RACIONALIDAD ÉTICA EN LAS DECISIONES...

INTRODUCCIÓN

EN LAS EMPRESAS con-tinuamente se tomandecisiones. Algunas

son complejas o de largo al-cance como cerrar una planta,salir a bolsa o una fusión deempresas. Otras, en cambio,son más sencillas y apenas ne-cesitan reflexión, como cuandoun operario decide poner enmarcha una máquina siguien-do las instrucciones recibidas,o un comercial decide vender

ante un cliente con garantíasde pago. Entre unas y otrasexiste un amplio abanico dedecisiones intermedias, perotodas tienen algo en común:elegir una acción, o todo unplan de acción, con vistas a undeterminado fin.

Una decisión empresarial esalgo más que expresar una pre-ferencia sin mayores conse-cuencias, como ocurre al res-ponder una encuesta y en otrascircunstancias. Tomar una de-

RACIONALIDAD ÉTICA

EN LAS DECISIONES

EMPRESARIALES

DOMÈNEC MELÉ*Tomar una decisión en la empresa implica la voluntad de resolver un pro-

blema mediante una elección voluntaria y el compromiso de realizarla. En ladecisión concurren juicios de diversa índole, y entre ellos uno de carácter ético.En este artículo se revisan críticamente algunos enfoques actuales en relacióncon el papel de la ética en la decisión, incluyendo la insuficiencia de los senti-mientos, la tesis de separación, que considera que hay decisiones puramenteeconómicas y otras sólo éticas, y la aplicación de éticas de “tercera persona” enla toma de decisiones. Como alternativa se defiende la necesidad de la racio-nalidad ética en todas las decisiones y la validez de un enfoque neoclásico de laracionalidad humana de raíces aristotélicas.

Palabras clave: racionalidad, toma de decisiones, ética empresarial, pru-dencia, teorías éticas.

* Domènec Melé es profesor ordinario de Ética Empresarial en el IESE (Barcelona).

cisión en la empresa implica lavoluntad de resolver un pro-blema mediante una elecciónvoluntaria y el compromiso derealizarla. En otras palabras, ladecisión empresarial es “uncompromiso específico para laacción”1.

La elección, que constituyeel centro de la decisión, va pre-cedida de una deliberación,más o menos profunda segúnlos casos, en la que se analizala situación, se fijan objetivos yse generan y evalúan alternati-vas para conocer cuál es la me-jor de ellas. Una vez elegida lamejor alternativa posible, seprocede a su implantación, queincluye su puesta en marcha yseguimiento, control de los re-sultados y, en su caso, reajustesy resolución de los nuevos pro-blemas que puedan surgir conla implantación de la acción.

Afirmar que las decisionesempresariales exigen racionali-dad no parece exigir demasia-das justificaciones, pero al ha-blar de racionalidad puedensignificarse realidades muy di-versas. Un modo de racionali-dad en la decisión es la quelleva a formular juicios mora-les, aunque hay también quie-nes afirman que los juiciosmorales no son más que una

simple manifestación de senti-mientos. Muchos otros, encambio, coinciden en afirmarque las decisiones en la empre-sa exigen racionalidad ética,aunque entendiendo la racio-nalidad de modos muy diver-sos y, a nuestro juicio, no todosigualmente plausibles.

En este artículo nos propo-nemos discutir esas cuestionescon especial énfasis en algunosplanteamientos actuales en re-lación con el papel de la éticaen la decisión, incluyendo lainsuficiencia de los sentimien-tos, la tesis de separación y laséticas de “tercera persona”. Alpropio tiempo, defenderemosla necesidad de la racionalidadética en las decisiones y la vali-dez de un enfoque neoclásicode la racionalidad humana deraíces aristotélicas.

Aunque lo que se expone esválido para cualquier decisiónhumana, el lenguaje y losejemplos utilizados se centra-rán en el ámbito empresarial.

INSUFICIENCIA DE LOSSENTIMIENTOS

LOS SENTIMIENTOSpueden ayudar a perci-bir contenidos éticos

que llevan a plantearse proble-

DOMÈNEC MELÉ

Revista Empresa y Humanismo, Vol. II, Nº 2/00, pp. 411-437

mas que requieren una deci-sión. También pueden ayudara sensibilizar de la bondad ode los inconvenientes éticos deuna determinada alternativade acción antes de tomar unadecisión. Tal ocurre cuando sesiente compasión, simpatía,benevolencia, solidaridad yotras formas de sentimientosaltruistas. De hecho, no hanfaltado filósofos como DavidHume y Adam Smith, entreotros, que han tomado estossentimientos, o alguno deellos, como base de sus respec-tivas teorías éticas. De estemodo el juicio racional acercade la moralidad de la decisiónqueda relegado a favor delsentimiento: “la moralidad—escribió Hume— es máspropiamente sentida que juz-gada”2.

Estos autores suponen quelos actos son buenos en la me-dida en que son desinteresa-dos. Es una concepción quenace en el suelo cristiano delamor al prójimo, pero pocotiene que ver con la moral cris-tiana que lleva a amar no tantopor sentimientos, sino por elamor que merecen todas laspersonas, por su dignidad ypor ser queridas por sí mismaspor el propio Dios. Difieretambién de la ética clásica de

la vida lograda y de los “bieneshonestos” captados por la ra-zón a partir de las inclinacio-nes naturales.

Adam Smith, cuya influen-cia en el mundo económico yempresarial es bien conocida,considera como clave de lossentimientos morales la sim-patía. El motivo para el com-portamiento moral es la satis-facción que se experimenta alactuar con simpatía y el males-tar que surge al ser antipático.Sin embargo, para este autor,la simpatía que lleva a com-partir los sentimientos deaquellos con los que nos rela-cionamos no tendría aplica-ción en las decisiones en elámbito económico, las cualeshan de tomarse buscando elpropio interés (self-interest). Seestablece así una dicotomíaentre el propio interés, que de-bería aplicarse a lo económico,y el altruismo, basado en la ex-periencia de la simpatía, sobretodo, para las demás relacioneshumanas.

Para saber dónde está elbien, según Adam Smith, te-nemos que escuchar la voz dela simpatía, ya que el bien des-pierta simpatía y el mal anti-patía. Al establecer una comu-nidad de sentimientos con el

RACIONALIDAD ÉTICA EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES


prójimo se otorga un juicio to-talmente imparcial y desinte-resado. Este enfoque se com-plementa señalando que cadauno ha de aplicarse a sí mismolas reglas que aplicaría a otros;para ello sugiere considerarque los actos propios son juz-gados por un “espectador im-parcial”3.

Hoy, pocos aplican directa-mente y en su totalidad estasideas tan simples de AdamSmith, pero el enfoque de fon-do, que considera los juiciosmorales como algo que nopertenece a lo racional sino almundo emocional, sigue ejer-ciendo no poca influencia.Desde mediados del siglo XX,el principal sucesor de las éti-cas de los sentimientos es elemotivismo, cuyos más desta-cados representantes son A. J.Ayer y Ch. L. Stevenson. Se-gún esta teoría, los juicios mo-rales simplemente son la ex-presión de emociones persona-les -no un juicio racional sobreel bien y el mal-, y un modo dequerer influir en los interlocu-tores para que adopten la pro-pia actitud. Son, pues, juiciossin contenidos cognoscitivos(non-cognitive contents). Lasimpatía y el altruismo handado paso a aquello que lesdaba soporte: el estado emo-

cional de cada uno y, comoconsecuencia, el más absolutosubjetivismo y relativismo mo-ral.

Los sentimientos, y los esta-dos emocionales, no han dedespreciarse en ética ya que,como señalábamos al princi-pio, ayudan a percibir conteni-dos éticos. Pero los sentimien-tos y las emociones no puedenser lo definitivo para establecerjuicios morales. Hay situacio-nes que impresionan más queotras y no por ello significaque lo justo sea ocuparse deello despreciando otras cosasmás importantes en sí mismas,pero que no causan tanta im-presión. Tampoco es justo de-cidir por la simpatía que surgeespontáneamente hacia unapersona y en detrimento de al-guien que cae menos simpáti-co pero que tiene mayores de-rechos. Por otra parte, hay im-presiones a las que uno se vaacostumbrando, con lo quepierden su efectividad comomotivador ético.

En la empresa, a veces hayque decidir asumiendo el dolorque causan ciertas consecuen-cias inevitables pero justas ynecesarias. Por otra parte, sibien la simpatía u algún otrosentimiento altruista puede es-

DOMÈNEC MELÉ


tar presente en la decisión,también hay otros sentimien-tos nada altruistas y, a menu-do, muy fuertes, como el afánde lucro o de éxito y la ambi-ción de poder, que entran enconflicto con los primeros. Sinuna referencia objetiva y racio-nal al bien, la lucha de fuerzasentre sentimientos encontra-dos puede dar lugar a cual-quier decisión que esté ajusta-da no tanto al bien como a losdeseos del sujeto o al valor re-lativo que cada uno conceda alos diversos sentimientos. Sen-timientos que pueden variar,además, según se trate de ac-ciones en la empresa, en la fa-milia, entre amigos o situacio-nes sociales más o menos pró-ximas.

Adam Smith, al menos im-plícitamente, asume la necesi-dad de cumplir unas mínimasexigencias éticas en los nego-cios (cumplimiento de contra-tos y leyes, evitar fraudes, etc.).Sin embargo, junto con otrosfilósofos de los “sentimientosmorales”, dejó preparado el te-rreno a hombres de empresa,relativamente abundantes en elsiglo XIX y parte del XX, du-ros, severos y acaso injustos enlos negocios, pero que des-pués, sus sentimientos altruis-tas les llevaban a hacer dona-

ciones a hospitales, universida-des y otras instituciones con elabundante dinero que habíanganado en los negocios. La in-suficiencia de los sentimientosy, sobre todo, del emotivismoha sido severamente criticadapor MacIntyre4.

FALACIA DE LA “TESISDE SEPARACIÓN”

ESTRECHAMENTE rela-cionado con la ante-rior está lo que suele

denominarse la “tesis de sepa-ración”. Según esta tesis, loeconómico y lo ético corres-ponden a decisiones separadase independientes. Algunas de-cisiones empresariales seríanexclusivamente económicas,mientras que algunas otras sóloserían éticas. Idéntica separa-ción se aplica también a otroscampos, de modo que, segúnla citada tesis, habría tambiéndecisiones puramente políti-cas, sociales o técnicas.

En el origen de esta tesis,sin duda, está la separacióncartesiana entre la res cogita (lopensado por un sujeto) y la resextensa (lo material exterior alsujeto). A partir de la tradicióncartesiana, el estudio del mun-do material adquiere un grandesarrollo: se somete a experi-



mentos y mediciones, se creauna prestigiosa ciencia experi-mental, y se alcanzan notablesavances técnicos. En cambio,la ética sufre un notable retro-ceso. Se supone que perteneceexclusivamente al ámbito de lopensado y con esta hipótesisaparecen nuevas teorías quedesvinculan la ética del bienhumano (aquello que convieneal hombre para desarrollarsecomo ser humano). Las nuevasteorías son elaboraciones ra-cionales que siguen dos líneas:se presentan como imperativoscategóricos o reglas de con-ducta, cuyo seguimiento haceque la acción sea correcta, obien abogan por una ética desentimientos y valores subjeti-vos, que el sujeto ha de aplicara su arbitrio.

Esta separación y desuniónentre el mundo fáctico y elpensamiento encerrado en símismo pasará a las ciencias so-ciales y, posteriormente, a ladirección de empresas, sobretodo, a través del positivismo,con su radical separación entrevalores (pensados) y hechos(constatados). Durante mu-chos años ha sido muy fre-cuente entender que hay unaciencia de la dirección que de-bía basarse exclusivamente enlos hechos, considerados como

lo único digno de un estudioserio y riguroso para la tomade decisiones. En cambio, losvalores, por ser de carácter sub-jetivo y muy difíciles de mane-jar, muchas veces han quedadomarginados de teorías y mode-los organizativos y, en definiti-va, de la dirección de empre-sas5. En otros casos se hanconsiderado ciertos valores pa-ra la dirección, pero no tantocomo una exigencia de la reali-dad humana que es la empre-sa, sino por los resultados fác-ticos que la adopción de cier-tos valores podían reportar.

A partir de estas premisasno es de sorprender que hayansurgido teorías económicas yde la dirección que pretendenquedar libres de valores (free-values) y que llevan a conclu-siones orientadas a la toma dedecisiones, en las que la éticaqueda excluida. En el mejor delos casos, las “valoraciones éti-cas” acuden a la mente del su-jeto que decide, pudiendo darlugar al dilema de mantener ladecisión surgida de una “racio-nalidad de los hechos”, o detomar otra basada en exigen-cias éticas. De este modo, si elsujeto tiene sensibilidad ética,las exigencias éticas modifica-rán la decisión, aunque gene-ralmente como limitación vo-

DOMÈNEC MELÉ


luntaria a la citada racionali-dad de los hechos. Por el con-trario, si falta esta sensibilidado existen presiones a favor delo económico, se prescindiráde la valoración ética o, si sehace, quedará subordinada aljuicio económico.

Un caso extremo, bien co-nocido, nos ayudará a com-prender la aplicación prácticade la tesis de separación. A fi-nales de los años setenta, lacompañía Ford, presidida poraquel entonces por Lee Iacco-ca, decidió lanzar un cocheutilitario que pudiera compe-tir con modelos europeos y ja-poneses de bajo consumo. Elresultado fue el modelo Ford-Pinto que fue diseñado y cons-truido en un tiempo récord.Quizá por la premura detiempo, apareció pronto ungrave defecto debido a la ubi-cación y diseño del tanque degasolina y a otros elementosque fácilmente ocasionabanun incendio si se producía unacolisión en la parte trasera delvehículo. Al advertirlo, se to-mó la decisión inicial de noincorporar un elemento de se-guridad en el vehículo, quehubiera podido evitar esos in-cendios y las consiguientesquemaduras y muertes. Estadecisión, al parecer, se tomó

basándose en un análisis cos-te-beneficio, que considerabael coste de la incorporacióndel citado elemento de seguri-dad frente al beneficio de nocambiar dicho elemento. Paraello se asignó un valor econó-mico a las indemnizacionesestimadas por lesiones y de-funciones6. El juicio económi-co fue determinante y todoslos demás aspectos fueron tra-ducidos a valor económico, in-cluyendo las vidas humanas yel dolor de las víctimas y fami-liares. Esta decisión, en reali-dad, ni siquiera fue muy inte-ligente, ya que supuso un no-table desprestigio para la em-presa, multitud de juicios y, fi-nalmente, la retirada del mo-delo del mercado hasta hacer-lo más seguro.

La tesis de separación, confrecuencia asumida de modoacrítico en la empresa y enotros ámbitos, es atractiva porsu simplicidad, pero adolecede un grave error: considerarque la ética es algo separable eindependiente de las decisio-nes referidas a aspectos eco-nómicos. En consecuencia,tampoco considera cuál es lacorrecta relación de depen-dencia entre economía (uotros aspectos) y ética.



Cada decisión incluye, enefecto, contenidos de diversaíndole, que exigen juicios va-lorativos que se alcanzan me-diante criterios apropiados.En la empresa hay, al menos,tres aspectos concurrentes aconsiderar en cada decisión:los resultados buscados (as-pectos económicos o técni-cos), las circunstancias socia-les y las consecuencias previ-sibles que pueden afectar a laaceptación de la decisión y ala gobernabilidad de la orga-nización (aspecto social y po-lítico) y la calidad moral de ladecisión (aspecto ético).

Estos tres aspectos apare-cen con bastante claridad enel citado caso Ford-Pinto o endecisiones como despedir auna parte del personal, insta-lar una planta contaminante ovender un producto alimenti-cio adulterado. A poco que sereflexione, se advierte que ca-da una de estas decisiones in-ciden en estos tres aspectos:llevan a unos resultados eco-nómicos, tienen una compo-nente ética (cómo afecta albien de las personas) y gene-rarán reacciones sociales (des-motivaciones, quejas, litigios,hostilidad, manifestaciones,...). Parece claro que la tesisde separación no es correcta,

al menos, en decisiones comoéstas. Pero tampoco lo es enotras decisiones que, a prime-ra vista, parecen sólo técnicas,económicas, políticas o éticas.Las tres dimensiones antes ci-tadas están siempre presentes,aunque no siempre se tenganen cuenta.

Consideremos, por ejem-plo, la decisión de bajar elprecio de un producto. Segu-ramente se bajan precios por-que se estima que con ello sevenderá más y se obtendránmayores beneficios. Es muyprobable que la decisión sehaya tomado de acuerdo coneste juicio económico, o porlo menos dándole mucho pe-so. Pero en esta decisión hayotros juicios, quizá no explici-tados, que también deberíanhaberse considerado. La deci-sión necesita ser aceptada porquienes tienen que llevarla acabo, de otro modo podría te-ner menos éxito del esperadoy, en casos extremos, inclusoser un fracaso. ¿Cuál sería lareacción de los vendedoresque trabajan a comisión sobreel precio, si este aumento deventas les supone mucho ma-yor trabajo, o si no ven claroque se venderá más con sólobajar el precio? Responder aesta cuestión implica un juicio

DOMÈNEC MELÉ


sobre la aceptabilidad social.La decisión de bajar el precioconlleva también un juiciomoral, que seguramente serápositivo. Bajar el precio segu-ramente supone hacer el pro-ducto más asequible a un ma-yor número de personas y, sieste producto presta un ver-dadero servicio y no existenotros argumentos en contra,tal decisión sería éticamenteimpecable. Pero bajar preciostambién podría hacerse ven-diendo a pérdidas para hundiral principal competidor y ad-quirir así una situación demonopolio que posteriormen-te permita elevar mucho máslos precios y obtener un bene-ficio mucho mayor. En esteúltimo caso, el juicio moral yano podría ser tan positivo.

Algo parecido ocurre conotras decisiones que tienden aconfundirse con un juicio téc-nico, aunque tampoco son de-cisiones puramente técnicasporque incluyen intencionali-dad. Así, por ejemplo, decidirverificar las especificacionesde un producto químico me-diante técnicas analíticas im-plica una valoración técnica(se considera útil), pero inclu-ye también un aspecto ético.Seguramente se trata de algobueno y será realizado por al-

guien que tiene la obligaciónmoral de hacerlo porque esempleado de una empresa ytiene ese encargo, o quizá esotra persona o empresa que seha comprometido a hacerlomediante un contrato. Es unjuicio moral que ordinaria-mente no ofrecerá dificultad yse dará por supuesto que espositivo. Sin embargo, nosiempre es así. Tal es el casode una joven farmacéuticaempleada en el laboratoriodónde, a finales de los años80, se investigaba la píldoraabortiva RU-486. Al saber delo que se trataba tomó la deci-sión de no hacer los ensayosque le encargaban alegandoobjeción de conciencia.

En definitiva, podemosconcluir que cualquier deci-sión tiene un aspecto éticoque requiere un juicio moral,al igual que incluye otros as-pectos que deben ser tambiéntomados en consideración yvalorados. Pero queda el pro-blema de la dependencia: ¿hade priorizarse el juicio éticosobre el económico o, por elcontrario, ha de subordinarseel aspecto ético al económico,como en el caso Ford-Pinto?De ello nos ocuparemos acontinuación.



RACIONALIDADINSTRUMENTAL YRACIONALIDADDIRECTIVA

EL SER HUMANO poseeuna única potencia ofacultad a la que sole-

mos denominar inteligencia orazón, pero que puede tenerdistintos usos o formas de em-pleo. Uno de ellos está orien-tado a la transformación racio-nal del mundo exterior. Es unaracionalidad “instrumental”,adecuada para lograr resulta-dos. La ciencia y la técnica seapoyan ampliamente en ella.Al hacerlo se formulan hipóte-sis, se analiza la realidad exte-rior, se cuantifican hechos y sehacen cálculos para predecirqué resultados se obtendrán sise toma una determinada deci-sión. Este modo de racionali-dad busca determinar qué es lomás eficaz para alcanzar unosdeterminados objetivos. Peroesto no asegura que la decisiónsea la mejor. En el caso Ford-Pinto, la decisión tomada fuela más eficaz para maximizarbeneficios a corto plazo, perono puede afirmarse que fue lamejor en un sentido global.

La racionalidad instrumen-tal está pues ordenada a la efi-cacia, pero eso no es suficiente

para tomar una buena deci-sión. Se precisa otro modo deracionalidad que guíe la racio-nalidad instrumental hacia loconveniente. En la empresa,continuamente aparecen am-bas racionalidades con sus res-pectivos cometidos. Un estu-dio técnico-económico de ilu-minación exterior, pongamospor caso, nos dirá cuál es el sis-tema más adecuado para ilu-minar la carretera de acceso auna fábrica, pero antes habráque considerar si es convenien-te iluminar por alguna razón(mejorar de la seguridad, unaexigencia legal, motivos estéti-cos, imagen corporativa,....).

Pero lo conveniente puedeserlo en cierto modo o de unmodo absoluto. Y lo conve-niente en sentido absoluto, nopuede ser más que el bien hu-mano. Hay fines que puedenser interesantes para algo, perosólo si son acordes con el bienhumano son verdaderamenteconvenientes. A esa racionali-dad que dirige la acción hacialo verdaderamente convenien-te se puede denominar “racio-nalidad directiva”7.

La existencia y la diferencia-ción de las dos racionalidadescitadas fue ya advertida porAristóteles al considerar queuna cosa es la producción

DOMÈNEC MELÉ


(poiesis) y otra la acción(praxis), observando a conti-nuación que “la disposición ra-cional apropiada para la acciónes cosa distinta de la disposi-ción racional para la produc-ción”8. Añade que la produc-ción exige una disposición ra-cional que denomina “técnica”(en griego, techné, traducidotambién a veces por “arte”).Tener técnica o arte expresa lacapacidad de hacer o producirobjetos que respondan a unacierta utilidad. “Toda técnica-escribe- versa sobre el llegar aser, y sobre el idear y conside-rar cómo puede producirse ollegar a ser algo de lo que essusceptible tanto de ser comode no ser y cuyo principio estáen el que produce y no en loproducido”9. La acción es regi-da por otra disposición racio-nal distinta de la técnica quedenomina prudencia (frónesis),que la define del siguiente mo-do: “La prudencia es una dis-posición racional verdadera ypráctica respecto de lo que esbueno para el hombre”10.

Quienes poseen técnica enalgo (los “expertos”, diríamoshoy) discurren correctamenteacerca de lo que se debe hacerpara conseguir algún fin parti-cular (fabricar un coche conciertas características, obtener

la máxima rentabilidad deunos fondos de inversión, con-seguir un nombramiento, etc.);en cambio, quienes son pru-dentes “pueden ver lo que esbueno para ellos y para loshombres”11, porque discurrencorrectamente acerca de lo quees conveniente no para un finparticular, sino para vivir bienen general, discerniendo cómose debe actuar para orientar laacción hacia el perfecciona-miento o desarrollo humano.

La relación entre la decisióny desarrollo humano del sujetoque decide raramente es consi-derada en los tratados sobre latoma de decisiones, que suelenbasarlo todo en las preferen-cias del sujeto que decide12. Sinembargo, es claro que al deci-dir no sólo se ocasionan resul-tados externos, sino que tam-bién afecta al que decide. Aldecidir no sólo elegimos quéqueremos hacer, sino tambiénqué clase de persona queremosser. En cierto sentido podríadecirse que somos lo que deci-dimos hacer. Si uno decide ac-tuar con justicia se hace justo,igual que si uno decide mentirse hace mentiroso o si deciderobar se hace ladrón. Esta sen-cilla observación, conocidadesde antiguo13, relaciona latoma de decisiones con el de-



sarrollo o deterioro humanoque se produce en el sujeto quetoma la decisión.

Ciertamente, las preferen-cias son importantes y, de he-cho, indican lo que se quiere y,por tanto, son ellas las que di-rigen la racionalidad instru-mental. Pero, si sólo hablamosde preferencias nos olvidamosde algo primordial: valorar sitales preferencias son buenaspara quien toma la decisión ypara los demás. Muchos supo-nen que esto es una cuestiónsubjetiva en la que nada puedeafirmarse ni negarse, o que de-be eludirse por falta de acuer-do y para evitar polémicas. Sinembargo, esta postura no pare-ce muy rigurosa. Se apoya enel “dogma” heredado de la mo-dernidad que menosprecia oelimina el concepto de “bienhumano” y en su lugar colocala noción de “correcto”, enten-diendo por correcto aquelloque es conforme con algúnprincipio racionalista, pro-puesto por algún autor o es-cuela. De este modo, se reducela ética a unas normas extrín-secas desvinculadas del perfec-cionamiento o desarrollo hu-mano a través de la acción.

En realidad, el concepto“preferencia” es bastante equí-voco. Puede significar deseos o

apetencias, sin más, o puededenotar elecciones a las que seha llegado tras una ponderadadeliberación racional. Esta de-liberación racional puede, a suvez, basarse en otras preferen-cias o ir al fondo, tratando deaveriguar si una determinadaacción es buena o es mala, esdecir, si nos mejorará comopersonas o más bien nos va acorromper en nuestra humani-dad.

Seguir las preferencias es-pontáneas, sin más, es evidenteque no siempre es lo más ade-cuado para mejorar como sereshumanos. Todo dependerá dela calidad de las preferencias.Y eso es lo que ha de conocer-se mediante la racionalidad di-rectiva antes de tomar una de-cisión. La racionalidad directi-va considera los sentimientos ytambién los intereses existen-tes para realizar una acción.Pero va más allá, ya que atien-de al bien de la persona y ana-liza si los sentimientos y deseosconcurrentes son adecuados ono para lograr un verdaderodesarrollo humano. Dicho deotro modo, la racionalidad di-rectiva orienta, ante todo, lacalidad ética de la acción.

A partir de la convenienciade la acción para el desarrolloo plenitud humana, podrá

DOMÈNEC MELÉ


analizarse si otros fines son ono realmente convenientes pa-ra la mejora de quien decide.Ganar dinero, acceder al podero tener prestigio será conve-niente si esto está ordenado ala mejora personal. En muchasocasiones, se da por supuestoque ganar dinero es conve-niente, como lo es hacer carre-ra o cualquier otro interés par-ticular. Pero esta “convenien-cia” es conveniencia sólo ensentido utilitario, y no en sen-tido absoluto. Muchas veces,ganar dinero o tener poder se-rá conveniente, pero otras no.Hay casos extremos, que estánen la mente de todos, en losque se hace patente un afándesmedido de ganar dinero ode adquirir poder, que ha lle-vado a algunos a embrutecersecomo personas, a destrozar lapropia familia, a quedarse sinauténticos amigos y a alejarsede Dios.

En definitiva, la racionali-dad instrumental ha de subor-dinarse a la racionalidad direc-tiva porque esta última es laque responde a un fin absolu-to. Como escribe Aristóteles,“el fin de la producción es dis-tinto de ella, pero la acción(praxis) no puede serlo: la bue-na actuación misma es unfin”14. La racionalidad directiva

no debe, sin embargo, invadirlo que es propio de la raciona-lidad instrumental, sino que,como señala el Aquinate “esnecesario que el arte (técnica)sea rector del hacer y no de laacción, de la cual la prudenciaes la rectora”15.

Sin embargo, tampoco pue-de afirmarse que los resultadossean completamente indepen-dientes de la prudencia conque se ha tomado una deci-sión. La prudencia no lleva di-rectamente a la eficacia en losresultados, ni mucho menosexcluye la técnica, pero indi-rectamente ejerce una benefi-ciosa influencia sobre ellos. Enprimer lugar, la prudencia exi-ge hacer las cosas bien, tam-bién en el aspecto técnico. Portanto, una persona prudenteprocurará adquirir competen-cia técnica. Por otra parte, lacalidad ética de la actuacióninfluye en el entorno humanoque recibe sus efectos y, porconsiguiente, en la reacciónque se genera. Actuar buscan-do el bien humano tiende agenerar confianza, atracción ycooperación, lo cual induda-blemente incide en la eficaciade próximas decisiones sobreinteracciones con ese entornoe incluso con otros a los que



alcance la buena reputacióndel agente.

FUNCIÓN DE LARACIONALIDADESPECULATIVA

TANTO LA racionalidadinstrumental como ladirectiva están direc-

tamente orientadas a la acción.Son pues dos expresiones de“racionalidad práctica”. Perohay otro uso de la razón, de ti-po teórico, que también incideen la racionalidad ética de ladecisión. En efecto, tradicio-nalmente se distingue entreracionalidad teórica y práctica,como dos usos de la razón quepersiguen respectivamente elconocimiento racional de larealidad y una actuación racio-nal.

La razón teórica, llamadatambién especulativa (de spe-culor, observar) porque surgede la observación, tiene por finconocer la verdad de las cosas,y versa por tanto sobre lo uni-versal y necesario. En cambio,la racionalidad práctica tratade aplicar el conocimiento ver-dadero de la realidad a la ac-ción; su fin es actuar en lo par-ticular y contingente siguiendola “verdad práctica”, es deciraquello que se adecua a lo efi-

caz (racionalidad instrumen-tal) y al bien (racionalidad di-rectiva).

Puede pues afirmarse que laverdad práctica es causa y reglade la acción, mientras que laracionalidad especulativa actúaal conocer los seres. Los seresson de una determinada ma-nera y la razón descubre sumodo de ser. La racionalidadespeculativa está orientada alconocimiento verdadero de larealidad, mientras que la racio-nalidad práctica busca trasfor-mar esa realidad de acuerdocon lo que es verdaderamenteeficaz y ético. La primera bus-ca conocer por conocer, mien-tras que la segunda conoce có-mo actuar en una determinadasituación.

Surge aquí la cuestión de sila racionalidad ética es exclusi-vamente racionalidad directivao si tiene alguna relación conla racionalidad especulativa.En los últimos años, han sur-gido algunas corrientes quepretenden fundamentar la éti-ca exclusivamente en la razónpráctica. Una de ellas es la ini-ciada por G. Grisez, J. Finnis yJ. Boyle16, quienes se basan enlos bienes fundamentales delhombre captados por la razónpráctica17. Sin embargo, tal

DOMÈNEC MELÉ


propuesta ha encontrado fuer-tes críticas18.

A nuestro juicio, la raciona-lidad ética exige, a la vez, lasracionalidades directiva y es-peculativa. La racionalidad di-rectiva capta qué conviene alsujeto en cada situación parti-cular, lo cual presupone un co-nocimiento práctico de losbienes fundamentales delhombre, aunque uno no hayapensado demasiado en por quéesos bienes contribuyen al findel hombre. Quizá no se hayaplanteado siquiera si el hom-bre tiene algún fin. Por tanto,la racionalidad directiva no sepuede considerar una simplededucción de la racionalidadespeculativa. Sin embargo,tampoco puede afirmarse quela racionalidad directiva seacompletamente independientede la racionalidad especulativaya que esta última, con su co-nocimiento del hombre y de loque conviene a la plenitud hu-mana, justifica esos bienes yayuda a profundizar en su fun-damentación y contenidos.

Un ejemplo puede aclararloun poco más. La razón prácti-ca capta como un bien huma-no respetar a las personas y ac-tuar con justicia. Al propiotiempo, orienta la acción paraque ésta sea justa, pero sólo al

razonar sobre el hombre reco-noce a la justicia como algonecesario para la perfecciónintegral del hombre y a la cualestá llamado. Y esta reflexiónes propia de la razón especula-tiva.

Algo parecido cabe afirmaracerca del conocimiento de lanaturaleza y finalidad de la so-ciedad, la empresa y demásrealidades humanas implícitasen el proceso de toma de deci-siones. La reflexión teórica so-bre estos temas se hace espe-cialmente necesaria para orien-tar los enfoques de algunas te-orías relacionadas con la direc-ción. Consideremos, por ejem-plo, la teoría de la dirección fi-nanciera. Esta teoría toma co-mo premisa que el fin de laempresa es maximizar el valorde la acción, esto es, aumentarla riqueza de los accionistas. Sise acepta esta hipótesis, alaplicar esta teoría se conocequé decisión será más adecua-da para maximizar la riquezade los accionistas. Pero a partirde ella no se puede concluirque la mejor decisión es aque-lla que toma como criterio su-premo maximizar la riquezade los accionistas.

La teoría de la dirección fi-nanciera utiliza la racionalidadinstrumental, pero contando



sólo con esta racionalidad nopuede afirmarse que el fin últi-mo de la empresa sea maximi-zar el valor de la acción (aun-que, en rigor, tampoco puedeafirmarse lo contrario). Paracontestar a esta cuestión, cier-tamente crucial, es necesariocaptar qué bienes humanos es-tán en juego en esta decisión,pero se requiere además unaaproximación racional teóricaque ayude a entender cuál es lamisión de la empresa en la so-ciedad19.

La racionalidad ética en latoma de decisiones requiere,pues, la racionalidad especula-tiva y la directiva. La razónpráctica va más allá de la razónespeculativa o teórica, peropresupone el conocimiento delhombre y la sociedad propor-cionado por esta última formade racionalidad.

SUPERAR LAS TEORÍASÉTICAS DE “TERCERAPERSONA”

OTRO PROBLEMA queaparece en la raciona-lidad ética en la deci-

sión es la aceptación de teoríasdenominadas de “tercera per-sona”. Esas teorías proporcio-nan unas normas de actuaciónmoral impersonales, con inde-

pendencia de quien decida.Pretenden lograr juicios mora-les desprovistos de toda subje-tividad, pero sólo consiguenun peligroso reduccionismoético. Hace ya bastantes años,Ambscombe20 hizo una certeracrítica a este planteamiento,que olvida al agente en la for-mulación de juicios morales.Posteriormente, MacIntyre de-nunció cómo estas teorías hanllevado al olvido de la virtud21.

Se ha dicho con acierto que“hablar de ética sin mencionarlas virtudes morales es comohablar de mecánica sin men-cionar la gravitación”22. Y, porsorprendente que parezca, estoes lo que ha ocurrido durantelargo tiempo. Aunque en losúltimos años la consideraciónde las virtudes en ética empre-sarial va en aumento, sin em-bargo, las teorías éticas de “ter-cera persona”, hijas de la racio-nalidad ilustrada, siguen te-niendo mucha influencia prác-tica. Por ello, parece obligadohacerles alguna referencia, porbreve que sea.

Entre esas teorías destacanlos consecuencialismos, los de-ontologismos formales y lasteorías procedimentales23. Co-mo se sabe, y dicho de modomuy conciso, el consecuencia-lismo propone valorar la mo-

DOMÈNEC MELÉ


ralidad de una acción por uncálculo aplicado a las conse-cuencias externas de la acción.En particular, el utilitarismo—la teoría consecuencialistamás influyente— valora comoéticamente aceptable una ac-ción cuyas consecuencias pro-duzcan la mayor satisfacciónpara la mayor parte de quienesson afectados por ella. En elfondo, el utilitarismo más queuna teoría ética es una reglapara balancear intereses enjuego. No busca tanto el bienhumano como la satisfacciónpara la mayoría.

Los deontologismos forma-les proponen deberes univer-sales que se imponen a priori ala razón como regla moral.Son enunciados formales (“im-perativos categóricos”, en laterminología kantiana), sincontenidos específicos o ma-teriales, que todo individuodebería aplicar. Kant propug-na actuar de tal modo que laforma de conducta de cadauno se pueda convertir ennorma universal.

Por último, están las teoríasprocedimentales que presentanprocesos a seguir para actuarcon justicia en las distribucio-nes (Rawls) o para consensuarnormas éticas mediante unproceso comunicativo o dialó-

gico (Habermas). Estos enfo-ques, más que buscar el bien yla calidad moral de una acción,se limitan a proponer un pro-cedimiento para resolver con-flictos de intereses o a consen-suar acuerdos morales a partirde posiciones diversas median-te un proceso comunicativo,siguiendo las reglas del proce-dimiento. Tampoco esta pro-puesta garantiza la calidad hu-mana -ética- de lo que resultadel consenso.

No pretendemos analizaraquí estas teorías, ni presentarlas críticas mutuas que se ha-cen los defensores de cada unade ellas. No obstante, es de re-marcar que en todos estos en-foques suele haber aportacio-nes interesantes que suponenun reto para profundizar en lareflexión ética. Sin embargo,por lo general, estas teorías fa-llan en muchos puntos e inclu-so se quedan muy cortas antela realidad del mundo actual,dentro y fuera de la empresa.

En las teorías de “tercerapersona”, el juicio moral se de-ja a cargo de “expertos” y no dequien toma la decisión. Sinembargo, la conciencia moral,que aprueba o desaprueba de-terminadas acciones, es de co-mún experiencia. La concien-cia moral es siempre personal



y por ello la responsabilidad enla toma de decisiones recae, enúltimo término, en el sujetoque decide. En otras palabras,las éticas de “tercera persona”prescinden de la singularidad ysubjetividad de quienes for-mulan juicios morales y tomandecisiones.

Nótese que hablamos desubjetividad y no de subjetivis-mo. El subjetivismo ético nie-ga que existan principios ynormas éticas universales. Coneste enfoque se olvida que “te-nemos libertad para decidir loque vamos a hacer. Pero no so-mos libres para hacer que cual-quier cosa que elijamos seabuena”24. Si todo dependierade la “creación” subjetiva delbien y el mal, habría muy po-cas garantías de que el juiciomoral fuera correcto. La per-sona prudente no inventa quées lo bueno, sino que reflexio-na para descubrir en qué con-siste ser bueno. Como señalaAristóteles, “parece propio delhombre prudente el poder dis-currir bien sobre lo que esbueno y conveniente para élmismo, no en un sentido par-cial, por ejemplo para la saludo la fuerza, sino para vivir bienen general”25. La función de laprudencia es, pues, ayudar adescubrir en cada momento lo

que se debe hacer para crecercomo persona.

Por lo demás, muchas de lasteorías éticas de “tercera perso-na” no pasan de ser “éticas demínimos” que, básicamente, seocupan de acciones prohibi-das. En ética hay accionesprohibidas, pero esto no signi-fica que la ética se reduzca aprohibiciones. Más bien ocu-rre todo lo contrario. La éticabusca, ante todo, la excelenciahumana. Por ello, la racionali-dad directiva no se limita aevitar lo inconveniente, sinoque busca lo más convenienteen cada situación. Hay queevitar lo que está mal, pero,ante todo, hay que hacer elbien26.

Incluso Kant, que tiene for-mulaciones muy razonables,no pasa de presentar una éticamás enfocada a accionesprohibidas que a orientar laacción humana hacia el bien.Además, al afirmar que todoshan de actuar con una normaque pueda ser universal, notiene en cuenta que las perso-nas tienen distintas capacida-des, ni tampoco que las cir-cunstancias pueden condicio-nar algunas decisiones. Nopuede pues erigirse en normauniversal el modo de conductade cada uno. La racionalidad

DOMÈNEC MELÉ


directiva, apoyada en la pru-dencia, tiene en cuenta unosmínimos universales, perotambién, y sobre todo, consi-dera la condición del sujeto ylas circunstancias de cada si-tuación, buscando lo mejor.

Es importante remarcar queel énfasis en la subjetividad noha de llevar a rechazar la exis-tencia de principios universa-les y de acciones que son malasen cualquier circunstancia. Porel contrario, las personas pru-dentes descubren principios ynormas éticas universales, co-mo la “regla de oro”, así comoacciones moralmente ilícitas,sean cuales sean los interesesque se persigan porque soncontrarias a la dignidad y biendel hombre y, por tanto, degra-dan a quien las realiza en suhumanidad. Maltratar a otraspersonas, esclavizarlas o utili-zarlas como simples instru-mentos para los propios inte-reses son acciones ilícitas encualquier situación. Estas yotras acciones son “absolutosmorales” que nunca deben rea-lizarse. Son acciones denomi-nadas “intrínsecamente ma-las”.

Todo lo anterior hace pen-sar en la necesidad de una éti-ca de “primera persona”, en laque los juicios morales los rea-

liza quien decide con ayuda dela prudencia. Tiene en cuentalos bienes humanos y los debe-res que éstos implican, perotambién las particularidadesde cada situación, que son eva-luadas con sabiduría práctica.

LAS DISPOSICIONESPERSONALES EN LATOMA DE DECISIONES

LA IMPORTANCIA de lasdisposiciones persona-les en la toma de deci-

siones es confirmada por lapráctica directiva. Cada deci-sión, de alguna manera es úni-ca y personal. Trataremos deexplicarlo, empezando por dis-tinguir tres tipos de decisio-nes.

En la empresa y en otras or-ganizaciones suelen distinguir-se tres grandes tipos de deci-siones empresariales: estratégi-cas, tácticas o administrativasy operativas. Las decisiones es-tratégicas se refieren a objeti-vos y planes de gran alcance.Las tácticas o administrativastratan de concretar las anterio-res mediante decisiones queafectan a la asignación de re-cursos y personas para llevarlasa cabo, a la organización deltrabajo y al modo de seguir ocontrolar su ejecución. Por úl-



timo, las decisiones operativasproporcionan reglas, métodosy procedimientos a seguir.

Hace más de treinta años,Ansoff27 asignaba las decisio-nes estratégicas a la alta direc-ción, las administrativas a losdirectivos intermedios y lasoperativas a los directivos infe-riores. Estas últimas seríanprogramas o rutinas que losoperarios deberían seguir sinapenas ninguna capacidad dedecisión. Sin embargo, la reali-dad no es tan rígida, al menosen muchas empresas actuales.Los procedimientos y normasdejan ciertos márgenes de li-bertad para actuar de uno uotro modo. Además, como se-ñala Mintzberg28, sobre la basede una investigación empírica,bastantes decisiones estratégi-cas surgen como resultado demuchas decisiones tomadas enniveles organizativos bajos. Enrealidad, el trabajo de todos,directivos y operarios, incluyeuna dimensión directiva y otraoperativa29. A medida que lasorganizaciones pierden buro-cracia y se da mayor poder dedecisión a los empleados (em-powerment), esta dimensióndirectiva adquiere una mayorimportancia.

Con todo, es evidente queno todas las decisiones exigen

igual grado de deliberación.Desde esta perspectiva, es in-teresante seguir una antiguadistinción entre dos grandestipos de decisiones. PeterDrucker30 las denomina “gené-ricas” y “únicas”, mientras queotros autores, en términos muyparecidos, se refieren a proble-mas de decisión programadosy no programados31, o estruc-turados y no estructurados32.Las primeras son repetitivas yrutinarias, con procedimientosclaros, canales de informacióndeterminados, criterios de de-cisión bien definidos y relacio-nes causa-efecto predecibles.Se conoce una secuencia deoperaciones que resuelve elproblema. Es lo que ocurre alfabricar automóviles, al efec-tuar cálculos técnicos para di-seños normalizados o al mane-jar una máquina. En cambio,en el segundo tipo de decisio-nes no se puede predeterminarqué hacer, por no disponer deningún método para resolverun problema -que ni siquieraestá bien definido- y tomaruna decisión. Se parte de unossíntomas que pueden respon-der a diversas causas y que, an-te todo, exigen un correctodiagnóstico. Son decisiones, encierto modo, únicas, general-mente complejas, caracteriza-

DOMÈNEC MELÉ


das por su incertidumbre y coninformación incompleta.

En las decisiones genéricas,teniendo en cuenta su deter-minación en el modo de to-mar la decisión, la calidadmoral del decisor se manifies-ta en aceptarla o rechazarla oen sugerir cambios, y pocomás. En la decisiones únicas,en cambio, las cualidades per-sonales del decisor tienen unaimportancia primordial. Estasúltimas, requieren unas cuali-dades personales en quien to-ma la decisión, que se relacio-nan con la virtud de la pru-dencia33. Entre otras, pericia,apertura de mente, perspica-cia, creatividad e imaginacióny sensatez34.

Al tomar decisiones de for-ma reflexiva se desarrolla unaprendizaje en el modo deproceder que proporciona cier-ta habilidad para tomar otrasdecisiones parecidas. Esteaprendizaje es el que conviertea uno en experto. La periciadel experto no surge por la re-petición mecánica de opera-ciones, sino por la reflexiónsobre lo que se hace y el inten-to de hacerlo cada vez mejor.No viene de la antigüedad enel cargo, ni de la repetición ru-tinaria, sino de la resolución

reflexiva de problemas singu-lares.

La apertura de mente ayuda aaprender del pasado, cambiarperspectivas y escuchar y valo-rar opiniones, sugerencias,comportamiento y comenta-rios de otros. La perspicacia lle-va a observar la realidad des-cubriendo necesidades, proble-mas o nuevas oportunidades.

Otras cualidades que hacefalta tener desarrolladas paratomar decisiones únicas son lacreatividad, para generar solu-ciones, y la imaginación, quehace ver lo que todavía noexiste pero podría existir y sereficaz para solucionar un de-terminado problema.

Especial importancia revistela sensatez para descubrir quées lo más conveniente en cadasituación. La sensatez ayuda aemitir juicios valorativos apro-piados, de modo que se distin-ga lo relevante de lo irrelevan-te, lo importante de lo acceso-rio, lo justo de lo injusto, lobueno de lo malo y para buscarla mayor excelencia posible encada momento. Sensatez esfirmeza y equilibrio de juicio,sin dejarse llevar del estado deánimo ni de la última impre-sión. Estrechamente unida a lasensatez está la sabiduría prác-



tica, que ayuda a discernir lobueno de lo malo en su senti-do más profundo.

Todo esto, al confirmar lasingularidad y carácter perso-nal de las decisiones, reafirmala importancia de la ética deprimera persona.

APORTACIONESAJENAS EN LA TOMADE DECISIONES

LA SUPERACIÓN de laséticas de “tercera per-sona” no significa

prescindir del parecer ajeno.Por el contrario, una correctadeliberación lleva a buscar in-formaciones relevantes, cono-cimientos técnicos y sabiduríapráctica de otras personas. Endirección de empresas es ma-nifiesta la imposibilidad deldirectivo de verificar por símismo toda la informaciónque le llega y la necesidad deaconsejarse en asuntos quedesconoce, o de los que duda.Se hace necesario entonces co-nocer quién es la persona másidónea para consultar y sabersi lo que le recomiendan es lomejor. Es necesario juzgar sialguien es o no creíble paraaceptar sus apreciaciones, re-comendaciones, consejos omandatos. Eso tiene también

que ver con la racionalidad di-rectiva.

Para llevar a cabo este juiciohay que comprobar que quienaconseja es competente en lamateria objeto de consulta oque la información recibida esverdadera. Pero, eso no basta.Hay que cerciorarse tambiénde la rectitud de intención dela persona que aconseja. Hayque saber si su consejo buscasólo sus intereses particulareso si recomienda lo que entien-de que es mejor para quien lorecibe.

Del conocimiento y tratocon las personas surge la con-fianza o la desconfianza enellas. Se llega al convenci-miento de que dicen la verdady sus actuaciones buscan favo-recernos, o quizá todo lo con-trario. Hay una confianza cal-culada o funcional, como laque se considera en la teoría dejuegos, que es propia de la ra-cionalidad instrumental, perohay otra confianza que surgedel conocimiento de las perso-nas y de su modo de actuar alo largo del tiempo. Es unaconfianza que descubre la ra-cionalidad prudencial valoran-do la competencia en la mate-ria y la intención de quien pre-senta la información o a quiense acude en busca de consejo.

DOMÈNEC MELÉ


Hay, pues, un conocimientopor creencia que surge de laconfianza o crédito que al-guien nos merece. Estos cono-cimientos no siempre son evi-dentes en sí mismos (en reali-dad, pocas cosas hay que losean), pero tampoco puedenser algo absurdo u opuesto a larazón. De otro modo, obvia-mente, ya no estaríamos antealgo racional, sino ante una ac-titud crédula, desprovista defundamento racional de credi-bilidad.

La fe y la teología moral en-tran en la toma de decisiones através del conocimiento porcreencia35. Coinciden con larazón y la sabiduría práctica alconfirmar la necesidad de lo-grar un verdadero desarrollohumano. Además, amplían loshorizontes con la llamada a se-guir, imitar e identificarse conCristo36. En otras palabras, lamoral cristiana viene a enri-quecer la racionalidad paraorientar correctamente la ac-ción.

Aparte del consejo que sepueda pedir, en la empresa, co-mo en otros ámbitos, con fre-cuencia las decisiones implicanel concurso de otros para suaprobación o ejecución. Porello es necesario saber escu-char y valorar qué aportan los

demás, ya sea para refutarlo opara confirmarlo. No seríaprudente encerrarse en unomismo sin escuchar el parecerde los demás, especialmentecuando por sus conocimientosy situación están en condicio-nes de tomar parte en unabuena decisión.

Atendiendo a la ejecución,las decisiones han de poderseargumentar de un modo con-vincente y transmitirlas conclaridad y persuasión, aunquesin subordinar la verdad a lapersuasión. En este sentido,como ya advertían los clásicos,el ejercicio retórico debe serveraz pero, al mismo tiempo,ha de considerar la personali-dad del oyente y el modo deexpresarse, sin limitarse a unamera transmisión de informa-ción.

A MODO DECONCLUSIÓN

LA TOMA DE decisioneses uno de los puntoscruciales de la activi-

dad empresarial. A veces se ol-vida que en toda decisión em-presarial, y en general en todadecisión humana, hay un as-pecto ético primordial. Noconsiderarlo sería ignorar larealidad en aquello que más



atañe a las personas y a su de-sarrollo humano y también alpropio funcionamiento de laempresa.

En buena lógica, una deci-sión ha de tomarse después deuna adecuada deliberación queincluya juicios morales, técni-cos, económicos y políticos.Una recta ordenación exige,además, que lo instrumental sesometa a lo conveniente -y noal revés- y lo conveniente losea respecto al bien humano,ya que sólo eso es lo verdade-ramente conveniente.

Los juicios morales han deser racionales, y no sentimen-tales. Los sentimientos puedendar una primera pauta, pero nohan de ser el único ni el más

importante criterio para eva-luar la calidad moral de unaacción.

Por otra parte, la racionali-dad que emplean las teoríaséticas de “tercera persona”, cu-yos juicios son impersonales yno consideran la prudencia osabiduría práctica de quien de-cide, o la singularidad de cadasituación. Ciertamente hayprincipios universales y accio-nes intrínsecamente malas,que llevan a toda persona sen-sata a excluir alternativas deacción por ser moralmente ilí-citas, pero para decidir bienhay que tratar de determinarqué es lo mejor atendiendotanto a los principios universa-les como a las condiciones par-ticulares de cada decisión.

DOMÈNEC MELÉ


1 Mintzberg, Henry; Rasinghani,Duru y Théarêt, André (1976), “Thestructure of unstructureddecisionprocesses”, Administrative ScienceQuarterly, vol. 21, p. 246.

2 Hume, David (1738), Treatise onthe Human Nature, III, 1, 2.

3 Smith, Adam (1941), Teoría de lossentimientos morales, El Colegio deMéxico, México.

4 MacIntyre, Alasdair (1987), Tras lavirtud, Editorial Crítica, Barcelona,pp. 19ss.

5 Guillén, Manuel (2000), “El lugarde la ética en la dirección de empre-sas. Los retos de la racionalidad”,Empresa y Humanismo, vol II, nº 1,pp. 75-108.

6 Cf. Matthews, John B., et al.(1985), Policies and Persons. A Casebo-ok in Business Ethics, McGraw-Hill,Nueva York, pp. 301 ss. y Woffman,W. Michael (1995), “The Ford Pin-to”, en W. M. Woffman y R. F. Fede-rick, Business Ethics. Readings and Ca-ses in Corporate Morality, 3ª ed., Mc-Graw-Hill, Nueva York, pp. 552 ss.

7 En otras palabras, lo verdadera-mente conveniente no siempre coin-cide con aquello por lo que se sienteinterés. Si lo que rige la racionalidadinstrumental es un interés contrarioal bien humano, entonces la raciona-lidad directiva ya no dirigirá bien: se-rá una “directividad distorsionada” y,en consecuencia, dejará de ser unaverdadera racionalidad directiva.

8 (1994), Ética a Nicómaco, 6ª ed.,Centro de Estudios Constitucionales,

Madrid, lib. II, art. 1, 1103a-b. Trad.M. Araujo y J. Marías.

9 Ibidem.

10 Ética a Nicómaco, op. cit., VI, 5,1140b.

11 Ibidem.

12 Así se observa, por ejemplo, en unlibro reciente publicado por profeso-res de la Harvard Business School(Hammond, John S., Keeney, RalphL. y Raiffa, Howard (1999), SmartChoices (1999), A practical Guide toMaking Better Decisions, Harvard Bu-siness School Press, Boston) que re-coge lo mejor de los últimos cienaños en la enseñanza y los escritos so-bre la toma de decisiones. Es un libroelogiable por su claridad, rigor y sen-cillez, pero en el que nada dice acercade la calidad moral de la decisión.Sólo se dan recomendaciones paraayudar a decidir lo más convenientesegún las preferencias que tengaquien decide.

13 Aristóteles ya observaba que “loque hay que hacer después de haberloaprendido, lo aprendemos haciéndo-lo; por ejemplo, nos hacemos cons-tructores construyendo casas y cita-ristas tocando la cítara. Así también,practicando la justicia nos hacemosjustos, practicando la templanza,templados, y practicando la fortaleza,fuertes” (Ética a Nicómaco, op. cit., II,1, 1103a-b).

14 Ética a Nicómaco, op. cit., VI, 5,1140a.

15 Tomás de Aquino (1983), Comen-tario a la Ética a Nicómaco, EdicionesCIAFIC, Buenos Aires, VI, III, n.



NOTAS

1158. Traducción y nota preliminarAna Maria Mallea.

16 Ver, Grisez, Germain (1965),“The First Principle of Practical Rea-son: A Commentary on the SummaTheologiae, 1-2, Question 94, Article2”, Natural Law Forum, vol. 10, pp.168-20; Finnis, John (1980), NaturalLaw and Natural Rights, ClarendonPress, Oxford, pp. 19, 33-48; Grisez,German (1983), The Way of the LordJesus. Vol. One: Christian Moral Prin-ciples, Franciscan Herald Press, Chi-cago, pp. 104-106; Grisez, Germain yShaw, Russell (1993), Ser persona.Curso de ética, Rialp, Madrid, pp. 79-89.

17 Para ello emplean una original in-terpretación de un artículo de la Su-ma Teológica de Santo Tomás deAquino (I-II, q. 94, a.2) en el que,entre otras cosas, afirma que “el bienes lo primero que se alcanza por laaprehención de la razón práctica”(cuerpo de dicho artículo).

18 Veatch, Henry (1980-1981), “Na-tural Law and the ‘Is’-‘Ought’ Ques-tion”, Catholic Lawyer, vol. 26, pp.251-265; Bourke, Vernon (1981),“Review of “Natural Law and Natu-ral Rights” by John Finnis”, The Ame-rican Journal of Jurisprudence, pp. 247-259; Hittinger, Russell (1987), A Cri-tique of the New Natural Law Theory,University of Notre Dame Press, No-tre Dame; MacIntyre, Alasdair(1990), Three Rival Versions of MoralEnquiry, Notre Dame Press Univer-sity, Notre Dame, pp. 133-135.

19 Para una discusión más detalladade este punto, ver Melé, Domènec yFernández, Pablo (1998), “Teoría dela dirección financiera y misión de laempresa”, en Melé, Domènec (ed.),

Etica en la actividad financiera, Eunsa,Pamplona.

20 Anscombe, G. Elisabeth M.(1958), “Modern Moral Philosophy”,Philosophy, vol. 33, reproducido enCrisp, Roger y Slote, Michael (eds.)(1997), Virtue Ethics, Oxford Univer-sity Press, Oxford.

21 MacIntyre, Alasdair (1987), Trasla virtud, Editorial Crítica, Barcelo-na.

22 Pérez López, Juan A. (1993),Fundamentos de la dirección de empre-sas, Rialp, Madrid, p. 179.

23 Para una presentación más deta-llada y asequible a no especialistas enética puede verse Fontrodona, Juan,Guillén, Manuel y Rodríguez, Alfre-do (1998), La ética que necesita la em-presa, Unión Editorial, Madrid.

24 Grisez, Germain y Shaw, Russell(1993), Ser persona. Curso de ética,Rialp, Madrid, p. 70. Una discusiónde la posición contraria puede verseen esta misma obra, en las páginas si-guientes a la cita presentada en eltexto.

25 Ética a Nicómaco, op. cit., VI, 5,1140a.

26 A nuestro juicio, como ya hemosseñalado en otras ocasiones, la éticaempresarial es, ante todo, excelenciamoral en la empresa. Lo más caracte-rístico de los principios morales noconsiste en constituir una barrera pa-ra los negocios: más que evitar algu-nos males se orientan a conseguir losmejores resultados posibles (Melé,Domènec (1991), “Ética y empresa”,Información Comercial Española, vol.691, pp. 122-134; Melé, Domènec(1995) “Dimensión ética de la estra-

DOMÈNEC MELÉ


tegia empresarial”, Boletín AECA,35). En esta misma línea se sitúa So-lomon (Solomon, Robert C. (1992),Ethics and Excellence. Cooperation andIntegrity in Business, Oxford Univer-sity Press, Nueva York), aunque conun enfoque con el que no coincidi-mos plenamente. La primacía de laacción positiva queda bien reflejadaen las siguientes palabras del filósofoLeonardo Polo: “Por los primerosprincipios el hombre conoce su pues-to en la realidad y desde allí se dacuenta, ante todo de que debe teneriniciativa. A veces se dice que el prin-cipio que se conoce como la sindére-ris es ‘haz el bien y evita el mal’. Pre-fiero formular este principio simple-mente así: ‘Haz el bien, actúa’; actúatodo lo que puedas y mejora tu actua-ción. El mal, ya se sabe, está prohibi-do. Evitar el mal es un no, pero la ne-gación no es lo primero en moral.”(Polo, Leonardo (1996), Ética: Haciauna versión moderna de los temas clási-cos, Unión Editorial, Madrid, p. 163).

27 Ansoff, H. Igor (1969), BusinessStrategy, Penguin, Harmondsworth.

28 Mintzberg, Henry (1987), “Craf-ting Satrategy”, Harvard Business Re-view, July/Aug., pp. 66-75.

29 Llano, Carlos, “El trabajo directi-vo y el trabajo operativo en la empre-sa”, en Llano, C. et al. (1990), La ver-tiente humana del trabajo en el empresa,Rialp, Madrid.

30 Drucker, Peter (1967), The Effecti-ve Executive, Harper & Row, NuevaYork.

31 Cf. Simon, Herbert (1960), TheNew Science of Management, Harper& Row, Nueva York, p. 6.

32 Cf. Mintzberg, Henry, Rasingha-ni, Duru y Théarêt, André (1976),“The Structure of Unstructured De-cision Processes”, AdministrativeScience Quarterly, vol. 21, pp. 246-275.

33 Sobre esta virtud, ver Sellés, JuanF. (1999), La virtud de la prudencia se-gún Santo Tomás de Aquino, Cuader-nos de Anuario Filosófico, Pamplo-na.

34 En la siguiente descripción sigo,en parte, a Carlos Llano (1998), Laenseñanza de la dirección y el método delcaso, Ipade, México, pp. 8 ss).

35 Las verdades de la fe y de la moralse aceptan por la confianza que mere-ce su origen. La fe y la moral cristianatienen su origen en la Revelacióncontendida en la Sagrada Escritura yla Tradición e interpretada auténtica-mente por el Magisterio de la Iglesia(Cf. Concilio Vaticano II, Const. DeiVerbum, (18 Nov. 1963), nº 10, 34ºed., BAC, Madrid, 1979). Quienestienen la fe cristiana aceptan seguir aCristo, que es “el fundamento esen-cial y original de la moral cristiana”,adhiriéndose a la persona misma deJesús ( Juan Pablo II (1993), VeritatisSplendor (6 agosto 1993), nº 19. Pala-bra, Madrid), quien “pide que le sigany le imiten en el camino del amor, deun amor que se da totalmente a loshermanos por el amor de Dios” (Ibi-dem, nº 20), hasta hacerse conformea Él, lo cual es fruto del Espíritu San-to (Ibidem, nº 21).

36 Sobre la armonía entre fe y razónpuede verse, Juan Pablo II (1998), Fi-des et Ratio (14 septiembre 1998), Pa-labra, Madrid.



RACIONALIDAD ÉTICA EN LAS DECISIONES...

Documents

Transcript of RACIONALIDAD ÉTICA EN LAS DECISIONES...