recursos humanos

Juan Francisco Martn GilJuan Francisco Martn Gil

EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LASLAS PPERSONASERSONAS COMOCOMO MMOTOROTOR DEDE LALA EEMPRESAMPRESA Juan Francisco Martn GilJuan Francisco Martn Gil

EL SIGLO XXI


SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRTICAS A CONSIDERAR

Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drstico de la complejidad esas son las caractersticas de nuestro presente.

EscasezEscasez dede tiempotiempo:: una de las realidades con la que nos encontramos es la inmediatez, la vida en tiempo real, otra es la movilidad y la globalidad: nuestro radio de accin ha cambiado (tambin el de nuestros competidores) y las tecnologas que nos apoyan tambin nos generan tener que dar respuestas ya.

EscasezEscasez dede dinerodinero:: Optimizacin de rendimientos y de costes pueden centralizar todas las actuaciones empresariales de los prximos tiempos.

AumentoAumento dramticodramtico dede lala complejidadcomplejidad:: pasan demasiadas cosas y todas al mismo tiempo y, para colmo, todo est misteriosamente encadenado y existe un enorme conocimiento de la situacin que es compartida por toda la organizacin.

Klaus Doppler, Change Management, 1998


DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO:

LOS ENTORNOS COMPLEJOS

ENFOQUEENFOQUE TRADICIONALTRADICIONAL

Direccin y Jerarqua

Control tradicional (trabajo, tareas)

Especializacin

Gestin por excepcin

Orden y armona

Burocracia

Sincronizacin de tareas

Eficiencia-costes

Sistemas Transaccionales

Pago por asistencia

Personas como coste

ENFOQUEENFOQUE ORIENTADOORIENTADO ALAL TALENTOTALENTO

Liderazgo participativo

Delegacin y Empowerment

Responsabilidad compartida

Gestin participativa, enfoque al equipo

Flexibilidad

Polivalencia

Sincronizacin resultados

Efectividad y crecimiento continuo

Business Intelligence

Pago por saber y poder

Personas como activo, como inversin

Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Ross


El IBEX, UNA IMAGEN

66


77

EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL

2000

Las TIC han resultado ser el motor de cambio Cambio Tecnolgico

Cambio social

Cambio empresarial

Cambio poltico


88


99

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

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tompeters

Re-imaginaLa excelencia empresarial en una era perturbadora

EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO

Abrchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difcil.Abrchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difcil.

La transformacin puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furia inimaginable.

Todas nuestras organizaciones sern reinventadas completamente en los prximos 25 aos.

Todas nuestras carreras sern reinventadas completamente en los prximos 25 aos.

La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las ltimas tres o cuatro generaciones, ha muerto.

Recordemos: nono hayhay ningnningn botnbotn queque nosnos permitapermita salirnossalirnos dede lala listalista..


OJO:OJO: NO ES EL PEZ NO ES EL PEZ

GRANDE EL QUE GRANDE EL QUE SE COME AL SE COME AL

CHICO,CHICO, ES EL PEZ RPIDO ES EL PEZ RPIDO EL QUE SE COME EL QUE SE COME

AL LENTOAL LENTO


ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO

El alto rendimiento se deriva siempre de culturas fuertes, coherentes y alineadas con los valores, la visin y la estrategia. El alto rendimiento es el resultado de los comportamientos y decisiones adoptadas por parte de sus componentes y es la cultura quien, en buena medida, favorece unos comportamientos y decisiones determinados.

1111


1212

Peter Senge, The Dance of Change


DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

1313

EXCELENCIA EMPRESARIAL

DIMENSIN ESTRATGICA

O MBITO EXTERNO

ORIENTACIN AL CLIENTE,

APUESTA DECIDIDA POR

LA CALIDAD

ESTMULO A LA INNOVACIN

DIMENSIN CULTURAL, O

MBITO INTERNO

ORIENTACIN A LAS PERSONAS

VALORES COMPARTIDOS

LIDERAZGO INTEGRADOR

SENTIDO DE PERTENENCIA

COMPROMISO

Fuente

: htt

p:/

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nch

ez.

wik

ispace

s.co

m/f

ile/v

iew

/Abst

ract

+pro

yect

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Saio

tek+

2008_09.d

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RASGOS QUE CARACTERIZABAN A LAS MEJORES EMPRESAS

La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron un interesante estudio en el ao 2001 en el que analizaron las empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las caractersticas de la empresa excelente del siglo XXI.

LasLas mejoresmejores (EXCELENTES)(EXCELENTES) LasLas peorespeores

-Estaban ms centradas en la construccin de relaciones, en el incremento de los ingresos y el crecimiento.

Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.

-Son empresas que buscan mejorar los resultados fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto en los mercados en los que operan como en los nuevos mercados.


-Se organizan en torno al cliente y asumen riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez mayores expectativas de sus clientes


-Destinan recursos a mejorar las relaciones internas, con los clientes, proveedores y socios.


Fuente

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VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI

La ventaja competitiva de las empresas frente al cambio actual est en cmo se posiciona frente a la incertidumbre, como administra su capacidad de aprendizaje y en cmo gestiona -y retiene- el talento de su personal.

CadaCada vezvez enen mayormayor gradogrado loslos trabajadores,trabajadores, enen sussus distintasdistintas posiciones,posiciones, asumenasumen lala responsabilidadresponsabilidad porpor sussus propiospropios resultados,resultados, asas comocomo enen lala tomatoma dede decisionesdecisiones enen susu mbitombito laborallaboral..


COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios.

Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/



La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin (recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis en el capital humano y concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carcter estratgico.

Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:

1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado

2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera

3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos.

Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de los recursos, el considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las prcticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no slo ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante ms tiempo.



LAS PERSONAS SON EL CENTROLAS PERSONAS SON EL CENTRO


YY

No deberamos olvidar No deberamos olvidar

que que las acciones de las acciones de nuestro personal, nuestro personal,

de nuestros de nuestros colaboradores, colaboradores,

SIEMPRE inciden en SIEMPRE inciden en los resultados de los resultados de nuestro negocio.nuestro negocio.


CUANDO HABLAMOS DE PERSONAS TRABAJANDO HABLAMOS

DE TALENTO

TALENTOTALENTO:: personas inteligentes que trabajan de forma ms inteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no es suficiente: tienen que estar organizados.

UnUn profesionalprofesional concon talentotalento es un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados.

2020


TalentoTalento

PUEDOPUEDOConocimientosConocimientos

HabilidadesHabilidades

QUIEROQUIEROActitudesActitudes

LOGROLOGROCompetencias Competencias

puestas en puestas en

actoacto

TALENTO: UNA APROXIMACIN

Hoy en da los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco tiempo, la diferencia de los profesionales con talento nono estest enen lala cantidadcantidad dede conocimientos,conocimientos, sinosino enen lala capacidadcapacidad dede aprenderaprender yy dede desaprenderdesaprender lolo conocido,conocido, yy dede ponerloponerlo enen prcticaprctica.

CapacidadesCapacidades:: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias.

CompromisoCompromiso:: Si las capacidades constituyen el substrato bsico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no marche a otra compaa.

AccinAccin:: Las competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la accin. En nuestra actual

economa, como ya hemos visto,

la accin significa velocidad.

Deben darse los tres componentes

de forma simultnea


CaractersticasCaractersticas dede unun ProfesionalProfesional concon TalentoTalento::

TieneTiene unauna VisinVisin SistmicaSistmica dede lala organizacinorganizacin

DeseaDesea unauna CulturaCultura yy LiderazgoLiderazgo queque seansean inspiradoresinspiradores

FuerteFuerte orientacinorientacin aa resultadosresultados

InnovaInnova enen susu trabajo,trabajo, aceptaacepta desafosdesafos yy cambioscambios.. UtilizaUtiliza todostodos loslos recursosrecursos disponiblesdisponibles parapara hacerhacer eficienteeficiente susu trabajotrabajo

AsumeAsume yy cumplecumple compromisoscompromisos

PoseePosee IniciativaIniciativa yy confaconfa enen sussus decisionesdecisiones

SuSu focofoco eses elel desarrollo,desarrollo, tantotanto dede ll comocomo dede sussus equiposequipos

LA DIFERENCIA ESTRATGICA : LAS PERSONAS

Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young


EL JUEGO DEL TALENTO EST(BA) CAMBIANDO

OfertaOferta -- DemandaDemanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las empresas, as como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes

EscasezEscasez dede talentotalento globalglobal:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y mercados globales. Hace falta talento crtico tanto en el mercado global como en los locales.

NaturalezaNaturaleza deldel trabajotrabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez ms orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos

EmpleadosEmpleados nono satisfechossatisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la mitad de los trabajadores no estn satisfechos ni comprometidos con su trabajo

FaltaFalta dede concienciaconciencia dede lala escasezescasez dede talentotalento:: La realidad es que a las empresas les resulta cada vez ms difcil y costoso cubrir sus necesidades de personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos

CapacidadCapacidad parapara desarrollardesarrollar elel talentotalento internointerno:: Con frecuencia, laslas empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa lala organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personalpersonal propio y con potencial susceptible de desarrollar

Fuente Internet : Cmo convertirse en un imn para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte


EMPRESAS BASADAS EN TALENTO

La empresa basada en el talento es aqulla que invierte en la creacin de habilidades distintivas en la gestin del talento para obtener unos resultados extraordinarios para la empresa. Por tanto, gestionar el talento se referira a la capacidad de una organizacin de crear y optimizar continuamente los recursos de talento necesarios para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere an ms relevancia en los tiempos de crisis que vivimos actualmente

2424

Fuente: Accenturre . La organizacin basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En El capital humano en el mundo multipolar, Fundacin de la Innovacin Bankinter, 2009

25 NUESTRO FUTURO depende de lo que hagamos ahora NUESTRO FUTURO depende de lo que hagamos ahora

RRHH Dnde estamos? RRHH Dnde estamos?


RECORDEMOS: LA NICA CONSTANTE, HOY,

ES EL CAMBIO

El cambio organizativo debe ser continuo.una organizacin -no importa lo que haga, no importa su

tamao, no importa su antigedad- necesita ser

reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,

semanales, diarias o incluso cada hora.

Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es

un dinosaurio

Frederick Kovak. Goodyear,


2727

EL ROL DE RR.HH.EL ROL DE RR.HH.

DNDE EST WALLY?


2828

LA ESTRATEGIA DE RRHHLA ESTRATEGIA DE RRHH

Contar con la gente correcta, en el lugar Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportunoadecuado y en el momento oportuno

Contar con la gente correcta, en el lugar Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportunoadecuado y en el momento oportuno

HOY Es HOY Es suficientesuficiente?? HOY Es HOY Es suficientesuficiente??


2929

Objetivos de la DirecciObjetivos de la Direccin de RRHH:n de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos

profesionales que nos permitirn conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo

desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo.

PlanificaciPlanificacinn

EstratEstratgica Generalgica General

PlanificaciPlanificacinn

y Gestiy Gestin Integrada n Integrada

de RRHHde RRHH

Polticas de

Reclutamiento

y Seleccin Polticas de

Formacin

y Desarrollo

Polticas de

Contratacin y

Gestin de personas

Polticas

Retributivas y de

compensacin

Polticas

de Comunicacin

Interna

Polticas de

Prevencin de

Riesgos laborales

Motivacin del

Sistema Humano

TecnologTecnologaa

GestiGestin por Competenciasn por Competencias

Cultura y Clima laboralCultura y Clima laboral

LiderazgoLiderazgo

Fuente: Juan Francisco MartFuente: Juan Francisco Martn Giln Gil

Planes de Carrera

--------

Plan de Sucesin

Influencias Externas a la Planificacin y Gestin Integrada de RRHH(Entorno Econmico, Social y Poltico, Aspectos Legales )


3030

Comprende procesos parciales

Comprende procesos completos

Aporta soluciones

Contribuye al negocio

Tiene Visin Estratgica

Socio del negocio

Servicio a los Servicio a los

empleadosempleados

Servicio a la Servicio a la

lnealnea

Consultor Consultor

CorporativoCorporativo

Gestor del Gestor del

TalentoTalento

LA EVOLUCIN DEL ROL DE PERSONAL:

El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.


3131

LA EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL : ETAPAS

Aspectos claveAspectos clave

AOS 70-80:

LA ERA DE LA LA ERA DE LA ADMINISTRACINADMINISTRACIN

FUNCIN DE RRHH: Reactiva Empleados: Subordinados Estilo de Direccin: paternalista o

autocrtico Denominacin: Jefe o Dir. Personal

ENTORNO: Poca competencia Sumisin, disciplina Importante: produccin Personal: ingenieros y

economistas.

AOS 90 a 95:

LA ERA DE LA LA ERA DE LA GESTINGESTIN

FUNCIN DE RRHH:

Tecnificacin y rigor de los procesos de Seleccin, Formacin, Evaluacin Normas y procedimientos Denominacin: Dir. RRHH Relaciones Laborales

ENTORNO: Mercado Comn Europeo Internacionalizacin Competencia creciente

A PARTIR FIN 90s: LA ERA DE LA LA ERA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

FUNCIN DE RRHH: Socio estratgico Atraer retener el capital intelectual Desarrollo de personas Gestin del Taleto Denominacin: Director de

Personas

ENTORNO: Medicin del rendimiento Balanced Scorecard de

RRHH ROI del capital humano Finanzas entra en la

funcin


3232

EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)

Dave Ulrich, en su libro HumanHuman ResourcesResources ChampionsChampions, afirma que para crear valor las reas de Recursos Humanos deben definir los resultados que deben crear, ms que las tareas o actividades que deben realizar.

Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el capital intelectual de la empresa, lograr que el personal de nuevo ingreso tenga una rpida inmersin en la empresa, por ejemplo.

El gran desafo de las empresas es alinear sus

procesos y sistemas de gestin de personas,

con la estrategia de la empresa, su cultura y su

misin.

Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.


3333

EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)

Es muy comn encontrar que las reas de Recursos Humanos de nuestras empresas se enfocan a las tareas que deben realizar. Por ejemplo, dar un cierto nmero de cursos de capacitacin, impartir induccin a todo aquel que ingrese a la empresa, etc.

Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos humanos deben cumplir con cuatro roles.

LLder de Efectividad der de Efectividad

y socio de los y socio de los

trabajadorestrabajadores

Experto en Experto en

AdministraciAdministracin y n y

GestiGestinn

Agente de Agente de

cambiocambioSocio Socio

estratestratgicogico

Enfoque estratgico (futuro)

Enfoque operacional (da a da)

Orientacin

a los

procesos

Orientacin

a las

personas



3434

Lder de Lder de

Efectividad y Efectividad y

socio de los socio de los



Administracin Administracin

y Gestiny Gestin

Agente de Agente de

cambiocambio

Socio Socio

estratgicoestratgico

Enfoque estratgico (futuro)Enfoque estratgico (futuro)

Enfoque operacional (da a da)Enfoque operacional (da a da)

Orientacin Orientacin

a los a los

procesosprocesos

Orientacin Orientacin

a las a las

personaspersonas

LA EVOLUCIN DEL ROL DE RRHH (DAVE ULRICH)

El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de

gestin de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.


Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos humanos deben cumplir con cuatro roles.


3535

EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH

ELEL rolrol dede ExpertoExperto AdministrativoAdministrativo.. El nfasis en este rol est en los procesos y en el enfoque operativo. El resultado esperado es ayudar en la administracin del empresa y operar las funciones bsicas de recursos humanos. Si bien este rol es necesario, el valor que agrega al organizacin es bajo. RRHH debe seguir apoyando las funciones operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de tecnologa de informacin que le permita ser muy eficiente para poder cumplir con los otros tres roles.







GestiGestinn

Agente de Agente de





Orientacin

a los

procesos

Orientacin

a las

personas


3636


En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al SocioSocio dede loslos trabajadorestrabajadores.. El resultado esperado es manejar la contribucin de los empleados y apoyarles en sus necesidades. Tambin gestionar la involucracin de los empleados, escuchndolos, atendindolos.







GestiGestinn

Agente de Agente de





Orientacin

a los

procesos

Orientacin

a las

personas


3838


Con un enfoque estratgico y orientado a las personas tenemos el rol de AgenteAgente dede CambioCambio.. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el cambio y el aprendizaje en la organizacin.







GestiGestinn

Agente de Agente de





Orientacin

a los

procesos

Orientacin

a las

personas


3939


Por ltimo tenemos el rol de SocioSocio Estratgico,Estratgico, con un enfoque estratgico y orientado a los procesos. El resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de recursos humanos a la estrategia del negocio.

Para el autor ser SocioSocio dede NegocioNegocio es igual a la suma de los cuatro roles: Experto Administrativo ms Campen de los Empleados ms Agente de Cambio ms Socio Estratgico.







GestiGestinn

Agente de Agente de





Orientacin

a los

procesos

Orientacin

a las

personas


RRHH

QU PROBLEMAS DEBE RESOLVER RRHH PARA SER SOCIO DE NEGOCIO EN LA EMPRESA?

Gestin del Cambio

Liderazgo

Trabajo en equipo

Efectividad de los equipos directivos

Atraccin, seleccin, gestin, desarrollo y retencin de los talentos

Gestin por competencias

Gestin y mejora del Clima de la organizacin

Pasar la estrategia de la organizacin a un Cuadro de Mando de RRHH

Desarrollo de la Cultura de la empresa

Aprendizaje y desarrollo organizacional y del Capital Intelectual

4040


4141

QU IMPLICA UNA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CON

FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIN DE VALOR?

GenerarGenerar solucionessoluciones parapara::

Incrementar sostenidamente los ingresos.

Impulsar la reduccin de costos e incremento en la rentabilidad.

Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.

Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.

Contribuir a la mayor lealtad y retencin de los clientes.

DesarrollarDesarrollar capacidadescapacidades yy competenciascompetencias enen lala propiapropia funcinfuncin dede RecursosRecursos HumanosHumanos::

Entendimiento del negocio.

Capacidad de pensamiento analtico y estratgico.

Capacidad tcnica en temas de RRHH (gestin del talento, gestin del cambio, gestin del desempeo, etc.).

Administrar servicios de outsourcing.

Conocimiento tecnolgico.

Administracin de servicios compartidos y generacin de redes.

MedirMedir lala contribucincontribucin dede lala funcinfuncin dede RecursosRecursos HumanosHumanos..

Fuente: Vernica Melin, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creacin de valor, Internet,


4242

LA LA NUEVA NUEVA GESTIN DE PERSONASGESTIN DE PERSONAS LA LA NUEVA NUEVA GESTIN DE PERSONASGESTIN DE PERSONAS


4343

EL JUEGO DEL TALENTO EST CAMBIANDO









4444

NUEVOS RETOS EN LA GESTIN DEL TALENTO

ValoracinValoracin deldel CapitalCapital HumanoHumano::

Costes y rentabilidad

Aspectos econmicos de los activos inmateriales

Mayor productividad

Multiplicador de talento

NuevoNuevo CrecimientoCrecimiento::

Concentracin en la escasez de conocimientos

Competencia por el talento

Ritmo del cambio

ConcentracinConcentracin enen lala tecnologatecnologa::

Usabilidad

El trabAjador del conocimiento como objetivo

eRRHH, eF, eGC,

CaractersticasCaractersticas demogrficasdemogrficas dede lala plantillaplantilla::

Envejecimiento de la poblacin

Mltiples generaciones en el trabajo

Escasez de habilidades

Problemas de compromiso

Captacin del conocimiento

Mujer y trabajo

GlobalizacinGlobalizacin

Arbitraje laboral

Equipos virtuales

Nuevos modelos organizativos

Cultura corporativa

Fuente La Gestin del Talento en Tiempos de Crisis, de Jos Manuel Casado, 2008

QUIN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?QUIN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?


4545

Y NUEVAS FUNCIONES DE RRHH

EficienciaEficiencia enen lala administracinadministracin

Servicios compartidos con otras reas de negocio

Tecnologa y Sistemas de informacin

Externalizacin de aquellas reas que no aporten valor

SatisfaccinSatisfaccin deldel clientecliente

El cliente es lo primero: servicio

Reingeniera de los procesos de RRHH

Redefinicin de los papeles de los jefes de lnea y mandos intermedios

Proveedor de servicios de consultora tanto de RRHH como de otras reas

NecesidadesNecesidades estratgicasestratgicas deldel negocionegocio

Funcionar como socios estratgicos

Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visin y los objetivos

Cuadro de mando (indicadores y monitorizacin)

Gestionar la Globalidad

LiderarLiderar loslos cambioscambios

Desarrollo e implantacin de los planes estratgicos

Orquestar la involucracin y el compromiso de los empleados

Definir medidas de desempeo organizacionales

Desarrollar equipos y personas


CREAR COMPROMISO

El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar depender en gran medida del cumplimiento de sus expectativas, que varan segn el sexo y la posicin del empleado. En los niveles ms altos de la organizacin, la mayora de los hombres valoran el desarrollo personal y la recompensa, mientras que las mujeres prefieren disfrutar de un entorno de trabajo en el que las relaciones y la comunicacin sean buenas. Las mandos intermedios, en cambio, prefieren empowerment, es decir, que la toma de decisiones descienda a niveles ms bajos de la corporacin.

De manera similar, los hombres que ocupan este puesto buscan el liderazgo y ser responsables de sus propias acciones

4646

Una historia sobre el compromiso Una historia sobre el compromiso


4848

REQUISITOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua.

Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.

Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin franca y abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.

Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino

cuando como resultado de ello, otros miembros actan diferente

(Robbins, 1998)


4949

EL SALARIO EMOCIONAL

Est en relacin entre el esfuerzo y el valor percibido

Esfuerzo a Realizar:

Cantidad y calidad de trabajo.

Creatividad.

Valor Percibido:

Recompensas materiales (tangibles).

Satisfaccin profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de aprendizaje, etc.).

Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa,iniciativa, consideracinconsideracin (intangibles)(intangibles)..


5050

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El

aprendizaje individual no garantiza el

aprendizaje organizacional, pero no

hay aprendizaje organizacional sin

aprendizaje individual.

Peter Senge


5151

DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)

LasLas empresasempresas sonson sistemassistemas socialessociales complejoscomplejos queque exigenexigen claridadclaridad enen loslos objetivos,objetivos, orientacinorientacin yy direccindireccin.. Las empresas que pongan a punto estos sistemas a travs de la creacin de lo que llamamos ventajaventaja aa travstravs dede laslas personaspersonas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja competitiva mediante estrategias de personas, se posicionarn por delante de sus competidores.

ElEl talentotalento yy elel liderazgoliderazgo sese estnestn convirtiendoconvirtiendo enen recursosrecursos cadacada vezvez msms escasosescasos..

LaLa mediamedia dede edadedad dede loslos trabajadorestrabajadores eses cadacada vezvez mayormayor yy lala gentegente tienetiene cadacada vezvez menosmenos hijoshijos..

LasLas empresasempresas sese estnestn convirtiendoconvirtiendo enen organizacionesorganizaciones globalesglobales..

ElEl bienestarbienestar emocionalemocional dede loslos empleadosempleados eses ahoraahora msms importanteimportante queque nuncanunca..

Fuente: Informe Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007

Las personas determinan las Las personas determinan las estrategiasestrategias


5252

DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)



5353

TEMAS QUE DEMANDAN LA MXIMA ATENCIN A NIVEL MUNDIAL

En un futuro prximo, las empresas debern hacer frente a ochoocho desafosdesafos claveclave enen elel mbitombito dede loslos RRHH,RRHH, que se engloban en tres categoras estratgicas.

DesarrollarDesarrollar yy mantenermantener aa loslos mejoresmejores empleadosempleados.. Esta primera categora incluye los desafos de

gestin del talento,

mejora del desarrollo del liderazgo y

gestin del equilibrio entre la vida profesional y la personal.

AnticiparAnticipar elel cambiocambio. La segunda categora incluye la

Gestin de la demografa,

la gestin del cambio y la transformacin cultural y la

gestin de la globalizacin.

CapacitarCapacitar aa lala organizacinorganizacin.. La tercera categora incluye

convertirse en una organizacin en continuo aprendizaje y

transformar RRHH en un socio estratgico.


5454

DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA



5555

LOS DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA

11.. GestinGestin deldel talentotalento.. escasez de talento, y las empresas tendrn que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, se vern obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos tnicos y nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores.

22.. GestinGestin demogrficademogrfica:: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la prdida de capacidad y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.

33.. UnaUna organizacinorganizacin queque aprendeaprende:: los departamentos de recursos humanos tendrn que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la complejidad de la economa globalizada. Los ejecutivos de recursos humanos se vern obligados a medir muy bien el retorno de la inversin que esperan conseguir con los programas de formacin para alcanzar resultados tangibles.

44.. GestinGestin deldel trabajotrabajo yy lala vidavida privadaprivada:: Mientras que las fronteras entre la vida pblica y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos empleos en funcin de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el ms adecuado, lo que conllevar flexibilizar las condiciones de trabajo.

55.. GestinGestin deldel cambiocambio:: Previsiblemente, las empresas irn reclutando cada vez ms trabajadores de diferentes pases y culturas o abrir nuevos mercados rpidamente. La gestin del cambio se convertir en una capacidad esencial de las empresas.


5656

PRIORIDADES, PRIORIDADES, UNA PROPUESTA DE TRABAJOUNA PROPUESTA DE TRABAJO

PRIORIDADES, PRIORIDADES, UNA PROPUESTA DE TRABAJOUNA PROPUESTA DE TRABAJO


5757

APROVECHAR LAS DIFERENCIAS

Una gran organizacin no slo debe adaptarse al hecho de que cada colaborador es diferente, sino que debe aprovechar esas diferencias.

Puesto que una persona tiene el mayor potencial para crecer en sus reas de mayor fortaleza, debemos disear formas de ayudar a cada persona a progresar en su desarrollo, en su carrera, sin ascenderla necesariamente por la escala corporativa y sin sacarla de sus reas de excelencia

Entonces pensar en un ascenso significar buscar formas de conceder respeto, prestigio y retribuciones econmicas.


5858

RETENER EL TALENTO

ConvirtaseConvirtase enen unauna empresaempresa deseadadeseada

Adopte una filosofa de dar y recibir

Vincule remuneracin a resultados

SeleccioneSeleccione yy motivemotive aa laslas personaspersonas adecuadasadecuadas

Conozca a su personal, por qu se van y por qu se quedan

Enriquezca los puestos de trabajo

Explique por qu su trabajo es vital para el xito de la empresa

Plantee retos continuos

D autonoma e iniciativa

RetengaRetenga

Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente

Reconozca el rendimiento de las personas

Forme, Desarrolle a sus profesionales a travs de metodologas personalizadas como el coaching o el mentoring

Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales

Sepa cuando retener y cundo dejar ir

Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar

Fuente: Leigh Branham, en Cmo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, n 2


5959

CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua.

Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.

Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin franca y abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.

Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de

ello, otros miembros actan diferente (se da entonces un aprendizaje mutuo).

(Robbins, 1998)

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el

aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

Peter Senge


6060

LIDERAR

EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas.

Un lder pone la direccin, da la gua, y ayuda a motivarse a las personas para lograr los objetivos y metas trazadas.

Recordemos: UN LDER:

Sabe quin es.

Conoce sus fortalezas y debilidades.

Sabe cmo desplegar sus fuerzas y cmo compensar sus Flaquezas.

Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.

Sabe cmo comunicarse con los dems para ganar su cooperacin y apoyo.


6161

DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN A LA ESTRATEGIA DE RRHHDE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN A LA ESTRATEGIA DE RRHH

Fuente: Vernica Melin, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creacin de valor, Internet,

HAY QUE HAY QUE MEDIR MEDIR LA LA CONTRIBUCINCONTRIBUCIN DE DE

RRHHRRHH A LA A LA GENERACIN DE GENERACIN DE

VALORVALOR EN NUESTRAS EN NUESTRAS EMPRESASEMPRESAS

Aprendizaje y Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento


6262

NUESTRA IMAGEN

CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN?CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN? Dentro y fuera de nuestra organizacinDentro y fuera de nuestra organizacin


6363

CONSTRUIR EL COMPROMISO

Podemos entender como COMPROMISOCOMPROMISO el gradogrado dede implicacinimplicacin queque unauna personapersona puedepuede ponerponer enen juegojuego aa favorfavor dede unosunos objetivosobjetivos individuales,individuales, grupalesgrupales yy organizacionalesorganizacionales..

Se observa en las ideasideas, el tiempotiempo, el esfuerzoesfuerzo, los recursosrecursos y en las iniciativasiniciativas que una persona o grupo dedicadedica a tareastareas dede comunicacincomunicacin internainterna y externaexterna, aprendizajeaprendizaje o mejorasmejoras parapara elel equipoequipo.

PasosPasos parapara construirconstruir elel compromisocompromiso::

Establecer reglas y crear una situacin de equilibrio emocional (satisfaccin, trato equitativo, etc.)

Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros equipos, nuestras organizaciones.

Fomentar la participacin.

Hacer seguimiento, dar Feedback

Consecucin progresiva de objetivos y espritu de reto. Ampliar responsabilidades.

Mostrar apoyo e inters por los resultados y cmo se han conseguido


6464

(Fred K. Foulkes, El Futuro de los Recursos Humanos, en El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos, Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, ed. Gestin 2000, 2003)

La direccin de RRHH es una profesin. Y como cualquier otra

profesin tiene un cuerpo de conocimientos establecido que puede

ensearse, aprenderse y probarse. Tiene su propio cdigo tico de

conducta. Creo que lo que veremos en el futuro de esta profesin no es

necesariamente el continuo crecimiento del nmero de

profesionales de los RRHH, sino de profesionales ms competentes. No

habr lugar para los no formados, los no preparados, los no

comprometidos o los no profesionales.


DIRIGIR PERSONAS, HOY:DIRIGIR PERSONAS, HOY:

LAS DIFERENCIAS LAS DIFERENCIAS GENERACIONALESGENERACIONALES


6666

LOS NUEVOS VALORES DE LOS TRABAJADORES

LibertadLibertad dede eleccineleccin:: dnde trabajar, cmo trabajar, cundo trabajar

PersonalizacinPersonalizacin del empleo, de la informacin, de las relaciones laborales, de los salarios, etc.

Investigadores,Investigadores, con un alto nivel de dedicacin online

ColaboracinColaboracin:: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperan contribuir de forma inmediata al liderazgo del pensamiento y tienen una visin distinta de la autoridad en el trabajo

OcioOcio:: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formacin debe ser entretenida. Trabajo+entrenamiento+aprendizaje

VelocidadVelocidad:: la generacin de Internet acelera el metabolismo de las organizaciones

InnovacinInnovacin:: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovacin en todos los aspectos de la vida, incluido el empleo

IntegridadIntegridad:: informacin abierta y honesta por parte de las empresas y consistencia de valores

Fuente: New Paradigm Learning Corporation. Net Gen- Strategic Investigation en La Gestin del Talento en Tiempos de Crisis, de Jos Manuel Casado


6767

QU ES UNA GENERACIN?QU ES UNA GENERACIN?

Es un grupo etreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han conseguido inculcar creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hbitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan en sus comportamientos, preferencias, intereses

Dado que las generaciones siguen patrones histricos observables, es posible anticipar el futuro de una generacin en cuanto a cmo ser su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cules sern las caractersticas de las personas de 10 aos cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los nios de 10 aos en la actualidad, no a los que hoy tienen 30

Las caractersticas de una generacin no se transmiten a la generacin contigua, es decir, a la generacin a la que educan.

Las generaciones se diferencian unas de otras en el mbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivacin,motivacin, compromiso,compromiso, comodidadcomodidad concon lala tecnologa,tecnologa, estiloestilo comunicacional,comunicacional, expectativasexpectativas yy reaccinreaccin anteante elel liderazgoliderazgo..

Fuente: Mercer (ver bibliografa)


Tradicional - (antes de 1945) (guerras mundiales)

Baby Boomers - (1945-1964) (explosin demogrfica posguerra)

Busca tranquilidad y estabilidad Trabajo sin complicaciones. Les agrada la estructura. Ahorra mucho, gasta poco Generacin sufrida y temerosa Respetuosos de la jerarqua org. Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo Mismas reglas para todos Brindan su mximo esfuerzo.

Deseo de trascender. Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo) Brindan su mximo esfuerzo. Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo Expectativa de liderar Impulsados por los resultados. Planean quedarse en la organizacin a largo plazo. Retienen lo que aprenden.

CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRMSHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)


Generacin X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de informacin, Violencia, VIH)

Generacin Y - (1980 - ) (mundo sin fronteras)

Aprenden rpido. Dotados de conocimientos tecnolgicos. Informales. Optimistas. Aceptan la diversidad. Necesitan supervisin. Poca fe en las organizaciones: me dejaron un mundo desastroso Respeto y justicia como valores esencialesesenciales No hacen cosas sin sentido: sese preguntanpreguntan por qu. Hacen ms de una

cosacosa aa lala vezvez Van de lo prctico a lo tericoterico (no(no usanusan manual) y Liderar no

entusiasma

Importancia de la educacin (de(de primerprimer nivel)nivel) yy dotadosdotados dede conocimientosconocimientos tecnolgicostecnolgicos.. Aprenden rpido.

Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida. Les agrada la informalidad. Escpticos, realistas y desconfan de las instituciones. Aceptan la diversidad Pragmticos: just do it. Cree en lo que ve Digo lo que pienso y lo que quiero Liderar y/o seguir

CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO



Tradicional - (antes de 1945) (guerras mundiales)

Baby Boomers - (1945-1964) (explosin demogrfica posguerra)

ElEl jefejefe comocomo hroehroe (da(da esperanzas)esperanzas) ModeloModelo militarmilitar:: pocospocos decidandecidan yy muchosmuchos obedecanobedecan GanarseGanarse susu confianzaconfianza yy respetarrespetar susu experienciaexperiencia sinsin sentirsesentirse intimidadosintimidados porpor ellaella.. DemostrarDemostrar empataempata yy comprensincomprensin.. FeedbackFeedback:: NoNo newsnews,, goodgood newsnews

Respeto a la autoridadRespeto a la autoridad MostrarMostrar aprecioaprecio porpor susu energaenerga yy duroduro trabajotrabajo.. AcercarseAcercarse aa ellosellos concon respetorespeto porpor sussus logroslogros.. InvolucrarlosInvolucrarlos parapara participarparticipar enen lala definicindefinicin deldel rumborumbo dede lala organizacinorganizacin yy lala

implementacinimplementacin dede iniciativasiniciativas parapara elel cambiocambio.. DesafiarlosDesafiarlos aa queque contribuyancontribuyan comocomo parteparte dede unun equipoequipo parapara resolverresolver

problemasproblemas organizacionalesorganizacionales.. OfrecerlesOfrecerles oportunidadesoportunidades parapara desempearsedesempearse comocomo entrenadoresentrenadores comocomo parteparte

deldel procesoproceso dede cambiocambio.. ApoyarApoyar elel equilibrioequilibrio entreentre trabajotrabajo yy vidavida personalpersonal


CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS

DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIN


Generacin X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de informacin, Violencia, VIH)

Generacin Y - (1980 - ) (mundo sin fronteras)

VnculosVnculos estrechosestrechos concon elel jefejefe peropero concon autonomaautonoma.. QuierenQuieren opinar,opinar, participarparticipar.. QueQue lele asigneasigne trabajotrabajo concon sentidosentido::entenderentender porpor ququ hacehace lolo queque hacehace OrientarlesOrientarles enen lala culturacultura dede lala organizacinorganizacin.. BrindarlesBrindarles unauna estructuraestructura yy unun liderazgoliderazgo slidosslidos yy serser claroclaro sobresobre laslas

expectativasexpectativas yy loslos objetivosobjetivos aa largolargo plazoplazo.. OfrecerlesOfrecerles programasprogramas dede orientacinorientacin personalpersonal yy profesionalprofesional..

QuiereQuiere queque susu jefejefe lele brindebrinde autonomaautonoma yy queque lele identifiqueidentifique concon claridadclaridad loslos lmiteslmites.. ConfanConfan enen ss mismosmismos:: ShowShow meme thethe moneymoney RespetarRespetar laslas experienciasexperiencias queque hanhan formadoformado sussus creenciascreencias yy formasformas dede pensarpensar.. DecirlesDecirles lala verdadverdad.. ComunicarComunicar concon claridadclaridad queque laslas tareastareas repetitivasrepetitivas yy loslos controlescontroles dede calidadcalidad sonson parteparte deldel

trabajotrabajo.. OfrecerlesOfrecerles oportunidadesoportunidades dede participacin,participacin, aprendizajeaprendizaje yy programasprogramas dede desarrollodesarrollo..


CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS

DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIN


7272

RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES

Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la fuerza laboral puede ayudar a los directivos a aprender a comunicarse mejor con sus empleados al reconocer las diferencias generacionales y, consecuentemente, adaptar sus comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades. Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la informacin. Son voraces consumidores de informacin Sin embargo la generacin Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnologa Ambas generaciones son propensas a experimentar sentimientossentimientos dede frustracinfrustracin enen elel trabajotrabajo frentefrente aa loslos mismosmismos hechoshechos:: BarrerasBarreras frentefrente aa lala innovacininnovacin yy lala creatividadcreatividad BurocraciaBurocracia FaltaFalta dede RetroalimentacinRetroalimentacin dede dobledoble sentidosentido MiedoMiedo alal cambiocambio FaltaFalta dede reconocimientoreconocimiento FaltaFalta dede unauna visinvisin claraclara FaltaFalta dede compromisocompromiso FaltaFalta sentidosentido dede comunidadcomunidad IgnorarIgnorar loslos TalentosTalentos NoNo reconocerreconocer aportacionesaportaciones

Adems, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre las fortalezas de cada grupo (P/E: la generacin X que haga la investigacin y que la generacin de Baby Boomers procese la informacin). Celebrar reuniones ms espordicas y ms breves para las Generaciones X y Y. Personalizar los programas formativos en funcin de las distintas necesidades. Poder Autoridad Liderazgo. Tener en cuenta las semejanzas y las diferencias en cuanto a la legitimacin de autoridad y a cmo es percibida por cada grupo.

Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer


"Liderar es crear un mundo al que las personas

deseen pertenecer

Gilles Pajou


AHORA PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SLO PARA UNOS?


7575

Muchas GraciasMuchas Gracias Muchas GraciasMuchas Gracias


Bibliografa consultada

Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998) Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retencin del Talento, LID Editorial (2008.) Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retencin de talentos: Gestin de Talento; en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional Jeric, Pilar; La nueva gestin del talento: construyendo compromiso. 2008 Pearson Educacin, S.A. Kamisato Gushi, Patricia; Gestin del Talento en las Organizaciones, en : http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones

Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones08/Gestion%20de%20Clima%20y%20Compromiso%20Organizacional-%20Karpf.ppt#576,37,Generaciones X e Y)

Milian Daz, Ayln; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones preliminares en http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones

Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006) Sanz Ramrez, Mara Cecilia; Gestin del Talento en http://www.monografias.com/trabajos10 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992) Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Daz de Santos. Barcelona. (2000) Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 ) Martn Gil, Juan Francisco; Lpez Daltell; Jordi y Garca Solano, Diego; Los Programas Motivacionales en Roca: un modelo de gestin participativa en entornos productivos. Revista Capital Humano n 230, marzo de 2009

Links de Inters:

Informe citado del Boston Consulting Group:

http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm

Estudio Mundial de Capital Humano 2008:

http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml

Fuente :


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Enfoque Tradicional o enfoque de Talento y Alto Desempeo:

dnde queremos posicionarnos?



La nocin de ventaja competitiva se encuentra relacionada con una superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad, entre los elementos que debemos destacar para generar esta superioridad se encuentran aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa y de lo que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios.

Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.




Las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que no puedan imitar con facilidad. Adems deben alcanzar la generacin de beneficios econmicos (rentabilidad) sostenidos en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas al ser difciles de imitar por la competencia

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin (recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis en el capital humano y concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carcter estratgico. El factor humano (la gestin del talento) es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales

Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:

1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado

2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera

3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos.

Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de los recursos, el considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las prcticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no slo ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante ms tiempo.



8181

DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Las caractersticas presentes en las empresas excelentes se agrupan en tres dimensiones:

DimensinDimensin estratgica,estratgica, oo mbitombito externoexterno dede lala excelenciaexcelencia. Viene marcada por tres caractersticas fundamentales: la orientacinorientacin alal clientecliente, la apuestaapuesta decididadecidida porpor lala calidadcalidad y el estmuloestmulo aa lala innovacininnovacin. Es decir, buscan la satisfaccin del cliente a travs de la calidad y la mejora continua de sta a travs de la innovacin.

DimensinDimensin cultural,cultural, oo mbitombito internointerno dede lala excelenciaexcelencia.. En ella, la orientacinorientacin aa lala personapersona, entendida como el principal activo de la empresa, y la existenciaexistencia de unun claroclaro esquemaesquema dede valoresvalores compartidoscompartidos, dan un sentido humanista a la gestin en el que la componente soft de sta (de comportamientos y actitudes influidos por una determinada cultura organizacional) prima sobre cualquier otra.

Liderazgo,Liderazgo, capazcapaz dede integrarintegrar (armonizar)(armonizar) laslas dimensionesdimensiones estratgicaestratgica yy culturalcultural anterioresanteriores yy dede lograrlograr dentrodentro dede lala organizacinorganizacin unun fuertefuerte sentidosentido dede pertenenciapertenencia yy dede compromisocompromiso concon lala empresaempresa.


8282

RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS MEJORES EMPRESAS

La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron un interesante estudio en el ao 2001 en el que analizaron las empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las caractersticas de la empresa excelente del siglo XXI.

LasLas mejoresmejores (EXCELENTES)(EXCELENTES) LasLas peorespeores

-Estaban ms centradas en la construccin de relaciones, en el incremento de los ingresos y el crecimiento.


-Son empresas que buscan mejorar los resultados fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto en los mercados en los que operan como en los nuevos mercados.


-Se organizan en torno al cliente y asumen riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez mayores expectativas de sus clientes


-Destinan recursos a mejorar las relaciones internas, con los clientes, proveedores y socios.


Fuente

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2008_09.d

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CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y EQUIPOS DE

ALTO DESEMPEO Visin de futuro compartida.

Alto sentido de propsito y contribucin

Estrategias de liderazgo compartido.

Practica sistemtica de mtodos efectivos de trabajo.

Un elevado nivel de confianza y disposicin interpersonal.

Avanzado respeto a las diferencias individuales.

Gran desarrollo de la comunicacin.

Desarrollo sistemtico de la flexibilidad, adaptabilidad y disposicin al cambio.

Genuina necesidad de aprendizaje sostenido y optimizado.

8383


EL JUEGO DEL TALENTO EST(BA) CAMBIANDO









8585

Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard Business Review. 1998.

Una de las paradojas del

cambio es que la

confianza resulta ms

difcil de conseguir cuando

ms se necesita. Si una

empresa tiene problemas,

o est en medio de un

programa de cambio, la

falta de confianza aparece

automticamente como

una grave barrera.


Acta de acorde a los valores expresados por la organizacin

Distribuye los recursos de manera que apoyen la estrategia

Se involucra de manera transparente y notable con los clientes y empleados

Realiza las conexiones entre la estrategia y la tctica, contribuye a que el empleado pueda tener la visin general

Prcticas justas, equitativas y

competitivas

Enfoque de compensacin total

Beneficios integrados en el paquete de compensacin total

Los empleados son reconocidos en forma tangible e inmediata

Formas de reconocimiento no monetario del desempeo sobresaliente

ELEMENTOS ESENCIALES DEL COMPROMISO CON LAS

IMPLICACIONES DE RRHH

Tratado con respeto

El trabajo es valorado por sobre toda contribucin

Oportunidad de crecer en el trabajo y lateralmente

El trabajo est alineado con el xito de la empresa

Participacin en oportunidades de desarrollo

La cultura organizacional se construye en un intercambio de informacin de dos vas

La comunicacin se planifica

Los supervisores son participantes activos en la bajada de la informacin

Mix de medios de comunicacin para alcanzar los niveles de la organizacin

Entrenamiento en comunicacin para los supervisores

Liderazgo El trabajo en s mismo

Reconocimiento y recompensas Comunicacin

GESTIGESTIONARONAR EL EL COMPROMISOCOMPROMISO GESTIGESTIONARONAR EL EL COMPROMISOCOMPROMISO

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