CAPITULO 6¿QUIEN VA A REDISEÑAR?Partiendo del hecho de que son las personas las que rediseñan los procesos y no las compañías, podemos

identificar cinco papeles dentro del proceso de reingeniería.1- El líderEl líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo que cuenta con autoridad suficiente como para hacer que la organización se someta a cambios profundos y para persuadir a la gente a que acepte dichos cambios. Es importante destacar que un líder no se asigna sino que desempeña ese papel por iniciativa propia, por lo que debe tratarse de una persona a quien la domina la pasión por reinventar la compañía, por transformarla en la mejor del negocio y explotar al máximo su potencial. Sin embargo, la reingeniería no puede verse frustrada por la inexistencia de un líder con dicha proactividad y es por dicho motivo que en algunos casos se debe llevar a bordo a un líder. Para ello se requerirá tacto para identificar a un líder potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reingeniería de manera tal que dicha persona la adopte como propia. El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador, debe aclararles a todos los miembros de la organización que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin. A su vez, es quien nombra altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento, consiguiendo de esa forma convertir la visión en realidad. Por dicha razón, debe tratarse de una persona con autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar. Uno podría pensar enel director ejecutivo como el indicado, pero rara vez lo es; sus responsabilidades dirigen su atención hacia fuera de la compañía y no tienen tanto conocimiento de los procesos. De modo que el papel de líder puede ser mejor desempeñado por el jefe de operaciones o el presidente de la compañía, cuya vista está dirigida tanto hacia afuera como hacia adentro. Igualmente, si la reingeniería va a estar orientada sólo a una parte de la organización, el líder puede ocupar una posición menos alta.El liderazgo no es sólo cuestión de posición sino también de carácter, debe ser una persona con ambición, inquietud y curiosidad intelectual, que logre persuadir a la gente de que debe participar del proceso de rediseño. Demuestra su liderazgo por medio de tres herramientas: señales, símbolos y sistemas. Las primeras son los mensajes explícitos que envía a la organización, qué es la reingeniería, el motivo por el cual se lleva a cabo, cómo hacerla y los recursos necesarios; la repetición de dichos conceptos es clave para que la gente lo entienda y lo tome en serio. Los símbolos son las acciones que el líder destina a reforzar el contenido de las señales y a demostrar que él hace lo que predica. Los sistemas de administración se usan para medir y recompensar el desempeño de los empleados en formas que los estimulen para realizar cambios importantes, no debiéndose castigarlos cuando fracasen.Ahora bien, el líder a su vez desempeña otras importantes dentro de la compañía y por ello no debe gastar más de un pequeño porcentaje desu tiempo para revisar proyector y “dar señales”, pero debe basar en a reingeniería todo lo que él realiza.Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor, no habrá nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales dentro de la

compañía ni al resto de los afectados. Ningún otro individuo de los que participan en la reingeniería es tan importante como el líder.2- El dueño del procesoEl dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Suelen ser individuos que están encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar y es por ello que resulta muy importante la identificación de los principales procesos de la organización.Su trabajo es controlar que la reingeniería se haga, debe organizar un equipo para dicho fin y crear las condiciones necesarias para que dicho grupo pueda hacer su trabajo. A su vez, motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Como los procesos forman la base de la estructura organizacional, el oficio de los dueños de los procesos no finaliza cuando se completa el proyecto de reingeniería sino que sigue vigente durante su ejecución.3- El equipo de reingenieríaLos miembros de este equipo son quienes realizan el verdadero trabajo de reingeniería, son quienes producen las ideas y los planes y los convierten en realidades.Ningún equipo puede rediseñar másde un proceso a la vez ni puede estar integrado por muchas personas. Para que funcionen bien deben ser pequeños y deben constar de dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera. Los de adentro son aquellos individuos que trabajan actualmente en el proceso a rediseñar, tienen un amplio conocimiento de él lo cual puede resultar al miso tiempo positivo (sabe cuáles son sus defectos y las fuentes de los mismos) y negativo (les resulta difícil pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas). Para complementar esta debilidad de los de adentro, el equipo debe contar con personas de fuera de los procesos. Éstos aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta y tienen más libertad para correr riesgos. Si bien pueden provenir de fuera de la compañía (de una consultora con experiencia en reingeniería por ejemplo), pueden surgir dentro de ella, principalmente de los departamentos de marketing, ingeniería o sistemas de información por ser éstos los sectores con gente más innovadora. Los de adentro y los de afuera no se mezclan fácilmente, es necesario que trabajen en equipo y que cuenten con opiniones contrapuestas para lograr que el proceso de rediseño sea productivo. Para que trabajen en equipo, el líder debe encontrar un espacio físico adecuado para que estén juntos.Si bien el equipo de reingeniería no tiene un jefe, generalmente resulta útil designar un capitán que capacite a los miembros para que hagan su trabajo o para que resuelva los detalles administrativos, sin dejar de ladosu papel de miembro del grupo de trabajo. Suele ser designado por sus propios compañeros o nombrado por el dueño del proceso. En cuanto a la dedicación que debe darle cada miembro al proceso de reingeniería, se considera lo más apropiado el cien por ciento de su tiempo, de modo tal que quede demostrada la seriedad con que se toma dicho rediseño. A su vez, deben permanecer por lo menos hasta la ejecución del primer plan piloto y no pensar en que van a volver a sus viejos puestos sino a que van a formar parte de una organización nueva. A este equipo básico se le puede sumar un grupo externo de colaboradores de media

jornada u ocasionales que hagan aportes más limitados y especializados. 4- El comité directivoEl comité directivo es un grupo de altos administradores, presidido por el líder, quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización. Se encarga de las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares y de resolver los conflictos que se presentan entre los dueños de los procesos.Es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería, puede resultar muy útil para algunas compañías e innecesario para otras.5- El Zar de reingenieríaEl zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. Debe ser una persona con experiencia en procesos de reingeniería, que sepa lo que hay que hacer y sirva de guía para los que encaran un proceso de esta magnitud por primera vez. Tiene dos funciones principales: la de capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería y la de coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.Otras de sus facultades son colaborar en la elección de los miembros del equipo de reingeniería, vigilar a los dueños de los procesos para que conserven el buen rumbo y desarrollar una infraestructura para la reingeniería. Este último punto puede constar desde fijar los sistemas de información que se requerirán para sostener el esfuerzo de reingeniería hasta contratar a gente más calificada para el desempeño de nuevos proyectos.En un mundo ideal, la relación entre todos sería así: El líder nombra al dueño del proceso, quien reúne al equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comité directivo.CAPITULO 7EN BUSCA DE OPORTUNIDADES DE REINGENIERIA Tal como se ha mencionado, el objeto de la reingeniería son los procesos y no las organizaciones. En una empresa los procesos corresponden a actividades naturales de los negocios, pero con frecuencia, las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen, transformándolos en invisibles y anónimos. A su vez carecen de dirección, a una persona se le asigna una determinada tarea y no la totalidad del proceso.Así como las compañías tienen diagramas organizacionales, también pueden tener gráficos de procesos que describan la forma en que fluye el trabajo a través de la organización. Este gráfico no muestra todo lo que ocurre dentro de ella, sino que esquematiza los procesos de alto nivel; pero cada uno de éstos puede estallar en varios subprocesos que se representan en gráficos adicionales. Combinándolos, dan una visión sencilla pero real de lo que hace la compañía. Si bien no se requiere de mucho tiempo para diagramarlos, resulta ser una tarea difícil porque se debe pensar a contrapelo de la organización. Una vez finalizados los gráficos resultan ser muy fácil de entender para cualquier miembro de la compañía.

Escoger el proceso para rediseñarUna vez identificados y diagramados los procesos, se debe resolver cuáles necesitan reingeniería y el orden que se debe seguir en ello. Esta elección puede basarse en tres criterios: la disfunción, la importancia y la factibilidad.1º Criterio de disfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades?En la busca de disfunciones, los procesos más obvios que se deben considerar son aquellos que los ejecutivos de la empresa ya saben que están en dificultades, los síntomas se ven por todas partes y no es fácil que pasen desapercibidos; a éstos se los denomina procesos quebrantados. Algunos ejemplos comunes son:Si el síntoma es un extenso intercambio de información y redundancia de datos, la misma información va y viene entre diversos grupos de la organización, probablemente se haya fragmentado una actividad natural. Las unidades organizacionales deben enviarse mutuamente productos terminados, si lo que hacen está tan íntimamente relacionado como para comunicarse constantemente, probablemente esa tarea deba realizarla una sola persona/equipo y no unidades distintas.Si el síntoma es la existencia de inventarios de previsión, es decir, la reserva de activos materiales y no materiales, con el único fin de cubrir los faltantes que la incertidumbre introduce en el sistema (por ejemplo cuánto demandarán los clientes), se deberá tratar de eliminar esa incertidumbre mediante la estructuración de los procesos.Si el síntoma es la existencia de una gran cantidad de comprobación y control que no genera valor agregado alguno al producto o servicio de la compañía, cuya causa radica en la incompetencia y la desconfianza resultante de la fragmentación, el objetivo de la reingeniería será eliminar las causas de esta excesiva comprobación.Si el síntoma es la repetición del trabajo, hacer lo que ya se hizo como consecuencia de una mala retroinformación (no se detectan los problemas en el momento sino mucho después en el proceso), la reingeniería apuntará a eliminarla totalmente.Si el síntoma es la transformación de un proceso sencillo en uno complejo por las excepciones y casos especiales que se van dando, la reingeniería buscará restaurar el proceso original y crear otros procesos para otras situaciones, habrá dos o más procesos en vez de uno solo.También puede darse un síntoma secundario de disfunción, es decir, que el proceso falle aquí pero los síntomas aparezcan en otra área de la organización. Esto crea una imprecisión a la hora de identificar los procesos que no está marchando bien.2º Criterio de importancia: ¿Qué procesos ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa?Para determinar el orden en que se rediseñarán los procesos, será necesario tener en cuenta el grado en que éstos afectan a los clientes. Los mismos son una buena fuente de información para comparar la relativa importancia de los diversos procesos; ya que al determinar cuáles son las cuestiones que les interesan fuertemente, se puede correlacionarlos con los procesos que más los influyen.

3º Criterio de factibilidad: ¿Cuáles son los procesos que en este momento son más susceptibles de una feliz reingeniería?Se debe considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga éxito un esfuerzo particular de reingeniería. Algunos de estos factores son el radio de influencia- cuanto mayor sea el alcance del proceso a rediseñar, mayor beneficio se podrá obtener pero menores serán las posibilidades de éxito-, el costo de llevarla a cabo- cuanto mayor sea a inversión necesaria, menor será su factibilidad- y el nivel de compromiso del dueño del proceso como el vigor del equipo de reingeniería.Entender los procesosAntes de proceder a rediseñar, el equipo necesita entender el proceso actual, es decir, conocer ciertas cosas del proceso existente como qué es lo que hace, cómo lo hace y las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño. Lo que necesita es más bien una visión general, apenas lo suficiente para obtener la intuición necesaria para crear un diseño totalmente nuevo y superior, y no un análisis muy profundo de éste. En cierto punto, entender es más difícil que analizar. El análisis tradicional toma los insumos y los productos de un proceso como supuestos y mira sólo dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio, entender el proceso no da nada por sentado, no acepta el producto como un supuesto, sino que apunta a comprender qué hace el cliente con ese producto.Como la meta final dela reingeniería es crear un proceso que satisfaga mejor las necesidades del cliente, es un punto clave que el equipo entienda muy bien esas necesidades; lo cual significa considerar las metas y los problemas fundamentales de dichos actores. El equipo de reingeniería tiene que entender a los clientes mejor de lo que ellos se entienden a sí mismos, y una de las mejores maneras de adquirir información sobre lo que hacen es observarlos para la posterior recolección de ideas.Una vez que el equipo entienda lo que podría necesitar el cliente del proceso, el paso siguiente es averiguar qué es lo que le da el proceso actual, teniendo siempre presente que la meta tiene que ser pasar rápidamente a la reingeniería, y puede lograrlo mediante la observación y ejecución de dicho proceso. Al diagnosticar los procesos actuales, el equipo aprende mucho acerca de ellos pero no tanto como para que los pueda arreglar.Otro instrumento que tienen a su disposición los equipos de reingeniería es referenciar, en otras palabras, buscar compañías que estén haciendo algo en forma óptima y averiguar cómo lo hacen tomando como puntos de referencia a los mejores del mundo y no a los mejores de su industria. A su vez los miembros del equipo deben confiar en ellos mismos, en que pueden crear un nuevo punto de referencia de categoría mundial.Cuanto más sepan los miembros acerca de los objetivos reales de un proceso, mejor capacitados estarán para rediseñarlo.CAPITULO 8TECNICAS UTILES PARA INICIAR LAS TAREAS DE REINGENIERIAPara un equipo de reingeniería, lo más emocionante y al mismo tiempo lo más

aterrador que hay es su primera reunión. En ella debe empezar a formar una nueva visualización de la compañía y a inventar una nueva manera de hacer su trabajo. Es la parte más creativa de todo el proceso, ya que no existe una serie de pasos que produzca mecánicamente un diseño de proceso radicalmente distinto. Como ya se ha llevado a cabo un proceso de reingeniería en un gran número de compañías, se pueden divisar ciertas pautas que se repiten en los procesos rediseñados.En la primera sesión de reingeniería, se tiene como objetivo principal el de producir grandes ideas. El equipo no debe enredarse en los viejos convencionalismos, sino que debe mostrarse capaz de ver y pensar más allá del proceso actual.Una buena técnica a utilizar por el equipo de reingeniería para concebir ideas es la de aplicar uno o varios principios de reingeniería. Seguir el principio que dice que el trabajo se organiza mejor en torno a resultados que a tareas, puede resultar una técnica útil para los miembros del equipo ya que puede desembocar en la obtención de una o varias buenas ideas. Otro principio a tenerse en cuenta es que dice que en la ejecución de un proceso debe intervenir el menor número de personas posibles. Si bien no todos los procesos rediseñados terminan en manos de un solo trabajador, perseguir esta meta puede resultar muy ventajoso. Al imaginar una situación en la que una sola persona pueda ejecutar todas las tareas de un proceso, pueden surgir preguntas muy ricas que generen grandes ideas que den comienzo al proceso y estimulen la creatividad del grupo.La identificación y el descarte de supuestos es una técnica que estimula el pensamiento de los miembros del grupo. Los supuestos son creencias firmemente arraigadas que se encuentran subyacentes e incorporadas en casi todo proceso comercial existente. Un equipo de reingeniería puede probar volviendo al revés tales supuestos o prescindiendo de ellos del todo, y ver en dónde queda entonces el proceso que se propone rediseñar. Una tercera técnica que puede utilizar el equipo de reingeniería para estimular su propia creatividad es captar el poder destructivo de la informática. Ver qué permite hacer la tecnología y luego determinar si eso ayuda a repensar el proceso.Fuera de dichas técnicas, pueden vislumbrarse algunas lecciones importantes relativas a la reingeniería:1-No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso.2-Es útil ser de afuera.3-Hay que descartar las ideas preconcebidas.4-Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.5-La reingeniería se hace mejor en equipos.6-No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.7-No es difícil concebir buenas ideas.8-La reingeniería puede resultar divertida, pero poner en práctica las ideas elaboradas puede no serlo tanto.CAPITULO 9

INICIACION DE LA REINGENIERIAEn este capítulo se habla sobre el problema de persuadir a la gente para que acepte o por lo menos no obstaculice la perspectiva de un cambio radical en su empleo. Se va a tratar a la reingeniería como una herramienta para reinventar las compañías para eso se comienza persuadiendo a la gente de que es necesario rediseñar y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Consiste en una campaña educativa y de comunicaciones. El texto marca que las compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar. Los altos administradores de estas compañías han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones. El primero de ellos se lo llama “argumento pro acción” y quiere decir: Aquí es donde estamos y ésta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está. El segundo es una “declaración de visión”: Aquí es a donde tenemos que llegar como compañía.El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía. Éste es un requisito crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesidad del cambio no estarán inclinados a

tolerarlo, e incluso pueden obstaculizarlo. Debe ser conciso (breve), directo, global, persuasivo (sobre todo), convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniería.Hay 5 elementos principales que aparecen en la mayor parte de los argumentos eficaces pro acción:El contexto comercial resume y describe lo que está ocurriendo, lo que está cambiando y lo que es nuevamente importante en el ambiente en que opera la compañía. El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la compañía.El argumento pro acción explica las demandas del mercado; es decir, cómo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeño que la compañía no puede satisfacer.La sección diagnóstica del argumento pro acción aclara por qué la compañía no está en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeño y por qué no servirán de nada las técnicas habituales de remiendos, arreglos y mejoras incrementales.El costo de la inacción, es decir de no aplicar la reingeniería.No hay necesidad de que una compañía se halle al borde de la quiebra para que se presente un alegato convincente a favor de la reingeniería. Un argumento pro acción se puede hacer aun para una compañía que goce de prosperidad. Tal organización puede sostener que si no se rediseña, se verá en dificultades, que ella no es tan buena como el mercado exigirá que sea, o que no es tan buena como ha resuelto y quiere ser.El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da alos empleados una meta específica por la cual trabajar. Al exponerla, la administración se obliga a pensar claramente sobre el propósito de su programa de cambio y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniería. Es decir cómo va a operar y qué resultados debe obtener. La visión actúa también como un foco fijo que

les recuerda constantemente qué es lo que la compañía trata de cambiar. Sin ella es fácil que la gente se descarrile. La visión también sirve para medir el progreso de la reingeniería, si se está acercando, es porque se está avanzando. Si no, entonces por más esfuerzo que se le haya dedicado no ha logrado el progreso con que se contaba. La visión es un estímulo útil.Las declaraciones de visión deben ser vigorosas. Demasiadas declaraciones de corporaciones tienden a ser vagas y simplistas, y no dan clave alguna sobre lo que hay que hacer para alcanzarla, ejemplos: “queremos ser el nº 1 de nuestra industria” o “queremos ser mejor fabricante de autos”, son buenos deseos, pero no son visiones útiles porque no sugieren concretamente cómo quiere operar la compañía, no tienen utilidad real, y muy pronto se desgastan. Una visión poderosa contiene 3 elementos: 1º, se concentra en operaciones; 2º contiene objetivos mensurables y medidas; 3º cambia la base de la competencia en la industria. Uno de los mejores ejemplos de visión lo dio Federal Express en su infancia (sus comienzos) “entregaremos el paquete antes de las 10:30 de la mañana siguiente”. Se refiere a operaciones (entregaremosel paquete); tiene objetivos medibles (entregaremos antes de las 10:30 am); y cambió la base de competencia en la industria (de tiempos largos e imprevisibles de entrega a entrega a la mañana siguiente).Preparar y difundir el argumento pro acción y la visión constituyen el primer paso de la reingeniería. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es responsabilidad personal del líder. Sólo un individuo que tenga el prestigio y la autoridad de un líder puede forjar y comunicar estos argumentos críticos. Los miembros del equipo de alta administración, los pares y colegas del líder, constituyen el primer auditorio. CAPITULO 10EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA HALLMARKEl único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a función.(De los 4 ejemplos presentados en el libro, Hallmark es la única compañía a la cual le iba muy bien cuando resolvió rediseñar, no en respuesta a un problema que amenazara la vida de la empresa sino más bien como una medida de previsión para evitar problemas de esa clase en el futuro. Para Hallmark, rediseñar era una medida competitiva preventiva).Hallmark fundada hace 83 en Kansas City, domina en los EE.UU la industria de tarjetas de saludo y felicitación, y sus productos no están amenazados por competidores extranjeros, a pesar de lo cual están rediseñando casi todos los aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta quese satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas. Uno de los problemas principales problemas que se le presentaban a Bob Stark, presidente del Grupo de Comunicaciones Personales (PCG) de Hallmark, era motivar a la compañía para que se rediseñara, no habiendo crisis alguna.En la narración de Bob Stark sobre la experiencia de Hallmark resaltan tres cosas que muchas veces la alta administración pasa por alto o no aprecia debidamente. La primera es la necesidad primordial y constante de mucha comunicación, para que todos entiendan en la organización el método y las metas de la reingeniería. Rediseñar un negocio y pensar en procesos no son conceptos fáciles de captar. La gente tiene que entenderlos en todos los niveles de la compañía para que la reingeniería funcione, pero esto es especialmente cierto respecto del equipo

gerencial, que fácilmente puede obstaculizar el esfuerzo cuando empiece a invadir su territorio y sus prerrogativas. Hablarle a la gente no sirve de nada si ella no escucha o no entiende lo que oye, y por eso el líder de un esfuerzo de reingeniería tiene que asegurarse de que el mensaje que transmite llegue realmente a su destino. En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cuán importante es que la alta administración no sólo apruebe sino que se comprometa y comprometa a su mejor gente con el esfuerzo.En tercer lugar, Hallmark estableció metas claras. Stark y sus colegas no dijeron simplemente “queremos ser lo mejor que podamos”, sino “en menos de un año queremos realizar esto, yesto, y esto” (remarcando los pasos a seguir a cada uno de los altos administrativos). Al mismo tiempo, entienden claramente que la reingeniería no es una actividad totalmente planificada. Al principio, Hallmark no sabía exactamente cómo iba a proceder. Esperaba que hubiera problemas imprevistos, tal como sucedió.Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administración de Hallmark entendió y apreció que la reingeniería es un proceso y no se puede hacer de un día para el otro. Además de que los procesos que se rediseñaron una vez habrá que volver a rediseñarlos algún día. La reingeniería de negocios es un proyecto: es un método de vida.