REALIDAD DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA EN LA...
131
UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN FACULTAD DE CS. JURÍDICAS Y SOCIALES CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y CIENCIA POLÍTICA REALIDAD DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA EN LA PROVISIÓN DE DIRECTORES REGIONALES DE LA REGIÓN DEL BIO BIO Seminario de Titulación para optar al título profesional de Administrador Público con mención en Gestión Pública. POR: JORGE EDUARDO BRAVO ESPARZA PROFESORA GUÍA: WALESKA MUÑOZ ARAVENA Julio, 2018 Concepción, Chile.
Transcript of REALIDAD DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA EN LA...
UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN
FACULTAD DE CS. JURÍDICAS Y SOCIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y CIENCIA POLÍTICA
REALIDAD DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN
PÚBLICA EN LA PROVISIÓN DE DIRECTORES
REGIONALES DE LA REGIÓN DEL BIO BIO
Seminario de Titulación para optar al título profesional de Administrador Público
con mención en Gestión Pública.
POR: JORGE EDUARDO BRAVO ESPARZA
PROFESORA GUÍA: WALESKA MUÑOZ ARAVENA
Julio, 2018
Concepción, Chile.
2
© 2018, JORGE EDUARDO BRAVO ESPARZA
Se autoriza la reproducción total o parcial, con fines académicos, por cualquier
medio o procedimiento, incluyendo la cita bibliográfica del documento.
3
A mi Madre y Padre, con Amor.
4
Índice de Contenidos
Resumen ............................................................................................................ 9
Introducción .....................................................................................................10
Capítulo I: Planteamiento del problema .........................................................12
Objetivo General ............................................................................................ 16
Objetivos específicos ..................................................................................... 16
Capitulo II: Marco Teórico ...............................................................................17
1. Modernización del Estado ......................................................................... 17
1.1 La Nueva Gestión Pública .................................................................... 18
1.2 La Nueva Gestión Pública en el Estado Chileno y su proceso de Modernización ............................................................................................ 20
2. Gestión de los Recursos humanos ............................................................ 24
2.1 Contextualización (Gestión de Recursos Humanos en América Latina) ................................................................................................................... 24
2.2 Modelos de Gestión de Recursos humanos ......................................... 25
2.2.1 Modelo de Gestión por Competencias. .......................................... 26
2.2.2 Modelo Sistema Integrado de Gestión del Recurso Humano ........ 28
Subsistemas de la gestión de recursos humanos. ............................... 30
Subsistema de Gestión del Empleo. ................................................. 32
Gestión de la Incorporación .......................................................... 34
Gestión de la desvinculación. ........................................................ 36
2.3 Servicio Civil. ........................................................................................ 38
2.3.1 La selección de Directivos Públicos. .............................................. 40
Modelos de Mérito y confianza en la selección del Directivo público. .. 40
La importancia del mérito y profesionalización. ................................... 44
Prácticas Gerenciales vinculadas a la NGP en Directivos seleccionados bajo mérito. .......................................................................................... 46
2.4 Modernización en materia de Recursos Humanos en el Estado de Chile ................................................................................................................... 49
3. Sistema de Alta Dirección Pública en Chile. .............................................. 52
3.1 Actores en el proceso de Selección y reclutamiento. ........................... 55
3.2 Proceso de selección del Sistema de Alta Dirección pública. .............. 58
5
3.2.1 Etapas del Proceso de selección ................................................... 59
3.3 Perfil y competencias del Directivo público. ......................................... 61
Capítulo III: Diseño metodológico ..................................................................66
Técnica e instrumentos .................................................................................. 69
Análisis de Datos ........................................................................................... 70
Capítulo IV: Análisis de Resultados ...............................................................72
Resultados 1 .................................................................................................. 72
Cargos adscritos al Sistema de Alta Dirección Pública .............................. 72
Género ....................................................................................................... 74
Edad ........................................................................................................... 78
Sector proveniente. .................................................................................... 80
Títulos Universitarios .................................................................................. 82
Universidades. ............................................................................................ 85
Resultados 2. ................................................................................................. 87
Resultados 3 ................................................................................................ 100
Concursos ................................................................................................ 101
Postulaciones ........................................................................................... 105
Tiempos de los concursos ........................................................................ 108
Legitimidad ............................................................................................... 111
Función directiva ...................................................................................... 113
Criterios de selección ............................................................................... 116
Falencias y mejoras que se aprecian al Sistema. .................................... 118
Capítulo V: Conclusiones .............................................................................121
Bibliografía .....................................................................................................124
Anexos. ...........................................................................................................129
6
Índice de Figuras
Figura 1. Competencias requeridas según niveles jerárquicos de la organización. .......................................................................................................................... 27 Figura 2. Modelo integrado de gestión estratégica de Recursos Humanos. ..... 29 Figura 3. Subsistema de la Gestión de Recursos Humanos. ............................ 31
7
Índice de Tablas
Tabla 1. Agenda modernizadora de Chile. ........................................................ 23 Tabla 2. Evolución de las competencias incluidas en el perfil del cargo ADP. . 63 Tabla 3. Cargos Incorporados por Año. ............................................................ 73 Tabla 4. Cargo Directivos Gobierno Central por Género 2016. ........................ 75 Tabla 5. Títulos Universitarios por Institución. .................................................. 82 Tabla 6. Universidades por Año. ....................................................................... 85 Tabla 7. Promedio Meses de Gestión por Institución. ....................................... 94 Tabla 8. Resoluciones Totales. ....................................................................... 103 Tabla 9. Postulaciones por Año. ..................................................................... 106
8
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Genero de los nombrados por Año. ................................................. 75 Gráfico 2. Postulación y selección de mujeres por Año, concursos ADP I y II Nivel. .......................................................................................................................... 77 Gráfico 3. Dispersión de la Edad por Año. ........................................................ 78 Gráfico 4. Promedio de Edad de Seleccionados por Año. ................................ 79 Gráfico 5. Sector proveniente por Año. ............................................................. 81 Gráfico 6. Total Universidades .......................................................................... 86 Gráfico 7. Promedio de Año de Gestión por Ministerio. .................................... 90 Gráfico 8. Promedio Meses de Gestión por Ministerio. ..................................... 92 Gráfico 9. Motivos de Desvinculación por Año.................................................. 97 Gráfico 10. Motivos de Desvinculación Total. ................................................... 98 Gráfico 11. Convocatoria de concursos por Año............................................. 101 Gráfico 12. Resoluciones Totales. .................................................................. 103 Gráfico 13. Resoluciones por Año. ................................................................. 104 Gráfico 14. Postulaciones por Año. ................................................................. 107 Gráfico 15. Promedio meses de duración de Concurso por Ministerio. .......... 108 Gráfico 16. Promedio días de Resolución por Ministerio. ............................... 110
9
Resumen
La siguiente investigación tiene como objetivo realizar un análisis de la
implementación del Sistema de Alta Dirección Pública y la provisión de cargos de
Directores Regionales de servicio en la Región del Bio Bío. Abarcando temas
como la caracterización de los Altos Directivos Públicos elegido en los últimos
años, los periodos de permanencia en sus cargos y finalmente la visión que
tienen los Altos Directivos Públicos de este sistema.
Para lograr una muestra y análisis significativo de lo que ha sido este Sistema en
la Región, se analizó un periodo de tiempo que abarca desde el 2009 hasta el
2017, siendo 8 de los 15 años que lleva en total este sistema funcionando.
El método utilizado en esta investigación es mixto, es decir, se ocupó un diseño
cuantitativo – cualitativo, que permite tener una visión más amplia de lo que ha
sido la implementación de este Sistema, analizando y comparando datos
obtenidos a través de base de datos de la Dirección Nacional del Servicio Civil y
entrevistas realizadas a Directores Regionales de la Región del BíoBío.
El fin de esta investigación en darle una mirada regional al Sistema de Alta
Dirección Pública, su real implementación y aplicación en una de ellas, siendo
específicamente un análisis en la Región del BíoBío.
10
Introducción
Con el avance hacia la Nueva Gestión Pública, se habla de una mirada más
gerencial en la Administración Pública, con personas capacitadas e idóneas para
desempeñar funciones. Esto debe ser aplicado en todos los niveles jerárquicos
de las organizaciones, desde los niveles más bajos, en donde el personal realiza
tareas operativas, hasta los niveles superiores o jefaturas, donde se desarrollan
funciones tanto operativas como más estratégicas.
En el año 2003 se crea la Dirección Nacional del Servicio Civil, y junto a ella el
Sistema de Alta Dirección Pública, sistema mediante el cual se seleccionan los
Directivos Públicos de más alta jerarquía en la Administración del Estado.
Este sistema, se aplica a nivel nacional, lo que quiere decir que, se aplicó en
todas las regiones del país, no siendo la excepción la Región del BíoBío.
Así, se vuelve interesante analizar el sistema que viene asegurar el mérito y
capacidades que deben tener los Altos Directivos para dirigir las instituciones
públicas y plasmar los objetivos y resultados esperados durante su gestión.
Desde la fecha de inicio de este sistema hasta la actualidad, se han realizado
una gran cantidad de concursos y, seleccionado y provisto un sin fin de cargos
de Dirección Pública.
El fin de esta investigación, es conocer como ha sido la implementación de este
Sistema de selección de Directivos Públicos en la Región del BíoBío y conocer
11
las percepciones que se tiene de este mismo, como un sistema que ha ganado
legitimidad en la provisión de cargos de tanta importancia, como los son los
cargos directivos.
La investigación se divide en 5 Capítulos. El primer capítulo, Planteamiento del
problema, en el cual se exponen la problemática a analizar; las preguntas de
investigación que plantean las interrogantes a responder y los objetivos; Luego
el segundo capítulo, el Marco Teórico, en donde se exponen los principales
conceptos y discusiones teóricas fundamentales para entender la investigación y
sus resultados; El tercer capítulo, el diseño metodológico, en donde se explica el
método utilizado para realizar la investigación.
Por último, el cuarto Capítulo, se presentan los resultados obtenidos y analizados
a partir de la información recopilada y finalmente, el quinto Capítulo,
conclusiones al respecto de lo que se puede apreciar y deducir de esta
investigación.
12
Capítulo I: Planteamiento del problema
Los nuevos paradigmas que van emergiendo en la administración del Estado,
tienden a ir enfocados hacia las personas que trabajan en ésta, su conocimiento
adquirido y la aplicación de éstos en la institución y comunidad, por esto, en los
últimos años se ha vuelto menester contar con capital humano con
conocimientos especializados en los altos niveles jerárquicos para avanzar hacia
un Estado moderno que se centre en las capacidades de sus personas.
Actualmente existe un consenso global respecto de la importancia de contar con un Estado capaz de impulsar los procesos de desarrollo y modernización, y entre otros aspectos, esa certeza significa operativamente proveer un capital humano altamente capacitado y motivado para cumplir con los desafíos que los países enfrentan. La calidad profesional y la experiencia de los altos directivos públicos, resultan especialmente estratégicas por tratarse de quienes están a cargo de gestionar las instituciones del Estado (Maillet, 2015:9)
Desde los años 90’s del siglo pasado, en Chile se han hecho una serie de
reformas que buscan alcanzar esta modernización del Estado, entre las cuales,
una de las más importantes es el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP),
creado el año 2003, tras la promulgación de la ley 19.882 y posterior modificación
con la ley 20.955 el año 2016 y cuyo fin es, una profesionalización de la función
pública, transparencia en la elección de cargos de alta jerarquía, tener una
provisión de líderes con capacidades y habilidades que se necesitan, y además,
lograr una retención de estas personas que llegan al Estado y adquieren nuevas
habilidades.
13
El sistema ADP partió el año 2004 con 417 cargos y en los últimos años –producto de su reconocimiento y validación- ha ido paulatinamente expandiendo sus fronteras y ámbitos de acción no sólo a nuevos servicios públicos del gobierno central sino a otros organismos del Estado y del ámbito municipal (Servicio Civil, 2017b)
Según señala la Dirección Nacional del Servicio Civil, a Junio de 2017, los cargos
que se eligieron mediante el sistema de Alta Dirección Pública fueron 1.492, de
los cuales 1.106 corresponden a cargos adscritos pertenecientes a 125 servicios
públicos del gobierno central, y 386 a cargos no adscritos pertenecientes a 258
instituciones públicas que seleccionan sus cargos directivos a través de este
sistema.
En cuanto a la región del BíoBío, actualmente son 79 los cargos que se
seleccionan a través de este sistema, de los cuales 74 son adscritos y pertenecen
a 32 servicios públicos, y 5 son cargos no adscritos pertenecientes a 4
instituciones públicas.
De los 1106 cargos adscritos, un total de 119 son de I Nivel Jerárquico, en que la autoridad que nombra es el Presidente de la República, se trata fundamentalmente de jefes de servicios y son cargos de confianza. Otros 987 cargos son de II Nivel Jerárquico, en que la autoridad que nombra es el jefe de servicio y también son cargos de confianza.(Servicio Civil, 2017b)
En lo que respecta a la región del BíoBío, en la actualidad existen 10 cargos de I
Nivel Jerárquico y 69 cargos de II Nivel Jerárquico.
14
Los candidatos que deseen postular y optar a cargos directivos a través de este
sistema de reclutamiento, deben poseer la experiencia, el mérito y cumplir con
ciertos criterios que aseguren un buen desempeño de sus futuras funciones.
En cuanto al sector público, tradicionalmente ha existido una reflexión sobre el conjunto de aptitudes que debe presentar un buen directivo. Así, la reflexión sobre la formación y las calificaciones de quienes detentan cargos de alto nivel en el aparato público ocupa un lugar central en los distintos paradigmas que se han sucedido en la ciencia administrativa desde el final del siglo XIX (Maillet, 2016:4)
Los líderes y en especial los directivos públicos, necesitan competencias
especializadas para abordar de manera efectiva los problemas y propósitos que
tiene la institución pública, por lo que no deben estar exentos a la implementación
de cambios tendientes hacia una sociedad y economía basada en el
conocimiento y aptitudes, ya que, en gran medida, son ellos los responsables de
aplicar y dirigir los organismos del Estado como también la implementación de
políticas públicas, por ende, deben tener ciertas capacidades para ejercer con
eficiencia sus funciones, y éstas se vean reflejadas en los servicios y
prestaciones entregados por las instituciones del Estado, concluyendo así con
mayor aprobación y legitimidad a la institucionalidad.
A pesar de que existen mecanismos que aseguran la capacidad y habilidades de
estos directivos, aún queda el criterio de confianza para su selección, por lo que
muchas veces la selección de éstos responde a parámetros políticos, en donde
se privilegia a personas pertenecientes a determinado sector político o son afines
al programa del gobierno de turno.
15
En el primer año del Gobierno del Presidente Sebastián Piñera se solicitó la renuncia no voluntaria del 63% de los Altos Directivos Públicos de primer nivel jerárquico vigentes al 11 de marzo del 2010 y del 24% de los de segundo nivel y, entre el 11 de marzo y el 31 de diciembre de 2014, el Gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet desvinculó en forma no voluntaria al 64% de los Altos Directivos Públicos de primer nivel y al 43% del segundo. (Peftouloglou, s. f.:7)
Como estos cargos directivos responden a criterios de confianza, es indudable
que exista un grado de factores políticos en la selección, así, aunque posean
todas las aptitudes y conocimientos necesarios, pueden ser removidos de sus
funciones tajantemente al existir diferencias políticas o cambio de gobierno, por
lo que el sistema tampoco asegura una continuidad de personas capacitadas en
los cargos.
Con esto, surge la interrogante de saber cómo ha sido y ha funcionado
efectivamente el Sistema de Alta Dirección Pública en la Región del BíoBío
respecto a los Directores Regionales de servicios públicos e identificar los grados
de confianza política o tecnicismo que poseen en su nombramiento y periodos
de permanencia en sus funciones directivas.
Así, la pregunta de investigación que se plantea es ¿Cuál es la realidad del
Sistema de Alta Dirección pública en la selección de Directores Regionales de la
Región del BíoBío en los últimos años?
Para responder a esta interrogante, se han propuesto los siguientes objetivos.
16
Objetivo General
Analizar el sistema de Alta Dirección Pública (SADP) en la provisión de los
Directores Regionales de los servicios adscritos en la región del BíoBío en
el periodo 2009-2017
Objetivos específicos
Caracterizar a los Directores regionales nombrados en el periodo 2009 –
2017.
Analizar los periodos de permanencia de los Directores Regionales
adscritos al SADP en el periodo 2009 – 2017.
Analizar la implementación del Sistema de Alta Dirección Pública en la
Región del BíoBío y la percepción de los Directores Regionales.
17
Capitulo II: Marco Teórico
1. Modernización del Estado
El concepto de modernización se refiere a una gavilla de procesos acumulativos que se refuerzan mutuamente: a la formación de capital y a la movilización de recursos; al desarrollo de las fuerzas productivas y el incremento de la productividad del trabajo; a la implantación de poderes políticos centralizados y al desarrollo de identidades nacionales; a la difusión de los derechos de participación política, de las formas de vida urbana y de la educación formal; a la secularización de los valores y normas; etc. (Ramírez Alujas, 2001:2)
La modernización del Estado entonces, plantea asumir el problema que existe
del aparato estatal de adaptarse a las nuevas realidades políticas, económicas y
sociales que van surgiendo y que pueden ser abarcados desde distintas
perspectivas y múltiples objetos de análisis, ya que, “la pérdida de credibilidad
del sector público como gestor del bienestar ciudadano viene acompañado de
manifestaciones que exigen y obligan a que las instituciones públicas actúen
aplicando principios de economía, eficiencia y eficacia” (Sánchez, 2007:38),
principios básicos que debieran estar presentes en la gestión de las instituciones
públicas.
Las demandas ciudadanas, han tenido impacto en los procesos de creación e
implementación de políticas públicas, y no solo a nivel ministerial o de la esfera
política, sino que a todos los niveles de la administración del Estado. Así, toda la
estructura del Estado se ve en un proceso de cambios y mejoras estructurales.
18
La modernización de Estado, como se señala, se aplica a todos los niveles
presentes, desde lo nacional a lo local, ya que involucra al Estado en su totalidad
y su fin es, volver a generar la confianza y legitimidad que representan las
instituciones del Estado y que las personas que ahí se desempeñan logren que
el impacto de las políticas públicas sea efectivo y reconocido por los ciudadanos.
1.1 La Nueva Gestión Pública
En el proceso de modernización, la Administración Pública ha evolucionado a
través de distintos paradigmas, modelos e ideologías al pasar de los años, siendo
la burocracia planteada por Max Weber la predominante por muchos años.
En los años setenta del siglo pasado, “el modelo dominante de administración
pública era el tradicional (racional-weberiano) caracterizado por un servicio civil
apolítico, donde los procesos de toma de decisiones estaban estrictamente
regidos por leyes y procedimientos, aumentando la transparencia y estabilidad
de la acción del gobierno” (Morales, 2014:418).
Una década después, aparece la Nueva Gestión Pública (NGP), que fue el
modelo de reforma que se adoptó en gran parte del mundo con el fin de mejorar
los resultados del gobierno. El modelo está inspirado en la teoría de la elección
pública, la cual sostiene el uso de la economía en la ciencia política y en que no
basta con solo convertir lo privado en público, sino que se debe extender hacia
la externalización de servicios para alcanzar la eficiencia, y también se basa en
el gerencialismo, que viene a implementar prácticas y conceptos que utilizaban
19
los directivos del sector privado. Además, este paradigma avala el
comportamiento racional de los funcionarios del Estado, mecanismos de control
y sistema de desempeño para mejorar en sí la eficiencia de la burocracia.
Asimismo, “basada en el gerencialismo, la NGP asume que para mejorar la
gestión es necesario otorgar mayor flexibilidad y autonomía a las agencias y altos
directivos” (Morales, 2014:418).
La llamada NGP, tiene su origen en A Public Management For All Seasons de
Christopher Hood (Araya & Cerpa, 2009). El trabajo realizado por Hood, significó
un quiebre en la tendencia internacional que llevaba la Administración pública,
siendo Reino Unido el pionero en estas reformas.
El surgimiento e implementación de la Nueva Gestión Pública, es una de las
grandes reformas que ha afectado a las administraciones públicas
internacionalmente y que ha impactado significativamente en el desarrollo de la
gestión pública y los cambios que implicó se traducen en 4 grandes tópicos: la
reducción del tamaño del Estado; la privatización de los servicios; incorporación
y desarrollo de tecnologías de información y comunicación, y; una agenda
internacional desarrollada en torno a temas como gestión pública, políticas
públicas, toma de decisiones y cooperación internacional, por sobre el desarrollo
nacional por sí solo (Sánchez, 2007).
Así, la Nueva Gestión Pública, intenta darle un rol más importante a la aplicación
de la eficiencia, eficacia y la economía en la administración del Estado, todos sus
20
instrumentos, programas y políticas públicas, abarcando la mayor cantidad de
servicios posibles y dejando atrás la gran importancia que se le daba a las normas
y procedimientos.
La Nueva Gestión Pública se puede definir entonces como la evolución hacia un
sistema de administración del Estado eficaz y eficiente en pos de alcanzar sus
objetivos, utilizando los mecanismos y prácticas del sector privado, a su
beneficio, para entregar la mejor calidad de servicio a los ciudadanos con el
menor costo posible.
1.2 La Nueva Gestión Pública en el Estado Chileno y su proceso de
Modernización
En Chile, el proceso de Modernización de la Gestión Pública ha tenido por finalidad elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos públicos de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y en sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la generación de los respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la sociedad (Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública [1996] citado en Rodríguez, 2012:1).
Los procesos que tendieron hacia la Nueva Gestión Pública en Chile,
comenzaron en los años ochenta con los cambios en las políticas económicas y
sociales, y la inserción del mercado como un proveedor de bienestar.
Específicamente estos cambios se vieron reflejados en la Administración Pública,
con la aprobación de “la escala única de sueldos de los funcionarios; las bases
legales de la administración pública chilena; el estatuto laboral de los funcionarios
públicos; y la descentralización administrativa” (Waissbluth, 2006:22).
21
Posteriormente en los años 90’s, con la nueva arena en la que se encontraba la
democracia, los gobiernos de la concertación pusieron sus esfuerzos en materias
de modernización.
Los grandes ejes en lo que se basó la Nueva Gestión Pública en Chile desde
entonces, fue desagregación, incentivos y competencia, y los mecanismos claves
para alcanzarlos fueron la evaluación de desempeño, y el desarrollo de un
servicio civil.
En cuanto a la evaluación de desempeño y materias relativas a las condiciones
laborales de los empleados públicos, se puede mencionar la ley 19.553, que inició
su discusión luego de que la Asociación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF)
comenzara a discutir con el gobierno sobre su situación laboral frente a lo que
ofrecía el sector privado. Entre sus principales ejes se encontró, mejorar los
programas de capacitación, mecanismos de calificaciones, ascenso y promoción
a modo que esto fuera por mérito, y una asignación por modernización, la cual
consta de un incentivo individual y colectivo. (Morales, 2014)
Luego, en cuanto al desarrollo de un Servicio Civil, se logró plasmar gracias a la
promulgación de la ley 19.882; Dicha ley se comenzó a discutir y tramitar luego
de que “se dieron a conocer una serie de escándalos de corrupción que
provocaron la peor crisis de los gobiernos de la Concertación, ante esta situación
una nueva reforma de la gestión pública fue necesaria” (Morales, 2014:422). Esta
nueva política en cuanto a materia de desarrollo personal, buscaba alcanzar la
22
profesionalización del servicio civil, el perfeccionamiento de la política de
remuneraciones y el establecimiento de una nueva institucionalidad (Creación de
la Dirección Nacional del Servicio Civil) (Morales, s. f.), además de la creación de
un Sistema de Alta Dirección Pública.
Los principales resultados fueron la creación del sistema de Alta Dirección Pública y el Servicio Civil, la profundización del sistema de compras y contrataciones públicas, la transparencia en el financiamiento de la política y un impulso al desarrollo del gobierno electrónico (Marshall & Waissbluth, 2007:4).
Así, se da paso a una transición y final instauración de la Nueva Gestión Pública
en el país.
Luego en 2006, ya en el primer gobierno de Michelle Bachelet, ocurren
nuevamente una serie de hechos de corrupción, que ponen en la palestra la
modernización del Estado como un tema que aún se debe trabajar y mejorar. Por
lo que, “El gobierno otorga prioridad a un conjunto de iniciativas orientadas a
reforzar la transparencia, probidad y calidad de las políticas, así como la
expansión del Sistema de Alta Dirección Pública” (Marshall & Waissbluth,
2007:5), lo cual se plasmó con la promulgación de la Ley 20.955.
Así, estas reformas en la Administración del Estado, cimentaron lo que hoy es la
Nueva Gestión Pública en el país, y con ello dar paso hacia una modernización
constante del Estado mediante la institucionalidad.
En el siguiente cuadro se puede apreciar una síntesis de los principales
acontecimientos que marcaron la Agenda Modernizadora del País.
23
Tabla 1. Agenda modernizadora de Chile.
Fuente: Elaboración Propia, 2018 en base a Morales (2014).
Aylwin Frei Lagos Bachelet
1990 - 1994 1994 - 2000 2000 - 2006 2006 - 2010
Objetivos
Recuperar la
Capacidad Operativa
del Sector Público
Establecer una nueva
visión de la gestión
pública con énfasis en
la eficiencia y
resultados
Crear instituciones
flexibles y eficientes
Crear un Estado de
excelencia al servicio de las
personas
Proyecto
Central
Plan Estratégico de
Modernización de la
Gestión Pública
Proyecto de Reforma y
Modernización del
Estado
Agenda de Modernización del
Estado
Creación de
instituciones para el
desarrollo de políticas
publicas prioritaria
Gestión estratégica Rediseño institucionalRecursos humanos y Gerencia
Pública
Mejoramiento de las
condiciones de trabajo
en el sector público
Tecnologías de
información y
comunicación
DescentralizaciónServicios públicos de
excelencia
Democratización de
los gobiernos locales
Transparencia y
probidad de la
gestión pública
Modernización de la
gestiónDescentralización
Calidad de servicio y
participación
ciudadana
TransparenciaPerfeccionamiento
institucional
Recursos Humanos Probidad y transparencia
Institucionalidad del
EstadoParticipación Ciudadana
Reformas Políticas.
Leyes/
Decretos
Leyes N° 19.097
(gobiernos
subnacionales),
19.267 y 19.269
(personal de Gobierno)
Leyes N° 19.553
(Asignación
Modernización),
19.653 (Probidad)
Leyes N° 19.799
(Documentos
electrónicos), 19.882
(Nuevo Trato), 19.886 (
Contratos
Administrativos), DFL
N°1/2001, 29/2005
Leyes N° 20.174 y 20.175
(Nuevas Regiones), 20.205
(Probidad), 20.212 (Incentivos
al Desempeño), 20.261 (
SADP), 20.285 y 20.414
(Transparencia)
Gobierno
/ Periodo
Eje
24
2. Gestión de los Recursos humanos
Los procesos de cambios y reformas que la modernización del Estado y Nueva
Gestión Pública planteaban, exigían que el personal del Estado tuviera también
la capacidad de asumir estos nuevos desafíos.
En este sentido, hubo una serie de esfuerzos por plasmar este tema en la agenda
de los países. Se puede mencionar la Carta Iberoamérica para la Función pública
y otros documentos como “Una nueva gestión pública para América Latina”
elaborados por el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
(CLAD), y el “Marco Analítico para el diagnóstico institucional de sistema de
Servicio Civil” elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en los
cuales se expresan los lineamientos que se deberían seguir en cuanto a gestión
de personas y directivos en el sector público y, a qué atributos deben regirse
ellos.
2.1 Contextualización (Gestión de Recursos Humanos en América Latina)
En lo que respecta a América Latina, luego del retorno a la democracia y la
necesidad de reformar la institucionalidad, la administración pública se
encontraba en un déficit en cuanto a lo que era el empleo público, principalmente
se encontraban fallas en el reclutamiento, sueldos, escasez de personal,
multiplicidad de organizaciones, falta de visión estratégica, infraestructura
inadecuada y corrupción (Oyarce, 2010).
25
Se comenzó entonces a entender a las organizaciones como entes complejos los
cuales se sustentan en un sinfín de relaciones internas como externas, que
necesitan un marco regulatorio dentro del cual desenvolverse.
Para ello, una de las principales medidas para regular esto fue la creación de un
Servicio Civil modernizado que se sustente en mecanismos de selección basado
en la meritocracia, transparencia y flexibilidad.
Los servicios civiles se entienden como un sistema de gestión del empleo público
y recursos humanos, que tiene por finalidad garantizar una administración pública
profesionalizada. Se constituye así, por un conjunto de arreglos institucionales,
ya sean normas, estructuras, cultura, políticas, prácticas y diversas actividades
cuyo fin siempre es garantizar la buena administración de los recursos humanos
en el contexto de una administración pública profesionalizada y eficaz, al servicio
de la comunidad (Longo, 2002).
Gestionar a las personas que trabajan en el Estado se vuelve un área que se
debe desarrollar en profundidad, con el fin de mejorar la eficiencia y gestión de
este mismo, ya que, sus empleados son el pilar y vía fundamental para lograrlo.
2.2 Modelos de Gestión de Recursos humanos
Dependiendo del tipo de administración que mantiene cada país, se pueden
identificar diferentes tipos de modelos de gestión de recursos humanos. Por
ejemplo en países más desarrollados y avanzados en el tema, como Estados
Unidos, Francia, Reino Unido, Alemania, Nueva Zelanda y Australia, se ha
26
aplicado modelos vinculados mayoritariamente a la empresa privada, como lo es
el Modelo de Gestión de Competencias. Mientras que otro modelo ampliamente
reconocido es el propuesto por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el
cual es un modelo genérico que ofrece variadas ventajas.
2.2.1 Modelo de Gestión por Competencias.
El modelo de gestión por competencias, es el modelo en el cual todos los factores
de la organización, desde el reclutamiento hasta la vida funcionaria del personal,
se basa en las cualidades o características personales necesarias para el
desempeño de determinado puesto de trabajo, que sean óptimas para el
desempeño efectivo y con cierto nivel de excelencia (Ruano, 2010). Su fin es
moldear y aprovechar las aptitudes, habilidades, conocimientos y destrezas de
las personas a modo de alcanzar el máximo desempeño que busca la
organización.
Las competencias se pueden definir como la capacidad que posee una persona
para desempeñar determinada labor o tarea eficazmente, para alcanzar los
objetivos de la organización (Marelli [2000] citado en Ruano, 2010).
Los tipos de competencias se clasifican de distinta manera dependiendo las
necesidades de la organización, por ejemplo, competencias de comunicación,
interpersonales, entre otras; Mientras que la clasificación que más se asemeja a
la estructura de la Administración Pública y las competencias relacionadas a ésta,
es la clasificación según el nivel jerárquico de la organización, como se explica
27
en el siguiente esquema, en donde la pirámide de la izquierda representa a los
niveles de la organización y la de la derecha, las competencias necesarias en
cada nivel.
Figura 1. Competencias requeridas según niveles jerárquicos de la organización.
Fuente: Ruano, 2010
En los primeros niveles se necesitan competencias operacionales y técnicas que
se refieren netamente al desempeño de la organización, como capacidad de
comunicarse, creatividad, iniciativa y cumplimiento de metas.
Luego en los niveles intermedios se necesitan competencias tanto operativas -
técnicas como institucionales, es decir, aquellas que se orientan a la organización
en si, como gestión de cambios, cultura organizacional, trabajo en equipo.
28
Finalmente en los niveles superiores se requieren competencias institucionales
como estratégicas y gerenciales, las cuales se manifiestan en pensamiento
analítico, estratégico, toma de decisiones, liderazgo.
2.2.2 Modelo Sistema Integrado de Gestión del Recurso Humano
El modelo integrado de gestión de recurso humano, es un modelo que viene a
unir de forma genérica los antiguos modelos existentes, en donde se consideran
factores internos y externos a la organización, e incluye en sus procesos todo el
ciclo de vida de su personal, desde la necesidad de un empleo hasta la
desvinculación del individuo.
En este sentido, el Banco Interamericano de Desarrollo en su “Marco analítico
para el diagnóstico institucional de sistemas de Servicio Civil”, propuso un marco
teórico para este modelo de gestión adaptado al sector público con el cual se
pudieran medir ciertas características de las organizaciones.
29
Figura 2. Modelo integrado de gestión estratégica de Recursos Humanos.
Fuente: Longo, 2002
En este cuadro se puede apreciar la inter relación que existe entre todos los
factores en pos de cumplir los resultados de la organización, siendo el centro de
todo y por ende donde se articulan los procesos, la gestión de los recursos
humanos (GRH).
Por un lado, tenemos las estrategias, que se vinculan con las personas para
obtener los resultados, siendo el nexo la GRH. Y en ambos laterales, primero el
contexto interno el cual se forma por múltiples factores como el presupuesto, los
sistema de gestión, la política interna, pero los más importante son la estructura
que se refiere al comportamiento determinado por las normas y jerarquías
30
presentes en la organización, los grados de centralización/descentralización en
la toma de decisiones y la cultura organizacional, que se refiere al tipo de
ambiente laboral en el cual se desenvuelven los empleados. Por el otro lado,
tenemos el entorno que contiene elementos como la situación política, económica
de donde se desenvuelve la organización, la evolución de tecnológicas y
legitimidad que le entregan los usuarios a los servicios que provee (Longo, 2002).
Y de manera más importante y de lo que se debe encargar la GRH está el marco
jurídico al que debe adaptarse y el mercado laboral con el que compiten a la hora
de atraer personal.
Subsistemas de la gestión de recursos humanos.
Dentro del modelo de Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos,
podemos diferenciar varios subsistemas que tienen que ver con los distintos
procesos que se deben gestionar de manera independiente pero que a su vez
están todas vinculadas entre sí.
31
Figura 3. Subsistema de la Gestión de Recursos Humanos.
Fuente: Longo, 2002
Este modelo se compone de 7 subsistemas ubicados en 3 niveles. En el nivel
Superior se encuentra la planificación, cual debe articular de manera anticipada
las políticas que se aplicarán en los demás subsistemas de una manera
coherente entre sí.
Luego el nivel intermedio, se compone de 5 subsistemas, primero la Organización
del Trabajo, que es en donde se identifican las tareas y actividades a realizar y
qué tipo de persona podrá desempeñar dichas funciones, segundo encontramos
la Gestión del Empleo, que se refiere al reclutamiento, carrera y desvinculación
32
del personal; En tercer lugar, la Gestión del Rendimiento, que se debe preocupar
de planificar, estimular y evaluar el desempeño de las personas según sus metas.
Y en el cuarto sector, se encuentra la Gestión de la Compensación, que se
encarga de compensar a sus empleados cuando cumplan las metas y, Gestión
del Desarrollo, que se encarga de capacitar constantemente el desarrollo
individual y colectivo de la organización.
Y en el nivel inferior, se encuentra la Gestión de las relaciones humanas y
sociales, que se encarga de hacer coordinar de manera armoniosa todos los
subsistemas anteriores. (Longo, 2002).
Por la importancia para nuestra investigación del subsistema de Gestión del
Empleo, pasaremos a desarrollarlo a continuación.
Subsistema de Gestión del Empleo.
Como se mencionó, este subsistema se compone de lo que es el flujo de entrada,
movimiento dentro de la organización y finalmente la salida de las personas, a
través, de políticas, prácticas y estrategias.
Este subsistema se encarga de relacionar a las personas que entran a la
organización con las tareas y funciones. Así, este subsistema de relaciona
directamente con la Organización del Trabajo, ya que es ahí donde se definen
los puestos y tareas y, también con la Gestión del Rendimiento en donde se
definen las metas a cumplir durante su gestión, lo cual puede influir en su
desvinculación o permanencia dentro de la organización.
33
Este subsistema según nos señala Longo (2002), se compone de 3 procesos
fundamentales: La Gestión de la Incorporación, la Gestión de la Movilidad y
Gestión de la Desvinculación.
En cuanto a la Gestión de la Incorporación, son las políticas y prácticas que se
utilizan para gestionar el ingreso de una persona a la organización. Se divide en
reclutamiento, que es la etapa en donde se buscan y atraen potenciales
candidatos que pueden proveer determinado cargo, luego la selección, etapa en
la cual, mediante determinado mecanismo se selecciona a un candidato idóneo
a ocupar el cargo y luego la inducción, que es la etapa en donde se inserta al
nuevo empleado en su lugar de trabajo y se le entrega las herramientas
necesarias para que pueda desempeñar bien sus funciones en su nuevo entorno
y trabajo.
En Gestión de la Movilidad, se refiere a la movilidad que puede tener el empleado
dentro de la organización y que se puede identificar entre movilidad funcional,
donde solo se le cambian tareas y responsabilidades o, movilidad geográfica en
donde se transfiere al empleado a otro lugar físico, trasladando con ello, su
residencia.
Y la Gestión de la Desvinculación se refiere a las prácticas y políticas que se
utilizan para la desvinculación del empleado, es decir, acabar la relación
contractual que existe entre la persona y la organización, debido a diferentes
34
causas que se encuentran en la normativa de la organización, las cuales pueden
ser disciplinarias, de rendimiento, de confianza, organizativas, entre otras.
Gestión de la Incorporación
En cuanto a la gestión de la incorporación, ésta se subdivide en varios procesos,
los cuales se identifican como reclutamiento, en donde se realiza un llamado a
concursar por proveer un cargo vacante y que según Chiavenato (1999),
es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potenciales calificado y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar (Citado en Servicio Civil, 2013:15)
Luego viene el proceso de la selección, en el cual se exigen determinadas
competencias y perfil de cargo que los postulantes deben poseer, pasa ser
elegidos en el cargo. Según el Servicio Civil (2013:15) “la selección de personas
puede ser definida como una actividad de evaluación, donde se escoge a
aquellos postulantes que se adecuen en mayor medida al cargo ofrecido,
satisfaciendo las necesidades de la organización, en concordancia con el perfil
establecido”, y finalmente la inducción, que se basa en entregarle las herramienta
necesarias a la persona seleccionada con el fin de que pueda desempeñar de
buena manera a sus funciones.
35
En el contexto de la Gestión de la Incorporación y en general en la Gestión del
Recurso Humano, la Carta Iberoamericana de la función pública, una de las
principales guías para los Estados en cuanto a modernización de la función
pública y políticas de recursos humanos, señala que en dichas políticas deben
primar ciertos principios rectores que permitan eficiencia y eficacia en el ejercicio
de la función pública en la administración del Estado.
Uno de los principios más relevantes en cuanto la Gestión de la Incorporación,
es el segundo principio rector de esta Carta, el cual señala: “Mérito, desempeño
y capacidad como criterios orientadores del acceso, la carrera y las restantes
políticas de recursos humanos”(CLAD, 2003:9), siendo así, esto lo que se debe
considerar a la hora de seleccionar a una persona idónea a determinado cargo.
A su vez, en su epígrafe 20, que se refiere específicamente al Acceso al Empleo,
se señalan 9 principios, entre los que se menciona la publicidad, libre
concurrencia, transparencia, especialización, imparcialidad de los órganos
encargados de gestionar el acceso, fiabilidad y validez de los instrumentos
usados, elección del mejor candidato y, eficacia, eficiencia y agilidad en los
procesos de reclutamiento y selección.
Enfocándonos en lo que es el proceso de selección, esta misma carta señala que
a la hora de seleccionar a un candidato se debe finalizar con la “elección del
mejor candidato, de acuerdo con los principios de mérito y capacidad” (CLAD,
2003:15), al igual que Longo que señala que “las decisiones de incorporación se
36
adoptan obedeciendo a criterios de mérito y capacidad profesional técnicamente
comprobados” (2002: 29), quedando claro que la persona seleccionada debe la
mejor entre todos los candidatos, debido a su experiencia, conocimientos, mérito
y capacidad para posteriormente ostentar el cargo y ejercerlo de la mejor manera
posible.
Gestión de la desvinculación.
Ahora, refiriéndose en específico a lo que es la gestión de la desvinculación y
como debe proceder, la cual, como se señaló, es el proceso en el cual se acaba
la relación entre la persona y la organización, debido a diferentes factores, ya
sean voluntarios como involuntarios y que depende netamente de las cláusulas
que determine el cargo en ejercicio.
La Carta Iberoamericana de la función pública, contiene 2 epígrafes que se
refieren a lo que debe primar a la hora de efectuarse una desvinculación en la
Administración Pública. En su epígrafe 45 señala que “El mero cambio de
gobierno o la concurrencia de circunstancias o decisiones de exclusiva
apreciación discrecional no serán, por sí mismas, causas suficientes para
justificar despidos o rescisiones de empleo” (CLAD, 2003), lo que significa, que
los funcionarios públicos no debiesen ser despedidos en caso de cambio de
gobierno o autoridades de las que dependan, debido a que se debe tener cierta
continuidad en el Estado y el cambio en los lineamientos del gobierno no debiese
ser razón suficiente para justificar una desvinculación, si es que las funciones
37
realizadas se siguen realizando de buena manera, y en este mismo sentido, el
epígrafe 46 se refiere a cómo proceder en caso de no cumplir con las funciones,
señalando:
Cuando se establezca la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento, se crearán los mecanismos necesarios para garantizar la acreditación objetiva de tales circunstancias. De igual modo, cuando exista la posibilidad de rescindir, individual o colectivamente, la relación de empleo de los empleados públicos por razones técnicas, económicas u organizativas que obliguen a la amortización de puestos de trabajo, la concurrencia de dichas causas deberá ser objetivamente acreditada mediante procedimientos dotados de las garantías necesarias. (CLAD, 2003:22)
Lo que indica que las razones de peso para justificar una desvinculación pueden
ser bajo rendimiento o ineficiencia en sus funciones o, razones que afecten a la
organización en general, pero además eétas deben ser objetivamente
comprobadas y entregándole las garantías y razones correspondientes al
empleado.
En este mismo sentido, Longo (2004) señala cuatro puntos críticos cuando se
está procediendo a una eventual desvinculación, primero, que no deben
realizarse despidos o rescisiones de personas en puestos de trabajo
profesionales tan solo por un cambio político en el gobierno, segundo, que los
despidos por bajo rendimiento, deben ser acreditados correctamente, tercero, se
puede rescindir del empleo por razones económicas, técnicas u organizativas
previamente acreditadas y, finalmente que, no deben existir cargos en los cuales
se genere una excesiva rotación de personal.
38
Por lo que sintetizando estas dos ideas, en la desvinculación del personal,
siempre deben primar factores técnicos, económicos y organizativos que afecten
en primera instancia las metas, funcionamiento y servicios que presta o entrega
la organización, las cuales deben ser comprobadas a través de medios de
verificación de forma objetiva y previamente establecidos, dejando de lado, el
cambio de autoridad y lineamientos políticos que puedan generan un cambio de
gobierno, debido a que, los funcionarios públicos en primer lugar son funcionarios
que responden al Estado y luego como valor agregado al gobierno de turno.
2.3 Servicio Civil.
Los modelos de recursos humanos, deben ser entendidos a través de una serie
de normas, reglas y valores y aplicados a través de diferentes procesos y
directrices. Para ello, es necesario que exista un ente encargado de realizar ello,
que esté en constante desarrollo, adaptación y modernizaciones de estas reglas
del juego en el campo de la Gestión de recursos humanos.
El encargado de manera casi unánime en los países, de desarrollar e
implementar estas políticas sobre gestión de recursos humanos en el Estado, es
por defecto los Servicios Civiles, que se definen como un
sistema de gestión del empleo público y los recursos humanos adscritos al servicio de las organizaciones públicas, existente en una realidad nacional determinada (...) cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en el marco de una administración pública profesional y eficaz, al servicio del interés
general (Longo, 2002:7).
39
Existen 2 variables de modelos de Servicio Civil, que son un modelo abierto y un
modelo cerrado que a su vez pueden presentar las variables profesionalización -
politización.
El modelo cerrado se basa en lo que es la carrera funcionaria, es decir, el
desarrollo de su carrera profesional dentro de la Administración Publica, y este
modelo considera que el funcionario estará durante toda su vida laboral en este
sector, basándose en la capacidad de éstos, de poder desempeñar diferentes
cargos y estar vinculado durante toda su vida laboral a la Administración Pública.
Se basa en la selección por medios colectivos, lo que quiere decir que se hace
la selección de personal en base a áreas generales de la administración, por
ejemplo, área de contabilidad, de administración, gerencia, entre otras, por lo que
el empleado puede tener movilidad dentro de determinada área de la
organización sin poseer habilidades específicas para cada cargo.
El modelo abierto, se basa en la diversidad de puestos de trabajo que se puede
encontrar en la Administración Pública, lo que requiere que se haga un estudio
de cada cargo y persona que desea ocuparlo, esto quiere decir que se preocupa
más por la especialización del trabajo, bajo el principio de encontrar a la persona
más idónea para cada cargo y que se puede mantener en él, mientras siga
cumpliendo con lo esperado (Salvador & Fabra, 2003).
Ahora, estos modelos pueden variar debido a la dimensión de profesionalización
y politización en su reclutamiento y selección, y además dependiendo el contexto
40
de cada país pueden unir elementos de los 2 modelos resultando así en un
modelo mixto.
En este sentido, el Banco Interamericano de Desarrollo (2014), ha señalado que
tener un “servicio civil profesionalizado lleva a: (i) mayor ingreso per cápita; (ii)
menor corrupción; (iii) menor pobreza; (iv) mejora en la entrega de servicios; y (v)
mejora de la confianza en el gobierno y de la ejecución del gasto de
inversión”(Citado en Williamson, 2016:2).
Independiente del modelo que se ocupe, los servicios civiles se encargan así, de
la gestión de recursos humanos en el sector público en su más amplio sentido,
es decir, de casi toda la totalidad del personal del Estado, entre ellos, personas
que se rigen desde los regímenes laborales más comunes hasta las altas
jerarquías, que es el caso de los directivos públicos.
2.3.1 La selección de Directivos Públicos.
La selección de los más altos niveles jerárquicos en la Administración Pública
juega un rol fundamental en la aplicación y dirección que llevará ésta. La forma
de selección y designación de ellos varía mucho según los niveles de confianza
y profesionalización que se le entreguen, dependiendo el modelo.
Modelos de Mérito y confianza en la selección del Directivo público.
La discusión histórica en torno a la selección y provisión de los Altos Directivos
Públicos, siempre ha sido si éstos deben responder a criterios políticos o criterios
41
de mérito. Dicho esto podemos identificar 3 modelos de selección, uno basado
en el mérito, otro en la confianza y finalmente uno mixto.
En el primer modelo, es decir, basado en la selección por mérito, se privilegian
las variantes de desempeño y mérito en el trabajo que se espera que realice el
Alto Directivo Público, y no criterios de ideología o pensamiento.
En este modelo, “las normas utilizadas en la selección del personal podrían ser
su adiestramiento, sus conocimientos y experiencia para ciertos puestos
identificados en la burocracia o su competencia general y capacidades
intelectuales” (Peters, 1999:182).
En cuanto al modelo basado en la selección por confianza; se privilegian los
criterios adscriptivos, ya sea, de pensamiento o ideologías afines a determinado
sector y su argumento a favor según Peters (1999), estos criterios son
importantes debido a que la simpatía del postulante con las líneas de acción del
sector, facilitan que se logren alcanzar los propósitos en la organización.
Y luego tenemos un modelo mixto, el cual toma elementos de los dos modelos
anteriores, y generalmente el proceso se basa en la meritocracia y competencias
de los postulantes pero finalmente es la autoridad o el gobierno quien mantiene
cierta discrecionalidad en cuanto a la selección (Ortega, 2016).
La evidencia en algunos países demuestra que estos modelos por si solos,
suelen presentar potenciales ineficiencias, por ejemplo, en la contratación por
mérito, se supone que sus elecciones se guían por criterios técnicos suficientes
42
y que la adopción de un programa o su rechazo ejercen escasa influencia sobre
el comportamiento. Pero la realidad demuestra que esto no es así, ya que, ellos
al igual que toda persona, llevan a sus empleos un conjunto de predisposiciones,
valores o rutinas que afectan su actuación y toma de decisiones en el contexto
burocrático, y por ello, al no considerarse su ideología o si es afín o no al gobierno
en su selección, esto finalmente influye a si está dispuesto o no a implementar
de manera eficiente los programas del gobierno de turno. En cambios aquellas
personas que son contratadas bajo un sistema de confianza, pueden estar más
dispuestas a cumplir e implementar los programas del partido político en el poder
(Peters, 1999), pero ello no asegura que posean las competencias necesarias
para ejercer su cargo, resultando así una gestión ineficiente.
Además, a la fecha, no se ha podido establecer con exactitud y certeza que los
modelos basados en el mérito conlleven a un mejor desempeño y funcionamiento
del Estado (Cortázar, Fuenzalida, & Lafuente, 2016), lo que ha significado que se
considere la selección por confianza como la opción de preferencia en algunos
casos. El modelo de selección por confianza ha significado que sigan
prevaleciendo los criterios políticos debido a variadas razones, como la
necesidad de retribuir de alguna forma la contribución durante las campañas
políticas o asegurar un lineamiento político en la implementación de programas
del Gobierno.
43
Así, se vuelve importante saber hasta qué nivel en la jerarquía administrativa se
deben hacer designaciones por mérito o confianza, y saber los límites de cada
tipo de designación, pues, los nombramientos discrecionales de parte de la
autoridad no necesariamente significa que va existir una mala gestión de la
organización y que exista más meritocracia no va implicar imperiosamente un
mejor desempeño en el sector público, ya que, existen un sinfín de factores que
pueden influir en ello (Cortázar et al., 2016).
Entonces, se podría considerar que lo más óptimo para la selección de Directivos
Públicos que se encargan de la implementación de políticas públicas, será un
sistema mixto que involucre y tome como referencia lo mejor de ambos modelos
de selección de personal y se adecue al contexto de cada Estado. Así, “una
burocracia comprometida requiere que los designados políticos sean
seleccionados mediante alguna combinación de disposición política y talento
administrativo y no sólo por su predisposición política” (Peters, 1999:183).
En cuanto al caso chileno, el Servicio Civil del País, la Dirección Nacional del
Servicio Civil, lleva a cabo el proceso de selección y reclutamiento de Directivos
Públicos mediante el llamado Sistema de Alta Dirección Pública (SADP).
El SADP es un sistema de atracción de talento expresado mediante un modelo de empleo que conjuga mérito y confianza, cuyo objetivo es dotar a las instituciones públicas del Gobierno Central de directivos con probada capacidad de gestión, competencias y liderazgo para ejecutar eficaz y eficientemente las políticas definidas por la autoridad. (Egaña, 2015:1)
44
Anterior a esto, la selección de directivos públicos, solo respondía a un modelo
de selección por confianza, el cual debido a varios acontecimientos fue
cuestionado.
Por lo que, el sistema mixto apunta hacia alcanzar un balance entre la política y
la meritocracia, a través de procesos que aseguran la selección basada en mérito
y entregándole las facultades y flexibilidad a las autoridades a la hora de elegir y
remover a sus directivos (Cortázar et al., 2016).
La importancia del mérito y profesionalización.
A pesar de que existe poca evidencia de las mejoras que implica el mérito y
profesionalización en la selección de personas en el Estado, existen algunas
investigaciones que han determinado ciertas mejoras en la gestión, siendo los
estudios al sistema de Estados Unidos los que más han aportado a la discusión.
Perry y Miller (1991), usando los datos de la Encuesta de Principios del Mérito de 1986, aplicada a funcionarios estadounidenses, analizaron el funcionamiento y las consecuencias del Senior Executive Service, el segmento directivo profesionalizado de Estados Unidos. Los autores concluyen que la protección del servicio civil de interferencias políticas inapropiadas tiene un impacto positivo en el desempeño de las organizaciones y en la confianza pública de la burocracia (Cortázar et al., 2016:3).
La despolitización de estos procesos y la selección de un cargo, finalmente
influye en la manera que se dirige la organización, el desempeño y cumplimiento
de metas, ya que, la profesionalización y por ende el tecnicismo que se poseen
45
los directivos públicos, adquiere valor a la hora de cómo dirigir e implementar
políticas públicas y alcanzar las metas de la organización.
Esta profesionalización, además, repercute en la manera en que la ciudadanía
percibe al directivo y la institución, ya que, consideran que al poseer el mérito,
experiencia y un grado de profesionalización, los directivos poseen las
capacidades necesarias para ejercer el cargo de manera eficiente.
Mientras tanto, en América Latina los ejemplos de sistemas que se basan en el
mérito son Chile, con su Sistema de Alta Dirección Pública y Perú, con el Cuerpo
de Gerentes Públicos, los cuales han sido caso de estudios, que han logrado
evidenciar mejoras en la gestión de servicios que eligen a sus directivos con su
determinado sistema de Servicio Civil en contra de aquellos que no y que poseen
directivos con funciones similares en sus cargos.
Por ejemplo, se puede mencionar una investigación realizada por Lira (2012),
quien investigó el impacto de la implementación del Sistema de Alta Dirección
Pública de Chile en la gestión de 27 de un total de 29 Servicios de Salud del País,
en la cual se midieron indicadores de calidad y eficiencia en el periodo 2003-2010
y sus resultados mostraron que existió una mejora en la gestión de los Servicios
de Salud cuando los directivos públicos de éstos eran seleccionados bajo el
SADP, mientras que antes, estos cargos eran elegidos de manera discrecional
por el Ministro de Salud (Cortázar et al., 2016).
46
Un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, en el cual se
analizaron casos del Sistema de Alta Dirección Pública de Chile y el Cuerpo de
Gerentes Públicos de Perú, determinó los efectos que generan los directivos
públicos seleccionados bajo merito sobre la gestión organizacional y se logró
identificar i) incremento de beneficios para los usuarios, ii) Obtención de respaldo
político y iii) Desarrollo de capacidades operativas.
Prácticas Gerenciales vinculadas a la NGP en Directivos seleccionados
bajo mérito.
La Nueva Gestión Pública, como se mencionó, significó otro enfoque a lo que era
la Administración Pública Burocrática y con ello una nueva realidad para las
instituciones, lo que implicó que también se debieran adoptar nuevas posturas y
prácticas en torno a la Función Directiva.
El modelo gerencial, que tiene sus orígenes en el sector privado y que se basó
en la flexibilidad de la gestión, a través de la disminución de los niveles
jerárquicos y por ende también de la autonomía en la toma de decisiones de los
gerentes, tendiendo así desde una estructura basada en las normas a otra en
donde el rol del Directivo tiene más peso sobre los resultados de la organización,
fue el modelo adoptado en el sector público para afrontar este cambio de
paradigma en la Administración del Estado (CLAD [1998] citado en Atrio &
Piccone, 2008).
47
En este contexto, las prácticas gerenciales vinculadas siempre al sector privado,
se comienzan a aplicar en el sector público en pos de mejorar la eficiencia de las
instituciones y, aportar más agilidad y flexibilidad a los cambios que van
emergiendo en la Administración Pública. Entre las prácticas del gerencialismo
se puede mencionar la racionalización presupuestaria, la evaluación de
desempeño, administración por objetivos y, la descentralización y delegación de
funciones (Martínez, 2002), que son elementos claves para las instituciones
públicas y su proceso de modernización.
En el sector público, además de implementar estas prácticas gerenciales se
deben abordar nuevos desafíos en la organización, como gestionar el entorno
político, potenciar capacidades internas y estar en reflexión permanente sobre
las metas de la organización (Castro, 2014).
La Nueva Gestión Pública y, la modernización del Estado y su personal, exige
que los directivos posean nuevas capacidades antes no consideradas a la hora
de dirigir una organización, que posean una visión no solo estratégica, si no
también operativa en cuanto al trabajo que realiza toda la institución, que vincule
todas las partes de éstas.
Según Mintzberg [2009] (citado en Cortázar et al., 2016:20), “las prácticas
gerenciales pueden clasificarse según los directivos gestionen: (i) a través del
uso de la información, (ii) mediante el control de las decisiones y acciones de
otros, (iii) con las personas y (iv) a través de su propia acción directa”.
48
Estas prácticas se logran a través de determinadas competencias que deben
poseer los Directivos Públicos, las cuales se resumen en recopilar información,
analizar y generar toma de decisiones en pos del desarrollo institucional
involucrando a la mayor cantidad de personal.
Las practicas gerenciales se vuelven complejas al aterrizarlas y aplicarlas en el
Ámbito Público, ya que, en este sector suelen combinarse fortalezas y
debilidades porque se trabaja en un contexto que implica una variedad de temas
tanto sociales, políticos y económicos. Siendo una gestión efectiva cuando se
cumple con los beneficios sociales y los objetivos operacionales de la
organización (Castro, 2014), es decir, que el fin de aplicar esta practicas
gerenciales no debe ser solo la eficiencia y productividad, si no, la convergencia
de todos los factores que influyen en la gestión de una institución en beneficio de
la entrega de servicios hacia el ciudadano.
Asimismo, para que dichas prácticas gerenciales sean efectivas en el ámbito
público, “la mayor asignación de recursos, responsabilidades y flexibilidad de
acción de la línea técnica profesional será tan necesaria como la implementación
de mecanismos de ingreso meritocráticos, procesos de evaluación y control de
gestión, y sistemas de reconocimiento al desempeño” (Atrio & Piccone, 2008:7),
lo que implica que, existan debidos procesos que den garantía de profesionales
capaces de afrontar todas estas tareas de gestión de forma realmente efectiva.
En esta perspectiva, la profesionalización persigue justamente eliminar los efectos nocivos que trae consigo el desempeño de funciones
49
gerenciales por parte de personas que llegan a ocupar posiciones directivas sin haber hecho carrera en esas organizaciones, sin haber conocido el complejo mundo de la administración pública sin haber internalizado los valores derivados de los fines y criterios específicos del ámbito de la gestión pública; sin conocer las organizaciones y sus funcionarios y sin entender que la institucionalización que requiere la administración pública exige una continuidad administrativa que se conjugue adecuadamente con la adaptación al entorno turbulento en que se mueve (Quintín, 1996;67).
Por lo que, aplicar las practicas gerenciales que se asocian a la Nueva Gestión
Pública en el Sector Público, debe ir acompañado de una profesionalización del
cuerpo directivo, en pos de una mejor implementación y adaptación de éstos a la
realidad pública y por ende que esto se vea reflejado en mejores resultados en
la organización y servicios que se entregan.
2.4 Modernización en materia de Recursos Humanos en el Estado de Chile
Como ya se dijo, uno de los principales hitos de la modernización del Estado de
Chile, fue la promulgación de la Ley 19.882 sobre el nuevo trato laboral, que tras
un acuerdo político legislativo entre el gobierno y la oposición, concluyó con una
nueva política de recursos humanos en la Administración del Estado, lo cual,
antes solo estaba regido por la Ley 18.575 de 1986, sobre Bases Generales de
la Administración del Estado y la Ley 18.834 que establece el Estatuto
Administrativo. Además esta Ley, crea la Dirección Nacional de Servicio Civil y el
Sistema de Alta Dirección Pública.
50
Luego de una serie de hechos de corrupción, específicamente el caso MOP-
GATE1, en donde salieron a la luz el pago de sobresueldos a funcionarios
públicos del Ministerio de Obras Públicas y, la necesidad de frenar la
discrecionalidad o cuoteo político en la provisión de cargos públicos,
especialmente en los altos cargos, el gobierno se vio forzado a una aceleración
en cuanto a reformas modernizadora que solucionaran estos problemas
(Iacovielle, 2010).
Así, la agenda modernizadora se vio favorablemente discutida, dado que todas
las partes involucradas estaban dispuestas a avanzar en estas materias y lograr
un consenso concreto.
En cuanto a la Agrupación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF), fue uno de
las principales obstaculizadores de este proceso y los que pusieron más
indicaciones al proyecto, debido a que ya no primaría la antigüedad, si no, el
mérito, además de perder incentivos individuales por incentivos colectivos, pero
a pesar de esto, se logró consensos rápidamente con el gobierno.
La iniciativa de proyecto de ley, fue enviada al Congreso por medio del mensaje
presidencial N° 017-348 el 25 de septiembre de 2002 y dicho mensaje del
Presidente Lagos, “señala que el proyecto se fundamenta en la necesidad de
persistir en el mejoramiento de la gestión de las instituciones públicas y busca
1 Caso de Corrupción ocurrido durante el Gobierno de Ricardo Lagos, en donde salieron a la luz pagos de sobresueldos en funcionarios del Ministerio de Obras Públicas.
51
perfeccionar el funcionamiento del aparato público y su imagen en la comunidad”
(Morales, s. f.:11).
Luego, la discusión del proyecto en el Senado fue realizada en una sola sesión,
el 15 de mayo de 2003, esto por el carácter de suma urgencia que le asignó el
Ejecutivo al proyecto y solo se votaron en particular aquellos artículos en los que
se formularon indicaciones (Morales, s. f.).
Finalmente, la ley fue publicada el 23 de Junio de 2003 en el Diario Oficial,
creando así la DNSC la cual se basó en 2 ejes, por una parte, la gestión de
personas y por otro, el Sistema de Alta Dirección Pública.
Luego de varios años de funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública,
en noviembre de 2010 se dictó el Instructivo Presidencial N° 007, que acortaba
los plazos de los procedimientos en la selección de directivos públicos y limitaba
la capacidad de nombrar a directivos transitorios y provisionales por largos
periodos y luego en abril de 2013, se dictó un segundo Instructivo Presidencial
(N° 001) que hacía referencia a las mismas materias.
Ya, en el año 2015, la Presidenta Bachelet mediante mensaje presidencial Nº
557-363, presenta un proyecto de ley con el fin de perfeccionar y fortalecer el
Sistema de Alta Dirección Pública.
Esto, debido a que el Sistema no consiguió generar un proceso mediante el cual
la desvinculación de los directivos públicos dependa principalmente de la mala
gestión e incumplimento de los convenios de desempeño, por el contrario, aún
52
seguía existiendo, en muchos casos, el criterio de confianza política como eje
principal (Bachelet, 2015).
Las propuestas en dicho proyecto apuntaban principalmente hacia su cobertura,
fortalecer las garantías de mérito y profesionalismo, vincular la gestión del
desempeño de los directivos públicos con los lineamientos del gobierno, objetivar
la desvinculación de los Altos Directivos Públicos y mejorar la gobernanza del
Sistema (BCN, 2016).
Finalmente, esto se plasma con la promulgación de la Ley 20.955, que
perfecciona el Sistema de Alta Dirección Pública y Fortalece la Dirección
Nacional del Servicio Civil, promulgada en octubre de 2016.
3. Sistema de Alta Dirección Pública en Chile.
El Sistema de Alta Dirección Pública, es una de las reformas más importantes y
exitosas del proceso de modernización del Estado, y su objetivo principal es
captar para las instituciones del gobierno, a través, de concursos públicos y
transparentes, de Directivos que posean gran capacidad de gestión y liderazgo,
que sean capaces de ejecutar eficaz y eficientemente la políticas públicas.
Este Sistema, estableció un nuevo estándar profesional para poder acceder a
cargos de responsabilidad en el Estado y abrió las puertas hacia el mérito y la
instauración de buenas prácticas, como transparencia, igualdad de condiciones
y reglas en los sistemas de selección, aumento de concursabilidad, rendición de
cuentas y atracción de talento al servicio público (Servicio Civil, 2014).
53
Antes de la ley 19.882, los cargos de Alta Dirección Pública, eran seleccionados
por confianza política y no existía un debido proceso para su selección, por lo
que el SADP vino a subsanar este problema que se reflejaba como inseguridad
e ineficacia de los servicios que dirigían, por parte de los ciudadanos.
El acceso a este sistema de selección de Directivos Públicos considera el mérito
de los candidatos, a través de un perfil que incluye las competencias necesarias
para el cargo, siendo también, un sistema abierto a cualquier postulante ya sea
proveniente del sector público como del privado (Surlatina Consultores, 2015).
Así, este proceso de selección no discrimina de donde proviene el candidato y se
centra en las habilidades y capacidades que posea y que a su vez, sean idóneas
con el cargo directivo al que se está postulando, para ello, previamente se define
un perfil de funciones del puesto a proveer.
“El sistema integra dos niveles de cargos comprendiendo el primero de ellos
posiciones directamente subordinadas a la autoridad política denominados
cargos de primer nivel jerárquico y los de segundo nivel que dependen
directamente de los anteriores” (Surlatina consultores, 2015:7). Los directivos de
primer nivel jerárquico se dedican a labores de gestión y desarrollo de redes y
proyectos institucionales, mientras que los directivos de segundo nivel jerárquico
se dedican fundamentalmente a temas técnicos de planificación y administración
de las personas.
54
El proceso de reclutamiento y selección de los Directivos se realiza a través de
una alianza público y privada. Por una parte la Dirección Nacional del Servicio
Civil (DNSC), que es el órgano rector que lleva a cabo todo el proceso de
selección, y por otra, una empresa privada experta en selección de personal, la
cual se encarga del proceso de evaluación de los candidatos.
Este tipo de proceso, permite una mayor flexibilidad y rigurosidad institucional de
la Dirección Nacional del Servicio Civil, dejando atrás prácticas burocráticas y
aprovechando mecanismos del sector privado en la selección de Directivos
idóneos. Esto intenta asegurar que el proceso sea lo más transparente posible,
al trabajar con un ente externo al servicio y que no tenga intereses más allá de
su función reclutadora.
El periodo de duración formal desde que el Directivo Público es nombrado, es un
periodo de 3 años, pudiendo renovar su cargo por 2 periodos consecutivos, es
decir, puede estar, en su calidad de Alto Directivo, hasta por 9 años. No obstante,
y dado que la desvinculación del directivo es una facultad que posee la autoridad
máxima que realizó el nombramiento ( Presidente de la República en el caso de
primer nivel jerárquico y Jefe de Servicio en caso de Segundo nivel Jerárquico),
el directivo puede cesar en cualquier momento sus funciones como tal (Surlatina
consultores, 2015).
Las características antes descritas del Sistema de Alta Dirección Pública, hacen
que sea un modelo que posee varias fortalezas, como ofrecer un sistema abierto
55
y competitivo en base al mérito y con mecanismos avanzados de selección, que
se inclina a la elección de personas idóneas, con experiencia y capacitadas para
cumplir con las tareas directivas, y a su vez que ellos se comprometan con los
resultados de la organización y la gestión directiva con el fin de mantenerse en
el cargo.
3.1 Actores en el proceso de Selección y reclutamiento.
Los actores relevantes en el proceso de selección son:
Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC): Es un servicio público
descentralizado que se relaciona con el Presidente de la República a través del
Ministerio de Hacienda. Se encarga de “impulsar y coordinar las políticas públicas
destinadas a promover la gestión estratégica de los recursos humanos del
Estado” (Surlatina Consultores, 2015:17). Específicamente, a través la
Subdirección de Alta Dirección Pública implementa los procesos de selección,
reclutamiento y acompañamiento de los Directivos Públicos, apoya técnica y
administrativamente al consejo de Alta Dirección Pública, comité de selección y
autoridades para el correcto desarrollo de los concursos.
Consejo de Alta Dirección Pública (CADP): Es un órgano colegiado, plural y
autónomo perteneciente a la DNSC. Está conformado por 5 miembros, el Director
del Servicio Civil quien lo preside, y 4 consejeros elegidos por el Presidente de la
República y ratificado por el Senado, los cuales pueden durar hasta 6 años en el
56
cargo. Está encargado de conducir y regular los procesos de selección y provisión
de los cargos concursados por el SADP.
En sus tareas, está la contratación de las empresas consultores expertas en
selección de personal o labores de evaluación o búsqueda, analiza y aprueba los
perfiles de cargos de primer y segundo nivel jerárquico, analiza y propone al
Ministro de Hacienda el porcentaje de asignación de alta dirección pública de los
cargos de primer nivel jerárquico y realiza seguimiento de las etapas del proceso
de selección de primer nivel jerárquico, además de realizar las entrevistas finales
para la conformación de nómina.
Comité de Selección: Comité creado para el proceso de selección de cargos de
segundo nivel jerárquico. Se conforma por un representante del Jefe Superior de
Servicio, un representante del Ministro del ramo al cual pertenece el cargo en
concurso y un miembro del CADP o representante de éste, llamado Profesional
Experto (Surlatina consultores, 2015).
En sus funciones corresponde, evaluar el perfil y proponerlo al CADP,
seguimiento a las etapas del proceso de concursabilidad, elaborar la nómina para
el director de servicio, declarar desierto un concurso si corresponde (por falta de
candidato idóneo o irregularidad en el proceso).
Empresa Externa: Empresas licitadas que participan y se hacen responsables
de procesos como la búsqueda de candidatos, análisis y calificación de
57
antecedentes curriculares de los candidatos, evaluación de sus perfiles, es decir,
competencias, motivaciones y trayectoria laboral (Surlatina consultores, 2015).
Su trabajo y evaluaciones se rige por las orientaciones entregadas por la DNSC
y asisten a las sesiones del CADP para mostrar los evaluaciones de las etapas
de las cuales están a cargo
Presidente de la Republica: Selecciona y nombra al candidato a cargo de primer
nivel jerárquico que considere idóneo entre los postulantes en nómina.
Profesionales Expertos: Profesionales externos seleccionados por el Consejo
de Alta Dirección Pública para conformar parte de la comisión de selección y a
su vez la presidirán.
Jefe de Servicio: Encargado de solicitar el proceso de concurso para proveer un
cargo de segundo nivel jerárquico y, seleccionar y nombrar a un candidato de la
nómina presentada por la DNSC.
Postulantes: Toda persona que posea los requisitos legales para postular a un
cargo en la administración del Estado, es decir, que no posea inhabilidades,
prohibición o incompatibilidades para ejercer el cargo.
Los candidatos pueden reclamar ante el CADP al final del proceso de selección
si consideran que ocurrió alguna irregularidad o vicio en el proceso de selección
58
3.2 Proceso de selección del Sistema de Alta Dirección pública.
El proceso de selección para proveer los cargos de Jefes Superiores de Servicio
a través del Sistema de Alta Dirección Pública, es convocado por el Comité de
Alta Dirección Pública perteneciente a la Dirección Nacional del Servicio Civil. El
proceso es gestionado por la Subdirección de Alta Dirección Pública de dicho
organismo.
El proceso se define como público, transparente y de alta difusión, con el fin de
dotar al Estado de personas dotadas de capacidades de gestión y liderazgo que
puedan implementar las políticas públicas definidas por la autoridad. Pueden
postular aquellas personas provenientes del sector público o privado que
cumplan con los requisitos mínimos señalados en el perfil.
Se consideran cargos de alta dirección pública dos niveles, el primero a
las posiciones directivas encargadas de conducir a los servicios públicos
que dependen de los ministerios, y el segundo a posiciones dependientes
del primer nivel jerárquico. En el primer caso el nombramiento depende
exclusivamente del Presidente de la República y en el segundo del jefe
superior del servicio (Surlatina consultores, 2015:13).
Además, estos dos tipos de cargos, poseen ciertas diferencias en el proceso de
reclutamiento, que tiene que ver con los actores que poseen la potestad para
decidir los candidatos que consideren poseen las capacidades para avanzar en
el proceso. En el caso de los cargos de primer nivel jerárquico, las decisiones son
tomadas por el Consejo de Alta Dirección Pública, mientras que en los cargos de
segundo Nivel Jerárquico, es el Comité de Selección.
59
3.2.1 Etapas del Proceso de selección
El proceso de reclutamiento y selección de los Directivos Públicos, comienza con
la planificación y programación de la convocatoria, luego de que la autoridad
competente envía a la DNSC un oficio en el cual señala que el cargo se encuentra
vacante (Espinoza, 2017). La autoridad competente, a su vez, deberá enviar el
perfil del cargo para su aprobación o en caso de que el cargo ya se hubiera
concursado antes se usará el perfil del concurso anterior previamente aprobado
por el consejo de Alta Dirección Pública.
Luego, se reúnen todos los antecedentes necesarios para la publicación de la
convocatoria, esto es, la resolución o decreto de vacancia del cargo según
corresponda (I y II nivel jerárquico) y el porcentaje de asignación de alta dirección
pública. Se realiza una convocatoria pública que es difundida a través de
diferentes medios de comunicación, como prensa escrita y páginas del Servicio
Civil.
La postulación se realiza a través de un sistema de postulación en línea o por la
búsqueda de talentos a través de empresas consultoras especializadas y su
duración es de 10 días pudiendo ampliarse por 5 días más si el Servicio Civil lo
considera necesario.
Una vez finalizada la postulación se procede al análisis de admisibilidad de los
postulantes, es decir, verificar si poseen los requisitos legales señalados en el
perfil de cargo para seguir en el proceso. Luego inicia el primer proceso de
60
evaluación de los candidatos con el análisis curricular que está a cargo de una
empresa consultora externa que se encarga de la evaluación a partir de la
experiencia y conocimientos que se requieren en el perfil y con los resultados
entregados por la empresa, el Comité de Alta Dirección Pública o Comité de
Selección, según corresponda, aprueba o no los candidatos que pasan a la
siguiente etapa.
La segunda Etapa es la evaluación gerencial o directiva, y en ella, la empresa
consultora analiza si los postulantes poseen experiencia, motivación,
conocimientos en cargos o funciones directivas, a fin de determinar si poseen las
competencias necesarias que requiere un Directivo Público, dicho de otra
manera, la consultora se encarga de determinar si el postulante posee las
aptitudes y conocimientos necesarios sobre liderazgo y dirección de
organizaciones.
Posteriormente viene la etapa de evaluación psicolaboral y referencias laborales,
“en esta etapa la empresa externa evalúa en profundidad los atributos del cargo
y su adecuación al mismo, clasificando a los candidatos en Idóneos, Idóneos con
Observaciones y No Idóneos”(Espinoza, 2017:5) y en base a estos resultados, el
CADP o el Comité de selección, seleccionarán quienes pasan a las entrevistas
finales, las cuales son realizadas por ellos mismos y, finalmente conforman una
nómina con los candidatos elegibles que posean las competencias y experiencias
necesarias, la cual es enviada a la autoridad correspondiente (Presidente de la
61
República para cargos de I nivel jerárquico y Jefe de Servicio para cargos de II
nivel Jerárquico) para que efectúe el nombramiento del candidato que estime
conveniente.
3.3 Perfil y competencias del Directivo público.
Como se mencionó anteriormente según el modelo de competencias, a la hora
de seleccionar a un Directivo Público, los candidatos deben cumplir con un perfil,
con determinados atributos o competencias necesarias para poder optar y ejercer
el determinado cargo Directivo, las que generalmente se adecuan a las
necesidades de la institución, esto con el fin de que la persona seleccionada
pueda ejercer de manera práctica y efectiva sus tareas y su función directiva
correspondiente.
El Sistema de Alta Dirección Pública, no es la excepción a este modelo de gestión
de Recursos Humanos, por lo que, previo al inicio de la convocatoria, se prepara
un perfil de cargo.
El perfil de cargo es el instrumento que guía el proceso de selección, acompañamiento y desarrollo del ADP. Permite entender las responsabilidades, las condiciones contractuales, el contexto interno, los actores relevantes para el ejercicio de las funciones, los recursos con los que se cuenta, los desafíos del período, los valores y principios que deben guiar su actuar y los atributos necesarios para asumir el rol (Servicio Civil, 2016:22).
Este perfil, se va adecuando al contexto en que se encuentra la Administración
Pública, el servicio al que se opta y la situación que vive el país.
62
Inicialmente, el perfil que proponía el Sistema de Alta Dirección Pública, se
enfocada en una gestión directiva como una función tendiente a dos obligaciones:
la gestión operativa y los resultados obtenidos con una orientación hacia una
mejora en el rendimiento de la organización (Surlatina consultores, 2015).
El marco para definir el perfil del cargo de los Altos Directivos Públicos, está
establecido en el artículo cuadragésimo noveno de la Ley 19.882:
Los ministros respectivos deberán definir los perfiles profesionales y de competencias y aptitudes que deberán cumplir los candidatos a los cargos de jefes superiores de servicio. Estos perfiles deberán ser aprobados por el Consejo de Alta Dirección Pública y ser enviados a la Dirección Nacional del Servicio Civil para su registro. En el caso de los altos directivos públicos del segundo nivel jerárquico de la respectiva institución, corresponderá a los jefes superiores de servicio definir dichos perfiles. (Biblioteca del Congreso Nacional citado en Castro, 2014:13)
La importancia de este perfil, radica en que en él se plasman los principales
desafíos estratégicos y lineamientos que la autoridad superior ha definido como
esenciales para ejercer en el periodo que corresponderá a la gestión del Directivo
Público. Así, estos requerimientos que allí se plasman, forman un marco para el
ejercicio de sus funciones y por ende, para una futura evaluación del desempeño
del Directivo.(Servicio Civil, 2014)
En cuanto a las competencias que debe poseer el Directivo, se puede identificar
un grupo definido de diez competencias, las cuales son transversales para los
cargos de primer y segundo nivel jerárquico.(Surlatina Consultores, 2015).
63
Tabla 2. Evolución de las competencias incluidas en el perfil del cargo ADP.
Perfil inicial Perfil intermedio Perfil Actual
Gestión gerencial Visión Estratégica Visión estratégica
Personales e
interpersonales
Gestión y logro Experiencia y conocimientos
Estrategias de liderazgo Relación con el Entorno
y redes
Gestión y logro
Para el Entorno
Organizacional
Liderazgo Liderazgo externo y articulación
de Redes
Innovación y flexibilidad Manejo de crisis y contingencias
Conocimientos técnicos Liderazgo interno y gestión de
personas
Factor probidad Innovación y flexibilidad
Probidad y ética en la gestión
publica
Vocación de Servicio Publico
Conciencia de impacto publico
Fuente: Servicio Civil, 2016
Estas competencias han tenido una evolución a través del tiempo en que se ha
implementado el SADP. Se ha avanzado desde 3 competencias hacia 7 en la
actualidad, más 3 principios y valores que se consideran y, ha tendido a
64
evolucionar desde una visión intra personal de capacidades hacia una mezcla
entre lo intra y extra personal, en donde la relación con toda la organización y sus
personas, toman un factor importante en la solución de problemas y dirigencia de
la institución. Además, estas competencias son determinadas transversalmente,
para los cargos de primer y según nivel jerárquico.
En cuanto a los valores, “son los principios que se comparten en forma colectiva
y guían el juicio acerca de lo que es bueno y correcto. Los valores que se
consideran transversales y que los directivos deben promover y representar
como ejemplo” (Servicio Civil, 2016:23).
Los valores que se destacan dentro de las competencias en el perfil de Directivo
Público se pueden mencionar probidad y ética en la gestión pública, vocación de
servicio público y conciencia de impacto público.
El Directivo Público por la naturaleza que implica la Función Pública, debe
desempeñar un conjunto de roles que le permitan crear valor, los cuales toman
mayor o menos relevancia según los escenarios en los que se encuentre, en
especial si su labor es en una arena administrativo, de cambio organizacional o
de crisis (Servicio Civil, 2015).
Esta creación de valor que deben generar los directivos públicos, articulan la
interacción entre todos los actores vinculados (instituciones y ciudadanía),
estructuran las relaciones de poder y de intereses con la sociedad civil y la
legitimidad que tengan los directivos ejerciendo su función.
65
Según Moore (2006), “el valor público consiste en todos aquellos valores que los individuos y los grupos voluntarios de individuos vinculan al Estado y a la sociedad, más allá de su propio bienestar material, y que buscan poner en ejecución a través de acciones individuales o colectivas, cívicas o políticas” (Citado en Olavarría , 2010)
La generación de valor público, requiere que el perfil del Directivo Público sea
integral, exigente y al alcance de la función directiva.
Se vuelve necesario que el directivo conozca la historia de la evolución de los
modelos de la gestión pública que se han aplicado a lo largo de los años,
identificando y entendiendo los factores de éxito en cada contexto, así como
también, cuales significaron importantes esfuerzos y gastos ineficaces para la
administración del Estado. (Servicio Civil, 2015)
Como se puede apreciar, el perfil del cargo de Directivo Público, es un
instrumento dinámico, revisado y adaptado a demandas que surgen en el entorno
y la sociedad, y a los aprendizajes y paradigmas que han ido surgiendo en el
tiempo. Actualmente, el Directivo Público debe poseer valores, principios y
atributos que estén en el actual perfil de cargo de un Alto Directivo Público, ya
que, estos reflejan las necesidades que Chile tiene en el contexto actual y son la
guía que un Directivo Público debe seguir para enfrentarlo (Servicio Civil, 2015).
66
Capítulo III: Diseño metodológico
La investigación se realizará bajo un enfoque mixto cuantitativo - cualitativo, que
permita en primera instancia formar una base de datos con los Servicios Públicos
que están adscritos al Sistema de Alta Dirección Pública y que seleccionan a sus
Directores Regionales mediante este sistema, los concursos realizados en el
periodo 2009 – 2017, e información relevante al proceso y selección de dichos
Directores Regionales, y luego cualitativamente a través de los datos recopilados,
caracterizar e identificar las variables que se desean conocer con los objetivos
de la investigación, además de respaldar el análisis con entrevistas a Directores
Regionales que hayan sido seleccionados bajo el Sistema de Alta Dirección
Pública y cumplan con determinadas características identificadas.
Se ocupará un diseño no experimental, los cuales “son especialmente apropiados
para investigaciones descriptivas y relacionales, es decir, investigaciones en las
cuales se desea establecer las correlaciones y asociaciones que pueden haber
entre diversas variables” (Briones, 1998:32), que para efectos de esta
investigación se quiere lograr relacionar variables como permanencia en sus
funciones y el criterio de confianza en su nombramiento, renovación o
desvinculación.
Además, será transversal en el tiempo, ya que, si bien abarca un periodo que va
desde el 2009 al 2017, periodo en el cual se pueden encontrar Directivos vigentes
67
como algunos que ya cesaron en sus cargos, este estudio se realizó en un
periodo determinado, como lo es primer semestre de 2018.
El tipo de investigación será explicativa, ya que, que intenta determinar, definir y
concluir con un análisis de lo que ha sido el Sistema de Alta Dirección Pública en
la selección de Directivos Públicos Regionales, a partir de entrevistas, matriz de
datos y, posterior análisis de estos.
El objeto de la metodología de investigación cualitativa, es la captación y
reconstrucción de significado de las cosas ( procesos, comportamientos, actos),
nos permite a partir de un análisis del comportamiento y respuestas de la persona
a investigar, concluir ciertos rasgos característicos (Ruiz, 2012), por lo que este
método facilita el proceso de conclusión a la pregunta de investigación y realizar
un análisis de la percepción de los Directivos seleccionados por el Sistema de
Alta Dirección Pública y contrastarlo con los datos obtenidos a través de la matriz
de datos.
En cuanto a la investigación cuantitativa, en este tipo de investigación, todos los
individuos reciben el mismo tratamiento y se busca cierta uniformidad porque el
objetivo final de la recopilación de información es la matriz de datos, que ordena
datos en filas y columnas y, donde se codifica la misma información para todos
los casos (Corbetta, 2007), lo cual para efectos de esta investigación es la
creación de una matriz de datos a partir de información recopilada a través de
68
sistemas de información de la Dirección Nacional del Servicio Civil (Sistema
Antares, Antares 2.0 y Qlikview).
Se utilizará la llamada muestra típica o intensiva, en la cual “se eligen a casos de
un perfil similar, pero que se consideran representativos de un segmento de la
población, una comunidad o una cultura (no en un sentido estadístico, sino de
prototipo).”(Hernández, Fernández, & Baptista, 2014:388), lo cual para el objetivo
de esta investigación, son personas que ejerzan o hayan ejercido como
Directores Regionales en la Región del BíoBío y que a su vez hubieran sido
seleccionados por medio del Sistema de Alta Dirección Pública.
A la fecha se tiene registro que existen 79 cargos directivos que se seleccionan
bajo el Sistema de Alta Dirección Pública en la región del BíoBío, por lo que, en
primera instancia se debe determinar cuántos de ellos son cargos de Directores
Regionales de servicio seleccionados y adscritos a este sistema, con los cuales
se creará una matriz de datos.
En síntesis, utilizar estos dos métodos de investigación (Cuantitativa –
Cualitativa), permite tener una visión más amplia y certera de lo que ha sido el
Sistema de Alta Dirección Pública, ya que, por una parte se posee la información
con datos duros entregados por la Dirección Nacional del Servicio Civil, quien
está a cargo de la gestión del Sistema, y por otro, se tiene la visión de los
Directivos que son elegidos bajo este, quienes finalmente son los que ven el real
impacto y aplicación del sistema en la realidad.
69
Técnica e instrumentos
Para el primer y segundo objetivo de la investigación, es decir, caracterizar a los
Directivos y luego analizar los periodos de permanencia, se ocupará una matriz
de datos en las cuales “los vectores horizontales se refieren a objetos y los
vectores verticales a propiedades de estos objetos” (Marradi, Archenti, & Piovani,
2012:67) además, el término “objeto” los autores lo entienden en un sentido
gnoseológico, como posible objeto del pensamiento (cualquier cosa en la que se
piense), por tanto, los objetos de una fila pueden ser individuos, instituciones,
eventos, etc. Esta matriz se construirá en base a una fuente secundaria, que son
datos proporcionados por la Dirección Nacional del Servicio Civil obtenidos desde
sus sistemas de información (Antares 1.0, 2.0 y Qlikview) a petición del
investigador.
Luego para el tercer y apoyo del segundo objetivo, que se refieren al análisis y
percepción del Sistema de Alta Dirección Pública en la Región del BíoBío, la
técnica que se ocupará es la entrevista, la cual según Corbetta (2007) “pretende
obtener datos preguntando a los sujetos, pero con el objetivo característico de la
investigación cualitativa de conocer la individualidad de la persona entrevistada
y ver el mundo con sus ojos” (344). Con esto se busca tener una visión aplicada
a la realidad del funcionamiento y resultados que ha tenido la implementación de
este sistema en la selección de altos cargos públicos desde la mirada del mismo
Directivo.
70
El instrumento será la entrevista semi estructurada, en la
cual el margen de libertad del entrevistado no es restringido sino lo estrictamente necesario por parte del entrevistador; este último se encuentra premunido de una pauta o guía de entrevista y sus intervenciones tendrán lugar en la medida en que deba ceñirse a lo establecido en ella. Se trata de un compromiso entre directividad y libertad expresiva como un propósito heurístico (Baeza R., 2002:20-21)
Lo cual facilita el trabajo de reconocer la visión y mirada del directivo público pero
guiándolo hacia ciertos aspectos del SADP que se quieren llegar a analizar.
Para la aplicación, se seleccionaran a 3 Directores Regionales de Servicio de la
Región BíoBío que ejerzan o hayan ejercido en Servicios Públicos adscritos al
Sistema de Alta Dirección Pública durante el periodo investigado (2009 – 2017).
Dichos directores seleccionados para esta investigación son en primer lugar,
Bayron Martínez, Director Regional del Servicio Nacional para la Prevención y
Rehabilitación del Consumo de Drogas y Alcohol (SENDA) BíoBío, quien ejerció
en este cargo desde Mayo del 2014 al 30 de junio del 2018. En segundo lugar,
Cristian San Martín, Director Regional del Registro Civil e Identificación de la
Región del BíoBío, quien ejerce el cargo desde Septiembre de 2017 a la fecha.
Y finalmente, Patricia Saldias, Directora Regional del Instituto de Previsión Social
(IPS) de la Región del BíoBío, cargo que ejerce desde Enero del 2017 a la fecha.
Análisis de Datos
Primero, para la caracterización de los Directores Regionales, se utilizaran las
matrices de datos creadas a partir de la información entregada por el Servicio
71
Civil, y “el análisis de los datos se hará siempre a través de las variables, de
manera impersonal. Se hablará de medias de variables, de porcentajes de
variables, y de relaciones de variables.” (Corbetta, 2007:50). Para presentar esto
se procederá a realizar cuadros y gráficos que faciliten la interpretación obtenida.
Luego para el segundo y tercer objetivo, de reconocer los periodos de
permanencia en el cargo y los criterios de desvinculación y, la implementación y
percepción del Sistema, además del análisis de la matriz de datos, se apoyará
con un análisis cualitativo para lo cual, “el análisis ya no está representado por la
variable, si no por el individuo en su totalidad. Si la investigación cuantitativa se
basa en variables, la cualitativa se basa en casos”(Corbetta, 2007:51).
Finalmente la pregunta de investigación se responde a través de la triangulación
de datos que está presente en los objetivos, y la cual “es un intento de promoción
de nuevas formas de investigación que enriquezcan el uso de la metodología
cuantitativa con el recurso combinado de la cualitativa y viceversa” (Ruiz,
2012:327), lo que nos permite relacionar la información obtenida de la entrevistas
con las matrices de datos.
72
Capítulo IV: Análisis de Resultados
Resultados 1
A partir de los datos recopilados e información proporcionada por la Dirección
Nacional del Servicio Civil entre el periodo que abarca el año 2009 – 2017, se
han realizado 73 Concursos para la provisión de cargos de Directores Regionales
de Servicios Desconcentrados, de los cuales 54 han finalizado con un
nombramiento por parte de la autoridad competente.
En primer lugar, a modo de identificar y entender los cargos de Directores
Regionales adscritos y que se seleccionan mediante este sistema en la Región
del BíoBío, se expondrá la incorporación de éstos a través de los años.
Luego, a modo de desglosar esta información respecto a aquellos que han sido
nombrados e identificar quienes fueron seleccionados, se describirán el género
de los directivos seleccionados, sus títulos, universidad de pregrado, el sector
proveniente de su anterior trabajo y la edad de éstos al momento de su
nombramiento. Todo lo anterior en base a la resolución final de los concursos por
cada año.
Cargos adscritos al Sistema de Alta Dirección Pública
En primera instancia, en cuanto a los cargos de Directores Regionales que están
adscritos y se eligen mediante el Sistema de Alta Dirección Pública en la Región
del BíoBío, éstos se representan en la siguiente tabla.
73
Tabla 3. Cargos Incorporados por Año.
Año incorporación Servicio
2004
Instituto de Desarrollo Agropecuario
Instituto Nacional de Estadísticas
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas
Junta Nacional de Jardines Infantiles
Servicio Agrícola y Ganadero
Servicio de Registro Civil e Identificación
Servicio de Salud Arauco
Servicio de Salud Bío – Bío
Servicio de Salud Concepción
Servicio de Salud Ñuble
Servicio de Salud Talcahuano
Tesorería General de la República
Servicio de Vivienda y Urbanización
Servicio Médico Legal
Servicio Nacional de Aduanas
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo
Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura
Servicio Nacional de Turismo
Servicio Nacional del Consumidor
Superintendencia de Electricidad y Combustibles
2006 Instituto Nacional de Deportes
2009 Instituto de Previsión Social
2010 Servicio de Evaluación Ambiental
Servicio Nacional de la Discapacidad
2011 Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Drogas y Alcohol
Superintendencia de Educación
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Nos encontramos con que hasta el año 2008 habían 21 servicios que elegían a
sus Directores Regionales mediante el SADP; Luego en 2009, ingresa el Instituto
de Previsión Social (IPS), en 2010, el Servicio de Evaluación Ambiental (SEA) y
74
Servicio Nacional de la Discapacidad (SENADIS) y por último en el año 2011, el
Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Drogas y
Alcohol (SENDA) y la Superintendencia de Educación, resultando a la fecha 26
servicios que están adscritos al Sistema de Alta Dirección Pública. Siendo éstos,
20 de segundo nivel jerárquico y 6 de primer nivel jerárquico, que son los 5
Servicios de Salud y, el Servicio de Vivienda y Urbanización.
Género
En cuanto al género, en lo últimos años se ha puesto en debate la cantidad de
puestos directivos que ocupan hombres y mujeres, dejando en evidencia la gran
diferencia de género que existe en el país en esta materia.
Un estudio realizado por la Dirección Nacional del Servicio Civil el año 2017 sobre
las brechas de género que existen a la hora de ingresar al empleo público en
Chile, menciona que un 58% de los empleados públicos del Gobierno Central son
mujeres, mientras que el 42% restante es hombre, en contraste con los Altos
Cargos Directivos y de toma de decisiones, en donde solo un 40% es mujer y un
60% hombres.
75
Tabla 4. Cargo Directivos Gobierno Central por Género 2016.
N mujeres % Mujeres N Hombres % Hombres Total
Autoridades de Gobierno y Jefes Superiores de Servicio
71
28,1%
182 71,9%
253
Directivos Profesionales
2.892 42,3%
3.950
57,7%
6.842
Directivos No Profesionales
337 29,9%
791
70,1%
1.128
Total Directivos
3.300 40,1%
4.923
59,9%
8.223
Fuente: Elaboración Propia, 2018 a partir de datos corregidos a Servicio Civil (2017).
En cuanto a la Región del BíoBío, podemos evidenciar cómo ha sido la brecha
de género a través de los años en la selección de Directores Públicos de Servicio
en el siguiente gráfico.
Gráfico 1. Genero de los nombrados por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
0
2
4
9
1
3
0
12
23
1
32 2 2
01
4
12
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Género
Hombre Mujer
76
Como se puede apreciar, la selección y nombramiento de hombres posee un flujo
exorbitante en algunos periodos de tiempo, mientras que el nombramiento de
Directoras mujeres, ha sido relativamente constante en el tiempo. En cuanto al
nombramiento de mujeres, éstas, fluctúan entre 1 y 4 entre la totalidad del periodo
analizado mientras que el nombramiento de hombres fluctúa entre 0 y 12 en su
momento más alto.
Los años en los que se pueden apreciar una gran brecha en cuanto a los
nombramientos de hombres respecto a mujeres, son en primera instancia el año
2011, en donde, de un total de 11 concursos finalizados ese año, 9 fueron
hombres mientras que solo 2 fueron mujeres y luego en el año 2015, de 16
concursos finalizados con nombramiento, 12 fueron hombres y tan solo 4
mujeres.
Luego, los años que se puede apreciar más nombramiento de mujeres que de
hombres, son el año 2009, donde 3 nombramientos fueron de mujeres y 2 de
hombres, luego en el año 2012, donde 2 nombradas fueron mujeres y solo 1
hombre, y finalmente en el año 2014 solo se finalizó un concurso donde la
seleccionada fue una mujer.
A nivel nacional, el panorama no es distinto, ya que, el porcentaje de mujeres
seleccionadas mediante el Sistema de Alta Dirección Pública es demasiado bajo,
representándose esto en el siguiente gráfico expuesto por el estudio mencionado
de la DNSC.
77
Gráfico 2. Postulación y selección de mujeres por Año, concursos ADP I y II Nivel.
Fuente: Servicio Civil, 2017a
Así, esta brecha existente en la Región, se puede asociar a la realidad a nivel
nacional en el tema, en específico en estos cargos directivos, en donde el estudio
sobre brechas de genero desarrollado por la DNSC, evidenció que a través de
los años que ha funcionado el Sistema de Alta Dirección Pública, las mujeres no
han ostentado más del 38% de estos cargos, siendo el año 2015 el peak
porcentual, estando esto muy bajo respecto a la cantidad de mujeres que ejercen
en la Administración del Estado.
Finalmente, se puede observar que en la Región del BíoBío la selección de
mujeres como directoras ha sido constante en el tiempo, pero aún lejos de ser
equitativa respecto a los hombres, ya que, la selección de hombres ha mostrado
grandes brechas en determinados años, dejando en evidencia una gran
diferencia de género en los cargos de Directores Regionales de la región a lo
largo de los años, a pesar de que en determinados años hubo más mujeres
78
seleccionadas y nombradas, tampoco se refleja una gran diferencia en cuanto a
cantidad respecto a los hombres, siendo muy equitativo en esos años. Por lo que,
aún falta mucho por trabajar y mejorar en cuanto a este tema, tanto a nivel
nacional como regional.
Edad
En cuanto a la edad, este tema se puede vincular con la experiencia que deben
poseer los Directivos, ya que, a medida que poseen más edad debiera significar
de igual forma que poseen más experiencia, tanto laboral como curricular.
Ahora, en la Región del BíoBío en el periodo investigado, la edad de los directivos
públicos según su año de nombramiento, se representa en el siguiente gráfico.
Gráfico 3. Dispersión de la Edad por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Dispersión de la Edad
Edad Promedios
79
En este gráfico podemos apreciar la fluctuación entre las edades de los directivos
nombrados entre el periodo 2009 – 2017, en cual se puede observar 3 años en
los cuales existe una gran diversidad de edades en los directivos; Primero en el
año 2009, varía entre los 33 y 58 años, luego en el 2011, varía entre 29 y 64 años
y en tercer lugar, en el año 2015, la variación de edad va entre los 30 y 63 años.
Esto se puede explicar debido a que en estos años hubo mayor cantidad de
directivos nombrados, siendo así muy diversa la cantidad y experiencia que
requería cada directivo.
Gráfico 4. Promedio de Edad de Seleccionados por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Luego ya, de manera más general, podemos observar el promedio de edad de
los Directivos nombrados en este periodo analizado, en el cual se aprecia que la
edad mínima promedio de los directivos nombrados fue de 35 años en el 2012, y
53
4146
49
3539
59
47 47 47
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Promedio de Edad
80
la edad máxima promedio fue de 59 años en el 2015. Se deja en evidencia
entonces, que la edad necesaria para poder ostentar estos cargos de dirección
regional, va entre los 35 y 59 años, y lo cual, en cierto modo le da sentido al
mérito en su selección, ya que, como se mencionó en un principio se entiende
que al llegar a cierta edad, ya se debe poseer una carrera profesional
desarrollada en la cual se ha adquirido experiencia a lo largo de los años, además
de formación curricular extensa, lo cual el proceso de selección del Sistema de
Alta Dirección Pública se encarga de verificar en sus etapas de análisis curricular
y, psicolaboral y gerencial.
Sector proveniente.
El sector productivo, público o privado, en el que anteriormente ejercía el Director
Regional también es un punto importante de análisis, ya que, esto implica cuanto
sabe del funcionamiento dentro de la Administración del Estado y cómo realizar
sus funciones en el ámbito público.
Como sabemos, el funcionamiento del sector público es diferente al privado, ya
que, según lo señala la ley, en el ámbito privado se puede hacer lo que no prohíba
la ley, mientras en el ámbito público, solo se puede hacer lo que señale la ley, lo
que implica en gran parte como se va gestionar la organización.
81
Gráfico 5. Sector proveniente por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Como podemos apreciar en el gráfico, los Directores Regionales de Servicio
suelen provenir del sector público, lo que implica que conozcan el trabajo que se
realiza y a su vez como dirigir este tipo de organización, la cual, se basa en
normas y decretos de Derecho Público, las cuales no pueden pasar a llevar. Aun
así, se puede observar en el año 2011, que existió una cierta igualdad en cuanto
a Directivos provenientes del sector privado y público, siendo 6 y 5
respectivamente, lo que se puede explicar debido a que ese año comenzó el
Gobierno de Sebastián Piñera, el cual tenía un corte más gerencialista en la
forma de dirigir al Estado.
1 1
6
1 11
4
5 5
3 3
1
15
2
5
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Privado
Público
82
Títulos Universitarios
En cuanto a los títulos de pregrado que poseen los Directores Regionales de
Servicios, al ser considerados en su mayoría servicios técnicos, en los cuales se
debe poseer cierto grado de conocimiento respecto a los objetivos y fines de la
organización, el título que tenga el director debe ser acorde a esto y responder a
estos criterios o símiles.
Tabla 5. Títulos Universitarios por Institución.
Ministerio Institución Titulo
Inicio Labor
Agricultura
Instituto de Desarrollo Agropecuario
Ingeniero Agrónomo 2008
Ingeniero Agrónomo 2011
Médico Veterinario 2015
Servicio Agrícola y Ganadero
Ingeniero Forestal 2011
Agrónomo 2015
Desarrollo Social
Servicio Nacional de la Discapacidad
Abogado 2011
Sociólogo 2016
Economía, Fomento y Turismo
Instituto Nacional de Estadísticas
Ingeniera Comercial 2009
Ingeniero Comercial 2015
Servicio Nacional de Pesca y Acuicultura
Ingeniero Pesquero 2011
Biólogo Marino 2017
Servicio Nacional de Turismo
Ingeniero Comercial 2009
Ingeniería de Ejecución en Turismo 2011
Periodista 2015
Servicio Nacional del Consumidor
Servicio Social 2013
Ingeniero Comercial 2016
Educación
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas Abogado 2012
Junta Nacional de Jardines Infantiles
Psicopedagoga, Licenciada En Educación 2012
Asistente Social 2015
83
Superintendencia de Educación Abogado 2015
Energía Superintendencia de
Electricidad y Combustibles Ingeniero Civil Eléctrico 2009
Hacienda
Tesorería General de la República Ingeniero Civil Industrial 2009
Servicio Nacional de Aduanas Técnico En Comercio Exterior 2016
Justicia
Servicio de Registro Civil e Identificación
Ingeniera Comercial 2010
Ingeniero Civil Industrial 2013
Abogado 2015
Abogado 2017
Servicio Médico Legal Médico Cirujano 2010
Bioquímico 2015
Salud
Servicio de Salud Arauco Médico Cirujano 2010
Ingeniero Comercial 2015
Servicio de Salud Bío - Bío
Ingeniero En Transporte 2011
Odontólogo 2014
Servicio de Salud Concepción
Cirujano Dentista 2009
Médico Cirujano 2011
Médico 2015
Servicio de Salud Ñuble Médico 2011
Médico 2015
Servicio de Salud Talcahuano Ingeniería Comercial 2010
Vivienda y Urbanismo
Servicio de Vivienda y Urbanización
Ingeniero Forestal 2010
Ingeniero Civil Electrónico 2011
Constructor Civil 2013
Abogado 2015
Deporte Instituto Nacional de
Deportes
Ingeniero en Administración 2011
Periodista 2015
Profesor de Educación Física 2017
Servicio Nacional para la Prevención y
Administrador Público 2012
84
Interior y Seguridad
Pública
Rehabilitación del Consumo de Drogas y
Alcohol Administrador Público 2015
Medio Ambiente
Servicio de Evaluación Ambiental
Abogado 2015
Ingeniero Civil 2017
Trabajo y Previsión
Social
Instituto de Previsión Social
Ingeniero Comercial 2010
Relacionadora Pública, Periodista. 2017
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo
Ingeniero Comercial 2011
Periodista 2015 Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Se puede apreciar que en general, todos los servicios han ostentando a
Directores Regionales que siguen cierta línea con los objetivos y fines de la
organización, por ende, poseen conocimientos técnicos respecto a las funciones
y tareas que le corresponde al servicio.
De manera específica, llama la atención determinados casos, como por ejemplo,
el año 2011, en el Servicio de Salud BíoBío, se nombró a una persona que tenía
el título de Ingeniero en Transporte, lo cual se podría suponer que no se justifica
en un cargo que se desenvuelve en el área de la salud y de quien no se espera
que tenga los conocimientos técnicos necesarios en aquella área.
En los demás casos, aunque de manera específica no posean títulos afines a la
misión de la organización, si tienen títulos vinculados a la administración, como
es el caso de Ingenieros Comerciales, Civiles o Administradores Públicos, los
cuales tienen nociones de administrar empresas, ya sean públicas o privadas, sin
perjuicio de que puedan tener especialidades en determinados temas.
85
Universidades.
La universidad de pregrado del Directivo Público Regional, se considera un factor
importante debido a que en gran parte, las aptitudes y formación profesional que
recibió provienen de ésta, lo cual también dice algo respecto al tipo de Directivo
que ejerce en la Región, como también del conocimiento que tenga del territorio,
contexto y realidad de esta.
Tabla 6. Universidades por Año.
Fuente: Elaboración propia, según datos proporcionados por el Servicio Civil, 2018.
En la tabla presentada, se pueden apreciar todas las universidades de formación
que han tenido los Directivos Regionales selectos en el periodo 2009-2017, las
cuales en su gran mayoría son reconocidas a nivel nacional por su buena
formación de profesionales.
Universidad / CFT / IP 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Centro de Formación Tecnica Duoc UC 1 1
Instituto Profesional Virginio Goméz 1
Instituto Profesional Santo Tomás 1
Pontificia Universidad Católica de Chile 1
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 2
Universidad Andrés Bello 1
Universidad Austral de Chile 1
Universidad Catolica de la Santisima Concepción 1
Universidad de Chile 1 2
Universidad de Concepción 2 4 6 1 1 10 2 2
Universidad de La Frontera 1 1
Universidad del Bío Bío 1 1 1
Universidad del Desarrollo 1
Universidad Mayor 1
Universidad San Sebastián 1 1 3
86
Se puede apreciar que los Directivos Públicos provienen de diversas
establecimientos educacionales de todo el país, los cuales además, poseen
sedes y están presentes en la Región, por lo que existe un claro énfasis regional,
ya que, por ejemplo, los años 2011 y 2015, en donde hubo mayor cantidad de
concursos, la concentración de más Directivos nombrados la tiene la Universidad
de Concepción con 6 y 10 directivos respectivamente, representando más del
50% de los Directivos nombrados en cada Año.
A modo general, se puede expresar el porcentaje que ocupa cada
establecimiento de educación superior en la formación de los directivos públicos
de la Región en el siguiente gráfico.
Gráfico 6. Total Universidades
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
87
Claramente, se puede ver que la Universidad de Concepción es de los principales
formadores de Directivos Públicos en la región del BíoBío, luego tenemos a la
Universidad San Sebastián con 9% y ya con un 5% la Universidad del Bío Bío y,
la Universidad de Chile. Así, se puede concluir que los Directores Regionales de
Servicio de la Región del BíoBío, tienen predominancia a ser formados por
universidades pertenecientes a la Región, lo cual les da un conocimiento
territorial, y un claro énfasis en conocer el contexto y realidad a la que se
enfrentan, en pos de ejecutar los programas y políticas públicas tendientes al
desarrollo de la Región.
Resultados 2.
Ahora, respondiendo al segundo objetivo de esta investigación, en el cual se
pretende analizar los periodos de permanencia de los Directivos Públicos de
Servicios Descentralizados adscritos al Sistema de Alta Dirección Pública, lo que
quiere decir que, se analizará los tiempos de duración en que han ejercido sus
funciones directivas y a su vez los motivos por los cuales fueron desvinculados.
Como se mencionó anteriormente, el periodo formal en el cual ejerce un Directivo
Público seleccionado bajo el Sistema de Alta Dirección Pública, es de 3 años,
pudiendo renovarse hasta por un máximo de 2 periodos consecutivos, es decir,
hasta 9 años de Gestión.
Muchas veces, el periodo que debe ejercer un Directivo Público, se ve afectado
debido al factor de confianza presente en su posible desvinculación, donde la
88
autoridad competente tiene la facultad de desvincular al Directivo Público cuando
lo estime conveniente o cuando no tenga su confianza, viéndose afectado
muchas veces el periodo formal en que debe ejercer este.
A su vez, los motivos formales para desvincular a un Directivo Público, son
Cumplimiento del período, Renuncia Voluntaria, Renuncia No Voluntaria, asumir
otro cargo de Alta Dirección Pública y Fallecimiento. En el caso de la Región del
BíoBío, los motivos de desvinculación de los directivos públicos (refiriéndonos
solo a Directores Regionales de Servicios Descentralizados seleccionados bajo
el Sistema de Alta Dirección Púbica), solo han sido Cumplimiento del Período,
Renuncia Voluntaria y Renuncia No Voluntaria.
El cumplimiento del periodo se refiere al cumplimiento formal de los años
estipulados como Director Público, los cuales pueden ser 3, 6 o 9 años
respectivamente si se renovó en su oportunidad. Luego la Renuncia Voluntaria
ocurre cuando el Directivo presenta su renuncia a la autoridad correspondiente
debido a razones que debe explicar y, por último la Renuncia No Voluntaria,
corresponde cuando la autoridad encargada del Nombramiento, le solicita la
renuncia al Directivo Público, con un plazo de un máximo de 30 días antes de
que deba terminar sus funciones, explicando las razones de su decisión.
En primer lugar, a modo de analizar los años formales en lo que los directivos
públicos de la Región han ejercido, se agruparán los servicios según el ministerio
al que pertenezcan.
89
Además, los datos formulados no consideran los años de aquellos directivos
públicos que al término del periodo a analizar se encontraban en el ejercicio de
sus funciones como Director Regional de Servicio, ya que, no se consideran
representativos para este análisis debido a que aún no finalizan su periodo de
gestión de forma formal.
En cuanto a aquellos casos que no fueron considerados debido a su carácter de
estar todavía en ejercicio, se puede mencionar el caso del Ministerio de Energía,
en donde el único servicio adscrito que selecciona a sus Directivos mediante el
SADP, es la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) y la cual no
muestra años de gestión en los gráficos siguientes, debido a que su director fue
seleccionado el año 2009 y, al 2017 seguía en sus funciones, siendo así, a punto
de cumplir su tercer periodo como Directivo Público. También se encuentran los
casos de la Superintendencia de Educación, donde su director asumió el 2015 y
aún está en el ejercicio de sus funciones, y el Servicio Nacional de Aduanas, que
su director asume el 2016 y sigue en sus funciones, y donde anteriormente no
existían Directivos Públicos seleccionados mediante el SADP.
Como se explicó, estos servicios no fueron considerados en los gráficos debido
a que aún seguía en sus funciones y no responde a los parámetros a analizar,
pero aun así, es importante mencionar la situación en que se encontraban dentro
del periodo investigado.
90
Ahora, a través de los datos proporcionados por la DNSC, podemos apreciar en
este gráfico los años promedios de gestión en periodo de 2009 a 2017.
Gráfico 7. Promedio de Año de Gestión por Ministerio.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
A grandes rasgos podemos observar que el ministerio en el cual más duran sus
Directivos en sus labores, es el Ministerio de Hacienda, siendo un total de dos
periodos formales de duración, es decir, 6 años, luego aquellos que duran un
periodo formal de gestión directiva (3 años), que son el Ministerio de Economía
y, Trabajo y previsión social.
Podemos asumir, que al ser los Ministerios en los cuales se posee un mayor
presupuesto y por ende mayores funciones, como implementación y ejecución
-
1
2
3
4
5
6
7
Promedio de Año de gestión
91
de programas y Políticas Públicas que afectan a una gran cantidad de población
(como lo es Economía, y Trabajo), estos directivos poseen una cierta afinidad
con los gobiernos, que como sabemos duran 4 años, y en donde los directivos
se nombran durante el primer año de gestión, se intenta mantener ciertos
lineamientos del gobierno en cuanto a la implementación de planes de trabajo,
programas y políticas públicas de desarrollo territorial.
Ahora si esto lo desglosamos de manera más precisa a meses, podemos
apreciarlo de la siguiente manera.
92
Gráfico 8. Promedio Meses de Gestión por Ministerio.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Los ministerios en los cuales más duran sus directivos respecto a meses de
gestión en promedio, de igual manera como se apreció en la variable años (la
cual no considerada meses posteriores al cumplimiento de un año), es el
Ministerio de Hacienda con 73 meses, lo que equivale a 6 años y un mes, luego
el Ministerio de Trabajo y Previsión Social con 42 meses, lo que equivale a 3 años
y 6 meses, y finalmente el Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, en el cual
duran en promedio 33 meses, lo que equivale a 2 años y 9 meses.
5
15
25
35
45
55
65
75
Promedio de Duración por Meses
93
Y finalmente, a modo de desglosar las 2 tablas anteriores en las cuales se analiza
por Ministerio, se puede observar el promedio de meses de gestión por cada
Institución detalladamente.
94
Tabla 7. Promedio Meses de Gestión por Institución.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Ministerio Servicio Meses
Instituto de Desarrollo Agropecuario 24
Servicio Agrícola y Ganadero 38
Desarrollo Social Servicio Nacional de la Discapacidad 32
Instituto Nacional de Estadísticas 64
Servicio Nacional de Pesca y
Acuicultura 40
Servicio Nacional de Turismo 28
Servicio Nacional del Consumidor 6
Junta Nacional de Auxilio Escolar y
Becas 71
Junta Nacional de Jardines Infantiles 16
Superintendencia de Educación -
EnergíaSuperintendencia de Electricidad y
Combustibles -
Servicio de Tesorerías - Tesorería
General de la República 73
Servicio Nacional de Aduanas -
Interior y Seguridad
Pública
Servicio Nacional para la Prevención y
Rehabilitación del Consumo de Drogas
y Alcohol
19
Servicio de Registro Civil e
Identificación 20
Servicio Medico Legal 47
Medio Ambiente Servicio de Evaluación Ambiental 25
Deporte Instituto Nacional de Deportes 29
Servicio de Salud Arauco 40
Servicio de Salud Bío - Bío 34
Servicio de Salud Concepción 25
Servicio de Salud Ñuble 38
Servicio de Salud Talcahuano 87
Instituto de Previsión Social 44
Servicio Nacional de Capacitación y
Empleo 39
Vivienda y UrbanismoServicio de Vivienda y Urbanización
Región del Bío-Bío 9
Trabajo y Previsión
Social
Economía, Fomento y
Turismo
Agricultura
Educación
Hacienda
Justicia
Salud
95
Allí, se puede observar que los servicios en los cuales más duran sus Directivos
Públicos en el ejercicio de su Función Pública, son el Servicio de Salud
Talcahuano, perteneciente al Ministerio de Salud, con 87 meses, lo que
representa 7 años y 3 meses, luego la Tesorería General de la República (TGR)
con 73 meses, lo que equivale a 6 años y un mes, y cual pertenece al Ministerio
de Hacienda, y posterior la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas ( JUNAEB)
con 71 meses, que representa 5 años y 11 meses, y que depende del Ministerio
de Educación.
A modo general, se puede decir que los Directores Regionales de Servicio
adscritos y seleccionados bajo el Sistema de Alta Dirección Pública, duran en
promedio 2 años de gestión, lo cual no se considera suficiente para una buena
gestión e implementación de políticas públicas, debido que muchas cosas en las
cuales se trabajan quedan en proceso de construcción, desarrollo o
implementación y, no son finalizadas y ejecutadas de la forma esperada.
En este sentido Bayron Martínez, Director Regional del BíoBío del Servicio
Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Drogas y Alcohol
(SENDA) durante el periodo 2014 – 2018, nos señala que:
La instalación interinstitucional, de gestión y de proyección de una política pública, no es suficiente con 3 años, si fuesen unos 9 años de proyección […] podría uno extender un constructo de una política pública más avanzada, por ejemplo, nosotros, construimos el primer estudio nacional de población universitaria en Chile, lo construimos en la región del BíoBío, y el resto del país se sumó al estudio, lo vamos a entregar, no cuando yo esté, si no en unos meses más, pero es un trabajo que este alto directivo público gestionó, construyó, armó, testeó y probó.
96
Así, finalmente el nuevo Director que asuma estas funciones deberá seguir con
los planes y programas que quedaron en distintas etapas, ya sea de desarrollo,
implementación o ejecución, perdiendo la continuidad que debería existir, ya que,
como nos señala el director del SENDA, generalmente se produce un letargo en
cuanto a la selección de un nuevo Directivo que asuma estas responsabilidades,
además de un tiempo para que las retome de manera efectiva.
A su vez, la Directora del Instituto de Previsión Social vigente durante el 2017 a
la fecha, señala que:
Yo creo que no da 3 años, no dan en el fondo para implementar estrategias, yo creo que faltaría más tiempo […] Año a año se van cumpliendo los objetivos y las metas que se yo, pero yo creo que es necesario aplicar a la modernización del estado, estrategias que sean macro a la implementación de políticas públicas que son más inmediatas, yo creo que no son suficientes los 3 años para pensar en estrategia.
Por lo que, el tiempo de gestión que existe en los directivos de la región del BíoBío
no es suficiente para pensar y ejecutar programas estratégicamente, en pos de
mejorar la gestión y aplicación de estos mismos a nivel regional.
Luego, refiriéndonos a los motivos de desvinculación presentes en la región del
BíoBío, los cuales como se mencionó son solo 3 (Renuncia voluntaria,
complimiento de periodo y Renuncia no Voluntaria), y que se representan en
función de los años de la siguiente forma.
97
Gráfico 9. Motivos de Desvinculación por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Claramente se puede observar una tendencia equilibrada entre los 3 motivos de
desvinculaciones, siendo el año 2014, cuando se da de manera abrupta
desvinculaciones por Renuncia No voluntaria. Esto se puede explicar por el
cambio de autoridad de ese periodo en el cual asume el Gobierno de Michelle
Bachelet y por ende, asumen nuevas autoridades, las cuales consideran que los
Directivos que estaban vigentes ya no eran considerados como los idóneos y de
confianza para implementar las políticas y programas públicos del gobierno
entrante; Además, cabe mencionar que durante ese año hubo un total de 346
egresos de directivos de segundo nivel jerárquico seleccionados bajo el Sistema
de Alta Dirección Pública a nivel nacional, siendo 279 por renuncia no voluntaria
y como se puede inferir, 15 fueron en la región del BíoBío. (Servicio Civil, 2018)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Motivo de Desvinculación por Año
CUMPLIMIENTO DEL PERIODO RENUNCIA NO VOLUNTARIA RENUNCIA VOLUNTARIA
98
Al contrario del nuevo Gobierno del 2010, en donde asume Sebastián Piñera,
solo hubo 188 desvinculaciones de Directivos públicos de segundo nivel
jerárquico, siendo 111 por renuncia no Voluntaria a nivel Nacional, y de los cuales
solo hubo 2 desvinculaciones por Renuncia no Voluntaria en la Región del
BíoBío.
Luego de manera general en cuanto a todo lo que abarca el periodo 2009 – 2017,
podemos encontrar con la siguiente información.
Gráfico 10. Motivos de Desvinculación Total.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Nos encontramos que un 69% de las desvinculaciones producida en el periodo
investigado corresponde a Renuncia No voluntaria, lo que corresponde a 20
desvinculaciones de este tipo, luego a un 24% de renuncias voluntarias que
7%
69%
24%
MOTIVOS DE DESVINCULACION
CUMPLIMIENTO DELPERIODO
RENUNCIA NO VOLUNTARIA
RENUNCIA VOLUNTARIA
99
representan 7 y finalmente, el Cumplimiento de periodo que equivale a 2
desvinculaciones de este tipo.
Ahora, refiriéndonos específicamente al motivo de Renuncia No Voluntaria, que
es el que más porcentaje se lleva en los motivos de desvinculaciones, y el cual
muchas veces se asocia a la confianza política, y qué según palabras de ADPs
seleccionados y que consideran que sus funciones son más técnicas que
políticas dentro de la función que deben ejercer el servicio, se deben responder
a determinados criterios delimitados claramente a la hora de la desvinculación,
por ejemplo, la Directora del Instituto de Previsión Social (IPS) nos señala,
todas las instituciones públicas o privadas, en un cargo directivo, debe existir la confianza en las habilidades técnicas por algo uno está en este cargo o por algo un gerente de un empresa cuando la jefatura o la institución confía en las capacidades y en el liderazgo que tiene esa persona para poder ejercer el cargo, yo creo que el factor de confianza, incluso cuando uno entrega confianza a su equipo más cercano para que lleve a cabo sus tareas, es lo primordial para que lo haga bien, debe siempre existir las confianzas pero desde el ámbito de lo técnico, bueno yo sé, que se cruza a veces con la variable política, yo creo que esa, bajo mi punto de vista no debería considerarse, porque es un sesgo que es muy limitado, cuando uno quiere llevar a una institución a los logros de los objetivos en plenitud, yo creo que uno debe dejar todos los sesgos de lado y enfocarse en la variable humana, en la variable técnica, y en la relaciones interpersonales y ahí la confianza nuevamente es un factor importante.
Por lo cual, el factor de confianza debe ir en su mayoría asociado a factores
técnicos y de cumplimiento de metas, ya que, es primordial para un buen
funcionamiento de la institución y de los servicios que presta a la comunidad
regional.
100
En este sentido, el Director del Registro Civil e Identificación vigente señala “que
depende de lo que signifique confianza, no es algo que está claro hoy día, porque
no puede ser confianza política, porque cualquier persona que desarrolle
cualquier creencia política o religiosa no puede ser discriminada por esa
situación”. Por lo que, finalmente se puede concluir que el factor de confianza en
la selección y destitución, es un factor importante para el buen funcionamiento
de la institución, pero debe establecerse a que parámetros responde esa
confianza que posee la autoridad competente, a fin, de tener Servicios más
eficaces y eficientes a la hora de entregar y prestar un servicio que va en directo
beneficio de las personas y desarrollo de la Región.
Resultados 3
Ahora, respondiendo a nuestro último objetivo de la investigación, corresponde
analizar de manera más general lo que ha sido la implementación del SADP en
la selección de cargos de Directores Regionales de la Región del BíoBío.
En primer lugar, se analizará la cantidad de concursos realizados en el periodo
que se investiga (2009 – 2017), posteriormente la cantidad de postulantes que
han concursado mediante este sistema a los cargos de Directores Regionales en
función de los Años en que se iniciaron los concursos, los tiempos que se
demoran en realizar todo el proceso de estos concursos y, finalmente que
legitimidad y posicionamiento ha tomado el SADP en la Región del BíoBío en la
101
provisión de cargos de Directores Regionales de Servicio con una mirada basada
en la opinión de los mismos directores seleccionados mediante este sistema.
Concursos
Primero, refiriéndonos a la cantidad de concursos que se han realizado en la
Región del BíoBío, respecto a la provisión de cargos de Directores Regionales
de Servicios adscritos al SADP, nos encontramos con que se han realizado un
total de 73 concursos en el periodo investigado. Ahora, si esto lo desglosamos
por Año se puede representar de la siguiente manera.
Gráfico 11. Convocatoria de concursos por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Convocatoria Concursos
Total
102
Como se aprecia, los años en que se produjeron más convocatorias son el 2010,
2011, 2014 y 2015, los cuales coinciden con los 2 primeros años de gobierno
respectivamente, por lo que se podría concluir que el tiempo en que se demoran
en convocar de manera completa a los Directivos Públicos que son afines con el
nuevo gobierno en la región del BíoBío es de 2 años. En el primer Gobierno de
Sebastián Piñera, en el año 2010 se realizaron 12 convocatorias y en el 2011,
fueron 7, mientras que en el Segundo Gobierno de Michelle Bachelet en el 2014
se convocaron 14 concursos y en el 2015, fueron 15 concursos para proveer a
Servicios con sus Directores Regionales.
De los 73 concursos que se han realizado en la región del Bío, nos encontramos
con la siguiente información respecto a la resolución que ha dado término al
concurso, siendo éstas, Desierto por Autoridad, en donde se le entrega la nómina
a la autoridad competente y éste decide que no existe un candidato idóneo para
ser nombrado, luego tenemos la variante de Desierto por Comité, en donde el
Consejo de Alta Dirección Pública, considera que no existen candidatos idóneos
para conformar una nómina y se finaliza el concurso y, finalmente el
Nombramiento, que se refiere cuando se le entrega una nómina a la autoridad
competente y éste realiza un nombramiento finalizando así el concurso con un
seleccionado para proveer un cargo de Alta Dirección Pública.
103
Tabla 8. Resoluciones Totales.
Resolución Cantidad
Desierto por autoridad 9
Desierto Por Comité 10
Nombrado 54 Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Gráfico 12. Resoluciones Totales.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Como se mencionó, en la Región del BíoBío se han realizado una cantidad total
de 73 concursos, de los cuales 9 han sido declarados desiertos por la Autoridad
(Jefe Superior del Servicio o Presidente de la República), 10 por Comité de Alta
Dirección Pública y 54 han sido finalizados con nombramiento, lo que se
representa en 12%, 14% y 74% respectivamente.
12%
14%
74%
RESOLUCIONES
Desierto por autoridad
Desierto Por Comité
Nombrado
104
Ahora si desglosamos esto por la variante de Años, nos encontramos con lo
siguiente.
Gráfico 13. Resoluciones por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Los años en que se finalizaron más concursos, fueron el año 2011 en donde se
finalizaron 11 concursos, los cuales 10 finalizaron con Nombramiento, y 1 fue
Desierto por la autoridad, luego el año 2015 en donde se finalizaron 15 concursos
con Nombramiento, 4 desiertos por Comité y 2 Desiertos por autoridad, siendo
un total de 21 concursos finalizados ese año.
Cabe mencionar además, que a pesar que durante esos años no hubo muchas
desvinculaciones lo que debería dar paso a la vacante del cargo y por ende el
inicio de un concurso, se daba el caso de que por largos periodos de tiempo
01 1
0 01
23
12
10 0
12
4
0 0
5
7
10
3 32
15
4 4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Resoluciones por Año
Desierto por autoridad Desierto Por Comité Nombrado
105
existían los Directivos Transitorios y provisionales (Typ), quienes eran
designados por la autoridad superior de forma discrecional, en espera de que se
hiciera la convocatoria de un nuevo concurso para proveer el cargo, el que
muchas veces pasaban hasta un año en el ejercicio de funciones directivas desde
la desvinculación del anterior directivo público y, a la hora de realizar y finalizar
el concurso, muchas veces el seleccionado era el mismo Director Transitorio y
Provisional. Esta figura designada, fue removida con la Ley N° 20.995, en donde
la Presidenta (Bachelet, 2015:7) señala que estas figuras generaban “un
incentivo al cese de los Altos Directivos Públicos nombrados por un gobierno
anterior y al nombramiento de ocupantes provisionales y transitorios”, y
suprimiéndolos, se beneficiaba la Gestión Directiva y se agilizaba el tiempo en
que se convoca a un nuevo concurso desde que se realizó la última
desvinculación, asegurando que el proceso sea lo más transparente posible.
Postulaciones
Refiriéndonos al proceso de postulación a un concurso, nos encontramos con la
postulación en línea, que es la postulación que realiza cualquier persona a través
de la convocatoria realizada a través del portal del Sistema de Alta Dirección
Pública y el HeadHunting, la cual es la modalidad mediante la empresa externa
(Consultora) busca y llama a participar a personas que considera son idóneas o
con aptitudes para optar al cargo en concurso.
106
En lo que refiere a la Región del BíoBío en la provisión de cargos mediante este
sistema, nos encontramos con que han sido 6.894 los postulantes a través del
sistema de postulación en línea y 182 mediante Head Hunting durante el periodo
2009 -2017.
Ahora si lo desglosamos por Año nos encontramos con la siguiente información.
Tabla 9. Postulaciones por Año.
Año Concursos En Línea Head Hunting
2009 4 199 5
2010 12 1263 33
2011 7 649 19
2012 2 320 0
2013 5 720 27
2014 14 988 45
2015 15 1359 22
2016 5 434 21
2017 3 408 10
Total 73 6894 182
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
107
Gráfico 14. Postulaciones por Año.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Nos encontramos con que los años en que ocurrieron más postulaciones fueron
el año 2010 con 1.263 en línea y 33 Head Hunting, y en donde se realizaron 12
concursos. Luego en el año 2014 ocurrieron 988 postulaciones en línea y 45
mediante Head Hunting para un total de 14 concursos y ya en el 2015, 1.359
postulaciones en línea y 22 por Head Hunting para una cantidad de 15 concursos.
Esto deja en evidencia la gran cantidad de gente que convocan estos concursos,
sobre todo en años donde hay cambios de Gobierno y Autoridad, y se realizan
más concursos de lo habitual para proveer los cargos de Dirección Pública.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Postulaciones por Año
En Línea Head Hunting
108
Tiempos de los concursos
En cuanto a la duración de un concurso, lo podemos dividir en 2 partes, primero,
el tiempo que transcurre entre que se inicia la convocatoria y se entrega la nómina
a la autoridad, que es el proceso que le corresponde a la Dirección Nacional del
Servicio Civil, y luego, el tiempo que se demora la Autoridad Competente en emitir
una decisión o Resolución desde que se le hace entrega de la nómina.
Gráfico 15. Promedio meses de duración de Concurso por Ministerio.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Se puede observar que la duración de los concursos no varía mucho entre todos
los ministerios, ya que van entre 2 a 3 meses, lo cual en palabras de los
-
1
2
3
4
Meses duración Concurso
Total
109
Directores Regionales seleccionados, no es un proceso demasiado largo. Por
ejemplo, la Directora del Instituto de Previsión Social, nos señala que su proceso
“habrá durado como unos 2 meses entre todo, la evaluación curricular, el
levantamiento (…) fueron como 2 meses, desde que yo competí hasta que me
dieron la respuesta”.
Por otro lado, el Director en ejercicio del Registro Civil e identificación (2017 -
Actualidad), en cuanto al tiempo que dura el concurso señala:
Yo no me quejo. Está dentro de lo que yo esperaba, estos procesos no son sencillos, tengo entendido que en el caso mío, hubieron (sic) como 200 postulantes, entiendo que 200 personas, es lento de entrevistar, hacer el análisis curricular, así que estoy conforme dentro de lo que demoró. Como dije, siempre puede ser perfectible, pero no era exagerado.
Se puede decir entonces, que el promedio que dura un concurso de Alta
Dirección Pública para la selección y provisión de Directores Regionales
adscritos al Sistema, es en promedio de 2 meses, lo cual, no es considerado un
periodo largo, debido a que se justifica con la gran cantidad de postulantes que
se presentan en el concurso y el gran trabajo que se debe hacer para ir
disminuyendo la cantidad de ellos hasta la etapa final.
Ahora en cuanto al tiempo que demoran las autoridades en realizar el
nombramiento desde que se les fue enviada la nómina con los candidatos más
idóneos para el cargo.
110
Gráfico 16. Promedio días de Resolución por Ministerio.
Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por Servicio Civil, 2018.
Se puede apreciar que las autoridades del Ministerio de Hacienda son las que
más demoran en tomar una decisión en cuanto finaliza el concurso, tomándose
un promedio de 149 días, luego se encuentran las autoridades del Ministerio de
Educación, quienes demoran en promedio 75 Días y por último mencionar a
Vivienda y Urbanismo, quienes demoran 59 días en dar su resolución.
Ahora, los Ministerios que menos demoran en tomar su decisión son el Ministerio
del Deporte siendo 22 días promedio, el Ministerio de Medio Ambiente con 16
días y el Ministerio de Energía con 24 Días. Esto puede ser debido a que estos
ministerios son relativamente nuevos por lo que sus autoridades se preocupan
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Días Resolución
Total
111
más por la eficiencia de sus funciones a nivel Regional y, que sus programas y
políticas sean elaborados y ejecutados de manera eficiente y rápida.
En este sentido, el Director del SENDA señala que:
Yo creo que está bien, yo creo que el proceso sobre todo después de la última entrevista con el representante del Ministerio del Interior, el representante del SENDA y el consejero de la Alta Dirección Pública. También acá hay decisiones que son de corte político, y los tiempos tienen qué, no pueden ser 3 meses; En mi caso fueron 3 semanas, o sea es un tiempo aceptable para que se tomase una decisión.
Que exista un plazo máximo de un mes aproximado, desde que el Servicio Civil
envía la nómina a la autoridad y éste tome una decisión y Resolución al respecto,
se puede considerar un periodo justificable, debido a la importancia que tiene
darle continuidad a la Función Pública de un cargo de Dirección Regional, por lo
tanto, aquellos casos en los cuales demoran más de este plazo, se puede
entorpecer y perjudicar la gestión que lleva a cabo la institución y el servicio que
se está entregando, ya que, esto se traduce en más tiempo sin un Director que
guíe y dirija a la organización en el cumplimiento de las metas.
Legitimidad
Ahora, nos referiremos a la legitimidad que estos Directores han adquirido en la
Región del BíoBío, debido a que son electos mediante un Sistema validado a
nivel nacional, transparente, justo y meritocrático.
112
Esto se puede reflejar en el servicio que entregan a la comunidad, la gestión
dentro de la institución como también con otras y, en la misma confianza que
toman estos directivos al asumir el ejercicio de su Función Pública.
Respecto a la legitimidad que le entrega como Director seleccionado mediante el
Sistema de Alta Dirección Pública, el Director del SENDA afirma que este sistema
le entregó legitimidad como Directivo Público.
Sin lugar a duda, sobre todo en este mundo, donde se mezcla lo político, con la burocracia estatal y también el desarrollo de la gestión pública que son elementos súper marcados. Haber pasado estos 3 meses en concurso, validándose, te da una, valga la redundancia, una validación con tus pares diferente, no tan solo desde el ego si no que desde que efectivamente pasaste un proceso, ganaste un concurso, y el proceso si te puedo contar desde el SENDA fue un proceso, muy transparente.
Por lo que haber pasado por un proceso, que tiene diferentes etapas y por ende
variados filtros, quiere decir que la persona que fue seleccionada, posee las
capacidades, aptitudes y herramientas necesarias para cumplir su función de
manera efectiva.
Por ejemplo, el Director Regional del BíoBío del Registro Civil e identificación
vigente a la fecha dice:
Sí, es distinto, te da, uno se siente distinto, en el sentido, que formo parte un proceso, en el cual participo mucha gente, y mucha gente también muy capacitada, la gente que postula a los cargos de alta dirección pública es gente que tiene curriculum, es gente que tiene experiencia generalmente, y la verdad que es una satisfacción tanto personal como profesional haber sido aceptado y eso también se refleja en termino del servicio y las otras direcciones
113
Por lo que, la satisfacción que tiene el Directivo a ser seleccionado bajo este
sistema, también es un factor importante en la gestión que éste realizará, ya que,
de cierta manera también se le hace más fácil la gestión y dirigir la organización,
ya que, dentro de la misma organización se le ve de distinta manera.
Y coincidiendo con los 2 anteriores directivos mencionados, la Directora del IPS,
opina:
Yo creo que si se sometió a un proceso como este, tiene que ser por algo que salió, yo creo que si, como que le da uno un valor agregado, una validez distinta, incluso la gente lo ve así, cuando uno dice ah pero tú eres alta directiva publica, como que genera como un status distinto, si yo creo, que es un poco que genera la validez el hecho que te hayas sometido a un proceso que no es tan simple, qué tiene sus complejidades, no es tan livianito el proceso.
Se puede concluir así, que el Sistema de Alta Dirección Pública, como medio
para seleccionar y proveer cargos directivos es beneficioso tanto para la
institución como para el servicio que se entrega, ya que, una buena gestión
interna también se ve reflejada en la gestión externa y entrega de beneficios hacia
la comunidad, y esto es también percibido por los Directivos Públicos selectos
por este Sistema.
Función directiva
En cuanto a la Función Pública y Directiva que deben desarrollar estos Directivos
Públicos, la cual según el servicio Civil, es que sean “directivos con probada
capacidad de gestión y liderazgo para ejecutar de forma eficaz y eficiente las
políticas públicas definidas por la autoridad” (Servicio Civil, 2018). Los Directivos
114
Públicos de la Región tienen la siguiente visión sobre su cargo y rol que deben
cumplir.
En primer lugar, el Director del SENDA nos señala que él considera a los
Directivos Públicos como,
Profesionales que ponen a disposición su experiencia, directiva, profesional o incluso social, para liderar servicios que en razón a sus metas, en razón a sus objetivos y fines propios de cada una de estas instituciones, construye una política pública.
Luego, el Director del Registro Civil e Identificación, comenta
El cargo de Dirección Pública es un cargo que en el caso de mi servicio, que es un cargo centralizado, con direcciones en todas la regiones del país, nos corresponde velar por el cumplimiento de la misión del servicio, en la región del BíoBío en este caso, haciéndose cargo de todas las oficinas, teniendo cierto liderazgo en la región, para que el servicio tenga cierta continuidad que es lo más importante y ser lo más eficiente en la misión que nos corresponde, que es entregar un servicio para nuestros ciudadanos.
De esto, podemos deducir que los Directivos que han ejercido en la Región,
tienen una visión, en la cual, vinculan toda su experiencia profesional y directiva,
en pos del cumplimiento de metas a nivel Regional, con el mero fin de
implementar de la mejor manera posible la Política Pública y que ésta se vea
reflejada en un buen servicio entregado a la comunidad.
A lo anterior se puede sumar, la opinión respecto al rol que han cumplido durante
su gestión como directivo público, la cual, en palabras del Director del SENDA
115
lo que más me exige desde el punto de vista del trabajo es la gestión de
redes, la gestión de voluntades también, y de llevar en adelante las metas
institucionales auto comprometidas y también las que son las ADP, pero
todas las otras metas de desempeño colectivo, de ministerio de hacienda,
de MIDESO en su momento, (Ministerio de Desarrollo Social), y
principalmente fue la gestión interinstitucional e intersectorial que es la
clave para poder instalar políticas publicas efectivas, y esa visión te la da
la alta dirección pública, esa visión de entender la red o la Res pública, de
los griegos, es fundamental, para poder construir por ejemplo una política.
Mientras que, por ejemplo, el Director Regional del Registro Civil e Identificación
del BíoBío señala,
Nuestro trabajo es más técnico, nos corresponde como te decía, velar porque el servicio este siempre disponible para las personas, velar por hacerlo más efectivo, más eficaz, la gente este menos tiempo en la oficina, hacerlo esperar lo menos posible, y estamos fomentado la aplicación de tecnologías para que la gente no venga a la oficina como desafío como región del Bio Bío
Por otro lado, la Directora en ejercicio del IPS, comenta que
Esta es una institución muy social donde desde mi mirada teníamos que humanizar, nosotros tenemos hartos ámbitos de acción, pero es un servicio muy sensible, en 2 o 3 áreas, nosotros concedimos algunos beneficios sociales, entregamos, pagamos, somos como la caja pagadora del estado, administramos el sistema previsional y atendemos público en nuestra plataforma Chile Atiende, por lo tanto, se requiere tener un perfil más cercano, más humano, que no solamente vea a los ciudadanos como un ciudadano que hay que atender, como un número, si no que los funcionarios o que la personas que trabajan en el servicio público, en este principalmente, vean que detrás de cada atención hay una persona y otras de esa persona hay una familia que requiere que uno solucione un problema, ya, por lo tanto, es como humanizar el servicio público, empatizar con la gente, ponerse en el lugar del otro, porque si vamos generando cambios, vamos generando cambios de realidades, vamos a lograr que la comuna, la región y el país tenga este cambio. y que el estigma del servicio público, burocrático, donde los funcionarios no
116
empatizan con la gente, se rompan y así lo hemos logrado, nosotros en el IPS
Agregado al análisis anterior, se puede decir que los Directivos Públicos de la
Región del BíoBío independiente de la institución y servicio que entreguen a la
comunidad, están en constante preocupación y mirando hacia el objetivo final de
la institución, que puede abarcar la implementación de programas o políticas
públicas, como también la atención o entrega de un beneficio a la comunidad, ya
sea de manera directa o indirecta, y el rol que ejerzan dentro y fuera de la
institución siempre es en pos de la eficiencia de los objetivos de la institución en
general.
Criterios de selección
En cuanto a los criterios de selección del Sistema de Alta dirección pública y que
utilizan en las diferentes etapas del proceso, siempre se habla de la idoneidad de
los candidatos y si cumplen con ciertos parámetros o perfiles acordes al cargo.
En este sentido los Directivos seleccionados, desde su visión, señalan qué
criterios fueron los determinantes a la hora de ser seleccionados y nombrados
como Directivos Públicos de la Región.
Por ejemplo, el Director Regional del SENDA BíoBío dice,
Hay un elemento formal, que es lo que uno estudio, yo soy magister en Política y Gobierno, soy administrador público, tenía una experiencia semi gerencial por decirlo de alguna forma, en instituciones o en ONG de trabajo con mucha gente, pero hay una experiencia vivencial que no es del curriculum que no es de lo formal que también tiene que estar entre
117
mezclados para poder tener una posibilidad de acceder de alguna forma a un concurso y ganarlo, ¿a partir de qué?, de que personas con mucho mayor curriculum que yo no pasaron las entrevistas psicolaborales, porque efectivamente lo que necesitaba el servicio o la institucionalidad del servicio civil indico que no estaban preparados o aptos para optar al cargo, por ende, deben ser elementos bien mezclados por decirlo de alguna manera súper simple, entre curriculum, entre estudios y también experiencia.
Por lo que, se puede confirmar que se le da un gran valor a la etapa curricular en
donde se evalúa el curriculum y formación profesional que posee el Directivo,
además en la etapa psicolaboral y Gerencial, en la cual se evalúan las aptitudes
de dirección tanto institucionales como de personas y cuales el Directivo
considera que le fueron consideradas a la hora de ser seleccionado entre todos
los otros candidatos en competencia.
Confirmando lo anterior, el Director Regional del Registro Civil e Identificación del
BíoBío en su caso señala que,
La experiencia en la administración pública, y lo que se valoró, los años que llevo trabajando, además se valoró el hecho haber tenido personas a cargo, yo cuando estaba en el municipio, tenía a 600 personas a cargo, lo más difícil a veces de los cargos públicos cuando son servicios grandes, es la gestión, de las personas, el poder estar siempre atento, de las necesidades de ellos, de poder cumplir para que ellos tengan las condiciones para poder trabajar, yo siempre le digo a mis colegas acá en la oficina, que nosotros como dirección regional somos el centro de abastecimiento, la primera línea son ellos, ellos son los que están con el usuario, con el ciudadano, para atender. Nosotros tenemos que entregarle todas las herramientas para que ellos puedan hacer mejor su trabajo.
Por lo que su experiencia en labores directivas fue el determinante a la hora de
ser seleccionado como Directivo Público.
Y luego, la actual Directora del IPS,
118
Yo creo que el tipo de liderazgo, primero lo curricular, el sustento curricular que uno tenga (…), la preparación académica, la preparación a lo mejor, bueno yo tengo un magister, así que yo creo que eso influyo en el perfil o en el puntaje que se me otorgo en el curricular, la experiencia también en cargos directivos o cargos de jefatura, pero yo creo que un factor determinante es el psicolaboral o la experiencia que uno ha tenido en cargos directivos o cargos de jefatura respecto de cómo solucionar los conflictos, de cuál es el tipo de liderazgo que uno tiene y el conocimiento que uno tiene de la institución, incluso uno no haya ejercido dentro de la institución, pero dentro del proceso de selección hay bastante consulta de la institución misma y no a grandes rasgos, no de manera general, si no que cosas súper específicas (..) situarlos en un nuevo tipo de liderazgo que no es el standard que se ha tenido, fue lo que marcó la diferencia, te dije que la sociedad estaba distinta y que necesitaba un perfil de un alto directivo publico cercano, honesto e integrador y eso creo que marco un poco la diferencia.
Por lo que, sumándose a las anteriores reflexiones de los Directivos Públicos,
sobre lo curricular y experiencial, en esta opinión de la Directora del IPS también
se puede ver incluido el factor de tipo de liderazgo que necesita un Alto Directivo
Público, el cual tiene una visión amplia de la realidad tanto local como nacional,
que entiende los nuevos conceptos de liderazgo que se necesitan y que a su vez
son propios de la modernización del Estado y la Nueva Gestión Pública, que
exigen relacionarse más con su entorno, dentro de lo institucional como fuera de
éste.
Falencias y mejoras que se aprecian al Sistema.
A pesar de que el sistema de Alta Dirección Pública, fue perfeccionado el año
2016, a través de la Ley 20.955, aún se pueden evidenciar o apreciar cierta
falencias que presenta el sistema, ya que, siempre existirán aspectos que se
puedan mejorar al respecto.
119
Esto, desde el punto de vista de los Directores Regionales, quienes son los que
en primera instancia perciben y han pasado por este sistema, pueden opinar
desde una mirada como usuario del Sistema.
Primero, el Director Regional del SENDA BíoBío, señala que,
Primero fortalecer los segundos nivel jerárquico, la solicitud de termino anticipado de convenio debe estar supeditada al cumplimiento de metas, evidentemente si hay un alto directivo público que tiene una opinión diferente al gobierno de turno, que está entrampando el desarrollo del servicio, tiene que operar la confianza, pero si esta persona cumple las metas, hace la pega por decirlo de una manera súper simple, debe primar el cumplimiento de su convenio a partir de que cumple, punto.
Por lo que, el primer punto a analizar es el factor de confianza en la destitución,
ya que, debería primar en primera instancia siempre el cumplimiento de metas y
luego el factor confianza política, ya que, se ve perjudicada la gestión y eficiencia
de toda la institución.
En este mismo sentido, el Director Regional del Registro Civil e Identificación del
BíoBío, señala que,
Habría que definir lo que sería confianza para que los que postulamos sepamos a lo que nos estamos ateniendo, porque confianza hoy día no es un término que está resuelto, no sé lo que significa confianza, porque confianza política no puede ser, no te pueden discriminar por razones políticas o religiosas, eso no sucede en el estado o no puede suceder por lo menos
Por lo que, el sistema debiera dejar de manera más clara como debiese operar
esta confianza que prima en la permanencia que se tenga en el cargo, ya que, la
120
variante técnica debiera tener más peso a la hora de desvincular a un Directivo
Regional.
Finalmente, la Directora del IPS señala que,
el hecho de que la autoridad tenga la posibilidad igual de sacarlo del cargo pasado la evaluación de los 6 meses, eso es para mí un poco una falencia, debería tener la posibilidad de respetar el periodo de los altos directivos salvo que haya algún acto que vaya en contra del ejercicio del cargo o de la ley o de la probidad [..] o también del cumplimiento de metas institucionales o de indicadores que ese sea un motivo por el cual a un funcionario público se le pida el cargo pero no porque llega una nueva administración.
Se aprecia que los Directivos entrevistados, coinciden que la variante técnica en
el cumplimiento de sus funciones y metas debiese ser en primera instancia el
factor determinante si es que siguen en sus cargos o no, y el factor de confianza
política debiese ser considerado en última instancia o meramente no
considerarlo.
121
Capítulo V: Conclusiones
A modo de conclusión, el Sistema de Alta Dirección Pública en la Región del
BíoBío durante el periodo 2009 – 2017, ha significado una gran mejora en lo que
respecta a provisión de cargos directivos, ya que, los mismos directivos señalan
visualizar mejoras en cuanto a gestión y cumplimiento de metas, además de
otorgarles más legitimidad como Directivos Públicos, lo que se traduce en más
eficacia y eficiencia a la hora de realizar su Función Pública.
Así, el sistema ha logrado instalarse en la Región del BíoBío, como un sistema
que funciona eficiente y eficazmente, reflejándose esto en los tiempos que duran
los concursos, la cantidad de seleccionados y nombrados, y que además escoge
a los mejores referentes en determinada área para dirigir una institución a nivel
Regional.
El tipo de directivo que se puede apreciar en la región del BíoBío, es coherente
con las necesidades y realidad de la Región, debido a que su formación
profesional en primera instancia es en gran parte entregada por establecimientos
educacionales pertenecientes a la Región, lo que les permite desarrollarse de
manera integral dentro de la Servicios Públicos y contexto de la Región.
En contraste, se puede apreciar ciertas falencias, primero en cuanto a las
desvinculaciones que sostiene este sistema, que se representan en su mayoría
con Renuncias No Voluntarias, lo que finalmente se puede expresar como
122
confianza política en la decisión de la autoridad y muchas veces no considerando
el ámbito técnico, lo cual, a palabras de los mismos Directivos Públicos
Regionales, debiesen ser factores técnicos los vinculantes a su destitución, ya
que, en general su Rol Directivo en el cargo de Director Regional de Servicio es
de gestión y conocimiento técnico respecto a la institución, por lo que sus
funciones solo responder a esto.
Por otra parte, los años de gestión promedio de los Directivos Públicos en la
Región, como se mencionó, son de 2 años, lo que finalmente no ayuda a instaurar
e implementar Políticas Públicas de manera efectiva, ya que, este periodo es
demasiado acotado y no se ajusta a los años formales que dura un gobierno con
sus determinados lineamientos ni a un periodo de Dirección Pública formal que
establece el Sistema de Alta Dirección Pública, además de perder continuidad en
proyectos y programas que se encuentren en planificación o ejecución.
En síntesis, su implementación en la Región del BíoBío, no ha tenido
complejidades debido a que ha cumplido su función y fin de seleccionar y proveer
los cargos de Directores Regionales de Servicio, en los plazos señalados y
cumpliendo con los estándares de calidad durante el proceso, aun así, queda
mucho por mejorar en lo que respecta a la forma de desvinculación y los periodos
que ejercen los Directivos Públicos Regionales en sus cargos, ya que, finalmente
los que son directamente perjudicados por esto, es la ciudadanía, quienes no
123
perciben de manera fluida y efectiva la gestión del Directivo seleccionado y las
políticas públicas que debe dirigir e implementar.
124
Bibliografía
Araya, E., & Cerpa, A. (2009). Despúes de la Nueva Gestión Pública, ¿Qué? Agenda Pública, VII(12), 1–8. Recuperado a partir de http://www.agendapublica.uchile.cl/n12/1 Araya Cerpa.pdf
Atrio, J. L., & Piccone, M. S. (2008). De la Administración Pública a la Gerencia Pública. El porqué de la necesidad de gestionar la transición, (42). Recuperado a partir de http://old.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/042-octubre-2008/atrio
Bachelet, M. (2015). Mensaje Presidencial N° 557-363. Recuperado a partir de https://www.camara.cl/pley/pdfpley.aspx?prmID=10381&prmTIPO=INICIATIVA
Baeza R., M. A. (2002). De las metodologia cualitativas en investigacion cientifico-social : Diseño y uso de instrumento en la produccion de sentido. Universidad de Concepcion.
BCN. (2016). Historia de la Ley N° 20.995. Recuperado 7 de julio de 2018, a partir de https://www.bcn.cl/historiadelaley/nc/historia-de-la-ley/5669/
Briones, G. (1998). Metodos y tecnicas de investigacion para las ciencias sociales (3a Edicion). Mexico: Trillas.
Castro, C. (2014). Prácticas gerenciales y competencias de los altos directivos públicos para una gestión efectiva en el Estado de Chile. Universidad de Chile. Recuperado a partir de http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/116266/cf-castro_cg.pdf?sequence=1
CLAD. (2003). Carta Iberoamericana de la Función Pública. Recuperado a partir de http://old.clad.org/documentos/declaraciones/cartaibero.pdf
Corbetta, P. (2007). Metodología y técnicas de investigación social. Madrid. Recuperado a partir de https://diversidadlocal.files.wordpress.com/2012/09/metodologc3ada-y-tc3a9cnicas-de-investigacic3b3n-social-piergiorgio-corbetta.pdf
Cortázar, J. C., Fuenzalida, J., & Lafuente, M. (2016). Sistemas de mérito para la selección de directivos públicos ¿Mejor desempeño del Estado? Recuperado a partir de https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/7666/Sistemas-de-merito-para-la-seleccion-de-directivos-publicos-Un-estudio-exploratorio-Mejor-desempeno-del-Estado.pdf?sequence=1
Egaña, R. (2015). Experiencia de la Alta Dirección Pública chilena a doce años de su implementación. En XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública (p. 14). Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=379acf39-43c8-4f23-b458-0ac60b4cebd9
125
Espinoza, V. A. (2017). Sistema de Alta Dirección Pública Chileno: Evolución de un sistema que se consolida como referente de acceso meritocrático a la dirección pública. En XXII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública (p. 34). Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=cee644e8-c6ae-4c3a-8fa1-cd044b2f0852
Guy Peters, B. (1999). La política de la burocracia (4ta Edició). Mexico: fondo de cultura economica. Recuperado a partir de http://www.inap.org.mx/portal/images/RAP/la politica de la burocracia.pdf
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodologia de la investigacion (6a ed.). Mexico: McGraw-hill.
Iacovielle, M. (2010). La calidad institucional del servicio civil chileno: evolución, avances y desafíos pendientes. En XV Congreso del CLAD sobre Administración Pública y Reforma del Estado (p. 19). Recuperado a partir de https://mercedesiacoviello.files.wordpress.com/2014/07/iacoviello-panel-chile-clad-2010.pdf
Longo, F. (2002). MARCO ANALÍTICO PARA EL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL DE SISTEMAS DE SERVICIO CIVIL. Diálogo Regional de Políticas. Barcelona. Recuperado a partir de https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/4515/Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil.pdf?sequence=2&isAllowed=y
Longo, F. (2004). Mérito y Flexibilidad: La gestión de las personas en las organizaciones del sector público. Recuperado a partir de https://administraciondepersonal.files.wordpress.com/2009/09/merito-y-flex-cap-1-4.pdf
Maillet, A. (2015). Fortalecimiento del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile: Una mirada comparada. Servicio Civil, 4. Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=97aac6d3-8879-41a4-88e6-0d2b2c289388
Maillet, A. (2016). Los programas de postgrados de gestión y políticas públicas en Chile: Logros, desafíos y propuestas para la formación de DirectivosPúblicos. Servicio Civil. Recuperado a partir de https://www.serviciocivil.cl/wp-content/uploads/2017/06/5.-Maillet-postgrados-gestion-y-politicas.pdf
Marradi, A., Archenti, L., & Piovani, J. I. (2012). Metodología de las Ciencias Sociales (2° Edición). Buenos Aires: Cengage Learning Argentina.
Marshall, J., & Waissbluth, M. (2007). Reforma del Estado en Chile: Una oportunidad. Expansiva. Recuperado a partir de http://www.mariowaissbluth.com/descargas/reforma_del_estado.pdf
Martínez, E. (2002). La revolución gerencial en la gestión pública. INNOVAR, Revista de ciencias administrativas y sociales, 19, 17–29. Recuperado a partir de http://www.bdigital.unal.edu.co/26377/1/23954-87027-1-PB.pdf
126
Morales, M. (s. f.). ¿Cómo surgieron y qué efectos han provocado las reformas de Nueva Gestión Pública en Chile? La Calidad de los Servicios Públicos: Reformas de Gestión Pública en Chile (1990-2009). Recuperado a partir de https://www.sociedadpoliticaspublicas.cl/archivos/BLOQUEM/Modernizacion_y_Gestion/Efectos_de_las_Reformas_de_la_Nueva_Gestion_Publica.pdf
Morales, M. (2014). Nueva gestión pública en Chile: Orígines y efectos. Revista De Ciencia Política, 34(2), 417–438. Recuperado a partir de http://web.a.ebscohost.com.ezproxy.puc.cl/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=4165b646-141a-4fed-8b2c-52a1dfd31a3d%40sessionmgr4007
Olavarría Gambi, M. (2010). Efectividad en la gestión pública chilena. Convergencia: Revista de Ciencias Sociales, 52, 11–36.
Ortega, D. (2016). Análisis de los factores impulsores y obstaculizadores en el avance de la implementación del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) de Chile del 2003 al 2014. Recuperado a partir de http://www.sistemaspublicos.cl/wp-content/uploads/2017/04/136Denis-Ortega-2.pdf
Oyarce, H. (2010). Panorama de los Sistemas de Recursos Humanos en América Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), 34. Recuperado a partir de https://www.cepal.org/ilpes/panorama/documentos/INFORME_HECTOR_OYARCE.pdf
Peftouloglou, B. (2015). Los procesos de selección de Directivos Públicos en el Servicio Civil Chileno. En XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública (p. 14). Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=166aba2d-be97-4a78-a7d7-ba837d4040cc
Quintín, R. A. (1996). La gerencia pública. Del sistema de botín a la gestión profesional. Revista Venezolana de Gerencia, 1(1), 59–70. Recuperado a partir de http://www.produccioncientifica.luz.edu.ve/index.php/rvg/article/viewFile/12723/12711
Ramirez Alujas, A. V. (2001). Reforma del Estado, Modernización de la gestión pública y construcción de capital social. El caso Chileno (1994-2001). En VI congreso internacional CLAD. Buenos Aires. Recuperado a partir de http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/ceges32.pdf
Rodríguez, L. M. (2012). La modernización del Estado en Chile: proyectos, paradigmas y tendencias futuras. Recuperado 15 de noviembre de 2017, a partir de https://cienciadelapolitica.wordpress.com/2012/08/03/la-modernizacion-del-estado-en-chile-proyectos-paradigmas-y-tendencias-futuras/
Ruano, C. R. (2010). Sistemas de Gestión de Recursos Humanos en Aduanas Caracterización y opciones estratégicas para su modernización. Recuperado a partir de https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6288/Sistemas de Gestión de Recursos Humanos en Aduanas - Caracterización y opciones estratégicas para su modernización .pdf?sequence=1
127
Ruiz, J. I. (2012). Metodología de la investigación cualitativa (5a ed.). Bilbao: Universidad de Deusto. Recuperado a partir de http://www.digitaliapublishing.com/visor/15155
Salvador, M., & Fabra, U. P. (2003). Servicio civil en américa latina: reflexiones y propuestas tentativas. Documentos y aportes en administración pública y gestión estatal, (6), 63–90. Recuperado a partir de http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1851-37272005000100003
Sánchez García, M. I. (2007). La nueva gestión pública: evolución y tendencias. Instituto de estudios Fiscales, 47, 37–64. Recuperado a partir de http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/47_GarciaSanchez.pdf
Servicio Civil. (2013). Reclutamiento y Selección en Servicios Públicos: Un enfoque basado en evidencia. Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=9a16106b-9f66-42c6-8afe-5fd85a204485
Servicio Civil. (2014). Manual de inducción para directivos públicos. Santiago de Chile. Recuperado a partir de https://www.serviciocivil.cl/wp-content/uploads/instructivo/manual_modulo_4.pdf
Servicio Civil. (2015). El directivo público hoy. Contexto, roles y desafios. Recuperado a partir de https://www.serviciocivil.cl/wp-content/uploads/2017/06/directivo_publico_hoy_final.pdf
Servicio Civil. (2016). Altos directivos públicos: Modelo de acompañamiento y desarollo. Recuperado a partir de https://www.serviciocivil.cl/wp-content/uploads/2017/06/MODELO-DE-ACOMPAÑAMIENTO-Y-DESARROLLO-ADP.pdf
Servicio Civil. (2017a). Condiciones y Representación de las mujeres en el Sector Público. Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=7af47d89-d5dc-426c-8487-c814abd9bd4c
Servicio Civil. (2017b). Sistema de Alta Dirección Pública | Servicio Civil Servicio Civil. Recuperado 17 de octubre de 2017, a partir de https://www.serviciocivil.cl/sistema-de-alta-direccion-publica-2/sistema-de-alta-direccion-publica/
Servicio Civil. (2018). Sistema de Alta Dirección Pública. Recuperado 23 de julio de 2018, a partir de https://www.serviciocivil.cl/sistema-de-alta-direccion-publica-2/
Surlatina consultores. (2015). Hito N° 2 Informe Propuestas de Mejoras al Modelo de Reclutamiento y Selección ADP. Santiago. Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=f8971be4-70b8-4dd5-a40d-f2c093ac96e3
Surlatina Consultores. (2015). Fortalecimiento del Sistema de Alta Dirección Pública Proyecto Servicio Civil – Banco Mundial. Recuperado a partir de https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid
128
=e0619fe2-776b-4234-a0b4-1f277e047fa7
Waissbluth, M. (2006). La Reforma del Estado en Chile 1990-2005. Recuperado a partir de http://www.mariowaissbluth.com/descargas/reforma_estado_chile_1990_2005.pdf
Williamson, C. (2016). APUNTES LEGISLATIVOS Modernización del Sistema de Alta Dirección Pública: un paso necesario pero insuficiente. Recuperado a partir de http://politicaspublicas.uc.cl/wp-content/uploads/2016/06/Modernización-del-Sistema-de-ADP.pdf
129
Anexos.
Pauta entrevista a Directivo público
La presente entrevista, se da en el marco de una investigación académica. La
información que se recoja tendrá carácter confidencial y su tratamiento será
solo con fines académicos.
¿Qué cargo de dirección pública ha ejercido o ejerció? ¿En qué periodo?
¿Qué entiende usted como directivo público?
¿Qué rol considera que asumió durante su gestión como directivo?
• Selección
¿Qué validez le entrega al criterio de confianza en su selección como directivo
público?
¿Cuáles creen que fueron los factores determinantes a la hora de ser
seleccionado como Directivo público?
¿En qué consistió el proceso de selección?
¿Cuánto duró el proceso?
¿Fue notificado de forma oportuna de los avances de su postulación por etapa?
• Destitución
130
¿Considera que el factor de confianza en su destitución influyó en la manera
que realizó sus funciones y gestión en el servicio?
¿Cree que el periodo formal de permanencia, en principio de 3 años, es
suficiente para implementar programas y políticas públicas de manera efectiva?
Si se hubiera mantenido en el cargo, ¿Considera que podría haber ejercido sus
funciones y rol como directivo de la misma forma que llevaba anteriormente al
cambio de autoridad?
• Sistema
¿Cómo cree que influye el grado de confianza de su selección en la
implementación de políticas públicas y metas del servicio?
¿Considera que existe diferencias entre los directivos seleccionados bajo el
SADP en comparación con otro que no?
¿Qué opina respecto al tiempo que dura el proceso?, Y en específico en el
nombramiento por parte de la autoridad ¿cuánto tiempo se demoraron en
notificarle que fue seleccionado desde la última etapa del proceso? ¿Considera
que deben ser plazos más acotados?
Durante su gestión como Directivo público, ¿poseía un contacto con la
autoridad o jefe superior del servicio, a fin de coordinar implementación de
programas o políticas públicas?
131
¿Considera que ser elegido por el sistema de alta dirección pública le otorga
más legitimidad y facilidades a la hora de ejercer su función pública como
directivo?
¿Qué falencias cree que tiene el SADP y qué mejoraría?
