INTERPRETANDO ORGANIZACIONES...Introduccin a una Teora Sistmico-Interpretativa de Organizaciones

Ramss Fuenmayor

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A mis colegas y alumnos de sistemologa interpretativa...

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Ttulo de la Obra: Interpretando Organizaciones Autor: Ramss Fuenmayor Diseo de Portada: Miguel Rodrguez

Coeditado por: Consejo de Estudios de Postgrado Consejo de Publicaciones Universidad de Los Andes. Av. Andrs Bello, Antiguo CALA. La Parroquia. Mrida. Estado Mrida. Venezuela. Telfs: 0274 - 2711955, 24012408, 2402409. Telf.- Fax: 0274 - 2711955. e-mail: cpula@ciens.ula.ve Coleccin: Serie: 1 Edicin 2001 Reservados todos los derechos. Ramss Fuenmayor. Mrida, Venezuela. 2001 HECHO EL DEPSITO DE LEY. Depsito Legal: ISBN: 3

NDICENDICE ....................................................................................... 4

INTRODUCCIN ....................................................... 6 PARTE I ....................................................................... 8 EL ASPECTO NTICO ............................................. 8 DE LA TEORA .......................................................... 8Captulo I ................................................................................... 9 QUE ES UNA ORGANIZACIN? ............................................ 91.1 EL SER DE UNA ORGANIZACIN ............................................. 9 1.2 MODELO BSICO DE UNA ORGANIZACIN ......................... 201.2.1 1.2.2 Definiciones iniciales (pseudo-axiomas) Modelo bsico de una organizacin 20 22

1.3 LAS CONCEPCIONES MECANICISTA E INTERPRETATIVA SOBRE ORGANIZACIONES ............................................................ 241.3.1 1.3.2 Concepcin Mecanicista de las Organizaciones Concepcin Interpretativa de las Organizaciones 25 26

Captulo 2 ................................................................................. 33 LA VARIEDAD INTERPRETATIVA ...................................... 33 Y lA LUCHA POR PODER ...................................................... 33 EN LAS oRGANIZACIONES ................................................... 332.1 CONFLICTO Y PODER EN LAS ORGANIZACIONES .............. 36 2.2 DIALCTICA ENTRE LA RESULTANTE DEL CONFLICTO INTERNO Y EL SECTOR SOCIAL RECEPTOR .............................. 43 2.3 LA DIVERSIDAD EN EL SECTOR SOCIAL RECEPTOR .......... 56

PARTE II ................................................................... 69 EL ASPECTO EPISTMICO .................................. 69 DE LA TEORA ........................................................ 69Captulo 3 ................................................................................. 72 EL ENTENDIMIENTO COTIDIANO....................................... 723.1 LAS ESCENAS ............................................................................ 72 3.2 PRIMERA REFLEXIN: SOBRE ASOMBRO Y EXPECTATIVA ........................................................................................................... 74 3.3 SEGUNDA REFLEXIN: SOBRE EL ENTENDIMIENTO ......... 77

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3.4 TERCERA REFLEXIN: SOBRE EL CARCTER HOLSTICO DEL SENTIDO Y SU RELACIN CON EL ENTENDIMIENTO ...... 81 3.5 CUARTA REFLEXIN: EL ENTENDIMIENTO COMO CONSTRUCCIN DE SENTIDO ...................................................... 85

Captulo 4 ................................................................................. 90 EL ENTENDIMIENTO CIENTFICO DE ................................ 90 LA ACCION SOCIAL .............................................................. 904.1 LAS POSIBILIDADES DEL ENTENDIMIENTO EN LAS CIENCIAS SOCIALES Y EN LAS NATURALES ............................. 92 4.2 LO OBJETIVO Y LO SUBJETIVO EN LA CIENCIA ................ 101

Captulo 5 ............................................................................... 110 LOS SISTEMAS CONTEXTUALES INTERPRETATIVOS .. 110 Captulo 6 ............................................................................... 118 LINEAMIENTOS METODOLGICOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA PLATAFORMA COGNOSCITIVA INTERPRETATIVA DE UNA ORGANIZACIN .................. 1186.1 DISEO DE UN MODELO FORMAL ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE FAMILIARIZACIN ............................................... 119 6.2 ELABORACIN DE UNA PRIMERA APARIENCIA ............... 121 6.3 CONSTRUCCIN DE NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES DE CARCTER TPICO-IDEAL ............. 122 6.4 CONSTRUCCIN DE MODELOS DEL SISTEMA ACTUAL DE ACTIVIDADES ................................................................................ 123 6.5 INTERPRETACIN TEMTICA .............................................. 124

EPLOGO ................................................................ 126E.1 UN DISCURSO CMPLICE DE LAS TESIS LIBERALES RADICALES SOBRE LA CONDICIN HUMANA ........................ 128 E.2. DEL INTERPRETIVISMO NATURAL A LA HERMENUTICA FENOMENOLGICA ................................... 136 E.3 LA PERSPECTIVA DE PERSPECTIVAS ................................. 138

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................... 148

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INTRODUCCIN

Ante todo es conveniente indicar, sin pretender an definir a cabalidad, lo que en esta obra denominamos organizaciones. Nos referimos con este trmino a organizaciones de actividades humanas que fueron inicialmente diseadas consciente e intencionalmente para lograr un cierto fin predefinido. Las empresas productivas de bienes o servicios, instituciones tales como universidades, hospitales, fundaciones, etc., son ejemplos de lo que en este opsculo denominamos organizaciones. No nos referimos con este trmino a otro tipo de organizaciones como por ejemplo los sistemas biolgicos o ecolgicos. Tampoco nos referimos con el trmino a otro tipo de sistemas humanos como la familia, u otras comunidades que no han sido diseadas por medio de un acto racional-propositivo. Es importante, adems, aclarar que no aludimos a una forma social universal y a-histrica; nos referimos a las organizaciones surgidas como producto de ese proceso histrico llamado modernidad; tanto las aparecidas en esas sociedades donde la modernidad se gest, como en aquellas que se han limitado a imitar ese proceso. Ms adelante continuaremos tratando sobre lo que es una organizacin; pero por ahora vamos a referirnos muy brevemente a lo que, en primera instancia, 6

queremos decir cuando hablamos de una teora de organizaciones. Una teora de organizaciones es un tratado (un discurso que pretende explicar de manera coherente) sobre lo que es o pudiera ser una organizacin, y sobre cmo este ser o poder ser condiciona y es condicionado por la posibilidad de su conocimiento cientfico1. El aspecto ntico de una teora de organizaciones da cuenta del ser o poder ser de una organizacin. El aspecto epistmico da cuenta de la posibilidad y modalidad de lograr conocimiento cientfico sobre una organizacin cualquiera. En el siguiente captulo presentamos una introduccin al aspecto ntico de la teora sistmicointerpretativa de organizaciones.

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Por ahora, por conocimiento cientfico simplemente nos referimos a aquel que pretende ser verdadero y es buscado de manera consciente y bajo un cierto plan.

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PARTE I EL ASPECTO NTICO DE LA TEORA

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Captulo I QUE ES UNA ORGANIZACIN?

1.1 EL SER DE UNA ORGANIZACIN Qu es una organizacin (de actividades humanas)? es la pregunta central del aspecto ntico de una teora de organizaciones. Comencemos por tratar esta pregunta. Cuando pronunciamos u omos frases tales como Universidad de Los Andes, Hospital Vargas, PDVSA, General Motors, Sony, nos referimos, en cada caso, a una unidad o a un algo (que llamaremos nocin) que, de algn modo, cobija una variedad. Tal nocin est siendo indicada con cada una de esas frases o palabras. Por otra parte, cuando pronunciamos u omos la palabra organizacin (usada en el sentido de organizacin de actividades humanas mencionado al comienzo), nos referimos a una unidad nocional que presenta una referencia comn a todas aquellas nociones (correspondientes a organizaciones especficas) mencionadas en el prrafo anterior. La relacin lgica entre la nocin organizacin y las nociones correspondientes a organizaciones particulares (Universidad de Los Andes, General Motors, 9

Sony, etc.) es, aparentemente, la de especie (o trmino genrico) a individuo. Silla es la especie a la cual pertenece esta silla individual en la cual estoy sentado. Sin embargo, hay una considerable diferencia entre el caso de las organizaciones y, por ejemplo, el de las sillas. Cuando digo esta silla individual en la que ahora estoy sentado, me refiero a un objeto sensible que puedo ubicar en un espacio y tiempo especficos. Es esto lo que generalmente se denomina un objeto fsico especfico. La frase esta silla individual en la que estoy sentado indica ese objeto fsico especfico; as como podra indicarlo apuntndolo con el dedo. La indicacin con el dedo o con la frase apunta a una ubicacin espaciotemporal especfica compartida por todos (seres humanos normales pertenecientes a un mismo grupo tnico), y, por tanto, objetiva. Tal objetividad, no obstante, vara un tanto de acuerdo con el grado de cercana entre la comunicacin y el objeto de la indicacin: Si usted ha visto esa silla particular de la que le hablo, sabe exactamente2 a qu me refiero. Si usted no la ha visto nunca, la frase esta silla en la que ahora estoy sentado es suficiente para que usted pueda imaginar una silla. Por supuesto, en este segundo caso, la silla imaginada por usted es mucho ms vaga, ms imprecisa, ms ubicua, que (mi nocin de) sta, mi silla particular. La situacin se torna un tanto ms compleja2

O, por lo menos, as lo cree, sin que en la situacin cotidiana de comunicacin con "el otro" surjan dudas al respecto.

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cuando, en lugar de referirnos a un objeto tal como esta silla, nos referimos a una organizacin particular. Cuando pretendo usar las frases Universidad de Los Andes o Compaa General Motors como indicacin de un objeto especfico, no logro el grado de precisin, de determinacin y de ubicacin que alcanzo en el caso de la silla particular. La Universidad de Los Andes es, ciertamente, un caso individual al que apunta mi pretensin de indicacin. El objeto indicado, no obstante, carece de una ubicacin espacio-temporal tan precisa como la de esta silla individual en la que ahora estoy sentado. Veamos con mayor detenimiento este asunto. Cuando converso con otra persona y formulo un juicio acerca de una silla individual, pretendo producir una indicacin objetiva. Es decir, pretendo que el objeto de mi indicacin sea idntico al objeto de la proyeccin de mi indicacin en la otra persona. Si, como deca antes, usted conoce mi silla, mi pretensin de indicacin objetiva logra su mxima identidad (o grado de objetividad) con su nocin de mi silla. Si usted no conoce mi silla, no logro tanta precisin con mi acto de proyeccin; sin embargo, s que puedo proyectar un objeto ms genrico, ms vago, que bien puede servir para los propsitos de mi comunicacin. De la misma manera, cuando formulo un juicio acerca de una organizacin individual, pretendo producir una indicacin objetiva. Por lo general ni en el caso de la silla ni en l de la organizacin, dudo del xito de mi pretensin de indicacin objetiva. Sin embargo, si reflexionamos un momento, descubrimos que mi 11

pretensin de indicacin objetiva de una organizacin individual no goza de la misma probabilidad de xito que la de una silla individual. Tengo mayor seguridad de lograr una indicacin objetiva exitosa en el caso de la silla que en l de la universidad. La razn es simple: en el caso de la silla, hay un correlato sensible que puedo indicar (con un dedo) fsicamente. Puedo indicar con un dedo uno de los edificios de la Universidad de Los Andes (repartidos en varios lugares de las ciudades andinas venezolanas) o una fbrica de la General Motors (repartidas en muchos lugares del planeta). Pero, ni ese edificio ni esa fbrica son cada una de las organizaciones correspondientes. Una organizacin no es ni el conjunto de sus edificios ni el de sus empleados ni el de los recursos usados para realizar sus actividades. Tampoco es una organizacin el conjunto de todos esos posibles conjuntos. Para aceptar esta negacin basta con imaginarse esos conjuntos colocados all, inactivos, en un espacio cualquiera; o realizando actividades totalmente diferentes a las que suponemos propias de dicha organizacin. Qu es entonces esa nocin que pretendo indicar con la frase Universidad de Los Andes? Qu grado de validez tiene mi pretensin de indicacin objetiva? Cmo puedo medir, o por lo menos pensar, tal grado de validez? Si usted nunca ha visto mi silla, siempre tengo abierta la posibilidad de invitarlo a mi cubculo y mostrrsela. Pero, cmo le muestro ese objeto de mi indicacin que es la Universidad de Los Andes? Cmo lo apunto con el dedo, aun en el caso en que usted sea mi colega y compaero de cubculo en esta 12

institucin? Una organizacin carece de esa ubicacin espaciotemporal requerida por los objetos de la fsica. Sin embargo, s que tanto usted como yo, en ese momento en que omos la frase Universidad de Los Andes, estamos en presencia de una unidad nocional. Pero, en qu consiste esa unidad en cada caso? La reflexin iniciada sobre lo que no es una organizacin podra brindarnos una primera y provisional respuesta positiva ante esta ltima pregunta: Considere una organizacin particular, por ejemplo, la Universidad de Los Andes. Imagine ahora el conjunto de recursos (edificios, muebles, utensilios, materia prima, etc.) usados normalmente para el funcionamiento de tal organizacin. Suponga que todos esos recursos simplemente estn all de manera totalmente inactiva. Como ya dijimos, ese conjunto de recursos inactivos no constituyen la organizacin que usted pens. Imagine ahora esos recursos usados en actividades totalmente diferentes a las de su organizacin particular; por ejemplo, suponga que los recursos de la Universidad de Los Andes se usasen slo para brindar alojamiento a personas con trastornos psquicos severos. Esto tampoco es la organizacin originalmente considerada. Parece que lo propio de una organizacin son sus actividades especficas. Pero no simplemente un conjunto de actividades inconexas, sino un sistema de actividades que, dentro de un cierto orden (organizacin), pretenden realizar una funcin, o ms genricamente, cumplir un fin. 13

La anterior reflexin parece entonces indicar que una organizacin es un sistema de actividades humanas diseadas bajo un cierto orden (organizacin) para cumplir un fin. Las nociones fundamentales sobre las que descansa tal definicin son la de un telos, fin o propsito, y la de orden u organizacin. El telos le brinda sentido holstico a la variedad ordenada, de modo que, bajo esta perspectiva, la nocin de organizacin se nos presenta como la de un sistema teleolgico de actividades. Obviamente, si una organizacin es un sistema ordenado de actividades (o es el orden de ese sistema), no se trata de un ente con ubicacin espacio-temporal al modo de los objetos de la fsica. Una organizacin es, segn esto, una estructura abstracta, un constructo. Pero, es slo esto: una estructura abstracta a la que nos referimos con un nombre?3 Acaso podramos creer que cuando omos o pronunciamos el nombre de una organizacin particular (e.g. Universidad de Los Andes) la nocin indicada es simplemente un sistema de actividades que conducen a un cierto fin? Una organizacin particular como la General Motors, no es simplemente un sistema de actividades humanas; es una referencia para un lugar de trabajo, para un sueo de tener un automvil, para un cliente de una consultora, para un sentimiento de opresin, etc. Una organizacin particular representa para cada persona una3

No se trata, claramente, de un ente ficticio como, por ejemplo, un pegaso. Una organizacin es un objeto real. Pero, cul es el tipo de realidad que le es propio?

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referencia subjetiva diferente. Referencia que, adems, vara en cada persona, segn la situacin vivencial particular en la que aparece la indicacin. La indicacin de una organizacin particular parece apuntar, pues, a una vaga y compleja multiplicidad de nociones, sentimientos y valores de carcter subjetivo. Pero, acaso no hay una unidad nocional a la cual referir esta multiplicidad? Por otra parte, qu relacin existe entre esta multiplicidad subjetiva y aquella nocin de sistema teleolgico de actividades a la que arribamos mediante nuestra reflexin anterior? Puede acaso una organizacin particular, en un momento dado, ofrecrsenos simultneamente como una de esas referencias subjetivas circunstanciales y como un sistema teleolgico de actividades? Nuestro ejemplo anterior de la silla, en la que en este momento estoy sentado escribiendo, nos puede ayudar a resolver el problema que tales preguntas plantean: El ejemplo de la silla me sirvi para ilustrar el caso de una indicacin cuya objetividad estaba garantizada por su correlato fsico. Cuando nombraba la silla, con una clara intencin de indicacin objetivante (compartir la indicacin con usted), substraa de sta, mi silla, una serie de aspectos o lados que le son propios, pero que no le pueden pertenecer a la intencin objetivante con la que fue trada a nuestro comn escenario. As, por ejemplo, en mi indicacin no estaba presente el que esta silla representa el ltimo regalo de cumpleaos de una muy querida ta antes de su desafortunada muerte. Asimismo substraje de mi indicacin objetivante ese 15

carcter que Heidegger llama de til a la mano en el que se me ofrece la silla, cuando, sin pensar en ella, cuento con ella para poder hacer lo que estoy haciendo. En este caso, la silla no es un objeto que usted y yo podamos compartir. Es un con lo que se cuenta para, de carcter silente, incomunicable, totalmente desobjetivado. Por otra parte, para poder producir mi indicacin objetivante, debo empobrecer esa riqueza multifactica de mi silla para que, por decirlo as, se convierta en un objeto que medie entre usted y yo. Y para mediar entre usted y yo es necesario que la cara que el objeto me ofrece sea (intencionalmente) lo ms parecida posible a la que le ofrece a usted. Mi indicacin objetivante borra entonces de mi silla aquellos rasgos que impiden que esas dos caras la que le ofrece a usted y la que me ofrece a m sean (pretendidamente) la misma. Una indicacin objetivante no es otra cosa que la produccin de un objeto. Y un objeto es lo que ofrece caras iguales a aqul que en cada caso es usted y a aqul que en cada caso soy yo. Si todo lo anterior se cumple para una silla particular que tan tangible y concreta nos parece, con mucha ms razn debe cumplirse para ese complejo e intangible constructo que es, en cada caso, una organizacin particular. Ciertamente esa organizacin de la que usted y yo hablamos en un momento dado (por ejemplo, la Universidad de Los Andes), nos ofrece a cada uno de nosotros una variedad de caras que tienden a ocultarse cuando queremos hablar de ella. Pareciera que esa variedad se oculta ante una suerte de sntesis 16

reductora, para slo dejar sobre el tapete de nuestra conversacin ese objeto que nos ofrece, a usted y a m, la misma cara una cara objetivada que, segn vimos, parece ser la de un sistema teleolgico de actividades. Obviamente, la fuerza de esta sntesis reductora es mayor en la medida que el discurso que nombra la organizacin pretenda ser menos circunstancial que el de una conversacin entre dos personas. Por ejemplo, es mayor cuando, como en nuestro caso, se pretende esbozar una teora de organizaciones. Sin embargo, es esto una justificacin suficiente para olvidar esa consistencia multifactica de las organizaciones? Pareciera que el lenguaje alberga en el desarrollo de su juego una fuerza objetivante reductora; pero, realmente logra esta fuerza ocultar aquella variedad? No albergar tambin el juego del lenguaje una fuerza contraria a la anterior que permita mantener la condicin multifactica de las organizaciones en el seno de nuestro hablar y pensar? Ms adelante argumentaremos en favor de una respuesta afirmativa para esta pregunta. Aparte de este asunto de la condicin multifactica de las organizaciones, hay otro, vinculado al anterior, que tambin atenta contra nuestra definicin de organizacin como un sistema teleolgico de actividades. Para ponerlo de manifiesto permtaseme comenzar por comparar una organizacin de actividades humanas con un juego (como el juego de ajedrez o el juego de ftbol). En efecto, tambin podramos definir un juego como un sistema de actividades humanas diseadas bajo un cierto orden para cumplir un fin. Las reglas de juego definen 17

su sistema de actividades. Como bien lo ha hecho notar Wittgenstein en su libro Investigaciones Filosficas (1978), hay una gran diferencia entre un juego, cuando sin estar jugando, lo describimos mediante sus reglas, y la prctica de jugar un juego. Una vez que aprendemos a jugar el juego y estamos jugando, el sistema de reglas no est presente ante nosotros como un cdigo que consultamos cada vez que vamos a jugar. Si sabemos jugar y lo hacemos bien, ante la mirada de un observador externo, estamos jugando de acuerdo con las reglas; sin embargo, nosotros simplemente estamos involucrados en una prctica que se realiza mediante nuestro actuar. En este caso, las reglas no son una gua explcita y externa que el jugador consulta antes de jugar para realizar la jugada. La regla es una abstraccin que alguien realiza a partir de las jugadas del jugador. Es como si las jugadas del jugador fuesen representaciones de las reglas sin que l se lo proponga de este modo. En este sentido, ni cada regla ni la totalidad del juego es externa al jugador. El jugador es parte del juego, sin que l, mientras juega, aprecie su totalidad. Pero qu quiere decir apreciar la totalidad del juego? Acaso describir su sistema de reglas? Imagine una persona que no sabe jugar ajedrez pero que puede recitar su sistema de reglas. Puede tal persona apreciar mejor el juego de ajedrez que un experimentado jugador mientras lo juega? Intuitivamente estaramos tentados a decir que no. Sin embargo, si apreciar la totalidad quiere decir distanciarse para ver una forma, la respuesta parece ser afirmativa. Y es 18

precisamente este distanciamiento lo que ocurre cuando el jugador quiere explicar en qu consiste su juego; o cuando debe apelar a las reglas para discutir la legalidad de una jugada. En general, hablar o pensar sobre el juego requiere este distanciamiento. Pero el juego, como prctica que se est realizando en un momento y lugar dados, parece ser algo ms que su sistema de reglas. Algo similar, pero en un grado mucho ms profundo y complejo, ocurre con las prcticas que tienen lugar en las organizaciones. Somos parte de las organizaciones; vivimos parte de nuestra vida en organizaciones sin que sus sistemas de actividades estn presentes como un libro abierto ante nosotros. En este mismo sentido, y desde el punto de mira de las prcticas organizacionales, nuestra definicin de organizacin como sistema teleolgico de actividades es muy pobre. Sin embargo, para comenzar a pensar, hablar y discutir sobre una organizacin y modificarla racionalmente si este es el caso pareciera necesario ese distanciamiento ese distanciamiento que nos ofrece una imagen empobrecida de la organizacin: la imagen de un sistema de actividades. Puesto en los trminos que usamos al comienzo: El hecho de que la indicacin objetivante sea necesaria para cualquier intento de comunicacin sugiere que este escrito, que pretende ser una teora de organizaciones, debe partir de una tal indicacin objetivante, para, luego s, ir esculpiendo sobre ella parte de la riqueza que debimos substraerle originalmente. Digo parte de la 19

riqueza, porque la intencin cientfica del escrito proscribe de antemano y para siempre lo incomunicable, lo ms ntimo, aquello que slo la poesa se atreve a insinuar, a sugerir. Vamos a adoptar la idea de sistema teleolgico de actividades como un pseudo-axioma. Tal definicin nos permitir iniciar nuestra construccin terica. Luego, esa construccin podr ser usada para volver la mirada sobre el pseudo-axioma y cuestionarlo (de all el carcter de pseudo). Tal cuestionamiento nos debera servir, a su vez, para cuestionar nuestra construccin. Este sera un posible camino para ir construyendo de manera recursiva una teora de organizaciones. A continuacin intentaremos una primera etapa de ese proceso.

1.2 MODELO BSICO DE UNA ORGANIZACIN 1.2.1 Definiciones iniciales (pseudo-axiomas) Organizacin: Un sistema de actividades humanas (realizadas con o sin instrumentos) diseadas y formalmente realizadas con el propsito de cumplir con un fin prefijado y explcitamente predefinido. Organizacional: Referente a la organizacin. Eficiencia: Medida de economa en recursos y tiempo para lograr fines prefijados. Racionalidad: Cualidad referente a la accin 20

organizacional dirigida a cumplir fines prefijados. Formal: Referente al fin prefijado y explcitamente predefinido. Actividades: Conjunto de acciones entendidas como proceso cuyo sentido est fundado en el propsito de transformar un estado de cosas en otro. Formalmente se entiende que cada actividad organizacional contribuye con la realizacin del fin prefijado mencionado en la definicin de organizacin. Objetivo: Definicin de un fin. Recursos: Bienes materiales requeridos para realizar actividades. Actores: Personas que realizan actividades en la organizacin. Entorno socio-organizacional: Micro-sociedad emergente de las relaciones (formales y no formales) sostenidas entre los actores de una cierta organizacin. Sector social receptor: Sector de la sociedad que recibe el producto (bien o servicio) de la organizacin.

Las anteriores definiciones nos permiten esbozar, mediante una serie de comentarios referentes a las mismas, un modelo formal bsico que podr ser enriquecido y criticado a lo largo del desarrollo terico que iniciamos en la seccin 1.3 con la discusin de dos concepciones organizacionales opuestas.

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1.2.2 Modelo bsico de una organizacin 1) Tal como lo indica la definicin y como lo ilustra la figura 1.2.2, la organizacin est definida como un sistema de actividades expresamente ordenado (organizado) de acuerdo con un fin que ha sido definido de antemano. Se trata, pues, de un sistema de actividades orientado por un propsito. Las actividades, aunque estn sujetas a un alto grado de automatizacin, requieren, en ltima instancia, del concurso de (son responsabilidad de) un grupo de personas que denominamos actores. Por otra parte, la realizacin de dichas actividades requiere de un conjunto de recursos materiales cuya distribucin y uso pretenden ser, en principio, lo ms econmico posible, de modo tal que el objetivo pueda cumplirse al menor costo (ver figura 1.2.2)

Esquema de un concepto de "Organizacin de actividades humanas"

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Figura 1.2.2

2) Las diferentes maneras de organizar las actividades y la funcin de los actores involucrados en las mismas, as como los distintos modos de distribuir y usar los recursos, definirn diferentes modos organizativos que podrn cumplir mejor o peor un cierto objetivo con un mayor o menor costo. 3) El manejo o gerencia de la organizacin descansa en el conocimiento de una variedad de modos organizativos y sus consecuencias organizacionales. La actividad gerencial consiste en la toma de decisiones 23

orientada por objetivos y guiada por aquel conocimiento sobre las posibilidades en materia de modos organizativos. 4) Es importante notar que tanto el objetivo como el sistema de actividades que define una organizacin pueden sufrir cambios despus de su primer diseo. No obstante, en cualquier instante especfico existe un objetivo y un sistema de actividades formales (que no necesariamente se cumplen) definidos con anterioridad a ese instante. Esta existencia formal a priori implica, a su vez, la existencia de un sistema de normas o reglas en las que, tomando como norte el objetivo de la organizacin, se establecen disposiciones relacionadas con la organizacin de las actividades, las funciones y responsabilidades de los actores, y el uso y distribucin de recursos. Debido a la distribucin jerarquizada del trabajo en la organizacin moderna occidental, la normativa referente a los actores sus funciones y responsabilidades establece restricciones y prerrogativas que son diferentes para diferentes niveles jerrquicos y diferentes grupos laborales.

1.3 LAS CONCEPCIONES MECANICISTA INTERPRETATIVA SOBRE ORGANIZACIONES

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A continuacin usaremos el modelo formal bsico descrito muy brevemente en la seccin anterior como materia prima para ser interpretada a la luz de dos concepciones sobre las organizaciones. Concepciones 24

que, a su vez, constituirn ejes de coordenadas en los cuales situar el espacio de nuestro discurso. 1.3.1 Concepcin Mecanicista de las Organizaciones Est fundada en un acendrado realismo que supone la existencia independiente y absoluta de los fines de la organizacin. Los objetivos se consideran como dados (datos), invariables en el tiempo e interpretables de igual manera por cualquier observador o actor de la organizacin. Este absolutismo teleolgico tiene como consecuencia la existencia de un juicio absoluto en relacin con el modo de organizar los medios en la organizacin. Vale decir, el juicio sobre el sistema de actividades y la distribucin de recursos que le es propia est enmarcado a lo largo de un solo eje de racionalidad y un solo eje de eficiencia. Tales ejes estn definidos, en sus extremos, por mxima racionalidad y eficiencia por una parte, y mxima irracionalidad e ineficiencia por la otra4. mxima racionalidad mxima irracionalidad

mxima eficiencia4

mxima ineficiencia

La idea de absolutismo teleolgico y su consecuente juicio absoluto en torno a los medios se comprender mejor despus de leer la concepcin interpretativa.

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As, por ejemplo, dentro de esta concepcin mecanicista una decisin se podr calificar de racional, poco racional o irracional. Una distribucin de recursos ser ms o menos eficiente. El mecanicismo organizacional considera a los seres humanos que laboran en la organizacin como recursos o piezas de la maquinaria organizacional. Al igual que las mquinas, los seres humanos simplemente funcionan eficientemente o no. Ntese que esto no implica que esta concepcin no tome en cuenta lo voluble, impredecible, sentimental, etc., del ser humano. El problema fundamental de las organizaciones, al observarlas desde un punto de vista mecanicista, se reduce a buscar el modo de organizacin de medios ms eficiente para cumplir el objetivo formal. La toma de decisiones se basa en el conocimiento de los medios y su organizacin. 1.3.2 Concepcin Interpretativa de las Organizaciones Esta concepcin supone que los fines de la organizacin slo existen como interpretaciones humanas, cuyo basamento descansa en el terreno axiolgico. Por tal razn tales interpretaciones no tienen por qu ser nicas ni absolutas. Puede existir, de este modo, toda una variada gama de dismiles interpretaciones teleolgicas sobre una organizacin especfica, aun entre los actores que laboran en la misma. Los objetivos formales pueden ser entendidos de modo diferente por diferentes personas. Pueden, adems, 26

existir otros fines que no sean interpretaciones del objetivo formal, pero que hagan inteligibles ciertas acciones organizacionales. Este relativismo teleolgico trae como consecuencia la existencia de tantas posibilidades de racionalidad / eficiencia como fines pueda haber. Para facilitar la explicacin de esta relatividad en materia de racionalidad y eficiencia, permtaseme representar lo anterior en smbolos del siguiente modo: Sea O el objetivo formal de la organizacin. Sean F1, F2, F3, ..... Fn interpretaciones posibles del objetivo formal O; vale decir, interpretaciones que pretenden tener su fundamento en O. Sean f1, f2, f3,....fm otros fines5 que no pueden ser posibles interpretaciones de O, y que pueden ser plasmados en objetivos (no formales) O1, O2, O3, .... Om. Aquellas personas que interpretan a O de la manera Fj, concebirn como irracionales e ineficientes (de acuerdo con la definicin) todas aquellas acciones o actividades que no puedan ser racionalmente justificadas en trminos de Fj. Vale decir que cualquier accin justificable en trminos de, por ejemplo, fk, podra considerarse como irracional desde el punto de mira de la interpretacin Fj.5

Ntese que dentro de la concepcin interpretativa un fin siempre es una interpretacin. Vale decir, no hay tal cosa como un "fin absoluto" y otras "interpretaciones desviadas" del mismo. Por ello, decir "interpretacin del fin de la organizacin" tiene, dentro de la concepcin que nos ocupa, exactamente el mismo significado que decir "fin de la organizacin".

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El lector debe notar que los conceptos de racionalidad y eficiencia no desaparecen en la concepcin interpretativa, sino que adquieren un carcter relativo. En el enfoque mecanicista una accin o actividad se califica simplemente como racional o eficiente sin apelar al fin al que tal juicio sirve. En la concepcin interpretativa la accin es racional o eficiente en trminos de un cierto fin Fp. Hemos descrito, hasta ahora, el problema interpretativo de los fines en una organizacin. El sistema de actividades tambin est sujeto a una variedad interpretativa que se deduce directamente de la definicin de organizacin. Cuando se define la organizacin como un sistema de actividades humanas diseadas y ...., la mentalidad mecanicista entiende que la definicin est indicando un conjunto de objetos del mundo material (edificaciones, escritorios, mquinas, etc.), un conjunto de personas, un conjunto de hechos atmicos (hechos referentes a las relaciones espaciotemporales que se establecen entre las cosas del mundo material); todos ellos asociados con las actividades referidas. Entiende esta mentalidad que la nocin de organizacin alude a estos seres y hechos atmicos tal como la palabra escritorio alude a este mueble sobre el que escribo, o la palabra Juan alude a la persona que est aqu junto a m, o la frase se cay el lpiz al piso alude a un hecho atmico. La concepcin interpretativa argumenta, con marcado nfasis, que tal definicin de organizacin, aunque se entendiese dentro de una concepcin dualista-eletica del mundo (Fuenmayor, 28

1985, pp. 67-174), est indicando un objeto mucho ms abstracto que el supuesto por el mecanicismo. Se trata de una abstraccin que no tiene un correlato inmediato, sino mediato, con el mundo de las cosas materiales y de los hechos atmicos que entre ellas se suscitan. El observador desprovisto de un esquema conceptual que le permita identificar una cierta organizacin como tal, aunque observe las cosas y hechos atmicos asociados a las actividades, no puede descubrir el sistema de actividades que define a la organizacin. La organizacin es, por tanto, una interpretacin subjetiva que puede fcilmente ser vista de manera diferente por distintas personas. 6 A esta altura de nuestro desarrollo discursivo debe resultar claro que la variedad interpretativa, tanto de fines como de medios, no resulta aparente ante la mirada desprovista de instrumentos cognoscitivos necesarios para disecar tal variedad. Puesto que cada actor u observador no est necesariamente consciente de sus propias interpretaciones, an menos consciente estar de las interpretaciones de los otros actores. Cada persona tiende a suponer que los dems deben ver y valorar las6

No obstante, el discurso cotidiano no permite ser totalmente coherente con esta aclaratoria. Cuando decimos, por ejemplo, los actores miembros de la organizacin, deberamos decir los actores adscritos, o al servicio de la organizacin, pues, estrictamente hablando, los actores no pertenecen al sistema de actividades que define a la organizacin, las realizan o son responsables de ellas. Cuando decimos conflicto en la organizacin, queremos decir, con mayor rigurosidad, conflicto en el ambiente social responsable de la organizacin.

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cosas del mismo modo que l lo hace. Cuando el comportamiento de los otros contradice esta suposicin se tiende a suponer que los otros estn equivocados o actan mal. De este modo, en un comienzo del estudio organizacional comprendido dentro de la concepcin que nos ocupa, la variedad interpretativa se le presenta al estudioso como una indistinta y confusa maraa. Ya el lector se debe imaginar, especialmente a partir de la lectura del prrafo anterior, que la variedad interpretativa no existe, dentro del entorno socioorganizacional7, como un conjunto de apartados estancos. Por el contrario, cada posibilidad interpretativa afecta y es afectada por las dems. Cada interpretacin no existe, sino co-existe en el entorno socioorganizacional. Tal co-existencia, que es viva interaccin, es el motor fundamental de la dinmica cultural referente a la organizacin. En este orden de ideas, usaremos la expresin sistema interpretativo para resaltar la conectividad e interactividad en la que se da la variedad interpretativa. Desde un punto de vista interpretativo, el problema fundamental del estudio de organizaciones consiste en dilucidar, desenmaraar, distinguir posibilidades dentro de la variedad interpretativa y situar tales posibilidades dentro de un sistema interpretativo. Para ello se requiere de la construccin de una plataforma cognoscitiva interpretativa en la que se puedan discutir la variedad7

El entorno socio-organizacional es la micro-sociedad sostenida entre los miembros de la organizacin.

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de fines y el sistema de actividades que mejor realice cada posibilidad teleolgica. 8 Dicha plataforma contiene una o ms concepciones teleolgicas de la organizacin. Cada concepcin teleolgica se condensa en un objetivo ideal. Para cada objetivo ideal se deduce, a su vez, un modelo de actividades que lo realice. Asimismo, la plataforma cognoscitiva interpretativa est provista de un diagnstico del conjunto actual de actividades. De dicho diagnstico se inducen una o varias hiptesis sobre el objetivo real que cumplen tales actividades. Ntese que este objetivo real no tiene por qu coincidir ni con el objetivo formal ni con los otros objetivos ideales. Se trata de una hiptesis sobre lo que realmente est haciendo la organizacin como producto de las actividades que en ella se realizan, y, por tanto, como producto de la dialctica sostenida entre sus diversas fuerzas interpretativas. En la Parte II se explicar ms ampliamente la estructura de la plataforma cognoscitiva interpretativa por medio de ciertos aspectos metodolgicos referentes a su construccin. Tal como se explic al final de la seccin 1.3.1, desde el punto de vista de la concepcin mecanicista, el problema cognoscitivo fundamental envuelto en la toma de decisiones es el conocimiento de los diferentes modos organizativos posibles y sus costos asociados. Vale decir, se requiere construir una especie de plataforma8

La idea general de esta plataforma cognoscitiva interpretativa se inspira en la metodologa para sistemas blandos (Soft Systems Methodology) del Profesor P.B. Checkland (1981).

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cognoscitiva que involucre variadas posibilidades respecto a los medios necesarios para cumplir con el fin prefijado. En cambio, dentro de la concepcin interpretativa, el conocimiento de las variadas posibilidades referentes a uno de los fines considerados es slo un aspecto parcial y relativo a toda la plataforma cognoscitiva interpretativa, en la que se discuten varios fines. En este orden de ideas, la plataforma cognoscitiva mecanicista puede ser vista como un momento de la plataforma cognoscitiva interpretativa.

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Captulo 2 LA VARIEDAD INTERPRETATIVA Y LA LUCHA POR PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Tal como ya se enunci en la seccin 1.3.2, la concepcin interpretativa de las organizaciones descansa en el supuesto de que diferentes actores o, mejor an, grupos de actores actan de acuerdo con diferentes interpretaciones sobre la organizacin y sobre las relaciones sociales que se establecen entre ellos. La frase diferentes interpretaciones sobre la organizacin se refiere no slo a diferentes interpretaciones respecto a los fines de la organizacin, sino, tambin, a diferentes interpretaciones sobre el sentido de las actividades organizacionales y sobre el papel que cada actor cree que desempea en relacin con el que cree que desempean los dems actores. Claro est, los tres aspectos estn ntimamente vinculados entre s. Algunas de estas interpretaciones sobre la organizacin pueden chocar, por una parte, con los objetivos formales y la normativa asociada a los mismos, y, por la otra, con las interpretaciones de otros actores o de otros miembros del sector social receptor del producto organizacional. Ahora bien, sabemos que todo grupo humano en el 33

que sus miembros mantienen una relacin constante en torno a una cierta actividad, se ve sometido a una especie de fuerza cultural unificadora. Los miembros del grupo son forzados, a travs de diversos medios, a concertar una visin similar de la organizacin y a desplegar un actuar homogneo que se corresponda con dicha visin. Los nuevos miembros se ven sometidos a un proceso educativo que se ha dado en llamar segunda socializacin 9. Ante esta fuerza homogeneizadora, cmo es posible que pueda existir una variedad interpretativa dentro de la organizacin? Un primer intento de respuesta podra ser el siguiente: Normalmente los actores de una organizacin son personas adultas que ya tienen formada una visin del mundo que no es fcilmente alterable en sus aspectos bsicos. Por otra parte, salvo los casos de lo que Goffman (1961) denomina organizaciones totales (total organizations) en las que los individuos viven todo su tiempo dentro de la organizacin, los actores llevan una vida paralela fuera de la organizacin que sigue actuando sobre ellos y re-haciendo sus visiones del mundo. De esta manera, tanto la historia anterior de cada individuo como su vida externa, explicaran la permanencia de la diversidad interpretativa en la organizacin. Esta es una posible respuesta a nuestra pregunta sobre el fundamento de la diversidad interpretativa. Sin embargo, no es suficientemente9

Para una discusin extensa sobre este asunto vase Berger and Luckmann (1968).

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convincente. Veamos por qu: Aunque es cierto que un individuo adulto cambia menos que un nio, su visin del mundo est tambin sometida a un proceso de ajuste continuo (Fuenmayor, 1985, pp. 298- 299). La fuerza homogeneizadora que la micro-cultura organizacional impone sobre el individuo (cuya actividad vital gira en torno a dicha organizacin), es suficientemente poderosa como para ajustar la visin del mundo del actor adulto o, en caso contrario, crearle una situacin social lo suficientemente difcil como para que se retire de la organizacin. Esto resulta mucho ms claro si recordamos que no nos estamos refiriendo directamente a la totalidad de la visin del mundo del individuo; slo estamos interesados en esa porcin de la misma conectada directamente con su interpretacin sobre una serie de aspectos de la organizacin. Si bien es cierto que la totalidad de la visin del mundo de un individuo acta, de un modo u otro, sobre cada una de sus interpretaciones, tambin hay que aceptar que, en la mayor parte de los casos, la persona que va a ingresar al grupo de actores de una organizacin slo tiene una idea muy vaga e imprecisa sobre la misma. Por tanto, tal idea puede, sin mucha dificultad, ser enriquecida y precisada (o aun cambiada) en diferentes sentidos, lo cual depende del desarrollo de su nuevo proceso de socializacin. Como se puede ver, el argumento ofrecido hasta ahora para fundamentar la diversidad interpretativa en la organizacin es insuficiente. Para que esta variedad se pueda mantener es necesario que exista, dentro del entorno socio-organizacional, una fuente de 35

diversidad que le permita al individuo desarrollar su marco interpretativo en torno a una de las posibilidades de esta diversidad y, a la vez, mantenerse asido a la misma. Discutamos a continuacin una explicacin de esa fuente de diversidad interpretativa emparentada, hasta cierto punto, con la teora organizacional de Michel Crozier (1963, 1967).

2.1 CONFLICTO ORGANIZACIONES

Y

PODER

EN

LAS

En el Modelo formal bsico de una organizacin (1.2), se haba explicado cmo la normativa organizacional y la divisin jerarquizada del trabajo propia de la organizacin moderna imponen restricciones y prerrogativas sobre los actores. Tales diferencias los ubican en diversos grupos laborales jerarquizados. La diversidad de grupos conlleva una diversidad de intereses, asociada, con frecuencia, a una diversidad en condiciones socio-econmicas. Tal variedad de intereses implica, a su vez, una variedad interpretativa dentro del entorno socio-organizacional. De esta manera, las diferencias socio-econmicas y las diferentes visiones del mundo presentes en los actores antes de iniciar sus servicios en la organizacin, se canalizan, de algn modo, dentro del entorno socio-organizacional para aferrarse a las diferencias entre los grupos laborales jerrquicos. Lo anterior resume la respuesta a la pregunta que interroga por el fundamento de la 36

diversidad interpretativa en las organizaciones. Sin embargo, debemos examinar con mayor detenimiento el asunto para lograr una mejor comprensin del proceso que origina y mantiene la diversidad interpretativa. De acuerdo con Crozier, la variedad que la normativa impone entre los grupos laborales es fuente potencial de conflicto que se da en trminos de lucha por poder10 y motor interno del dinamismo propio de una organizacin. Pero le preguntamos al socilogo francs por qu esta variedad implica conflicto? Por qu lucha por poder? Es que acaso todos los actores quieren tener la mxima posicin directiva en la organizacin? La simpleza de la ltima pregunta se aclara de inmediato al mostrar la definicin de poder que Crozier ha adoptado. Se trata de una nocin ms amplia que la referente al mero poder formal definido por la estructura jerrquica de la organizacin. La definicin de poder que Crozier toma de Robert Dahl es la siguiente:10

La frase "lucha por poder" resulta un tanto extraa en espaol. No obstante, la usamos de este modo para evitar equvocos en el significado que le queremos dar. Como se ver a continuacin, el concepto de poder que estamos usando (en el contexto de las organizaciones) es ms amplio que la idea de poder relacionada con el desempeo de una alta funcin gerencial en la jerarqua organizacional. La frase ms usual es "lucha por el poder". Sin embargo tal frase lleva implcita la idea de un poder previamente definido por un sistema de reglas; lleva implcita la idea de lo que denominaremos poder formal. Por el contrario, el concepto de poder aqu usado no alude solamente al poder nico definido por la normativa oficial; antes bien, implica una gran variedad que oscila entre el poder casual que en un momento dado un actor pueda tener sobre otro, hasta el poder formal antes mencionado. Este rango incluye el poder que ciertos grupos ejercen sobre otros de manera informal, pero fundamental en la dinmica de la organizacin.

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El poder de una persona A sobre una persona B es la capacidad que A tiene para lograr que B haga algo que no hubiera hecho sin la intervencin de A. (Burrell and Morgan, 1979, p. 214. La traduccin es ma), (Crozier, 1963, p. 30)

Con esta definicin en mente podemos resumir una respuesta de tipo crozeriano a la pregunta sobre el origen del conflicto y la lucha por poder: La vida social humana est signada por la incertidumbre ante las acciones del otro. La respuesta individual ante esta incertidumbre es la bsqueda de poder sobre los otros. Para entender este asunto vale la pena revisar muy brevemente su fundamento sociofilosfico, enraizado, a nuestro modo de ver, en una cierta perspectiva de la sociologa fenomenolgica. La vida humana, lo que en cada caso es mi vida, apoyada sobre el sedimento de lo que ha sido, se halla siempre tendida, arrojada, en incierta proyeccin, hacia lo que viene 11 (Fuenmayor, 1985, pp. 142-170). El presente, mera ilusin proveniente de una distorsin simplista del tiempo real, es slo el rastro continuo y efmero de esa dialctica tendida entre pasado y futuro. Rastro cuyo olor es esencia de incertidumbre hacia lo desconocido, hacia lo amenazador, que es el porvenir. Ahora bien, la vida de cada cual digo vida11

Con esto no quiero decir algo tan especfico como "planificacin", en el sentido ordinario de la palabra, ni previsin a largo plazo. stas son, ms bien, caractersticas propias de ciertos individuos y sectores dentro de las sociedades occidentales.

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humana se halla inextricable y genticamente ligada a otras vidas humanas; a otros que me miran y adivinan mi interior como yo los veo y adivino su interior; a otros sobre los que puedo actuar, ejercer poder, as como ellos pueden actuar y ejercer poder sobre m. Ortega y Gasset, en la investigacin que realiza sobre la esencia de lo social en su obra El hombre y la gente (1972), nos dice que despus de una larga bsqueda,...result que slo hallamos algo a quien conviniera el sentido puramente verbal de la relacin social (...) cuando el viviente que cada uno de nosotros es se encontraba con el Otro a quien desde luego reconoce como un semejante y llambamos el otro Hombre. El atributo caracterstico y primario de eso que llamo el otro Hombre es que responde, de hecho o en capacidad, a mi accin sobre l, lo cual obliga a mi accin a contar por anticipado con su reaccin, reaccin del otro en que, a su vez, se ha contado con mi accin. (Ortega y Gasset, 1972, p. 118).

Los otros estn, pues, en un primer plano de ese espacio incierto del porvenir. La necesidad de asegurar el porvenir, de disminuir la incertidumbre, hace que el individuo busque acumular poder sobre los dems, de manera tal que las posibles acciones de los otros puedan ser contrarrestadas en trminos de ese poder. Nos permitimos citar a continuacin uno de los nudos descritos por R.D. Laing, en donde el asunto se caricaturiza de manera tal que no hacen falta ms explicaciones:Jack le teme a Jill Jack le teme ms a Jill Jill le teme a Jack Jill le teme ms a Jack

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si Jack piensa que Jill piensa que Jack le teme a Jill. Puesto que Jack teme que Jill piense que Jack le teme, Jack pretende no temerle a Jill de manera que Jill le tema ms a Jack

si Jill piensa que Jack piensa que Jill le teme a Jack. Puesto que Jill teme que Jack piense que que Jill le teme, Jill pretende no temerle a Jack de manera que Jack le tema ms a Jill.

As Jack intenta atemorizar a Jill mostrando que no le teme a Jill y Jill trata de atemorizar a Jack mostrando que no le teme a Jack ... Laing (1970, mi traduccin) 12.

Aunque actualmente con frecuencia se considera esta situacin como una condicin humana bsica propia de todas las culturas y de todos los tiempos, creemos que, por el contrario, se trata de una condicin histrica particular que se ha ido enraizando en las prcticas organizacionales de los pases desarrollados y de aquellos que los imitan. En la Conclusin de este opsculo discutiremos cmo la pretensin de12

Obviamente la relacin con el otro descrita de este modo obedece a una forma de Recursividad esencial descrita por Fuenmayor (1985, pp. 119-135).

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universalidad de tales condiciones culturales particulares ha sido un factor importante en su diseminacin. Despus de esta breve explicacin sobre el asunto de la incertidumbre en relacin con los otros, estamos en posicin de volver a tomar el hilo del argumento (de inspiracin crozeriana) referente a la lucha por poder en el entorno socio-organizacional. El nuevo actor ingresa en un cierto grupo laboral jerarquizado. A travs de su nueva socializacin va aprendiendo la interpretacin organizacional de aquellos que, junto con l, estn sometidos a situaciones similares de incertidumbre (situaciones signadas por amenazas y expectativas similares). El iniciado se asocia, de esta manera, no slo con un grupo, sino con una interpretacin organizacional. Se trata, en ambos casos, de una asociacin de resguardo cuyo sentido se da en trminos del enfrentamiento con un enemigo comn. El enemigo, a veces, puede ser identificado como otro u otros grupos con situaciones de incertidumbre diferentes; otras veces el enemigo es difuso, es algo as como el resto del entorno socio-organizacional. Como ya se expres, cuando el individuo comienza a prestar sus servicios a la organizacin, su interpretacin organizacional es suficientemente vaga y superficial como para permitir, sin gran resistencia, un enriquecimiento gradual de la misma. Este enriquecimiento es, principalmente, un producto directo de su nueva socializacin en torno a la lucha por poder. As, la dinmica conflictiva que se desarrolla a partir de su asociacin con un cierto grupo es un factor decisivo 41

en ese proceso de darle forma como se le da forma a una figura a partir del barro a su interpretacin organizacional. Surge as una especie de lo que, parafraseando a Marx, pudiera llamarse conciencia de grupo en la que, en un proceso de nunca acabar, se va afinando su interpretacin organizacional. De este modo se explica y fundamenta la diversidad interpretativa en la organizacin. Ahora bien, un aspecto de esa interpretacin que el actor desarrolla sobre su organizacin que ha sido condicionada por la lucha por poder es la misma lucha por poder. Vale decir, la lucha por poder y el conflicto de intereses que subyace en el entorno socioorganizacional no es como podra pensarse por lo dicho hasta ahora y como parece traslucirse en la obra de Crozier una especie de substrato o infraestructura objetiva, que explica el surgimiento y el desarrollo de la variedad interpretativa de carcter subjetivo. No, no se trata de un substrato objetivo que el investigador simplemente tiene que encontrar en la realidad para as poder entender la variedad interpretativa. La lucha por poder y el conjunto de intereses en pugna son tambin un constructo social que forma parte de la variedad interpretativa y que condiciona de manera variada el comportamiento de los actores. As, diferentes actores pueden tener diferentes nociones de la lucha por poder y de los intereses que la motorizan. El entorno socioorganizacional puede albergar diferentes nociones de lo que es poder en dicho ambiente. El tipo de poder que un cierto actor anhela y trata de conseguir con todas sus 42

fuerzas, puede ser insignificante y despreciable para otro actor. La explicacin de corte crozeriano que hemos desarrollado hasta este punto podra causar la impresin de que la dinmica interpretativa est sujeta solamente al conflicto por poder que se desarrolla en el interior del entorno socio-organizacional.13 De ser esto as, el fin de la organizacin se vera sujeto solamente al equilibrio de ese conflicto interno; lo que implicara que slo la lucha de intereses de los actores definira el rumbo y quehacer de la organizacin. Este no es el caso en la organizacin tpica occidental. Veamos por qu:

2.2 DIALCTICA ENTRE LA RESULTANTE DEL CONFLICTO INTERNO Y EL SECTOR SOCIAL RECEPTOR Los fines de una organizacin trascienden, en principio, a los de los actores que en ella laboran. La organizacin cumple un papel para la sociedad, o, ms especficamente, para el sector social receptor del bien o servicio producido por la organizacin en cuestin (lo llamaremos en adelante sector social receptor). As, por ejemplo, una universidad produce conocimientos y forma profesionales para un sector social receptor; un hospital intenta mantener la salud de los miembros de un13

Crozier, efectivamente, parece sesgar un tanto su examen dialctico en ese sentido.

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sector social receptor; una fbrica de zapatos vende sus productos a un sector social receptor. Antes de continuar vale la pena realizar algunas aclaraciones en relacin con este concepto de sector social receptor: 1) Los sectores sociales receptores de dos organizaciones diferentes cuyos edificios estn ubicados en la misma localidad pueden ser totalmente diferentes. Por ejemplo, una fbrica de automviles de lujo y una institucin destinada a proveer albergue, comida y educacin a nios abandonados poseen sectores sociales receptores diferentes. Sin embargo, supondremos que si ambas organizaciones prestan sus servicios en una misma sociedad, sus sectores sociales receptores guardarn alguna relacin entre s. 2) El sector social receptor de una cierta organizacin puede incluir personas con muy variadas condiciones econmicas, sociales y culturales. Ello implica que dentro de un mismo sector social receptor puede existir tanto una gran variedad interpretativa como una variada gama de relaciones de poder. Por ahora, sin embargo, no nos ocuparemos de tal variedad propia del sector social receptor. As, cuando en los prrafos siguientes nos refiramos a la influencia del sector social receptor sobre su organizacin, aludimos al efecto resultante de las relaciones entre los diferentes grupos o subsectores que constituyen dicho sector. Ms adelante examinaremos con mayor detalle las caractersticas particulares de sectores sociales heterogneos. 3) En cada pas, el Estado mantiene diferentes vnculos con las organizaciones y sus sectores sociales 44

receptores. Tales vnculos varan de acuerdo con el modo de definir el papel general del Estado en cada sociedad y con la condicin de la organizacin (pblica, privada, cooperativa, organizaciones comunitarias no gubernamentales, etc.). De este modo, la intermediacin por parte del Estado entre una organizacin y su sector social receptor podr ser total (e.g. en instituciones pblicas efectivamente controladas por el Estado) o, en el otro extremo, inexistente (e.g. organizaciones privadas presentes en formas estatales dbiles o anrquicas). 4) El objetivo formal de la organizacin es, en principio, la produccin de ese bien o servicio bajo ciertas condiciones de cantidad y calidad requeridas por el sector social receptor. En lo que sigue usaremos la frase estado del producto para referirnos a esas condiciones cualitativas y cuantitativas del producto (bien o servicio) de la organizacin. Cuando hablamos de un estado del producto requerido por un sector social receptor no nos referimos slo al caso tpico del mercado en el que un cliente toma la decisin individual de comprar un bien o servicio. Tambin con este trmino de requerimiento del sector social receptor nos referimos a requerimientos definidos por el Estado o por los responsables de ciertas organizaciones para un cierto sector social receptor (por ejemplo, en el caso de un organizacin destinada a la atencin de la infancia abandonada), cuyos miembros no tomaron la decisin individual de adquirir tales bienes o servicios. Cuando la organizacin comienza su actividad, con su sistema formal recin creado, tanto la constitucin 45

de los grupos laborales jerarquizados, como la variedad interpretativa en el entorno socio-organizacional estn ntimamente vinculados con el sistema formal. Luego, mediante el despliegue del conflicto interno y de las relaciones que se establecen con el sector social receptor (bajo la mayor o menor intermediacin del Estado), se van creando nuevas vinculaciones, actividades, costumbres, restricciones y prerrogativas informales (que pueden, eventualmente, ser formalizadas) que, a su vez, actan sobre la re-definicin de los grupos, sus interpretaciones y su conflicto. Se trata de un proceso expansivo que, en su intento de ampliar el espacio originalmente definido por el sistema formal, ejerce presin sobre las fronteras que este ltimo establece. En efecto, la lucha interna por poder y otros factores provenientes de las relaciones que se establecen con el sector social receptor constituyen una fuerza expansiva, la cual, buscando minimizar el conflicto, intenta alejar la organizacin actual de la formal intenta, pensndolo grficamente, transformar el espacio definido por el sistema formal predefinido (ver figura 2.2-1). Surge as una tensin dialctica entre esa fuerza expansiva y la necesidad de mantener el sistema formal predefinido. Esta tensin dialctica puede ser ilustrada por medio de una analoga pictrica representada en la figura 2.2-1.

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Figura 2.2-1 Pero, por qu esa necesidad de mantener el sistema formal pre-establecido? Cul es su fundamento? Se trata slo de cumplir con la obligacin originalmente impuesta? De dnde obtiene tal necesidad su fuerza de lucha para poder competir con la fuerza expansiva resultante del conflicto y de las relaciones con el sector social receptor? La subsistencia de una organizacin depende, entre otros factores, del estado del producto (bien o servicio) que sta le brinda a la sociedad. Si el producto no cumple con las condiciones esperadas, se tiende a producir 14 un14

No necesariamente se produce.

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conflicto entre el sector social receptor del mismo (con mayor o menor intermediacin por parte del Estado) y el entorno socio-organizacional de la organizacin productora. Por ejemplo, en un sistema capitalista de libre competencia, si los zapatos producidos por la fbrica no gustan o son muy caros, no se venden y la organizacin puede perecer. Si en un hospital pblico no se curan las enfermedades del modo esperado, existir una presin sobre los responsables del mismo (en este ltimo caso el papel intermediador del Estado tender a ser ms notorio). Lo que llamamos conflicto entre el sector social receptor y el entorno socio-organizacional puede consistir en un mero descontento no claramente manifiesto por parte de miembros del sector social receptor; o, en el otro extremo, puede convertirse en la accin necesaria para intervenir la organizacin y hacerla desaparecer. En todo caso, el sector social receptor ejerce, de un modo u otro, una presin social sobre el entorno socio-organizacional.15 En este orden de ideas, llamaremos presin crtica aquella cuyo resultado inmediato es la accin destructora de la organizacin. En esta situacin de presin crtica diremos que el estado del producto organizacional se encuentra en su lmite crtico inferior.16 Llamaremos diferencia crtica a la15

Vale la pena hacer notar que el entorno socio-organizacional tambin ejerce una cierta presin sobre el sector social receptor. Tal presin la ejerce, generalmente, por medio del Estado y de los medios de comunicacin masiva. 16 Obsrvese que estos conceptos analgicos de "presin", "presin crtica", estado "lmite crtico inferior" del producto, y otros del mismo tipo, no son

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diferencia que existe entre el estado actual del producto y su lmite crtico inferior. Conviene insistir en que, ni el estado actual del producto ni su lmite crtico inferior (ni la diferencia crtica) dependen solamente de una evaluacin objetiva de ciertas caractersticas tcnicas del producto. As, por ejemplo, el estado del producto universitario percibido por los miembros del sector social receptor no slo depende de patrones de medida acadmicos, tales como el nmero y calidad de publicaciones; o, la calidad del servicio hospitalario percibida por los miembros del sector social receptor no slo depende del nmero de camas, morbilidad por nmero de habitantes, etc. El juicio que los miembros del sector social receptor puedan formular sobre el estado del producto de una organizacin depende de una intrincada variedad de factores algunos del dominio pblico, otros dependientes de experiencias casuales privadas y subjetivas que trascienden con mucho la mera evaluacin tcnica y objetiva del producto. El grado de conciencia crtica del sector social receptor, el grado de apertura democrtica (en el sentido autntico del trmino) de la sociedad, el sistema de competencia entre diferentes organizaciones productoras del mismo producto, lo tangible del producto, el tamao del sector social receptor, son, entre otros, factores que influyen en la interpretacin pblica del estado del producto. As, porcategoras mensurables, sino meras herramientas de distincin temtica.

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ejemplo, en relacin con lo tangible del producto y el tamao del sector social receptor, la misin de la universidad, entendida como productora de conocimientos, es suficientemente abstracta y poco localizada en un sector social especfico, como para que sea ms difcil la sancin social a la institucin, que en el caso de, por ejemplo, la fbrica de zapatos. Cuando la diferencia crtica es muy pequea, el entorno socio-organizacional se encuentra sometido a una presin amenazadora, cercana a la presin crtica. Cuando, por el contrario, la diferencia crtica es muy grande, el entorno socio-organizacional disfruta de un estado de holgura productiva proporcional a esa diferencia crtica. Habamos expresado que el objetivo formal de la organizacin es, en principio, la produccin de un bien o servicio bajo ciertas condiciones de cantidad y calidad, las cuales constituyen lo que llamamos estado del producto. Conviene ahora aclarar por qu decimos que slo en principio el objetivo formal es la produccin del bien o servicio en un cierto estado: Partimos del supuesto de que una organizacin surge, dentro de una sociedad moderna, como un intento de solucin de un problema social (o, en otras palabras, como un intento por satisfacer una necesidad o aspiracin social). Este supuesto implica que el objetivo formal diseado por los creadores de la organizacin depende de la interpretacin que dichos creadores tienen de ese problema social y su solucin. Seguramente el lector se percatar de que dicho supuesto inicial sobre el 50

origen de las organizaciones modernas no es necesariamente vlido. Por ejemplo, muchas de las instituciones organizacionales de los denominados pases subdesarrollados son meras copias de las instituciones europeas. Como tales, no necesariamente responden a la forma especfica que el problema que pretenden resolver toma en tales pases subdesarrollados. Por otra parte, la interpretacin de los creadores de la organizacin puede no coincidir con el requerimiento social supuesto en esa interpretacin. Por ejemplo, un empresario puede crear una empresa productora de un cierto bien bajo la creencia de que dicho producto goza de una alta demanda; demanda que realmente no existe. La consecuencia del error interpretativo es el fracaso de la empresa (a menos que, por medios publicitarios o propagandsticos, logre crear la demanda; o que cambie de objetivo). Obsrvese que cuando el objetivo formal no coincide con el estado del producto requerido por el sector social receptor, se presentan dos tipos de situaciones; a saber: a) El objetivo formal y su consiguiente sistema formal definen un producto que se encuentra en condiciones de inferioridad con respecto al estado requerido por el sector social receptor. Este es el caso del ejemplo antes citado. En esta situacin la organizacin puede encontrarse sometida a una presin crtica y, por tanto, puede verse forzada a superar el estado del producto definido en el objetivo formal para poder sobrevivir. Grficamente (figura 2.2-2) podramos 51

imaginar tal situacin como una en la que el espacio para el desarrollo del conflicto interno definido por el requerimiento del sector social receptor es menor que el definido por el sistema formal.

Figura 2.2-2 b) El objetivo formal y su consiguiente sistema formal definen un producto que se encuentra en condiciones de superioridad con respecto al estado requerido por el sector social receptor. En este caso la restriccin impuesta por el sistema formal excede la restriccin impuesta por el estado requerido por el sector social receptor (ver figura 2.2-3). Como consecuencia de este exceso la fuerza expansiva del desarrollo del 52

conflicto interno puede, sin poner en grave peligro la subsistencia de la organizacin, empujar los lmites restrictivos impuestos por el sistema formal. En otras palabras, la organizacin goza de una holgura productiva que permite que los miembros del entorno socioorganizacional violen las restricciones impuestas por el sistema formal. Vale la pena aclarar que la fuerza expansiva del desarrollo del conflicto no es la nica posible causa de la violacin de las restricciones impuestas por el sistema formal. La falta de recursos puede ser, por ejemplo, otro factor que incida en esta situacin. En todo caso, ser el estado del producto requerido por el sector social receptor lo que dar la pauta para hacer de esta violacin de las fronteras del sistema formal una prctica normal o, por el contrario, amenazar la existencia de la organizacin si no repliega su fuerza expansiva.

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Figura 2.2-3

En la medida en que la holgura productiva sea mayor, el desarrollo del conflicto interno dispondr de mayor espacio para la bsqueda de su equilibrio. De este modo, la organizacin actual se distanciar ms del sistema formal. Este distanciamiento no implica, 54

necesariamente, un cambio de la normativa vigente. La organizacin puede presentar una disfuncin con respecto a su sistema organizativo formal, siempre y cuando se mantengan ciertas apariencias. Por el contrario, cuando la holgura productiva es muy pequea el sistema formal jugar un papel ms restrictivo. El entorno socio-organizacional se ver amenazado por un enemigo comn (la presin crtica del sector social receptor que conduce a la accin destructora) que puede llegar a ser ms peligroso para la estabilidad de cada grupo o individuo que sus enemigos cotidianos pertenecientes a su entorno socioorganizacional. En trminos de la analoga pictrica representada en la figura 2.2-3, los lmites restrictivos impuestos por el sistema formal no podrn moverse hacia afuera, pues se lo impiden los lmites establecidos por las condiciones mnimas del producto requeridas por el sector social receptor. De esta manera queda explicado el asunto que gener el anterior desarrollo conceptual; a saber, la tensin dialctica entre la fuerza expansiva resultante del conflicto interno y la necesidad de mantener el objetivo formal pre-establecido (o, su nuevo equivalente, en el caso de que ste no se adapte al requerimiento social). Hasta este punto hemos presentado una somera explicacin de la dinmica organizacional, las fuerzas que la rigen y su relacin con la variedad interpretativa presente en el entorno socio-organizacional. A continuacin vamos a intentar escudriar dentro de lo que hemos denominado sector social receptor. 55

2.3 LA DIVERSIDAD EN EL SECTOR SOCIAL RECEPTOR En la seccin anterior, aunque se advirti que el sector social receptor puede estar caracterizado por una amplia variedad interpretativa e intenso conflicto, se supuso una especie de fuerza resultante de ese conflicto. Esta suposicin le imprimi una cierta imagen de homogeneidad al sector social receptor, la cual, como veremos en un momento, tiende a fortalecer una visin apoltica de las organizaciones de actividades humanas. Tal visin peca de una miopa tal que apoya situaciones profundamente injustas, en particular en las llamadas sociedades del tercer mundo. Comencemos, pues, por poner de manifiesto la diversidad en el sector social receptor. As como los actores de una organizacin no ven de igual modo su organizacin, entre el resto de los miembros de la sociedad donde se inserta la organizacin pueden existir inmensas diferencias en relacin con su modo de ver y actuar con respecto a la organizacin. Ante la pregunta por el origen y las condiciones que hacen posible mantener tal diversidad, encontramos una primera respuesta equivalente a la ofrecida en relacin con la variedad interpretativa dentro del entorno socio-organizacional: En primera instancia, esta variedad est histricamente presente en la diversidad propia de la cultura Occidental (y ms an de las culturas 56

occidentalizadas 17), debido a las mltiples mezclas y transformaciones culturales que en ella han incidido a lo largo de su historia. Pero, aparte de esta herencia histrica, de un modo equivalente al discutido en relacin con el entorno socio-organizacional, existe una serie de factores socio-econmicos que mantienen viva esta variedad interpretativa. Tales factores inciden en la ubicacin de las personas en diferentes posiciones socio-econmicas, cada una de las cuales est asociada a un punto de mira particular. Cuando uso el trmino posicin socio-econmica no slo me refiero a cada uno de los estancos de la divisin del trabajo propia de esa sociedad, sino, tambin, y muy especialmente, a cada uno de los mltiples procesos educativos18 y modos de vida que estn presentes en muchas de las sociedades occidentales y occidentalizadas. Claro est, en la medida en que una sociedad presente mayor variedad de posiciones socio-econmicas (mayores diferencias en trminos de las oportunidades en materia educativa y de salud y del nivel de ingresos), el conjunto de sus organizaciones tendr una mayor variedad de sectores sociales receptores. En el caso de organizaciones privadas, los sectores sociales receptores de un mayor nmero de organizaciones estarn17

Me refiero a esas culturas que fueron conquistadas y transformadas por Europa de manera que presentan una fachada Occidental, pero sin lograr su total asimilacin a la modernidad europea. 18 Uso el trmino educacin en un sentido ms amplio que el de la educacin formal impartida en las escuelas. Me refiero a todos los procesos de culturizacin a los que estn sometidos los individuos en una sociedad.

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restringidos a una sola posicin socio-econmica. Por ejemplo, aquellas organizaciones productoras de bienes y servicios de lujo y muy costosos (e.g. automviles de lujo, restaurantes de lujo) slo tendrn como sector social receptor las capas ms pudientes de la poblacin. Por otra parte, es muy probable que haya organizaciones cuyos productos, generalmente de baja calidad, estn destinados a capas inferiores de la poblacin. El caso de las organizaciones pblicas, ms cercano al inters que mueve este opsculo, presenta una situacin ms compleja. Veamos. El sector social receptor de las organizaciones (instituciones) pblicas modernas puede estar formalmente definido de dos modos: Ora est constituido por todos los ciudadanos; ora est constituido por todos aquellos ciudadanos que cumplan una cierta condicin relacionada con el servicio que preste la institucin. As, por ejemplo, el sector social receptor de un hospital pblico podra estar formalmente constituido por todos los ciudadanos, sin ningn tipo de distincin. Sin embargo, el sector social receptor de, por ejemplo, un pre-escolar pblico podra estar formalmente constituido por todos los nios en edad pre-escolar de una cierta localidad; y el de un ancianato pblico por todos los ancianos de una cierta regin. Por otra parte, aunque no es lo ms frecuente, un cierto sector social receptor puede estar formalmente definido de manera tal que existan procedimientos institucionales particulares para cierto tipo de integrantes de ese sector. En este caso, la institucin trata de modo 58

diferente a diferentes tipos de personas. Sin embargo, en un Estado moderno y en trminos formales, estas distinciones no debern violar el principio de igualdad ante la ley propia de las instituciones modernas; al contrario, buscarn preservar tal principio. Por ejemplo, en un hospital se pueden definir procedimientos especiales para los nios, para todos los nios por igual sin distincin de clase social, raza o credo. Algunas instituciones podrn definir procedimientos especiales para ancianos, personas impedidas fsica o mentalmente y nios, debido a su condicin desventajosa con respecto a la de otros ciudadanos. En la prctica, sin embargo, tanto los sectores sociales receptores como la variedad de modos de relacin entre sus miembros y la institucin del caso, pueden alejarse, no slo de la definicin institucional formal, sino de preceptos de justicia bsicos de todo Estado moderno. Este alejamiento estar directamente relacionado con el grado de variedad de posiciones socio-econmicas que existan en la sociedad. De hecho, la variedad dentro del sector social receptor efectivamente servido por una organizacin pblica puede tomar una multitud de formas de exclusin de ciertos subsectores que pertenecen a la delimitacin formal del sector social receptor. Por ejemplo, se puede llegar al extremo de la exclusin total de ciertos estratos socio-econmicos de la poblacin de una manera violatoria de los preceptos formales de ciertas organizaciones y de los derechos de los ciudadanos. Pueden tambin existir modalidades ms sutiles de 59

exclusin, tales como la existencia de una multiplicidad de modos de vinculacin entre ciertos miembros del sector social receptor y ciertos actores de la organizacin (intermediadas por diferentes comportamientos del Estado), que den lugar a tratos preferenciales que no han sido definidos institucionalmente. En efecto, en este ltimo caso, aunque el servicio de la organizacin est abierto a todos los ciudadanos que cumplen con la condicin formalmente definida, pueden existir, informalmente, diferencias en el modo como la organizacin se vincula con, por ejemplo, las personas pertenecientes a diferentes estratos socio-econmicos. En principio, el Estado moderno debe tener mecanismos institucionales que puedan detectar y suprimir esos tipos de exclusin no justificadas en trminos de los fines formales de las instituciones. Sin embargo, en la medida en que la desigualdad de oportunidades en la sociedad es mayor y el Estado est ms alejado de sus formas modernas ideales originales, este principio es objeto de frecuente violacin. Para ilustrar el asunto presentaremos un ejemplo concreto proveniente de uno de nuestros estudios 19 organizacionales : De acuerdo con la Constitucin Nacional promulgada en 1961, los hospitales pblicos venezolanos deben brindar servicio gratuito de salud a las personas que carezcan de los medios econmicos suficientes para19

Vase Fuenmayor R.L y Fuenmayor A.C (1999) y Fuenmayor A.C. y Fuenmayor R.L (1999)

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hacerle frente a tales gastos. Desde un poco despus de la promulgacin de esa Constitucin, y hasta los primeros aos de la dcada de los ochenta, este precepto fue interpretado bajo la prctica de no cobrar a nadie en los hospitales pblicos. As lo estableci un decreto promulgado durante el primer gobierno del Presidente Rafael Caldera. Un modo de entender este decreto y su aplicacin bajo la ptica del precepto constitucional es la siguiente: El servicio de salud prestado en los hospitales pblicos es gratuito para todos, pero aquellas personas que cuentan con mayores ingresos y que, por tanto, contribuyan con mayores impuestos, contribuirn indirectamente a pagar los costos de esa atencin mdica gratuita para s y para otros. Despus de la crisis econmica de los aos ochenta, los hospitales pblicos vieron mermada su partida presupuestaria para la compra de los insumos necesarios en los procesos asistenciales. Una consecuencia inmediata de tal recorte presupuestario fue la violacin de aquella disposicin de no cobrar en los hospitales pblicos. Hoy, salvo en escasas excepciones, los venezolanos que acuden a los centros pblicos de salud deben comprar la mayor parte de los insumos que requiera su atencin y tratamiento. Se trata de la violacin no slo del mencionado decreto presidencial (que nunca ha sido derogado), sino de la Constitucin Nacional y de uno de los derechos fundamentales contemplados en ella, ya que muchas personas pobres dejan de ser atendidas por falta de esos insumos. Veamos ahora un caso que ilustra la situacin 61

antes descrita y su relacin con el asunto de la diversidad de condiciones que se presentan en el sector social receptor de, en este caso, el Hospital Universitario de Los Andes (HULA) situado en la ciudad de Mrida. El mdico entrevistado 20 relata el caso del siguiente modo:El caso en cuestin es el de un nio de 9 aos de edad hospitalizado en el HULA, seccin de pediatra, por un tumor ubicado en el cuero cabelludo y constituido por fibras nerviosas. El tumor fue diagnosticado en 1993 por medio de una biopsia. El nio regres a su casa sin tratamiento alguno debido a la falta de recursos de su familia para hacerle frente al tratamiento indicado. La familia del nio, segn la encuesta socioeconmica efectuada por la trabajadora social de la Unidad de Cuidados Intensivos del HULA, se ubica en el estrato V en la escala de Graffar (pobreza extrema). En abril de 1998 la madre acudi de nuevo al HULA por el problema del tumor del nio. En esa oportunidad se le practic una resonancia magntica nuclear para descartar la presencia de tumores intracraneanos que pueden estar asociados con ese tipo de tumores ubicados en el cuero cabelludo. La resonancia magntica nuclear, cuyo costo cancel la madre, demostr que no haba lesiones dentro del crneo. Luego de varios aos de espera, finalmente el nio es hospitalizado para resecar el tumor del cuero cabelludo. Vale la pena anotar que dos meses antes, una hermana de dos meses de edad estuvo hospitalizada durante 14 das en cuidados intensivos por bronconeumona e infeccin generalizada (sepsis) que le causaron la muerte. En ese entonces la madre, de muy escasos recursos econmicos, corri con muchos gastos por medicamentos y traslados desde El Viga (lugar de residencia a 109 Km. de Mrida), lo cual, en conjunto, represent cerca de 100.000 bolvares (equivalente al total de los ingresos familiares de un mes). La lista de insumos solicitada para la operacin del nio consista en 51 productos, entre los cuales se incluan materiales como guantes,20

Dr. Akbar Fuenmayor, quien ha contribuido activamente con el estudio sistmico-interpretativo del HULA al que hacemos referencia.

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adhesivo y jeringas, que normalmente son comprados por la administracin del hospital y suministrados al quirfano. Tambin se le pidi seda para hueso (sin embargo, el hueso no se va a tocar) y un grupo de vitaminas (cido flico, vitamina K, vitamina B, etc.) en ampollas que en un caso como ste no tienen ninguna indicacin mdica. El nio fue operado el viernes pasado con algunos insumos que se le dieron en la Unidad de Cuidados Intensivos del HULA y otros que la madre compr. Cuando se interpel a los mdicos cirujanos sobre la lista contestaron que el hospital no suministra ningn insumo para realizar cirugas electivas (la administradora del hospital y algunos miembros del personal de quirfano niegan rotundamente esa afirmacin) y que ellos entregan listas estandarizadas a todos los pacientes y por eso se piden cosas que probablemente no necesitar el paciente para operarse.

De acuerdo con nuestros estudios (Fuenmayor R.L. y Fuenmayor A.C. 1999; Fuenmayor A.C. y Fuenmayor R.L., 1999), este caso representa un ejemplo tpico de lo que ocurre todos los das en el HULA. Veamos su significado, primero, en trminos de la relacin entre la prctica organizacional y las fronteras impuestas por su sistema formal. Despus, observaremos ms de cerca al sector social receptor (del HULA) para comprender cmo su diversidad afecta la situacin de la organizacin en cuestin. Aparentemente, la falta del suministro de recursos por parte del Estado trae como consecuencia el desacato del decreto presidencial y, lo que parece ms grave, la violacin del precepto constitucional. Es decir, aparentemente, una accin estatal (intermediacin del Estado) trae como consecuencia una alteracin del espacio definido por el sistema formal, el cual ha sido definido por el Estado y es responsabilidad del mismo.

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Cabra esperar que esta accin automutilante por parte del Estado traiga consigo una modificacin ora de los objetivos formales de la institucin, ora de la propia accin mutilante. Esta modificacin no ha ocurrido. Calificaba de aparente la relacin causal que estableca en el prrafo anterior, porque creo que, en este caso, la violacin del precepto constitucional no puede verse como una simple consecuencia del corte presupuestario por parte del gobierno: El mencionado estudio sobre el HULA revel que, salvo contadas excepciones, la mayor parte de los funcionarios ligados a la toma de decisiones en el HULA (desde los altos funcionarios de organizaciones coordinadoras de los servicios de salud regionales y nacionales, hasta los mdicos y personal paramdico que laboran en ese hospital) no ejercieron ninguna accin destinada a preservar el precepto constitucional. Pero, lo que es ms sorprendente: salvo contadas excepciones, las vctimas directas (personas pobres que no pueden hacer frente a los gastos de salud) del desacato del principio constitucional han aceptado con resignacin la violacin de sus derechos constitucionales. Vale aqu la pena anotar que, en la poca en la que se realiz este estudio, el 80% de los venezolanos no estaban en condiciones de hacer frente a sus gastos de salud sin sacrificar otras necesidades bsicas. De hecho, el 95% de las personas que acudan al HULA pertenecan a este sector de la poblacin. Sin embargo, un 5% restante de los pacientes que acuden a este centro pblico de salud s pueden hacerle frente a sus gastos de salud y 64

lo hacen en el HULA por un precio menor que el que tendran que pagar en una clnica privada. Esto significa que, en muchos casos, este centro pblico de salud, cuya misin es prestar servicios gratuitos a las personas de bajos recursos, no presta sus servicios a personas que no pueden sufragar los gastos de los insumos requeridos para sus intervenciones (el caso del nio antes descrito), pero s presta sus servicios a personas que, pudiendo tratarse en clnicas privadas, acuden al HULA en busca de un servicio ms barato. Esto ltimo es particularmente notorio en el caso de ciertas intervenciones quirrgicas (e.g. del corazn) muy costosas. Veamos ahora este caso en trminos de las nociones constitutivas de la teora sistmicointerpretativa de organizaciones. De acuerdo con (una posible interpretacin de) su objetivo formal (derivado de la Constitucin Nacional y del mencionado decreto presidencial), el HULA, una institucin pblica dependiente del Estado venezolano, debe prestar servicios gratuitos de salud a toda la poblacin, en particular a los ciudadanos que no cuenten con los medios econmicos para hacer frente a sus gastos de salud. Digo esto ltimo porque las personas con mayores recursos econmicos tienen la posibilidad de acudir a clnicas privadas, y, en su mayora as lo hacen. Segn esto, el sector social receptor del HULA son todos los ciudadanos que requieran servicios de salud, especialmente la poblacin pobre. Pero, de acuerdo con lo antes descrito, el sector social receptor del HULA est actualmente reducido al grupo de ciudadanos que acuden 65

a este centro y pueden conseguir los insumos para el servicio que requieren. Esto no significa que una porcin de las personas que acuden al HULA reciba una atencin completa y adecuada a su dolencia (en trminos del estado del conocimiento mdico) y otra porcin simplemente no recibe atencin. Por el contrario, hay una variada gama de posibilidades (y tonalidades) entre el raro caso de una atencin completa y adecuada y el caso, no tan raro, de demanda totalmente insatisfecha. El grado de atencin, definido en esta amplia gama de posibilidades, depende, en primera instancia, de la capacidad del paciente de comprar los insumos que necesita; pero tambin depende de otros factores tales como el grado de influencia o el tipo de contactos del paciente21, o del estado de nimo del personal mdico y paramdico. Lo que s era una constante en el perodo examinado era la ausencia de mecanismos estatales de control de la accin institucional y, por ende, de los derechos constitucionales de los ciudadanos. De ese modo, nuestro estudio emprico revela un sector social receptor del HULA, no slo cuantitativamente reducido en relacin con su definicin formal, sino provisto de una complicada variedad de relaciones con la institucin en cuestin; variedad dependiente, en muy buena medida, del estrato socioeconmico al que pertenece el ciudadano que solicita el servicio. Obviamente, tal situacin revela una evidente21

Formas de atencin preferencial obtenidas mediante relaciones privadas con miembros del personal del HULA.

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condicin de injusticia e ilegalidad, alimento de diferentes modalidades de violencia y conflicto social, de lo cual, los responsables del Estado venezolano han sido cmplices directos. En general, la diversidad ilegtima (y, muchas veces, ilegal) presente en los sectores sociales receptores de las instituciones de algunas sociedades es una obvia fuente de resentimiento y conflicto social. ntimamente asociado a tal conflicto, en la base del mismo, yace el hecho de que los diferentes tipos de ciudadanos de un cierto pas viven diferentes espacios pblicos y diferentes instituciones estatales. En este sentido, no es exagerado decir que estos diferentes tipos de ciudadanos viven en diferentes pases. El lector podr apreciar que este asunto de la variedad en el sector social receptor es un tema clave en los estudios de las organizaciones pblicas; especialmente las de los pases del tercer mundo. En la medida en que tal variedad sea mayor, ms complicado ser el asunto de la variedad interpretativa donde est sembrado el ser de cada organizacin, y ms difcil ser la tarea del estudio interpretativo de las organizaciones pblicas. Precisamente, ante este comentario, es el momento de dejar aqu suspendidas estas pocas notas sobre el aspecto ntico de esta breve teora de organizaciones, para pasar a discutir su aspecto epistmico, es decir, las condiciones de posibilidad del conocimiento interpretativo de las organizaciones de actividades humanas y una posible modalidad para avanzar en tal conocimiento. 67

En el Captulo 1 (1.3) se haban introducido los principios bsicos de la concepcin interpretativa a partir de su contraste con la llamada concepcin mecanicista. Al final de esta seccin se mostr cmo el problema fundamental de