dato de la empresa

Funcionales: Las ventajas competitivas funcionales son aquellas que se

adquieren, tales como imagen de marca, un avance tecnológico, etc. Para la

propuesta

51

3.5 Estrategia

“Las estrategias son el instrumento adecuado para controlar las acciones de la

empresa y asignar los recursos, las capacidades y las competencias para

establecer un plan de acción para la toma de decisiones en un futuro del negocio”.

(Ansoff, Declerck, & Hayes, 1983).

“Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y

coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una

ventaja competitiva”. (Hitt et al., 2007).

Por su parte, David (2003), ve a las estrategias como el medio por el cual la

empresa logrará sus objetivos a largo plazo. Dichas estrategias pueden incluir la

expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos,

la penetración de mercados, la reducción de costos, entre otros tipos de

estrategias.

Hasta el momento hemos visto a la estrategia como un medio para lograr un

objetivo; como un conjunto de acciones integrados y coordinados y como

instrumentos para controlar las acciones de la empresa. Para Koontz y Weihrich

(2013), la estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de

una empresa acompañado de líneas de acción y de la asignación de los recursos

necesarios para lograr dichos objetivos.

Amaru (2008), menciona que todos los negocios cuentan con una estrategia y una

planeación estratégica, ya sea de forma explícita o implícita. En este sentido, la

estrategia define la dirección de la compañía y la forma de competir con otras

empresas. La planeación estratégica es el proceso de tomar decisiones con

respecto a la estrategia de la empresa.

52

3.6 Tipos de Estrategia

Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y

funcional. Los directores de la organización son los responsables de las

estrategias corporativas. Los gerentes de nivel medio son responsables de las

estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de las estrategias

funcionales.

Estrategias de nivel corporativo

Robbins y Coulter (2005), sostienen que el fin de una estrategia de nivel

corporativo es determinar en qué negocios desea encontrarse una compañía.

Existen tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y

renovación.

Estrategias de Crecimiento

Para Robbins y Coulter (2005), Una estrategia de crecimiento pretende

incrementar las operaciones de la organización con el fin de aumentar la gama de

productos a ofrecer o mercados que satisfacer. Como consecuencia de este

crecimiento, existe un incremento en los ingresos por concepto de ventas, un

incremento en la participación en el mercado, entre otros parámetros.

Estrategias de Estabilidad

Como su nombre lo indica, una estrategia de estabilidad se caracteriza por la

ausencia de cambios significativos en la organización, es decir, se distingue por

mantener el “estatus quo”.

Robbins y Coulter (2005), mencionan que a veces pudiera parecer extraño que

una empresa adopte este tipo de estrategia, sin embargo, en ocasiones la

organización puede haber alcanzado sus límites en cuanto a recursos,

capacidades y competencias, y dicha expansión pudiera poner en peligro el éxito a

largo plazo.

53

Estrategias de Renovación

Cuando una organización está en problemas, hay que hacer algo. Los gerentes

tienen que trazar estrategias para abordar las deficiencias de la organización que

producen las reducciones del desempeño. Se trata de las estrategias de

renovación, que tienen dos tipos principales: Estrategias de Ajuste y Estrategias

de atrincheramiento.

Robbins y Coulter (2005), afirman que una estrategia de atrincheramiento es una

estrategia de renovación de corto plazo que se sigue en situaciones en las que los

problemas de desempeño no son graves.

Sin embargo, se puede llegar a recurrir a una estrategia de ajuste cuando los

problemas de la organización son más graves y las utilidades se han visto

reducidas. La estrategia de ajuste es una estrategia de renovación para épocas en

las que los problemas de desempeño son más graves.

En las dos estrategias de renovación los directores recortan costos y reestructuran

las operaciones de la organización. Sin embargo, en la estrategia de ajuste es

más extensa la aplicación de estas medidas que en la estrategia de

atrincheramiento. Robbins y Coulter ( 2005).

3.7 Estrategias Genéricas de Michael Porter

Porter (1980), propone que la empresa escoja una estrategia competitiva que le

brinde a la organización una ventaja competitiva la cual procede tanto de ser líder

en costos, es decir, tener costos más bajos que sus competidores en un sector

industrial o diferenciarse. Bajo esta premisa, la organización puede escoger entre

tres diferentes estrategias:

1. Liderazgo de costos

2. Diferenciación

3. Enfoque

54

Nuevamente recordamos que la elección de la estrategia está en función de los

recursos y capacidades de la organización, es por esta razón que los recursos y

capacidades de la empresa son la esencia de la ventaja competitiva.

Estrategia de Liderazgo en Costos

Porter (1980), menciona que una forma de conseguir la ventaja competitiva en un

sector industrial es a través del liderazgo en costos, lo cual significa ser el

productor con los costos más bajos del sector industrial. Para llegar a ser el líder

en costos se busca optimizar todos los recursos en todas las áreas funcionales de

la organización tales como producción, mercadotecnia y otras aéreas involucradas

en la operación. Además, supone un recorte en gastos.

Por su parte, David (2003), Menciona que algunas estrategias que se pueden

implantar para obtener el liderazgo en costos es a través de la integración hacia

adelante, integración hacia atrás y horizontales, no obstante, el liderazgo en

costos, por lo general debe seguir junto con la diferenciación.

Estrategia de Diferenciación

Porter (1980), sugiere que la estrategia de diferenciación es utilizada por

compañías cuyo objetivo es ofrecer productos exclusivos que realmente valoren

los clientes. La diferenciación va de la mano con la calidad, ya que la

diferenciación demanda una calidad muy alta, un servicio de primera, un diseño

totalmente innovador, capacidad tecnológica e imagen de marca notablemente

positiva. La clave de esta estrategia es justificar el precio, el cual por naturaleza es

mayor que el de los competidores debido a los atributos propios del producto o

servicio que lo distinguen de la competencia.

Por su parte David (2003), recalca que la diferenciación no garantiza la ventaja

competitiva. Esto debido a que los productos de la competencia pueden satisfacer

las necesidades del cliente tanto como el producto diferenciado, además, los

competidores pueden llegar a imitar el producto diferenciado con rapidez,

arrebatando la ventaja competitiva. Por esta razón se sugiere que los productos se

55

protejan por barreras que impidan la imitación rápida. La lealtad del cliente es una

consecuencia de la diferenciación.

Estrategia de Enfoque

Porter (1980), comenta que el objetivo de las estrategias de liderazgo en costos y

diferenciación es obtener una ventaja competitiva. En el caso de la estrategia de

enfoque, el objetivo es obtener una ventaja en costos (enfoque en costos) o

ventaja de diferenciación (enfoque en la diferenciación) en un segmento estrecho.

Para la implantación de este tipo de estrategia los gerentes deben seleccionar un

segmento pequeño en un sector industrial y tratan de explotarlo en vez de atender

a todo el mercado.

“Las estrategias como la penetración en el mercado y el desarrollo del mismo

ofrecen importantes ventajas de enfoque”. (David, 2003).

3.8 Estrategias de Integración, Intensivas, de Diversificación y Defensivas

Por su parte, David (2003), clasifica las estrategias que puede seguir una empresa

en 13 tipos los cuales se muestran a continuación en la Figura11:

56

Figura 11: Tipos de Estrategia

Fuente: Elaboración Propia con base en David, 2003.

Cabe mencionar que pocas son las empresas que pueden darse el lujo de

implantar varias estrategias simultáneamente. Desde que los recursos son la base

de la estrategia y estos son limitados, se deben establecer prioridades para tomar

la decisión en cuanto a que estrategia se debe implantar.

3.8.1 Estrategias de Integración

Las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener control

sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Integración hacia adelante

La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad o aumento del

control sobre distribuidores o vendedores a minoristas.

57

Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas adquieren los materiales

necesarios de los proveedores. La integración hacia atrás es una estrategia que

busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores

de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales

de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las

necesidades de la empresa.

Integración Horizontal

La integración horizontal se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el

aumento del control sobre los competidores de una empresa. Una de las

tendencias más significativas en la dirección estratégica actual es el aumento del

uso de la integración horizontal como una estrategia de crecimiento. Las fusiones,

las adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten el incremento

de las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y

capacidades.

3.8.2 Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se

denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de

esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en

relación con los productos existentes.

Penetración de Mercado

Una estrategia de penetración en el mercado intenta aumentar la participación de

los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores

esfuerzos de mercadotecnia. Esta estrategia se utiliza mucho sola o en

combinación con otras. La penetración en el mercado incluye el aumento en el

número de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de

58

artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos

publicitarios.

Desarrollo de Mercados

El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o servicios

presentes en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del

mercado internacional se vuelve más favorable.

Desarrollo de Productos

El desarrollo de productos es una estrategia que intenta aumentar las ventas por

medio del mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. El

desarrollo de productos implica por lo general grandes gastos en investigación y

desarrollo.

3.8.3 Estrategias de Diversificación

Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de

conglomerados. En general, las estrategias de diversificación se vuelven menos

populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar

diversas actividades de negocios.

Diversificación concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, se conoce como

diversificación concéntrica.

Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes

actuales se conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan

riesgosa como la diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe

estar familiarizada con sus clientes actuales.

59

Diversificación de conglomerados

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, se denomina

diversificación de conglomerados.

3.8.4 Estrategias Defensivas

Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las

empresas tienen también la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la

enajenación o la liquidación.

Recorte de Gastos

El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la

reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y

utilidades. El recorte de gastos, nombrado en ocasiones como la estrategia de

reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva

básica de una empresa. El recorte de gastos implica la venta de terrenos y

edificios para reunir el efectivo necesario, la reducción de las líneas de productos,

el cierre de empresas marginales y de fábricas obsoletas, la automatización de los

procesos, la disminución del número de empleados y la institución de sistemas de

control de gastos.

Enajenación

La venta de una división o parte de una empresa se conoce como enajenación. La

enajenación se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de

realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. La enajenación puede

formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que una

empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren

demasiado capital o que no concuerdan con las demás actividades de la empresa.

60

Liquidación

La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se

denomina liquidación. La liquidación es un reconocimiento de derrota y, por lo

tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor

cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

3.9 Estrategias de crecimiento

La estrategia de crecimiento es sin duda el sello distintivo de las empresas que de

forma constante están en búsqueda de nuevas oportunidades en el mercado y a

su vez enfrentan amenazas emergentes.

3.9.1 Crecimiento intensivo

Por crecimiento intensivo se entiende al crecimiento con los productos ya

existentes en los mercados en los que se encuentra la empresa actualmente. Esto

significa lograr un incremento en el uso del producto por parte de los

consumidores actuales

Una forma de lograr el crecimiento deliberado de una empresa es a través de las

estrategias intensivas. La finalidad de las estrategias intensivas es lograr un

incremento en el uso del producto existente por parte de los consumidores

actuales, es decir, en los mercados actuales.

3.9.2 Matriz de Ansoff

Ansoff (1957) brinda una herramienta que analiza dos variables de crecimiento: el

producto y el mercado. Esta herramienta recibe el nombre de “Matriz de Ansoff” y

es útil para estudiar, planear y principalmente gestionar el crecimiento de la

61

empresa. La matriz de Ansoff (véase Figura 12) clasifica las estrategias

empresariales en cuatro:

1. Penetración de Mercado

2. Desarrollo de Mercado

3. Desarrollo de Producto

4. Diversificación

Figura 12: Matriz de Ansoff

PRODUCTOS

Tradicionales Nuevos

MER

CA

DO

S

Tradicionales Penetración en el mercado Desarrollo de producto

Nuevos Desarrollo de mercado Diversificación

Fuente: Amaru, 2008.

Penetración de mercado

La penetración en el mercado es la estrategia de explorar productos típicos en un

mercado tradicional, vendiendo cada vez más a los mismos clientes.

Desarrollo de mercado

El desarrollo de mercado es la estrategia de explorar un mercado nuevo con

productos tradicionales. Esta estrategia es apropiada cuando un mercado

tradicional está saturado o cuando hay una demanda no atendida —una

oportunidad— en otro mercado.

Desarrollo de Producto

El desarrollo de producto es la estrategia de explorar mercados tradicionales con

productos nuevos. Es adecuado cuando existen necesidades no atendidas o

poder de compra en el mercado tradicional.

62

Diversificación

La diversificación es la estrategia de explorar nuevos mercados con nuevos

productos. Es una estrategia conveniente cuando el mercado tradicional de otras

empresas es atractivo y la compañía cuenta con la base de competencias y

recursos para entrar en él.

3.10 Innovación

“Innovar se define como el proceso de elaboración de un producto comercial a

partir de un invento. La innovación empieza después de que se ha elegido un

invento para desarrollarlo.” (Hitt et. al., 2007).

Peter Drucker, citado por Hitt, et. al. (2007), sostiene que “la innovación es la

función específica del emprendimiento, ya sea en un negocio existente, en una

institución de servicios públicos o en una nueva empresa iniciada por un solo

individuo”. Además, sugería que la innovación “es el medio con el cual el

emprendedor puede crear nuevos recursos que producen riqueza o dotar a los

recursos existentes de un mayor potencial para generar riqueza”.

Por su parte, Robbins y Coulter (2005), mencionan que la innovación es el aspecto

clave de la actividad empresarial, ya que la innovación es el proceso de cambiar,

experimentar, y revolucionar. La innovación es una característica propia de las

empresas emprendedoras ya que éstas actúan como agentes de cambio que

forman un fondo de ideas nuevas y originales que de otro modo no se

aprovecharían.

Koontz y Weihrich (2013), consideran que la innovación es la aplicación de las

ideas a los productos y servicios principalmente. Además, la innovación es la

creación de procesos y productos más efectivos y eficientes a través del uso de

ideas y soluciones creativas con el fin de resolver problemas, encontrar

oportunidades y enriquecer la vida de las personas.

63

“Para aplicar con éxito una estrategia de empresa de costos bajos debe contar con

la capacidad innovadora de evitar ciertas actividades de la cadena de valor que

desempeñan los rivales”. (Thompson, Peteraf, Gamble y Srtickland, 2012).

64

CAPÍTULO 4

RECOLECCIÓN DE DATOS,

PROCESAMIENTO Y

ANÁLISIS DE LA

INFORMACIÓN

65

CAPÍTULO 4. RECOLECCIÓN DE DATOS, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE

LA INFORMACIÓN

En el presente capítulo se muestran los indicadores resultantes del procesamiento

y análisis de los datos obtenidos de las encuestas tipo Likert realizadas a diez

unidades de segundo nivel de atención del Instituto Mexicano del Seguro Social.

La encuesta está dividida en tres categorías de análisis con el fin conocer el perfil

competitivo de DOMANI J&L así como el perfil competitivo de sus competidores.

4.1 Medición del desempeño

Summers (2006), afirma que las organizaciones eficientes tienen la capacidad de

comunicarse con sus clientes y que, desde el punto de vista del cliente saben cuál

es el verdadero propósito de su negocio. Los mismos clientes ayudan a las

organizaciones a conocer sus fortalezas y debilidades, así como qué deben hacer

en el futuro para mejorar. Por tal razón, las organizaciones eficientes llevan a

cabo investigaciones con el propósito de determinar qué cambios son necesarios

para mejorar su capacidad de proporcionar una experiencia de calidad a sus

clientes.

Por su parte, Amaru (2008) menciona que el éxito de una empresa se puede

medir a través del desempeño financiero considerado el indicador más

importante, el cual está en función de la satisfacción del cliente y de la eficiencia

de los procesos. A su vez, la satisfacción del cliente está en función de la calidad

de los productos o servicios, lo cual a su vez depende del desempeño de las

personas.

4.2 Categorías de análisis de la encuesta

Para tener un mejor conocimiento de las variables que intervienen en la relación

comercial entre el IMSS y sus proveedores, se diseñó una encuesta para ser

66

aplicada a las unidades IMSS que actualmente son clientes de DOMANI J&L. La

encuesta está dividida en tres categorías de análisis con el fin de conocer cuál es

la expectativa de las unidades IMSS de sus proveedores, el perfil competitivo de

DOMANI J&L así como el perfil competitivo de sus competidores.

Las tres categorías de análisis son las siguientes:

Expectativa IMSS: Esta categoría se refiere a lo que esperan las unidades

IMSS encuestadas de parte de sus proveedores.

Percepción de valor DOMANI J&L: Esta categoría se refiere a como las

unidades IMSS encuestadas perciben el valor por parte de DOMANI J&L.

Percepción de valor Competidores: Esta categoría se refiere a como las

unidades IMSS encuestadas perciben el valor por parte del resto de sus

competidores.

4.3 Encuesta

Bernal (2010), menciona que la encuesta es una técnica de recolección de

información de las más utilizadas aunque en ocasiones existe cierta pérdida de

credibilidad a causa del sesgo de las personas encuestadas, sin embargo, no deja

de ser una técnica efectiva.

“La encuesta se fundamenta en un cuestionario o conjunto de preguntas que se

preparan con el propósito de obtener información de las personas”. (Bernal, 2010).

Creswell (2005) y Mertens (2005), mencionan que las encuestas o mejor

conocidas como “surveys” son consideradas como un diseño, ya que se utilizan

para investigaciones no experimentales, transversales y descriptivas. Esto debido

a que a veces tienen los propósitos de unos u otros diseños.

67

4.4 Variables a medir

La encuesta está diseñada en tres secciones con la finalidad de conocer el grado

de satisfacción del cliente con sus proveedores, la intención de uso y

recomendación de DOMANI J&L, y el entorno competitivo.

Las variables a medir mediante la aplicación de las encuestas a las unidades

IMSS fueron las siguientes:

A. Grado de Satisfacción

Calidad del producto / servicio

Organización de la empresa

Calidad en el servicio

Servicio Postventa

Enfoque en el cliente

Profesionalidad

Relación calidad precio

B. Intención de uso y recomendación

Medio por el cual conoce a la empresa

Tiempo de uso producto / Servicio

Intención de volver a comprar DOMANI J&L

C. Entorno competitivo

Propuesta DOMANI J&L vs otras propuestas

Número de proveedores

Grado de satisfacción

Frecuencia de consumo

68

4.5 Tamaño de la muestra

Se aplicó la encuesta a los jefes de abastecimiento de 10 unidades IMSS

pertenecientes a las delegaciones IMSS CDMX Norte y Estado de México Oriente

que actualmente son clientes de DOMANI J&L.

Las unidades que fueron encuestadas son las siguientes:

IMSS HGR 25

IMSS HGZ 98

IMSS HGZ 24

IMSS HGZ 29

IMSS HGZ 60

IMSS HGR 196

IMSS HGZ 68

IMSS HGZ 58

IMSS HGR 72

IMSS HGZ 57

Una vez aplicadas, las encuestas tipo Likert a las 10 unidades IMSS, se

procesaron los datos recolectados mediante el software Excel para determinar los

indicadores que sirvieron para realizar el diagnóstico de la empresa DOMANI J&L

y con base en éste se construyó la propuesta de crecimiento para la empresa.

69

4.6 Análisis de los resultados

Pregunta 1: ¿Qué importancia le da a la buena calidad del producto?

Tabla 10: Importancia de la calidad del Producto / Servicio

¿Qué importancia le da a la buena calidad del producto?

Entidad Totalmente de

acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo, Ni en desacuerdo

En desacuerdo Totalmente en

desacuerdo Total

DOMANI J&L 33.33% 66.67% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

Expectativa IMSS 45.45% 54.55% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

Competidores 9.09% 81.82% 9.09% 0.00% 0.00% 100.00%


Gráfica 5: Importancia de la calidad del producto / Servicio


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

Totalmente deacuerdo

De acuerdo Ni de acuerdo, Nien desacuerdo

En desacuerdo Totalmente endesacuerdo

Po

rce

nta

je

Importancia de la buena calidad del producto

DOMANI J&L Expectativa IMSS Competidores

70

Pregunta 1: ¿Qué importancia le da a la buena calidad del producto?

Interpretación

Como se puede apreciar en la gráfica anterior respecto a la expectativa del IMSS

de la importancia que merece la buena calidad del producto de sus proveedores el

54.55% de las unidades del IMSS que fueron encuestadas están de acuerdo en

que es importante la buena calidad del producto. El 45.45% de las unidades del

IMSS está totalmente de acuerdo con la importancia de la buena calidad del

producto.

El 66.66% de las unidades del IMSS está de acuerdo con la importancia que le da

DOMANI J&L a la buena calidad del producto. El 33.33% restante está totalmente

de acuerdo que DOMANI J&L le da importancia a la buena calidad del producto

comercializado.

El 81.82% de las unidades del IMSS encuestadas está de acuerdo que sus

proveedores, en general, la dan importancia a la buena calidad del producto que

venden.

71

Pregunta 2: ¿Qué importancia le da a la buena organización?

Tabla 11: Importancia de la buena organización

¿Qué importancia le da a la buena organización?


acuerdo De acuerdo



desacuerdo Total

DOMANI J&L 66.67% 33.33% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Competidores 9.09% 90.91% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Gráfica 6: Importancia de la buena organización


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Importancia de la Buena Organización


72

Pregunta 2: ¿Qué importancia le da a la buena organización?

Interpretación

Como se aprecia en la gráfica anterior respecto a la expectativa del IMSS de la

importancia que tiene la buena organización de sus proveedores el 54.55% de las

unidades del IMSS está de acuerdo con este atributo. En cambio, el 45.45% de las

unidades del IMSS considera estar totalmente de acuerdo con este atributo de sus

proveedores

El 66.66% de las unidades del IMSS encuestadas está totalmente de acuerdo que

DOMANI J&L le da importancia a la buena organización. El 33.33% restante está

de acuerdo con este atributo.

El 90.91% de las unidades del IMSS encuestadas están de acuerdo que sus

proveedores en general le da importancia a la buena organización mientras que el

9.09% está totalmente de acuerdo que sus proveedores le dan importancia a este

atributo.

73

Pregunta 3: ¿Qué importancia le da a la calidad en el servicio?

Tabla 12: Importancia de la calidad en el servicio

¿Qué importancia le da a la calidad en el servicio?


acuerdo De acuerdo



desacuerdo Total

DOMANI J&L 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Competidores 9.09% 90.91% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Gráfica 7: Importancia de la calidad en el servicio


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Importancia de la Calidad en el servicio


74

Pregunta 3: ¿Qué importancia le da a la calidad en el servicio?

Interpretación

La gráfica anterior muestra que, respecto a la expectativa del IMSS tiene acerca

de la importancia de la calidad en el servicio de sus proveedores, el 54.55% de las

unidades del IMSS encuestadas está totalmente de acuerdo que sus proveedores

deben darle importancia a la calidad en el servicio. El 45.45% restante se

encuentra de acuerdo que sus proveedores deben darle importancia a este

atributo.

El 100% de las unidades del IMSS encuestadas están totalmente de acuerdo que

DOMANI J&L le brinda importancia a la calidad en el servicio.

El 90.91% de las unidades del IMSS encuestadas están de acuerdo que sus

proveedores en general le dan importancia a la calidad en servicio. El 9.09%

restante está totalmente de acuerdo que sus proveedores en general de dan

importancia a la calidad en el servicio.

75

Pregunta 4: ¿Qué importancia le da al servicio postventa?

Tabla 13: Importancia del servicio Postventa

¿Qué importancia le da al servicio postventa?


acuerdo De acuerdo



desacuerdo Total

DOMANI J&L 16.67% 0.00% 83.33% 0.00% 0.00% 100.00%


Competidores 9.09% 18.18% 72.73% 0.00% 0.00% 100.00%


Gráfica 8: Importancia del servicio Postventa


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Importancia del Servicio Postventa


76

Pregunta 4: ¿Qué importancia le da al servicio postventa?

Interpretación

Como se aprecia en la gráfica 8, respecto a la expectativas del IMSS acerca de la

importancia del servicio postventa por parte de sus proveedores, el 54.55% de las

unidades del IMSS encuestadas no está ni de acuerdo, ni en desacuerdo con la

importancia que debe tener el servicio postventa por parte de sus proveedores. El

27.27% está totalmente de acuerdo con la importancia que sus proveedores

deben darle a este atributo y finalmente, el 18.18% de las unidades IMSS

encuestadas está de acuerdo con la importancia que sus proveedores deben darle

a este atributo.

El 83.33% de las unidades del IMSS encuestadas indican que no están de

acuerdo, ni en desacuerdo con la importancia que le brinda DOMANI J&L al

servicio postventa. El 16.67% restante está totalmente de acuerdo con la

importancia que le brinda DOMANI J&L a este atributo.

El 72.73% de las unidades del IMSS encuestadas indican que no están de

acuerdo, ni en desacuerdo con la importancia que sus proveedores en general le

brindan al servicio postventa. Por otra parte, el 18.18 está de acuerdo con la

importancia que sus proveedores en general le brindan al servicio postventa y

finalmente el 9.09% está totalmente de acuerdo con la importancia que sus

proveedores le dan al servicio postventa.

77

Pregunta 5: ¿Qué importancia le da al enfoque en el cliente?

Tabla 14: Importancia del enfoque en el cliente

¿Qué importancia le da al enfoque en el cliente?


acuerdo De acuerdo



desacuerdo Total

DOMANI J&L 83.33% 16.67% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Competidores 45.45% 54.55% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Gráfica 9: Importancia del enfoque en el cliente


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Importancia del Enfoque en el Cliente


78

Pregunta 5: ¿Qué importancia le da al enfoque en el cliente?

Interpretación

La gráfica anterior muestra que, respecto a la expectativa que el IMSS tiene

acerca de la importancia del enfoque a satisfacción del cliente por parte de sus

proveedores, el 72.73% de las unidades del IMSS encuestadas están totalmente

de acuerdo con la importancia que deben darle sus proveedores al enfoque a

satisfacción del cliente. El 27.27% restante está de acuerdo que sus proveedores

deben darle importancia al enfoque de satisfacción del cliente.

El 83.33% de las unidades del IMSS encuestadas indican que están totalmente de

acuerdo con la importancia que le brinda DOMANI J&L al enfoque de satisfacción

al cliente, Por otra parte, el 16.67% restante indica que está de acuerdo con la

importancia que le da DOMANI J&L al enfoque de satisfacción al cliente.

Respecto al desempeño de los competidores, el 54.55% de las unidades del IMSS

encuestadas indican que están de acuerdo con la importancia que le dan sus

proveedores en general al enfoque de satisfacción del cliente. El 45.45% restante

indica que está totalmente de acuerdo con la importancia que le brinda sus

proveedores en general, al enfoque de satisfacción al cliente.

79

Pregunta 6: ¿Qué importancia le da a la profesionalidad?

Tabla 15: Importancia de la profesionalidad

¿Qué importancia le da a la Profesionalidad?


acuerdo De acuerdo



desacuerdo Total

DOMANI J&L 83.33% 16.67% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Competidores 36.36% 63.64% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Gráfica 10: Importancia de la profesionalidad


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Importancia de la Profesionalidad


80

Pregunta 6: ¿Qué importancia le da a la profesionalidad?

Interpretación

Como lo indica la gráfica anterior, respecto a la expectativa que el IMSS tiene

acerca de la importancia de la profesionalidad por parte de sus proveedores, el

63.64% de las unidades del IMSS encuestadas indica que está totalmente de

acuerdo que los proveedores deben darle importancia a la profesionalidad. El

36.36% restante está de acuerdo que sus proveedores deben darle importancia a

la profesionalidad.

El 83.83% de las unidades del IMSS encuestadas indican que están totalmente de

acuerdo con la importancia que le da DOMANI J&L a la profesionalidad. El 16.67%

restante indica que está de acuerdo con la importancia que DOMANI J&L le brinda

a la profesionalidad.

En cuanto al desempeño de los competidores, el 63.64% de las unidades del

IMSS encuestadas indican están de acuerdo con la importancia que sus

proveedores en general, le dan a la profesionalidad. Por su parte, el 36.36%

restante está totalmente de acuerdo con la importancia que sus proveedores en

general, le dan a la profesionalidad.

81

Pregunta 7: ¿Qué importancia le da a la relación Calidad / Precio?

Tabla 16: Importancia de la Relación Calidad / Precio

¿Qué importancia le da a la relación Calidad / Precio?


acuerdo De acuerdo



desacuerdo Total

DOMANI J&L 33.33% 66.67% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%


Competidores 9.09% 63.64% 27.27% 0.00% 0.00% 100.00%


Gráfica 11: Importancia de la relación Calidad / Precio


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Importancia de la Relación Calidad / Precio


82

Pregunta 7: ¿Qué importancia le da a la relación Calidad / Precio?

Interpretación

La gráfica anterior muestra que, respecto a la expectativa que tiene el IMSS

acerca de la importancia de la relación calidad-precio por parte de sus

proveedores, existe un empate de las unidades del IMSS encuestadas con un

45% que están totalmente de acuerdo y un 45% con las que están de acuerdo con

la importancia que los proveedores le dan a la relación Calidad / Precio. El 9.09%

no está de acuerdo, ni en desacuerdo con la importancia que los proveedores le

dan a la relación calidad-precio.

El 66.67 de las unidades del IMSS encuestadas indica que están de acuerdo con

la importancia que le da DOMANI J&L a la relación Calidad / Precio. El 33.33%

restante indica que está totalmente de acuerdo con la importancia que le brinda

DOMANI J&L a la relación calidad-precio.

Respecto a los competidores, el 63.64% de las unidades del IMSS encuestadas

están de acuerdo con la importancia que le dan sus proveedores en general, a la

relación Calidad / Precio. Un 27.27% no está de acuerdo, ni en desacuerdo con la

importancia que le dan sus proveedores en general a la relación Calidad / Precio.

Finalmente, un 9.09% de las unidades encuestadas está totalmente de acuerdo

con la importancia que le dan sus proveedores en general a la relación calidad-

precio.

83

Pregunta 8: Medio por el cual se enteró de DOMANI J&L

Tabla 17: Medio por el cual se enteró de DOMANI J&L

Medio Porcentaje

Redes sociales 0.00%

Colegas o contactos 100.00%

Otros 0.00%

Total 100.00%


Gráfica 12: Medio por el cual se enteró de DOMANI J&L


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

Redes sociales Colegas o contactos Otros

Po

rce

nta

je

Medio por el que se enteró de DOMANI J&L

Porcentaje

84

Pregunta 8: Medio por el cual se enteró de DOMANI J&L

Interpretación

Lo que indica la gráfica anterior es el medio por el cual los clientes de DOMANI

J&L se han enterado de la empresa. Resulta que el 100% se ha enterado de la

empresa a través de colegas y contactos del mismo Instituto. Lo anterior se debe a

que cuando llega a existir el desabasto de algún material por parte del almacén

delegacional, lo primero que hace el jefe de abastecimiento de una unidad es

solicitar material prestado a otra unidad, si la unidad a la cual se le está solicitando

el préstamo de material, no cuenta con dicho material, se recomienda a las

empresas externas al instituto proveedoras de material. Es en esta parte del

proceso donde entra DOMANI J&L. Sin embargo, se considera que la calidad de

los productos que comercializa DOMANI J&L y la calidad en el servicio, ha sido la

principal razón por la cual la empresa se ha ganado la recomendación dentro del

Instituto.

85

Pregunta 9: Tiempo de uso de producto / servicio de DOMANI J&L

Tabla 18: Tiempo de uso de producto / servicio de DOMANI J&L

Periodo de Tiempo Porcentaje

Menos de un mes 0.00%

De uno a tres meses 0.00%

De tres a seis meses 16.67%

Entre seis meses a un año 33.33%

Entre uno y tres años 50.00%

Más de Tres años 0.00%

Total 100.00%


Gráfica 13: Tiempo de uso de producto / servicio de DOMANI J&L


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

Menos deun mes

De uno atres meses

De tres aseis meses

Entre seismeses a un

año

Entre uno ytres años

Mas de Tresaños

Po

rce

nta

je

Tiempo de uso de producto / servicio DOMANI J&L

Porcentaje

86

Pregunta 9: Tiempo de uso de producto / servicio de DOMANI J&L

Interpretación

Como se puede apreciar en la gráfica anterior, el 50% de los clientes lleva más de

un año consumiendo los productos que comercializa DOMANI J&L, lo cual indica

que la empresa se ha ganado la preferencia de los clientes, además que pudiera

significar que ante la necesidad de material emergente, ya se ha hecho una

costumbre para las unidades del IMSS solicitar bienes de consumo a DOMANI

J&L.

El 33.33% de las unidades del IMSS que son clientes, lleva entre seis meses y un

año consumiendo los productos que comercializa DOMANI J&L.

Finalmente, el 16.67% de los clientes, son unidades del IMSS que recientemente

se convirtieron en clientes de DOMANI J&L.

Lo que indica la gráfica es que DOMANI J&L ha tenido la capacidad de mantener

sus clientes más longevos e ir desarrollando nuevos clientes, tarea que a su vez

se ha visto apoyada por la recomendación de la empresa entre las mismas

unidades del IMSS como se menciona anteriormente.

87

Pregunta 10: Preferencia de producto / servicio de DOMANI J&L vs otras

propuestas

Tabla 19: Preferencia de producto / servicio de DOMANI J&L vs otras

propuestas

DOMANI J&L vs otras propuestas Porcentaje

Totalmente de acuerdo 66.67%

De acuerdo 16.67%

Ni de acuerdo, Ni en desacuerdo 16.67%

En desacuerdo 0.00%

Totalmente en desacuerdo 0.00%

Total 100.00%


Gráfica 14: Preferencia de producto / servicio de DOMANI J&L vs otras

propuestas


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Producto / Servicio DOMANI J&L vs otras propuestas

Porcentaje

88

Pregunta 10: Preferencia de producto / servicio de DOMANI J&L vs otras

propuestas

Interpretación

Como se puede observar en la Gráfica 14, el 66.67% de los clientes IMSS están

totalmente de acuerdo en que prefieren la mercancía de DOMANI J&L ante otras

propuestas. Por otra parte, el 16.67% de los clientes IMSS, están de acuerdo en

que prefieren la mercancía de DOMANI J&L, mientras que el 16.67% restante de

los clientes IMSS no están de acuerdo ni en desacuerdo en la preferencia de la

mercancía de DOMANI J&L frente a otras propuestas.

Estos indicadores son favorables para la microempresa DOMANI J&L, ya que

dicho indicadores muestran que la mayoría de las unidades IMSS tienen cierta

preferencia para con la mercancía que les suministra DOMANI J&L. Se atribuye

esta preferencia a la calidad en el servicio que les brinda DOMANI J&L, es decir,

la empresa les suministra un servicio integral, el cual está compuesto por el

producto, más el servicio personalizado.

89

Pregunta 11: ¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente?

Tabla 20: ¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente?

¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente? Porcentaje

Totalmente de acuerdo 50.00%

De acuerdo 33.33%

Ni de acuerdo, Ni en desacuerdo 16.67%

En desacuerdo 0.00%

Totalmente en desacuerdo 0.00%

Total 100.00%


Gráfica 15: ¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente?


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente?

Porcentaje

90

Pregunta 11: ¿Comprará a DOMANI J&L nuevamente?

Interpretación

La gráfica anterior nos indica que el 50% de los clientes de DOMANI J&L están

totalmente de acuerdo en que comprarán nuevamente los productos que

comercializa. El 33.33% está de acuerdo en que comprará nuevamente los

productos que comercializa la empresa y finalmente, el 16.67% de los clientes no

está de acuerdo ni en desacuerdo que compraran nuevamente los productos que

comercializa la empresa.

La grafica indica que existe una tendencia favorable en la cual, los clientes están

totalmente de acuerdo que volverán a comprar nuevamente productos

terapéuticos y no terapéuticos a DOMANI J&L.

91

Pregunta 12: Cantidad de proveedores por unidad IMSS

Tabla 21: Cantidad de proveedores por unidad IMSS

Cantidad de Proveedores Porcentaje

De uno a tres 36.36%

De tres a seis 54.55%

De seis a diez 9.09%

Más de diez 0.00%

Total 100.00%


Gráfica 16: Cantidad de proveedores por unidad IMSS


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

De uno a tres De tres a seis De seis a diez Mas de diez

Po

rce

nta

je

Cantidad de proveedores

Porcentaje

92

Pregunta 12: Cantidad de proveedores por unidad IMSS

Interpretación

La grafica anterior será muy importante para el análisis del perfil competitivo, ya

que muestra la cantidad de proveedores con los que cuentan las unidades del

IMSS que actualmente son clientes de DOMANI J&L. Además del proveedor

principal de bienes de consumo, los cuales son los almacenes delegacionales,

existen proveedores externos que suministran de material a las unidades del IMSS

cuando existe desabasto por parte de los almacenes delegacionales.

Respecto a las unidades que se están utilizando como muestra para el estudio,

mismas que son actualmente clientes de DOMANI J&L, éstas cuentan con

determinada cantidad de proveedores externos para satisfacer la demanda de

bienes de consumo cuando es necesario.

Se puede apreciar en la gráfica que el 54.55% de las unidades tiene de tres a seis

proveedores de bienes de consumo, el 36.36% tiene de uno a tres proveedores de

bienes de consumo, y finalmente el 9.09% de las unidades que por lo general son

Hospitales Generales Regionales, tiene de seis a diez proveedores.

La información obtenida de la gráfica anterior indica que la competencia que existe

en este sector industrial es hasta cierto punto pequeña y puede representar una

oportunidad para la empresa DOMANI J&L para ganar más participación.

93

Pregunta 13: Frecuencia de consumo a proveedores vs frecuencia de

consumo a DOMANI J&L

Tabla 22: Frecuencia de consumo a proveedores vs frecuencia de consumo

a DOMANI J&L

Frecuencia de consumo Competidores DOMANI J&L

Una o más veces a la semana 9.09% 0.00%

Dos o tres veces a la semana 9.09% 33.33%

Una vez al mes 81.82% 66.67%

Menos de una vez al mes 0.00% 0.00%

Total 100.00% 100.00%


Gráfica 17: Frecuencia de consumo a proveedores vs frecuencia de



0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

Una o mas veces a lasemana

Dos o tres veces a lasemana

Una vez al mes Menos de una vez almes

Po

rce

nta

je

Frecuencia de Consumo

Competidores DOMANI J&L

94

Pregunta 13: Frecuencia de consumo a proveedores vs frecuencia de


Interpretación

Como se puede apreciar en la gráfica anterior, el 81.82% de los clientes de

DOMANI J&L solicita bienes de consumo de sus otros proveedores a lo mucho

una vez al mes. El 9.09% de los clientes solicita bienes de consumo de sus otros

proveedores una o más veces a la semana y finalmente el 9.09% restante de los

clientes de DOMANI J&L solicita bienes de consumo de sus otros proveedores dos

o tres veces al mes.

Por otra parte, la gráfica anterior indica que el 66.67% de las unidades del IMSS

encuestadas, solicitan bienes de consumo de DOMANI J&L con una frecuencia de

una vez al mes. El 33.33% de las unidades del IMSS encuestadas solicitan bienes

de consumo de la empresa dos o tres veces al mes.

La gráfica anterior también es un indicador de participación en el mercado. Se

puede visualizar en la gráfica que la participación de los proveedores en general

es hasta cierto punto equitativa, ya que se puede apreciar que las unidades del

IMSS encuestadas solicitan bienes de consumo de manera emergente

aproximadamente una vez al mes. Existen unidades que solicitan materiales hasta

una vez a la semana pero en estos casos se trata de Hospitales Generales

Regionales y en algunos casos de Hospitales Generales de Zona.

La gráfica anterior también nos muestra que existe cierto porcentaje de desabasto

de bienes de consumo en los Hospitales Generales Regionales y Hospitales

Generales de Zona por parte de los almacenes de las delegaciones Estado de

México Oriente y CDMX Norte. Por esta razón las unidades del IMSS de estas

delegaciones solicitan bienes de consumo a sus proveedores de manera

emergente.

95

Pregunta 14: Grado de satisfacción de proveedores vs grado de satisfacción

de DOMANI J&L

Tabla 23: Grado de satisfacción de proveedores vs grado de satisfacción de

DOMANI J&L

Grado de satisfacción Competidores DOMANI J&L

Totalmente de acuerdo 9.09% 66.67%

De acuerdo 90.91% 33.33%

Ni de acuerdo, Ni en desacuerdo 0.00% 0.00%

En desacuerdo 0.00% 0.00%

Totalmente en desacuerdo 0.00% 0.00%

Total 100.00% 100.00%


Gráfica 18: Grado de satisfacción de proveedores vs grado de satisfacción

de DOMANI J&L


0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%




Po

rce

nta

je

Grado de satisfacción del cliente

Competidores DOMANI J&L

96

Pregunta 14: Grado de satisfacción de proveedores vs grado de satisfacción

de DOMANI J&L

Interpretación

La grafica anterior nos muestra una comparativa del grado de satisfacción del

cliente entre DOMANI J&L y sus competidores.

Como se puede apreciar en la gráfica, el 90.91% de las unidades del IMSS

encuestadas están de acuerdo con el grado de satisfacción que les brinda el resto

de sus proveedores. El 9.09% de las unidades del IMSS encuestadas están

totalmente de acuerdo con el grado de satisfacción que tienen por parte de sus

proveedores.

En contraparte, el 66.67% de las unidades del IMSS encuestadas están totalmente

de acuerdo con el grado de satisfacción que reciben por parte de DOMANI J&L y

el 33.33% de las unidades del IMSS encuestadas está de acuerdo con el grado de

satisfacción que recibe por parte de DOMANI J&L.

Esto representa un área de oportunidad para la empresa DOMANI J&L para

mejorar el grado de satisfacción del cliente a través de la mejora de diversos

aspectos de enfoque en el cliente, tales como la calidad en el servicio, la imagen

corporativa, entre otros.

97

CAPÍTULO 5

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE

LA ESTRATEGIA

98

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para poder formular una o varias estrategias para la empresa DOMANI J&L, es

necesario llevar a cabo un proceso de análisis, el cual, según David (2003), consta

de tres etapas: la etapa de aportación de información, la etapa de ajuste y la etapa

de decisión. La finalidad del proceso de análisis es conocer a través del uso de

Matrices de Evaluación de Factores Internos (EFI) y de Evaluación de Factores

Externos (EFE), el tipo de estrategia que más le conviene a la empresa DOMANI

J&L implantar.

5.1 Etapa de aportación de Información

“La etapa de aportación de información, resume la información inicial necesaria

para formular estrategias”. (David, 2003). Esta etapa se caracteriza por la

construcción de las matrices de Evaluación de Factores Internos (EFI) y de

Evaluación de Factores Externos (EFE).

5.1.1 Evaluación de Factores Internos

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Para construir la Matriz de Evaluación de Factores Internos, David (2003)

menciona que es un proceso el cual consta de cinco pasos los cuales son los

siguientes:

1) Primero se elabora una lista de 10 a 20 elementos de todos los factores

internos que conforman a la matriz, producto de la auditoría interna.

2) Se asigna una fracción a cada factor que va desde 0.0 (sin importancia)

hasta 1.0 (muy importante), teniendo en cuenta que la sumatoria de los

valores de todos los factores debe ser igual a 1.0.

99

3) Se debe asignar una calificación a cada factor de la siguiente manera:

Debilidad Mayor = 1

Debilidad Menor = 2

Fortaleza Menor = 3

Fortaleza Mayor = 4

4) Para cada factor se debe multiplicar el valor de su fracción por el valor de

su calificación, con el fin de obtener un valor ponderado para cada factor.

5) Finalmente se deben sumar los valores ponderados de cada factor para así

obtener el valor total de la matriz el cual sin importar los valores asignados

a cada factor tanto en fracción como en calificación, puede variar desde 1.0

hasta 4.0.

El criterio utilizado para determinar la posición interna de la organización es el

siguiente:

Debilidad Interna de la organización < 2.5

Buena posición interna de la organización = 2.5

Solidez interna de la organización > 2.5

A continuación se describen las fortalezas y debilidades de la empresa DOMANI

J&L resultantes de la auditoría interna, la cual fue realizada en conjunto con los

miembros de la empresa, así también, se describe el criterio utilizado para asignar

las ponderaciones y las calificaciones para cada factor.

Fortalezas

Buena organización de la empresa: La organización se considera un

factor importante por lo cual se asigna una ponderación de 0.08 con una

calificación de 3 ya que se considera una fortaleza menor.

100

Calidad en el servicio: La calidad en el servicio se considera un factor

importante por lo cual se asigna una ponderación de 0.08 con una

calificación de 4 ya que se considera una fortaleza mayor.

Know-How técnico y comercial: El know-how es sin duda es un factor de

gran importancia por lo cual se asigna una ponderación de 0.09 con una

calificación de 4 ya que es considerado como una fortaleza mayor.

Enfoque en el cliente: Nuevamente se trata de un factor muy importante,

por tal motivo se asigna una ponderación de 0.09 con una calificación de 4

ya que se considera este factor como una fortaleza mayor.

Profesionalidad: La profesionalidad en las prácticas de la empresa es

importante por lo cual se asigna una ponderación de 0.08 con una

calificación de 3 ya que se considera una fortaleza menor.

Cultura de la empresa: La cultura es uno de los factores más importantes

de la empresa, por lo cual se asigna una ponderación de 0.09 con una

calificación de 4 ya que se considera como una fortaleza mayor.

Enfoque en nivel de inventarios mínimo: Un enfoque de inventarios

ayuda a reducir costos, por lo cual se asigna una ponderación de 0.08 con

una calificación de 3 al considerarse como una fortaleza menor.

Buena capacidad de negociación tanto con clientes como con

proveedores: Este es un factor muy importante ya que permite a la

empresa a tener acceso a los mejores materiales al menor costo posible,

por lo cual se asigna una ponderación de 0.09 con una calificación de 4 al

considerarse como una fortaleza mayor.

Rápida respuesta de suministro a requerimientos urgentes: La

capacidad de atender requerimientos urgentes es importante, por lo cual se

asigna una ponderación de 0.08 con una calificación de 4 ya que se

considera una fortaleza mayor.

101

Debilidades

Se cuenta con poco personal (3 personas): Se trata de una debilidad

inherente al tamaño de la empresa, sin embargo no es de gran importancia

por lo que se asigna una ponderación de 0.05 con una calificación de 2 al

no considerarse una debilidad mayor.

Se cuenta con relativamente poco capital para satisfacer un pedido

grande: Es una debilidad muy importante, por lo que se le asigna una

ponderación de 0.07 con una calificación de 1 al se considerada como una

debilidad mayor.

Actividades de promoción y publicidad: Un aspecto muy importante es

la poca promoción y publicidad, sin embargo, es un aspecto que se puede

trabajar, por tal razón se asigna una ponderación de 0.06 con una

calificación de 2 al considerarse una debilidad menor.

Actividades de cobranza: Esta es una actividad importante ya que el flujo

de efectivo está en función del buen desempeño de dicha actividad, por tal

razón, se asigna una ponderación de 0.06 con una calificación de 2 al

considerarse una debilidad menor.

102

Figura 13: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Fortalezas Ponderación Calificación Resultado Ponderado

Buena organización de la empresa. 0.08 3 0.24

Calidad en el servicio. 0.08 4 0.32

Know How técnico y comercial. 0.09 4 0.36

Enfoque en el cliente. 0.09 4 0.36

Profesionalidad. 0.08 3 0.24

Cultura de la empresa. 0.09 4 0.36

Enfoque en nivel de inventarios mínimo. 0.08 3 0.24

Buena capacidad de negociación tanto con clientes como con proveedores. 0.09 4 0.36

Rápida respuesta de suministro a requerimientos urgentes. 0.08 4 0.32

Debilidades Ponderación Calificación Resultado Ponderado

Se cuenta con poco personal (3 personas). 0.05 2 0.1

Se cuenta con relativamente poco capital para satisfacer un pedido grande debido al autofinanciamiento de la empresa.

0.07 1 0.07

Actividades de promoción y publicidad. 0.06 2 0.12

Actividades de cobranza. 0.06 2 0.12

1

3.21

Fuente: Elaboración Propia.

Como se puede observar en la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), el

valor total de la matriz es de 3.21, lo cual, de acuerdo al criterio que indica David

(2003), para determinar la posición interna de la organización, se puede observar

que al ser un valor mayor al promedio representado por un valor de 2.5, podemos

afirmar que la DOMANI J&L cuenta con una posición interna sólida.

5.1.2 Evaluación de Factores Externos

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Al igual que la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), David (2003)

propone un proceso similar para la construcción de la Matriz de Evaluación de

Factores Externos (EFE) el cual consta también de cinco pasos, los cuales son los

siguientes:

103

1) Primero se elabora una lista de 10 a 20 elementos de todos los factores

externos que conforman a la matriz, producto de la auditoría externa.

2) Se asigna una fracción a cada factor que va desde 0.0 (sin importancia)

hasta 1.0 (muy importante), teniendo en cuenta que la sumatoria de los

valores de todos los factores debe ser igual a 1.0.

3) Se debe asignar una calificación a cada factor de la siguiente manera:

Respuesta excelente = 4

Respuesta por arriba del promedio = 3

Respuesta promedio = 2

Respuesta deficiente = 1

4) Para cada factor se debe multiplicar el valor de su fracción por el valor de

su calificación, con el fin de obtener un valor ponderado para cada factor.

5) Finalmente se deben sumar los valores ponderados de cada factor para así

obtener el valor total de la matriz el cual sin importar los valores asignados

a cada factor tanto en fracción como en calificación, puede variar desde 1.0

hasta 4.0.

El criterio utilizado para determinar la posición interna de la organización es el

siguiente:

Deficiente respuesta a oportunidades y amenazas < 2.5

Respuesta promedio a oportunidades y amenazas = 2.5

Excelente respuesta a oportunidades y amenazas > 2.5

A continuación se describen las oportunidades y amenazas de la empresa

DOMANI J&L resultantes de la auditoría externa, la cual fue realizada en conjunto

con los miembros de la empresa, así también, se describe el criterio utilizado para

asignar las ponderaciones y las calificaciones para cada factor.

104

Oportunidades

Financiamiento por parte de proveedores para la compra de material:

Esta oportunidad se considera importante, por lo cual se asigna una

ponderación de 0.06 con una calificación de 3 ya que se tiene una

respuesta arriba del promedio.

Recomendación de DOMANI J&L entre unidades IMSS: Producto de la

reputación de la empresa, se considera una oportunidad importante, por lo

cual se asigna una ponderación de 0.06 con una calificación de 4, ya que

se tiene una respuesta excelente.

Potenciales financiamientos por parte de instituciones financieras: Al

tratarse de un supuesto, se asigna una ponderación de 0.04 con una

calificación de 3 ya que se puede tener una respuesta arriba del promedio.

Posibilidad de expansión a nuevos segmentos de mercado: Esta es

una oportunidad importante ya que puede representar crecimiento, por lo

cual se asigna una ponderación de 0.05 con una calificación de 3 ya que se

puede tener una respuesta arriba del promedio.

La localización geográfica para atender las delegaciones IMSS de la

zona metropolitana de CDMX: La localización geográfica se considera

una oportunidad importante ya que en la zona se encuentra una alta

concentración de unidades IMSS, por lo cual se asigna una ponderación de

0.06 con una calificación de 4 ya que se puede tener una respuesta

excelente.

El desabasto periódico delegacional de bienes de consumo en CDMX

y Estado de México: El desabasto delegacional representa una

oportunidad muy importante, por tal motivo se asigna una ponderación de

0.08 con una calificación de 4 ya que se tiene una respuesta excelente.

La tendencia creciente del nivel de ventas: Esta oportunidad se

considera muy importante, ya que las ventas han ido en aumento, por lo

cual se asigna una ponderación de 0.08 con una calificación de 4 ya que se

tiene una respuesta excelente.

105

Lealtad de los clientes IMSS de DOMANI J&L: La lealtad del cliente

representa una oportunidad muy importante, por lo cual se asigna una


respuesta excelente.

La preferencia de DOMANI J&L ante otros competidores: La preferencia

de DOMANI J&L es una oportunidad muy importante, por lo cual se asigna

una ponderación de 0.08 con una calificación de 3 ya que se tiene una


El relativamente bajo número de competidores en las delegaciones

Norte CDMX y Oriente Estado de México: El número de competidores

representa una oportunidad importante, por lo cual se asigna una

ponderación de 0.05 con una calificación de 4 ya que se tiene una repuesta

excelente a esta condición.

El alto grado de satisfacción del cliente: La satisfacción del cliente

representa una oportunidad muy importante, por lo cual se asigna una



106

Amenazas

Presencia de competidores dentro de las delegaciones IMSS (Norte

CDMX y Oriente Estado de México) que tienen la misma estrategia de

Enfoque que DOMANI J&L: La presencia de competidores con el mismo

enfoque supone una amenaza latente para DOMANI J&L, por lo cual se

asigna un valor de 0.06 con una calificación de 2 ya que se tiene una

repuesta promedio a esta amenaza.

Problemas presupuestales del IMSS que afecta al pago de facturas

(repercute en liquidez): Los problemas financieros del IMSS pueden

representar una amenaza muy importante, por lo cual se asigna una


respuesta promedio a esta amenaza.

La inestabilidad del mercado ante cualquier cambio potencial en el

sector salud por parte del Gobierno Federal: Cualquier cambio en el

sistema de salud pública por parte del gobierno federal puede suponer una

amenaza, sin embargo se asigna una ponderación de 0.03 con una

calificación de 1 ya que se pudiera tener una respuesta deficiente.

El surgimiento de nuevos competidores dentro de las mismas

delegaciones IMSS (Norte CDMX Oriente Estado de México): El

surgimiento de competencia representa una amenaza muy importante por

lo cual se asigna una ponderación de 0.08 con una calificación de 3 ya que

se tiene una respuesta por arriba del promedio.

El endeudamiento debido a las altas tasas de interés que manejan las

instituciones financieras: El endeudamiento pudiera suponer una

amenaza importante, por tal motivo se asigna una ponderación de 0.03 con

una calificación de 2 ya que se pudiera tener una respuesta promedio.

107

Figura 14: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

OPORTUNIDADES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

Financiamiento por parte de proveedores para la compra de material. 0.06 3 0.18

Recomendación de DOMANI J&L entre unidades IMSS. 0.06 4 0.24

Potenciales financiamientos por parte de instituciones financieras. 0.04 3 0.12

Posibilidad de expansión a nuevos segmentos de mercado. 0.05 3 0.15

La localización geográfica para atender las delegaciones IMSS de la zona metropolitana de CDMX.

0.06 4 0.24

El desabasto periódico delegacional de bienes de consumo en CDMX y Estado de México.

0.08 4 0.32

La tendencia creciente del nivel de ventas. 0.08 4 0.32

Lealtad de los clientes IMSS de DOMANI J&L. 0.08 4 0.32

La preferencia de DOMANI J&L ante otros competidores. 0.08 3 0.24

El relativamente bajo número de competidores en las delegaciones Norte CDMX y Oriente Estado de México.

0.05 4 0.2

El alto grado de satisfacción del cliente. 0.08 4 0.32

AMENAZAS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

Presencia de competidores dentro de las delegaciones IMSS (Norte CDMX y Oriente Estado de México) que tienen la misma estrategia de Enfoque que DOMANI J&L.

0.06 2 0.12

Problemas presupuestales del IMSS que afecta al pago de facturas (repercute en liquidez).

0.08 2 0.16

La inestabilidad del mercado ante cualquier cambio potencial en el sector salud por parte del Gobierno Federal.

0.03 1 0.03

El surgimiento de nuevos competidores dentro de las mismas delegaciones IMSS (Norte CDMX Oriente Estado de México).

0.08 3 0.24

El endeudamiento debido a las altas tasas de interés que manejan las instituciones financieras.

0.03 2 0.06

1

3.26


Como se puede observar en la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE),

el valor total de la matriz es de 3.26, lo cual, de acuerdo al criterio que indica David

(2003), para determinar la posición interna de la organización, se puede observar

que al ser un valor mayor al promedio representado por un valor de 2.5, podemos

afirmar que la DOMANI J&L cuenta con una excelente capacidad de respuesta a

oportunidades y amenazas.

Como se puede apreciar tanto en la Matriz de Evaluación de Factores Internos

(EFI), como en la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), el valor de

108

ambas matrices está por encima del valor promedio, lo cual indica que la empresa

DOMANI J&L cuenta con una posición interna sólida y además cuenta con una

excelente capacidad de respuesta a oportunidades y amenazas.

5.2 Etapa de Ajuste

Para la etapa de ajuste, se ha tomado la decisión de utilizar la matriz IE, ya que

ésta se utiliza para la formulación de alternativas de estrategias. Por otra parte, al

tratarse DOMANI J&L de una microempresa con una única división, no tendría

aplicación utilizar matrices tales como la BCG.

David (2003), menciona que para cada división de una empresa se debe construir

una Matriz EFI y una Matriz EFE, sin embargo, como DOMANI J&L se trata de una

microempresa la cual cuenta con una sola división que es la de comercializadora,

se puede utilizar una sola matriz EFI y una sola Matriz EFE.

La matriz IE tiene dos dimensiones clave: el valor total de la Matriz de Evaluación

de Factores Internos sobre el eje X y el valor total de la Matriz de Evaluación de

Factores Externos sobre el eje Y. Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0

a 1.99, registrado sobre el eje X de la matriz IE, representa una posición interna

débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3.0

a 4.0 indica una posición interna sólida.

De modo similar, un puntaje de valor total de la matriz EFE de 1.0 a 1.99,

registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 representa

un valor medio y un puntaje de 3.0 a 4.0 es un valor alto.

David (2003), menciona que la matriz IE se divide en tres regiones principales que

poseen implicaciones estratégicas diferentes.

1) La recomendación para las empresas que se encuentran en los cuadrantes

I, II y IV es crecer y construir. El tipo de estrategias que más se ajustan en

109

este caso, son estrategias intensivas como penetración de mercado,

desarrollo de mercados y desarrollo de productos.

2) La recomendación para las empresas que se encuentran en los cuadrantes

III, V y VII es de conservar y mantener. Los tipos de estrategias que más

se ajustan en este caso son estrategias de conservar y mantener tales

como la penetración de mercado y desarrollo de productos.

3) Finalmente, la recomendación para las empresas que se encuentran en los

cuadrantes VI, VIII y IX, es de cosechar y enajenar. Los tipos de estrategias

que más se ajustan para este caso son las de tipo defensivo.

A continuación, en la Figura 15 se puede apreciar la matriz Interna y Externa.

Figura 15: La Matriz Interna y Externa

Fuente: David, 2003.

Matriz Interna y Externa de DOMANI J&L

Para la elaboración de la Matriz Interna y Externa de DOMANI J&L, se utilizan los

puntajes de valor total obtenidos de las Matrices de Evaluación de Factores

Internos (EFI) y Evaluación de Factores Externos (EFE) obtenidos en la etapa de

SÓLIDO PROMEDIO DEBIL

3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99

ALTO

3.0 - 4.0

MEDIO

2.0 - 2.99

BAJO

1.0 - 1.99IX

Puntajes de valor totales de la matriz EFI

Pu

nta

jes d

e v

alo

r to

tale

s d

e l

a m

atr

iz

EF

E

I II III

IV V VI

VII VIII

3.0 2.0 1.04.0

3.0

2.0

1.0

110

aportación de información. Es en esta etapa de ajuste en la cual se utiliza como

entrada de Información los datos obtenidos en la etapa anterior.

Se tiene que el puntaje del valor total obtenido en la Matriz de Evaluación de

Factores Internos es de 3.21, mientras que el puntaje del valor total obtenido en la

Matriz de Evaluación de Factores Externos es de 3.26.

Con estos valores, se realiza el trazo en los ejes X y Y de la Matriz IE,

obteniéndose el siguiente cruce de ordenadas y abscisas.

Figura 16: Matriz Interna y Externa de DOMANI J&L

Fuente: Elaboración Propia.

Como se puede observar en la Figura 16, el cruce de la ordenada y la abscisa

cuyos valores tienen origen en las Matrices de Evaluación de Factores Internos y

de Factores Externos, tiene lugar en el cuadrante I “Crecer y Construir”, lo cual

indica que, según David (2003), el tipo de estrategias que más se ajustan para el

caso de la empresa DOMANI J&L son las de tipo intensivo.

D’Alessio (2008), y David (2003) consideran que las estrategias intensivas se

clasifican en tres tipos, los cuales son las estrategias de penetración de mercados,

las estrategias de desarrollo de mercados y las estrategias de desarrollo de

productos.

111

“La estrategia de penetración en el mercado busca aumentar la participación en el

mercado actual con los productos actuales, mediante diversas acciones, como un

mayor esfuerzo en marketing, contratando una fuerza de ventas más eficiente,

entre otros”. (D’Alessio, 2008).

Por otra parte D’Alessio (2008), menciona que la estrategia de desarrollo de

mercados lo que busca es la introducción de los productos, bienes y servicios con

los que se cuenta actualmente, dentro de nuevas áreas geográficas.

Finalmente, el fin de la estrategia de desarrollo de productos es buscar

incrementar las ventas en los mercados actuales, mejorando los productos y

servicios o desarrollando nuevos productos.

Selección de la estrategia Intensiva

Ansoff (1965) propone una matriz cuyos ejes son los productos, actuales y

nuevos, así como los mercados, actuales y nuevos, para describir estrategias

alternativas de crecimiento. Al considerar formas de crecimiento por medio de

productos actuales y nuevos, en mercados actuales y nuevos, la matriz de Ansoff

describe cuatro posibles estrategias de crecimiento mercado/producto.

Penetración de mercado

Desarrollo de mercados

Desarrollo de productos

Diversificación.

D’Alessio (2008), sugiere que para seleccionar uno de los tres tipos de estrategias

intensivas, es necesario que la empresa cumpla con ciertas condiciones con el fin

de determinar cuál de las estrategias intensivas mencionadas en la Matriz de

Ansoff debe seguir.

A continuación se describen las pautas para las estrategias externas alternativas

intensivas. Las pautas son las condiciones con las cuales DOMANI J&L debe

112

cumplir para poder seleccionar el tipo de estrategia intensiva que más se ajuste a

las necesidades de la empresa DOMANI J&L.

Figura 17: Pautas para la selección de estrategia intensiva

ESTRATEGIAS INTENSIVAS PAUTAS DOMANI J&L

PENETRACIÓN DE MERCADO

Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los productos, bienes

o servicios, en los mercados actuales.

Cuando los mercados no están saturados y permiten una mayor entrada de productos.

X

Cuando se busca incrementar la participación de los mercados donde está operando la organización.

X

Cuando los competidores pierden participación de mercado y existe una creciente demanda de los productos, bienes o servicios, con los que la organización compite.

X

Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursos necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo comercial.

X

Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelente posicionamiento en el sector industrial y los mercados que lo componen.

X

Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir riesgos y busque liderar los mercados donde compite.

X

DESARROLLO DE MERCADOS

Introducción de los productos, bienes o

servicios, dentro de nuevas áreas geográficas.

Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca incrementar las operaciones de la organización en nuevas áreas geográficas.

Cuando se cuenta con los canales de distribución necesarios y gran productividad en estas operaciones al ser confiables, de calidad, y de costos pertinentes.

Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos, bienes o servicios, de la organización puedan ser exitosos.

X

Cuando una organización cuenta con exceso de capacidad instalada y una cadena de suministro productiva.

Cuando se busca globalizar las operaciones de la organización.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Se busca incrementar las ventas en los mercados actuales, mejorando los

productos y servicios o desarrollando nuevos

productos.

Cuando la organización cuenta con productos exitosos resultado de una organización con capacidad innovadora y poseedora de una imagen y marcas de prestigio.

X

Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y fortalezas en innovación, investigación, y desarrollo.

Cuando los productos de la organización están en su etapa de madurez o comenzando la de declinación.

Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales que buscan nuevos productos.

X

Cuando los competidores cuentan con capacidades distintivas, igualmente, en el área de investigación y desarrollo.

Fuente: D’Alessio, 2008.

Como se puede observar en la Figura 17, la empresa DOMANI J&L cumple con la

mayoría de las pautas que se requieren para poder implantar una estrategia de

penetración de mercados. Sin embargo, para poder formular la estrategia de

penetración de mercados es importante realizar primero un análisis de los

recursos y capacidades de con los que cuenta la empresa DOMANI J&L.

113

Según D’alessio (2008), la estrategia de penetración de mercados es la menos

riesgosa ya que apalanca muchos de los recursos y capacidades con los que

cuenta la empresa. Esto debido a un principio muy básico el cual dice que, en un

mercado en crecimiento, se producirá crecimiento siempre y cuando la empresa

mantenga su participación.

5.3 Recursos

“Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos”. (Thompson et.

Al., 2012)

Como ya se ha mencionado anteriormente a lo largo de este trabajo, las

estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo, y a su vez, los

recursos de la empresa son la base de la estrategia. Por esta sencilla razón, los

recursos de la empresa juegan un papel fundamental para poder llevar a cabo la

formulación de la estrategia.

“Los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las estrategias

seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución de la

estrategia, así como la determinación del plan a seguir”. (D’Alessio, 2008).

Un recurso es un activo competitivo propiedad de la empresa, misma que tiene

control y posesión sobre este. Son muchos los recursos que poseen las empresas

y estos varían tanto en su clase como en su calidad, sin embargo, Thompson et.

al. (2012), afirman que existen recursos con más valor competitivo y con mayor

potencial de dar a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales.

De lo anterior podemos afirmar que los recursos intangibles son los activos

competitivos más importantes de la empresa. Esto se debe a que abarcan desde

activos humanos hasta capital intelectual, tales como las marcas, la imagen y

activos de reputación. Thompson et. al. (2012), menciona que aunque los recursos

intangibles no tienen una existencia física, con frecuencia se ven materializados

en algo más, tales como administradores y empleados, la marca de una empresa,

114

su imagen, su logotipo o la etiqueta de los productos. De igual manera, un ejemplo

de recursos intangibles son las relaciones de una empresa con sus proveedores,

compradores o socios de diverso tipo. La cultura y el sistema de incentivos

también son un tipo de recurso intangible.

5.3.1 Tipos de recursos empresariales

Para identificar los recursos de una empresa, existe una manera útil de hacerlo y

es mediante la búsqueda por categorías. Thompson et. al. (2012), mencionan que

los recursos de la empresa se dividen en dos categorías principales: recursos

tangibles y recursos intangibles.

A continuación se describen por categorías los tipos de recursos de la empresa de

acuerdo a Thompson et. al. (2012).

Recursos Tangibles

Recursos físicos: Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales

(como depósitos minerales); plantas de manufactura, equipos o

instalaciones de distribución muy avanzados; predios y terrenos;

ubicaciones de tiendas, fábricas o centros de distribución, como el modelo

general de sus ubicaciones físicas.

Recursos financieros: Efectivo y equivalentes de efectivo; valores

negociables; otros activos financieros, como la capacidad de

endeudamiento de la empresa (como se indique en sus estados financieros

y su calificación crediticia).

Activos tecnológicos: Patentes, derechos de autor y secretos comerciales;

tecnología de producción, inventarios de otras tecnologías y procesos

tecnológicos.

Recursos organizacionales: Sistemas de tecnología de la información y

comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etc.); otros sistemas de

115

planeación, coordinación y control: diseño organizacional y estructura de

presentación de informes de la empresa.

Figura 18: Clasificación de los recursos tangibles


116

Recursos Intangibles

Activos humanos y capital intelectual: Experiencia, aprendizaje acumulado y

conocimientos tácitos de los empleados; educación, capital intelectual y

conocimientos técnicos de equipos especializados y grupos de trabajo;

conocimientos de personal clave respecto de funciones del negocio

importantes (p. ej., habilidad para mantener bajos los costos operativos,

mejorar la calidad del producto y ofrecer servicio al cliente); talento

directivo; creatividad e innovación de algunos miembros del personal.

Marcas, imagen de la empresa y activos de reputación: Nombres de marca,

marcas registradas, imagen del producto, lealtad y disposición del cliente;

imagen de la empresa, reputación en cuanto a calidad, servicio y

confiabilidad; reputación con proveedores y socios respecto a tratos justos.

Relaciones: Alianzas o sociedades en coinversión que den acceso a

tecnologías, técnicas especializadas o mercados geográficos; asociaciones

con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y desempeño

del producto; redes de distribuidores; confianza establecida con socios

diversos.

Cultura y sistema de incentivos de la empresa: Normas de conducta,

principios del negocio y convicciones arraigadas en la empresa; apego del

personal a los ideales de la compañía; sistema de compensaciones y grado

de motivación del personal.

117

Figura 19: Clasificación de los recursos intangibles


118

5.3.2 Análisis de recursos de DOMANI J&L

Thompson et. al. (2012) proponen una herramienta para calibrar los activos

competitivos de la empresa con el fin de determinar si se pueden sentar las bases

necesarias para el éxito competitivo en el mercado.

El análisis de recursos consta de dos etapas. La primera etapa consta en

identificar los recursos de la empresa con el fin de en qué se debe trabajar al

diseñar la estrategia competitiva. La segunda etapa consiste en examinar los

recursos a fondo con el fin de determinar cuáles son los más valiosos

competitivamente y además, determinar si la empresa puede obtener una ventaja

competitiva sustentable sobre sus rivales.

Identificación de los recursos de la empresa DOMANI J&L

A continuación se muestra la primera etapa del análisis de recursos de la empresa

DOMANI J&L la cual consta de la identificación de los recursos propios de la

empresa, así como su respectiva descripción de todos y cada uno de los

elementos.

Tabla 24: Recursos tangibles de la empresa DOMANI J&L

RECURSOS TANGIBLES DE LA EMPRESA DOMANI J&L

Recurso Item Descripción

Recursos Físicos

Equipo de transporte

La empresa DOMANI J&L cuenta con un vehículo utilitario para realizar las actividades de transporte de mercancías, gestión de documentos, visitas al cliente, entre otras.

Equipo de Oficina

La empresa DOMANI J&L cuenta con equipo de oficina el cual consta de computadoras teléfonos, impresora con escáner, escritorios y sillas.

Recursos Financieros

Financiamiento

Existen diversas fuentes potenciales de financiamiento con las que pudiera contar la empresa DOMANI J&L en determinado momento, sin embargo, la única fuente de financiamiento con la que cuenta en este momento es financiamiento por parte de proveedores y financiamiento propio. Razón por la cual es importante el seguimiento al cobro de facturas para poder contar con la liquidez necesaria para la operación de la empresa.

Efectivo Se cuenta con un fondo fijo de caja para tener a disposición dinero en efectivo con el fin de satisfacer gastos varios.

Recursos Organizacionales

Estructura Organizacional

Aunque DOMANI J&L es una microempresa, debe existir una distribución formal de las funciones con el fin de asegurar que cada función tenga un responsable. DOMANI J&L cuenta con un organigrama y descripciones de puestos. Robbins y Coulter (2005), definen a la estructura organizacional como la distribución formal de los empleos dentro de una organización.

119

Formalización

La formalización está presente en la empresa DOMANI J&L. Aunque no es equiparable al alto grado de formalización de las grandes empresas, DOMANI J&L cuenta con Hojas de Instrucción, diagramas de flujo implícitos en un manual de procedimientos con el fin de contar con un soporte por escrito todas las actividades que se realizan. Robbins y Coulter (2005), definen a la formalización como el grado en que los trabajos dentro de una organización están estandarizados.


Tabla 25: Recursos intangibles de la empresa DOMANI J&L

RECURSOS INTANGIBLES DE LA EMPRESA DOMANI J&L

Recurso Item Descripción

Activos Humanos y Capital Intelectual

Know-how El personal de DOMANI J&L cuenta con conocimientos en diferentes áreas que van desde el aspecto administrativo, el aspecto fiscal, el aspecto comercial, hasta el conocimiento de los mecanismos comerciales con el Instituto Mexicano del Seguro Social.

Educación El personal de DOMANI J&L cuenta con preparación a nivel universitario a un nivel multidisciplinario, lo cual le brinda una ventaja competitiva a la empresa, ya que se trata de personal que cumple con las competencias necesarias para desempeñar las funciones que demanda el negocio.

Marcas, Imagen de la Empresa y Activos de

Reputación

Logotipo de la empresa

Actualmente DOMANI J&L cuenta con un logotipo, mismo que le otorga un respaldo comercial a la empresa. Piriz (2009) menciona que la marca es una representación gráfica que sirve para distinguir en el mercado los productos o servicios de una empresa de los de otras. Ya que DOMANI J&L es una empresa comercializadora, utiliza su logotipo en documentos como CFDI´s, remisiones, cotizaciones, entre otros.

Reputación con proveedores y

socios.

La reputación es la imagen que tiene la empresa ante sus proveedores, socios, clientes y público en general. Este es un aspecto que la empresa DOMANI J&L ha cuidado muy bien puesto que una empresa con buena reputación llama la atención del público y hace que este tenga confianza en los productos y servicios que brinda.

Relaciones Relaciones con Proveedores

Actualmente DOMANI J&L es socio estratégico de negocio con 2 proveedores de material terapéutico, de esta manera logra el acceso a material terapéutico en cualquier momento y con el financiamiento por parte del proveedor.

Cultura y Sistema de Incentivos de la

Empresa

Cultura Organizacional

El objetivo principal es que el trabajador adopte la cultura de la empresa para alcanzar los objetivos de ésta, mismos que están implícitos dentro de la misión y la visión de la empresa DOMANI J&L. La cultura de DOMANI J&L está basada en la meritocracia y el sentido de propiedad. La meritocracia es el crecimiento que tiene la gente dentro de la organización en función de su talento. El sentido de propiedad habla acerca de que las personas son dueñas de sus funciones y de sus actividades y por consecuencia de la empresa misma. David (2003), menciona que la cultura sirve como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y dirección de la empresa.

Misión y Visión

La misión responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?, por otra parte la visión responde a la pregunta ¿Que queremos llegar a ser? DOMANI J&L cuenta con una declaración tanto de la Misión como de la Visión. Una empresa que no conoce su misión ni su visión se encuentra navegando a la deriva y por tanto puede llegar a morir. David (2003), menciona que la misión y visión sirve como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y dirección de la empresa.


120

Identificación de los recursos competitivos

Para identificar los recursos y capacidades más competitivos con los que cuenta la

empresa se utiliza el método de las cuatro pruebas del poder competitivo de un

recurso propuesta por Thompson et. al. (2012), la cual consta de 4 preguntas que

se realizan en torno a cada uno de los factores. Las dos primeras preguntas

determinan si un recurso o capacidad puede suponer una ventaja competitiva, las

dos últimas preguntas determinan si la ventaja competitiva es sustentable frente a

una competencia activa.

Las cuatro preguntas del poder competitivo son las siguientes:

1) ¿Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando?

2) ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él?

3) ¿Es difícil copiar el recurso?

4) ¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y

capacidades?, ¿se dispone de buenos sustitutos para el recurso?

A continuación, en las Tablas 26 y 27 se muestran la segunda etapa del análisis

de recursos y capacidades de la empresa DOMANI J&L la cual consta de la

identificación de los recursos y capacidades con alto valor competitivo con el fin de

considerarlos como base para la elaboración de la estrategia.

Tabla 26: Identificación de recursos tangibles competitivos de la empresa

DOMANI J&L

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS TANGIBLES COMPETITIVOS DE LA EMPRESA DOMANI J&L

Recurso Item

¿Es valioso el recurso

competitivamente hablando?

¿Es poco frecuente el

recurso, los rivales carecen de él?

¿Es difícil copiar el recurso?

¿No se dispone de buenos

sustitutos para el recurso?

Recursos Físicos

Equipo de transporte

Equipo de Oficina

Recursos Financieros Financiamiento X

Efectivo

121

Recursos Organizacionales

Estructura Organizacional

Formalización X X


Tabla 27: Identificación de recursos intangibles competitivos de la empresa

DOMANI J&L

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS INTANGIBLES COMPETITIVOS DE LA EMPRESA DOMANI J&L

Recurso Item

¿Es valioso el recurso

competitivamente hablando?

¿Es poco frecuente el

recurso, los rivales carecen de él?

¿Es difícil copiar el recurso?

¿No se dispone de buenos

sustitutos para el recurso?

Activos Humanos y Capital Intelectual

Experiencia y conocimiento

X X X

Educación X

Marcas, Imagen de la Empresa y Activos de

Reputación

Logotipo de la empresa

X X

Reputación con proveedores y

socios. X X

Relaciones Relaciones con Proveedores

X X X

Cultura y Sistema de Incentivos de la

Empresa

Cultura Organizacional

X X

Misión y Visión X


Como se puede observar en la Tabla 27, podemos confirmar la aseveración de

Thompson et. al. (2012), Quien menciona que regularmente los recursos

intangibles son los activos competitivos más importantes de la empresa, ya que la

Tabla 27 indica que la empresa DOMANI J&L cuenta con cuatro recursos

competitivos principales los cuales son la experiencia y el know-how con los que

cuenta el personal, la reputación con proveedores y socios, la relación con

proveedores y la cultura organizacional.

Por lo tanto, de la tabla anterior se puede concluir que la fuerza competitiva de la

empresa DOMANI J&L reside principalmente en su gente y en sus relaciones.

Esto refrenda la calificación obtenida en la Matriz de Evaluación de Factores

122

Internos, lo cual indica que la empresa DOMANI J&L cuenta con una posición

interna sólida.

5.4 Enfoque en el cliente

“Para los proveedores, el reto consiste en proporcionar a sus clientes el máximo

valor, lo cual suele conseguirse cuando se logra el equilibrio entre calidad, costo y

entrega a tiempo”. (Summers, 2006).

5.4.1 Importancia del enfoque en el cliente

Summers (2006), menciona que la importancia del enfoque en el cliente se debe

principalmente a que hoy en día los consumidores tienen cierta predisposición a

cambiar de un proveedor a otro hasta encontrar un mejor servicio, más cortesía y

características de disponibilidad de producto o servicio más apropiadas. Es por

esta razón que las organizaciones eficientes deben enfocarse en determinar lo

que los clientes quieren y valoran con el fin de proporcionárselos y de esta

manera, atraer y retener a los clientes.

La supervivencia de las organizaciones eficientes se debe principalmente a que

saben escuchar a sus clientes, traducen la información que obtienen de ellos en

acciones apropiadas y alinean sus procesos clave de negocio para satisfacer

dichos deseos. Summers (2006), menciona que las actividades clave permiten que

las organizaciones eficientes sepan satisfacer las necesidades, deseos y

expectativas de sus clientes desde el comienzo.

5.4.2 Definición de los clientes del concepto de calidad

Summers (2006), Define a la calidad desde el punto de vista técnico de la

siguiente manera: “Las características de un producto o servicio que le dan la

123

capacidad de satisfacer necesidades explicitas o implícitas” y “Un producto o

servicio libre de defectos”.

Sin embargo, desde el punto de vista de los consumidores, se toma en cuenta sus

experiencias, requerimientos y necesidades pasados para combinar esta

información y establecer su juicio respecto del valor de un producto o servicio.

5.4.3 Definición de los clientes del concepto de valor

El valor es la utilidad de un producto o servicio es juzgada por el cliente cada vez

que se realiza una transacción con el propósito de adquirir el producto o servicio.

Los clientes toman como base en sus decisiones la calidad de un producto o

servicio en su percepción del valor que reciben.

Al final del día, la percepción del valor que desarrollen los clientes puede

determinar la diferencia entre un consumidor satisfecho y uno insatisfecho. Existen

diversos factores que pueden potencializar la percepción del valor tales como la

estética, la cual Summers (2006), menciona que ésta puede representar un factor

clave para lograr la satisfacción del cliente y es aplicable tanto para servicios como

para productos. Existen también otros factores con base en los cuales la

organización puede ser evaluada, tales como su credibilidad y reputación ante los

clientes, las competencias de sus empleados, su capacidad para comunicar y su

cortesía.

5.5 Satisfacción y percepción del valor

“Para garantizar el crecimiento del negocio, las organizaciones necesitan clientes

leales”. (Summers, 2006).

Las organizaciones pueden emplear la información tanto de la percepción de valor

como de la satisfacción del cliente como apoyo para mejorar sus procesos. Las

organizaciones eficientes pueden aprovechar esta información con el fin de

124

cambiar su forma de hacer negocios para dar mejor servicio a sus clientes

actuales y atraer, al mismo tiempo, a futuros clientes.

Summers (2006), menciona que, la información es más significativa si se obtiene

directamente del cliente y a través de su perspectiva. Es responsabilidad del

vendedor el relacionar los procesos internos del negocio y sus planes de acción

con la información acerca de cómo lo percibe el cliente.

5.5.1 Percepción del valor

La percepción de valor es el punto de vista de los clientes respecto de esos

beneficios. Summers (2006), menciona que la percepción de valor va más allá que

su satisfacción, y se concentra en las futuras transacciones, ya que a partir de una

transacción reciente afectará su decisión de adquirir el mismo producto o servicio

en el futuro.

El valor percibido por el cliente es lo que permite que una compañía tenga éxito en

el futuro. El conocimiento de la percepción de valor del cliente le da oportunidad a

la empresa de modificar sus futuras ofertas de productos y servicios de manera

que se ajusten mejor a sus clientes.

5.5.2 Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente se enfoca principalmente en la experiencia del cliente la

última vez que compró un producto o servicio determinado. Es el contraste entre

las expectativas y la experiencia del cliente. Summers (2006), menciona que la

satisfacción del cliente compara la experiencia pasada con las realidades

percibidas.

125

5.6 Cadena de valor de una empresa

Toda la variedad de actividades que realiza una empresa, se combinan

internamente para formar una cadena de valor, llamada de esta manera debido a

que el objetivo final de las actividades de la compañía es hacer actividades que al

final creen valor para los compradores.

La cadena de valor de una empresa, según Thompson et. al. (2012), consta de

dos amplios grupos de actividades:

Actividades Primarias. Estas crean valor para los clientes

Actividades de Soporte. Facilitan y mejoran el desempeño de las

actividades primarias.

Como lo mencionan Thompson et. al. (2012), la cadena de valor es una

herramienta que permite una mirada profunda a la estructura de costos de la

empresa (Véase Figura 20). Revela la importancia que da una empresa a las

actividades que mejoran la diferenciación y permite soportar con bases la

propuesta de precios más altos, como servicio y marketing.

Figura 20: La Cadena de valor

Thompson et. Al., 2012.

A continuación, se muestra la clasificación de actividades implícitas de la cadena

de valor según Thompson et. al. (2012).

126

Actividades primarias

Manejo de la cadena de abastecimiento. Actividades, costos y activos

asociados a la compra de combustible, energía, materias primas, partes y

componentes, mercancía y artículos consumibles de las máquinas

expendedoras; recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores;

inspección y manejo de inventarios.

Operaciones. Actividades, costos y activos asociados con la transformación

de los insumos en el producto final (producción, ensamblado, empaque,

mantenimiento de equipos, instalaciones, operaciones, aseguramiento de la

calidad, protección ambiental).

Distribución. Actividades, costos y activos referentes a la distribución física

del producto a los compradores (almacenamiento de bienes terminados,

procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidos,

transporte, operaciones de entregas vehiculares, establecimiento y soporte

de una red de distribuidores).

Ventas y marketing. Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza

de ventas, publicidad y promoción, investigación y planeación de mercado y

soporte para los distribuidores.

Servicio. Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los

compradores, como instalación, entrega de refacciones, mantenimiento y

reparación, asistencia técnica, atención a los compradores y quejas.

Actividades de soporte

IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas. Actividades, costos y

activos relacionados con la IyD del producto, su proceso, mejora del

proceso de diseño, desarrollo de equipo, desarrollo de software, sistemas

de telecomunicaciones, diseño e ingeniería asistida por computadora,

127

capacidades de bases de datos y desarrollo de sistemas de soporte

computarizados.

Gestión de recursos humanos. Actividades, costos y activos asociados con

la selección, contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones de

toda clase de personal; actividades de relaciones laborales y desarrollo de

habilidades basadas en conocimiento y competencias esenciales.

Administración general. Actividades, costos y activos relacionados con la

administración general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y

regulatorios, seguridad e higiene, gestión de sistemas de información,

formación.

128

CAPÍTULO 6

PROPUESTA DE

ESTRATEGIA PARA LA

MICROEMPRESA

DOMANI J&L

129

CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA LA MICROEMPRESA

DOMANI J&L

En el presente capítulo se presenta la estrategia de crecimiento propuesta para la

empresa DOMANI J&L, a través de un mapa estratégico, en el cual se describe la

estrategia, asi como su impacto en la perspectiva de los recursos, de los procesos

internos, del cliente y la financiera. Una propuesta integral que supone una

solución para la problemática que se presenta en la empresa.

6.1 Objetivos Estratégicos para la empresa DOMANI J&L

Antes de formular la propuesta de estrategia para la empresa DOMANI J&L, es

indispensable establecer los objetivos estratégicos de la empresa con el fin de

formular una estrategia de penetración de mercado que sea congruente con

dichos objetivos. A continuación, se describen los objetivos estratégicos de

crecimiento:

Retener

Consolidar la lealtad de las unidades IMSS de nivel de atención 2 que actualmente

son clientes de DOMANI J&L para evitar que se vayan con la competencia.

Aumentar

Ganar mayor participación en las unidades IMSS de nivel de atención 2 que

actualmente son clientes de DOMANI J&L con el fin de venderles con mayor

frecuencia.

6.2 Estrategia

Con base en los resultados del análisis y selección de estrategia en el capítulo

anterior, la propuesta es realizar una penetración en el mercado existente

mediante una estrategia de promoción intensiva con el fin de retener a los clientes

130

actuales y desarrollar como clientes a nuevas unidades del Instituto Mexicano del

Seguro Social de nivel de atención 2 en las delegaciones IMSS Estado de México

Oriente y CDMX Norte.

6.3 Mapa estratégico de DOMANI J&L

Kaplan (2004), menciona que un mapa estratégico se trata de una representación

visual que ilustra la forma en cómo la estrategia vincula los activos intangibles con

los procesos de creación de valor. En este sentido, la construcción de un mapa

estratégico obliga a la organización a definir la forma en cómo creará valor y para

quien. La estructura alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratégico, es una

arquitectura de causa y efecto, que vincula cuatro perspectivas por relaciones de

causa y efecto; la perspectiva financiera, la del cliente, la de los procesos internos

y la de los recursos.

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en

términos financieros tradicionales. Indicadores tales como la rentabilidad de la

inversión, el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos

y el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si la

estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa.

Por su parte, la perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los

clientes objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los

activos intangibles creen valor. La alineación de acciones y capacidades con la

propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la estrategia.

Las perspectivas financiera y del cliente describen los resultados deseados de la

estrategia.

Respecto a la perspectiva de procesos internos, esta identifica los pocos procesos

críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.

131

En cuanto a la perspectiva de recursos, esta identifica los activos intangibles que

son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva

identifican que tareas, que sistemas y que clase de ambiente se requiere para

apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar

agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

Se tiene la hipótesis de que los resultados financieros solo pueden conseguirse si

los clientes objetivo están satisfechos. Las propuestas de valor para el cliente

describen como generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos

internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los

activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los

fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es

la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e

internamente consistente.

A continuación, se describe el mapa estratégico en la Figura 21, en el cual se

muestra el conjunto de perspectivas y la forma en cómo están vinculadas. Esta es

una herramienta visual que explica la forma en cómo la empresa vincula los

activos intangibles con los que cuenta, con los procesos de creación de valor. Así

pues, también muestra los resultados que se esperan obtener a través de la

estrategia en términos de la organización y del cliente. Más adelante se explicará

a detalle cada una de las perspectivas mencionadas en dicho mapa.

132

Figura 21: Mapa estratégico de DOMANI J&L


Descripción de la estrategia.

La estrategia de promoción intensiva se encuentra soportada por un grupo

actividades incluidas en la cadena de valor, todas ellas interrelacionadas cuyo

objetivo principal es brindar una ventaja competitiva en el servicio. Este grupo de

actividades interrelacionadas, está soportado a su vez por la perspectiva de los

recursos internos.

133

6.3.1 Perspectiva de los recursos

“Para conseguir una fuerte diferenciación de producto de forma atractiva para los

compradores, una empresa debe tener recursos y capacidades para incorporar

atributos únicos a su oferta de producto de modo que una amplia gama de

compradores considere atractiva y que vale la pena pagar por él”. (Thompson et.

al., 2012).

Para que la estrategia competitiva de una empresa logre generar un buen

desempeño y la ventaja competitiva deseada sobre los rivales, tiene que apoyarse

en un conjunto adecuado de recursos, conocimientos y capacidades competitivas.

Thompson et. al. (2012). En este sentido, se puede conseguir una fuerte

diferenciación de un servicio de manera tal que éste sea atractivo para los

compradores y éstos estén dispuestos a pagar por dicho servicio.

Como se puede apreciar en el mapa estratégico, la base del cuadro está

conformada por la perspectiva de los recursos, los cuales representan la base de

la estrategia. Como ya se ha mencionado anteriormente en este trabajo, D’Alessio

(2008), sostiene que los recursos son los insumos que permitirán la ejecución las

estrategias seleccionadas.

Independientemente de la cantidad de recursos tanto tangibles como intangibles

con lo que cuenta la empresa DOMANI J&L, los recursos que se consideran

estratégicos son en su totalidad intangibles. De acuerdo con Kaplan (2004), los

activos intangibles crean un valor diferenciado y sustentable.

El objetivo de la estrategia propuesta es materializar los recursos intangibles en

recursos tangibles, que creen valor tanto para la empresa como para el cliente, ya

que como lo indica Thompson et. al. (2012), los recursos intangibles con

frecuencia se ven materializados en algo más. Para el caso de la empresa

DOMANI J&L, el objetivo es que dichos recursos se vean materializados en

actividades que creen valor tanto para la empresa, como para el cliente.

134

Los activos intangibles con los que cuenta DOMANI J&L son los siguientes:

Know-how de las operaciones.

La relación con proveedores.

La cultura organizacional.

6.3.2 Perspectiva de los procesos internos

Porter (1996), menciona que es más difícil para un competidor igualar un conjunto

de actividades interrelacionadas que reproducir el conjunto de características de

un servicio.

Como se puede apreciar en el mapa estratégico, el siguiente nivel que se

encuentra por encima de la perspectiva de los recursos es la perspectiva de los

procesos internos. Porter (1996), menciona que las empresas pueden crear una

ventaja competitiva mediante la implementación de la estrategia a través de la

cadena de valor, específicamente, en las actividades primarias.

En este sentido, este nivel está enfocado en la cadena de valor, es decir, en la

variedad de actividades que realiza la empresa y la interrelación que existe entre

ellas con el fin de crear valor para el cliente y, asimismo, con el fin de impactar en

la estrategia que brinde una ventaja competitiva para DOMANI J&L.

Aunque las actividades de diferenciación tienen cabida en cualquiera de los

eslabones de la cadena de valor, los eslabones sobre los cuales se propone

implantar la estrategia son los eslabones de marketing y servicio. Thompson et.

al. (2012), proponen que una empresa de bajo costo utilice su capacidad

innovadora para enfocarse en las actividades de la cadena de valor con más peso

y evitar las que desempeñan los rivales.

135

6.3.2.1 Eslabón de Marketing

Material POP (Point of Purchase)

“Los materiales POP siguen siendo herramientas muy eficaces para aumentar las

ventas”. (Clow y Baack, 2010).

El material POP es una herramienta de Marketing que utiliza la publicidad

colocada sobre los puntos de venta. La forma en cómo opera el material POP es a

través de la impresión o estampado de la información de la empresa o la marca en

una gran variedad de objetos tales como llaveros, relojes, calendarios, bolígrafos,

mousepads, agendas, playeras, gorras, tazas, vasos, entre otros.

La razón más importante y por la cual se considera el uso de material POP como

parte de la estrategia de promoción intensiva de la empresa DOMANI J&L es que,

de acuerdo a Clow y Baack (2010), este es un recurso muy útil cuando una

empresa se encuentra en una etapa temprana de vida y se quiere difundir en el

mercado, ya que esta puede ser una opción eficaz y rentable al no contarse con

los medios necesarios para conseguir una publicidad más sofisticada.

En el caso de la empresa DOMANI J&L, los puntos de venta están ubicados en las

unidades del IMSS ya que la empresa no cuenta con una tienda en la cual el

cliente recoja la mercancía, sino más bien, la mercancía es entregada

directamente en el lugar donde fue solicitada, convirtiendo a estos lugares en los

puntos de venta.

Es importante para DOMANI J&L que el cliente prefiera sus servicios y productos

antes que los de sus competidores, pero para ello es necesario que el cliente

tenga presente a DOMANI J&L a través de un medio visual con el fin de

encontrarse entre las primeras opciones del cliente.

Es por esta razón, que como parte de la estrategia promoción intensiva, se

encuentra la distribución de material POP en todas y cada una de las unidades

pertenecientes a las delegaciones de Estado de México Oriente, CDMX Norte y

CDMX Sur, independientemente de que estas unidades IMSS sean o no, clientes

136

actuales de DOMANI J&L, con el fin de dar a conocer a la empresa, así como el

servicio que esta brinda. El objetivo principal del material POP es la atracción de

nuevos clientes.

Marketing Digital

Un aspecto muy importante a considerar del marketing digital como parte de la

propuesta de estrategia de promoción, es que el consumidor de DOMANI J&L se

considera institucional y no un consumidor final, razón por la cual el Marketing

Digital de la empresa en redes sociales debe tener la función de apoyar en la

reputación de la empresa mas no dirigirse a un consumidor final.

Hoy en día la tecnología avanza a pasos agigantados y actualmente el marketing

digital ya no es algo nuevo, pues ya tiene décadas de haber ocupado el lugar

como el medio de publicidad más utilizado en el mundo moderno.

Anteriormente la publicidad tradicional consistía en comprar un espacio en los

medios impresos, anuncios espectaculares, entre otros. Hoy en día los espacios

publicitarios se encuentran en la mayoría de sitios web, teniendo un peso muy

importante para este fin las redes sociales. Las tendencias de consumo entre la

publicidad tradicional y la publicidad digital han cambiado.

Por su parte, Meza (2014), menciona que de acuerdo cifras de la Asociación

Mexicana de Internet (AMIPCI), el 50% de las empresas en el país cuentan con

estrategias de Marketing en Internet, por esta razón es importante considerar una

estrategia de publicidad para DOMANI J&L a través de redes sociales.

De acuerdo a Meza (2014), la implementación del marketing digital otorga los

siguientes beneficios:

1) Alcanza mayor audiencia a bajo costo.

2) Entrega métricas, control estadístico y analítico del comportamiento de los

consumidores y clientes potenciales.

137

3) Reduce el costo y tiempo de las ventas, facilita a la empresa la construcción

de reputación y posicionamiento de la marca.

4) Llega a un nicho o mercado específico de manera correcta; con la

información y/o contenidos que buscan y desean obtener.

5) Brinda datos para crear una estrategia de Marketing a la medida de cada

Buyer Persona y según su rol en el Ciclo de Compra, con el enfoque de que

los clientes compren, en lugar de tratar de venderles.

Sitio Web

De igual manera, como parte de la estrategia, se considera la implementación de

un sitio web exclusivo de la empresa DOMANI J&L cuya principal función al igual

que el marketing en redes sociales propuesto es el de apoyar en la reputación de

la empresa más no dirigirse a un consumidor final.

Gananci (2017), menciona algunos de los beneficios que ofrece tener un sitio web

propio entre los cuales se encuentran los siguientes:

Llama la atención del público: una empresa que cuenta con un sitio web se

hace visible de tal suerte que todos pueden encontrarla a través de la web.

Publicidad gratis: gracias a las redes sociales, se pueden viralizar los anuncios

de la empresa a través de amigos y conocidos.

Ofrece información a los clientes: al ser un sitio web público, todo aquel que

requiera información, puede accesar al sitio y obtener información que requiera

acerca de la empresa.

Construye la reputación: Hoy en día todos buscan el sitio web de determinada

empresa cuando ésta se escucha por primera vez. Una página web es la carta de

presentación de la empresa. Una página web puede ayudar a ganar clientes

potenciales.

Servicio al cliente: Se puede brindar un servicio tanto al cliente como al público

en general a través de un sitio de preguntas frecuentes o bien a través de un

formulario diseñado para tal fin.

138

Mide la satisfacción del cliente: se puede conocer el grado de satisfacción del

cliente a través de una sección de comentarios con el fin de recibir

retroalimentación del servicio.

6.3.2.2 Eslabón de Servicio

“La clave de la competencia es el servicio”. (Thompson et. al., 2012).

Hoy en día, en muchas empresas el servicio es tan eficaz como una herramienta

de marketing para incrementar las ventas. Tschohl (2011), menciona que en la

actualidad, la calidad en el servicio ha llegado a ser en algunos casos más

importante que la calidad del mismo producto.

David (2003), menciona que entre las características especiales que distinguen a

los productos de una empresa, se encuentra un mejor servicio.

Por su parte, Vargas (2006), hace énfasis en la percepción del valor que le brinda

la calidad en el servicio a los clientes, ya que los clientes al percibir el valor que la

empresa les brinda a través del servicio, éstos no sólo se hacen leales a la

empresa, sino que además, comparten su satisfacción con las personas con las

que se relacionan a diario. En este sentido, las unidades IMSS que han logrado

percibir el valor que DOMANI J&L brinda a través del servicio, han recomendado

la empresa a otras unidades IMSS en las mismas delegaciones IMSS.

Dar a los clientes una oferta diferenciada del resto, es sinónimo de la habilidad

que tiene una empresa para prestar servicio a sus clientes de una forma

competitiva. En consecuencia, Vargas (2006), menciona que una estrategia de

servicios no sólo diferencia la oferta de la empresa sino que además, mantiene a

los competidores alejados de sus clientes.

Por su parte, Thompson et. al. (2012), mencionan que la ventaja competitiva es

creada a través de los valores o beneficios generados por un conjunto de servicios

que se incorporan en las relaciones con los clientes. En este sentido, la oferta de

servicios que DOMANI J&L mantiene hasta este momento es la del rápido

139

procesamiento de los pedidos, entrega oportuna de la mercancía (entrega en

tiempo y forma las 24 horas del día los 7 días de la semana), y la más importante,

escuchar las necesidades del cliente y anticiparse a éstas a través de la

comunicación con sus clientes de manera periódica.

Se tiene evidencia del excelente resultado que ha tenido el servicio de DOMANI

J&L con sus clientes, en las gráficas obtenidas de la encuesta realizada a las

unidades IMSS de las delegaciones Estado de México Oriente y CDMX norte, el

100% de las unidades del IMSS encuestadas están totalmente de acuerdo que

DOMANI J&L le brinda importancia a la calidad en el servicio. En contraparte, de

acuerdo a las unidades del IMSS encuestadas, sólo el 9.09% de las unidades

están totalmente de acuerdo que el resto de sus proveedores le dan importancia a

la calidad en el servicio.

Los indicadores anteriores muestran que hasta el momento, DOMANI J&L ha

mantenido un alto nivel de servicio, lo cual le ha brindado una ventaja sobre sus

competidores y en consecuencia, se ve reflejado con la lealtad del cliente. Tschohl

(2011), menciona que el servicio al cliente es en sí, “una acción de ventas”, ya que

estimula al cliente a repetir la acción de compra con mayor frecuencia. En este

sentido, el objetivo es mantener y mejorar el enfoque de servicio al cliente de

manera continua con el fin retener a los clientes, es decir, que la empresa siga

contando con la lealtad del cliente. El enfoque de servicio al cliente se encuentra

implícito en el modelo de negocio de DOMANI J&L.

En contraparte, de acuerdo con Sallenave (1994), una disminución de la garantía y

el servicio puede implicar una baja en las ventas y un empobrecimiento de la

imagen de la empresa.

6.3.3 Perspectiva del cliente

El siguiente nivel del mapa estratégico que se encuentra por encima de la

perspectiva de los procesos internos, es la perspectiva del cliente. El principal

140

enfoque de este nivel es el enfoque en el cliente, es decir, lograr que el cliente

logre la percepción del valor así como la satisfacción de sus expectativas.

Si los clientes valoran la calidad constante, y la entrega puntual, entonces las

habilidades, los sistemas y los procesos que producen y entregan productos y

servicios de calidad son altamente valiosos para la organización.

Para ello, el enfoque que se tiene para con el cliente está basado en satisfacer sus

expectativas y que éste perciba el valor que le crean las actividades implícitas en

la cadena de valor de DOMANI J&L, tales como la entrega oportuna de mercancía,

así como el valor agregado a través del servicio y el marketing.

6.3.4 Perspectiva Financiera

La perspectiva Financiera se sustenta en el razonamiento estratégico de la

empresa, el cual, se enfoca en el incremento en las ventas. Dicho incremento en

ventas está condicionado por el incremento en la cantidad de clientes. Entre

mayor sea el número de clientes que desarrolla la empresa, mayor será el

volumen de ventas y de esta manera se pueden desarrollar economías de escala

con el fin de reducir costos en la cadena de valor y de esta manera alcanzar el

crecimiento y la rentabilidad, además de ganar reputación.

6.4 Ventaja competitiva

Ventaja competitiva en servicios

La ventaja competitiva en servicios que se espera obtener con la implementación

de esta estrategia es la diferenciación del servicio de DOMANI J&L contra el de

sus competidores. Al escuchar al cliente y ajustarse más a las necesidades de

éste, DOMANI J&L puede lograr que el cliente tenga una mejor percepción del

valor que le ofrece la empresa así como la satisfacción de sus expectativas. Best

141

(2007), menciona que al existir una mejora en los servicios, en consecuencia

existe una mejora en los niveles de rentabilidad de la empresa.

142

CONCLUSIONES

Se alcanzó el objetivo principal de la investigación, cuyo planteamiento fue diseñar

una estrategia para el crecimiento de la microempresa DOMANI J&L. La estrategia

propuesta expresada a través de un mapa estratégico, está diseñada de tal

manera que posicione a la empresa para que pueda alcanzar el crecimiento en

ventas y por ende la rentabilidad en el mediano – largo plazo.

En términos generales, se puede aseverar que DOMANI J&L cuenta con un buen

perfil competitivo. A pesar de ser una empresa de reciente creación, el perfil

competitivo de DOMANI J&L es equiparable al de sus competidores dentro del

mismo mercado, esto debido a los recursos con los que cuenta la empresa,

especialmente los recursos intangibles los cuales se consideran como los recursos

competitivos de la empresa.

En lo que al enfoque al cliente refiere, el 83.33% de las unidades IMSS está

totalmente de acuerdo con el enfoque al cliente que tiene DOMANI J&L para con

ellos. Este indicador muestra que los esfuerzos que hasta el momento ha

realizado DOMANI J&L por satisfacer las necesidades de su cliente rinden frutos,

ya que en este aspecto, DOMANI J&L está enfocado en entregar exactamente lo

que se le solicita, en el momento indicado y a un precio competitivo. En este

rubro, las unidades IMSS muestran un poco más de exigencia, y DOMANI J&L

supera sus expectativas, ya que su expectativa indica que el 72.73% de las

unidades IMSS encuestadas están totalmente de acuerdo en que el proveedor

debe de estar enfocado en la satisfacción del IMSS.

Respecto a la calidad en el servicio, el 100% de las unidades IMSS encuestadas

están totalmente de acuerdo con la calidad en el servicio que brinda DOMANI J&L,

superando por mucho la expectativa IMSS de buena calidad en el servicio. La

razón por la cual las jefaturas de abasto de las unidades de segundo nivel de

atención del IMSS valoran la calidad en el servicio que les brindan sus

proveedores, es por la rápida respuesta que éstos le brindan cuando se tiene

143

desabasto de algún insumo necesario para llevar a cabo la operación propia del

centro de salud.

Un aspecto muy importante de la cultura organizacional de que se decidió evaluar

como indicador para el perfil competitivo de DOMANI J&L es la profesionalidad.

Este indicador muestra que de las unidades IMSS encuestadas, el 83.33% está

totalmente de acuerdo con la profesionalidad de DOMANI J&L. Claramente

supera las expectativas IMSS, ya que el 63.64% de las unidades IMSS

encuestadas están totalmente de acuerdo que sus proveedores deben contar con

este atributo. En este sentido, la calificación obtenida es un reflejo del valor

percibido por el cliente, lo cual indica que las actividades que DOMANI J&L realiza

en su cadena de valor, tienen un valor agregado para el cliente final.

La relación calidad precio es un aspecto cuya opinión se encuentra dividida entre

algunas unidades IMSS encuestadas. Mientras que algunas están totalmente de

acuerdo en que el precio justifica la calidad en el servicio y el valor agregado por

parte de DOMANI J&L y sus competidores, otras están totalmente de acuerdo en

que el precio no justifica la calidad ni el valor agregado por parte de DOMANI J&L

y de sus competidores. Al final del día, el precio que se paga es por un servicio

integral que incluye el material solicitado y la entrega oportuna de éste. Además,

el precio que se paga por dicho servicio integral es completamente justificable

cuando existe desabasto en los almacenes delegacionales y existe una necesidad

de material.

Respecto al número de competidores, no se tiene una cifra exacta de la cantidad

de competidores de DOMANI J&L que se encuentran en las delegaciones IMSS

Estado de México Oriente y CDMX Norte, ya que las unidades IMSS encuestadas

no brindan información de sus proveedores por políticas institucionales. Sin

embargo, se conoce aproximadamente el número promedio de proveedores por

unidad IMSS de bienes de consumo. Dicho número oscila entre tres a seis

proveedores por unidad IMSS.

144

Respecto a la lealtad del cliente, las encuestas realizadas a las unidades IMSS

que actualmente son clientes de DOMANI J&L, muestran la percepción del valor

que tiene el cliente y en consecuencia, indican que la empresa cuenta con la

lealtad del cliente. Más del 66.67% de las unidades IMSS encuestadas indican que

prefieren el producto / servicio de DOMANI J&L ante las propuestas de los

competidores. Sólo 16.67% no está de acuerdo ni en desacuerdo en adquirir

nuevamente el producto /servicio de DOMANI J&L. Los porcentajes anteriormente

mencionados refrendan la lealtad del cliente y, además, indican que la empresa

viene haciendo un buen trabajo en las actividades que realiza DOMANI J&L en su

cadena de valor y que agregan valor al cliente.

En cuanto al posicionamiento interno de la empresa y a su capacidad de

respuesta ante factores internos y externos, se realizó la construcción de las

Matrices de Factores Internos y Factores Externos, las cuales indican que

DOMANI J&L cuenta con un sólido posicionamiento interno y una buena

capacidad de respuesta a oportunidades y amenazas.

Entre las principales fortalezas de DOMANI J&L se encuentran una buena

organización interna, es decir, cuenta con procedimientos de todas las actividades

y las funciones se encuentran bien definidas, no obstante se trate de una

microempresa. Esto pudiera sentar las bases para implantar un sistema de gestión

de calidad en un mediano o largo plazo. La cultura por otra parte, juega un papel

fundamental en la fortaleza de la empresa, ya que al tratarse de una

microempresa, los socios fomentan entre si dicha cultura que define el carácter de

la organización y que trae como consecuencia valores como la profesionalidad, la

honestidad y la disciplina para hacer negocios, lo cual, al final del día, también es

un valor percibido por el cliente.

En contraparte, la empresa DOMANI J&L también tiene debilidades como toda

empresa. Entre las debilidades de la empresa se encuentran la falta de personal, y

medios de transporte insuficientes para la entrega de material. En este sentido,

tales debilidades hasta el momento no han supuesto un impedimento para que la

empresa pueda operar, sin embargo, si se desea aumentar las ventas, la empresa

145

tendrá que invertir en personal y en medios de transporte para incrementar las

ventas.

Respecto al manejo de las oportunidades, DOMANI J&L cuenta con el

financiamiento de proveedores, la lealtad de los clientes actuales y el recurrente

desabasto de ciertos materiales de curación y de auxiliares de diagnóstico. Por

otra parte, como amenazas, siempre se encuentra la amenaza latente del ingreso

de nuevos competidores en el mercado, así como los competidores ya existentes,

y posibles problemas presupuestales del IMSS que afecten al pago oportuno de

facturas, lo cual repercute en liquidez para el pago a proveedores.

Mediante la construcción de la Matriz Interna y Externa, se sabe que el tipo de

estrategia que más se ajusta a las condiciones de la empresa DOMANI J&L son

las del tipo intensivo, específicamente la estrategia de penetración de mercados,

ya que DOMANI J&L comercializa productos tradicionales como son los

correspondientes al cuadro básico de materiales de curación y auxiliares de

diagnóstico en mercados tradicionales como lo es el sector público de salud,

específicamente las unidades de segundo nivel de atención del IMSS.

En lo que se refiere a los recursos tangibles e intangibles de la empresa DOMANI

J&L, éstos se encuentran implícitos en sus fortalezas. Gracias al análisis de

recursos de la empresa, se conoce que los recursos que se consideran

competitivos, son el personal, la reputación y la cultura organizacional, y en

consecuencia, dichos recursos son la base de la ventaja competitiva. En este

sentido, y como se mencionó anteriormente, se sabe que gracias a sus recursos,

DOMANI J&L cuenta con un perfil competitivo equiparable al de sus competidores.

Con base en las encuestas realizadas a las unidades IMSS de segundo nivel de

atención que actualmente son clientes de DOMANI J&L, en el análisis de factores

internos y externos de la empresa, así como en el análisis de recursos y la cadena

de valor, se propone un mapa estratégico que muestra una estrategia integral de

penetración de mercado enfocada en la promoción intensiva de DOMANI J&L en

146

las unidades IMSS de segundo nivel de atención en las delegaciones IMSS

Estado de México Oriente, CDMX Norte y CDMX Sur.

También se puede concluir que, es conveniente seguir atendiendo el mercado al

que actualmente atiende DOMANI J&L. Esta aseveración está basada

principalmente en los indicadores resultantes del análisis de las encuestas

realizadas a las unidades IMSS que actualmente son clientes. Tales indicadores

muestran que DOMANI J&L cuenta con la lealtad de sus clientes actuales y por

ende con la constante venta de material a estos.

El presente trabajo se centró en presentar la propuesta de una estrategia para la

microempresa DOMANI J&L con el fin de que este ente económico, pueda

alcanzar el crecimiento en un mediano – largo plazo. Sin embargo, se debe tener

en consideración que las empresas se desenvuelven en un entorno dinámico, y

que en determinado momento puede cambiar para bien o para mal el rumbo de la

empresa. Siendo positivos y en el mejor de los escenarios, se espera que con la

implantación de la presente estrategia se obtengan los beneficios especificados en

el presente trabajo.

Finalmente, los objetivos de la microempresa DOMANI J&L pueden cambiar en

relación con su crecimiento. Si se desea tomar el presente trabajo en un futuro

como un marco de referencia para continuar la investigación o desarrollar una

nueva investigación de la misma empresa o de cualquier otra empresa, se sugiere

diseñar estrategias para retos de crecimiento mayores, tales como venta de

materiales a unidades IMSS de tercer nivel de atención, licitaciones,

adjudicaciones directas o desarrollar nuevos mercados dentro del sector publico

así como el sector privado de salud.

147

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