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"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA" CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA ZACAPA, AGOSTO DE 2013 CINTHYA MARVELY RODRÍGUEZ ARELLANOS CARNET 23885-07 TESIS DE GRADO LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
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"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA"
CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA
ZACAPA, AGOSTO DE 2013
CINTHYA MARVELY RODRÍGUEZ ARELLANOS
CARNET 23885-07
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA"
EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
ZACAPA, AGOSTO DE 2013
CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA
CINTHYA MARVELY RODRÍGUEZ ARELLANOS
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC LIC. FABIOLIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA LLLLOLLORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RRECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
MGTR. OMAR ALEXANDER ALDANA PORTILLO
LIC. ANA GABRIELA CASTAÑEDA GUZMAN DE PAIZ
LIC. HAMILTON ALEXANDER CORDÓN GRANILLO
LIC. JORGE FILIBERTO PINTO MARIN
AGRADECIMIENTOS
A DIOS Por darme la vida y ser mi fuente de sabiduría.
Por las bendiciones recibidas, por guiarme, protegerme y darme
la oportunidad de realizar mi sueño como profesional.
A MIS PADRES Frany y Chatía por ser los seres maravillosos que Dios me
regalo, ser mis guías y ejemplo de esfuerzo y trabajo en mi vida.
Gracias por el amor incondicional que tienen hacia mí.
A MIS HERMANOS Gracias por su apoyo incondicional y cariño.
A MI PADRINO José Víctor, gracias por formar parte importante en mi vida,
por el apoyo incondicional que me da, por sus sabios consejos,
cariño y por ser ejemplo de fortaleza en mi vida.
A LA UNIVERSIDAD En especial a la Facultad de Ciencias Económicas Empresariales,
RAFAEL LANDÍVAR por brindarme los conocimientos necesarios, los cuales
me llevarán a emprender nuevos horizontes.
A MI ASESOR Lic. Omar Aldana, por su valioso apoyo y asesoría en
la elaboración de mi estudio.
A MIS CATEDRÁTICOS Por compartir sus conocimientos y experiencias en cada
clase impartida.
A MIS COMPAÑEROS Por el apoyo y compañerismo que siempre mostraron.
En especial a: Andrea, Lourdes, Lizet, Luis Fernando,
y Jorge Fuentes. Por el apoyo y por esa amistad linda
que me han brindado.
A LA MUNICIPALIDAD Por la confianza, colaboración e información brindada
DE CHIQUIMULA para la realización de este estudio.
DEDICATORIA
A DIOS Porque siempre estas a mi lado. Por ser la luz que guía mi camino
día a día, por protegerme a lo largo de mi vida. Y por darme la
fuerza necesaria, para alcanzar mis sueños y metas.
A MIS PADRES Como una muestra de gratitud, por su amor, apoyo y esfuerzo. En
especial a mi papi Frany, a quién dedico este logro, porque sé que
era un sueño para ti, verme realizada como profesional y Dios
permitió que se hiciera realidad. Gracias por tu amor, confianza,
comprensión, sabios consejos, por ser un padre ejemplar para mí,
pero sobre todo porque nunca me has soltado de tu mano.
A MI HIJA Crystel, con todo mi amor, que este pequeño logro sirva de ejemplo
en tu futuro. Eres el regalo maravilloso que Dios me dio, eres una
bendición en mi vida y este triunfo te lo dedicó especialmente a ti,
porque eres un ser a quién amo con toda mi vida, eres la persona
que después de Dios me da la fuerza que siempre necesito para salir
adelante.
A MIS HERMANOS Por su cariño, apoyo y por ser parte de mi vida. Que sea un ejemplo a
seguir en sus vidas. Siempre los llevo en mi corazón, los quiero.
A MI PADRINO José Víctor, por su apoyo incondicional, confianza, comprensión y
buenos deseos hacia mi persona. Gracias, porque es un ser muy
especial para mí, que a pesar de la distancia siempre ha estado
dándome fuerzas para continuar. Este logro también es dedicado a
usted, por considerarme siempre una guerrera.
A MI FAMILIA EN Por el apoyo y cariño que siempre me han brindado. Que mí
triunfo sea un ejemplo a seguir para todo aquel que
EN GENERAL desee alcanzar sus propias metas.
ÍNDICE
Contenido Página.
Introducción ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1
I.Marco referencial ---------------------------------------------------------------------------------------- 3
1.1.Marco contextual -------------------------------------------------------------------------------------- 3
1.1.1.Antecedentes ---------------------------------------------------------------------------------------- 3
1.1.2. Situación actual ------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.1.3. Situación municipal ------------------------------------------------------------------------------- 11
1.1.4. Características de las municipalidades --------------------------------------------------------- 13
1.1.5. Descripción de la municipalidad de Chiquimula --------------------------------------------- 15
1.2. Marco teórico ---------------------------------------------------------------------------------------- 17
1.2.1. Administración de recursos humanos ---------------------------------------------------------- 17
12.2. Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) ------------------------------------------ 18
1.2.3 Necesidades de capacitación --------------------------------------------------------------------- 34
1.2.4 Programa de capacitación ------------------------------------------------------------------------ 37
1.2.5 Capacitación ---------------------------------------------------------------------------------------- 45
1.2.6 Evaluación de la capacitación -------------------------------------------------------------------- 57
II. Planteamiento del problema ------------------------------------------------------------------------- 60
2.1. Objetivos---------------------------------------------------------------------------------------------- 61
2.1.1. Objetivo general ----------------------------------------------------------------------------------- 61
2.1.2. Objetivos específicos ----------------------------------------------------------------------------- 61
2.2. Variable de estudio ---------------------------------------------------------------------------------- 61
2.3. Definición de la variable de estudio -------------------------------------------------------------- 62
2.3.1 Definición conceptual ----------------------------------------------------------------------------- 62
2.3.2 Definición operacional ---------------------------------------------------------------------------- 62
2.4. Indicadores ------------------------------------------------------------------------------------------- 62
2.5 Alcances y limitaciones ----------------------------------------------------------------------------- 62
2.6 Aporte -------------------------------------------------------------------------------------------------- 63
III. Método ------------------------------------------------------------------------------------------------- 64
3.1. Sujetos ------------------------------------------------------------------------------------------------ 65
3.1.1. Sujeto 1: Encargados de los diferentes departamentos de trabajo ------------------------- 65
3.1.2. Sujeto 2: Personal administrativo --------------------------------------------------------------- 65
3.2. Población --------------------------------------------------------------------------------------------- 66
3.3. Instrumentos ----------------------------------------------------------------------------------------- 67
3.4 Procedimiento ---------------------------------------------------------------------------------------- 67
3.5 Diseño y metodología estadística ------------------------------------------------------------------ 68
IV. Presentación de resultados -------------------------------------------------------------------------- 69
V. Discusión --------------------------------------------------------------------------------------------- 101
VI.Conclusiones y recomendaciones ---------------------------------------------------------------- 106
VII. Bibliografia ---------------------------------------------------------------------------------------- 109
Propuesta de un programa de capacitación Municipalidad de Chiquimula ------------------- 114
Temas de capacitación para el personal administrativo de la municipalidad de chiquimula 130
Evaluación de la capacitación municipalidad de Chiquimula ------------------------------------ 228
ANEXOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 233
Anexo 1. Entrevista dirigida al Alcalde y jefes administrativos de los diferentes
departamentos de trabajo de la municipalidad de Chiquimula------------------------------------234
Anexo 2. Cuestionario dirigido al personal administrativo de los diferentes
departamentos de trabajo de la municipalidad de Chiquimula------------------------------------240
Anexo 3. Carta de autorización de la municipalidad de Chiquimula para tesis II--------------246
ÍNDICE DE CUADROS
Número Nombre Página.
Cuadro No. 1: Diferentes formas de capacitación --------------------------------------------------- 53
Cuadro No. 2: Efectos de la capacitación ------------------------------------------------------------- 54
Cuadro No. 3: Cantidad de personal administrativo por departamento --------------------------- 64
Cuadro No. 4: Perfil de los sujetos de estudio ------------------------------------------------------- 65
Cuadro No. 5: Cantidad de empleados por puesto de trabajo -------------------------------------- 66
ÍNDICE DE FIGURAS
Número Nombre Página.
Figura No. 1: Mapa del departamento de Chiquimula ---------------------------------------------- 10
Figura No. 2: Estructura organizacional municipalidad de Chiquimula -------------------------- 16
RESUMEN
La capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al
desarrollo personal y profesional de los colaboradores y, a la vez, es de beneficio para la
institución, debido a que constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de
las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización. Por tal razón, para que en
la institución exista un programa de capacitación, el cual se ajuste a las necesidades de los
colaboradores, es necesario realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación para el
personal que contribuya a que la institución brinde capacitaciones orientadas a las necesidades
que requiera el recurso humano y asimismo, cumplir con los objetivos de la institución.
Este estudio se realizó en la municipalidad de Chiquimula, con el objetivo principal de realizar un
diagnóstico de necesidades de capacitación al personal administrativo.
Los sujetos de estudio fueron el Alcalde Municipal, Jefe de Recursos Humanos, encargados de
los diferentes departamentos de trabajo y personal administrativo, a quienes se les aplicó una
entrevista y un cuestionario el cual sirvió como base para identificar las necesidades que
requieren los colaboradores dentro de su puesto de trabajo.
Se concluyó en este estudio que la municipalidad de Chiquimula necesita implementar un
programa de capacitación que responda a las necesidades del personal de la institución, con el fin
de fortalecer y adquirir conocimientos, habilidades y actitudes en los colaboradores, asimismo
poder desempeñar sus tareas con eficiencia y eficacia dentro de su puesto de trabajo.
i
1
INTRODUCCIÓN
La municipalidad de Chiquimula, es una institución de derecho público que está destinada a
ejercer funciones del gobierno local y administrar los intereses del municipio, busca mejorar
las condiciones de vida de las familias, a través de espacios de participación ciudadana e
institucional para la implementación de políticas, programas y proyectos de desarrollo social,
con el fin de velar y garantizar el fiel cumplimiento de las políticas del Estado y defender la
autonomía municipal conforme lo establece la Constitución de la República y el Código
Municipal.
En toda institución es importante conocer las necesidades de capacitación que requieren los
colaboradores, como lo es la municipalidad de Chiquimula; donde se realizó previamente una
investigación, para identificar si en dicha organización se imparten capacitaciones al personal
que labora dentro de la misma, con el fin de contribuir al buen desempeño de los
participantes y mejorar el servicio a la población.
El diagnóstico de necesidades de capacitación, es el factor que orienta la estructuración y
desarrollo de planes y programas de capacitación para el establecimiento y fortalecimiento de
conocimientos, habilidades y actitudes en los participantes de la municipalidad, asimismo, es
necesario diseñar un programa que provea a los empleados las herramientas necesarias a
efecto de mejorar el desempeño de los colaboradores en las distintas áreas de trabajo, a fin de
contribuir en el logro de los objetivos de la misma, detectando específicamente los
requerimientos de capacitación de cada colaborador.
Un programa de capacitación aportará grandes beneficios para la municipalidad de
Chiquimula, mejorará los conocimientos, habilidades y actitudes en los colaboradores de cada
uno de los puestos de trabajo, dará una mejor imagen a la institución, obtendrá una buena
relación entre los jefes y subordinados, incrementará la productividad y la calidad de trabajo
entre los participantes. No contar con esta instrucción, resultará en la falta de
aprovechamiento del recurso humano con que cuenta dicha municipalidad.
De la investigación realizada en la municipalidad de Chiquimula, el personal administrativo
considera que la capacitación tiene un nivel alto de importancia para cada uno de ellos.
2
Se considera necesario que se realice un diagnóstico de necesidades de capacitación, el cual
ayude a conocer las necesidades que se requieran capacitar y por lo tanto brindar
capacitaciones mejor orientadas a su personal, con el fin de conocer lo que el colaborador
necesita mejorar para el desarrollo y el buen desempeño de sus labores.
3
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco contextual
1.1.1 Antecedentes
Para esta investigación se consultaron estudios previos relacionados con el tema de
diagnóstico de necesidades de capacitación los cuáles se mencionan a continuación.
Argueta (2011) en su trabajo de tesis titulado, Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
para el Personal Administrativo de los Hoteles Tres y Cuatro Estrellas en la Cabecera
Departamental de Huehuetenango, tiene como objetivo general determinar las necesidades de
capacitación para el personal administrativo de los hoteles de tres y cuatro estrellas de la
cabecera departamental de Huehuetenango. Para la realización de este estudio se tomaron
como sujetos los siguientes: propietarios, gerentes, administradores, personal técnico
administrativo, siendo un tipo de investigación descriptiva.
El autor concluye que la mayoría de los hoteles sujetos de estudio no capacita al personal
administrativo por las siguientes razones: a) No cuentan con un renglón presupuestario
destinado para brindar capacitaciones. b) Los gerentes/propietarios y administradores no ven
necesario capacitar a su personal ya que manifiestan que son empresas pequeñas, por
consiguiente el personal no amerita adiestramiento; puesto que las funciones y tareas son
fáciles de realizar. Y c) Desconocen los beneficios que conlleva contar con personal
capacitado.
Argueta, recomienda la aplicación de un diagnóstico de necesidades de capacitación para
poder establecer las áreas en las cuales es necesario capacitar al personal administrativo y así
desarrollar los conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas de los colaboradores.
Granados (2011) en su trabajo de investigación, titulado Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación en Misiones Diplomáticas Acreditadas en Guatemala, estableció como objetivo
general determinar cuáles son las herramientas utilizadas para detectar las necesidades de
capacitación del personal de las misiones diplomáticas acreditadas en Guatemala.
4
Para la realización de este estudio se tomaron como sujetos los siguientes: Funcionarios
diplomáticos y personal guatemalteco, siendo una investigación de tipo descriptiva.
La autora, concluye que las herramientas utilizadas para llevar a cabo el proceso de detección
de necesidades en funcionarios diplomáticos son la entrevista, evaluación de desempeño,
observación y la encuesta o cuestionario, sin embargo las misiones diplomáticas no tienen
determinada una herramienta para realizar el proceso de detección de necesidades al personal
guatemalteco.
Además, Granados recomienda lograr la identificación de herramientas confiables, fáciles y
actualizadas para llevar a cabo el proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, que
aporte información verídica para que sea de utilidad para las misiones diplomáticas, pueden
ser estas la entrevista y la evaluación 360º.
En el trabajo de investigación, Diagnóstico de Necesidades de Capacitación –DNC- en
Empresas Productoras de Lácteos, Chisacsí y Valparaíso, ubicadas en la zona central de Alta
Verapaz¨, Teni (2011), estableció como objetivo general detectar las necesidades de
capacitación en los colaboradores de Lácteos Chisacsí y Finca Valparaíso, ubicadas en la zona
central de Alta Verapaz mediante un DNC. Se aplico el método descriptivo. Se determinaron
como sujetos de estudio a los colaboradores de las áreas de producción y comercialización,
personal administrativo y propietarios de las empresas Chisacsí y Valparaíso, debido a que
son parte esencial para el desarrollo de las mismas.
La autora concluyó que el diagnóstico de necesidades de capacitación -DNC- determinó que
la capacitación de los colaboradores es un factor imprescindible para el éxito y competitividad
de Chisacsí y Valparaíso, debido a que, a través de ella se pueden desarrollar actitudes,
conocimientos y habilidades que contribuirán al crecimiento personal, laboral y empresarial.
Además, Teni recomienda desarrollar diagnósticos constantes para que en las empresas
Chisacsí y Valparaíso conozcan las necesidades de capacitación que tienen los colaboradores
y así establecer programas para reforzarlas.
5
En su trabajo de tesis titulado, Detección de Necesidades de Capacitación de los
Colaboradores de la Empresa Mangueras Industriales, S.A., la autora expresó que el objetivo
general del estudio consiste en realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación de los
colaboradores de la empresa Mangueras Industriales, S.A. En esta investigación, los sujetos
de estudio fueron los colaboradores de la empresa Mangueras Industriales, S.A., que se
dividen en dos niveles organizacionales, el administrativo y el operativo. Siendo una
investigación de tipo descriptiva. Castañeda (2009)
La investigadora concluye que en su mayoría, el personal expresa que la falta de capacitación
es la que influye en el logro de los resultados de sus actividades. Por lo cual, recomienda tener
en cuenta que la capacitación que se brinde debe de ser evaluada y al mismo tiempo darle la
debida retroalimentación, para obtener resultados positivos entre el personal.
Cahueque (2008) en su trabajo de investigación, Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
para el Personal Administrativo de la Municipalidad de San Miguel Chicaj, Baja Verapaz,
planteó en su objetivo general identificar las necesidades de capacitación de los empleados a
nivel municipal a fin de fortalecer las áreas del quehacer laboral. Esta investigación es de tipo
descriptiva. Se determinaron como sujetos de estudio a 14 empleados distribuidos en las
distintas áreas o departamentos que la conforman, como lo son: secretaría, tesorería, registro
civil, departamento de cédula, relaciones públicas, departamento de agua potable, juzgado de
asuntos municipales, unidad técnica y departamento de obras y el departamento de
planificación.
El autor concluye en su estudio que el diagnóstico de necesidades de capacitación es base
indispensable para diseñar un programa de capacitación. En este estudio se define como
insatisfactorio para los empleados, porque a nivel institucional se carece de un departamento
de personal.
Cahueque recomienda la creación de un departamento de recursos humanos, responsable de
elaborar el manual de descripción de puestos, implementar un proceso científico-técnico para
la selección del personal y evaluar el desempeño de sus colaboradores. De esta forma se
conocerán las habilidades, aptitudes y conocimiento de cada uno de ellos.
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En el trabajo de tesis titulado: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el Personal
del Departamento de Producción de una Empresa Maquiladora en el Municipio de Zacapa,
según Morales (2008), estableció en su objetivo general identificar las necesidades de
capacitación que tiene el personal del departamento de producción de una empresa
maquiladora en el municipio de Zacapa. Esta investigación es de tipo descriptiva. Para el
desarrollo de esta investigación, se requirió de los diferentes sujetos de estudio, gerente y
supervisor del departamento de producción, operadores del departamento de producción y
unidad de análisis.
El autor concluye que con base en los resultados obtenidos a través de la aplicación de un
diagnóstico de necesidades de capacitación se determinó que la mayoría de operadores del
departamento de producción necesita ser capacitado para reforzar los conocimientos,
habilidades técnicas, manuales, espaciales y actitudes para el desempeño de las funciones del
puesto de trabajo.
Morales, recomienda llevar a cabo la capacitación, para garantizar que el personal del
departamento de producción obtenga los conocimientos, las habilidades y las actitudes y que
su aplicación se relacione a su área de trabajo.
En su trabajo de tesis titulado: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Propuesta de un
Programa de Capacitación para una Empresa de Servicio de Alimentos. Matheu (2007), tiene
como objetivo general establecer cuáles son las necesidades de capacitación del personal
operativo del área administrativa de la empresa Inversiones Moka. Esta investigación es de
tipo descriptiva. Se determinaron como sujetos de estudio a 13 personas del área
administrativa.
El investigador Matheu concluye que, con base en los resultados obtenidos a través de la
aplicación de un diagnóstico de necesidades de capacitación, es necesario que la empresa
Inversiones Moka implemente un programa de capacitación que permita elevar el nivel de
conocimientos, habilidades y actitudes que actualmente poseen los colaboradores del nivel
operativo del área administrativa de dicha organización.
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Matheu, recomienda que la empresa Inversiones Moka implemente el programa que se le
propone.
Ruiz (2007) en su trabajo de investigación: Detección de Necesidades de Capacitación del
Personal Operativo del Departamento de Banquetes de la Empresa Eventos S.A., tiene como
objetivo general identificar las necesidades de capacitación del personal operativo del
departamento de Banquetes de Eventos S.A. Para la realización de este estudio se tomó como
sujeto al personal operativo, el cual está constituido de la siguiente manera: gerente de
alimentos y bebidas, chef de banquetes, supervisor, ama de llaves, capitán de banquetes,
meseros de banquetes, encargado de preparar bebidas, encargados de limpieza y ayudantes
de ama de llaves. En esta investigación se aplicó el método descriptivo.
La autora concluye que, a través del diagnóstico de necesidades de capacitación, se identificó
que el personal operativo necesita mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas para poder realizar de manera efectiva su trabajo.
En su investigación, recomienda realizar cursos de capacitación al personal operativo del
departamento de banquetes que aumente los conocimientos, permita desarrollar las
habilidades y mejore las actitudes, con especial atención a etiqueta y protocolo, servicio al
cliente, relaciones humanas, cortesía y trabajo en equipo.
En la investigación sobre diagnóstico de necesidades de capacitación para el departamento de
ventas de las empresas proveedoras de internet satelital, se fijó como objetivo general
determinar las necesidades de capacitación del personal de ventas de las empresas
proveedoras de internet satelital. Se utilizó una investigación descriptiva, donde se tomó como
sujetos de estudio a: vendedores, gerentes de ventas y clientes, según indica Boheme (2006).
El investigador Boheme concluye que, de las empresas que fueron el objeto del estudio,
consideran que la capacitación es una inversión adecuada para el negocio, sin embargo, no
han realizado ningún diagnóstico de necesidades de capacitación para su personal de ventas.
8
En su estudio, recomienda diseñar y aplicar un programa de capacitación auto-administrado
que cumpla con la satisfacción de necesidades que se determinaron a través del diagnóstico de
necesidades de capacitación.
En la investigación sobre Diagnóstico de Necesidades de Capacitación de los Vendedores de
Empresas Distribuidoras de Vehículos Japoneses, se fijó como objetivo general determinar las
necesidades genéricas de capacitación respecto al proceso de venta de los vendedores de
empresas distribuidoras de vehículos japoneses. En esta investigación, los sujetos de estudio
fueron: vendedores, gerentes de ventas, gerentes de recursos humanos y clientes, siendo un
tipo de investigación descriptiva, Samayoa (2006).
El investigador concluye que las necesidades de capacitación respecto al proceso de venta de
los vendedores de vehículos se centra en tres áreas: conocimientos, habilidades y actitudes,
representadas por el cierre de ventas, servicio al cliente y características de los vehículos que
distribuyen.
Samayoa, recomienda que las empresas distribuidoras implementen un programa de
capacitación, ya que a través del diagnóstico de necesidades de capacitación se pudo
determinar que existen deficiencias en tres áreas fundamentales: cierre de ventas, servicio al
cliente y características de los vehículos que distribuyen.
1.1.2 Situación actual
a) Municipio de Chiquimula
De acuerdo al informe obtenido por la dirección municipal de planificación, Chiquimula
(2012), el municipio de Chiquimula se remonta a la época precolombina cuando formó parte
del reino denominado CHIQUIMULHÁ o Payaquí, cuya capital era Copantí (hoy Copán en
Honduras), cuyo territorio comprendió el área del oriente de Guatemala y occidente de
Honduras y El Salvador. En 1825, el país fue dividido políticamente en siete departamentos,
siendo Chiquimula, uno de ellos.
9
Después de la independencia la región oriental fue escenario de rebeliones, los soldados
orientales participaron en guerras civiles entre los años 1826 y 1829. El 4 de noviembre de
1825 se declaró Chiquimula como departamento de Guatemala. Este departamento colindaba
al oeste con Verapaz, al este con Comayagua (Honduras), al sur con Escuintla, Sacatepéquez
y Sonsonate (El Salvador). Dentro del territorio de Chiquimula estaban incluidos los
departamentos de Izabal y Zacapa. En cambio, El Progreso era jurisdicción de Jutiapa. Izabal
fue declarado departamento en 1866 y Zacapa en 1871 para permitir mejor control del área.
En este período Chiquimula se consideraba como un área con potencial para la explotación
minera, debido a la constitución de sus rocas de tipo intrusiva. Los principales distritos
mineros eran Alontepeque y Concepción Las Minas.
El departamento de Chiquimula fue creado mediante el decreto del Ejecutivo No. 30 del 10 de
noviembre de 1871, en el que se establece la separación de Zacapa y Chiquimula.
Chiquimula ha contado con tres parques como hermosos y vigorosos pulmones, dos de ellos
en el centro de la ciudad y uno fue el que se llamó en un principio parque La Libertad y, en
tiempos del general Jorge Ubico, se llamó parque ¨Barrios¨. Fue en 1889, siendo Alcalde
Primero el general Jesús Portillo, que se procedió a la construcción del parque ¨La Libertad¨,
a un costado de la Iglesia, al lado norte, ocupando una tercera parte de dicha manzana. El
licenciado Florencio Méndez, en ese entonces director del INVO, fue quien elaboró el plano y
con base en el mismo nuestros artesanos procedieron a su construcción.
Quedó terminado dos años después, en 1891, y el 15 de septiembre de ese año fue
inaugurado, habiéndolo bautizado por ello con el nombre de ¨La Libertad¨. El quiosco que se
levantaba en el centro del parque había sido concluido en 1890. Don Rafael Aldana, siendo
síndico municipal, propuso que en dicho parque se cultivara un jardín y con esmero y cuidado
se logró en parte ese objetivo.
En aquel entonces era un parque moderno, rodeado por sus cuatro costados de altos
barandales que terminaban en forma de flecha y típicos adornos de argamasa en sus bases de
concreto. En cada costado tenía una puerta, también de hierro.
10
Al terminar los conciertos o las reuniones, las puertas eran cerradas, pero, pese a ello, la
muchachada de aquellos tiempos había encontrado el medio para burlar estas seguridades.
Tenía además cuatro pequeñas pilas, una en cada esquina, las cuales se mantenían con
suficiente agua, la que era utilizada para el riego de los jardines.
Todos los sectores sociales se daban cita en este parque. Era un transitar permanente y alegre,
en noches calurosas bañadas de luna. En la esquina nororiente daba su sombra el hermoso y
legendario árbol de guayacán, donde los muchachos, a falta de juegos mecánicos, braceaban y
hacían peligrosas acrobacias. Bajo la sombra bienhechora de este anciano guayacán, fueron
muchos los besos que sellaron juramentos de amor.
En el siguiente mapa del departamento de Chiquimula se observa la ubicación del municipio
de Chiquimula.
Figura No. 1
Mapa del departamento de Chiquimula
Fuente: Encarta (2011).
11
Chiquimula es una de las ciudades más importantes de Guatemala y la cabecera del
departamento lleva el mismo nombre. En la actualidad, Chiquimula es uno de los municipios
más prósperos del oriente guatemalteco, debido al rápido crecimiento de su comercio local e
internacional, tiene una extensión territorial de 372 kilómetros cuadrados y cuenta con 37
aldeas y 50 caseríos, según el Diccionario Municipal de Guatemala, (2001).
1.1.3 Situación municipal
a) Geografía
Está ubicada en el norte del departamento del mismo nombre, a 167 km de la ciudad de
Guatemala. Colinda al norte con el municipio de Zacapa, al sur con los municipios de San
José la Arada y San Jacinto, al este con los municipios de Jocotán y San Juan Ermita y al
oeste con el municipio zacapaneco de San Diego.
La geografía del término municipal es muy variada a pesar de su corto espacio en el territorio
de Guatemala, pues comprende tan sólo 2 de los 372 km2, lo que supone el 15.5% del
territorio del departamento de Chiquimula.
Este municipio presenta diferentes planos geográficos, que van desde las altas montañas
heladas y húmedas, hasta los valles soleados y secos. Chiquimula básicamente está rodeada
de montañas con un valle en la región central. Las altitudes que prevalecen van desde los 300
msnm de sus valles hasta los más de 1.500 metros de altitud de sus montañas.
El valle de Chiquimula es atravesado por los ríos: Grande al noreste, San José de norte a sur
y el Shutaque que desemboca en el San José justo a la entrada de la ciudad de Chiquimula.
Asimismo, cuenta con varios riachuelos y nacimientos de agua distribuidos en diferentes
puntos.
b) Clima
El clima es muy cálido y seco la mayor parte del año debido a su poca altitud (324 msnm),
con temperaturas de entre 25° y 35°C durante todo el año. Los meses más cálidos son por lo
general de marzo a septiembre y los menos de octubre a febrero. En el área urbana de
Chiquimula, las temperaturas en el verano han llegado a superar los 40°C, convirtiéndola en
una de las ciudades más cálidas del país.
12
No obstante, a pesar del clima en la ciudad, en muchas aldeas cercanas como La Laguna,
Maraxcó, Santa Bárbara o El Paso del Credo, la temperatura puede llegar a ser fría durante las
noches, debido a la altitud en que se ubican.
c) Demografía
Según proyecciones del Instituto Nacional de Estadística y del Centro Latinoamericano de
Demografía del año 2000, la población total del departamento es de 313,150 habitantes, de los
cuales 92,505 (29.54%) son indígenas; 214,570 (68.52%) no indígenas; y 6,075 (1.94%)
ignorado. La lengua indígena Ch'orti' se habla únicamente en los municipios de Jocotán,
Camotán y Olopa, donde predomina el Español.
En el 2002 existían alrededor de 16,451 hogares en todo el municipio. De éstos, 14,246 eran
casas propias (86.6%), 1,626 estaban en alquiler (9.9%), 502 hogares fueron cedidos (3%) y
otras viviendas que se desconoce su condición son 77 (0.5%).
El 43% de las casas estaban construidas de block, el 28,5% de bajareque, el 25% de adobe, y
el resto de otros materiales como madera, ladrillos, concreto o láminas metálicas. El techo de
estas casas en su mayoría estaba cubierto de láminas metálicas (67.9%), el 12.9% con paja o
palma, el 9.7% con concreto, y el resto de otros materiales.
d) Economía local
Según el Censo Nacional de Guatemala del 2002, el 33.4% de sus habitantes son catalogados
como económicamente activos. La mayoría de sus habitantes se dedican al comercio, la
agricultura y los servicios públicos. Chiquimula es una de las ciudades con mayor comercio
del oriente guatemalteco ya que se encuentra ubicada a la orilla de la carretera hacia la
frontera con Honduras y El Salvador. Entre los centros de comercio más importantes se
encuentran el Mercado Central, Mercado la Terminal y el Centro Comercial Pradera. La
ciudad posee una gran variedad de bancos y cooperativas y varios negocios regionales.
Al norte de la ciudad y ya en las periferias hay una pista de aterrizaje para avionetas privadas,
sin embargo, las autoridades gubernamentales del municipio han planeado reconstruirla y
elevarla a la categoría de aeropuerto para así mejorar la economía chiquimulteca. Además
tiene una terminal de autobuses de la cual se puede transportar pasajeros a toda la ciudad, el
departamento y a Zacapa, Puerto Barrios y la ciudad de Guatemala.
13
Sin embargo, a pesar de su gran crecimiento comercial, Chiquimula aún cuenta con una
importante parte de su población viviendo bajo la pobreza. Se estima, según importantes
estudios, que el 32,61% de sus habitantes viven en la pobreza, y el 5% en la pobreza extrema.
1.1.4 Características de las municipalidades
Las Municipalidades son un ente del Estado responsable del gobierno del municipio, son
instituciones autónomas, es decir, no dependen del gobierno central. Se encargan de realizar y
administrar los servicios que necesitan una ciudad o un pueblo. Una función importante de las
municipalidades es la planificación, el control y la evaluación del desarrollo y crecimiento de
su territorio. También se presta especial atención a los aspectos sociales y a buscar contribuir
a mejorar la calidad de vida de los vecinos.
Los recursos necesarios para proveer los servicios y realizar obras, las municipalidades los
obtienen principalmente del pago de arbitrios, como boleto de ornato, Impuesto Único sobre
Inmuebles (IUSI) y tasas que se cobran en algunas gestiones.
A partir de 1986 se hace obligatorio el aporte constitucional que el Estado debe otorgar a
todas las municipalidades del país, de esta manera se hace efectiva la autonomía de los
gobiernos locales. Este fue uno de los primeros logros obtenidos por la Asociación Nacional
de Municipalidades (ANAM), la cual se constituyó formalmente el 19 de octubre de 1960.
Con el nuevo Código Municipal (Dto. No. 12-2002) los alcaldes guatemaltecos han
reafirmado el carácter autónomo de los municipios. Las municipalidades plantean la
necesidad de la descentralización como estrategia para el fortalecimiento municipal, por
considerar que sólo con gobiernos locales fuertes podría lograrse un país fuerte.
Objetivos de las municipalidades
Promover, realizar y mantener en condiciones óptimas los servicios sociales y
comunales básicos de la municipalidad.
Satisfacer la demanda del vecindario, respecto a los servicios de infraestructura urbana
pública, privada y de catastro.
Estimular e institucionalizar la participación de la población en la gestión municipal,
fomentando el trabajo comunal y dando opción al ejercicio de libre iniciativa.
14
Crecimiento económico y sostenible ambiental.
Administrar racionalmente los bienes y rentas de la municipalidad
Funciones de las municipalidades
Las funciones específicas municipales que se derivan de las competencias se ejercen con
carácter exclusivo o compartido entre la municipalidad y sus similares de nivel regional o
local.
Corresponde a las municipalidades, dentro de sus funciones específicas generales, las
siguientes:
Planificar integralmente el desarrollo local y el ordenamiento territorial en el nivel
poblacional.
La municipalidad es responsable de promover e impulsar el proceso de planeamiento
para el desarrollo integral correspondiente al ámbito de su jurisdicción, recogiendo las
prioridades propuestas en los procesos de planeación del desarrollo local.
Promover permanentemente la coordinación estratégica de los planes integrales de
desarrollo local.
El plan regional de la organización del espacio físico y uso del suelo que emitan las
municipalidades deberán sujetarse al plan y las normas municipales generales sobre la
materia.
Promover, apoyar y ejecutar proyectos de inversión y servicios públicos municipales
que presenten, objetivamente, externalidades o economías de escala en el ámbito; para
cuyo efecto, suscribir convenios pertinentes con las respectivas municipalidades.
Emitir las normas técnicas generales, en materia de organización del estado físico y
uso del suelo así como sobre protección y conservación del ambiente.
Además, corresponde dentro de sus funciones específicas a las municipalidades, en
conformidad y con sujeción a las normas técnicas sobre la materia, las siguientes:
Organización del espacio físico y uso del suelo
Saneamiento, salubridad y salud
15
Tránsito, vialidad y transporte público
Educación, cultura, deportes y recreación
Abastecimiento y comercialización de productos y servicios
Programas sociales, defensa y promoción de derechos
Seguridad ciudadana
Promoción del desarrollo económico local
Otros servicios públicos.
1.1.5 Descripción de la municipalidad de Chiquimula
La municipalidad de Chiquimula es una institución autónoma de derecho público que
actualmente se enfoca en realizar actividades municipales con las cuales pretende solventar
las necesidades de la población de Chiquimula. Estas actividades se refieren a la
administración de los servicios básicos los cuales están plasmados en la ley del código
municipal, como son: abastecimiento de agua potable, mejoramiento y ordenamiento de la red
vial, programas de educación, salud, cultura, deportes y mercado.
Para solventar esas necesidades de la población municipal están: el pago de impuestos y
arbitrio municipales, boletos de ornato, Impuesto Único sobre Inmuebles (IUSI), los cuales se
devuelven en obras de beneficio individual o colectivo.
El presente gobierno municipal está llevando a cabo un proyecto llamado ¨El abundante¨, en
el cual se implementa la seguridad ciudadana, donde se colocarán cámaras para evidenciar,
robos e infracciones en el ámbito de tránsito. Actualmente tiene 5 proyectos los cuales están
siendo cotizados como lo son: agua potable, construcción de escuelas, tanques de
abastecimiento, mejoras a los parques y el nuevo reglamento de arbitrios municipales. El
principal proyecto de la municipalidad es el agua potable.
La municipalidad pretende siempre seguir los cinco ejes principales antes mencionados,
además ha mejorado en la implementación de desechos sólidos y la nueva policía municipal
de tránsito.
16
La actividad fundamental de la municipalidad es el implemento de nuevas oficinas como la
oficina de cobros que fue creada para el agua potable, mantenimiento de proyectos existentes
como lo son: agua potable, alumbrado público, semáforos, drenajes y rehabilitación de tramos
carreteros, etc.
A continuación se presenta la estructura organizacional de la municipalidad de Chiquimula.
Figura No. 2
Estructura Organizacional Municipalidad de Chiquimula
Fuente: Dirección Municipal de Planificación (2012).
17
Conforme a la información recopilada por medio de la Dirección Municipal de Planificación
DMP (2012), la figura No. 2 muestra la estructura organizacional de la municipalidad de
Chiquimula, la cual está dividida en los diferentes departamentos de trabajo con los que
cuenta la municipalidad según el orden que presentan.
En seguida, se presenta lo que los autores han escrito sobre el tema de investigación.
1.2 Marco teórico
Al haber presentado estudios relacionados al diagnóstico de necesidades de capacitación, es
necesario documentar este estudio con información teórica, la cual pretende ser una guía en
donde se consideren los distintos lineamientos sugeridos para el diagnóstico de necesidades
de capacitación.
1.2.1 Administración de Recursos Humanos
Rodríguez (2007) define la administración de recursos humanos como ¨el conjunto de
principios y procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los
servidores de una empresa, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de
unos y otros¨.
La administración de recursos humanos en la calidad de una organización está determinada,
en gran medida, por la calidad de las personas que emplea, según Robbins y Decenzo (2009),
el éxito de casi todas las empresas depende de que éstas encuentren empleados que cuenten
con las habilidades necesarias para desempeñar debidamente las tareas y alcanzar las metas
estratégicas de la compañía.
La administración del capital humano como una tarea que consiste en medir la relación de
causa y efecto de diversos programas y políticas del recurso humano en el resultado final del
análisis financiero de la empresa (Mondy y Noe 2005).
Además, es la utilización de los recursos humanos de una empresa para lograr objetivos
organizacionales.
Werther y Davis (2008), mencionan que el principal desafío de los administradores de
recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones, haciéndolas más eficientes
y eficaces.
18
Por lo descrito anteriormente por los autores, el principal desafío de un administrador de
recursos humanos es el mejoramiento de las organizaciones, pero no solo deben de enfocarse
en ese desafío, aparte de ello existen otros desafíos importantes para la organización como lo
es su recurso humano, el cual el administrador debe de saber administrar adecuadamente
desde su selección para conocer en todo momento cuáles son sus debilidades y fortalezas
dentro de su área de trabajo, así como las necesidades de que carece cada uno de sus
colaboradores.
Esto se puede conocer aplicando un diagnóstico de necesidades de capacitación, que sirve
para detectar las necesidades de capacitación que requiere el colaborador en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes, para el buen desempeño de sus funciones. Por lo
tanto al haber diagnosticado las necesidades de capacitación, es importante implementar un
programa de capacitación que cumpla con los requerimientos de los cuales, el colaborador
necesita capacitarse.
1.2.2 Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC)
A través del departamento de recursos humanos, se deben identificar las necesidades de
capacitación para dotar de conocimientos, habilidades y aptitudes a los empleados a través de
un programa de capacitación definido, planeado, y que responda a las necesidades e intereses
de los colaboradores Argueta (2011).
El primer paso en el proceso de capacitación consiste en determinar las necesidades
específicas de capacitación según menciona Mondy y Noe (2005), asimismo se debe
implementar un enfoque sistemático para abordar las necesidades auténticas para un programa
de capacitación.
Según Fernández y Gamboa (2006) el diagnóstico de necesidades de capacitación es un
proceso orientado a la estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
19
El diagnóstico de necesidades de capacitación manifiesta el reflejo real del estado de las
instituciones, es decir, identifica los posibles malestares, la determinación de problemas y la
propuesta de soluciones, la determinación de las necesidades es una investigación sistemática,
dinámica y flexible orientada a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le
impide desempeñar de una forma satisfactoria las funciones de su puesto, según menciona
Castillo (2004).
El diagnóstico de necesidades de capacitación permite a los gerentes y empleados de recursos
humanos conocer los tipos de capacitación que requiere el personal, cuándo se necesitan,
quién lo precisa y qué métodos son los mejores. Para asegurar que la capacitación sea
oportuna y esté concentrada en prioridades, el diagnóstico de necesidades debe ser realizado
en forma sistemática Bohlander, Sherman y Shell; (2001).
Según Reza (2007) el objetivo genérico del diagnóstico de necesidades de capacitación es
similar a obtener la información que permita conocer las carencias de conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes del personal de la organización, con el fin de diseñar y
poner en operación de los empleados programas y esfuerzos de aprendizaje tendientes a
satisfacerlas.
Por lo descrito anteriormente el autor menciona que se pueden alcanzar objetivos tales
como:
Contar con información cuantitativa y cualitativa de las necesidades de capacitación,
adiestramiento y desarrollo del personal de la organización, clasificada por puesto,
área de adscripción y por región.
Determinar las prioridades de capacitación del personal, con el propósito de facilitar la
programación anual de los cursos detectados.
Determinar los programas de capacitación, las estrategias de aprendizaje, los puestos
de trabajo y las competencias y capacidades centrales.
Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la empresa.
Detectar los objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios, etc., requeridos por
cada curso a impartir.
20
Observar cuáles son necesidades de capacitación, cuáles de adiestramiento y cuáles de
desarrollo.
Razones para el diagnóstico de necesidades de capacitación
Mendoza (2005), indica que existen varias razones para realizar un diagnóstico de
necesidades de capacitación las cuales se mencionan a continuación:
Para elevar la productividad de los trabajadores.
Porque, para lograr el crecimiento y progreso de una empresa, es necesario trabajar
para que el empleado se desarrolle de manera apropiada en su puesto de trabajo.
Porque, a través de la capacitación se le puede brindar a los empleados oportunidades
de crecimiento personal y profesional. Ascensos, rotación de puestos, aunque también
se consideran las situaciones del retiro o egreso de personal de la empresa por las
diversas causas que ello implica.
Para enfrentar cambios en cuanto a políticas, normas o procedimientos para llevar a
cabo el funcionamiento de la empresa o por expansión en el mercado
Para enfrentar el diseño y dar lanzamiento a nuevos productos o servicios.
Ventajas del diagnóstico de necesidades de capacitación
El realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación es muy importante, debido a que
tiene algunas ventajas, las cuales benefician en gran manera a la institución y su personal. Por
lo que, Mendoza (2005) menciona las siguientes:
Economiza tiempo, dinero y esfuerzo para la solución de problemas y satisfacer las
carencias de la empresa.
Evita que el proceso de capacitación se dé solo por capacitar, ya que proporciona las
bases, fundamentos y sustentos verídicos y concretos para realizarlo.
Prevé acciones de profilaxis ante posibles cambios o situaciones de riesgo para la
empresa y sus colaboradores.
Descubre los problemas o carencias tanto en el área administrativa, operativa de fallas
en la maquinaria equipos y herramienta.
Detecta fallas financieras.
21
Proporciona un análisis y evaluación de puestos de trabajo y establece los criterios para
la ubicación del personal en dicho puesto de acuerdo al perfil de cada trabajador.
Tipos de análisis de un diagnóstico de necesidades de capacitación
Chiavenato (2000) menciona que para realizar un diagnóstico preliminar de lo que debe
hacerse en relación a un diagnóstico de necesidades de capacitación, puede efectuarse en tres
niveles de análisis, los cuales se describen a continuación:
a) Análisis de la organización: Implica el estudio de la institución, básicamente la
misión, objetivos, recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de los
objetivos, pero también abarca el estudio del ambiente socioeconómico y tecnológico
con el que cuenta la organización. A medida que la organización crece, sus
necesidades cambian y por lo tanto, el entrenamiento deberá responder a las nuevas
necesidades.
b) Análisis de los recursos humanos: Verifica si son suficientes, cuantitativamente y
cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la
organización. Básicamente analiza la fuerza laboral, por ejemplo, el funcionamiento
organizacional asume que las personas poseen habilidades, los conocimientos y las
actitudes deseadas por la organización.
Para su análisis, puede examinarse bajo los siguientes datos:
Número de empleados en la clasificación de cargos.
Edad del empleado.
Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado
Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.
Descripción del cargo.
c) Análisis de las operaciones y tareas: Este análisis se realiza en base a los requisitos
que el cargo exige a su ocupante, el análisis de los cargos sirve para determinar los
tipos de habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos y características de la
personalidad exigidas para el desempeño de los cargos.
22
El análisis de operaciones, son estudios definidos para determinar qué tipos de
comportamientos deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las
funciones de sus cargos.
Para realizar este análisis se utilizan los siguientes datos:
Patrones de desempeño para la tarea o cargo.
Identificación de tareas que componen el cargo.
Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de desempeño.
Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.
Métodos de diagnóstico de necesidades de capacitación
Existen varios métodos que ayudan a definir el tipo de programa de capacitación a
implementar Reza (2007), muestra la siguiente clasificación de los métodos de diagnóstico de
necesidades de capacitación:
a) El método reactivo: El cual consiste fundamentalmente en atender las necesidades de
capacitación que surgen sin un plan establecido, de forma espontánea pero sin mucho
sentido. Se realiza un sondeo inicial para detectar los problemas sin satisfacer.
b) El método de frecuencias: Se realiza un sondeo más profundo basado en situaciones
especiales pero se resuelve lo que se observa con mayor frecuencia, es más preciso
que el método reactivo pero no deja de ser superficial.
c) El método comparativo: También llamado método de perfiles “puesto persona”,
consiste en establecer las discrepancias que existen entre lo que debe hacerse y lo que
se hace realmente, comparando una situación con otra para definir las diferencias que
serán las necesidades a satisfacer.
23
Por su parte, Pinto (2000) muestra la siguiente clasificación de los métodos de necesidades de
capacitación:
1) DNC con base en puesto – persona
Se deriva de la relación de conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer
para desempeñar correctamente un puesto.
Se aplica generalmente en puestos donde existe gran número de empleados para optimizar la
aplicación de la herramienta y se reúnen los grupos naturales de trabajo para detectar en
conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. La reunión incluye al titular
del área, los colaboradores con más experiencia y el consultor en capacitación.
Este método se aplica si la rotación de personal es considerable, se recomienda su aplicación,
dependiendo también de la estabilidad de los procesos y de la tecnología. Si estos factores no
tienen cambios importantes, se revisa cada semestre. Entre sus principales ventajas se puede
mencionar:
Clarifica la labor de los supervisores
Facilita la comunicación formal entre el supervisor y su grupo
Establece compromisos de seguimiento a los procesos
2) DNC con base en problemas
Este método con mayor frecuencia sirve para determinar problemas en el personal de mandos
medios. Este método debe utilizarse cuando se encuentran problemas aún no resueltos. Es el
método que mas resultados aporta a la capacitación en un lapso breve. A mediano plazo su
aplicación debe convertirse en una práctica para solucionar los problemas.
Este método se aplica a través de la entrevista con supervisores, gerentes y líderes de
proyectos, se definen los principales problemas que enfrentan en su gestión. A partir de ello
se analizan las causas, el costo y las acciones para su solución, estableciendo los parámetros
de costo-beneficio del entrenamiento.
24
Entre sus principales ventajas se encuentran:
Es una herramienta práctica y de alto impacto para lograr resultados.
Sirve para restablecer la confianza en la unidad de capacitación cuando no se ha
logrado mostrar beneficios tangibles del entrenamiento.
Contribuye a la comunicación productiva que debe existir en la empresa.
3) DNC con base en el desempeño
Es el método que se sigue en el desarrollo de un sistema. Una vez que las personas están
preparadas en un puesto, se debe vigilar no solo que cumplan con sus actividades principales,
sino que alcancen los objetivos establecidos.
En la definición del nuevo resultado a obtener podemos encontrar necesidades de capacitación
que apoyan al personal en el cumplimiento de sus funciones.
Para que este método pueda aplicarse se necesita que la empresa cuente con un método
confiable de evaluación del desempeño y se define con el personal involucrado cuáles son los
objetivos a lograr en cierto período y establecen las acciones a seguir para el cumplimiento de
los mismos. Entre sus ventajas se puede mencionar:
Asegura el rendimiento del personal para el logro de objetivos
Refuerza la herramienta de evaluación del desempeño.
4) DNC con base en multihabilidades
Se usa cuando las empresas han rebasado la organización tradicional y trabajan por procesos,
se hace necesario que los operadores dominen tareas de otros puestos y se apliquen a ellos. La
forma en que se aplica este método es condensando la información de las tareas y se establece
la plantilla de trabajadores a capacitar, así como los indicadores esperados para el proceso,
verificando el nivel de capacitación actual de los involucrados respecto de sus tareas básicas,
luego se propone el conjunto de tareas para las que se aplicará la capacitación.
Entre sus ventajas se encuentran:
Es un método novedoso que garantiza la respuesta del personal en diferentes tareas
Contribuye a la cuantificación de los procesos.
25
Fases de un diagnóstico de necesidad de capacitación
Las áreas a las cuales se dirige el estudio del diagnóstico de necesidades de capacitación
(DNC) según menciona Pinto (2000) son: la cognoscitiva, la afectiva y la conductual, en las
que se ubican respectivamente, los conocimientos, actitudes y habilidades que permiten a la
persona realizar un sin número de actividades encaminadas al correcto desempeño de un
puesto.
Como el campo de la conducta es muy amplio, el estudio del DNC debe considerarse
específicamente en los conocimientos y las habilidades que se requieren para realizar
actividades de tipo productivo.
La capacitación está conformada por los conocimientos, las habilidades, las actitudes y los
programas de capacitación requeridos para que los empleados mejoren su nivel actual de
efectividad y eficiencia, Boheme (2006).
1) Conocimientos
Boheme (2006) escribió sobre el conocimiento, como lo que el trabajador necesita saber. Este
puede ser profesional, técnico o comercial. Puede referirse a las máquinas o el equipo para
operar, los productos por vender, los clientes con quienes se ha de tratar o los problemas que
se pueden encontrar, y como deben enfrentarse. El conocimiento se origina y acumula en las
personas, éstas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y es en donde se
centra el máximo potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos
objeto de su actividad.
Para favorecer la adaptación del personal a los cambios que se lleven a cabo en
procedimientos administrativos o de producción, se pueden utilizar diferentes técnicas como
ofrecer cursos y seminarios cuando el diagnóstico de necesidades de capacitación determine
su necesidad, preparar a los interesados cuando haya que cubrir vacantes de nueva creación o
promover algún trabajador; el aprendizaje es el resultado de la capacitación.
26
El conocimiento es lo que un trabajador necesita saber, puede ser técnico, profesional, o
comercial. Tener conocimiento permite que el trabajador tenga una mayor certeza, seguridad
y confianza de lo que está realizando, derivado de ello permitirá que el producto o servicio
terminado tenga mayores índices de calidad y eficiencia, según Armstrong (2000). El
conocimiento en su personal se vuelve el recurso más importante de la empresa; es donde se
centra el máximo potencial para lograr que una organización se desarrolle con éxito y cumplir
con los objetivos de la misma.
Según Morales (2007), refiere que, el conocimiento es importante ya que tiene consecuencias
para el procesamiento de la información y la conducta. Por ejemplo, las actitudes de las
personas de las que se cree tener mucho conocimiento, se suele predecir una mejor conducta
que las actitudes sobre de las que se cree tener poco conocimiento.
El mismo autor distingue dos tipos de conocimiento:
Conocimiento objetivo: cuánto sabe una persona realmente sobre algo, evaluando de
la forma más justa posible.
Conocimiento subjetivo: cuánto cree saber una persona al respecto.
Además menciona sobre otros dos tipos de conocimientos:
Conocimiento científico: trata de descubrir las leyes de la naturaleza, es decir, como
Dios ha ordenado este mundo.
Conocimiento técnico: tiene una finalidad, está orientado al saber hacer, a crear
objetos artificiales que tienen una finalidad práctica, a satisfacer sus necesidades
modificando la naturaleza.
Los conocimientos se adquieren mediante procesos cognitivos: percepción, memoria,
experiencia (tentativas seguidas de éxito o fracaso), razonamiento, enseñanza-aprendizaje,
testimonio de terceros, entre otros. Estos procesos son objeto de estudio de la ciencia
cognitiva. Por su parte, la observación controlada, la experimentación, la modelización, las
encuestas, y otros procedimientos que son específicamente empleados por las ciencias,
pueden considerarse como un refinamiento o una aplicación sistemática de los anteriores
Morales (2007).
27
El conocimiento, según Alles (2007), es la información que una persona posee sobre áreas
específicas. Para la autora, un conocimiento es una competencia compleja. Las evaluaciones
del conocimiento no pueden predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto.
Muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es
la información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles
son los hechos relevantes para un problema determinado, y dónde encontrarlos cuando se
necesitan. Además indica que las evaluaciones del conocimiento son respondedoras, en donde
miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una
variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento.
La autora señala que el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que
realmente hará. La competencia del conocimiento tiende a ser una característica visible y
relativamente superficial. Además resalta que el conocimiento es relativamente fácil de
desarrollar, y la manera más económica de hacerlo es mediante la capacitación.
El conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en práctica. La experiencia permite
alcanzar éxitos y fracasos, y en este proceso se generarán nuevos conocimientos. Si se
desarrollan en un plano teórico, los conocimientos también se incrementan, y continúan en
ese plano, pero el verdadero enriquecimiento de los mismos tiene lugar cuando se verifican en
la práctica. Si una persona no realiza un verdadero análisis de la experiencia, a través de sus
éxitos y fracasos, el conocimiento no se desarrolla.
Para ocupar cualquier posición se requiere algún tipo de mezcla, de proporción entre
conocimientos y competencias. El tipo de conocimientos y competencias requeridos variará
de posición en posición, y de organización en organización. Al momento de analizar las
capacidades de una persona, son tres los planos a tener en cuenta según Alles (2007) son: los
conocimientos, las destrezas y las competencias.
Tomar como conjunto la combinación entre los conocimientos y las destrezas, siendo estas
últimas en muchos casos, necesarias para la puesta en práctica de los primeros. Para que el
desempeño sea exitoso deberá producirse la intersección entre los tres elementos.
28
Los conocimientos son muy importantes y si en una persona no se verifican; lo más factible,
es que no podrá realizar su tarea de forma exitosa.
La postura ideal para una organización es que las personas ocupen los puestos de acuerdo a
sus competencias y conocimientos. Se puede decir que para tener éxito en un puesto de
trabajo se requiere de ciertas competencias que marcan la diferencia entre el necesario
desempeño superior, y uno malo o estándar; pero al mismo tiempo serán necesarios ciertos
conocimientos. Sin embargo, sin estas competencias mencionadas, aún contando con los
conocimientos requeridos la persona no podrá llevar adelante su función.
En cambio, si posee un alto desarrollo de las competencias y carece de algunos conocimientos
necesarios, podrá adquirirlos por medio de una capacitación, según menciona Alles (2007).
Se deberían hacer todos los esfuerzos posibles para incorporar a personas que satisfagan
totalmente el perfil requerido para el puesto o, al menos en la mayor medida, en todos sus
aspectos: conocimientos, experiencia y competencias.
2) Habilidades
Según Boheme (2006), las habilidades se refieren a “las facultades que tiene un individuo
para realizar las diferentes actividades de un empleo”. Las habilidades necesarias para un
buen desempeño son:
Habilidad técnica: Es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y
conocimientos de un campo especializado.
Habilidad manual: Es la destreza para el manejo de equipo de oficina, equipo de
cómputo, herramientas o instrumentos propios del trabajo que sirven para realizar
trabajos de menor esfuerzo mental y más estandarizado en el desarrollo de actividades
y funciones dentro de un puesto de trabajo.
Habilidad humanística: Es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sea en forma individual o en grupo.
Habilidad conceptual: Es la destreza para coordinar las actividades y los intereses de
la organización.
29
Un conjunto de habilidades y talentos o dones son necesarios para conducir los procesos de
cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de
poder ejercer efectivamente un liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a
liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el
avance de ese desarrollo, Blanchard (2004).
Chiavenato (2003) define las habilidades como las destrezas y conocimientos relacionados
directamente en el desempeño actual de los puestos y también es llamado un entrenamiento
dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro.
También conocida como aptitud innata o desarrollada, es la destreza para ejecutar una cosa o
capacidad y disposición para negociar y conseguir los objetivos a través de unos hechos en
relación con las personas, bien a título individual o bien en grupo.
El mismo autor afirma que las habilidades se aprenden a través de la capacitación, que es un
proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada. Las
habilidades son necesarias para el mejor desempeño de los trabajadores y facilitar la ejecución
de cualquier actividad dentro de la empresa.
Ser socialmente hábil se hace, no se nace, Pérez (2000). El mismo autor comenta que en la
actualidad las habilidades se adquieren mediante una combinación de proceso de desarrollo y
de aprendizaje; la mayoría de las personas depende principalmente de la maduración y de las
experiencias adquiridas durante el aprendizaje.
El mismo autor menciona los tipos de aprendizaje de habilidades en las personas:
Aprendizaje de habilidades como consecuencia del refuerzo directo: este mecanismo es
explicado por la experiencia directa de la persona, por el historial de aprendizaje de cada uno.
Aprendizaje de habilidades como resultado de experiencias observacionales: está
compuesto por cuatro procesos:
El proceso de atención, atiende y percibe aspectos relevantes de la situación.
El proceso de retención, retiene información relevante (imágenes y representación
verbal).
30
El proceso de reproducción, dispone de repertorios básicos de conducta de las
habilidades – requisito para la reproducción. En esta parte se requiere de práctica y
retroalimentación para su dominio.
Procesos motivacionales, si/no ejecución de lo aprendido cuando si/no se espera que
ocurran las consecuencias deseadas.
Aprendizaje de habilidades y retroalimentación interpersonal: Un mecanismo importante
para el ajuste y refinamiento de las habilidades es la retroalimentación, ideal de manera
interpersonal, esto quiere decir que otra persona comunica su reacción, lo cual ayuda al
moldeamiento de la habilidad. Se entiende como refuerzo social positivo o negativo.
Aprendizaje de habilidades y expectativas cognitivas: Las expectativas cognitivas son
creencias o predicciones sobre la probabilidad percibida de enfrentar con éxito una
determinada situación. Si una persona lo ha aprendido por experiencia directa, por modelado
o por retroalimentación interpersonal será capaz de manejar con efectividad una interacción
social, desarrollando una expectativa de éxito positivo.
La habilidad es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las habilidades
mentales o cognoscitivas incluyen el pensamiento analítico (procesamiento de información y
datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento
conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). Las competencias de
conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.
La habilidad es relativamente fácil de desarrollar, pero la manera más económica de hacerlo
es mediante la capacitación, Alles (2007).
3) Actitudes
Boheme (2006), define las actitudes como los sentimientos y creencias que determinan en
gran medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo. Las actitudes
son un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá lo que le rodea. Las
actitudes dependen de la satisfacción laboral; el término satisfacción laboral se refiere a la
actitud general que adoptan con respecto a su trabajo. Una persona muy satisfecha, en
términos laborales, adopta actitudes positivas, mientras que una persona insatisfecha con su
trabajo adopta actitudes negativas respecto a éste.
31
Cuando se habla de actitudes de los empleados, la mayoría de las veces se habla de
satisfacción laboral.
Las actitudes son afirmaciones de valor (favorables o desfavorables), relativas a objetos,
personas o acontecimientos. Refleja los sentimientos de un individuo hacia algo, Robbins y
Coutler (2001). Las actitudes impulsan, orientan y condicionan la conducta, contribuyendo a
la formación de los rasgos de la personalidad.
Una actitud está integrada por tres componentes:
Componente cognoscitivo de una actitud: para que exista una actitud, es necesario
que exista también una representación cognoscitiva del objeto. Está formada por las
percepciones y creencias hacia un objeto, así como por la información que se tiene
sobre el mismo. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee información no
pueden generar actitudes.
La representación cognoscitiva puede ser vaga o errónea. En el primer caso el afecto
relacionado con el objeto tenderá a ser poco intenso. Cuando sea errónea, no afectará
para nada a la intensidad del afecto.
El componente afectivo de una actitud: es el sentimiento en favor o en contra de un
objeto social. Es el componente más característico de las actitudes. Aquí radica la
diferencia principal con las creencias y las opiniones, que se caracterizan por su
componente cognoscitivo.
El componente de comportamiento de una actitud: es la tendencia a reaccionar
hacia los objetos de una determinada manera. Es el componente activo de la actitud y
la relación entre actitud-conducta.
El autor menciona que no se puede predecir cuál va a ser la conducta y la actitud de una
persona desconocida. Son muy pocos los casos en los que se establecen relaciones entre
actitudes y conducta. Para prever una conducta se tienen que conocer las actitudes específicas.
Por el contrario, las actitudes sí influyen en la conducta social. Por eso, quienes intentan
cambiar las conductas de las personas, se centran en cambiar las actitudes.
32
Las actitudes determinan el comportamiento y se relacionan con la percepción, la
personalidad, el aprendizaje y la motivación. Actitud también significa un estado mental
organizado por la experiencia y que influye de manera específica en la respuesta de la persona
ante objetos, situaciones y otras personas según menciona Chiavenato (2003).
A raíz de esto se derivan tres aspectos:
En primer lugar, las actitudes definen la predisposición ante determinados aspectos del
mundo. Las personas adoptan actitudes respecto a su trabajo, su organización, sus
colegas, su remuneración y otros factores de la organización.
En segundo lugar las actitudes sientan las bases emocionales de las relaciones
interpersonales y de identificación de las personas en otras personas.
En tercer lugar, las actitudes están organizadas y próximas al núcleo de la
personalidad, pero están sujetas a cambios.
Morales (2007) manifiesta las funciones de las actitudes:
Función de organización del conocimiento: debido a la sobrecarga informativa del
entorno, la mente necesita estar preparada para estructurar, organizar y dar coherencia
a todo lo que se presenta, consiguiendo de esta forma una mejor adaptación al
ambiente. Las actitudes guían la búsqueda y la exposición a información relevante,
acercando a la persona a todos aquellos aspectos de la realidad congruentes con ellas y
evitando aquellos elementos que le sean contrarios.
Función instrumental o utilitaria: se relaciona con la teoría del aprendizaje, las
actitudes ayudan a las personas a alcanzar los objetivos deseados y les proporcionan
recompensas, así como a evitar a los no deseados.
Función de identidad y expresión de valores: la expresión de las actitudes sirve para
acercarse a otras personas con actitudes similares, contribuyendo de esa forma a
satisfacer la necesidad básica de aceptación y pertenencia grupal.
33
Por otra parte, determinadas actitudes pueden contribuir a hacernos sentir bien con nosotros
mismos para mantener cierto equilibrio y sentido interno: tener conocimiento, control sobre el
entorno y ser aceptados por los demás.
En el texto el autor defiende que hay dos formas de cambiar las actitudes:
Naturaleza cognitiva: se utiliza en las personas motivadas y que saben bien qué
desean. Ésta es una forma muy útil y se llega a producir este cambio de actitudes en
las personas, que perdurará durante mucho tiempo.
Naturaleza afectiva: esta forma de cambio no es tan clara como la cognitiva, sino que
intenta producir un cambio mediante claves. Si se llega a producir este cambio, es un
cambio temporal y no perdurará durante mucho tiempo.
Las actitudes ayudan a satisfacer la necesidad básica de conocimiento y control, estructurando
la información en términos positivos y negativos según Morales (2007). Además menciona
que las actitudes son expresiones básicas de aprobación o desaprobación, favorabilidad o
desfavorabilidad, de gusto o disgusto. Muchas veces las actitudes son influenciadas por la
situación, y no siempre suelen ser pronosticadores de buen o mal comportamiento en
específico.
Beneficios del diagnóstico de necesidades de capacitación
La determinación de las necesidades de capacitación es, entonces, una investigación
sistemática, dinámica y flexible, orientada a conocer las carencias que manifiesta un
trabajador y que le impiden desempeñar satisfactoriamente las funciones propias de su puesto,
Pinto (2000).
Entre los beneficios que proporciona el diagnóstico de necesidades de capacitación se
encuentran:
Conocer qué trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos.
Identificar las prioridades y profundidad de la capacitación.
Conocer los contenidos en que se necesita capacitar.
34
Establecer las directrices de los planes y programas.
Determinar con precisión los objetivos de los cursos.
Identificar instructores potenciales.
Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros.
Contribuir al logro de los objetivos de la organización.
El diagnóstico de necesidades de capacitación busca obtener la información necesaria que
sirve de base para la elaboración de planes y programas de capacitación, por lo que no debe
considerarse como una investigación al azar con respecto a lo que a un trabajador le hace falta
para desempeñar, eficientemente, un determinado puesto, sino como análisis dirigido y
planeado de los factores que influyen en el desempeño de los empleados.
1.2.3 Necesidades de capacitación
Por su parte, Pinto (2000) indica que el diagnóstico de necesidades de capacitación es la
ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona ha
de adquirir, reafirmar y actualizar, para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones
propias de su actividad o puesto dentro de una organización.
Por lo tanto, se puede establecer la situación esperada y la real, las que deben llevar a
responder a las siguientes interrogantes:
a. ¿A quién capacitar?
b. ¿En qué capacitarlo?
c. ¿Cuándo capacitar?
d. ¿A qué profundidad capacitar?
e. ¿En qué se requiere concretamente capacitar a una persona para desempeñar su puesto y
qué consecuencia provocará el desconocimiento de cada aprendizaje?
f. ¿Qué prioridad o importancia se le otorgará a cada aprendizaje?
35
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué métodos son
mejores, para dar a los colaboradores el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias
Bohlander, et. al. (2001). Si de manera consistente, los trabajadores no alcanzan los objetivos
de productividad, esto podrá ser una señal de que se requiere capacitación.
Los gerentes, para asegurarse de que la capacitación sea oportuna y se concentre en cuestiones
prioritarias, deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando para
ello tres tipos de análisis los cuales son:
El análisis de la organización,
El análisis de las tareas
Y el análisis de las personas.
El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la
organización para identificar las necesidades de capacitación, se basa en tomar la información
que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación
de alto nivel. Cuando se escoge entre varios métodos, una consideración fundamental es
determinar cuáles son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se
han de aprender.
Tipos de necesidades de capacitación
La capacitación parte de necesidades específicas como el enfoque, percepción, oportunidad y
magnitud, necesidades que se manifiestan según los resultados del diagnóstico de necesidades
de capacitación, según menciona Pinto (2000).
Las necesidades anteriormente mencionadas se especifican a continuación:
36
a) Por su enfoque
Capacitación preventiva: Es el entrenamiento aplicado para preparar al personal
a fin de que enfrente situaciones futuras de cambio tecnológico, operacional,
administrativo o de actitudes, que solucionen en forma anticipada la aptitud del
personal.
Capacitación correctiva: Se aplica a la solución de problemas manifiestos o para
corregir las desviaciones en los estándares de rendimiento.
Capacitación predictiva: Se aplica para mantener los estándares de rendimiento
sin que exista una desviación en cuanto a los rangos de eficiencia. Sirve para
asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta.
b) Por su percepción
Manifiestas: Son las necesidades que se observan a simple vista, son evidentes u
obvias.
Ocultas: Algunos problemas son parte de la cultura misma de la organización y
generalmente, tiene su origen en la falta de capacitación, sobre todo en el personal
que lleva mucho tiempo en un mismo trabajo.
c) Por su oportunidad
En cuanto al tiempo: Pueden ser a corto, mediano y largo plazo, entendiéndose
que corto tiempo, necesidad urgente y mediano plazo se refieren a un lapso de
entre tres y seis meses, y el largo plazo será lo que exceda este último lapso.
En cuanto a su importancia: Se busca distinguir lo urgente de lo importante.
Respecto de lo segundo, se toma como base la planeación estratégica de la
empresa y se busca capacitar en los rubros que la empresa tiene como orientación
principal.
d) Por su magnitud
Graves: Es la determinación de causas, actuales o potenciales, que representan un
riesgo serio para los integrantes de la empresa o de un área.
Tolerables: Dentro de las insuficiencias que se observan, pueden ser pérdidas,
rechazos, retrasos no graves, etc., que no afecten en forma considerable la
productividad.
37
1.2.4 Programa de capacitación
Reza (2007) define un programa de capacitación como la parte de un plan que contiene en
términos de tiempo y recursos, y de manera pormenorizada, las acciones de capacitación que
se efectuarán en relación con los empleados de un mismo puesto o categoría ocupacional.
Para la elaboración de un plan de capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:
a) El análisis de las condiciones:
Es importante hacer un estudio y descripción del entorno que rodea el plan, es decir, de la
estructura organizacional, antecedentes de la capacitación, fuentes de poder, movimientos de
fuerzas y el tipo de liderazgo. La determinación de los insumos, tales como: la estructura
ocupacional, evaluación del desempeño y programas de productividad.
b) El diagnóstico de las necesidades de capacitación
Se debe precisar los requerimientos del puesto, del área y de la organización, priorizando el
sector y estableciendo con claridad y precisión los objetivos.
c) Tratamiento de la información del contexto organizacional de las necesidades de
capacitación
Para determinar prioridades de acción; los responsables de los programas, los recursos y las
fechas de inicio y término de actividades.
Un programa de capacitación debe de determinarse de acuerdo con la evaluación de las
necesidades y objetivos de aprendizaje, según Werther y Davis (2008).
En la creación de los programas de capacitación se debe tomar en cuenta los principios del
aprendizaje, a saber:
Participación: es el aprendizaje más rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende participa en forma activa.
Repetición: aunque no se considere muy entretenido, es posible que las repeticiones
dejen trazos más o menos permanentes en la memoria.
38
Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va estudiar,
tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas
del cargo, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las
tareas que conlleva.
Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su
progreso. Sin ella, el aprendiz no puede evaluar su progreso y es posible que pierda
interés.
Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el
entorno de aprendizaje indispensable para aumentar la enseñanza, según menciona Bohlander
et al. (2001). El diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
relacionadas que son:
a) Objetivos de la capacitación
Como resultado de los análisis organizacionales, de tareas y de personas, los gerentes tendrán
una imagen más completa de las necesidades de capacitación. Con base en esta información,
podrán establecer de manera formal los resultados que desean obtener del adiestramiento,
poniendo por escrito los objetivos de instrucción. Por lo general, los objetivos de capacitación
describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben
modificar o ambos. Un tipo de objetivo, enfocado en el desempeño, se utiliza ampliamente
porque se presta a una evaluación no sesgada de los resultados.
Los objetivos son la definición clara del resultado que se espera de una actividad, por lo que
existen varios tipos de objetivos que persiguen los programas de capacitación, los cuales se
describen a continuación Pinto (2000).
Objetivos Generales: Son los objetivos del plan general de la empresa, la
capacitación debe ser congruente con los objetivos que la Gerencia desea.
39
Objetivos Particulares: Estos describen el resultado esperado para las diferentes
áreas o procesos de la empresa.
Objetivos Terminales: Son los objetivos que definen el cambio de conducta al
finalizar la capacitación.
Objetivos Específicos: Establecen el cambio de conducta al término de cada tema.
Objetivos Operacionales: establecen cambios de conducta al final de cada subtema.
b) Disposición y motivación de la persona
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas
que lo recibirán: la buena disposición y la motivación. La buena disposición se refiere a los
factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Es
preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las
habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presentará.
Reconocer las diferencias individuales de disposición es tan importante en la capacitación
organizacional como en cualquier otra situación pedagógica. Muchas veces es deseable
agrupar a las personas por su capacidad de aprendizaje, con base en las puntuaciones de
pruebas, y brindar un tipo alterno de instrucción a quienes lo requieran.
La otra condición previa del aprendizaje es la motivación. Para que tengan un aprendizaje
óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades
nuevas, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Al
enfocarse en los participantes y no en el instructor el tema del adiestramiento, los gerentes
pueden crear un entorno que permita el aprendizaje.
Según Bohlander et al. (2001) existen estrategias para el aprendizaje:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Diseñar una instrucción interesante
Eliminar obstáculos físicos y psicológicos.
L APRENDIZAJE
40
c) Principios de aprendizaje
Al pasar de la evaluación de necesidades y los objetivos de capacitación hacia la disposición y
motivación de los empleados, se salta de un enfoque organizacional a un enfoque en los
empleados. En último término, la capacitación debe desarrollar un puente entre la fuerza
laboral y la organización.
Un paso importante en esta transición consiste en dar plena consideración a los principios
psicológicos del aprendizaje; es decir, las características de los programas de capacitación que
ayudan a los empleados a entender o apropiarse de materiales nuevos, hacer conciencia de la
importancia de esto en sus vidas y los transfieren de nuevo al trabajo.
d) Características de los instructores
A continuación se muestran las características que deben poseer los instructores en las
capacitaciones a impartir según menciona Bohlander et al. (2001)
Conocimiento del tema: los empleados esperan que los instructores conozcan su
tema a profundidad. Además, esperan que demuestren ese conocimiento lo que
algunos expertos llaman inteligencia activa.
Adaptabilidad: algunas personas aprenden más rápido o más lento que los demás, y
la instrucción debe concordar con la capacidad de aprendizaje del participante.
Sinceridad: los participantes aprecian la sinceridad en los instructores. Paralelamente,
estos últimos necesitan ser pacientes y demostrar tacto al manejar los asuntos que
interesan a los integrantes.
Sentido del humor: el aprendizaje puede ser divertido; con mucha frecuencia es
posible aplicar algo con una historia o anécdota.
Interés: los buenos instructores tienen un agudo interés en el tema que enseñan, el
cual se transmite con rapidez a los participantes.
41
Cátedras claras: la capacitación se logra con mayor rapidez y se retiene durante más
tiempo cuando los instructores imparten cátedras claras.
Asistencia individual: cuando trabajan con más de un participante, los instructores
exitosos siempre dan apoyo individual.
Entusiasmo: una presentación dinámica y una personalidad entusiasta muestran a los
participantes que el instructor disfruta de la capacitación; los empleados tienden a
responder de manera positiva a un clima de entusiasmo.
Para que los programas de capacitación sean exitosos, las organizaciones deben recompensar
a los gerentes que demuestran ser excelentes instructores. Con frecuencia no se reconocen sus
contribuciones a este importante aspecto de la administración de recursos humanos. Del
mismo modo, los especialistas en capacitación en recursos humanos deben ser reconocidos
por su papel en el programa de capacitación.
Estructura de un plan de capacitación
Según Dessler (2004) el proceso de capacitación se resume en cuatro pasos:
a) Evaluación: Consiste en determinar cuáles son las necesidades de capacitación para
el personal o puesto.
b) Establecer los objetivos de la capacitación: En este punto se especifica en términos
medibles y observables, el desempeño que se espera obtener de los empleados que
serán capacitados.
c) Capacitación: Se seleccionan las técnicas reales de capacitación y se lleva a cabo el
entrenamiento, aquí se incluyen: adiestramiento en el puesto y aprendizaje
programado.
42
d) Evaluación después de recibida la capacitación: Aquí se comparan los desempeños
de antes y después de la capacitación de los empleados, y con ello se evalúa la
eficiencia del programa, es decir, se miden las reacciones, aprendizaje, conducta o
resultados y si se alcanzaron los objetivos propuestos en el mismo.
Modelo sistémico de organización de la función de la capacitación
Siliceo (2006) expone que este modelo se compone de dos sistemas. “El sistema receptor de
la capacitación, y el sistema productor de la misma”. Esto quiere decir que con estos dos
sistemas, es posible identificar las necesidades y darles solución.
La solución que menciona Siliceo, es acerca de manifestar la capacitación necesaria por
medio de un programa adaptado luego de asemejar las necesidades. El modelo propuesto está
compuesto por cinco etapas las cuales son necesarias para llevar a cabo la capacitación. La
última etapa es donde se establece el programa de capacitación.
Para el contenido educativo que debe de tener el programa de capacitación, Siliceo (2006),
propone como base para el contenido de los diferentes programas de educación lo siguiente:
a) Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que propician una
completa y efectiva inducción
b) Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que se desempeña
c) Conocimientos de complementación profesional para el mejor desempeño del puesto
(desarrollo ejecutivo)
d) Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para mejores y
más maduras actitudes de la persona (desarrollo ejecutivo)
1. A nivel elemental
Conocimientos de inducción a la empresa
Relaciones humanas
Elementos de administración
Comunicación
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Organización del trabajo
Trabajo en equipo
Productos y servicios.
2. A nivel de capacitación y desarrollo
Administración general
Administración de personal
Contabilidad
Finanzas
Mercadotecnia
Toma de decisiones
Sociología de la empresa
Motivación
Comunicación
Computación y sistemas de información..
Dentro de la metodología para poder brindar un programa de capacitación, se exponen una
diversidad, por lo tanto no existe uno específico para cada caso, ni existe un método ideal,
aunque de acuerdo con todos los métodos son buenos y dan resultados deseados siempre y
cuando estén relacionados claramente con los objetivos y con el DNC, según menciona
Siliceo (2006).
Tipos de programas
Existen diferentes tipos de programas de capacitación según menciona Pinto (2000), los
cuales se detallan a continuación:
Programas básicos: Se aplican cuando el personal no cuenta con un nivel académico
mínimo, que la empresa exige. Es la relación de los planes de primaria, secundaria,
educación técnica que la empresa ofrece a sus colaboradores, a través de instituciones
educativas.
44
Programas de plataforma: Es la capacitación dirigida a los trabajadores nuevos para
que ejerzan sus obligaciones para lo que fueron contratados. Son impartidos a los
puestos base.
Programas sustantivos: Son el resultado del DNC, y los programas más importantes
para el capacitador, ya que aquí se encuentran los indicadores de productividad y los
resultados del rendimiento de la inversión.
Programas institucionales: Son los que se ofrecen al personal o una parte de ellos.
En ellos se infunden los valores, seguridad, inducción, motivación y comunicación,
entre otros temas.
Programas de desarrollo: Es la capacitación aplicada al personal para cubrir las
necesidades específicas a futuro. Éstos pueden ser aplicados para todos los niveles de
una organización.
Programas estratégicos: Estos se realizan para fortalecer los objetivos estratégicos de
la organización, formando al personal en los valores, tecnología y estrategias de
productividad.
Programas operativos: Estos programas están dirigidos a desarrollar habilidades y
actitudes de carácter cognoscitivo, afectivo y psicomotor correspondientes a las
funciones específicas para desempeñar un puesto.
Programa de mantenimiento de actitudes: Estimulan la conducta de los empleados
positivamente para alcanzar los objetivos institucionales.
Es evidente la importancia del diagnóstico de necesidades de capacitación, a partir de su
aplicación se puede determinar que la capacitación es un programa sustantivo, asimismo para
el capacitador son los programas de mayor importancia porque le proporcionan indicadores de
productividad y de cuantificar el rendimiento del colaborador.
45
1.2.5 Capacitación
Mondy y Noe (2005) definen la capacitación ¨como actividades diseñadas para impartir a los
empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleos actuales¨.
La capacitación es la actividad que ayuda a los empleados a superar limitaciones y mejorar el
desempeño en sus empleos actuales, (Hellriegel y Slocum 2009).
De la misma manera, Koontz y Weihrich (2004) expresan que ¨la capacitación se refiere a los
esquemas que facilitan el proceso de aprendizaje, y esto es una de las actividades que ayuda a
que los empleados desempeñen mejor las funciones dentro de su puesto de trabajo¨.
La capacitación de los empleados es una actividad importante de la gerencia de recursos
humanos, conforme los empleos exigen cambios, las destrezas de los empleados que se deben
modificar y actualizar, según Robbins y Coulter (2005).
Por su parte, Siliceo (2006) ¨son aquellos temas, conocimientos y habilidades que deben ser
aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación
integral del individuo dentro de una organización¨.
Chiavenato (2007) indica que la capacitación tiene como objetivo ampliar, desarrollar y
perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa,
o para estimular su eficacia y productividad en el cargo que desempeña actualmente; y en
consecuencia, sus objetivos persiguen plazos más largos para dar al individuo aquellos
conocimientos que sobrepasan a los exigidos en el cargo actual y lo preparan para asumir
funciones más complejas o numerosas.
La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una
empresa u organización y orientada hacia un cambio de los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador, menciona Siliceo (2006).
El objetivo de capacitación interna se puede entender de la siguiente manera: para que el
objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesaria la función de capacitación
que colabora aportando a la empresa personal debidamente adiestrado, capacitado y
desarrollado para que desempeñe bien sus funciones habiendo previamente descubierto las
necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad
de los colaboradores.
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La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar el trabajo actual, los
beneficios pueden prolongarse en la vida laboral y contribuir al desarrollo de esa persona para
cumplir futuras responsabilidades, Werther y Davis (2008).
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación se logra que el perfil del
trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un
puesto de trabajo, Werther y Davis (2008).
Por su parte, Hellriegel y Slocum (2009) indican que en la actualidad la capacitación de los
recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es una de las
razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a su recurso humano, pues
ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que
garantizan eficiencia.
a) Capacitación y eficiencia
La eficiencia es la relación entre el trabajo útil desarrollado por un individuo y el esfuerzo y
tiempo empleado en realizarlo, o bien, es el rendimiento de los recursos humanos en sus
acciones, Fleitman (2008). De ahí que el éxito de la capacitación se basa en gran parte en el
acierto y la capacidad con que los empleados desempeñen sus cargos después de impartirla,
de lo contrario, la empresa pierde posibilidades de alcanzar objetivos y metas.
b) Capacitación y eficacia
La eficacia es la relación entre los objetivos y metas previstos en los programas y
presupuestos con las realizaciones alcanzadas. Un empleado es eficaz, en la medida en que
obtiene los resultados deseados en su trabajo, y la capacitación es de gran ayuda para alcanzar
un alto desempeño, y provee las herramientas necesarias para optimizar las tareas y así lograr
los objetivos trazados, Fleitman (2008).
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c) Capacitación y efectividad
Fleitman (2008) describe la efectividad como el grado de eficiencia y eficacia con la que se
realiza una acción. Siendo importante que el colaborador cuente con los conocimientos y
recursos necesarios para alcanzarla, para así poder afrontar los problemas y situaciones que se
presenten. Con la implementación de capacitaciones se pretende que los colaboradores se
especialicen en la realización de su trabajo, realizando las tares con el mínimo de recursos y
en el menor tiempo posible.
d) Capacitación y productividad
La productividad es la relación del costo de los recursos utilizados con los logros alcanzados.
Un empleado productivo minimizará los recursos para alcanzar las metas propuestas por la
organización. Además productividad es sinónimo de rendimiento, en un enfoque sistemático
se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos en un período de
tiempo dado.
Hablar de productividad y de capacitación es hablar de dos temas estrechamente vinculados.
Una mejor capacitación se traducirá sin duda en una mayor productividad. Una mayor
productividad favorecerá y estimulará a su vez una mejor capacitación.
Entre los factores que más contribuyen a la productividad se cuentan la investigación y el
desarrollo tecnológico, la mejor organización de los procesos productivos y el desarrollo de
las habilidades físicas y mentales de la fuerza de trabajo por medio de la capacitación y el
adiestramiento, Fleitman (2008).
Técnicas de capacitación
Siliceo (2006) menciona que la capacitación se puede exponer hacia los empleados en tres
diferentes técnicas curso-taller-seminario, las cuales tienen un concepto similar pero que su
fin es instruir al personal brindándole el adiestramiento necesario para su buen desempeño:
1. Curso: No es más que un conjunto de conocimientos coordinados a lo largo del tiempo,
busca revisar y aprovechar lo establecido y realizado en el pasado. Todo curso enseña
fundamentalmente nuevos conocimientos y habilidades.
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Forma: La función del instructor incluye un porcentaje relevante de información e
indicaciones sobre el manejo del material escrito que debe ser proporcionado a cada
participante. Mucha de la información se maneja mediante:
Lectura dirigida
Lectura compartida en grupos pequeños
Resúmenes individuales o grupales
Mesas redondas de preguntas y respuestas
Exposiciones por parte de los participantes
Documentos filmados o videograbados
Investigación bibliográfica o de campo
Investigación vía internet
Existe continua interacción entre el instructor y los participantes. Maneja simulaciones y
ejercicios que facilitan entender y llevar a la práctica los conceptos del curso.
Evaluación:
Conviene que sea por escrito, en forma de examen. Se aconseja el método de
¨Ante-examen¨ y ¨Post-examen¨ (Pretest-potest).
2. Taller: Es un proceso por medio del cual el aprendizaje del momento es revisado, y se
enfoca principalmente en el presente. Aborda un tema determinado, pero en forma más
flexible que sistemática, sometiendo y adaptando de continuo el esquema del contenido a
la obtención progresiva del aprendizaje perseguido por los objetivos. El aquí y ahora y la
aplicación práctica es la esencia del proceso. El detalle con que aborda el tema dependerá,
primordialmente, de las necesidades prácticas de los participantes.
Forma: La función del instructor supone un importante porcentaje de asesoría en el manejo
de materiales didácticos, que incluyen algunas notas técnicas y abundancia de ejercicios
prácticos. Mucha de la información se maneja mediante:
Estudios de casos prácticos en grupos pequeños
Manejo y análisis de casos reales, vigentes entre los participantes
Propuestas de los participantes a nivel de trabajo
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Mesas redondas de preguntas y respuestas
Exposiciones por parte de los participantes
Ejercicios y demostraciones
Simulaciones
El instructor interactúa con el grupo, principalmente para facilitar, entre los
procesos que surjan, los que aporten más a los objetivos del taller.
Manejo casos y situaciones reales que facilitan desarrollar habilidades para la
aplicación directa e inmediata de lo experimentado en el taller.
Evaluación:
Mide los resultados del aprendizaje después de que dicho aprendizaje ha podido
aplicarse en el trabajo diario.
Por lo tanto, la evaluación del taller, en cuanto a la obtención de objetivos,
generalmente no es inmediata.
El criterio de medición es el cumplimiento de los planes de acción elaborados por
los asistentes.
Se aconseja y se acostumbra reservar una sesión de 4 a 8 horas para dar
seguimiento a los resultados y evaluar la efectividad del taller. Esta sesión tiene
lugar a algunas semana o meses después de concluido el evento. Con frecuencia
la agenda de esta sesión es dictada por los planes de acción generados en el taller.
3. Seminario: Es un proceso en el cual se adquieren conocimientos prácticos y teóricos y es
una adquisición de información, destrezas y desarrollo de actitudes para el futuro. Como
puede suponerse, ésta no es una división rígida. Pueden existir eventos mixtos y, desde
luego, aunque todas las formas de los eventos manejan elementos de pasado, presente y
futuro, la orientación central de cada uno en el tiempo es la determinante.
Además, aborda un tema determinado en forma sistemática, y lo más completa y profunda
que lo permitan las circunstancias de tiempo, presupuesto, lugar y nivel de los asistentes.
Promueve la creación de pensamiento nuevo a partir de la temática central y otorga
importancia a la investigación y el análisis de teorías y propuestas existentes.
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Pretende el desarrollo de actitudes y el manejo de habilidades. Un seminario, para ser
valorado positivamente en una empresa, deberá perseguir objetivos prácticos en dos sentidos:
Abrir la mente de los participantes ante formas de pensamiento interesantes para la
prosecución de los valores y visión empresariales.
Poner a disposición las nuevas ideas y esquemas surgidos durante el evento, como
fuente de formación de criterios y análisis permanente, así como de cambio de
actitudes y manejo de nuevas habilidades.
Forma: La función del instructor requiere un importante porcentaje de exposición y manejo
ágil e interesante de notas técnicas. Mucha de la información se aborda mediante:
Grupos de análisis.
Presentaciones de ponencias.
Mesas redondas con sesiones de preguntas y respuestas.
Demostración del funcionamiento de la idea materia del seminario.
Exposición de conclusiones.
Películas y videos didácticos.
El instructor interactúa con el grupo, principalmente para facilitar los procesos de aportación a
nuevos enfoques de pensamiento y comportamiento.
Evaluación:
Sus resultados se miden por el interés suscitado y por el impacto de la nueva
temática manejada, como aportación al acervo del conocimiento y el cambio o
mejoramiento de actitudes y conductas.
Estas tres técnicas de capacitación, se pueden ejecutar conjuntamente, lo que hace que sean
diferentes en el tiempo, pero el tema principal es el que va a establecer la capacitación. Siendo
los tres muy efectivos independientemente del tiempo en que se realice, van a brindar al
personal herramientas necesarias para su desarrollo y desempeño dentro de la organización.
En algunos casos, no es posible aprender al mismo tiempo que se realiza un trabajo. Aunque
una cantidad cada vez mayor de adiestramiento ocurre en el trabajo cuando el empleado lo
necesita, muchos programas de capacitación y desarrollo se llevan a cabo lejos del ambiente
del trabajo, Mondy y Noé (2005).
51
Sin importar si los programas son internos o se abastecen externamente, las empresas utilizan
varios métodos para impartir conocimientos y habilidades a los gerentes y empleados
operativos, a continuación se analizarán estos métodos:
a) Mentoring y coaching
Las actividades de mentoring y coaching, que pueden ser formales o informales, son
principalmente enfoques de desarrollo que destacan el aprendizaje individual. El mentoring es
un enfoque para aconsejar y educar, con el fin de crear una relación práctica para mejorar la
carrera individual, así como el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Se centra en
las habilidades que deben desarrollar los empleados para que alcancen su nivel de desempeño
más alto, lo que conduce a un progreso de las carreras.
El coaching, considerado con frecuencia como una responsabilidad del jefe inmediato,
proporciona ayuda de manera muy parecida a la de un mentor.
b) Mentoring inverso
Es un proceso en el que los empleados más viejos aprenden de los más jóvenes.
c) Estudio de caso
Es un método de capacitación en el que se espera que los individuos estudien la información
proporcionada en el caso y tomen decisiones basadas en ésta. Si se presenta una empresa real,
se espera que el estudiante investigue para obtener una mejor apreciación de su condición y
ambiente financiero. Con frecuencia, el método de estudio de caso se da en el aula con un
instructor que sirve de asesor.
d) Representación de funciones
Los participantes deben responder a problemas específicos que pueden encontrar en sus
empleos. Más que escuchar a un instructor hablar sobre cómo resolver un problema o
analizarlo, los participantes aprenden en la práctica.
La responsabilidad de funciones se usa con frecuencia para enseñar habilidades como la
entrevista, el manejo de quejas, la realización de revisiones de evaluaciones del desempeño, la
solución de problemas en equipo, la comunicación eficaz y el análisis de estilos de liderazgo.
52
e) Juego de negocios
Son simulaciones computarizadas o no computarizadas, que intentan reproducir factores
seleccionados en una situación de negocios particular que los participantes pueden manipular.
Los juegos de negocios involucran a dos o más organizaciones hipotéticas que compiten en un
mercado de productos específico.
Los participantes reciben papeles como el de presidente, contralor o vicepresidente de
marketing. Con frecuencia un software manipula sus decisiones y los resultados simulan a los
de una situación de negocios real. Los participantes pueden ver cómo sus decisiones afectan a
otros grupos y viceversa.
f) Caja de trabajo
Es una simulación en la que se le pide al participante establecer prioridades y después manejar
diversos documentos de negocios o mensajes de correo electrónico, como memorandos,
informes y mensajes telefónicos, que comúnmente pasarían por el escritorio de un gerente.
g) Realidad virtual
Es un enfoque único por computadora que permite a los aprendices ver objetos desde una
perspectiva que de otro modo sería poco práctica o imposible. Por ejemplo, no es posible
voltear de lado una taladradora de columna para que un aprendiz pueda inspeccionarla desde
abajo. Una computadora permite fácilmente este tipo de manipulación.
h) Aprendizaje en línea, capacitación basada en Internet
Es un término que describe la instrucción en línea. La versatilidad de la instrucción en línea
tiene implicaciones importantes para la capacitación y desarrollo, ya que la demanda de una
fuerza de trabajo capacitada y facultada es decisiva en la nueva economía. Una ventaja del
uso de la capacitación basada en Internet es su disponibilidad en cualquier momento, en
cualquier parte del mundo y en diferentes idiomas.
i) Rotación de puestos
Consiste en el cambio de un puesto a otro para aumentar la experiencia de los empleados.
53
Cuadro No. 1
Diferentes formas de capacitación
Capacitación en la
práctica
Se refiere a propiciar que la persona aprenda su trabajo mientras lo
desempeña. Los educandos se instruyen mientras producen y es bastante
eficiente, ya que reciben retroalimentación sobre si realizaron bien su
desempeño.
Capacitación de
aprendices
Es un proceso estructurado mediante el cual las personas se convierten en
trabajadores capacitados, gracias a una combinación de instrucción en el
salón de clases y una capacitación en la práctica.
Aprendizaje informal Se puede definir como todo aprendizaje que ocurre, mediante un proceso
de enseñanza que no está definido ni diseñado por la organización.
La capacitación para
enseñar el trabajo
Lista de las tareas básicas de cada puesto, así como los puntos clave
necesarios para ofrecer a los empleados una capacitación que avance
paso por paso
Aprendizaje
programado
Se refiere a un método sistemático para enseñar habilidades laborales,
que implica tres funciones: presentar preguntas o hechos, dejar que el
educando conteste e informarle si las respuestas han sido correctas o no.
Las técnicas
audiovisuales
Son elementos de capacitación más costosas que las clases
convencionales, pero ofrecen algunas ventajas como: actividades a través
de imágenes, videos instructivos, material auditivo y el uso de internet.
Capacitación de
vestíbulo o simulada
Capacitar a los empleados con equipo especial fuera del trabajo, es decir
los educandos aprenden con el equipo real o simulado que usarán en el
trabajo, pero de hecho son capacitados fuera de éste.
Fuente: Elaboración propia según Dessler (2004)
Efectos de la capacitación
Dessler (2004) indica que hay varios aspectos positivos que aportan las capacitaciones a las
organizaciones, mayor eficiencia y eficacia, mayor productividad de los colaboradores.
Existen cuatro categorías básicas de resultados o efectos de la capacitación que se deben
evaluar:
54
Cuadro No. 2
Efectos de la capacitación
Reacción Se deben evaluar las reacciones de los empleados ante el programa. ¿Les gustó?
¿Piensan que es valioso?
Aprendizaje Es posible someter a prueba a los trabajadores para determinar si aprendieron los
principios, habilidades y hechos que se tenían que haber asimilado.
Conducta Se debe preguntar si el comportamiento en el trabajo de las personas en
entrenamiento cambió debido al programa de capacitación.
Resultados Al final se debe preguntar ¿Qué resultados finales se lograron en términos de los
objetivos de capacitación previamente establecidos? ¿Descendió el número de
quejas de los clientes acerca de los empleados? ¿Mejoró el índice de rechazo?
¿Descendió el costo de desperdicios? ¿Se redujo la rotación de personal? Y por
supuesto las mejoras en los resultados son particularmente importantes.
Fuente: Elaboración propia según Dessler (2004)
Beneficios de la capacitación.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización
Hellriegel y Slocum (2009). Para lo cual, es importante mencionar cómo beneficia la
capacitación a las organizaciones y al personal:
a) Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
Crea mejor imagen
Mejora la relación jefes-subordinados
Se promueve la comunicación a toda la organización
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
55
b) Cómo beneficia la capacitación al personal
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfacción con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Finalidad de la capacitación
Ayala (2004), indica que la capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y
habilidades del personal. Un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica
planteamiento, estructuración, educación, capacitación para así brindar conocimiento,
destrezas y compromiso en los miembros y, al máximo utilizarlos creativamente como
herramientas para brindar poder.
La capacitación facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo, por
ello, el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los expertos permite
identificar los conocimientos, destrezas y las características personales que los instructores
puedan enseñar y que sean válidos para el objetivo final.
Importancia de la capacitación
Las preguntas latentes e invalorables de la población y del sector empresarial son: ¿Invertir en
el recurso humano?, ¿Para qué?, ¿Por qué se piensa en la utilidad y no en la productividad?;
por ello es bueno recordar que la educación no es otra cosa que una inversión explica Ayala
(2004).
No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los 90 en términos
efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, están produciendo importantes
cambios en los conceptos tradicionales de la gestión de las carreras.
56
Las empresas utilizan las actividades de formación y perfeccionamiento como una de las
estrategias más importantes para seguir siendo competitivas. Los cambios rápidos que se
producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que sea
continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un importante reto al que tienen
que hacer frente los departamentos de recursos humanos, Ayala (2004).
En conclusión la capacitación es importante, porque permite:
a) Consolidación en la integración de los miembros de la organización.
b) Mayor identificación con la cultura organizacional.
c) Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
d) Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
e) Mayor retorno de la inversión.
f) Alta productividad.
g) Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
h) Mejora el desempeño de los colaboradores.
i) Desarrollo de una mejor comunicación entre miembros de una organización.
j) Reducción de costos.
k) Aumento de armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y coordinación.
l) Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
57
Factores que influyen en la capacitación
Granados (2011), indica que el cambio es obviamente un factor que afecta y recibe la
influencia de la capacitación.
La autora analiza otros aspectos que con frecuencia determinan si una empresa logra sus
objetivos de capacitación:
a) Apoyo de los niveles directivos: Para que un programa de capacitación sea
exitoso, es indispensable el apoyo de los niveles directivos. La manera más eficaz
para lograr el éxito es que los ejecutivos tomen parte activa en la capacitación y
proporcionen los recursos necesarios.
b) Compromiso de especialistas y no especialistas: Además de los niveles
directivos, todos los gerentes ya sean especialistas o no, deben comprometerse y
participar en el proceso de capacitación. La responsabilidad principal de la
capacitación reside en los gerentes de línea, desde el presidente del consejo de
administración hasta los gerentes de niveles inferiores. Los profesionales de la
capacitación únicamente imparten la destreza técnica.
c) Adelantos tecnológicos:
Ningún factor ha influido más en la capacitación que la tecnología. En particular, la
computadora e Internet afectan drásticamente la conducción de todas las funciones de
negocios. La tecnología ha desempeñado un papel muy importante en la nueva manera
de impartir conocimientos a los empleados y este cambio se expande constantemente.
1.2.6 Evaluación de la capacitación
Todo curso de capacitación al concluir se debe de evaluar a través de una encuesta o cualquier
tipo de examen con el fin de medir el éxito que tuvo la capacitación y de igual manera el
grado de asimilación en el personal capacitado. Esto servirá de base para determinar
posteriormente las necesidades de capacitación de la organización.
58
Según Siliceo, (2006) define la evaluación de la capacitación como “la forma en que se puede
medir la eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un instructor, para
obtener la información que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores”. Se
necesita conocer que aprendieron los empleados, los cambios en la conducta y los resultados
de la capacitación.
La evaluación al personal se puede realizar en tres diferentes etapas:
Antes de la capacitación
Durante la capacitación
Al final de la capacitación
La evaluación posterior a la capacitación es la más utilizada y la que mas antecedentes posee,
su práctica es sencilla y los resultados son positivos.
a) Seguimiento de la capacitación
Mantener el conocimiento y el desarrollo de nuevas habilidades en los trabajadores va a ser de
beneficio para la organización, la capacitación no debe ser solamente un curso impartido, sino
que debe de ser permanente y continuo en el tiempo de acuerdo con Siliceo (2006). El éxito
del seguimiento de la capacitación va a depender propiamente del jefe, ya que él es quien guía
las bases para la motivación de los empleados.
La comunicación en esta fase será clave para conocer cambios en los colaboradores. Con esto
se podrán establecer futuros planes en la capacitación. Una técnica importante es realizar
reuniones y evaluaciones con el grupo capacitado con los cuales se logre establecer próximos
cursos al que deben asistir.
59
Para que los programas de seguimiento sean efectivos es necesario tomar en cuenta ciertos
factores:
Señalamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo
Periodicidad en realizar un DNC
Facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades
Acondicionamiento del programa a la situación y tipo de trabajo
Evaluación periódica del programa
b) Control estadístico de los resultados del programa de capacitación
Una de las técnicas más importantes para el seguimiento es un plan de lectura periódica sobre
los temas tratados en los cursos, alternando reuniones informales del grupo que asistió y
entrevistas de ajuste con el jefe correspondiente.
De acuerdo a la información obtenida de varios autores, el procedimiento de realizar la
detección de necesidades de capacitación ayudará y de la misma manera favorecerá a que la
empresa no encuentre situaciones adversas al momento de instruir al personal porque toda la
información, anteriormente mencionada, evidencia que la capacitación se dará en una forma
planificada, lo que permite cumplir los objetivos de la misma al momento de conocer las
necesidades de capacitación según menciona Siliceo (2006).
Por medio del análisis de la situación actual de la empresa será posible determinar aspectos
acerca de la percepción que tiene de la empresa, el personal tanto administrativo como
operativo.
60
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las municipalidades realizan funciones importantes dentro de la sociedad guatemalteca,
debido a que ejecutan actividades primordiales como: introducción de agua potable, mejora de
infraestructura vial, servicio de energía eléctrica, entre otras acciones necesarias para
beneficio de la población.
Actualmente la municipalidad de Chiquimula cuenta con una estructura organizacional
definida, manuales de puestos, así como también posee un departamento de recursos
humanos, en el que se efectúa detalladamente cada una de las funciones primordiales del
personal administrativo, por ello se ha captado el que mejor se adapte a la organización.
Según investigación preliminar realizada al personal municipal, se logró detectar que el
recurso humano no recibe adiestramiento alguno con respecto a nuevos conocimientos,
habilidades y actitudes, consecuente a esto, no diagnostican necesidades de capacitación, que
les permita conocer los tipos de enseñanza que requiere el recurso humano.
Por lo antes mencionado, es necesario que la municipalidad realice un diagnóstico de
necesidades de capacitación, el cual permita identificar en el personal las fortalezas y
debilidades que cada uno presente, contando de esta manera con un recurso humano
capacitado que brinde mejores servicios a la población.
De continuar con esta situación, al no aplicar un diagnóstico de necesidades de capacitación
se desconocerá si los colaboradores requieren de una preparación que les ayude a elevar su
nivel de capacidad, referente a conocimientos, habilidades y actitudes útiles para la efectiva
realización de las actividades del puesto que tienen a su cargo.
Realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación ayudará a conocer las oportunidades
para incrementar o mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores a
través de esta herramienta. Por lo que, el DNC además de identificar las deficiencias en el
personal brindará beneficios a la organización fortaleciendo la gestión del recurso humano y
garantizando el logro de objetivos propuestos por la municipalidad objeto de estudio.
61
De acuerdo a lo descrito anteriormente, se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuáles son las necesidades de capacitación del personal administrativo que labora en la
municipalidad de Chiquimula?
2.1 Objetivos
2.1.1. Objetivo general
Diagnosticar las necesidades de capacitación del personal administrativo de la municipalidad
de Chiquimula
2.1.2 Objetivos específicos
Identificar las necesidades de capacitación que tienen los colaboradores de la
municipalidad de Chiquimula, en cuanto al conocimiento que se requiere, para que
desempeñen eficientemente sus funciones.
Conocer las habilidades que necesitan reforzar los colaboradores de la municipalidad,
para que puedan desempeñar satisfactoriamente sus tareas.
Conocer las actitudes que muestran los colaboradores dentro del área de trabajo.
Diseñar un programa de capacitación para los colaboradores de la Municipalidad de
Chiquimula basado en el análisis obtenido del diagnóstico de necesidades de
capacitación.
2.2 Variable de estudio
Diagnóstico de necesidades de capacitación
62
2.3 Definición de la variable de estudio
2.3.1 Definición conceptual
Según Fernández y Gamboa (2006) el diagnóstico de necesidades de capacitación es un
proceso orientado a la estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
2.3.2 Definición operacional
El diagnóstico de necesidades de capacitación es una herramienta que permite identificar las
carencias y deficiencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal
requiere desarrollar para el buen desempeño de sus funciones dentro de su puesto de trabajo,
con el fin de alcanzar los objetivos de la institución.
2.4 Indicadores
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Programa de capacitación.
2.5 Alcances y limitaciones
La presente investigación se realizó en la Municipalidad del departamento de Chiquimula,
con el fin de determinar cuáles son las necesidades de capacitación del personal
administrativo que labora en la misma. Esta investigación es tipo descriptiva y los sujetos de
estudio son: Alcalde Municipal, Jefe de Recursos Humanos, encargados de los diferentes
departamentos y personal administrativo que labora en la municipalidad.
Por ser un departamento que se encarga de la administración del recurso humano, se considera
necesario implementar una herramienta, la cual ayude en gran medida al fortalecimiento de
capacidades cognoscitivas, procedimentales y actitudinales del personal que labora en la
municipalidad, lo que conducirá a lograr o mejorar la eficacia y eficiencia de los cargos y
funciones.
63
Para la realización de la investigación no se tiene ningún tipo de limitantes, debido a que la
empresa colaboró con brindar todo tipo de información necesaria que se solicitó para el
estudio de la misma.
2.6. Aporte
El aporte de esta investigación a la municipalidad de Chiquimula, es implementar una
herramienta la cual ayude a la organización a conocer las necesidades de capacitación que
requiere para lograr el buen desempeño de sus colaboradores.
La propuesta del programa de capacitación es una contribución más para la municipalidad,
debido a que es un instrumento diseñado de acuerdo a los resultados obtenidos del DNC. Por
lo cual, ayudará a que la institución realice capacitaciones acorde a los temas que se
encuentran plasmados dentro del mismo, propuestos por el personal administrativo.
Para la Universidad Rafael Landívar, la realización de esta investigación será de apoyo como
fuente de información o consulta a otras investigaciones que se pretenda realizar, sobre el
tema de necesidades de capacitación en relación a municipalidades.
Para otros investigadores puede ser útil como fuente bibliográfica.
64
III. MÉTODO
Para la presente investigación se recopiló información que fue proporcionada por el Alcalde
Municipal, Jefe de Recursos Humanos y encargados de los diferentes departamentos de
trabajo de la municipalidad objeto de estudio, siendo las principales fuentes de información
que sirvieron para la realización del diagnóstico de necesidades de capacitación.
A continuación se presenta un listado de los diferentes departamentos de trabajo que posee la
municipalidad de Chiquimula, asimismo la cantidad de empleados que laboran dentro de la
misma.
Cuadro No. 3
Cantidad de personal administrativo por departamento
Fuente: Elaboración propia (2012).
No. Departamentos Población
1 Alcaldía municipal 1
2 Secretaría municipal 5
3 Departamento de Recursos Humanos 5
4 Oficina de agua y alcantarillados 5
5 Oficina de apoyo a las organizaciones locales 1
6 Administración financiera integrada municipal 10
7 Rótulos y eventos publicitarios 5
8 Dirección de Planificación Municipal (DMP) 5
9 Relaciones públicas 2
10 Administración de mercados 2
11 Oficina de información pública 1
12 Departamento de cobros 7
13 Departamento de IUSI 2
14 UGAM 1
15 Oficina del juez de asuntos municipales y de tránsitos 2
16 Oficina de la mujer 1
17 Archivo general 1
18 Almacén 2
19 Biblioteca 1
20 Biblioteca virtual 1
21 Casa de la cultura 2
22 Rastro municipal 3
23 Oficina de ornato y desechos sólidos 2
24 Electricidad y alumbrado público 4
25 Asesoría jurídica 1
26 Asesoría administrativa 1
Total 73
65
3.1 Sujetos
De acuerdo a la información requerida para la investigación, se determinaron como sujetos de
estudio: Alcalde Municipal, Jefe de Recursos Humanos, 24 encargados de los diferentes
puestos de trabajo y 47 de personal administrativo para ser una población total de 73
colaboradores del área administrativa los cuales laboran en la Municipalidad de Chiquimula,
debido a que forman parte esencial para el desarrollo de la misma.
3.1.1 Sujeto 1: Encargados de los diferentes departamentos de trabajo
Se considera al señor Alcalde, Jefe de Recursos Humanos y 24 encargados de los diferentes
departamentos de trabajo de la municipalidad de Chiquimula, personas capaces de
administrar, dirigir y ejecutar las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la
institución.
3.1.3 Sujeto 2: Personal administrativo
Personal que labora en los diferentes departamentos de trabajo de la municipalidad, tienen el
deber de cumplir con las actividades asignadas por sus superiores, con el fin de lograr los
objetivos propuestos por la misma.
Cuadro No. 4
Perfil de los sujetos de estudio
Fuente: Elaboración propia (2012).
Sujetos Cantidad Nivel
académico
Tiempo de
laborar
Sujeto 1: Encargados de los diferentes
departamentos de trabajo, incluyendo a
Alcalde Municipal y Jefe de Recursos
Humanos
26
Diversificado y
universitario
De dos a
cuatro
años.
Más de
cuatro
años.
Sujeto 2: Personal administrativo
47
Básico y
diversificado
De cero a
dos años.
Más de
cuatro
años.
Total 73
66
3.2 Población
Para la presente investigación se tomó como base para el estudio a: 1 Alcalde municipal, 1
Jefe de Recursos Humanos, 24 encargados de los diferentes departamentos, 47 de personal
administrativo, siendo una población total de 73 colaboradores que laboran en la
municipalidad de Chiquimula.
Cuadro No. 5
Cantidad de empleados por puesto de trabajo
Puesto de trabajo No. De empleados
Alcalde municipal 1
Jefe de recursos humanos 1
Encargados de los diferentes puestos de trabajo 24
Secretarias 4
Auxiliares de recursos humanos 4
Encargado de agua y alcantarillados 4
Auxiliares de administración financiera integrada 9
Encargados de rótulos y eventos publicitarios 4
Auxiliares de la Dirección de Planificación Municipal (DMP) 4
Auxiliar de ornato y desechos sólidos 1
Auxiliar de relaciones públicas 1
Auxiliar de administración de mercados 1
Auxiliares del departamento de cobros 6
Auxiliar del IUSI 1
Auxiliar de juez de asuntos municipal y de tránsitos 1
Auxiliar de almacén 1
Auxiliar de casa de la cultura 1
Auxiliar de rastro municipal 2
Auxiliar de electricidad y alumbrado público 3
Total 73
Fuente: Elaboración propia (2012).
De acuerdo a información recopilada por el departamento de Recursos Humanos, la
municipalidad de Chiquimula cuenta con 73 colaboradores que se encuentran laborando de
forma permanente, es decir, personal en cargos fijos, otros están de forma temporal, que es el
personal por contrato.
67
3.3 Instrumentos
Para la presente investigación se aplicarán dos instrumentos que son entrevista dirigida al
Alcalde Municipal, jefe de Recursos Humanos y encargados de los diferentes departamentos
de trabajo y un cuestionario dirigido a personal administrativo de la municipalidad objeto de
estudio.
3.3.1 Entrevista estructurada para el Alcalde, jefe de Recursos Humanos y encargados
de los diferentes departamentos de trabajo: Se diseñó una boleta de entrevista de 33
preguntas cerradas y múltiples, con las que se espera obtener información relacionada con el
diagnóstico de necesidades de capacitación en la municipalidad de Chiquimula (Anexo 1).
3.3.2 Cuestionario estructurado para personal administrativo de los diferentes
departamentos de trabajo: Se diseñó un cuestionario de 28 preguntas cerradas y múltiples,
con las que se espera obtener información relacionada con las necesidades de capacitación
que requiere el personal administrativo en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes
para el buen desempeño de sus funciones en la municipalidad de Chiquimula (Anexo 2).
3.4 Procedimiento
Para la realización de la investigación de diagnóstico de necesidades de capacitación en la
municipalidad de Chiquimula, se realizaron las siguientes actividades:
Realización de la investigación preliminar para conocer las necesidades con las que
cuenta la municipalidad de Chiquimula.
Selección del tema de investigación.
Redacción del planteamiento del problema y formulación de la pregunta de
investigación.
Formulación del objetivo general así como objetivos específicos.
Identificación del elemento de estudio, describiendo la definición conceptual,
operacional, así como los respectivos indicadores.
Elaboración del método de estudio, identificando y definiendo sujetos y población.
Redacción del marco referencial.
Elaboración de los instrumentos de acuerdo a los indicadores.
Aplicación del instrumento.
Presentación de resultados y discusión
68
Redacción de conclusiones y recomendaciones.
Elaboración de la propuesta.
Presentación del informe final.
3.5 Diseño y metodología estadística
La presente investigación es de carácter descriptivo, su finalidad es realizar un diagnóstico de
necesidades de capacitación para la municipalidad de Chiquimula, según Del Cid, Méndez y
Sandoval (2007, Pág. 29) ¨una investigación descriptiva busca especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis¨. A través de ésta se pretende identificar los conocimientos, habilidades y actitudes
del personal administrativo de la municipalidad de Chiquimula, con el fin de mejorar el
desempeño de los colaboradores de dicha institución y poder brindar servicios de calidad a la
población.
Para esta investigación fue posible implementar una metodología estadística la cual sirvió
como base para obtener los resultados deseados. Por lo tanto, se utilizaron gráficas pastel para
la presentación de resultados. De acuerdo a un censo de la población, recabado mediante la
información proporcionada por el Jefe de Recursos Humanos, se estableció la población total
de 73 colaboradores de los cuales se determinó que son 26 encargados de los diferentes
departamentos y 47 de personal administrativo, tomando en cuenta el total de la población
obtenida para la aplicación de los instrumentos.
69
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos del trabajo de campo realizado en la
municipalidad de Chiquimula, sobre diagnóstico de necesidades de capacitación. Para lo cual,
se realizó dos tipos de instrumentos: entrevista y cuestionario estructurados, mismos que
aparecen en los anexos 1 y 2 de esta investigación. Por medio de estos instrumentos, se
adquirió información por parte de los sujetos de estudio: Alcalde municipal, Jefe de recursos
humanos, encargados de los diferentes departamentos y personal administrativo de la
municipalidad, los cuales brindaron todo tipo de información necesaria para la realización de
este estudio.
I. Información general
Gráfica No. 1
Fuente: pregunta 1, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
De la entrevista realizada al Alcalde Municipal, Jefe de Recursos Humanos y encargados de
los diferentes departamentos de la municipalidad, la mayor parte de ellos pertenecen al sexo
masculino. Mientras que, un pequeño porcentaje de ellos son de género femenino.
73%
27%
Genero
Masculino
Femenino
70
II. Elemento de estudio: Diagnóstico de necesidades de capacitación
Gráfica No. 2
Fuente: pregunta 4, anexo 1 Base de datos: 26 encargados.
De los entrevistados, la mayoría respondió que sí tiene conocimiento de un diagnóstico de
necesidades de capacitación, ya que es una herramienta que ayuda a conocer las carencias con
las que cuenta una institución y su personal y las necesidades que requieren adiestramiento.
Por lo que, la municipalidad carece de este tipo de instrumento. Mientras el resto, respondió
que no tienen conocimiento de un diagnóstico de necesidades de capacitación.
Gráfica No. 3
Fuente: pregunta 5, anexo 1
Base de datos: 26 encargados.
La mayor parte de los encargados de los diferentes departamentos de la municipalidad,
respondieron que no se ha realizado en la municipalidad de Chiquimula un diagnóstico de
necesidades de capacitación, debido a que no cuentan con una herramienta para poder
realizarlo. Otro factor que ha afectado es que en períodos anteriores, en la municipalidad el
secretario era la persona encargada del personal, por lo que no existía un jefe de recursos
humanos, quien implementara todo tipo de herramientas para un mejor funcionamiento.
Mientras el resto, debido a que no tienen conocimiento de un diagnóstico de necesidades de
capacitación, respondieron que sí se efectúa en la institución dicho diagnóstico.
8%
92%
Ha realizado la municipalidad un
diagnóstico de necesidades de
capacitación
Si
No
77%
23%
Conocimiento de un diagnóstico de
necesidades de capacitación
Si
No
71
Gráfica No. 4
Fuente: pregunta 6, anexo 1
Base de datos: 26 encargados.
De acuerdo a respuestas por parte de la mayoría de entrevistados, en la municipalidad se
debería de realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación semestral y trimestralmente,
por lo que, es importante conocer las necesidades que tiene el personal día con día dentro de
su puesto de trabajo. La otra parte de ellos, considera necesario realizarlo mensualmente,
anualmente o más de un año.
Gráfica No. 5
Fuente: pregunta 7, anexo 1. Base de datos: 26 encargados.
Algunos de los encargados respondieron que quienes participan en el diagnóstico de
necesidades de capacitación son los jefes administrativos, al igual que el Alcalde y personal
administrativo. Mientras que la mayor parte, no contestaron, debido a que no tienen
conocimiento de ello.
19%
31% 35%
11% 4%
Frecuencia con la que se debería realizar el
diagnóstico de necesidades de capacitación
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Más de un año
8%
19%
8%
65%
Quiénes participan en el diagnóstico de necesidades de
capacitación
Alcalde
Jefes administrativos
Personal administrativo
Clientes
Otros
72
Gráfica No. 6
Fuente: pregunta 8, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los entrevistados respondieron que el encargado de realizar el diagnóstico de
necesidades de capacitación es el jefe de recursos humanos, porque es la persona encargada
del personal y por lo tanto debe ser quién efectúe esta herramienta, la cual ayude a satisfacer
las necesidades en las que requiere capacitación el personal de la municipalidad. Por lo que el
resto de los encargados señalan que es el Alcalde y jefes administrativos quienes deberían
realizar el diagnóstico, debido a que años atrás ellos han sido los encargados de realizar todo
lo relacionado al personal.
Gráfica No. 7
Fuente: pregunta 9, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Más de la mitad de los encargados de la municipalidad de Chiquimula respondieron que no se
utiliza un análisis como base para evaluar las necesidades de capacitación, mientras el resto,
el cual no tiene conocimiento sobre el tema indicó que sí utilizan un análisis para evaluar las
necesidades de capacitación.
19%
69%
12%
¿Quién es el encargado de realizar el
diagnóstico de necesidades de capacitación?
Alcalde
Jefe de recursos
humanos
Jefes
administrativos
Otros
35%
65%
¿Utilizan algún análisis para evaluar las
necesidades de capacitación?
Si
No
73
Gráfica No. 8
Fuente: pregunta 10, anexo 1. Base de datos: 26 encargados.
De acuerdo a respuestas de los encargados de la municipalidad de Chiquimula, la mayor parte
de ellos, considera que ninguno de los análisis mencionados en la gráfica anterior, utilizan un
análisis para determinar las necesidades de capacitación por tal razón no contestaron a la
pregunta. Por su parte, el resto de entrevistados señalan que el análisis que más utilizan para
evaluar las necesidades de capacitación es el análisis de las personas y otros indican que es el
análisis de la organización y de tareas.
III. Capacitación
Gráfica No. 9
Fuente: pregunta 11, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los entrevistados que conocen el funcionamiento de la municipalidad de
Chiquimula desde años atrás respondieron, que la institución no brinda capacitaciones al
personal, debido a que no las tienen plasmadas en el presupuesto. Por lo que, una parte de
ellos respondió que sí se otorgan capacitaciones al personal.
8% 4%
23%
65%
Tipo de análisis para determinar las
necesidades de capacitación
Análisis de la
organización
Análisis de las
tareas
Análisis de las
personas
Otros
8%
92%
Brinda la municipalidad
capacitaciones al personal
Si
No
74
Gráfica No. 10
Fuente: pregunta 12, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los encargados de la municipalidad de Chiquimula respondió que el nivel de
importancia que tiene para ellos la capacitación es alto, pues es importante que en toda
institución capaciten al personal con el fin de prepararlos mejor para el buen
desenvolvimiento de sus funciones y el logro de objetivos. Por su parte, algunos señalan que
para ellos la capacitación tiene un nivel de importancia medio.
Gráfica No. 11
Fuente: pregunta 13, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Los encargados de la municipalidad de Chiquimula en la entrevista que se les realizó, la
mayor parte de ellos indicó que no existe un reglón dentro del presupuesto de la institución
destinado para capacitaciones, debido a que anteriormente no contaban con un departamento
de recursos humanos. Por tal razón, no lo han plasmado dentro del mismo; mientras que la
otra parte señaló que sí existe presupuesto para capacitaciones, pero no las realizan.
96%
4%
Nivel de importancia que tiene la
capacitación
Alto
Medio
Bajo
4%
96%
Existencia de presupuesto destinado para
capacitación
Si
No
75
Gráfica No. 12
Fuente: pregunta 14, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Como puede observarse en la gráfica anterior, la mayoría de los entrevistados opina de igual
forma que el personal que tiene a su cargo que no está capacitado para desempeñar sus
actividades dentro de la municipalidad. Por lo que, sugieren que se les brinde capacitaciones
para desempeñar eficientemente sus funciones. Por su parte, el resto de encargados afirma que
sí están capacitados para desempeñar las actividades dentro de su puesto de trabajo.
Gráfica No. 13
Fuente: pregunta 15, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los entrevistados, como se puede observar en la gráfica anterior, señala que la
municipalidad no ha coordinado con otras instituciones capacitaciones para su personal,
debido a que nunca antes han realizado capacitaciones y no han realizado un diagnóstico para
conocer las necesidades en las que requieren capacitación los colaboradores. Mientras que el
resto, respondieron que si se ha coordinado capacitaciones con otras instituciones externas.
35%
65%
El personal está capacitado para
desempeñar sus actividades
Si
No
19%
81%
La municipalidad ha coordinado con
instituciones externas la capacitación del
personal
Si
No
76
Gráfica No. 14
Fuente: pregunta 16, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Como se puede observar en la gráfica No. 14, todos los encargados de la municipalidad de
Chiquimula, consideran que las capacitaciones sí pueden ayudar a resolver problemas y
mejorar el desempeño del personal de la municipalidad de Chiquimula. Por lo que les
gustaría que la municipalidad brinde capacitaciones a ellos como al personal administrativo,
de acuerdo a las necesidades que presenten en su puesto de trabajo.
Gráfica No. 15
Fuente: pregunta 17, anexo 1. Base de datos: 26 encargados.
Un porcentaje de entrevistados, señala que la experiencia que han tenido en capacitaciones
recibidas anteriormente ha sido excelente. Por lo que el resto indica que ha sido buena.
Mientras que la otra parte no contestó porque no ha recibido capacitación.
100%
La capacitación ayuda a resolver
problemas y mejorar el desempeño del
personal
Si
No
42%
23%
35%
Experiencia en capacitaciones recibidas
anteriormente Excelente
Buena
Regular
Mala
77
Gráfica No. 16
Fuente: pregunta 18, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los encargados de la municipalidad de Chiquimula, afirma que son todos los
departamentos antes mencionados los que necesitan de capacitaciones para el buen
desempeño de sus funciones. Por su parte, el resto de entrevistados, señala que son los
departamentos de administración financiera, secretaría municipal y departamento de recursos
humanos los que requieren capacitación.
4% 7%
8%
81%
Departamentos de la municipalidad que necesitan de
capacitación
Departamento de Recursos
HumanosSecretaría Municipal
Departamento de
Administración FinancieraDirección de Planificación
MunicipalRelaciones Públicas
Todos los anteriores
78
Gráfica No. 17
Fuente: pregunta 19, anexo 1. Base de datos: 26 encargados.
Un porcentaje de encargados de la municipalidad de Chiquimula considera que el área más
prioritaria en que el personal necesita de capacitación es en el uso de tecnología. Mientras que
el resto menciona que pueden ser procesos administrativos, conducta de los trabajadores para
cooperar y trabajar en equipo, capacidad para delegar tareas y reconocer el desempeño,
comunicación, cumplimiento de tareas, habilidad para demostrar autoridad y actitudes y
motivación en el trabajo. Otros consideran que pueden ser todas las áreas anteriores las que
necesita de capacitación.
7% 10%
13%
12%
10% 11%
11%
10%
8% 8%
Áreas en las que considera prioritaria la capacitación del
personal
Habilidad para demostrar autoridad
Cumplimiento de tareas
Uso de la tecnología
Conocimiento de procedimientos
adminisrativos
Capacidad en delegar tareas y
reconocer el desempeño
Conducta de los trabajadores para
cooperar y trabajar en equipo
Comunicación
Conocimientos técnicos
Actitudes y motivación en el trabajo
Todas las anteriores
79
IV. Indicador: Conocimientos
Gráfica No. 18
Fuente: pregunta 20, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los encargados de los diferentes departamentos de la municipalidad afirma que
el personal que tienen a su cargo no cuenta con un conocimiento amplio para el buen
desempeño de sus tareas. Por lo que necesitan de capacitación en diferentes áreas, las cuales
les ayuden a obtener un conocimiento desarrollado para la realización de sus funciones. Por
su parte, el resto señala que sí cuentan con los conocimientos adecuados para su puesto de
trabajo.
Grafica No. 19
Fuente: pregunta 21, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Un porcentaje de entrevistados que respondió que el personal no cuenta con los
conocimientos amplios para el buen desempeño de tareas, señaló que las áreas en las cuales
consideran que el personal necesita capacitación para ampliar más los conocimientos, es
procedimientos administrativos y comunicación. Otra parte indicó que es el área de relaciones
públicas, programas de computación, manejo de herramientas y aspectos legales en las cuales
el personal necesita de un buen adiestramiento.
19%
81%
El personal cuenta con un conocimiento
amplio para el buen desempeño de sus
tareas
Si
No
23%
17%
10%
15% 13%
22%
Áreas en las cuales considere que el personal
necesita capacitación para ampliar sus
conocimientos Procedimientos
administrativosRelaciones
PúblicasAspectos legales
Programas de
computaciónManejo de
herramientasComunicación
80
V. Indicador: Habilidades
Gráfica No. 20
Fuente: pregunta 22, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Más de la mitad de entrevistados respondió que el personal que labora en la municipalidad de
Chiquimula no tiene las habilidades necesarias para realizar sus tareas dentro de su puesto de
trabajo. Por lo que consideran importante capacitarlos en diferentes temas para el buen
desarrollo de sus habilidades. Mientras que, el resto señala que sí tienen las habilidades
necesarias para realizarlas.
Gráfica No. 21
Fuente: pregunta 23, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Una cuarta parte de los encargados respondió que las áreas en las cuales se considera que
debe recibir capacitación el personal para mejorar sus habilidades en su puesto de trabajo son
relaciones humanas; esto les ayudará a tener una mejor relación con los compañeros de
trabajo, así como a brindar un mejor servicio a la población. Por su parte, menos de la cuarta
parte considera importante las áreas de trabajo en equipo, comunicación interpersonal,
manejo de conflictos y liderazgo, que también son áreas importantes que les ayudará a un
mejor desenvolvimiento dentro de la institución.
38%
62%
El personal de la municipalidad, tiene las
habilidades necesarias para realizar sus
tareas
Si
No
25%
21% 22%
17%
15%
Áreas en las que considere que el personal necesite
de capacitación para mejorar sus habilidades
Relaciones
humanas
Trabajo en equipo
Comunicación
interpersonal
Manejo de
conflictos
81
Gráfica No. 22
Fuente: pregunta 24, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los entrevistados, señala que las habilidades que debería reforzar el personal a
su cargo son las habilidades técnicas, ya que hoy en día son las que más se manejan en toda
institución debido a la implementación de tecnología que se utiliza en cada uno de los puestos
de trabajo. Por su parte, el resto respondió que son las habilidades manuales las que se debería
reforzar, pues en algunas funciones aún se realizan tareas de ese tipo. Por lo que en el resto de
respuestas nadie considera importante reforzarlas. Pueda que en un futuro las lleguen a
reforzar.
VI. Indicador: Actitudes
Gráfica No. 23
Fuente: pregunta 25, anexo 1. Base de datos: 26 encargados.
El mayor porcentaje de los encargados de los diferentes departamentos de la municipalidad de
Chiquimula, según la entrevista que se les hizo, señala que las actitudes que presenta el
personal dentro de su puesto de trabajo son buenas. Por lo que, considera importante
capacitarlos en esa área, para que el personal muestre actitudes positivas manteniendo siempre
buenas relaciones y trabajando con eficiencia y eficacia dentro de la institución. Mientras que
la otra parte de entrevistados, respondió que son excelentes las actitudes que presentan.
92%
8%
Habilidades que debería reforzarse del
personal a su cargo
Técnicas
Manuales
Humanísticas
Conceptuales
Otras
46%
54%
Actitudes que presenta el personal dentro
de la institución
ExcelenteBuenaRegularMalaPésima
82
Gráfica No. 24
Fuente: pregunta 26, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los entrevistados, como se puede observar en la gráfica No. 24, respondió que
todos los temas mencionados anteriormente son los que necesita mejorar el personal para su
buen desenvolvimiento en la municipalidad de Chiquimula.
9% 10%
3%
8%
14% 11%
13%
32%
Qué necesita mejorar el personal para su buen
desenvolvimiento en la municipalidad
Buenas relaciones
sociales
Ser generador de la
cultura respeto
Autoestima alto
Respetar los derechos y
deberes de la institución
Disciplina
Puntualidad
Trabajo en equipo
Todas las anteriores
83
Gráfica No. 25
Fuente: pregunta 27, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
De los entrevistados, la mayoría afirma que las actitudes que más deben poseer los
colaboradores, en su puesto de trabajo en la municipalidad de Chiquimula, es el interés en el
conocimiento del manejo de tecnología, debido a que en toda institución es la herramienta
más avanzada que usan para la realización de sus tareas. Por su parte, el resto considera que
son los valores de honestidad, responsabilidad, honradez y actitud para el aprendizaje de
nuevos métodos de trabajo. Mientras un mínimo porcentaje de ellos, señala que la actitud que
debe poseer cada colaborador es la automotivación para alcanzar los objetivos y metas de la
municipalidad.
4%
27%
42%
27%
Qué actitudes deben poseer sus colaboradores
Automotivación para alcanzar
los objetivos y metas
Valores de honestidad,
responsabilidad y honradez
Interés en el conocimiento del
manejo de tecnología
Actitud para el aprendizaje de
nuevos métodos de trabajo
84
VII. Indicador: Programa de capacitación
Gráfica No. 26
Fuente: pregunta 28, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Como se puede observar en la gráfica anterior, todos los encargados a los cuales se entrevistó
afirman que no existe en la municipalidad de Chiquimula un programa de capacitación en el
cual se planifiquen las capacitaciones que se le debe brindar al personal que labora en la
misma.
Gráfica No. 27
Fuente: pregunta 29, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
La mayoría de los entrevistados señala que son otras personas quienes deben impartir los
programas de capacitación para el personal que labora en la institución. Por su parte, un
porcentaje menor respondió que es el jefe de recursos humanos quién los debe impartir y
encargarse de efectuar las capacitaciones. Mientras que, el resto indicó que es el Alcalde y
jefes administrativos los que deberían de encargarse de impartir los programas de
capacitación en la municipalidad de Chiquimula.
100%
Existe en la institución un programa de
capacitación
Si
No
7%
35%
3%
55%
Quién o quiénes deben impartir el programa
de capacitación
Alcalde
Jefe de recursos
humanos
Jefes
administrativos
Otros
85
Gráfica No. 28
Fuente: pregunta 30, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Un porcentaje de entrevistados señala que los objetivos que más persiguen los programas de
capacitación son los objetivos generales porque reflejan el plan general de la institución. Otra
parte de ellos, respondió que son los objetivos particulares, porque describen el resultado
esperado para los diferentes departamentos o procesos de la institución. Mientras el resto
indica que los objetivos terminales porque definen el cambio de conducta, objetivos
específicos. Estos establecen el cambio de conducta al término de cada tema y los objetivos
operacionales establecen cambios de conducta al final de cada subtema al finalizar la
capacitación.
Gráfica No. 29
Fuente: pregunta 31, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
De los encargados de los diferentes departamentos de la municipalidad de Chiquimula, a
quienes se les entrevistó, todos consideran que sí son efectivos los resultados después de una
capacitación recibida, pues se obtienen nuevos conocimientos y nuevas formas para
desempeñar mejor las funciones dentro del puesto de trabajo.
36%
28%
16%
12% 8%
Objetivos que persiguen los programas de
capacitación
Objetivos generales
Objetivos particulares
Objetivos terminales
Objetivos específicos
Objetivos operacionales
100%
Los resultados después de una
capacitación serán efectivos
Si
No
86
Gráfica No. 30
Fuente: pregunta 32, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
El porcentaje total de entrevistados respondió que el establecimiento de un programa de
capacitación sí brinda beneficios a la municipalidad y sus colaboradores, debido a que es una
herramienta que proporciona productividad y buen rendimiento al colaborador.
Gráfica No. 31
Fuente: pregunta 33, anexo 1.
Base de datos: 26 encargados.
Como se puede observar en la gráfica anterior, la mayoría de los encargados de la
municipalidad de Chiquimula a quienes se entrevistó, considera factible la realización de las
capacitaciones por la mañana de 8:00 am a 10:00 pm. Por su parte, el resto considera factible
de 10:00 am a 12:30 pm y de 2:00 pm a 5:00 pm.
100%
El establecimiento de un programa de
capacitación brinda beneficios a la
municipalidad y sus colaboradores
Si
No
69%
12% 19%
Horario factible para la realización de las
capacitaciones
De 8:00 am a
10:00 am
De 10:00 am a
12:30 pm
De 2:00 pm a 5:00
pm
87
I. Información General
Gráfica No. 32
Fuente: pregunta 1, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Del personal administrativo que labora en la municipalidad de Chiquimula, al cual se
entrevistó, el mayor porcentaje afirma pertenecer al género masculino. Por su parte, el resto
de ellos pertenecen al género femenino.
II. Información Específica
Gráfica No. 33
Fuente: pregunta 4, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayoría de los entrevistados que labora en la municipalidad de Chiquimula, como se
puede observar en la gráfica anterior, posee nivel diversificado. Mientras el resto, es de nivel
básico y universitario.
2%
87%
11%
Nivel académico
Nivel Básico
Nivel Diversificado
Nivel Universitario
51% 49%
Género
Masculino
Femenino
88
Gráfica No. 34
Fuente: pregunta 5, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayor parte de los entrevistados respondió que tienen más de cuatro años de brindar sus
servicios a la municipalidad de Chiquimula, por lo que conocen bien el funcionamiento de la
misma. Por su parte, el resto indicó que tienen de cero a dos y otros de dos a cuatro años de
laborar para dicha institución.
III. Capacitación
Gráfica No. 35
Fuente: pregunta 6, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Del personal administrativo que se entrevistó en la municipalidad de Chiquimula, la mayor
parte respondió que sí ha escuchado hablar del término capacitación. Mientras el resto de
ellos, señala que no tienen conocimiento sobre el tema.
15%
8%
77%
Experiencia laboral dentro de la Institución
De cero a dos años
De dos a cuatro años
Más de cuatro años
91%
9%
Ha escuchado hablar del término
capacitación
Si
No
89
Gráfica No. 36
Fuente: pregunta 7, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Como se puede observar en la gráfica No. 36, la mayor parte de los entrevistados afirma que
no han recibido capacitación en empleos anteriores. Por su parte, el resto de ellos, señala que
si han recibido capacitación, por lo que indican dos temas en los que han recibido
capacitación, relaciones humanas e informática.
Gráfica No. 37
Fuente: pregunta 8, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
De los entrevistados, la mayoría respondió que no les proporciona capacitaciones la
municipalidad, pero que, sí han escuchado hablar sobre el término capacitación. Mientras el
resto, indicó que sí, la municipalidad les ha proporcionado capacitaciones.
6%
94%
Ha recibido capacitación en empleos anteriores
Si
No
11%
89%
Le proporciona la municipalidad
capacitaciones
Si
No
90
Gráfica No. 38
Fuente: pregunta 9, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
De acuerdo a las cinco personas que respondieron que sí la municipalidad les ha
proporcionado capacitaciones, según la gráfica No. 37, se puede observar en la gráfica
anterior, que la mitad de los entrevistados indica que han recibido capacitación en el área de
relaciones humanas. Otro porcentaje de ellos menciona que es el área de servicio al cliente.
Mientras, el resto señala las áreas de archivo y redacción.
Gráfica No. 39
Fuente: pregunta 10, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
De los entrevistados que respondieron en la gráfica No. 37 que la municipalidad no les
proporciona capacitaciones, se obtuvo la siguiente respuesta. El porcentaje total de
entrevistados señaló que sí les gustaría recibir algún curso de capacitación en específico para
mejorar en conocimientos, habilidades y actitudes para el buen desempeño de sus tareas.
30%
10%
10%
50%
Si la respuesta de la pregunta anterior es afirmativa,
en qué áreas ha recibido capacitación
Administración
Servicio al cliente
Informática
Archivo
Redacción
Relaciones humanas
Otras
100%
Le gustaría recibir algún curso de
capacitación
Si
No
91
Gráfica No. 40
Fuente: pregunta 11, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayoría del personal administrativo, al cual se entrevistó, señala que les gustaría recibir la
capacitación por parte de la institución, debido a que la municipalidad debe ser la que se
interese en impartirles a sus colaboradores capacitación, pues el logro de los objetivos
depende del buen desempeño que cada uno presente en su puesto de trabajo. Por su parte, el
resto de entrevistados considera recibirla fuera de la institución.
68%
32%
Por parte de quién le gustaría recibir la capacitación
De la institución
Fuera de la institución
Otros
92
Gráfica No. 41
Fuente: pregunta 12, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Como se puede observar en la gráfica anterior, los temas que más le interesa desarrollar al
personal para fortalecer sus propios conocimientos, habilidades y actitudes es el tema de
informática, pues es todo lo relacionado a la tecnología lo que hoy en día es utilizado en las
instituciones y es importante que el personal tenga conocimiento sobre el manejo de
herramientas en esta área. Por lo que, un porcentaje mínimo considera que son las relaciones
interpersonales y servicio al cliente, las que les ayuden a mantener una buena relación dentro
del puesto de trabajo y a brindar un mejor servicio a la población. Mientras, el resto señala el
trabajo en equipo, presupuesto y liderazgo los cuales el personal necesita fortalecer.
20%
4%
24% 33%
3% 16%
Temas o contenidos de capacitación que interesa
desarrollar para fortalecer sus propios conocimientos,
habilidades y actitudes
Servicio al cliente
Presupuesto
Relaciones
interpersonales
Informática
Liderazgo
Trabajo en equipo
Otros
93
Gráfica No. 42
Fuente: pregunta 13, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayor parte de los entrevistados respondió que consideran bueno el desempeño en cuanto
a la realización de sus tareas asignadas en la municipalidad de Chiquimula, por lo que
consideran importante recibir capacitaciones que les ayude a superar cada día ese buen
desempeño que muestran dentro de la institución. Por su parte, el resto de entrevistados
afirma que ha sido muy bueno.
Gráfica No. 43
Fuente: pregunta 14, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Todo el personal administrativo entrevistado respondió que no se les ha brindado la
oportunidad de sugerir alguna capacitación que necesiten para su puesto de trabajo en la
municipalidad de Chiquimula. Por lo que, la institución debería brindarle la oportunidad al
personal de sugerir lo que desea mejorar para un buen desempeño dentro de su puesto de
trabajo.
28%
72%
Calificación de su desempeño en la municipalidad
Muy bueno
Bueno
Regular
Deficiente
100%
Se le ha brindado la oportunidad de sugerir
alguna capacitación que necesite
Si
No
94
Gráfica No. 44
Fuente: pregunta 15, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Un mayor porcentaje de entrevistados considera que el tipo de capacitación que desea recibir
es algún curso en donde se capaciten nuevos conocimientos, habilidades y actitudes. Por su
parte un porcentaje mínimo, señala que podría ser un seminario que se base en conocimientos
prácticos. Mientras, el resto sugiere un taller de actividades de aprendizaje que puedan ser
revisadas en el momento de la capacitación.
IV. Indicador: Conocimientos
Gráfica No. 45
Fuente: pregunta 16, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Más de la mitad de los entrevistados en la municipalidad de Chiquimula, respondió que
considera bueno el conocimiento que tiene para desarrollar sus tareas en su puesto de trabajo
dentro de la municipalidad. Por lo que, un porcentaje de ellos afirma que es muy bueno el
conocimiento que poseen para desarrollar sus actividades. Mientras, el resto señala que es
regular el conocimiento que poseen. Por lo cual, creen importante que se les brinde
capacitación para tener un mejor nivel de conocimiento, el cual les ayude a desarrollar de una
manera eficiente sus tareas dentro de la institución.
17%
53%
30%
Qué tipo de capacitación sugiere o desea recibir
Taller
Curso
Seminario
Otro
30%
68%
2%
Cómo es el conocimiento que desarrolla en
su área de trabajo dentro de la
municipalidad
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
95
Gráfica No. 46
Fuente: pregunta 17, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayoría de los entrevistados respondió que sí es importante para ellos ampliar más los
conocimientos para un mejor desenvolvimiento personal y buen desempeño en su puesto de
trabajo. Por su parte, el resto afirma que no es importante ampliarlos, porque consideran tener
los conocimientos necesarios para poder desempeñar muy bien su trabajo.
Gráfica No. 47
Fuente: pregunta 18, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Un mayor porcentaje de entrevistados respondió que el tipo de conocimiento que necesitan
reforzar es informática, debido a que es un tema actual hoy en día, por lo que es importante
que cada colaborador posea un conocimiento más amplio en el manejo de la tecnología para
un mejor rendimiento en su puesto de trabajo. Por su parte, un porcentaje mínimo, requiere
conocimientos sobre administración y relaciones interpersonales. Mientras que el resto,
considera importante mejorar en servicio al cliente, que también es tema importante para el
colaborador según las funciones que ejerce en la municipalidad.
98%
2%
Es importante ampliar más los conocimientos
para un mejor desenvolvimiento
SiNo
29%
20% 17%
34%
Tipos de conocimientos que necesita para
mejorar el rendimiento en su puesto de trabajo
Administración
Relaciones
interpersonales
Servicio al cliente
Informática
Otros
96
Gráfica No. 48
Fuente: pregunta 19, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Una parte del personal administrativo de la municipalidad de Chiquimula respondió que la
frecuencia con la que debería de recibir capacitación es cada tres meses, o más de cuatro
meses. Por lo que el resto de entrevistados, opina que debería realizarse más de cuatro meses,
cada dos meses o cada mes. Eso va depender de las necesidades que presente el personal y del
interés que muestre la municipalidad en darle cumplimiento a la misma.
V. Indicador: Habilidades
Gráfica No. 49
Fuente: pregunta 20, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayor parte del personal entrevistado considera que son buenas las habilidades que
desarrollan en su puesto de trabajo dentro de la municipalidad. Por lo que consideran
importante recibir capacitación para mejorarlas aún más y poder desarrollarlas de una forma
eficiente. Por su parte, el resto respondió que son muy buenas las habilidades que tienen para
el desenvolvimiento de sus tareas.
11% 8%
38%
13%
30%
Cada cuanto tiempo considera recibir
capacitación
Cada mes
Cada dos meses
Cada tres meses
Cada cuatro meses
Más de cuatro
26%
74%
Cómo son las habilidades que desarrolla en su puesto
de trabajo
Muy buenas
Buenas
Regulares
Malas
97
Gráfica No. 50
Fuente: pregunta 21, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
El total de personal administrativo de la municipalidad de Chiquimula al cual se entrevistó,
afirma que sí creen que la capacitación mejoraría su habilidad laboral, por lo que tendría un
mejor desenvolvimiento dentro del puesto de trabajo que posee en la institución.
Gráfica No. 51
Fuente: pregunta 22, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
De los entrevistados de la municipalidad de Chiquimula, el porcentaje total considera que las
habilidades que más debe reforzar para un buen desenvolvimiento en su puesto de trabajo son
las habilidades técnicas, porque hoy en día son las que más se utilizan, un ejemplo de ello es
la tecnología en donde se emplean este tipo de habilidades.
100%
La capacitación mejoraría su habilidad
laboral
Si
No
100%
Habilidades que considera se deben
reforzar para su puesto de trabajo
Técnicas
Manuales
Humanística
Conceptual
Otras
98
VI. Indicador: Actitudes
Gráfica No. 52
Fuente: pregunta 23, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayoría del personal entrevistado considera que son buenas las actitudes que muestra ante
los demás dentro del puesto de trabajo que desempeñan, por lo que consideran importante
recibir capacitaciones en temas relacionados a actitudes de un colaborador, las cuales ayuden
a un buen desenvolvimiento dentro de la institución. Por su parte, el resto afirma que son muy
buenas las actitudes que muestran ante los demás en su puesto de trabajo en la municipalidad
de Chiquimula.
Gráfica No. 53
Fuente: pregunta 24, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
El total de entrevistados afirmó que sí les gustaría mejorar sus actitudes, pues las actitudes son
las que reflejan el actuar de cada persona y son las que le ayudan al colaborador a ser una
mejor persona, mantener una buena relación con sus compañeros de trabajo, con sus
subordinados y también a rendir día a día gracias a la buena actitud que presenta dentro de la
institución, como también, el mejor servicio que le brinde a la población.
21%
79%
Cómo son las actitudes que muestra ante los
demás dentro del puesto que desempeña
Muy buenas
Buenas
Regulares
Malas
100%
Le gustaría mejorar sus actitudes
Si
No
99
VII. Indicador: Programa de capacitación
Gráfica No. 54
Fuente: pregunta 25, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayor parte de los entrevistados respondió que no tiene conocimiento sobre qué es un
programa de capacitación, debido a que la municipalidad no cuenta con ese tipo de
herramienta para capacitar al personal. Mientras, el resto señala que sí conocen los programas
de capacitación.
Gráfica No. 55
Fuente: pregunta 26, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
De acuerdo al número de respuestas negativas que se obtuvieron en la gráfica No. 54. El
porcentaje total respondió que sí les gustaría que la institución para la cual trabajan cuente con
un programa de capacitación. Por lo que, es importante que en toda institución cuenten con un
plan de capacitación donde estén plasmados los recursos y acciones de capacitación que se
desean efectuar en relación con las necesidades que presente el colaborador.
34%
66%
Conocimiento sobre un programa de
capacitación
Si
No
100%
Le gustaría que la institución cuente con
un programa de capacitación
Si
No
100
Gráfica No. 56
Fuente: pregunta 27, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
Más de la mitad de los entrevistados afirma que quien debería impartir los programas de
capacitación es el jefe de recursos humanos, pues es el encargado del personal y por lo tanto,
debe ser quién le proporcione al empleado todo tipo de herramienta que le ayude a tener un
mejor rendimiento dentro de su puesto de trabajo en la institución. Por lo que, un porcentaje
mínimo de ellos, señala que son los jefes administrativos quienes deberían impartirlos.
Mientras el resto indica que es el alcalde y personal administrativo quienes los deberían de
impartir.
Gráfica No. 57
Fuente: pregunta 28, anexo 2.
Base de datos: 47 personal administrativo.
La mayoría del personal administrativo de la municipalidad de Chiquimula considera que el
horario más factible para recibir capacitaciones es por la mañana de 8:00 am a 10:00 am. El
resto de ellos, indica que puede ser en horario de 10: 00 am a 12:30 pm y de 2:00 pm a 5:00
pm para recibir capacitación.
4%
53%
41%
2%
Quién debería impartir los programas de capacitación
Alcalde
Jefe de recursos
humanos
Jefes administrativos
Personal
administrativo
Otros
60% 25%
15%
En qué horario considera factible la capacitación
De 8:00 am a
10:00 am
De 10:00 am a
12:30 pm
De 2:00 pm a 5:00
pm
101
V. DISCUSIÓN
A continuación se desarrolla la discusión derivada de los resultados obtenidos del trabajo de
campo realizado en la municipalidad de Chiquimula referente a diagnóstico de necesidades de
capacitación para el personal administrativo.
Los resultados presentados anteriormente de la investigación realizada, los cuales se muestran
en tablas y gráficos, sin duda son de gran valor, porque complementan el marco teórico, ya
que proporcionan información en relación a los sujetos de investigación, quienes desempeñan
diferentes actividades de acuerdo al puesto de trabajo que posee cada uno dentro de la
institución; por lo tanto, se hizo necesario analizar y establecer la relación de estudios e
investigaciones plasmados por autores que se refieren a este tipo de temas como el
diagnóstico de necesidades de capacitación.
De lo descrito anteriormente, se deduce que la municipalidad de Chiquimula requiere de una
herramienta que ayude a identificar las necesidades de los empleados, así como de la
institución, la cual fortalezca cada uno de los departamento administrativos de la
municipalidad.
Al haber llevado a cabo este proceso de investigación, se pudo observar que la mayoría del
personal que labora en la misma, cuenta con un nivel académico medio y tiene experiencia en
el trabajo que desempeña dentro de la institución, un porcentaje significativo de ellos tienen
más de cuatro años de laborar.
Por lo cual, implementar herramientas y procesos de capacitación en la municipalidad de
Chiquimula es de gran importancia, porque de esta forma se identifican las necesidades tanto
de la empresa como de su personal administrativo. Asimismo, se adquieren y fortalecen
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes en cada uno de los colaboradores. De esta
manera se estará preparando al personal administrativo hacia los cambios que puedan darse en
un futuro, como también un crecimiento poblacional.
Por lo que Castillo (2004), menciona que el diagnóstico de necesidades de capacitación
manifiesta el reflejo real del estado de las instituciones, es decir, identifica los posibles
malestares, la determinación de problemas y la propuesta de soluciones, la determinación de
las necesidades es una investigación sistemática, dinámica y flexible orientada a conocer las
102
carencias que manifiesta un trabajador y que le impide desempeñar de una forma satisfactoria
las funciones de su puesto.
Los resultados demuestran que la mayor parte de los encargados tienen conocimiento sobre
qué es un diagnóstico de necesidades de capacitación, sin embargo, se determinó que en la
municipalidad no se efectúa este análisis, el cual permite obtener información respecto a
conocimientos, habilidades y actitudes que posee el personal administrativo.
Por lo cual, la institución desconoce las capacidades con las que cuenta el colaborador y a la
vez conocer si es necesario retroalimentarlo para que este pueda ejercer sus actividades de
manera eficiente y eficaz.
Según Werther y Davis (2008), afirma que la capacitación va dirigida al perfeccionamiento
técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él
asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y
solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la
capacitación se logra que el perfil del trabajador se adecúe al perfil de conocimientos,
habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
Se detectó, que todos los encargados y personal administrativo no han recibido capacitación
por parte de la municipalidad en los últimos años. En relación a lo manifestado por los
autores, el adiestramiento es importante porque permite que el colaborador realice sus tareas
satisfactoriamente. Además de mejorar el desempeño, lograr los objetivos planteados a corto,
mediano y largo plazo.
Por su parte, Hellriegel y Slocum (2009) indican que en la actualidad la capacitación de los
recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
contar con un personal calificado y productivo.
Por lo que, la obsolescencia es la perdida de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias
para desenvolverse con eficiencia en una determinada labor y esto se debe, muchas veces, al
avance tecnológico que vivimos actualmente y que afecta a aquellos que no hacen nada por
seguir el cambio.
103
Además, es una de las razones por las cuales, las instituciones se preocupan por capacitar a su
recurso humano, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y
métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Los encargados de los diferentes departamentos de la municipalidad de Chiquimula, así como
su personal administrativo, consideran importante que la institución para la cual laboran les
brinde capacitaciones que les permitan adquirir y mejorar sus conocimientos, habilidades y
actitudes para desempeñar bien sus tareas.
En cuanto a temas, el personal sugiere que es importante para ellos recibir capacitaciones en
temas como: administración, informática, servicio al cliente, relaciones interpersonales,
trabajo en equipo, presupuestos y liderazgo que son contenidos importantes, porque son útiles
y aplicables en la municipalidad y ayudará al personal a ser más productivo y eficiente.
El conocimiento, según Alles (2007) es la información que una persona posee sobre áreas
específicas. Para la autora, un conocimiento es una competencia compleja. Las evaluaciones
del conocimiento no pueden predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. Muchas
evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la
información.
La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos
relevantes para un problema determinado, y donde encontrarlos cuando se necesitan. Además,
indica que las evaluaciones del conocimiento son respondedoras, en donde miden la habilidad
de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de
respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento.
De acuerdo a lo que la autora señala sobre el indicador conocimiento, según los resultados de
la investigación, el personal administrativo que labora en la municipalidad de Chiquimula no
cuenta con un conocimiento amplio para el buen desenvolvimiento de tareas dentro de su
puesto de trabajo. Por lo que, el conocimiento predice lo que el colaborador puede hacer es
una característica visible de cada quien y es fácil de desarrollarse por medio de la
capacitación.
104
Chiavenato (2003), define las habilidades como las destrezas y conocimientos relacionados
directamente en el desempeño actual de los puestos y también es llamado un entrenamiento
dirigido de las tareas que se van a ejecutar en el futuro.
También conocido como aptitud innata o desarrollada, es la destreza para ejecutar una cosa o
capacidad y disposición para negociar y conseguir los objetivos a través de unos hechos en
relación con las personas, bien a título individual o bien en grupo.
Según lo descrito por el autor, las habilidades en una persona son importantes, ya que de ellas
depende la eficiencia que muestre cada colaborador en su puesto de trabajo. Por lo cual, en la
municipalidad de Chiquimula los encargados de los diferentes departamentos, señalan que el
personal administrativo que tienen a su cargo, no posee las habilidades para desempeñar sus
tareas.
Por lo que, el personal administrativo de dicha institución considera que las habilidades que
ellos sugieren son las habilidades técnicas y saben que pueden aprenderlas a través de
capacitaciones que la municipalidad les pueda brindar para beneficio de ambas partes.
Para Boheme (2006), las actitudes son los sentimientos y creencias que determinan en gran
medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo. Las actitudes son
un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá lo que le rodea. Las actitudes
dependen de la satisfacción laboral; el término satisfacción laboral se refiere a la actitud
general que adoptan con respecto a su trabajo.
Una persona muy satisfecha, en términos laborales, adopta actitudes positivas, mientras que
una persona insatisfecha con su trabajo adopta actitudes negativas respecto a éste. Cuando se
habla de actitudes de los empleados, la mayoría de las veces se habla de satisfacción laboral.
En este proceso de investigación se determinó que los encargados y personal administrativo
de la municipalidad de Chiquimula, consideran que las actitudes que muestran en su puesto de
trabajo son buenas, pero les gustaría reforzarlas para mejorarlas y que puedan ser excelentes
en el ámbito en el que trabajan para que haya una satisfacción laboral, tanto para el personal
que las posea como para la institución en general, porque la actitud es el comportamiento que
muestra cada uno de los colaboradores y de él depende que la municipalidad cuente con un
excelente personal, siempre y cuando se capacite al mismo para poder lograrlo.
105
Por lo que Reza (2007), define un programa de capacitación como la parte de un plan que
contiene en términos de tiempo y recursos, y de manera pormenorizada, las acciones de
capacitación que se efectuarán en relación con los empleados de un mismo puesto o categoría
ocupacional.
De acuerdo con lo expresado, la ausencia de un programa de capacitación en la municipalidad
de Chiquimula genera algunas situaciones que no deben darse en la institución: buena
coordinación entre los encargados y el personal, deficiencia en actividades a realizarse y la
insatisfacción en los puestos de trabajo. Es importante recordar que el recurso más valioso
para toda institución es el recurso humano por lo que se le debe dar prioridad.
106
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Al haber determinado las necesidades de capacitación del personal administrativo de la
municipalidad de Chiquimula, y partiendo de los objetivos específicos de esta investigación,
se llegó a las siguientes conclusiones:
1. De la investigación realizada a la municipalidad de Chiquimula, los encargados de los
diferentes departamentos, así como su personal administrativo, consideran que la
capacitación tiene un nivel alto de importancia para cada uno de ellos. Por lo cual, fue
necesario diagnosticar las necesidades de capacitación que requiere el recurso humano
en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes para el buen desempeño de sus
funciones en la institución.
2. Por medio de los encargados de los diferentes departamentos de la municipalidad se
identificó las necesidades de capacitación que requieren los colaboradores en cuanto a
conocimientos. Por lo que, ellos mencionan que el personal administrativo el cual
tienen a su cargo no cuenta con un conocimiento amplio para desempeñar
eficientemente sus funciones.
Por lo cual, los colaboradores consideran importante adquirir conocimientos en
algunas áreas específicas como lo son: administración, servicio al cliente, informática,
trabajo en equipo y relaciones interpersonales, las cuales les ayuden a adquirir un
mejor conocimiento para el desempeño de sus tareas y brindar un mejor servicio a la
población.
3. De acuerdo al personal administrativo de la municipalidad de Chiquimula, las
habilidades que requieren reforzar son las técnicas, es decir, relacionadas a la
tecnología, como: manejo de equipos de cómputo, manejo de herramientas o
programas útiles para la realización de sus actividades, en las cuales sugieren se les
capacite para desempeñar satisfactoriamente sus tareas en su puesto de trabajo.
107
4. Según el personal administrativo de la institución señala, las actitudes que muestran
dentro del área de trabajo son buenas, pero les gustaría capacitarse en temas o bien
modalidades sobre las actitudes que se debe tener en el puesto de trabajo y con ello
reforzar y mejorarlas aún más y que puedan ser excelentes para su ámbito laboral.
5. Se diseñó un programa de capacitación, mismo que se detalla en la página 124 en el
apartado de la propuesta, que responde a las necesidades que presentan los
colaboradores de la municipalidad de Chiquimula, con el fin de proporcionarle al
recurso humano de dicha institución las capacitaciones necesarias que sugieren para
adquirir nuevos conocimientos, reforzar habilidades y mejorar las actitudes para el
buen desenvolvimiento dentro de su puesto de trabajo.
6.2 RECOMENDACIONES
A continuación se presenta una serie de sugerencias como aporte a este estudio:
1. Tomar en cuenta el diagnóstico de necesidades de capacitación realizado al personal
administrativo de la municipalidad de Chiquimula para conocer lo que el personal
necesita mejorar para el desarrollo y el buen desempeño de sus colaboradores.
2. Considerar los temas siguientes para brindar capacitación: como procesos
administrativos, informática, servicio al cliente, relaciones interpersonales, entre otros,
para que el personal de la municipalidad de Chiquimula refuerce y mejore sus
conocimientos y pueda desenvolverse eficientemente en su puesto de trabajo.
3. Reforzar las habilidades técnicas en el personal que labora en la institución, las cuales
ayuden a desarrollar las tareas asignadas para lo cual es necesario capacitarlos en
temas relacionados como informática. Es un tema importante, por lo que les facilitará
el manejo de herramientas, manejo de equipos electrónicos, etc., por lo que la
institución, como toda empresa realiza actividades en donde la habilidad más utilizada
hoy en día es la técnica, y esto implica el correcto uso de la tecnología.
108
4. Capacitar al personal administrativo en temas derivados de las actitudes para trabajar
eficientemente en su ámbito laboral, con el fin de reforzar y mejorar su forma de
actuar dentro de la institución, para un mejor desenvolvimiento en sus áreas de
trabajo, las cuales permitan tener una buena relación con sus compañeros de trabajo y
brindar un mejor servicio a la población.
5. Implementar el programa de capacitación cuyo objetivo sea el fortalecimiento de
conocimientos, habilidades y actitudes de su personal administrativo. De esta manera,
contribuirá a que se desempeñen con eficacia y eficiencia las tareas asignadas a cada
colaborador y poder contar con un recurso humano motivado a realizar cualquier
actividad que se le presente logrando, asimismo, mejores resultados y mayor
productividad tanto en el personal como en la institución.
6. Al implementar el programa de capacitación y brindar capacitaciones a los
colaboradores de la municipalidad de Chiquimula, con el fin de reforzar los
conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de ellos, es importante evaluar
esas capacitaciones para medir los resultados y el cumplimiento de metas de la
institución.
7. Es importante dar a conocer a los encargados de los diferentes departamentos de la
municipalidad de Chiquimula que para no incurrir en gastos por falta de presupuesto,
se puede capacitar al personal administrativo dentro de la misma institución, debido a
que se cuenta con todos los recursos necesarios como: Equipo de computo, salón,
mobiliario, instructores que puede ser el jefe de recursos humanos o algunos de los
encargados con la capacidad y el conocimiento amplio para poder realizarlas. Además
con esta investigación se les está aportando presentaciones con los temas en los cuales
el recurso humano sugiere que se les capacite.
109
VII. BIBLIOGRAFÍA
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114
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA
115
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas o instituciones se han modernizado debido a los cambios e innovaciones, los cuales ayudan a que las organizaciones
contribuyan a un buen desarrollo junto a su recurso humano. La municipalidad de Chiquimula es una institución autónoma, que se encarga de
realizar y administrar los servicios que necesita una ciudad o un pueblo. Una función importante de ella, es la planificación, el control y la
evaluación del desarrollo y crecimiento de su población, además, presta especial atención a los aspectos sociales y busca contribuir a mejorar la
calidad de vida de su pueblo.
El programa de capacitación se ha elaborado según los resultados obtenidos del diagnóstico de necesidades de capacitación, el cual proporcionará
al personal administrativo de la municipalidad las herramientas necesarias que ayuden a fortalecer en los colaboradores los conocimientos,
habilidades y actitudes para un mejor desenvolvimiento dentro de su puesto de trabajo. Además será de beneficio no solo para el personal, sino
para dicha institución, porque contará con un recurso humano altamente capacitado para desarrollar las tareas que realiza.
116
Objetivo general
Brindar al personal administrativo de la municipalidad de Chiquimula un programa de capacitación, como una herramienta que sirva de
base a las necesidades de cada puesto de trabajo y que permita el buen desenvolvimiento en los colaboradores.
Objetivos específicos
Fortalecer conocimientos, habilidades y actitudes para un mejor desempeño dentro del puesto de trabajo.
Permitir al personal sugerir algún tipo de capacitación que se necesite.
Mejorar el conocimiento, habilidades y actitudes en temas relacionados con servicio al cliente, relaciones interpersonales, trabajo en
equipo, informática en el personal de dicha institución.
Motivar al empleado a alcanzar todo tipo de metas y objetivos que la municipalidad se proponga.
Realizar una evaluación de la capacitación en la Municipalidad de Chiquimula, que permita mejorar los resultados del recurso humano,
para que se alcancen los objetivos de la misma.
117
POLÍTICAS
La municipalidad de Chiquimula cuenta con un departamento de Recursos Humanos, por lo tanto la persona encargada
de organizar y llevar a cabo las capacitaciones será el jefe de recursos humanos quien es el encargado del personal de la
institución.
El horario para realizar las capacitaciones puede ser flexible, pero eso dependerá de la institución al igual que las indicaciones sobre
recesos, refacciones, etc.
Como se indica en este programa, todo el personal administrativo deberá asistir a las capacitaciones.
La capacitación es de carácter obligatorio al personal que sea mencionado por parte del jefe de Recursos Humanos.
Los participantes deberán firmar una hoja de asistencia.
El vestuario de los participantes debe ser formal, pero dependerá del jefe de recursos humanos quien es el encargado de realizar las
capacitaciones.
La capacitación deber ser de acuerdo a las necesidades del personal según los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación.
Para las capacitaciones es importante contactar a empresas especializadas en los temas que se requiere reforzar.
Los participantes deberán participar activamente durante la capacitación.
118
MÉTODO
El programa de capacitación es un instrumento que sirve para dar a conocer los propósitos de la capacitación y las condiciones en las que se
desarrollará. El programa debe responder a las necesidades que se presenten por medio del diagnóstico realizado. Este programa no solo debe
estar plasmado en la institución, debe darse a conocer para que los colaboradores estén enterados y puedan sugerir todo tipo de capacitación que
necesiten. El método sirve para que el recurso humano de la institución tenga en cuenta que la capacitación no solo debe verse como una
obligación que se debe cumplir, sino como una inversión que trae beneficios al personal y a la empresa. Entre los beneficios está solucionar
problemas y tomar decisiones, favorecer la confianza y el desarrollo personal, mejoran la buena comunicación y el manejo de conflictos,
aumentar el nivel de satisfacción con el puesto, etc. Las capacitaciones más apropiadas son el taller y cursos para capacitar al personal
administrativo de la municipalidad de Chiquimula, debido al nivel académico que ellos poseen.
Contenido: se debe abordar temas que los colaboradores necesiten reforzar, los cuales les permitan un aprendizaje
que llene los requisitos de cada puesto de trabajo.
Forma: la persona que transmite la capacitación debe ser un capacitador profesional en el manejo de temas y de los
materiales que se utilizan. Toda información que el participante reciba debe ser enfocada en análisis de casos reales,
casos prácticos, exposiciones o mesas redondas para que la persona que participa en la capacitación entienda mejor lo que se le trasmite.
119
RESPONSABLE
La responsabilidad está a cargo de la municipalidad de Chiquimula, el jefe de Recursos Humanos es el encargado de llevar a cabo la
implementación del programa de capacitación y la contratación de las empresas profesionales en capacitaciones que él considere, de acuerdo al
presupuesto municipal y asegurar el aprovechamiento del programa elaborado. Además, debe de fomentar en el personal administrativo la
importancia de las capacitaciones. Por lo que el Alcalde Municipal junto al personal administrativo, deben garantizar la capacitación y el
desarrollo personal de los colaboradores que tienen a su cargo.
DIRIGIDO A:
El programa de capacitación está dirigido a todo el personal administrativo que labora en la municipalidad de Chiquimula, el cual fue sujeto de
estudio en la investigación sobre Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
DURACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación se realizará el día y la hora que disponga el alcalde y el jefe de Recursos Humanos quienes son los encargados de promoverla.
Debe realizarse en días apropiados los cuales no afecten las actividades de trabajo de los colaboradores. Además, según el resultado que muestren
los participantes después de cada capacitación, se podrá saber cada cuanto es necesario brindarles cursos de capacitación.
120
RECURSOS
Físicos: Salón, pantalla, cañonera, computadora, presentación (power point), aparato de sonido,
micrófono, pedestal, sillas, mesas, block de notas, documentos de apoyo, lapiceros, trifoliares, carnés de
identificación, refacciones, almuerzos, hojas de asistencia.
Humanos: Expositor, Alcalde, jefe de Recursos Humanos, encargados de los diferentes departamentos y
personal administrativo de la municipalidad de Chiquimula.
Financieros: se deberá cotizar los gastos de papelería y útiles, así mismo del salón, sillas, mesas, aparato de sonido, si la municipalidad
no cuenta con esos recursos físicos. Además, cotizar cuánto cobrará la empresa que se contrate o el capacitador que imparta la
capacitación.
PERFIL DEL CAPACITADOR
Preferentemente Licenciado (a) en Administración de empresas, Recursos Humanos, Psicólogo Industrial y/u
otras especializaciones en ámbitos empresariales.
Contar con experiencia en organizaciones (mínimo 3 años) o en acciones de capacitación y/o formación en
servicio como coordinador, capacitador y/o formador (mínimo 5 años).
Disponer del tiempo necesario para atender con eficiencia la ejecución de las estrategias del programa.
Conocer y manejar información sobre temas actuales relacionados a la administración, informática, servicio al cliente, relaciones
interpersonales, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, etc.
Expresar ideas claras y concisas.
121
Poseer buenas relaciones humanas.
No tener antecedentes administrativos, penales, ni judiciales.
Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
Poseer habilidades comunicativas que le facilitan interactuar en diferentes contextos.
Manejar nuevas tecnologías didácticas.
Poseer la habilidad de enseñar una metodología activa y participativa.
ORGANIZACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Antes de la capacitación:
Fecha en la que se impartirán los cursos
Lugar o/ salón donde realizar las capacitaciones
Organización del mobiliario y equipo en el salón.
Contratación del servicio de un capacitador o una empresa que se dedique a impartir capacitaciones.
Envío de invitaciones.
122
Durante la capacitación:
Registro de participantes (hoja de asistencia).
Bienvenida.
Presentación del capacitador.
Entrega de material didáctico, programa y carné de identificación a los participantes.
Inicio del tema a abordar en la capacitación.
Supervisar la realización de la capacitación.
Receso
Continuación del tema.
Desarrollo de actividades con los participantes.
Al finalizar la capacitación:
Aclaración de dudas.
Evaluación de la capacitación (los participantes serán quienes proporcionarán una calificación de la actividad).
Evaluación del capacitador (los participantes serán quienes proporcionarán una calificación sobre el desempeño del capacitador).
Retroalimentación.
Entrega de diplomas según lo considere el Alcalde Municipal y el Jefe de Recursos Humanos
Despedida.
123
Después de la capacitación (seguimiento):
De acuerdo a los resultados obtenidos en las evaluaciones aplicadas durante la capacitación, los colaboradores deberán mejorar la calidad en
cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes, la cual será de beneficio para la empresa ya que contribuirá al logro de los objetivos
organizacionales. El jefe de Recursos Humanos deberá señalar el próximo curso de capacitación al que deben asistir. Es necesario publicar dentro
de la empresa boletines informativos de las capacitaciones que se impartirán. Asimismo, tener en cuenta que es responsabilidad del jefe de
Recursos Humanos identificar los cambios que muestran los colaboradores para registrar si son favorables o desfavorables.
Para que un programa de capacitación de seguimiento sea efectivo, se debe tomar en cuenta los siguientes pasos:
Fijar objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Realizar periódicamente un diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC).
Poseer facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades de los colaboradores.
Preparación del programa conforme la situación de la institución y tipo de trabajo que realicen.
Evaluación constante del programa de capacitación
Control estadístico de los resultados del programa de capacitación.
124
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA
Tema Contenido Duración Metodología Recursos Participantes
Relacionado a las
necesidades del
personal.
Administración
Presentación del curso y el
objetivo a lograr.
Qué es la
administración?
Su importancia
Elementos de la ciencia
administrativa
Funciones de la
administración
Objeto de estudio de la
administración
Áreas funcionales del
estudio de la
administración
El tema será
impartido según
el día y la hora
que decida el
encargado de
realizar las
capacitaciones,
que sería el jefe
de Recursos
Humanos.
Las
capacitaciones
pueden durar de
1 a 2:30 horas,
dependiendo del
Se utilizará la
misma
metodología para
todos los temas
de capacitación.
Se impartirán
cursos,
seminarios o
talleres donde se
utilizarán
presentaciones de
power point,
mostrando el
contenido y
explicando la
importancia de
Salón
Pantalla
Computadora
portátil
Cañonera
Equipo de sonido
Micrófono
Pedestal
Block de notas
Lapiceros
Trifoliares
Documentos de
apoyo
Carnés de
identificación
Mesas
La participación
será de todo el
personal
administrativo que
labora en la
municipalidad de
Chiquimula, esto
con el fin de
involucrar al
empleado para que
se sienta parte de la
institución y pueda
realizar su trabajo
con confianza,
eficiencia y eficacia.
125
Servicio al
Cliente
Importancia y
comprensión de los
procesos y funciones
administrativos.
Qué es servicio al
cliente?
Importancia del
servicio al cliente
Elementos de servicio
al cliente
Acciones o actitudes
del servicio al cliente.
Estrategia de servicio
al cliente.
Diez mandamientos de
servicio al cliente.
Componentes básicos
del servicio al cliente.
Habilidades de
comunicación del
asociado.
Evaluación.
Presentación personal.
Recomendaciones
Motivación y
tema a tratar. los temas a
abordar y lo útil
que serán para el
buen desempeño
de las tareas de
cada uno de los
colaboradores.
Por último, la
participación
activa del
personal es
importante
durante la
capacitación,
debido a que se
realizarán
actividades de
motivación donde
el empleado
pueda expresarse,
a través de su
Sillas
Refacciones.
126
Informática
Trabajo en
Equipo
recompensas al
trabajador.
Definición del
programa Windows XP
Qué se puede hacer con
Windows
Entradas y salidas de
Windows
Herramientas básicas
de aplicación.
Definición trabajo en
equipo
Diferencia entre grupo
y equipo de trabajo
Cómo empezar a
trabajar en equipo.
Variables de trabajo en
equipo
Roles y
responsabilidades
dentro del equipo:
Comunicación
Coordinación
Relaciones
interpersonales
Liderazgo
espíritu
emprendedor y
trabajo en equipo.
127
Relaciones
Interpersonales
Solidaridad
Solución de problemas
y de conflictos:
Negociación.
Reflexión y mejora
contínua
Orientación al logro
Empatía
La práctica del trabajo
en equipo
Bases del trabajo en
equipo
Roles dentro del
equipo
Dificultades
Problemas en los
integrantes de equipo
Conflictos
Efectos de un conflicto.
Mejorando y
fortaleciendo las
relaciones
interpersonales
Indicaciones
Definiciones
128
Presupuestos
Liderazgo
Cómo nos
manifestamos con las
personas?
Técnicas de
comunicación
Ejemplo de la cultura
en Guatemala
Gestión profesional o
de trabajo
Mejorando las
relaciones
interpersonales
Oportunidades de
cambio.
Propuestas
Los últimos dos
temas que se
mencionan en
este programa al
igual que los
anteriores son de
importancia para
129
Fuente: elaboración propia (2012).
el personal, por lo
que quedan
plasmados como
propuestas para
que sus
capacitaciones se
aborden de 1 a 3
años debido a que
tienen un menor
porcentaje de
interés, a
diferencia de los
demás temas
según los
resultados
obtenidos del
DNC.
130
TEMAS DE CAPACITACIÓN
PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO
DE LA MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA
131
132
133
134
Elementos de la ciencia administrativa
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos
usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización,
es decir, hacer correctamente las cosas.
Aun siendo una característica prioritaria la eficiencia en la
administración y de los administradores, no es una cualidad
suficiente. La administración y los administradores no solo
deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que,
además tienen que alcanzar los objetivos propuestos, es decir,
tienen que ser eficaces.
135
136
137
138
Áreas funcionales del estudio de la
Administración
Administración financiera ó Finanzas corporativas
Administración comercial (marketing o mercadotecnia)
Administración de la producción u operaciones;
Administración de Recursos humanos.
139
Importancia y comprensión de los
procesos o funciones administrativos
Su importancia y compresión se integra en la base en la cual erige sus
habilidades gerenciales.
El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, de sus gerentes .
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la
organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales
cuenta la empresa.
140
141
Conclusiones
La administración es una actividad de máxima importanciadentro del quehacer de cualquier empresa, ya que se refiere alestablecimiento, búsqueda y logro de objetivos. Todos somosadministradores de nuestras propias vidas y la práctica de laadministración se encuentra en cada una de las facetas de laactividad humana, negocios, familia, etc.
La administración en toda organización nos lleva a tenerresultados óptimos de organización y así un bienestar no solopersonal, sino en conjunto.
142
143
144
145
146
Acciones o actitudes que se deben
tener en servicio al cliente
Las actitudes se reflejan en acciones:
1. El comportamiento de las distintas personas con las cuales elcliente entra en contacto, produce un impacto sobre el nivelde satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con la que el personal maneja laspreguntas,
los problemas, cómo ofrece o amplía información, proveeservicio y la forma como la empresa trata a los otrosclientes.
147
Acciones o actitudes que se deben
tener en servicio al cliente
2. Los conocimientos del personal, es decir:
Conocimientos del producto en relación a la competencia y
el enfoque de ventas; es decir, están concentrados en
identificar y satisfacer las necesidades del consumidor o
simplemente se preocupan por empujarles un producto,
aunque no se ajuste a las expectativas del cliente.
148
Estrategias del Servicio al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos
públicos.
149
Los 10 Mandamientos del Servicio al
Cliente
1. El cliente por encima de todo
2. No hay nada imposible cuando
se quiere
3. Cumple todo lo que tu prometas
4. Solo hay una forma de satisfacer
al cliente, darle más de lo que
espera
5. Para el cliente tu marca es la
diferencia
150
151
Componentes de un Buen Servicio
Seguridad
Credibilidad
Comunicación
Comprensión
Accesibilidad
Cortesía
Profesionalismo
Capacidad de respuesta
Flexibilidad
Elementos tangibles
152
153
Diagnosticar
Es muy importante cuidar lo que comunmente se conoce
como comportamiento no verbal, porque es la primera
impresión que se lleva el cliente.
Este comportamiento no verbal los expertos lo llaman el
paralenguaje (signos, tonos y gestos que acompañan el
lenguaje). Nosotros mismos en nuestra vida diaria, como
clientes y como empresa, determinamos por nuestras
primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad y
necesidad relacionados con la apariencia.
154
Escuchar
El sentido del oído es una de lasexclusivas con las que contamos losseres humanos y los animales, oír esun comportamiento deliberado con elcual nacemos casi todos.
Escuchar va más allá del hecho deoír, oír es una acción reflejada,mientras que escuchar es unahabilidad, que aunque natural debeser desarrollada.
155
Preguntar
Es la manera más sencilla para recogerla información de quien tenemos enfrente, además es una forma demostrar interés y empatía por nuestrointerlocutor.
La expresión de la pregunta serelaciona con el ritmo, que no es másque la cantidad, frecuencia y secuenciade las palabras y con la actitud, esdecir, expresiones de aprobación oreprobación intolerancia o cercanías alefectuar la pregunta debemos serneutrales.
156
Sentir
Mediante esta habilidad transmitimos empatía y aplanamosel camino a los buenos resultados.
Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes, asentir lo que el otro siente con respecto a una situación oproblema particular.
157
Evaluación
Los aspectos que el cliente evalúa son:
La apariencia - imagen personal
La actitud - excelente atención, buena
disposición, amabilidad, dinamismo y
entusiasmo
Los valores - le garantizan al cliente que
ésta es una entidad sólida, honradez,
credibilidad y confianza
Si el servicio es el mejor, más clientes
estarán interesados en hacer a los
vendedores que se lo proporcionen
158
Presentación Personal
Saludar al cliente
Tener una sonrisa amistosa
Apariencia agradable
En la media de lo posible, dar su nombre
Utiliza preguntas abiertas para conocerlas necesidades del cliente
El lenguaje corporal debe denotar respeto
Identificar cuando debes tratar de tu o deusted al cliente
Utilizar el plural y no el singular cuandote refieras a tu negocio
159
160
Motivación y recompensas al
trabajador
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales
mejores, talleres de motivación de integración, dinámicas de
participación.
La persona puede presentar dos actitudes:
1. Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
2. Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
161
Motivación y recompensas al
trabajador
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención
al cliente.
El animo, la disposición de atención y las competencias nacen de dos
factores fundamentales:
1. Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo
personalizado.
2. Motivación : Se debe mantener motivadas a las personas que
ejercen la atención del trabajador.
162
163
164
¿Qué es Windows XP?
Microsoft Windows XP es un programa que controlala actividad general de la computadora. Así mismo,asegura que todas las partes de la Pc operen demanera efectiva y eficiente.
Es un sistema Operativo Multiusuario que permitetener configuraciones personalizadas para cadausuario.
Nuevos Programas y herramientas se incluyen en elmismo paquete de instalación, entre los cualesdestaca la posibilidad de utilizar el escritorio remotopara controlar cualquier computadora de la red desdeuna Terminal
Windows XP dispone de una interfaz gráfica para elusuario (GUI) que hace que su trabajo sea visual eintuitivo a través de la visualización derepresentaciones gráficas en las que puede hacer clicpara seleccionar comandos. Esto permite trabajar conun equipo sin necesidad de comprender demasiadosu funcionamiento interno.
También incluye programas básicos comocalculadora, bloc de notas, Microsoft OutlookExpress, Paint, WordPad y varios juegos.
¿Qué podemos hacer con Windows ?
165
166
Apagar: Cierra el sistema ordenadamente y, al
finalizar, coloca en la pantalla un aviso indicando que
ya se puede apagar el equipo. En las computadoras
actualizadas se apaga automáticamente.
Reiniciar: Cierra el sistema y vuelve a
cargarlo inmediatamente en forma automática. Esta
opción generalmente se usa después de hacer
cambios de configuración o instalar programas.Suspender: Coloca el equipo en modo
suspendido, o sea de mínimo consumo de energía,
apagando el monitor y los discos duros después de cierto
tiempo de inactividad. Para volver a la actividad
recuperando el estado anterior basta con mover el mouse
(ratón) o pulsar una tecla. No guarda el contenido de la
memoria ni los programas en uso, de modo que, de
producirse un corte de corriente se perderá toda la
información no guardada en el disco duro.
Hibernar: Apaga el equipo automáticamente, pero
guarda previamente en el disco duro el contenido de la
memoria y el estado de las aplicaciones abiertas, de
modo que al reiniciarlo, tanto el escritorio como los
programas, aparecen exactamente como estaban antes
de apagarlo. Existen distintas opciones de ahorro de
energía, tanto en el estado de suspensión como en el
de hibernación que pueden ser establecidas por el
usuario en Opciones de energía.
Entrar y Salir de Windows
167
168
EL ESCRITORIO DE WINDOWS: En el escritorio de windows se encuentran íconos (pequeños dibujos) que
Representan carpetas, archivos y otros recursos del sistema. También se desplaza por el Escritorio el Puntero
del mouse (ratón) con el que se señalan los elementos que se desea activar o seleccionar. Al hacer doble clic en
uno de ellos se Activa el elemento correspondiente. En este lugar el usuario creará nuevos iconos según su
necesidad y se desplegarán las ventanas de las aplicaciones que utilice para trabajar.
LA BARRA DE TAREAS: Ocupando toda la parte inferior de la pantalla se encuentra la Barra de tareas, en la
que puede verse: a su izquierda el Botón Inicio, a continuación la Barra de Inicio Rápido y en el extremo derecho el sector
De Información, donde aparece el reloj y algunos iconos de los programas que se ejecutan en segundo plano, tales como el
Antivirus, el anti-spyware y otros.
En el sector central se van ubicando los botones que correspondan a las ventanas de las aplicaciones abiertas. Pulsando
en los mismos se puede minimizar las ventanas correspondientes quitándolas de la pantalla y volviendo a pulsarlos se las
despliega nuevamente, restaurándolas al tamaño anterior. Al cerrar una ventana su botón desaparece de la Barra de tareas.
Cuando hay varias ventanas abiertas del mismo programa Windows las agrupa en un solo botón para ahorrar espacio en la
Barra. Esta configuración inicial puede ser luego cambiada para mostrar un botón separado para cada ventana.
También aparecen en el Sector de Información iconos como el de la conexión a Internet y el de la impresora mientras están
Trabajando. A su izquierda puede mostrarse, o no, la Barra de idioma, que permite alternar entre los idiomas que se
encuentran habilitados en el equipo.
MENÚ INICIO: Pulsando en el Botón Inicio se despliega el Menú Inicio desde donde se pueden ejecutar los
programas y acceder a carpetas, recursos del sistema y a otra funciones de Windows. Este menú tiene dos formas
De presentación, la clásica de versiones anteriores de windows y la nueva, de Windows XP, entre las que el usuario
Puede elegir.
INICIAR UNA APLICACIÓN: Pulsando, en el Menú Inicio, en Programas o en Todos los programas, se
Presenta la lista de los programas instalados en el equipo.
Al hacer doble clic en el nombre del programa que se desea ejecutar se presenta sobre el Escritorio la ventana del
mismo.
169
170
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172
173
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
CADA PERSONA RESPONDEINDIVIDUALMENTE
EL EQUIPO RESPONDE EN SU CONJUNTO DEL
TRABAJO REALIZADO
SUS MIEMBROS TIENEN UNA FORMACIÓN SIMILAR
Y REALIZAN EL MISMO TIPODE TRABAJO
(NO SON COMPLEMENTARIOS)
CADA MIEMBRO DOMINA UNA FACETA DETERMINADA
Y REALIZAN UNA PARTE CONCRETA DEL PROYECTO
(SI SON COMPLEMENTARIOS)
CADA PERSONA TIENE UNA MANERA PARTICULAR DE
FUNCIONAR
ES NECESARIA LA COORDINACIÓN, LO QUE VA A EXIGIR ESTABLECERUNOS ESTANDARES COMUNES DE
ACTUACIÓN. (RAPIDEZ DE RES-PUESTA, EFICACIA, PRECISIÓN,
DEDICACIÓN, ETC)
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179
Las Variables de Trabajo de Equipo
Objetivo y/o metas:
Qué queremos lograr
A dónde queremos llegar
Cuál es la razón del esfuerzo por realizar
El horizonte que queremos alcanzar:
Creíble
Alcanzable
Se puede visualizar
Claro, Entendible
Idealmente, que esté escrito
180
Las Variables de Trabajo de
Equipo:
Roles y responsabilidades: todos ponen:
Todos tienen un papel dentro del equipo
Todos hacen “algo” que al final suma
Todos desarrollan su papel o rol generando un compromiso
Los integrantes del equipo, conscientes de su rol se comprometen a lograr el objetivo o meta.
181
Las Variables de Trabajo de Equipo
Comunicación:
Es el proceso en el cual los integrantes del equipoestablecen una conexión por la cual dan a conocer susinquietudes, ideas, decisiones, etc., ésta puede ser verbal ono verbal.
La comunicación es constante y significa uno de los canalesde contacto mas importantes dentro del equipo de trabajo
182
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Las Variables de Trabajo de Equipo
Liderazgo:
Es la capacidad de influir positivamente en el otro u otros, para el logro de un fin valioso, común y humano
En una palabra, ¿Cómo podríamos definir ser líder?
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190
Las Variables de Trabajo de Equipo
Reflexión y mejora contínua:
Después de realizar una tarea, actividad, proyecto, esconveniente tomarnos unos minutos o el tiempo adecuadopara analizar la forma en cómo se desempeñó el equipocriticar de forma constructiva e identificar:
Qué se puede replicar
Qué se debe de evitar repetir
Identificar las oportunidades de mejora:
Todo lo que se mide, se puede mejorar
Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas
191
192
Las Variables de Trabajo de
Equipo
Empatía:
Ponernos en los zapatos del colega.
Habilidad para entender las necesidades, poniéndose en el lugar de otros y responder correctamente a sus reacciones
193
Identifiquemos los siguientes puntos
La práctica del trabajo en equipo genera el hábito
de trabajar en equipo.
No es fácil manejar los equipos de trabajo, pero con
la práctica y respetar las variables del trabajo en
equipo, las labores y tareas serán desarrolladas de
mejor forma, con calidad y valores agregados.
194
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PROPÓSITO
ALINEACIÓN
EQUIPO
198
FALTA DE ALINEACIÓN
PROPÓSITO
GRUPO
199
200
ROLESLA PERSONA
POSITIVA
EL CRÍTICO
EL DISCUTIDOR
EL INCONFORME
EL CUENTERO
EL LISTILLO
EL PÍCARO
EL CUADRICULADO
EL RESERVADO
ELINCOMPETENTE
ELSUBEMPLEADO
EL ORGANIZADOR
EL GRACIOSO
EL ÚNICO EL MUY SALSA
201
202
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206
¿QUE PODRÍAMOS HACER
FRENTE A
LOS CONFLICTOS?
207
SOLUCIÓNDE
CONFLICTOS
Admitir los
Errores o equivocaciones
Capacidad
De escucha
Analizar a
fondo el conflicto
Asertividad
Respetar las
Opinionesajenas
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215
COMÓ NOS
MANIFESTAMOS CON LAS
PERSONAS?
Mi comportamiento:
Mis acciones:
La forma en que me comunico:
Mi actitud:
El respeto y cómo me relaciono con los demás:
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218
Técnicas de Comunicación:
Conceptos básicos en la comunicación.
Saber escuchar, saber decir, piense, después hable.
La comunicación en la negociación: comunicación persuasiva.
219
220
221
El folklore en Guatemala
Comparta qué es folklore:
Es el cuerpo de expresión de una cultura, compuesto por cuentos,música, bailes, leyendas, historia oral, proverbios, chistes,supersticiones, costumbres, artesanía y demás, común a unapoblación concreta, incluyendo las tradiciones de dicha cultura,subcultura o grupo social
Comparta las 3 últimas actividades en donde se manifieste elfolklore que usted haya visitado o participado (incluya el nombrede los lugares y las fechas aproximadas).
Comparta algunas ideas (2 por lo menos) sobre qué hacer parafortalecer el folklore en Guatemala
Cree que hemos absorbido mucho de la cultura mexicana?
222
En nuestras labores profesionales, el tiempo, el entorno, las
presiones, los retos, etc., pueden sugerir que se aceleren los
procesos de análisis de pensamiento. Esto puede provocar que
afectemos nuestras buenas relaciones.
Apoyarse con recursos es válido: escribir las ideas, escribir los
principales conceptos, escribir los temas, títulos, etc.
¿Cuál es el reto?
En la gestión profesional o de trabajo
223
224
225
226
Conclusiones
Las relaciones interpersonales suceden cuando se interactúa
entre dos o más personas y en la que interviene la
comunicación.
La comunicación es vital para todo ámbito de nuestra vida
Hay que saber cómo expresar lo que pensamos
Tomémonos el tiempo para pensar antes de comunicar
Apoyémonos con recursos para ordenar las ideas y poder
expresarnos mejor y así poder lograr mejores relaciones con
los demás.
227
¡¡GRACIAS POR SU
ATENCIÓN!!
228
EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Evaluar la capacitación es básico y fundamental para lograr el desarrollo del recurso humano, es de esta manera como se va
a lograr tener una retroalimentación cierta y útil para la consecución de los objetivos de aprendizaje que deben estar
diseñados para cada persona dentro de una institución u organización; es decir, la capacitación debe ser vista en las
instituciones como una inversión y como un método para lograr el desarrollo de los empleados. Es por todo esto que
evaluar este proceso o etapa es vital. De esta manera se podrá determinar los cambios que se han realizado en una persona
como consecuencia de un proceso de capacitación.
Las herramientas o instrumentos que se utilizan sirven para analizar y hacer cambios a procesos futuros del programa de capacitación.
Por lo tanto, se deben de considerar los siguientes pasos:
Evaluar los objetivos de la capacitación
Identificar la eficacia de la capacitación, reconociendo si fue posible resolver las necesidades de cada empleado.
Verificar si los recursos físicos se utilizaron de manera eficiente.
Valorar la profesionalidad del capacitador y la empresa contratada para el servicio de la misma.
229
Los participantes que asistan a cada capacitación, deberán evaluar los siguientes aspectos:
Conocimiento adquirido del tema por parte de los participantes y objetivos planteados a lograrse.
Organización de la capacitación.
Metodología de los temas expuestos por el capacitador.
Entorno ambiental y físico.
Beneficios que se obtuvieron del tema capacitado.
Satisfacción por parte de los participantes y de la institución en general.
Satisfacción del capacitador.
Al concluir un curso de capacitación, es importante realizar una evaluación la cual puede ser realizada por medio de cuestionarios, encuestas de
opinión, pruebas de seguimiento, resultados, a fin de medir el éxito de la capacitación recibida. Por lo que, la evaluación será de gran utilidad
para determinar si se cumplieron los objetivos de acuerdo a las necesidades de capacitación que presenta el personal de la institución.
230
La evaluación es un instrumento realizado donde se califica al participante, como también, a la capacitación que fue impartida.
Por lo cual, se deben considerar los siguientes aspectos:
Satisfacción del grupo y del capacitador.
Conocimiento adquirido por parte del participante.
Conducta que mostraron durante la capacitación.
Resultados obtenidos de los participantes después de la capacitación.
Capacidad para desenvolverse del personal con eficiencia y eficacia después de haber sido capacitado.
El siguiente cuestionario servirá para evaluar todos los temas en los cuales se pretende capacitar al personal administrativo de la Municipalidad
de Chiquimula.
231
FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA
EVALUACIÓN
CONFERENCISTA: _________________________________TEMA:_________________
FECHA: __________________________________________
INSTRUCCIONES: A continuación se le presenta una serie de preguntas, marque con una
“X” la que considere correcta.
1. ¿Qué le pareció la capacitación?
Excelente Buena Regular Mala
2. ¿Considera qué el tema expuesto le servirá como herramienta
para aplicarla en su trabajo?
SI NO
3. ¿Le parece que el tema tratado está relacionado con sus
necesidades e intereses?
SI NO
4. ¿Le gustaría recibir otra capacitación?
SI NO
232
5. ¿Qué temas le gustaría que se abordara en otras capacitaciones?
Descríbalos:
6. ¿Considera que el capacitador fue claro en el tema y pudo llenar
sus expectativas?
SI NO
7. El ambiente que se dio entre capacitador y participantes fue:
Excelente Bueno Regular Malo
8. ¿Le gustaría que en una próxima capacitación ésta sea impartida
por el capacitador presentado?
SI NO
9. ¿Cómo considera el lugar donde se llevó a cabo la capacitación?
Excelente Buena Regular Mala
10. ¿Considera que los recursos utilizados en la capacitación fueron
los adecuados para una mejor comprensión de los temas?
SI NO
Fuente: elaboración propia (2012)
¡Gracias por su colaboración!
233
234
Anexo 1
Boleta No. 1
ENTREVISTA DIRIGIDA AL ALCALDE Y JEFES ADMINISTRATIVOS DE LOS
DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE TRABAJO DE LA MUNICIPALIDAD DE
CHIQUIMULA SOBRE DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
I. Información General
1. Género:
Masculino-------------
Femenino--------------
2. Departamento al que pertenece: ______________________________________________
3. Puesto:__________________________________________________________________
I. Elemento de estudio: Diagnóstico de necesidades de capacitación
4. ¿Conoce en qué consiste un diagnóstico de necesidades de capacitación?
Si-------
No------
5. ¿Alguna vez ha realizado la municipalidad un diagnóstico de necesidades de capacitación?
Si-----
No----
6. ¿Con qué frecuencia se debería realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación?
a. Mensualmente-----------------------------
b. Trimestralmente---------------------------
c. Semestralmente----------------------------
d. Anualmente--------------------------------
e. Más de un año---------------------------
7. ¿Quiénes participan en el diagnóstico de necesidades de capacitación?
a. Alcalde ---------------------------------
b. Jefes administrativos-----------------
c. Personal administrativo--------------
d. Clientes--------------------------------
e. Otros------------------------------------
235
8. ¿Quién es el encargado de llevar a cabo el diagnóstico de necesidades de capacitación?
a. Alcalde-------------------------------
b. Jefe de recursos humano----------
c. Jefes administrativos---------------
d. Otros---------------------------------
9. ¿Utilizan algún análisis como base para evaluar las necesidades de capacitación en forma
sistemática dentro de la institución?
Si------
No-----
10. ¿Qué tipo de análisis utilizan para determinar las necesidades de capacitación?
a. Análisis de la organización---------
b. Análisis de las tareas-----------------
c. Análisis de las personas-------------
d. Otros-----------------------------------
III. Capacitación
11. ¿Brinda la municipalidad capacitaciones al personal?
Si------
No-----
¿Por qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12. ¿Qué nivel de importancia tiene para usted la capacitación?
a. Alto-----
b. Medio---
c. Bajo-----
13. ¿Existe un renglón dentro de su presupuesto destinado para capacitación?
Si-------
No------
¿Por qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
14. ¿En su opinión, cree que el personal está capacitado para desempeñar sus actividades?
Si-------
No------
236
15. ¿La municipalidad ha coordinado con instituciones externas la capacitación del personal?
Si-------
No------
16. ¿Cree usted que la capacitación puede ayudar a resolver problemas y mejorar el
desempeño del personal de la institución?
Si-------
No-----
¿Por qué?__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
17. ¿Cómo ha sido la experiencia que ha tenido usted en cursos de capacitación que haya
recibido?
a. Excelente-------
b. Buena-----------
c. Regular---------
d. Mala------------
e. Pésima----------
¿Por qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
18. ¿En su opinión, qué departamentos de la municipalidad necesitan de capacitación?
a. Departamento de Recursos Humanos----------
b. Secretaría Municipal-----------------------------
c. Departamento de Administración Financiera-
d. Dirección de Planificación Municipal---------
e. Relaciones Públicas------------------------------
f. Todos los anteriores------------------------------
19. Señale las áreas en las que considera prioritaria la capacitación del personal en la
municipalidad:
a. La habilidad de los jefes para demostrar autoridad hacia el personal-----------------
b. En el cumplimiento de las tareas-----------------------------------------------------------
c. En el uso de la tecnología de la municipalidad-------------------------------------------
d. En el conocimiento de procedimientos administrativos de la municipalidad---------
e. En la capacidad de los jefes en delegar tareas y en reconocer el desempeño de los
colaboradores----------------------------------------------------------------------------------
237
f. En la conducta de los trabajadores para cooperar y trabajar en equipo----------------
g. En la forma en que se comunican mensajes de carácter personal dentro de la
municipalidad---------------------------------------------------------------------------------
h. En los conocimientos técnicos para desarrollar el trabajo-------------------------------
i. En las actitudes y motivación en el trabajo------------------------------------------------
j. Todas las anteriores--------------------------------------------------------------------------
II. Indicador: Conocimientos
20. ¿Cree usted qué el personal de la municipalidad cuenta con un conocimiento amplio para
el buen desempeño de sus tareas?
Si------
No-----
21. Si la respuesta anterior es negativa, señale las áreas de las cuales usted considere que el
personal necesita capacitación para ampliar más sus conocimientos:
a. Procedimientos administrativos------------
b. Relaciones públicas--------------------------
c. Aspectos legales------------------------------
d. Programas de computación-----------------
e. Manejo de herramientas---------------------
f. Comunicación--------------------------------
III. Indicador: Habilidades
22. ¿El personal que labora en la municipalidad, considera usted que tienen las habilidades
necesarias para la realización de sus tareas?
Si--------
No-------
23. Señale las áreas en las que usted considere que el personal necesite de capacitación para
mejorar sus habilidades:
a. Relaciones humanas------------------
b. El trabajo en equipo-------------------
c. Comunicación interpersonal--------
d. El manejo de conflictos--------------
e. Liderazgo-------------------------------
238
24. Indique, ¿Qué habilidades deberían reforzarse del personal a su cargo?
a. Técnicas-------
b. Manuales------
c. Humanística--
d. Conceptual----
e. Otras-----------
IV. Indicador: Actitudes
25. ¿Cómo considera usted que son las actitudes que presenta el personal dentro de la
institución?
a. Excelente-----------
b. Buena---------------
c. Regular-------------
d. Mala----------------
e. Pésima--------------
26. ¿Qué necesita mejorar el personal para su buen desenvolvimiento en la municipalidad?
a. Buenas relaciones sociales-------------------------------
b. Ser generador de la cultura del respeto----------------
c. Autoestima alto-------------------------------------------
d. Respetar los derechos y deberes de la institución----
e. Disciplina--------------------------------------------------
f. Puntualidad------------------------------------------------
g. Trabajo en equipo-----------------------------------------
h. Todas las anteriores---------------------------------------
27. A su criterio, ¿Qué actitudes deben poseer sus colaboradores?
a. Automotivación para alcanzar los objetivos y metas propuestas-
b. Valores de honestidad, responsabilidad, y honradez---------------
c. Interés en el conocimiento del manejo de tecnología -------------
d. Actitud para el aprendizaje de nuevos métodos de trabajo--------
V. Indicador: Programa de capacitación
28. ¿Existe en la institución un programa de capacitación?
Si------
No-----
¿Por qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
239
29. ¿Quién o quienes deben de impartir el programa de capacitación?
a. Alcalde----------------------------
b. Jefe de recursos humano--------
c. Jefes administrativos------------
d. Otros-------------------------------
30. ¿Qué objetivos persiguen los programas de capacitación?
a. Objetivos generales: Son los objetivos del plan general de la empresa--------------------
b. Objetivos particulares: Estos describen el resultado esperado para las diferentes áreas
o procesos de la empresa--------------------------------------------------------------------------
c. Objetivos terminales: Son los objetivos que definen el cambio de conducta al finalizar
la capacitación----------------------------------------------------------------------------
d. Objetivos específicos: Establecen el cambio de conducta al término de cada tema------
e. Objetivos operacionales: Establecen cambios de conducta al final de cada subtema----
31. ¿Cree usted qué los resultados después de una capacitación serán efectivos?
Si--------
No-------
¿Por qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
32. ¿Cree usted qué el establecimiento de un programa de capacitación brinda beneficios a la
municipalidad y sus colaboradores?
Si--------
No-------
¿Por qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
33. ¿En qué horarios considera factible la realización de las capacitaciones?
a. De 8:00 am a 10:00 am---------
b. De 10:00 am a 12:30pm--------
c. De 2:00 pm a 5:00pm-----------
¡Gracias por su colaboración!
240
Anexo 2
Boleta No. 2
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LOS
DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE TRABAJO DE LA MUNICIPALIDAD DE
CHIQUIMULA SOBRE DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Buen día, mi nombre es Cinthya Marvely Rodríguez Arellanos, estudiante de la carrera de
Licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar, Campus
Zacapa. Como parte de mi formación académica, estoy realizando mi tesis sobre
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DE CHIQUIMULA, por lo tanto solicito
su valiosa colaboración a efecto de responder el presente cuestionario, ya que la información
que me proporcionen será de mucha utilidad para la institución, de igual forma para mi
formación académica.
Instrucciones:
A continuación se presenta una serie de preguntas relacionadas con el tema de
investigación antes titulado; por lo que se le pide, marcar con una X la opción que mejor le
parezca.
I. Información General
1. Género:
Masculino--------
Femenino---------
2. Departamento al que pertenece: ___________________________________________
3. Puesto:_______________________________________________________________
II. Información Específica
4. ¿Qué nivel académico posee?
a. Nivel Básico-------------
b. Nivel Diversificado-----
c. Nivel Universitario-----
5. ¿Cuántos años tienen de brindar sus servicios a dicha institución?
a. De cero a dos años------
b. De dos a cuatro años----
c. Más de cuatro años-----
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III. Capacitación
6. ¿Ha escuchado hablar del término capacitación?
Si ------
No------
7. ¿Ha recibido capacitación en empleos anteriores?
Si------ Indique por lo menos dos temas recibidos_______________________________
No-----
8. ¿Le proporciona la municipalidad capacitaciones?
Si-------- Responda la pregunta 9
No------- Pase a la pregunta 10
9. ¿En qué áreas ha recibido capacitación?
a. Administración-----------
b. Servicio al cliente--------
c. Informática----------------
d. Archivo--------------------
e. Redacción-----------------
f. Relaciones humanas-----
g. Otras-----------------------
10. ¿Le gustaría recibir algún curso de capacitación en específico?
Si-----------
No----------
11. ¿Por parte de quién le gustaría recibir la capacitación?
a. De la Institución--------------
b. Fuera de la institución-------
c. Otros---------------------------
12. ¿Señale qué temas o contenidos de capacitación le interesa desarrollar para fortalecer sus
propios conocimientos, habilidades y actitudes?
a. Servicio al cliente---------------
b. Presupuestos---------------------
c. Relaciones interpersonales-----
d. Informática-----------------------
e. Liderazgo-------------------------
f. Trabajo en equipo---------------
g. Otros------------------------------
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13. ¿Cómo califica su desempeño en cuanto a la realización de sus tareas asignadas en la
municipalidad?
a. Muy bueno---------
b. Bueno---------------
c. Regular-------------
d. Deficiente---------
¿Por qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
14. ¿Se le ha brindado la oportunidad de sugerir alguna capacitación que necesite?
Si----------
No--------
¿Por qué?__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
15. ¿Qué tipo de capacitación sugiere o desea recibir?
a. Taller (Actividades de aprendizaje que son revisadas en el momento de la
capacitación)----------------------------------------------------------------------------------
b. Curso (Capacitar nuevos conocimientos, habilidades y actitudes)-------------------
c. Seminario (Conocimientos prácticos)------------------------------------------------------
d. Otro---------------------------------------------------------------------------------------------
IV. Indicador: Conocimientos
16. ¿Cómo considera qué es el conocimiento que desarrolla en su puesto de trabajo dentro de
la municipalidad?
a. Muy bueno--------
b. Bueno--------------
c. Regular------------
d. Malo---------------
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17. ¿Cree qué es importante ampliar más los conocimientos para un mejor desenvolvimiento
personal y buen desempeño en su puesto de trabajo?
Si----------
No---------
¿Por qué?___________________________________________________________________
18. ¿Qué tipos de conocimientos cree usted que necesita para mejorar el rendimiento en su
puesto de trabajo?
a. Administración----------------------
b. Relaciones interpersonales---------
c. Servicio al cliente-------------------
d. Informática---------------------------
e. Otros----------------------------------
Especifíque__________________________________________________________________
19. ¿Con qué frecuencia debería recibir capacitación en cuanto a conocimientos específicos de
su puesto de trabajo dentro de la municipalidad?
a. Cada mes------------
b. Cada dos meses----
c. Cada tres meses----
d. Cada cuatro meses-
e. Más de cuatro-------
V. Indicador: Habilidades
20. ¿Cómo considera qué son las habilidades que desarrolla en su puesto de trabajo dentro de
la municipalidad?
a. Muy buenas-----
b. Buenas-----------
c. Regulares-------
d. Malas------------
21. ¿Cree qué la capacitación mejoraría su habilidad laboral?
Si-------
No------
¿Por qué? ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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22. ¿Qué habilidades considera usted se le deben reforzar para su puesto de trabajo?
a. Técnicas------
b. Manuales-----
c. Humanística-
d. Conceptual---
e. Otras----------
VI. Indicador: Actitudes
23. ¿Cómo considera que son las actitudes que muestra ante los demás dentro del puesto que
desempeña?
a. Muy buenas--
b. Buenas--------
c. Regulares----
d. Malas --------
24. ¿Le gustaría mejorar sus actitudes, para un mejor desenvolvimiento personal y laboral
dentro de la empresa?
Si-----
No----
VII. Indicador: Programa de capacitación
25. ¿Tiene conocimiento sobre qué es un programa de capacitación?
Si--------
No-------
26. ¿Le gustaría que la institución para la cual trabaja cuente con un programa de capacitación
para su personal? Responda si la respuesta anterior es negativa.
Si-----
No----
¿Por qué?___________________________________________________________________
27. ¿Quién considera usted que debería impartir los programas de capacitación?
a. Alcalde-----------------------------
b. Jefe de recursos humanos-------
c. Jefes administrativos-------------
d. Personal administrativo----------
e. Otros-------------------------------
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28. ¿En qué horario considera factible la capacitación?
a. De 8:00 am a 10:00 am---------
b. De 10:00 am a 12:30pm--------
c. De 2:00 pm a 5:00pm-----------
Comentarios:
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¡Gracias por su colaboración!
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Anexo 3
Carta de autorización municipalidad de Chiquimula tesis II
