R133 - Abr-Jun 2014

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133 REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS Abril-Junio 2014 www.iese.edu Nuria Chinchilla Domine su agenda antes de que ella le domine a usted Guido Stein Eficacia: obedecer a la situación, a pesar del líder Sandalio Gómez El rol de la expatriación ALUMNI ASSOCIATION: LA EXPERIENCIA IESE CONTINÚA

Transcript of R133 - Abr-Jun 2014

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    133Revista

    de antiguos alumnos

    Abril-Junio 2014 www.iese.edu

    Nuria ChinchillaDomine su agenda antes de que ella le domine a usted

    Guido Stein Eficacia: obedecer a la situacin, a pesar del lder

    Sandalio Gmez El rol de la expatriacin

    Alumni AssociAtion:

    lA experienciA iese continA NNO

    NE

    E

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  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 3abril-junio 2014 / n 133

    n d i c e

    crossroads

    comPartImos Los mIsmos vaLores

    32

    nItIn noHrIa,

    dean de La Harvard

    BUsIness scHooL

    12La experiencia ieSe contina

    en portada

    us advisory council, reunin anual Una perspectiva global 38Xi doing good & doing WellEl cambio sucede porque unas pocas personas se deciden a actuar 42Xi encuentro del sector energticoImpulsando la competividad de las energticas y las renovables 46iX encuentro del sector BancarioLa transformacin bancaria provoca vrtigo 48

    ideas

    internacionalizacin de las empresasEl rol de la expatriacinSandalio Gmez 22optimizar el tiempo: una competencia del lderDomine su agenda antes de que ella le domine a ustedNuria Chinchilla 26

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE4 abril-junio 2014 / n 133

    n d i c e

    ErmEnEgildo ZEgna

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    60

    64

    finalguido stein Eficacia: obedecer a la situacin, a pesar del lder 104

    lifevi emBa alumni reunion en madridOtra ocasin para volver 92iii pade alumni reunion en madridLos paDE de nuevo en casa 95chapter neWs 96clausura de programas 101

    programa de continuidad 50

    case competitionTres das sin tregua 52viBha Kothari, participante del summer school del mBaEl relevo de la siguiente generacin 54agenda 58

    vctor snchez (pdd 11), ceo y fundador de onBile y zeendoHemos hecho posible comunicar una marca de manera eficiente en la Red 66autores 74

    el legado acadmico de Jos mara rodrguez porrasLas claves del trabajo en equipo 80sois noticia 84

    people

    iese & YouJunta de goBierno Hitos y proyectos de futuro de la IESE alumni association 102

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  • Revista de Antiguos Alumnos IESE6 abril-junio 2014 / n 133

    Achaerandio, Rafael (EMBA 11) .....84Alegre, Hugo (MBA 91) .................... 96Alonso, Javier (EMBA 09) .............. 84lvarez, Carlos J. (PDG 99) ............ 48Amaral, Adriano

    (MBA 94 y AMP 07) .................... 96Amati, Filiberto (MBA 03) .............. 84Andreu, Josep (PADE 13) ............... 84Arana, Lourdes (EMBA 92) ............. 96Arndal, Soren (PLD 12) .................... 84Arteaga, Jorge (AMP 09) ................ 84vila, Cristina (MBA 04) .................. 84Ayuso, Jos Luis (PDG 74) ............. 84Barbero, Mar (PDD 06) .................... 12Benaiges, Marc (PDD 10) ................ 84Cabezn, Carlos (PDG 07) ............... 84Caellas, Jacobo (PDG 06) ............. 84Carbonell, Francisco

    (MBA 93 y PADE 05) .................. 84Carreo, Daniel (PDD 98) ............... 71Casado, Jos Manuel (PDD 97) ..... 84Cernuda, Csar (PDD 02) ................ 72Chinchilla, Enrique (PDD 05) ......... 84Coll, Joan (PDD 89) ........................... 84Durn, Alberto

    (MBA 96 y PADE 08) .................. 84Durand, Elvira (PDG 13).................. 84Entrala, Carlos (MBA 95) ................ 12Espinosa, Francisco (PDD 02) ....... 84Esteban, Carlos (PDG 12) ................ 84Falcn, Manel (PDG 07) ................... 84Fernndez, Rafael (MBA 96) .......... 12Fernndez, Sebastin

    (PDD 14) .......................................... 84Fuentes, Manuel de (PDD 08) ....... 12Galn, Pedro (PDG 11) ..................... 84Garca, Santiago (MBA 92) ............. 84

    ndice de Alumni

    Garmendia, Cristina (EMBA 92)................................68, 94

    Goenaga, Pedro (MBA 86) .............. 84Gonzlez, Buenaventura (PDD 96) ...84Hennessey, Brian (MBA 14) ........... 42Herranz, Xavier (PDD 09) .............. 84Hervs, Diego (PDD 03) .................. 84James, Jorge Luis (MBA 92) .......... 12Jimnez-Arellano, Elena

    (EMBA 00)....................................... 12Jimnez, Alejandro (EMBA 09) .... 84Jornet, Fernando (PDG 78) ............ 84Kothari, Vinay (MBA 92) ..........56, 96Labat, Juan Antonio (PDG 14) ...... 84Larrea, Rafael (PDD 12) .................. 84Lecuona, Elena (PDG 12) ................ 84Llauder, Marta de (PDD 12) ........... 84Loma-Ossorio, Eduardo

    (EMBA 12)....................................... 84Loma-Ossorio, Jess (PDD 01) ..... 84Lpez-Casero, Ana (PDG 11) ......... 84Lpez, Jos Luis (PDD 90) ............. 48Manzano, Santiago (PDD 02) ........ 84Martn, Toms (PDG 04) .................. 84Martnez, Carlos (EMBA 02) .......... 12Martnez, Rafael (PDG 09) .............. 84Martorell, Xavier (PADE 05) .......... 84Mateo, Rafael (PDG 88) ................... 48Mielgo, Pedro (PDD 86) ................... 48Nez, Antonio (EMBA 02) ............ 84Ojembarrena, Luis (MBA 00) ......... 12Olavarra, Lionel (MBA 75) ............ 96Oliveras, Ricardo (PDG 12) ............ 84Oterino, Ivn (PDD 08) .................... 84Pace, Alan (MBA 94) ......................... 38Pas, Elvira (PDD 05) ........................ 12Papiol, Ariadna (PDD 13)................ 84

    Pascual, Alberto (PDG 03) .............. 84Pedersen, Kristian (GEMBA 08).... 12Prez, Alfredo (PDD 92) .................. 84Prez, Juan Ramn (PDD 99) ........ 84Peris, Antoni (PADE 08) .................. 48Perrier-Chtelain, Gloria

    (EMBA 93 y AMP 10) ..........12, 96Pestana, Francisco (MBA 03) ......... 84Peters, Geert-Jan (MBA 91) ........... 96Piqu, Antonio (PDD 09) ................. 84Puig, Josep (AMP 10) ....................... 84Pujol, Xavier (PLD 13) ..................... 84Pulpn, Jos Luis (PDD 06) ........... 84Regueras, Esperanza (MBA 96) .... 84Rodrguez, Julio (PDG 97) .............. 72Ros, Francisco (PADE 90)................ 84Salvia, Rosala (PDD 12) ................. 84San Martn, Jess (PDG 10) ........... 84Sancha, Francisco (EMBA 03) ........ 84Snchez, Vctor (PDD 11) ............... 66Santos, Mara Luz (PDG 07) ........... 84Schmidt, Niklas (AMP 12) ............... 96Segado, Josge (PDD 05) .................. 12Sendagorta, Jorge

    (PADE 90) ................................12, 48Singl, Jaume (PDG 78) ................... 84Solana, Joaqun (PADE 99) ............ 12Torres, scar (PDD 03) .................... 12Torres, Pilar de (PDG 02) ................ 84Tudela, Salvador (PDD 94) ............. 84Ubide, David (PDD 11) .................... 84Valderas, Adolfo (EMBA 03) .......... 84Vegas, Andrs (PDD 10) .................. 84Vilanova, Nuria (PADE 99) ............. 84Villaseca, Rafael (MBA 76) ............. 48Virzi, Ana Laura (MBA 14) .............. 42Zhou, Maggie (MBA 08) ................... 96

    la referencia corresponde a la primera pgina del reportaje en el que se cita.

    REvISta dE antIguoS alumnoS

    133Abril - Junio

    2014 www.iese.edu/alumni

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  • Revista de Antiguos Alumnos IESE8 abril-junio 2014 / n 133

    AC Its Possible .................................... 84Acciona .................................................. 48Acker & Partners ................................ 84Advisium Growth ............................... 84Amati & Associates ............................ 84American Express .............................. 42Argos Energies .................................... 84Ashoka ................................................... 42Automatic Data Processing ............. 38Banc Sabadell ...............................42, 46Banco Popular ..................................... 46Bank for International

    Settlements ..................................... 46Bankia .................................................... 46Bankinter .............................................. 84Bayer ...................................................... 84BBVA....................................................... 46BCI ........................................................... 96BCN Consultors ................................... 84Bingham Consulting .......................... 38Booz & Company ................................ 38BP ............................................................ 48CBS .......................................................... 38CEIBS ...............................................52, 96Cinesa ..................................................... 84CLH .......................................................... 48Coaching Barcelona ........................... 84Commes Group .................................... 84Copenhaguen Business School ...... 42Crdit Andorr .................................... 96DepenD .................................................. 84Didactic Apps ...................................... 84DiRienzo Consulting .......................... 38Drogarias Vison .................................. 96EBC .......................................................... 38Ecija Abogados ................................... 84Edelweiss Financial Services ......... 96ElDorado Capital ................................ 38Enags.................................................... 68EY ............................................................ 46F&G Industrial Consulting ............... 84General Electric .................38, 71, 104Georg Fischer ...................................... 96Glazen Creative Studios ................... 38Google .................................................... 84Grohe ...................................................... 84Grupo CELSA ........................................ 56Grupo Eulen ......................................... 84Grupo Ferrovial .................................. 84Grupo Genetrix ............................68, 94Grupo Hedima ..................................... 84Grupo Telefnica ................................ 84

    Grupo Zegna ........................................ 60Haier ....................................................... 96Harvard Business School .........32, 96Hearst Corporation ............................ 71HKUST .................................................... 52INSEAD ...........................................52, 96JPMorgan Chase & Co. ...................... 38Kaizen Private Equity....................... 96Korn Ferry ............................................ 84Lets Talent ........................................... 84London Business School ...........52, 96LVMH ...................................................... 52Merquinsa ............................................. 84Microsoft Corporation ....... 38, 72, 84Moritz .................................................... 84NBC News ............................................. 68Nereo Green Capital .......................... 48Novacel .................................................. 84NTT DoCoMo ........................................ 72Onbile ..................................................... 66OppCAP Group .................................... 38Orkli ........................................................ 56Oxford Sad

    Business School ............................. 42PAD Escuela de Direccin ............... 96PepsiCo .................................................. 70PMC ......................................................... 38Poliarquia ............................................. 96PricewaterhouseCoopers ................ 38Prisa........................................................ 84Puentis ................................................... 84Redexis Gas .......................................... 84Roland Berger Consultants ............. 52Russell Reynolds ................................ 84Schneider Electric .............................. 72Sedigas .................................................. 48Sener ...................................................... 48Sigaus ..................................................... 84Stelac Advisory Services ................. 38Tata Teleservices ................................ 72TiasNimbas Business School .......... 96Time Warner Cable ............................ 38TiVo ......................................................... 38Tuck School of Business ................... 52UNESA .................................................... 48University of Chicago

    Booth School of Business ....52, 96University of Notre Dame ............... 38Xerox ...................................................... 84Yale School of Management ........... 52Ysios Capital ........................................ 68Zeendo ................................................... 66

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    control de difusin37.055tirada31.706 (Edicin castellana)5.350 (Edicin inglesa)

    directorantonio argandoaeditoraada ruedaredactora jefeolga boludaedicin en inglsSally Davisdirector de arteEnric j. Gisbert

    colaboracionesCristina aced, laia antnez, Marisa bombard, Stephen burgen, Carles Canals, Mercedes Castell, Clara Castillejo, Edu Ferrer alcover, Cristina Freeman, Suzanne Hogseth, alberto de olano, alejandro lavara, javier Pampliega, Marta Sard, Sara Sicart, larisa Tatge, Gemma Tonijuan y Miquel utset

    secretara de redaccinalejandra arrocha

    fotografajavier ariasManuel Castells/universidad de navarrajordi EstruchEdu Ferrer alcoverPili Martneznacho PrezQuim roserroger rovira

    ilustracionesluciano lozano (www.ilustracionesposibles.blogspot.com)Carme balt

    infografaSandra VillarErrea Comunicacin

    diseo y maquetacinarte en portadaEnric j. Gisbert

    correccin de estiloCaja alTa Servicios Editoriales (www.cajaalta.es)

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    editaiESE business School universidad de navarraDepsito legal: b.23.746-1963iSSn: 1138/2333

    La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicacin de los artculos de esta Revista indicando su procedencia.

    IESE/Universidad de NavarraRevista de Antiguos Alumnosavda. Pearson, 21. 08034 barcelonaTel.: 93 253 42 00 Fax: 93 253 43 43Cno. del Cerro del guila, 3Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 MadridTel: 91 211 30 00 Fax: 91 357 29 13www.ee-iese.comla referencia corresponde a la primera pgina del reportaje en el que se cita.

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  • Revista de Antiguos Alumnos IESE10 abril-junio 2014 / n 133

    E D ooI r LT I Ar I

    antonio argandoaDirector de laRevista deAntiguos [email protected] D

    e entre las muchas cosas que me llamaron la atencin cuando entr a formar parte del claustro del IESE, hace ya unos cuantos aos, hay varias que vienen a cuento hoy con lo de que la experiencia IESE contina, que ocupa nuestra portada. Una: al IESE no se viene a asistir a un programa, ms o menos largo, sino a zambullirse en una

    experiencia de aprendizaje. Dos: esa experiencia no se acaba con la recepcin del diploma, sino que dura toda la vida, (por eso la experiencia contina). Tres: dura toda la vida porque la construyen los participantes con su propia experiencia. Cuatro: lo que significa que no hay dos participantes que aprendan lo mismo. Cinco: todos pueden seguir aprendiendo. Seis: por eso el IESE est abierto a sus miembros y antiguos alumnos a lo largo de toda su vida. Pues eso: la experiencia contina.

    Bueno, yo no me di cuenta de todo eso cuando llegu. De hecho, me parece que no me enter, de verdad, de lo que el IESE era y haca, hasta muchos aos des-pus. Claro que me enter de las clases, los casos, los profesores, los programas pero no de lo que corra por debajo. Y todava hoy lo estoy descubriendo. Lo que s vi pronto es que los antiguos alumnos seguan viniendo a la escuela, que formaban parte del mismo, y que el IESE los necesitaba, porque eran parte de nuestro proyecto. Pues bien: todo eso es la Alumni Association.

    Como siempre, la Revista tiene otros muchos contenidos. En Ideas, el profesor Sandalio Gmez nos habla de los expatriados y la profesora Nuria Chinchilla de la agenda del directivo (de verdad que no necesitas leer algo sobre esto?). Tene-mos sabrosas entrevistas con Nitin Nohria, dean de la Harvard Business School, y con Ermenegildo Zegna, CEO del Grupo Zegna. Explicamos la reunin del U.S. Advisory Council, la conferencia Doing Good & Doing Well y unos cuantos En-cuentros sectoriales, programas y sesiones de continuidad, y las becas del IESE y la Fundacin ONCE, entre otras temas de inters. Dedicamos un recuerdo al pro-fesor Jos Mara Rodrguez Porras, porque de bien nacidos es ser agradecidos. Y recogemos tambin muchas noticias de los alumni. Y, para acabar, os dejo una idea de Juan Antonio Prez Lpez, otro profesor que nos dej hace aos, y que recoge el profesor Guido Stein en la ltima pgina de este nmero: Desengate: dirigir va de generar negocio y dar ejemplo. La experiencia contina.

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  • Revista de Antiguos Alumnos IESE12 abril-junio 2014 / n 133

    CristinaaCed

    alumni association: En el IESE no existe el adis, sino el hasta pronto

    adap o r t

    La experiencia ieSe contina

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 13abril-junio 2014 / n 133

    Siempre es lo mismo. Siempre es diferente. Las graduaciones condensan satisfaccin por el trabajo bien hecho, pero tambin la melancola la que despierta cuando hay que pasar pgina y afrontar un nuevo escenario. Enseguida se olvidan las madrugadas estudiando, el agobio de los casos sin leer, los apuntes, los trabajos en equipo Los alumni siempre comparten el deseo de continuar, de llevarseconsigo al IESE en esa nueva andadura que empiezan. Y la Alumni Association es el tren que la escuela nos ofrece para conseguirlo.

    Ser miembro del IESE es, por supuesto, continuar con la formacin, pero tambin comunidad, consejo, inspiracin, apoyo La Alumni Association acompaa como pocas instituciones en el mundo a sus antiguos alumnos all donde vayan, estn donde estn (en el sentido figurado y por supuesto, tambin en el literal).

    Cules son las ventajas de la Alumni Association? Y, sobre todo: cmo podemos sacarle el mximo provecho? Varios antiguos alumnos nos cuentan qu les aporta formar parte de ella y los profesores del IESE nos explican cules son las claves para disear la hoja de ruta de nuestra trayectoria profesional, porque antes de emprender el camino es imprescindible contar con un buen mapa.

    La experiencia ieSe contina

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE14 abril-junio 2014 / n 133

    gua en las diferentes etapas del trayecto, que descubri-mos a continuacin. El objetivo: que el vnculo con el IESE siga creciendo de forma permanente, cada da.

    primera etapa: La formacin continua

    lLa formacin continua es uno de los principales ejes de actuacin de la Alumni Association. En el marco

    del Programa de Continuidad, cada ao se organizan ms de 300 sesiones presenciales agrupadas en 13 ciclos de temticas diversas: desarrollo profesional, iniciativa em-prendedora, empresa familiar, liderazgo, grandes secto-res, marketing digital... Muchas de estas conferencias se retransmiten en streaming a travs de Internet para que los alumni puedan seguirlas en directo desde cualquier parte del mundo.

    Gracias a las nuevas tecnologas, no hay fronteras, lo cual resulta esencial para una escuela que cuenta con antiguos alumnos en 122 pases. Adems, los miembros de la Agrupacin tienen acceso exclusivo a e-conferences, webinars y otros recursos digitales a travs del portal de Alumni, con su nuevo e intuitivo diseo. El repertorio ya supera los 300 ttulos, y cada ao se aaden ms de 80 nuevas sesiones.

    La contundente realidad de la Agru-pacin, con ms de 42.000 antiguos alumnos y especialmente el papel ac-tivo de los alumni asociados es el mo-tor y la razn de seguir ilusionados en este camino de doble direccin que

    representa la Alumni Association, como vehculo de cohe-sin para con el IESE. Sin duda, la experiencia continua ms all del programa, afirma su directora Mireia Rius.

    Acompaamos a los antiguos alumnos a lo largo de su trayectoria, les ayudamos a seguir formndose para que, como directivos, provoquen un impacto positivo en la sociedad, aade. Por ello, los servicios que ofrece la Agrupacin de Antiguos Alumnos y Miembros del IESE se actualizan continuamente. Con este espritu de mejo-ra continua acaba de lanzarse el nuevo portal de Alumni, con una estructura ms clara e intuitiva (ver infogrfico en las pginas 20-21) y una mayor oferta de servicios que facilita a los antiguos alumnos poder continuar su forma-cin y les apoya tanto a nivel profesional como personal.

    En su nueva andadura los alumni no estn solos: cuentan con el respaldo del claustro y del resto de anti-guos alumnos. La Agrupacin les presta su apoyo y les

    adap o r t

    La unin de todos nosotros con eL iese es uno de Los fundamentos de su sLido presente, por Lo que os animo a seguir siendo testigos y protagonistas de su futuro, como miembros activos de La agrupacin

    Jorge Sendagorta (PADE 90)

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 15abril-junio 2014 / n 133

    De la pantalla al libro y a las aulas, y a la inversa. Ese es el camino del aprendizaje, seala Guido Stein, pro-fesor de Direccin de Personas en las Organizaciones, que defiende que las tres cosas se complementan, pero no se sustituyen. Si bien considera que la tecnologa ayuda, advierte que no es la panacea para acabar con las excusas en las que muchas veces nos escudamos para no seguir formndonos. Una de las ms tpicas es la falta de tiempo y eso no lo van a resolver los ordenadores ni Internet, asegura el profesor Stein.

    Considera tambin que la falta de tiempo es algo ms psicolgico que real y que siempre lo encontra-mos para lo que realmente nos gusta, as que el secreto est en conseguir que aprender nos guste. Y pobre del directivo o empresario que no tenga este entusiasmo por aprender!, advierte.

    Otra clave aade el profesor es saber aprovechar los retazos de tiempo, esos minutos que muchas veces quedan libres entre reunin y reunin, o entre tarea y tarea. Por ejemplo, son un buen momento para visitar la pgina web de Alumni, desde donde los miembros de la Agrupacin podrn acceder al portal de conocimiento del IESE y a otros recursos electrnicos.

    Segunda etapa: eL networking

    lLos programas del IESE exigen un alto grado de dedi-cacin. Los participantes y los profesores comparten

    muchas horas y se acaban forjando amistades para toda la vida. Con ms de 40.000 antiguos alumnos, el potencial de networking de esta comunidad es incuestionable.

    La capacidad de desarrollar y alimentar tu red social es esencial para llegar a ser un lder, explica Fabrizio Ferraro, profesor agregado de Direccin Estratgica. Aade que la mayor parte de esta red de relaciones de-bera crearse mucho antes de que la necesitemos. Un buen punto de partida es el Directorio de Alumni, que recopila los datos personales y profesionales que los an-tiguos alumnos han autorizado compartir con el resto de la Agrupacin.

    Al contrario de lo que suele pensarse, el networking no es algo que surja de manera natural en las personas. El profesor Ferraro lo compara con el trabajo que supone mantener un jardn, que no crece de la noche a la ma-ana. Hay que escoger cuidadosamente las plantas, dedicarles cuidados y darles tiempo para que crezcan.

    Es importante saber qu queremos, tener claro el sec-tor, la funcin y el lugar en los que deseamos estar, expli-

    El Programa de Continuidad es una forma magnfica de poner en comn temas que

    nos interesan y ayudarnos a mantener el contacto entre los miembros de la

    promocin y el resto de la familia del IESE

    Manuel de Fuentes, (PDD 08)

    El trabajo realizado por la Agrupacin

    convierte un programa realizado en el IESE en

    una verdadera relacin a largo plazo. La calidad

    de sus sesiones y de las de la Global Alumni

    Reunion hace que sea fundamental vincularse a la Agrupacin una vez finalizado el programa

    scar Torres (PDD 03)

    Las conferencias que organiza la Agrupacin son muy inspiradoras y una buena forma de mantenerse al da. Adems, son la manera perfecta de estar en contacto con los compaeros de clase!

    Ana Arroquia (PDD 11 )

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE16 abril-junio 2014 / n 133

    adap o r t

    Adems, a lo largo del curso, los 33 chapters regionales repartidos por todo el planeta organizan regularmente sesiones de formacin y encuentros entre los alumni de los distintos programas para promover el intercambio de ideas, fortalecer los vnculos creados y establecer nuevas relaciones.

    tercera etapa: La trayectoria profeSionaL

    lEl trabajo para toda la vida se ha acabado. Trabajare-mos toda la vida, pero no en el mismo sitio, matiza

    el profesor Luis Manuel Calleja, profesor de Poltica de Empresa. La incertidumbre que puede generar esta situa-cin se reduce mediante la formacin continua y, lo ms importante, aprendiendo a pensar, afirma el profesor. Mejorar la capacidad de aprendizaje es, precisamente, un aspecto clave en todos los programas del IESE, que van mucho ms all de las cuestiones tcnicas.

    El profesor Stein coincide en que lo ms importante de la formacin continua no son los conocimientos que se adquieren, sino que seguir aprendiendo es una gimnasia mental que te capacita para afrontar los retos y proble-mas de una forma renovada.

    En el marco de esta concepcin holstica de la for-macin directiva nace la plataforma SUCCEED, que ofrece consultora y tambin aprendizaje autodidacta. SUCCEED es el acrnimo (en ingls) de los pasos que integran el plan de mejora de la trayectoria profesional y personal que la Alumni Association ha diseado en cola-boracin con el Departamento de Direccin de Personas del IESE.

    Las siete fases, que no es necesario cubrir de forma cronolgica, son: autoconocimiento, entender el mer-cado, escoger tus opciones, crear tu marca, ejecutar tu

    ca Mike Rosenberg, profesor de Direccin Estratgica. Entonces ser ms fcil identificar a las personas que conocen y dominan ese tema e intentar llegar a ellas. Recomienda entender ese grupo de personas como una red social con sus propias reglas, que hay que conocer y respetar si uno desea integrarse en l.

    Una vez se ha entrado en ese crculo, el profesor Ro-senberg explica que para darse a conocer hay que ser proactivo y aportar algo diferenciador, que puede ser un conjunto de habilidades nicas o un punto de vista inte-resante. El objetivo es conseguir llamar la atencin para que se fijen en nosotros.

    Para potenciar el networking, es esencial tener visin a largo plazo y estar dispuesto a dar antes de recibir. Hemos de pensar qu podemos ofrecer a los dems, no se trata solo de pedir favores, aclara el profesor Ferraro. Tam-poco es cuestin de aumentar el nmero de contactos a travs de LinkedIn, aade el profesor Rosenberg. Se ne-cesitan relaciones verdaderas y esas no las vas a encontrar relacionndote solo a travs de Facebook, explica.

    Sin embargo, las redes sociales pueden ser tiles para mantener vivo el vnculo que une a los alumni a la escuela y al resto de la comunidad IESE. Un buen ejemplo es el grupo de antiguos alumnos de LinkedIn, donde tienen lugar debates sobre temas de actualidad y tambin se es-tablecen contactos profesionales.

    Lo idneo es que las relaciones que se inician a travs de los canales virtuales se trasladen al mbito presencial. Ambos profesores recomiendan aprovechar los eventos presenciales para conocerse cara a cara y estrechar lazos. Una buena oportunidad para ello es la Global Alumni Reunion, que cada ao rene a cerca de 3.000 antiguos alumnos de todo el mundo.

    Ser miembro de la Alumni Association me ayuda a ampliar mi red de contactos profesionales y me permite forjar relaciones que, en muchos casos, acaban siendo amistades duraderas.

    Al mismo tiempo, me proporciona un valioso aprendizaje. El chapter del Reino Unido es muy activo. Disfruto especialmente con los Entrepreneurs Breakfast Meetings

    Kristian Pedersen (GEMBA 08)

    Una vez acabado el PDD, hemos compartido muchas vivencias, viajes y actividades juntos y con nuestras familias

    Mar Barbero (PDD 06)

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 17abril-junio 2014 / n 133

    plan de accin, evaluar tus oportunidades y reajustar el plan en funcin de los resultados que se van obteniendo. En la plataforma se ofrecen ejercicios para el autoapren-dizaje, si bien esta iniciativa no pretende sustituir a la formacin presencial, sino complementarla. De hecho, peridicamente se organizan talleres de apoyo en Madrid y Barcelona.

    El plan de trayectoria contempla el mbito profesional, pero tambin el personal, porque no deberamos dedi-carnos en exclusiva al trabajo, segn seala el profesor Calleja. Tampoco se trata de conciliar, sino de establecer prioridades, asegura. Y para eso es esencial disear nues-tra trayectoria.

    Hay que tener claro lo que se quiere y lo que no ex-plica el profesor Calleja, aunque sin ser demasiado es-trictos porque, al mismo tiempo, hay que dejar espacio para descubrir nuevas oportunidades. Estar abierto a explorar nuevos horizontes profesionales, atreverse a experimentar, puntualiza la profesora Mireia Las He-ras, del Departamento de Direccin de Personas en las Organizaciones.

    El primer paso como apunta la plataforma SUC-CEED es el autoconocimiento que, al contrario de lo que puede sugerir el trmino, no debe basarse solo en una reflexin personal, explica el profesor Calleja. Son otras personas las que te ayudan a conocerte: tu familia, tus amigos, tus compaeros de trabajo... Porque desde fuera ven cosas que t no ves. Son ellos los que pueden darnos pistas sobre nuestras propias habilidades y competencias, aade la profesora Las Heras y remarca tambin que es til evaluar nuestras experiencias pasa-das y aprender de ellas, pero para eso hemos de darnos tiempo. Pararnos a pensar, dejarnos aconsejar y saber

    cuando, en el 2011, Carlos martnez Jarabo (EMBA 02) inici la internacionalizacin de su empresa, Admentum, no dud en consultar

    el directorio de Alumni del IESE. Decidi empezar por Per, y lo primero que hizo fue buscar los miembros de la Agrupacin de Antiguos Alumnos que estuvieran en las reas de negocio que le interesaban. Gracias a la organizacin de la base de datos por categoras, fue fcil hacer la seleccin.

    De este modo contact con varios alumni del IESE, a travs del correo electrnico, y asegura que la acogida fue excelente. Las respuestas no tardaron en llegar. Jorge luis James (MBA 92), entonces presidente del chapter de Alumni en Per, fue uno de los primeros en contestar.

    Carlos me explic su intencin de venir a Per para analizar la posibilidad de invertir, recuerda James. Nos citamos para una reunin en Lima explica martnez Jarabo y comenzamos a ver qu poda necesitar y si Jorge poda ayudarme. A partir de ah, todo vino rodado. James lo confirma: ayud a Carlos y a sus socios a establecer contactos en el Per. Desde entonces, colaboran en varios proyectos.

    Hoy Admentum cuenta con sede en Per y ayuda a empresas espaolas a aterrizar en este pas latinoamericano.

    Tras muchos viajes, llamadas y reuniones, la relacin profesional se fue afianzando y se volvi personal, explica James. Las ltimas Navidades las pasamos juntos en Madrid, con nuestras respectivas familias, aade.

    Ambos tienen muy claro que la Agrupacin ha tenido un papel clave en su amistad. El hecho de pertenecer a la red de los alumni del IESE favoreci el desarrollo de una relacin de confianza muy rpidamente, explica James. Ser miembro de la Alumni Association es todo un privilegio y, adems, es una excelente inversin personal y profesional, asegura martnez Jarabo.

    GRACIAS A LA AGRUPACIn, ContACt Con ALUMnI DE PER y LA ACoGIDA fUE ExCELEntE

    En el IESE somos ms de 40.000 antiguos alumnos de ms de 120 pases que podemos acceder a estupendos servicios gracias al extraordinario trabajo del equipo de la Alumni Association y de los ms de 250 alumni voluntarios que colaboran. Adems, el grupo de LinkedIn permite que miles de antiguos alumnos colaboren y, al mismo tiempo, contribuyan al xito de sus empresas. Gracias!

    Gloria Perrier-Chtelain (EMBA 93/AMP 10)

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE18 abril-junio 2014 / n 133

    escuchar a los dems, resume el profesor Calleja. Solo de esta forma podemos descubrir cosas de nosotros mis-mos que desconocamos y que tal vez nos permitan to-mar un nuevo camino profesional que no nos habamos planteado.

    De hecho, continuamente aparecen nuevas posiciones (como analista de datos, programador de aplicaciones...) y nuevas necesidades en sectores existentes (como los servicios a personas mayores) en las que tal vez poda-mos encajar, explica la profesora Las Heras. Uno no se reinventa, se descubre, puntualiza el profesor Calleja. Descubre qu cosas se le dan bien y cules no.

    Para identificar nuevos horizontes profesionales pue-de ser til consultar las oportunidades de carrera que ofrece el Portal de Alumni. Ms de 2.000 ofertas labo-rales en todo el mundo disponibles a un solo clic, con la posibilidad de crear alertas para recibir avisos cuando se publique una vacante con unas caractersticas deter-minadas. Para inscribirse a un proceso de seleccin solo hay que tener activado un perfil online, que se puede crear importando los datos del perfil de LinkedIn.

    Adems, los antiguos alumnos tambin tienen la po-sibilidad de acceder a servicios de coaching. A travs de entrevistas personales que llevan a cabo consultores externos en las instalaciones del IESE en los campus de Madrid o Barcelona, pueden contrastar opiniones y comentar la estrategia de bsqueda de nuevas oportuni-

    Siempre que asisto a una sesin del Programa de

    Continuidad aprendo algo, y de los talleres de desarrollo

    profesional salgo siempre con ms de lo que esperaba. Me estn ayudando a poner en

    marcha mi proyecto de negocio. Me han aportado claves nuevas y me han descubierto modos de hacer diferentes, que se ajustan

    ms a la situacin actual. Son talleres especialmente

    adecuados para esas personas que estn redefiniendo su

    trayectoria profesional, aunque se los recomiendo a todos los directivos, porque

    seguro que les aportan nuevas perspectivas e ideas para hacer

    su trabajo

    Elena Jimnez-Arellano, (EMBA 00)

    Gracias a SUCCEED y los talleres y sesiones a los que he asistido he

    podido encontrar un nuevo proyecto profesional.Enhorabuena por vuestra

    iniciativa y por la gran calidad de las actividades de desarrollo de la

    carrera profesional

    Luis Ojembarrena (MBA 00)

    La plataforma SUCCEED es muy recomendable, especialmente cuando ests inmerso en un cambio de ciclo profesional y necesitas una buena gua

    Carlos Entrala (MBA 95)

    13 ciclos del Programa de Continuidad186 e-conferences11 sesiones en directo va Webex6.000 usuarios regulares de la plataforma de oportunidades

    +1.500 ofertas profesionales publicadas 3.000 empresas registradas en la plataforma de empleo

    +5.000 usuarios regulares de la plataforma SUCCEED

    +20 talleres especializados+500 entrevistas personalizadas+11.000 alumni en LinkedIn+4.900 alumni activos en Twitter+4.000 alumni en Facebook

    LoS SERvICIoS DE LA AGRUPACIn En CIfRASEl IESE pone a disposicin de sus alumni miembros una serie de inciativas para garantizar la formacin continua y apoyar su trayectoria profesional.

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 19abril-junio 2014 / n 133

    Para quienes prefieran leer en papel, la biblioteca del IESE cuenta con un fondo de ms de 50.000 libros disponibles para prstamo y forma parte de una red in-ternacional de bibliotecas de negocios, que da acceso a cualquier material de inters que no est disponible en su coleccin. Adems, los profesionales que trabajan en la biblioteca de la escuela ayudan a los antiguos alum-nos a localizar los contenidos que precisen y ofrecen sesiones de formacin para sacar el mximo partido a los recursos disponibles.

    A medio camino entre conocimiento y servicio pro-fesional, est previsto el lanzamiento del portal del emprendedor, un espacio que integra los contenidos y servicios que ya ofrecen FINAVES y el Departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE en un nico lugar. De esta forma, la escuela demuestra su total apoyo el esp-ritu emprendedor de sus alumni.

    El reto es seguir aportando valor a la Alummni Asso-ciation, explica su directora, Mireia Rius. El objetivo: que los participantes sigan vinculados al IESE y for-mando parte de esta gran familia, contribuyendo para que la escuela continue avanzando y teniendo impacto en la sociedad. Comprometidos para garantizar que otros directivos y empresarios puedan seguir formn-dose en el futuro.

    En definitiva, para que la experiencia IESE contine y el viaje nunca llegue a su fin.

    dades profesionales. Estas entrevistas tambin pueden realizarse por videoconferencia si los alumni residen en otras zonas geogrficas.

    cuarta etapa: otroS ServicioS

    lA lo largo de este viaje de crecimiento personal y profesional, en ms de una ocasin ser necesario in-

    vestigar para decidir qu camino tomar. La Revista IESE Insight y el portal de conocimiento del IESE acercan la investigacin relevante y novedosa que genera la escuela con un enfoque prctico.

    Los miembros de la Agrupacin tambin pueden acce-der, a travs de la pgina web de la biblioteca del IESE, al texto completo de 1.450 publicaciones acadmicas como Harvard Business Review, revistas de negocios como Busi-ness Week y anlisis de empresas realizados por editoras de prestigio como MarketLine y GlobalInsight.

    Adems, tienen a su disposicin una coleccin de ms de 80.000 libros electrnicos publicados por las prin-cipales editoriales a nivel mundial, entre las que se en-cuentran McGraw-Hill, Wiley, Harvard University Press y EUNSA, que abarcan temticas diversas que van de las ciencias sociales a la economa, pasando por la infor-mtica, la religin, la historia o la medicina. Los alumni registrados pueden crear sus bibliotecas personales y consultarlas desde el ordenador y cualquier dispositivo mvil con Android o iOS.

    Excelentes textos los del IESE Insight. Es mi va preferida para mantenerme actualizado. Un 10!

    Jorge Segado (PDD 05)

    Mi valoracin del servicio que ofrece la biblioteca del IESE es altamente positiva. Su material es muy completo y las bases de datos muy amplias. tambin resulta til el servicio de formacin que peridicamente tenemos los alumni para guiarnos en el uso de las posibilidades que ofrece la biblioteca. Lo que ms valoro es la atencin personal, amable y profesional de todo el equipo

    Elvira Pas (PDD 05)

    De la biblioteca es destacable la calidad de las sesiones informativas que se ofrecen

    peridicamente, as como la actualidad y relevancia de los contenidos de su blog

    Joaqun Solana (PADE 99)

    Accesibilidad, eficacia y agilidad: el equipo y el fondo documental de la biblioteca del IESE es una

    encomiable puerta al conocimiento

    Rafael Fernndez Santor (MBA 96)

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE20 abril-junio 2014 / n 133

    Ayuda a los miembros a reflexionar y planificar su trayectoria profesional a travs de distintas fases.Las consultas pueden ser:

    apuntes tcnicos, cuestionarios-autodiagnstico, y bibliografapresenciales: entrevistas con profesores y sesiones de continuidad

    OPORTUNIDADES DE CARRERAAcceso directo a las ofertas de trabajo+ 1.500 ofertas de empleo publicadas

    ASESORAMIENTO PERSONALIZADOEntrevistas con un consultor+ 248 consultas profesionales

    TALLERES DE DESARROLLO PROFESIONALAyudan a los alumni a desarrollar la capacidad de gestionar su carrera de forma ms adecuada y eficaz

    PLATAFORMA DE EMPRENDEDORESAporta todos los recursos y el asesoramiento necesario para aquellos alumni que se planteen esta opcin profesional

    Informacin sobre los rganos de gobierno de la Agrupacin y las iniciativas con las que los miembros apoyan el desarrollo del IESE

    BIENVENIDA DEL PRESIDENTE

    HISTORIA

    GOBIERNOCOMIT EJECUTIVOAGRUPACIONES TERRITORIALES> 33 chapters> 41.860 alumni

    EL EQUIPO DE ALUMNI

    MEMORIA ANUAL

    CONTRIBUCIN AL DESARROLLO ACADMICO Y DOCENTEPremios de la Excelencia InvestigadoraBecas al Programa MBAColaboracin en los nuevos casos

    NOTICIAS

    Posibilidad de tener un perfil

    INFORMACIN PERSONAL

    FOTO

    INFORMACIN PROFESIONAL

    INTERESES PERSONALES Y PROFESIONALES

    PREFERENCIAS

    DIRECTORIO DE ALUMNIDatos personales y actualizados de los alumni del IESE, importables de LinkedIn

    ACCESO DIRECTO A INFORMACIN DESEADADE OTRAS SECCIONES

    SERVICIOS EXCLUSIVOS PARA MIEMBROS

    INFORMACIN A LA QUE PUEDES ACCEDER TAMBIN DESDE OTRAS SECCIONES

    El portal del Alumni renueva su web con nuevas y mejores funcionalidades, adaptada al de la web del IESE. Se convierte as en una plataforma gil, intuitiva y directa donde los antiguos alumnos hallarn informacin actualizada para garantizar su formacin continua, apoyar su trayectoria profesional y encontrar nuevas y mejores oportunidades de adems de un sinfn de servicios exclusivos.

    Alumni estrena webTODOS LOS SERVICIOS A UN GOLPE DE CLIC: www.iese.edu/alumni

    HOME

    NOTICIAS Y EVENTOS

    e-CONFERENCESResumen de algunas sesiones, si no eres miembro

    FORMACIN CONTiNUA

    COMPROMISO CON TU FORMACIN

    OPORTUNIDADES DE

    APOYO EN TU TRAYECTORIA

    RECURSOS Y SERVICIOS

    QU ES LA AGRUPACIN MI PERFIL

    ALUMNI

    COMENTARIOS DE COYUNTURA ECONMICABoletn que analiza los indicadores macroeconmicos de forma gil y amena

    BIBLIOTECAInformacin empresarial a medidaPrstamos de librosObtencin de documentosAlertas: notificaciones de informacin de intersSesiones de formacin

    PROGRAMA DE CONTINUIDAD

    RECURSOS DE CONOCIMIENTO AGENDA

    E-MAILDatos personales y actualizados de los alumni del IESE

    CLUB ALUMNIVer seccin Oportunidades de

    CONSULTA A PROFESORESEnvo de consultas para orientacin profesional

    USO DE LAS INSTALACIONESEl IESE pone a disposicin de los miembros y sus empresas las instalaciones de sus campus para que puedan mantener reuniones de carcter interno

    TARJETA MIEMBROAcceso a todas las sesiones y a los edificios del IESEAcceso al de tarjetas financieras para disfrutar de servicios y ventajas preferentes

    PETICIN DE CERTIFICADOS

    BIBLIOTECA

    CAPELLANA

    Datos, convocatorias, ventajas, reuniones, para los alumni del IESE

    DIRECTORIO DE ALUMNIDatos de contacto y profesionales de los alumni del IESE, actualizados eimportables de LinkedIn

    GLOBAL ALUMNI REUNIONConvoca, anualmente, a todos los antiguos alumnos a unas jornadas de formacin y encuentro

    CLUB ALUMNIPermite encontrar y ofrecer ventajas comerciales (a nivel empresarial y personal)

    REUNIONESEntre alumni de distintos programas

    REDES SOCIALESLos alumni pueden mantener el vnculo con la comunidad IESE

    Desarrollo de tu trayectoria profesional con herramientas e informacin Made in IESE

    ESTA SEMANA EN ALUMNI

    CALENDARIO DE SESIONES+ 232 sesiones+ 27.547 asistentes

    CICLOSEl Programa de Continuidad se agrupa en 13 ciclos

    DOCUMENTOSEstudios presentados en las sesiones

    e-CONFERENCES

    Sesiones en directo va WEBEX

    186 al ao

    Descuentos en PROGRAMAS DEL IESEFormacin para altos directivos y empresas que buscan la excelencia

    4.100 me gusta

    4.500 seguidores

    11.200 miembros40.000 seguidores

    + 1.450 revistas de negocios e informes + 80 libros electrnicos

    NETWORKING

    online:

    online

    online

    pack

    one-to-one

    look and feel

    networking

    Networking

    Mmembers only

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    adap o r t

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 21abril-junio 2014 / n 133

    Ayuda a los miembros a reflexionar y planificar su trayectoria profesional a travs de distintas fases.Las consultas pueden ser:

    apuntes tcnicos, cuestionarios-autodiagnstico, y bibliografapresenciales: entrevistas con profesores y sesiones de continuidad

    OPORTUNIDADES DE CARRERAAcceso directo a las ofertas de trabajo+ 1.500 ofertas de empleo publicadas

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    GOBIERNOCOMIT EJECUTIVOAGRUPACIONES TERRITORIALES> 33 chapters> 41.860 alumni

    EL EQUIPO DE ALUMNI

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    El portal del Alumni renueva su web con nuevas y mejores funcionalidades, adaptada al de la web del IESE. Se convierte as en una plataforma gil, intuitiva y directa donde los antiguos alumnos hallarn informacin actualizada para garantizar su formacin continua, apoyar su trayectoria profesional y encontrar nuevas y mejores oportunidades de adems de un sinfn de servicios exclusivos.

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    ESTA SEMANA EN ALUMNI

    CALENDARIO DE SESIONES+ 232 sesiones+ 27.547 asistentes

    CICLOSEl Programa de Continuidad se agrupa en 13 ciclos

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    186 al ao

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  • Revista de Antiguos Alumnos IESE22 abril-junio 2014 / n 133

    internAcionAlizAcin de lAs empresAs

    i d e a s

    expatriacin liderazgo y direccin de personas internacionalizacin

    Hace unos aos, las empresas vean la internacionaliza-cin como un reto de futuro; hoy se ha convertido en la nica posibili-dad de crecimien-

    to para unas y en la nica opcin de supervivencia, para otras.

    La internacionalizacin de la eco-noma a nivel mundial puso en mar-cha un proceso de expatriacin que obligaba a los profesionales a realizar desplazamientos con mayor o menor frecuencia, en momentos puntuales. En algunos casos, esto no les obliga a cambiar de residencia (desplazados), pero en otros, supone el traslado de su residencia a otro pas durante un largo periodo de tiempo (expatriados).

    Diez aos atrs, la expatriacin estaba totalmente vinculada a un camino natural de expansin del ne-gocio. Actualmente, se ha convertido en un proceso clave para garantizar la vida de la empresa y, al mismo tiem-po, para asegurar el mantenimiento y el desarrollo de las personas que trabajan en su organizacin, pues facilita la transmisin de los conoci-mientos y de la cultura corporativa a otros pases, y se convierte en una excelente va de desarrollo personal y profesional.

    El proceso de expatriacin exige una gestin profesional que permita aprovechar todas sus posibilidades y alcanzar los objetivos. La empresa debe ser consciente de que est ges-

    tionando una fase que afecta al pla-no profesional, personal y familiar de las personas y, en consecuencia, debe dedicar la atencin y el esfuer-zo necesarios para desarrollar de forma adecuada las distintas fases que la componen: la seleccin de los profesionales, el diseo de la oferta profesional y econmica, la planifi-cacin y el seguimiento del proceso, el anlisis del resultado final y las di-ficultades para encontrar un nuevo destino para el repatriado.

    Las empresas que llevan aos em-barcadas en procesos de movilidad se han visto obligadas a definir una poltica de expatriacin que fijara un marco comn, aunque solo el 76% de ellas la tiene plasmada en un manual. Un dato relevante es que 6 de cada 10 empresas carece de indicadores especficos para valorar su xito, lo que impide aprovechar al mximo las expatriaciones y mejorarlo en el futuro. Estas son algunas de las ta-reas pendientes de las multinaciona-les, segn se desprende del estudio Polticas de expatriacin en el con-texto econmico actual, llevado a cabo desde el IESE en colaboracin con Ernst & Young. Este es el tercer informe conjunto que se realiza so-bre el proceso de expatriacin y el primero que se centra en la perspec-tiva de la empresa y en la evolucin que han sufrido las polticas de expa-triacin en los ltimos aos. En los dos anteriores estudios los anlisis se centraron en el punto de vista del expatriado.

    El rol dE la Expatriacin

    sandalio gmezProfesor Emrito, Direccin de Personas en las Organizaciones, IESE

    La expatriacin es hoy una va necesaria en el proceso de ampliacin de los negocios a nivel internacional. Ahora bien, en los aos de crisis, esta tendencia se ha convertido en una autntica necesidad para asegurar la subsistencia de la empresa, configurndose como un camino para preparar al equipo profesional frente a un entorno cada vez ms competitivo y global. Cules son los retos que plantea el proceso de asignacin internacional en el contexto actual?

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 23abril-junio 2014 / n 133

    En esta ocasin se ha entrevista-do a 30 directores de Recursos Hu-manos, responsables de la movilidad geogrfica a nivel internacional, en empresas espaolas con actividad en otros pases y en firmas extranjeras con filial en Espaa. El objetivo del estudio era conocer la planificacin de sus procesos de expatriacin y los retos que han tenido que superar, en especial desde el inicio de la crisis econmica actual.

    El anlisis de las distintas fases del proceso de expatriacin se apoya en un modelo conceptual que contem-pla cuatro dimensiones (vase la Fi-gura 1).

    La SeLeccin deL candidato

    lEl proceso de expatriacin em-pieza con la seleccin de los pro-

    fesionales ms adecuados para el pro-yecto empresarial que se vaya a iniciar. En general, los candidatos pueden presentarse voluntariamente, al co-nocer la vacante, a travs de la intra-net o ser seleccionados por la propia direccin. La mayora de compaas mantiene abiertas todas las vas posi-bles para encontrar al candidato que responda mejor al perfil buscado.

    Los principales criterios que tie-nen en cuenta las empresas al hacer la seleccin son: desempeo y tra-yectoria profesional, potencial y ta-lento, y flexibilidad y conocimientos tcnicos. Los criterios para aceptar la oferta por parte de los profesiona-les han ido cambiando con el tiempo y con la situacin de crisis econmi-ca. El inters bsicamente econmi-co ha dado paso a un abanico ms amplio de motivaciones, como el aprendizaje que supone el traslado y la ilusin por el proyecto, aunque a veces mantener el puesto de trabajo es la razn principal para aceptarlo. Los motivos familiares son tambin fundamentales a la hora de aceptar o rechazar la oferta, en especial los relacionados con el trabajo del cn-yuge y los que tienen que ver con la educacin de los hijos.

    Sin embargo, las empresas buscan a los mejores profesionales de su plan-tilla sin tener en cuenta su situacin personal y familiar, aunque admiten

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE24 abril-junio 2014 / n 133

    i d e a s

    pas, la regulacin del nuevo contrato (si lo hubiera) y abordar los temas fis-cales, los de seguridad social, las nor-mativas de las pensiones futuras en el pas de origen y en el de destino... para evitar problemas que son de difcil so-lucin a posteriori. Cada pas presenta peculiaridades en estos aspectos que hay que conocer bien antes de lanzar-se a la aventura, con el fin de evitar inconvenientes aadidos.

    Hasta hace pocos aos, la propuesta econmica era el incentivo ms impor-tante para animar al candidato a acep-tar la oferta. En la actualidad la princi-pal motivacin ya no es hacerse rico y, aunque algunas empresas usan an el sueldo como estmulo principal, el 50% seala que la retribucin solo va-ra si la expatriacin supone un puesto superior al que la persona ocupaba en la central o si el pas de destino tiene un nivel de vida claramente ms elevado. Es decir, que el salario est ms ligado al contenido y la responsabilidad de la funcin a desempear dentro de los criterios habituales de la empresa, que a la condicin de expatriado.

    Los paquetes de beneficios cada vez se ajustan ms y quedan reserva-dos para aquellos profesionales que se trasladan a puestos directivos es-tratgicos, mientras que para el resto se ofrecen condiciones interesantes, pero ms modestas, pensando en re-bajar el coste para la empresa y en que gran parte de la compensacin est en el desarrollo profesional que se obtie-ne con la experiencia internacional.

    Seguimiento y evaLuacin deL proceSo

    lTodas las empresas, en mayor o menor medida, realizan un segui-

    miento del proceso de expatriacin a travs de mecanismos formales como la evaluacin del desempeo y las re-visiones salariales, y utilizan tambin los canales habituales en el plano in-formal, como llamadas telefnicas, intercambio de e-mails, visitas de res-ponsables de la central al pas de des-tino y reuniones en el pas de origen, aprovechando los viajes anuales que se ofrecen al expatriado.

    Sin embargo, pese a contar con mecanismos de seguimiento, solo la

    que los motivos familiares son deter-minantes para la aceptacin de la ofer-ta e incluso para el xito del proyecto.

    La realidad es que cada vez resulta ms frecuente que el cnyuge est tra-bajando y no pueda, o no quiera, inte-rrumpir su carrera profesional, ni ver mermada su fuente de ingresos. Para intentar solucionar este problema, hay empresas que se asocian para ofrecer-le un trabajo en el lugar de destino. En Francia, por ejemplo, se ha creado una plataforma empresarial, con el objeti-vo de facilitar la movilidad internacio-nal, en la que las empresas se compro-meten a guardar el puesto de trabajo al cnyuge del expatriado mientras dura su estancia en el extranjero.

    Independientemente de los facto-res citados, en el actual contexto de crisis, la expatriacin se plantea, en muchos casos, como la nica posibi-lidad de continuidad en la empresa. Esta situacin facilita la bsqueda de candidatos, debido a que hay ms profesionales dispuestos a aceptar una asignacin internacional y a en-contrar nuevos retos profesionales fuera de sus fronteras.

    mS aLL de LoS incentivoS econmicoS

    lUna vez seleccionado el candi-dato, es necesario preparar una

    oferta que plantee compensaciones econmicas de todo tipo, as como, los beneficios asociados al traslado de la persona y de su familia. La oferta econmica depender de las circuns-tancias del pas de destino, del nivel de vida, de la facilidad para encontrar educacin adecuada para los hijos y de la situacin de seguridad personal. En algunos pases, por ejemplo, es imprescindible ofrecer al trabajador, adems del vehculo de empresa, un chfer por motivos de seguridad. El seguro mdico, la ayuda para el al-quiler o la adquisicin de la vivienda, viajes anuales al pas de origen para el expatriado y su familia, y el apoyo en la bsqueda y financiacin del colegio de los hijos son los complementos ms comunes que ofrecen las empresas.

    Hay que sealar tambin la impor-tancia de aclarar los aspectos legales, com el periodo de residencia en el

    i Empresarial: define los objetivos del negocio.

    i Econmica: tiene en cuenta, desde el punto de vista de la empresa, el coste total que supone la expatriacin y, desde el punto de vista del profesional, las compensaciones reales que va a percibir.

    i Profesional: abre el camino al desarrollo profesional de la persona y a la posibilidad de una promocin interna.

    i Familiar: se convierte en el soporte indispensable para conseguir el equilibrio y la estabilidad personal, que es, en definitiva, la base del xito del proyecto.

    DimEnsionEs En El ProcEso DE ExPatriacin

    Figura 1.

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 25abril-junio 2014 / n 133

    la EmprEsa sE ExponE a pErdEr a un buEn profEsional si a su vuElta no EncuEntra un puEsto adEcuado a su catEgora y a sus posibilidadEs

    mitad de las empresas reconoce man-tener una comunicacin frecuente y fluida con el expatriado. La supervi-sin suele centrarse en el desarrollo profesional, pero deja de lado los as-pectos personales y familiares, lo que es valorado de forma muy negativa por los expatriados, segn se desprende de los estudios de aos anteriores. En este aspecto fundamental del proceso, las empresas reconocen que les queda un amplio e importante campo de mejora.

    Ms de la mitad de las compaas admiten que no poseen indicadores adecuados en el plano formal para medir la totalidad de los resultados del proceso, lo que adems les permi-tira extraer conclusiones de mejora para las necesidades futuras de ex-patriacin. Sin embargo, en el plano informal, se transmite a toda la plan-tilla el grado de satisfaccin del pro-fesional que ha vivido la experiencia y se reintegra en el pas de origen. De esta forma, se va configurando una opinin favorable o desfavorable en el conjunto de la empresa hacia el proceso de expatriacin y su puesta en prctica, que influye en el xito fu-turo del mismo. La situacin que han vivido los expatriados y repatriados actuales transmite un mensaje deci-sivo para los futuros candidatos.

    La repatriacin

    lEl proceso de expatriacin se cierra con la vuelta del profesio-

    nal al pas de origen. Esta es la fase ms compleja, tanto para las empre-sas como para los profesionales des-plazados. Las compaas no pueden asumir compromisos en las condi-ciones de vuelta con demasiada an-telacin, en un contexto que cambia a gran velocidad. De hecho, solo un 14% de las empresas define el puesto que ocupar el expatriado al volver, y la gran mayora suele concretarlo medio ao antes de la vuelta.

    Esta realidad presenta un pro-blema importante: la capacidad de aprovechar la experiencia y los cono-cimientos adquiridos por la persona. La empresa se expone a perder a un buen profesional si a su vuelta no en-cuentra un puesto adecuado a su ca-tegora y a sus posibilidades.

    La situacin actual del proceso de globalizacin facilita encontrar so-luciones distintas a este problema y cada vez resulta ms frecuente que, al terminar el periodo de expatria-cin, se plantee la posibilidad de una nueva aventura empresarial en otro pas distinto al de origen. De hecho, se va abriendo paso la creacin de un cuerpo diplomtico de profesio-nales que deben estar siempre dis-puestos a moverse de un pas a otro, evitando, as, a la empresa a asumir la responsabilidad de reincorporarlo al centro de origen.

    Compaas y expatriados no se ponen de acuerdo en cuanto al grado de xito de las asignaciones inter-nacionales. Si se considera exitoso que el expatriado cumpla o alargue la estancia en el extranjero, se puede decir que 9 de cada 10 casos son un xito segn las empresas, pues solo un 5% no finaliza el periodo pactado, e incluso un 41% lo alarga. Sin em-bargo, desde el punto de vista de los expatriados, casi un 33% de los pro-fesionales manifiesta que no finaliza el periodo acordado y un 17% asegura que se cambia de empresa nada ms volver, algo que segn estas solo su-cede en un 5% de los casos.

    Sin duda, la planificacin y el se-guimiento del proceso de expatria-cin, junto con una comunicacin fluida entre ambas partes, son la cla-ve no solo para asegurar el xito de la asignacin internacional, sino para aprovechar al mximo el proceso. Por un lado, no hay que olvidar que, tal como decamos al principio del artculo, actualmente la movilidad no solo busca la expansin del negocio, sino que tiene un rol estratgico que permite asegurar la supervivencia de la empresa y prepararla para un entorno cada vez ms competitivo y global. Por otra parte, el proceso de expatriacin est sufriendo una evolucin continua para adaptarse a los requerimientos de las empresas multinacionales, a la situacin eco-nmica mundial y a los avances tec-nolgicos, que obliga a las empresas a estar abiertas a nuevos enfoques y posibilidades, algunos de los cuales se han apuntado en este artculo.

    Para saber ms: lvarez-Novoa, Marta; Gmez Lpez-Egea, Sandalio: Polticas de expatriacin en el contexto econmico actual: Visin de las empresas, Ernst & Young; IESE, ST-293, 05/2013.

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE26 abril-junio 2014 / n 133

    optimizAr el tiempo: unA competenciA del lder

    i d e a s

    anlisis de decisiones gestin del tiempo direccin de personas agenda

    Vivimos en el tiem-po del corre-corre, en el que todo es para ya. Una situacin que se ha agravado por la inmedia-tez de las nuevas

    tecnologas, y que hace que lo per-cibamos como nuestro enemigo. Ahora todo es inmediato gracias a Internet. Un SMS o un WhatsApp tarda segundos en llegar. Y eso nos lleva, a menudo, a comprometernos con asuntos y fechas a los que quiz deberamos decir que no. Porque las tecnologas sern inmediatas, pero nosotros no lo somos.

    La falta de tiempo, o el exceso de trabajo para el lapso del que se dis-pone, parece ser un mal endmico. Y es que, paradjicamente, los direc-tivos se enfrentan a una sobrecarga de trabajo y de informacin cada vez mayor, pese a las innovaciones tec-nolgicas destinadas a reducirla. En la era de la informacin, la gestin del tiempo se ha convertido en una competencia de liderazgo absoluta-mente indispensable, porque, si un directivo no es capaz de administrar correctamente su tiempo, qu otras cosas podr administrar?

    eSe gran tirano

    lEl tiempo es un recurso escaso, absolutamente inelstico e impo-

    sible de reemplazar. Se nos entrega a

    diario en una cantidad fija e igual para todos: veinticuatro horas. No pode-mos controlar su paso, pero podemos gestionarlo de forma eficiente e inver-tirlo de manera que sea coherente con nuestros objetivos vitales: familiares, profesionales y personales. Para con-seguir este reto no podemos olvidar algunas leyes bsicas, como la ley de Parkinson, segn la cual todo traba-jo tiende a dilatarse indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponi-ble para su realizacin. Y otras leyes importantes, que todos hemos tenido ocasin de comprobar, en nuestra ex-periencia diaria:. El tiempo que requiere una tarea crece en proporcin al nmero de veces que la hemos interrumpido y reanudado.. Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy su-periores a las que plantea una corta.. El valor de una tarea no crece pro-porcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma una curva asinttica (en forma de s).

    deScubrir nueStra miSin perSonaL

    lMuchos vamos deprisa y co-rriendo por la vida. A menudo,

    estamos tan preocupados por lo que hacemos (o por lo que todava nos queda por hacer), que acabamos olvidando para qu lo estamos ha-ciendo. Caemos en la trampa de la actividad.

    Domine su agenDa antes De que ella le Domine a usteD

    nuria ChinChilla Profesora Ordinaria, Direccin de Personas en las Organizaciones, IESE

    El tiempo es un recurso escaso, inelstico e, irremediablemente, casi siempre insuficiente. Todos tenemos una cantidad fija diaria que hay que saber optimizar conforme a nuestros objetivos vitales: profesionales y personales. En la era de la informacin, las nuevas tecnologas han acelerado nuestras vidas y la gestin del tiempo se ha convertido en la clave de la eficiencia profesional y de la realizacin personal.

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 27abril-junio 2014 / n 133

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE28 abril-junio 2014 / n 133

    i d e a s

    Podemos fijar cinco claves para una correcta gestin de la agenda:1. Priorizar. Concretar nuestros

    objetivos, separando las tareas que son delegables y las que no. Tende-mos a abordar lo urgente y a dejar para ms tarde lo importante. Defi-nir nuestros objetivos y prioridades supone la existencia de un norte. Establecer la prioridad de cada acti-vidad es la nica garanta posible de eficacia. Adems, ante cada disyunti-va o conflicto de agenda, la prioridad se convierte en el factor esencial de decisin, tal y como plantea el anlisis 20/80, tcnica que nos permite sepa-rar los pocos vitales de los muchos triviales. Los elementos crticos de cualquier conjunto constituyen una minora, dice Pareto.

    La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no radica, como muchos suponen, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino en invertir en cada una lo necesario. Tampoco se trata de conseguir hacer ms cosas en el mismo lapso de tiempo, sino de hacer las que son ms importantes. Es preferible apuntar solo cinco tareas a realizar, y poder tacharlas al final del da, que intentar que sean diez y nos queden varias pendientes. El trabajo realizado nos motiva y estimula; el trabajo pendiente, en cambio, cansa, produce sensacin de agobio y puede provocar estrs. Muchos ejecutivos viven en lo que se ha llamado el fre-nes del ayer, es decir, con la angus-tia por lo que tena que estar hecho y an no lo est.2. Planificar. Muchas personas

    ven todas sus futuras obligaciones tanto en casa como en el trabajocomo una masa de tareas no estruc-turada, desorganizada. Lo grande y lo pequeo estn mezclados, sin

    En esos momentos, deberamos ser capaces de detenernos a reflexio-nar y de preguntarnos Hacia dn-de estamos corriendo exactamen-te?. Cada uno de nosotros tenemos una misin personal, singular e irre-petible en esta vida. Descubrirla y no perderla de vista es la nica forma de afrontar los retos que nos plantean nuestros distintos roles padre, ma-dre, esposo, hijo, profesional, perso-na como lo que en realidad son: oportunidades de crecimiento. Solo as conseguiremos hacer las paces con nuestro tiempo, concibindolo como una autopista hacia nuestro desarrollo personal y no como un tren descarrilado que amenaza con embestirnos.

    Podemos entender los distintos mbitos de nuestra vida como cr-culos separados, fragmentados, o bien integrarlos. Debemos marcar unas prioridades claras: primero, yo (ya que, si yo me rompo, todo lo de-ms cae tambin); luego, mi familia; despus, la empresa, etc. La misin es lo que da sentido y coherencia a nuestra vida.

    comprometerSe con La agenda

    lUna agenda es una herramien-ta para operativizar la misin.

    Nuestra forma de actuar muestra qu es importante para nosotros. Y nuestra agenda lo refleja, porque en ella se ve para qu tenemos tiempo. La agenda debe ser solo una, como nuestra cabeza (no una en la cocina, otra en el despacho, otra en casa...), ya que es el instrumento de nuestro compromiso con nosotros mismos para priorizar y construir nues-tra vida. Tenemos que organizarla como un todo, no de forma fraccio-nada (Cuadro 1).

    una agenDa es una herramienta para operativizar la misin. nuestra forma De actuar muestra qu es importante para nosotros

    oPErativizar la misin

    CUADRO 1

    a realizar (con fecha y hora)

    a delegar

    Enunciado de la misin

    Roles objetivos tareas

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 29abril-junio 2014 / n 133

    ningn orden ni concierto. Imposible distinguir lo importante de lo trivial. Es lo que los norteamericanos llaman flapsi hapsi. Sin una correcta planifica-cin de nuestros objetivos y tareas, el cerebro se colapsa, est sobrecargado y ocupado procesando multitud de pequeos detalles no relacionados entre s. Por ello, no solo se trata de priorizar. Es aconsejable empezar por trocear y agendar los proyectos y tareas a largo y medio plazo, e ir colo-cando despus las tareas ms fciles o rutinarias (primero, las rocas, y des-pus, los guijarros). 3. Plantear objetivos realistas,

    concretos y especficos. Algunos gerentes pierden tiempo porque se autoexigen demasiado, son exagerada-mente perfeccionistas o se marcan ob-jetivos poco realistas o inalcanzables. Pierden el foco de lo que realmente tienen que hacer por el cmo hacerlo.

    Otros tienen un excesivo afn de control y se resisten a delegar, por lo que acaban empleando tiempo en ta-reas innecesarias, en lugar de hacer lo que un directivo debe hacer, es decir: programar, liderar, motivar a su equi-po, dirigir, tomar decisiones, etc.

    La autoexigencia desmedida, el perfeccionismo, los objetivos poco realistas o inalcanzables, el excesivo afn de control y la resistencia a dele-gar son factores de estrs que afectan negativamente a la gestin del tiempo (ladrones internos).4. Ser proactivos. El directivo

    tiene que actuar como un director de orquesta, no como una marione-ta reactiva a los estmulos externos. Gestionar el tiempo de forma proac-tiva es til para detectar y neutralizar a los ladrones de tiempo (Cuadro 2).5. Dejar espacios en blanco.

    Programar pausas (segn biorritmos y relacin tiempo/productividad) + una reserva de tiempo (demasiada rigidez en la agenda ser enemiga de la realidad; no planificar tareas para las ocho horas de la jornada laboral; contar con periodos no comprometi-dos que sirvan de colchn ante temas inesperados, urgencias e impondera-bles) + tiempo personal (reservar en la agenda tiempo para nosotros mis-mos) (Cuadro 3).

    Para saber ms: Nuria Chinchilla y Maruja Moragas: Dueos de nuestro destino, Ed. Ariel, 2007.

    CUADRO 3

    CUADRO 2

    DEmasiaDo PaPElEo!

    laDronEs DEl tiEmPoCAUSAS

    Regla de oro: no tocar un papel o un email sin decidir una de estas 4 acciones: (Sistema TRAA: tirar, remitir, actuar, archivar)

    tIRaR Tiene este papel valor para usted ahora o en el futuro? Si no es as, trelo

    REmItIR Entregue los papeles a su secretaria o colaboradores cuando puedan hacerse cargo de ellos, o envelos a un colega que pueda estar interesado

    aCtuaR Papel que requiera tener una respuesta por su parte: carta, anlisis, revisin, etc.

    aRChIvaR Papeles que puedan tener para usted un valor futuro. Siempre que sea posible, asgneles fecha de caducidad

    Receptculo

    Papelera Es una herramienta para triunfar!

    Carpeta de referencia Bandeja de salida

    Bandeja de actuacin Bandeja de lectura Bandeja de archivo Bandeja de salida

    ExtErnas intErnas

    i Falta de organizacin personal

    i Confusin de prioridadesi Escasa delegacin en los

    colaboradoresi Exceso de optimismo

    al apreciar las propias habilidades y el potencial de trabajo

    i Deseo de abarcar un campo de actividad demasiado amplio

    i Poca puntualidad y control del horario

    i Dilacin de decisiones importantes

    i Precipitacin en las acciones

    i Falta de informacini Comunicaciones lentas y/o

    absurdas y/o ineficacesi Interrupciones constantesi Desorganizacin de los

    colaboradoresi Exceso de urgenciasi Llamadas telefnicas y

    correo electrnicosi Burocraciai Demasiadas reunionesi Visitas fuera de la oficina

    para resolver problemasi Incompetencia de terceros

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE30 abril-junio 2014 / n 133

    i d e a s B r e v e s

    Para saber ms:IESE Insight / Innovacin y cambio

    PonEr El Foco En la innovacin

    lCon el fin de entender la comple-jidad de los factores que condicio-

    nan la capacidad innovadora de alto impacto, se examinaron las patentes registradas por la industria fotogrfica entre 1977 y el 2002. Este sector es un buen objeto de estudio porque ha su-frido una rpida evolucin durante este periodo, producto de la combinacin de tecnologas electrnicas y pticas. De ese proceso naci la fotografa digi-tal, que dej atrs empresas antao tan destacadas como Kodak.

    De la investigacin se desprende que las compaas con un mayor rendimien-to en innovacin siguen recurriendo a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentrndose en pocas combinaciones. Las empresas que enfocaron bien sus marcos de innova-cin registraron, tambin, ms patentes.

    En busca DEl Equilibrio EntrE Familia y trabajo

    l Los autores siguieron las experien-cias de un grupo de profesionales para ver en qu medida conciliaban el xito profesional objetivo (ascensos, salarios, estatus...) y el subjetivo (re-lacionado con el bienenestar psicol-gico) durante un periodo de seis aos. Su objetivo era identificar qu factores y acontecimientos pesaban ms en la satisfaccin global de los participantes. Los resultados no mostraron una corre-lacin clara entre xito profesional ob-jetivo y subjetivo, pero s una visin ms matizada de la mstica del trabajo, segn la cual la obsesin por la carrera profesional implica sacrificios persona-les que conllevan resultados negativos. El reto de las empresas, concluyen, es ayudar a los empleados a alcanzar el xito profesional objetivo sin hacerles renunciar a sus propios criterios sobre lo que significa triunfar.

    MARY DEAN lEE, EllEN ERNST koSSEk, MIREIA lAS HERAS Y DoUGlAS TIM HAll

    Para saber ms:IESE Insight / Liderazgo y Direccin de personas

    las rEDEs socialEs ganan crEDibiliDaD

    lGracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han

    empezado a considerar sus ventajas por encima de sus riesgos, de ah que, poco a poco, vayan poniendo al da sus polticas corporativas. Es sintomtico que en los ltimos aos se hayan crea-do departamentos y equipos especia-lizados en esta rea. La tendencia es profesionalizar la relacin de la orga-nizacin con las redes sociales.

    En definitiva, en las guas de uso ms recientes, sigue primando el control de riesgos, pero tambin se valoran sus ventajas (para fomentar la transparen-cia y para impulsar relaciones positivas con clientes y socios); y adems ha au-mentado el inters por fortalecer la co-munidad. La investigacin sugiere que las redes sociales son un entorno nuevo y cambiante para el que no sirven las polti-cas diseadas con otros fines.

    Para saber ms:IESE Insight / Tecnologas de la Informacin

    EVGENY kGANER Y EMMANUEllE VAAST ANINDYA GHoSH, XAVIER MARTIN,

    JoHANNES PENNINGS Y FIlIPPo cARlo WEZEl

    En el 2011, Dior despidi fulminantemente a John Galliano, su diseador estrella, como respuesta al vdeo en el que apareca hacien-do comentarios antisemitas y se tom su tiempo en encontrar a otro astro del diseo que le sustituyera. Tras ms de doce meses con el cartel de Se busca, la firma de alta costura contrat a un nuevo talento para la direccin creativa de la casa. El elegido fue Raf Simons, el antiguo director creativo de la firma Jil Sander. Serio, sobrio y nada

    extravagante, parece que Dior busc en l la anttesis de Galliano. El caso analiza va-rias preguntas: Se gestion adecuadamente la crisis? Qu debe hacer la direccin para no ser tan vulnerable a la personalidad de sus genios creativos y evitar que eclipsen la marca? Qu implica para la firma la apuesta por un estilo tan diferente como el del belga Raf Simons?

    Para adquirir el caso: www.iesep.com

    caso

    Lidiar con las estrellasJoS RAMN PIN, ENRIqUE RoDRGUEZ Y loURDES SUSAETA

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 31abril-junio 2014 / n 133

    PANkAJ GHEMAWAT Y STEVEN AlTMAN

    Las multinacionales de los pases desarrollados estn globali-zando operaciones y objetivos de ventas, pero no avanzan al mismo ritmo en cuanto a la diversidad y movilidad de sus plantillas. Es una muestra palpable de que los flujos comerciales y de capital siempre van por delante de los de personas. Las economas emergentes son las responsables de la

    mayor parte del crecimiento de los flujos comerciales. Este desplazamiento de la cuota de produccin mundial de los pases desarrollados a los emergentes est cambiando profundamente el modelo de la globalizacin. Estas son algunas de las conclusiones del informe Depth Index of Globalization 2013, que destaca cinco tendencias a tener en cuenta:

    El mundo est menos interconectado que en el 2007. Cae el comercio y la inversin extranjera directa. Se fragmenta Internet. La mayora de interacciones, flujos y llamadas se siguen produciendo en el mbito local.

    Las multinacionales de pases emergentes ganan terreno. Europa es la regin ms globalizada.

    Est previsto que la economa mundial crezca ms rpido entre el 2012 y el 2018 que en los treinta aos anteriores. Por tanto, lo relevante no son tanto las variables macroeconmicas como las polticas que se adopten.

    En manos de quin est la globalizacin?

    Para saber ms:Depth Index of Globalization 2013 es un informe que analiza 139 pases, que suman el 99% del PIB y el 95% de la poblacin mundial y donde se compara el tamao global de la economa de un pas con el porcentaje de flujos comerciales, de capital, de informacin y de personas.

    Tener un impacto positivo en el trabajo es ms necesario que nunca. De ah la importancia de contar con las competencias adecuadas para formar equipos eficaces, aumentar el bienes-tar de los empleados y ser ms productivos. El dossier del nuevo nmero de IESE Insight se centra en ellas. Alberto Ribera y Jos Luis Guilln comparten tcnicas para desarrollar la atencin plena, que reduce los niveles de estrs y mejora tanto la toma de deci-siones como la productividad. Una investigacin de Anneloes Raes sobre el comportamiento de la alta direccin sugiere que, cuando los directivos de primer nivel dan ejemplo de trabajo en equipo, la organizacin en su conjunto se beneficia. Y Kim Cameron destaca cinco claves para ejercer un liderazgo positivo a partir de una investigacin sobre empresas que han vencido todas las adversidades gracias a la adopcin de prcticas virtuosas.En otras secciones, Mario Capizzani, junto con otros acadmicos, analiza cmo sacar partido a las opiniones en Inter-net, Fred Krawchuck se vale de su experiencia en la reconstruc-cin de Afganistn para mostrar la forma de hacer compatibles los deseos de mltiples grupos de inters, el CEO de Unilever insta a los lectores a protagonizar el cambio que quieren ver y tres ejecutivos responden al caso John Galliano, que aborda los dilemas en la gestin de persona-lidades rebeldes.

    IESE Insight Competencias para liderar el cambio

    Para suscribirse: www.ieseinsight.com/suscripcion

    depth indeX of gloBalization 2013 (puntuaciones)

    0 5 10 15 20 25 30 50 no cubierto

    primer TrimeSTre 2014 N 20 ieseinsight.com/review/es

    RELEVANTBUSINESS

    KNOWLEDGE

    PRECIO DEL EJEMPLAR: 18

    dossier insight

    los beneficios de la atencin plenacinco consejos para ser un lider positivoel trabajo en equipo empieza en la alta direccin

    competenciaspara liderarel cambio

    unilever

    Las bases de un liderazgo sostenibleimagen de marca

    Transforme las crticas de Internet en argumentos de ventadior vs galliano

    Cmo gestionar a los genios creativos?negociacin

    El poder de la escucha activa

    y adems

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE32 abril-junio 2014 / n 133

    c r oso r ds i ar o s

    nitin noHRia,dean de laHaRvaRd Business scHool

    compartimoS LoS miSmoS vaLoreS

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE 33abril-junio 2014 / n 133

    con motivo de los 50 aos del comit Harvard-IESE, el dean de la Harvard Business School visit el campus

    del IESE en Barcelona. Nitin Nohria destac que ms que nuestro inters comn por el mtodo del caso,

    lo que verdaderamente compartimos son los mismos valores

    stephenBurgen

  • Revista de Antiguos Alumnos IESE34 abril-junio 2014 / n 133

    y establezcamos consejos independientes que mejoren el gobierno corporativo, en el fondo, en lo que consiste este es en la asimilacin de los valores transmitidos por los lde-res de las empresas. Yo, por lo menos, no conozco ningn Consejo que pueda frenar a un CEO decidido a engaarle.

    En Estados unidos, estamos asistiendo a lo que algunos llaman una recuperacin econmica sin empleo. qu podran ha-cer los lderes empresariales para crear riqueza, pero a la vez generar empleo?A mi juicio, esta es la cuestin ms importante del mo-mento. Las tecnologas de la informacin han supuesto unos cambios en el modelo productivo que hacen que la correlacin entre crecimiento y creacin de empleo no siempre sea tan exacta como en los tiempos de la econo-ma industrial. As pues, debemos plantearnos la pregunta: De dnde vendr la prxima oleada de empleo? Y esta es una pregunta controvertida, porque si las empresas crecen, pero los puestos de trabajo no llegan, sin duda aumentarn las tensiones entre las empresas y la sociedad.

    la creciente autosuficiencia energtica de Estados unidos se traducir en el regreso de la manufacturacin al pas?Esa es la gran esperanza, y s, ya se observan indicios de ma-nufactureras energticas que regresan a Estados Unidos. Algunas refineras estn volviendo a abrir en los estados de la costa del Golfo de Mxico (Texas, Luisiana, Misisippi, Alabama y Florida), y tambin estn volviendo manufactu-reras qumicas y empresas cementeras. As pues, se estn produciendo unos primeros sntomas, pero a la vez vivi-mos el auge de las impresoras 3D, los nanomateriales y de algunos avances en los materiales de muy bajo consumo. Un Estados Unidos autosuficiente en energa llevar, sin duda, al crecimiento y a la activacin de la produccin in-dustrial, pero el futuro de la manufacturacin es un asunto de mayor calado.

    qu cree que pueden aprender las empresas y los lderes empresariales occidentales de los estilos de liderazgo de las nuevas economas, como por ejemplo de la india? Considero que la cuestin de los estilos de liderazgo est sobrevalorada. Se exagera mucho al hablar de estilos de gestin indio, chino, europeo o americano. Creo que una buena gestin y un buen liderazgo tienen ms similitudes que diferencias, sin importar tanto el pas del que proven-gan. De todas formas, s que tienen un estilo propio en dos aspectos.