Rafferty Sin Instrucciones

7/22/2019 Rafferty Sin Instrucciones

1/14

UNIVERSIDAD del DESARROLLO

CASOCUNDO UN GERENTE FRACASA,QUIN TIENE LA CULPA?

ProfesorGeorg Spee Gaona

AGOSTO/ 2013


2/14

Georg Spee Gaona

CUNDO UN NUEVO GERENTE FRACASA,DE QUIN ES LA CULPA?

(Los nuevos gerentes de Bulwark Securities reciben un manual de polticasde la Compaa que pesa 2,5 kilos. Ellos necesitan mucho ms)

Rafferty Goldstone - sujeto de la historia, inicindose comorepresentante de ventas.Paul MacKinley - jefe de Rafferty Goldstone en la sucursal deMinneapolis, MinnesotaJane - esposa de RaffertyJim Slake - jefe de recursos humanos

Todo estaba muy bien, hasta que Paul MacKinley, gerente enMinneapolis, Minnesota, sucursal de seguros Bulwark, me hizo unaseal para que conversramos: Goldstone-me dijo- hay una vacante enun puesto de gerencia en la sucursal de Framingham, Massachusetts.

A Mac-Kingley le importaban los resultados, que era lo que haba quedarle. Slo haz tu trabajo y no me traigas problemas.

Goldstone haba obtenido su MBA en Kellog, haca 8 aos. Su jefe ledice que habiendo estado 8 aos como representante de ventas, haestado envuelto, ms o menos, en los campos de la gerencia. En

realidad haba sido coordinador de la cuenta de Centurion Graphics, erael consejero de Frank Arnold y miembro del grupo de trabajo paramejorar las ventas a travs de llamados.

Su jefe le indica que gerencia es donde se encuentra el poder, elprestigio y el dinero. Siendo menor de 40 (38), es bastante jovencomo para desearlo con ganas y demasiado joven para saber realmentede qu se trata.

Goldstone reflexiona recordando que su padre le deca que los lderesno se hacen, sino que nacen. El quera probar esta teora por un largo

tiempo - descubrir cmo sera estar a cargo.

Por algn tiempo, Goldstone haba estado resentido con su jefe poracosarlo con su cuota y el cumplimiento; despus de todo l era uno delos tres representantes de ventas ms importantes, ganando unpromedio de $300.000 por ao. Soaba con poner GERENTE en supuerta. La mirada retrospectiva del ao 95 era: s de ventas y

2


3/14

Georg Spee Gaona

conozco la lnea de productos de Bulwark. Entiendo qu es serrepresentante de ventas. Es todo lo que se necesita.

Esa noche, al contarle a su esposa, sta no est convencida que seamuy bueno para ellos y su hijo, Jamie. Recordando sus palabras: no

quiero estar casada con un enfermo del corazn al llegar a los 45 aos.Le explic que el trabajo en Framingham era su sueo dorado, quiz sunica oportunidad para llegar al puesto de gerente. Podra desarrollarsu propia filosofa de administracin: hacer con los representantes loque hara yo mismo. Ella dijo que no era necesario pelear. El le diceque no sera una lucha - gerente de sucursal no era ms que lder de losrepresentantes de ventas, slo que con mayor poder y responsabilidad.Los nmeros sern un juego.

A menudo pienso en la imagen que tena de ser gerente hasta haceocho meses, de la cual slo convers con Jane. Su recuerdo punzante

est siempre presente. Es an la nica imagen de gerencia que megusta, la nica en que me siento retratado. Es increble que pudieraestar tan equivocado.

Firm mi nuevo contrato el 30 de junio, y para el 17 de Julio meenviaron, junto con otros 11 soadores a las oficinas centrales deBulwark en San Francisco, para una orientacin gerencial de 5 das.Fue como volver a la universidad. Trescientas pginas de teora:anlisis estratgico, posicionamiento de productos, evaluacin dedesempeo, diagnstico de problemas personales, fijacin deexpectativas, delegacin, supervisin, retroalimentacin. Una persona

de marketing nos dijo que los clientes han estado clamando por mejorcalidad y servicio. Spinnaker Invest, nuestro principal competidor en elmercado de servicios completos, haba ya seguido la moda, y ahoraBulwark estaba reposicionandose tambin. Nos dijo que la jefaturaesperaba que desenrrollramos nuestros nuevos productos de inversintales como Assurance Funds, y, ms importante, el Plus Service Account(PSA). Recuerdo que pensaba: Macanudo, me dedicar ms tiempo alas cuentas ms importantes.

En la ltima tarde, el gerente general (CEO) de Bulwark, ChristopherWoodbone, hizo su aparicin. Nos dio a cada uno un manual de

polticas con nuestros nombres grabados en oro. Cundo estrech mimano, me dirigi una mirada grave y dijo: Aplqueloescrupulosamente, siga los Mandamientos Bulwark, y no tendrproblemas. Posteriormente hubo un intercambio de tarjetas de visita.Jim Slake, jefe de recursos humanos, palmotendome en la espalda medijo que lo llamara cuando quisiera. Lo haba conocido durante elproceso de entrevistas y me haba dicho lo mismo entonces. Tambinme dijo que su nico handicap gerencial era que no poda diferenciar

3


4/14

Georg Spee Gaona

una cuchara de t de un tee shot. Le dije, No juego golf, as es que nome preocupa mi handicap. Me pareci divertido entonces.

Las ltimas dos semanas en Minneapolis las dediqu a detalles -preparar a quienes tomaran mis cuentas, reir con el corredor de

propiedades que estaba vendiendo nuestra casa, discutiendo con laseora de Country Properties que nos mostrara los alrededores deBoston. Luego nos marchamos tomando algunos das libres parainstalarnos. Finalmente, me dirig a mi nueva oficina. Me tom todo elfin de semana del 26 y 27 de agosto para arreglarla. Cuando era unrepresentante de ventas, en mi escritorio haba trozos de papel,formularios, fotos de mi hijo, fotos tomadas por mi hijo, un cactus, nome importaba. Ahora la ubicacin de cada cosa era tan importante. Elescritorio era un problema grande. Decid que el escritorio se orientaraa la ventana. Para reuniones, compr una mesa de conferencia ycuatro sillas Wassily. Instal el manual y otros 3 kilos de publicaciones

de entrenamiento en el estante. (Cada vez que lo miro, me pregunto sialguien lo usar. El leer manuales de polticas no te prepara paraproblemas de la vida real. Y qu se supone que deba decir en mediode una conversacin con un asociado de ventas- Excseme, djememirar esto en el manual de tal forma que pueda encontrar la formapolticamente correcta de responderle)

Pocos das despus, recib una tarjeta de MacKinley: Buena suerte,Goldstone. Mis mandamientos: 50% desarrollo del personal, 30%ventas y liderazgo de producto, 30% de conformidad administrativa.Correcto - 110%. No tengo idea sobre lo que quera decir.

El mircoles 30 de agosto, Gloria Ludlow apareci. Ella es mi directorregional. Intercambiamos buenas maneras por 20 minutos, luego elladeclar, No har preguntas sobre gastos: puedes hacer lo que quieras,pero sers medido y responsable por ello. No sers evaluado por cunbien produces. Todo depende de cmo lo hagan tus representantes deventas.

Le dije que los reps estaban haciendo bromas acerca del PSA. Noestaban precisamente enamorados de la parte de consejera deinversiones. Su respuesta? T preocpate de vender la poltica de

Woodbone, y hars la cuota. Yo no quera contradecirla, pero no podaretenerme de mostrarle que los reps venden lo que conocen, y seramejor que no los atragantara con el PSA. Ella levant una ceja.Rafferty, llmame si necesitas conversar. No esperes hasta que hayauna crisis. Yo pensaba, qu crisis?

4


5/14

Georg Spee Gaona

Mi primer da oficial fue el martes 5 de septiembre. Estaba tan nerviosoen la maana que slo archiv papeles, hice bromas con el personal deapoyo, y les ped a los reps que viniera uno a uno durante la tarde.

Cerca de la una, en medio de la ensalada con huevo, vino la rep ms

joven, Juba Puckett. Le dije que haba ledo sus informes y pensaba quedeba cambiar su estrategia para la cuenta Cummaquid. Parecieroncomo mis primeros 10 minutos de gerencia real. Yo estaba sonriendocomo Banshee (hada que anuncia una muerte en la familia) hasta queella me indic que tena huevo en mi corbata.

El resto de la tarde, les pregunt a los reps acerca de sus objetivos,ambiciones, ideas sobre productos, sugerencias. Exactamente lo quesiempre dese que MacKinley me preguntara. Tres reps queran sabercmo consegu mi promocin, unos pocos dijeron que queran que losdejara solos para que hicieran su trabajo, otros queran realmente

saber acerca de mis expectativas. Las entrevistas transcurrieron bien,excepto que en la medida que se arrastraba la tarde, caa en la cuentade que los haba visto a todos como clones mos - mis motivaciones, mistalentos. No estaba preparado para su individualidad.

Cerca de las 5:30, entr Bill Durkee y se excus por sus ventasdecrecientes. Estaba teniendo problemas en casa. Durkee es un tipoagradable: para los cumpleaos de las secretarias, les trae orqudeasque l mismo produce en su garaje. Le dije que era duro el balanceentre el trabajo y la familia. Cuando le temblaron sus labios, actucomo su hermano mayor: Bill, sabes que puedes venir en cualquier

momento. Me agradeci profusamente y estrech mi mano.

Las primeras semanas pasaron rpido. Era como manejar tarde en unatormenta de lluvia, y sorpresivamente te das cuenta que no tienesmemoria de las ltimas diez millas. Estaba absorto en los detalles dePSA. (Para los reps, el programa significaba cambiar en cmoayudaban a clientes con activos menores a $5.000). Durante laorientacin, Slake haba recomendado que aguardemos a hacer laprimera reunin de ventas hasta que hayamos obtenido el feeling de lasucursal. Tena una comezn que me indicaba que era tiempo dedecirles quin estaba a cargo, as es que llam a la primera para el

jueves 28 de septiembre. Nunca olvidar ese da.

Comenc con los nuevos mandamientos: utilidades, servicio,cumplimiento. Les habl sobre una escaramuza menor que habatenido con el depto legal - Puckett haba tenido algunos problemas, ases que le di un revolcn a uno de los abogados jvenes. Fue curioso,todos tenan su vista fija en m, y unos pocos tomaban notas. Despusde 10 minutos de comenzado mi sermn, apareci Tony Skrow.

5


6/14

Georg Spee Gaona

Imagnense la voz de Brando, la risa de Nicholson, agreguen una pizcade Donald Trump, y tienen a Tony Skrow. El actor estrella. Haba sidotan bueno por 15 aos que corran rumores, nunca confirmados, de quecocinaba sus cuentas.

Se qued en la puerta y, por medio minuto, su nico sonido era suresoplido. Estaba por repetir mi discurso acerca de relajar la presin enlas ventas cuando me encaj el primer golpe.

Dijo, Hey, estoy en los negocios tradicionales de inversin. Estoy taninteresado en seguros, minimizacin de impuestos, fondos de retiro,negocios inmobiliarios - excepto el propio, por supuesto - como lo estoyen Tofutti. No gano $400.000 al ao asesorando a Granny Clampettsobre lo que puede comprar con los $5.000 de ahorros que guarda ensu alcanca.

Mientras Skrow vociferaba, o cmo Durkee y Puckett reanburlonamente como un par de delincuentes de secundaria en un bar.Sent que me haban cogido y ellos saban que yo era slo el segundo otercer reps en importancia en Minneapolis.

Aclar mi garganta. No todos estn interesados en el dinero y laganancia personal. Skrow se agach como Joe Louis y dijo Enrealidad, no me gusta el dinero, pero aquieta mis nervios.

Indiqu que aunque no le gustara, Bulwark estaba movindose hacia el

servicio. Skrow reson Y las utilidades. Sin que seamos altamenteproductivos, la compaa no ira a ninguna parte.

Saba que deba hacer algo para aminorar el dao, as es que envi unaencuesta a los reps. Todos marcaron el cuadro: El Gerente DebeDedicarme Ms Tiempo. En el espacio para comentarios, escribieronque no deba husmear sobre sus hombros respecto del cumplimiento.30 % estaba satisfecho con mi direccin; 35% eran neutrales; 35%quera ms. Cmo se supona que enfrentara esto? En San Francisco,nos haban dicho que fijramos las agendas de ventas y de lder degrupo. Empec a desear que Jim Slake y todo su departamento de

recursos humanos estuviera trabajando en el mismo edificio.

Para el da de Coln, 30 reps competan la mayor parte de mi tiempo, yel resto estaba siendo consumido por choques con el sistema,conflagraciones entre reps, y cabezazos con los clientes. Senta como sime ahogara en olas de informacin potencialmente relevante. Meencontr haciendo notas sobre planes estratgicos en la mesa delcomedor y leyendo presupuestos a las tres de la maana.

6


7/14

Georg Spee Gaona

Un viernes cerca de las 5:30, me senta con la necesidad de recurrir aalguien. Alguien que me ayudara a sortear esto. Me pareci que GloriaLudlow era la opcin lgica. Levant el telfono. Tena muchos aosde experiencia y Mackinley me haba dicho que iba hacia arriba,

derechito. Sin embargo, ella era una desconocida. Ella fijaba lascuotas. Ella tena su propia agenda. Y esto no pareca comomantenindola informada. Puse el auricular de regreso en su sitio, yme march.

Para tomar control de mis das, compr una agenda master deluxe paraplanificacin. El manual del propietario dice: No deje que gente yaspectos irrelevantes interrumpan su calendario. Controle su tiempo. Ya usted mismo. Para el da siguiente, entre 7:10 y 5:55, tena 41conversaciones diferentes que iban desde 10 segundos hasta 20minutos. Al recorrer el camino entre el escritorio y el bao, en la nica

parte donde consegua alguna paz, jugaba a las etiquetas deconversaciones - una esposa encinta, un disco de la columna conhernia, el cliente problemtico de Durkee en Londres, el nuevoprograma de entrenamiento para los fondos de Seguros, un teclado queno funcionaba, un llamado de los tipo de Tucos sobre un prstamo. Miasistente trataba de priorizar mi tiempo. Un trabajo demasiado grande.

Desde Julio, la corporacin haba incluido toda una nueva variedad deproductos. Haba crecido en medio de acciones y bonos, y ahoraestbamos hablando de derivados, prstamos, incluso metalespreciosos. Mi nica rea de expertitud estaba rpidamente

convirtindose en mi mayor rea de ignorancia. Si me hubieranpreguntado, no les podra yo haber precisado hacia dnde se debadirigir Bulwark con sus nuevos productos. Tenamos reuniones de repstodos los mircoles, y a cada una de ellas me senta ms ignorante.Cuando Skrow se dignaba aparecer, haca preguntas estpidas sobrelos nuevos productos, que solamente Durkee poda contestar.

El viernes antes del da de Veteranos de Guerra, uno de los rep menosproductivos renunci. Hablemos de suerte. Conoc al rep estrella deSpinnaker, nuestro principal competidor, y lo tent con la promesa deuna oficina de esquina, sacarlo de finanzas, donde estaba teniendo

problemas de retornos. Podra asegurar que a los dems reps esto lescay muy mal - Skrow en particular, aunque no expres nada.

A la maana siguiente de aparecer los resultados trimestrales, Ludlowme llam. Goldstone, dijo, ests bajo tu cuota. Como si no losupiera, me haba excedido en mis razones de gastos. Le dije que lasventas estaban bajas, los reps estaban dedicando muchas horas, mil ala semana. Su respuesta? No me de excusas, Goldstone.

7


8/14

Georg Spee Gaona

Luego ella se dedic a revisar cada crdito y cada dbito con unmondadientes, diciendo cortar, cortar, cortar. Quera decirle que si notraemos ventas, los costos se disparan. Pero al final, le dije que a misagentes de negocios no les gustaba tener los PSA atragantados en sus

gargantas. Ella dijo, tus reps son tu problema, el mo es tu cuota.No dije palabra, y ella debe haber percibido el pnico. Despus de unapausa, escuch, Mira, Rafferty, por qu no te inscribes en uno de esosprogramas de desarrollo de empleados. Generalmente son seminariosde dos medios das. Vers cmo otros gerentes manejan su carga.Seguro dije, pero luego de colgar estaba pensando que eso era lonico que me faltaba, un da fuera de la oficina, desperdiciado.

Diez minutos despus, cuando haba empezado a trabajar en algunosformularios de gastos para la corporacin que estaban retrasados yapor ms de un mes, Durkee entr en mi oficina y comenz a lloriquear.

El estaba trabajando una cantidad de horas increble. Se sentaba enprimera fila en cada reunin de ventas, con su cuaderno de notas.Podra citar todos los elementos de PSA. Los clientes le amaban. Elnunca los presionaba. El problema era que ellos nunca devolvan losllamados y l nunca venda. Realmente me senta apenado por l.Tiene dos hijos, una hipoteca, un padre enfermo, deudas, y una esposa,o algo parecido, y yo se supone que le diga que l no tiene pasta derep.

Fue un alivio cuando se fue.Ludlow llam al da siguiente para recordarme que haba recibido

reclamos de la corporacin - yo no estaba preparando los formularios atiempo. Le dije que alcanzara la cuota para el segundo trimestreporque estaba llenando los formularios meticulosamente.

De ahora en adelante, los quiero completos y a tiempo, ella retruc.Llenaste la solicitud para el seminario de entrenamiento?

Seguro

Rellen el espacio gris entre Navidad y Ao Nuevo con papeleo -formularios del departamento legal que haba dejado atrs y las

primeras apreciaciones de desempeo que haba programado para losprimeros das del ao siguiente.

Necesitaba hablar a alguien sobre Durkee, pero no quera acudir aLudlow. Me inscrib para el seminario. Un da completo, el segundolunes de enero, en New Haven, Connecticut. Era bsicamente undiscurso de animacin. Consultores que haban sido contratados por lacorporacin. Los expertos nos recordaban de leer nuestros manuales.

8


9/14

Georg Spee Gaona

Hicimos juegos de roles, pero ninguna de las partes calzaba con lasituacin de Durkee - o la ma, para ese aspecto. Habl con dosgerentes que venan de Filadelfia y Atlanta. Simpatizamosmutuamente. Era algo de piel. No ayud a resolver mis problemas.

El 5 de febrero, Ludlow y yo viajamos a la sede central de lacorporacin.

Me imagin que sera la oportunidad de hablar con Jim Slake acerca deSkrow y Durkee y explicar mis resultados del primer trimestre a lostipos de finanzas. En vez de eso, obtuve mi tercer grado. Qu esthaciendo para mantener a su gente a la velocidad requerida? De qutamao ir a ser el mercado? A qu participacin de mercado estapuntando? Qu nivel de gastos puede mantener y seguir siendocompetitivo? Cul es el nivel proyectado de retorno sobre lainversin? Me senta como si estuviera a cargo de mi propia empresa

de 50 millones de dlares. Al parecer hice todo bien porque me dijeronque esperaban mi plan de cinco aos y los resultados para el semestre -en dos semanas.

Luego de mi presentacin, Ludlow y yo matamos el tiempo en FaultyPropeller, una cafetera y librera que ella conoca cerca del muelle. Mehaba graduado en ingls en la Universidad de Michigan, y mientrasms miraba alrededor y tomaba sorbos de mi caf express doble, msme preguntaba por qu habra elegido finanzas.

Quera hablar acerca de una nueva idea de ventas que tena, se trataba

de una carta personal ma para nuestros principales clientes. Ella noquera nada de eso. Ella quera hablar sobre la forma en queorganizaba mi tiempo, la forma de contratar y despedir, delentrenamiento y la motivacin de mi gente. Ella me dijo que miprioridad sera el desarrollar a mi personal, y posteriormente mantenerun ms lato grado de satisfaccin de los clientes. Ella apunt que esdifcil dirigir a alguien que ha estado en el negocio ms tiempo que uno.Ella dijo que cuando alguien tiene problemas personales, se necesitaescuchar, pero tambin se requiere tratar de que separe el trabajo y sucasa, a veces el trabajo puede ser un refugio. Ella termin con lapregunta de si el seminario haba sido de ayuda. Le dije que s, pero

que haba robado una parte de mi tiempo. Bueno, a todos nosgustara disponer de ms tiempo, O no? Cuando desarrolle laorganizacin de mi tiempo, debera consultarla.

Descendimos en Boston en una temprana tormenta de agua-nieve.Cuando llegu a la oficina, traa una expresin agria en mi cara. Uno delos reps con que me cruc me pregunt si haba estado chupando unlimn o era que los nmeros haban estado tan malos como para eso.

9


10/14

Georg Spee Gaona

Hacia la hora de almuerzo, la gente estaba hablando de sobretiempo yningn bono.

A primera hora de la tarde, Puckett se asom y me pregunt cmomanejar la cuenta de Middlesex. Le expliqu una y otra vez que ella

necesitaba incorporarlos al programa de PSA y balancear sus accionesen biotecnologa con algo ms estable, pero ella no pareca entender.Ella mantena su postura de que ellos queran los fondos decrecimiento. Yo le indicaba que ellos no entendan las ventajas de PSA,y an ms, si el mercado decayera, nos caeran encima por no cubrir elriesgo que haban asumido. Me senta mareado y senta mi cara comosi se estuviera quemando. La conduje al escritorio, nos sentamos, yllam a Thorpe, el encargado de inversiones de esa compaa. Al cabode 10 minutos, haba vendido mi primer PSA, poniendo al haber 40 mildlares.

Puckett me pregunt por qu an realizaba llamadas a sus clientes yque estaba resentida por ello. Le dije que slo trataba de ayudar. Suvoz se alz. Quiz no sea la mejor representante de ventas de lasucursal, pero no soy incompetente. Le dije que yo no estabasugiriendo eso, slo quera mostrarle un mtodo. Ella estaba fuera des. Apretaba su mandbula y deca:Si Ud. quiere ser el rep de estacuenta, puede quedrsela. Lanz la carpeta en mi escritorio y sali demi oficina como un huracn.

Quera saltar por una de esas pequeas ventanas que aparecen en lapantalla del computador para ahorrar su uso.

Corr tras ella y la forc para que volviera a mi oficina. Y aqu fue queperd la calma. La sent con fuerza en una silla y empec a gritarle.Eres afortunada de que te ayude.

Su mentn comenz a temblar y luego se puso a llorar. Le dije, Tecubr cuando tuviste aquel problema con el depto. Legal. Por qu tepreocupas? La venta de Middlesex ir a tu cuenta, aunque yo la hayaefectuado.

El resto es una nebulosa para m. No estaba en mis cabales.

Siempre me imaginaba que se requiere tener una espina dorsal deacero reforzado y una piel de cocodrilo para ser un rep, pero eso esnada comparado con ser gerente. Tienes que mantener la calma,encontrarla, cuidarla, protegerla. La calma es casi lo nico con que secuenta.

10


11/14

Georg Spee Gaona

Dos das despus, alcance el monto de la cuota para el segundotrimestre. Ganador una vez. Puckett puso fin a su contrato. Perdedoresta vez. Ella escribi, PD - gracias por la motivacin. Siempre quisetrabajar en Spinnaker!

El viernes 23 de febrero, me reun con Ludlow. Ella me haba llamadopara decirme que debamos considerar seriamente mi desempeo. Loestaba esperando.

Fue derecho al punto. Puedo representar la historia de tus primeros 6meses como una lnea dentada. Has tenido tus xitos. Alcanzaste lacuota para el segundo trimestre, levantaste a Vance de Spinnaker.Pero no tienen sentido estos esfuerzos puntuales, la pendiente generales decreciente. Perdiste a Puckett, probablemente perders a Skrow,deberas haber perdido a Durkee. Te has retrasado con los formulariosy hubo aquella pelea con el departamento legal. Estoy hasta la

coronilla. No veo cmo hacer nada ms por ti, Rafferty. Le preguntqu esperaba que hiciera. Me dio hasta el primero de marzo para quese ocurra algo para mejorar mi desempeo. Eso es una semana.

Anoche, llam a MacKinley. Tena un plan: dos horas por semana paramejorar las relaciones con San Francisco, dos horas adicionales paracomenzar relaciones normales con los otros tipos del rea de Boston.Pero la poltica no es mi estilo. Me dijo que capitalizara mi experienciaobtenida en el trabajo hasta ahora. Eso es como tratar de aprender deuna lcera estomacal. Quin tiene tiempo para hacer un auto-anlisis?Estoy rendido.

Si me quedo, tendr que hacer algo con Durkee y Skrow, reemplazar aPuckett. Durkee es una tragedia a punto para el acto final. A Skrow sedebe que haya sido capaz de alcanzar la cuota. Reclutar a un nuevorep es lo ltimo que necesito. No puedo llamar a MacKinley todas lasmaanas. He visto donde est el punto, debo manejarme con Ludlow.

Preguntas: (extensin mxima de media pginapor pregunta)

(1) Cules son las responsabilidades de laempresa Bulwark?

11


12/14

Georg Spee Gaona

(2) Cules son las responsabilidades de losgerentes?

(3) Cules son las responsabilidades deRafferty Goldstone?

12


13/14

Georg Spee Gaona

(4) Debera Rafferty renunciar a su actualcargo?

(5) Debera la compaa pedirle la renuncia?

13


14/14

Georg Spee Gaona

Finalmente: Haga un anlisis conclusivo yconceptual sobre este caso, teniendo en cuentalos elementos tericos y bibliogrficos revisadosen materias de gestin administrativa y modelosgerenciales.

(

14

Rafferty Sin Instrucciones

Documents

Transcript of Rafferty Sin Instrucciones