DEPARTAMENTO DE RECURSO HUMANO

CARMEN AMALIA SÀNCHEZ FANNER UMAÑA ROJAS

ZULIMA ZARATE MATEUSDANIEL IVAN PARDO

CORPORACIÒN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOSUNIMINUTO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN TURÌSTICA Y HOTELERARECURSO HUMANO

VILLAVICENCIO, SEPTIEMBRE DE 2009

DEPARTAMENTO DE RECURSO HUMANO

CARMEN AMALIA SÀNCHEZ FANNER UMAÑA ROJAS

ZULIMA ZARATE MATEUSDANIEL IVAN PARDO

DOCENTEOSWALDO VARGAS

CORPORACIÒN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOSUNIMINUTO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN TURÌSTICA Y HOTELERARECURSO HUMANO

VILLAVICENCIO, SEPTIEMBRE DE 2009

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA.

La estructura funcional de la empresa, guarda relación con los mercados con los que se relaciona. La estructura básica del organigrama de una empresa, está formada por cinco funciones básicas, dependientes de la dirección general y plasmadas en sus respectivos departamentos, son:

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones específicas y se relaciona con los diferentes mercados. Así:

El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.

El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.

El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado tecnológico.

El departamento de Aprovisionamientos, se relaciona con el mercado de proveedores.

El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.

Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser más o menos numerosas, según la dimensión de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer.

Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado, y a una estructura organizativa más flexible y sencilla.

Tiene como objetivos mantener el registro e información sobre el personal, administrar el pago de las remuneraciones y el cumplimiento de las leyes sociales para el personal municipal, además de establecer la representación del Municipio en lo referente a las relaciones contractuales del personal, de acuerdo con las políticas, planes y programas definidos por la Municipalidad, en el marco del Derecho del Trabajo y otras disposiciones legales pertinentes.

Además, efectuar todas aquellas acciones que le competan en la gestión del Servicio de Bienestar para los funcionarios.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolución.

Es uno de los departamentos con un trabajo más duro, que se basa sobre todo en la negociación y relación permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de los mejor remunerados y con mayor rotación, debidos en gran parte a la gran presión a la que están sometidos estos profesionales.

FUNCIONES

El Departamento de Recursos Humanos tiene a su cargo las siguientes funciones:

a) Proponer las políticas generales de administración de los recursos humanos, teniendo en consideración las normas estatutarias pertinentes y los principios de administración de personal.

b) Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los antecedentes y la información referida al personal.

c) Asesorar oportunamente al personal municipal sobre todas las materias del derecho laboral y otras materias legislativas que lo afecten, manteniendo un archivo actualizado de estas disposiciones legales.

d) Ejecutar y tramitar la incorporación, promoción, retiro o destinación del personal, como también lo relativo a licencias, permisos, asignaciones familiares y todo lo relacionado a solicitudes del personal.

e) Preparar y actualizar los escalafones del personal, teniendo en consideración las normas estatutarias pertinentes y manteniendo al día los archivos correspondientes.

f) Asegurar la operatividad de los trámites administrativos relacionados con licencias médicas, accidentes del trabajo, cargas familiares, asistencia, permisos y vacaciones y otros trámites y/o certificaciones que requiera el personal.

g) Efectuar la tramitación administrativa de los sumarios e investigaciones sumarias de la Municipalidad y el registro de estos actos, velando por el cumplimiento de los plazos en estas situaciones.

h) Controlar la asistencia y los horarios de trabajo, sin perjuicio del control obligatorio que debe realizar cada Dirección.

i) Calcular, registrar y pagar las remuneraciones del personal.

j) Colaborar con el Departamento de Gestión y Desarrollo Organizacional en la aplicación de Programas de Inducción, Capacitación y Desarrollo Personal.

k) Velar  porque el personal pueda hacer efectivos sus derechos estatutarios debiendo, al efecto, informar oportunamente acerca de los mismos a  los funcionarios municipales.

l) Programar y ejecutar programas de bienestar y recreación para los trabajadores municipales y su grupo familiar, procurando mejorar la calidad de vida de las personas, en concordancia con las leyes vigentes.

m) Supervisar las dependencias de sala cuna, jardín infantil u otras que existieren, como también las unidades sanitarias y de seguridad industrial u otras de asistencia social.

n) Coordinar con la Dirección de Servicios Incorporados la administración de recursos humanos.  

Otros

Las funciones genéricas principales de los profesionales de este departamento son:

Ser conocedor de las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista teórico como de su aplicación práctica en la empresa.

Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comité de empresa y los sindicatos.

Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las personas a los puestos más adecuados.

Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivación, de la que se derivará un buen rendimiento laboral.

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO R.R.H.H

La plantilla de estos departamentos es muy variable dependiendo del tamaño de la empresa, aunque usualmente suelen constar de un Director de Departamento, un técnico de recursos humanos, especializado en el departamento en que trabaje, y uno o varios administrativos.

Con respecto a la ubicación del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Dirección General, funcionando a modo de asesoría.

En este caso, el Director General suele provenir del departamento de recursos humanos.

El Director de Recursos Humanos.

El director de recursos humanos depende directamente del Director General o del Gerente en su caso. Es el puesto más alto del departamento de RR.HH. y debe coordinar todas las acciones del resto de subordinados y debe reunir las cualidades descritas en el apartado anterior.

Departamento Administrativo y laboral.

Este departamento comprende la administración de personal y las relaciones laborales.

Administración de personal.

Se ocupan de:

El contrato de trabajo.

Acceso al trabajo (demanda de empleo; oferta; INEM; Oficinas de colocación).

Contrato de trabajo (requisitos, condiciones de validez, nulidad, forma).

Periodo de prueba.

Regulación laboral de naturaleza especial.

Modificación del contrato de trabajo.

Suspensión y extinción del contrato de trabajo.

La contratación temporal.

Seguridad Social

Responsabilidad en el pago de obligaciones

Régimen General de la Seguridad Social.

Afiliación y alta del trabajador.

Cotización.

Recaudación y cuotas.

Retención de la cuota obrera.

Acción protectora, prestaciones.

Incapacidad temporal e invalidez permanente.

Desempleo y jubilación.

La retribución.

Sistema de compensaciones en el Grupo.

Aspectos legales de la retribución.

Gestión de la nomina.

Pensiones.

Fondos de Pensiones.

La fiscalidad en el ámbito laboral.

Retenciones e ingresos a cuenta.

Obligaciones formales de información.

Indemnizaciones por extinción de la relación laboral.

Responsabilidad por el incumplimiento de obligaciones fiscales.

Convenio colectivo.

Aspectos que afectan al área de administración

Beneficios sociales.

Relaciones Laborales.

Las funciones de esta parte del departamento son:

La representación de los trabajadores de la empresa.

Relaciones con los sindicatos.

Relaciones con los Comités de Empresa.

Negociaciones colectivas.

Conflictos colectivos.

Departamento de selección de personal.

Los técnicos de este departamento suelen ser psicólogos. Definen las necesidades de selección y llevan a cabo el proceso. Funciones:

Sistemas de selección de personal.

Criterios.

Evaluación de candidatos.

La entrevista.

Nuevas técnicas para la selección de personal: Assessment Centers, In-Basket, Dinámicas de grupo.

Proceso de Incorporación a la empresa.

Bienvenida.

Departamento de formación.

Las funciones más importantes son:

Políticas de formación.

Definición de las necesidades de formación.

Definición de las acciones de formación.

Gestión de la formación.

Evaluación de la formación.

Plan de formación anual.

Departamento de desarrollo de RR.HH.

Se ocupan de:

Definición de puestos.

Sistemas de planificación de RR.HH.

La evaluación de capacidades y potencial.

Identificación: técnicas. El modelo del Grupo.

Planificación de carreras.

Desarrollo de carreras.

Plan de sucesión.

Sistemas de evaluación del desempeño.

Distintos tipos de modelos: ventajas e inconvenientes.

Modelos del Grupo.

Sistemas de optimización de la actividad laboral.

Encaje persona/puesto.

Programas de cambio funcional.

La función de formación.

Identificación de necesidades y clientes.

Desarrollo de actividades.

El clima laboral y la cultura de empresa.

Motivación, satisfacción y rendimiento en el trabajo: Teorías y técnicas de intervención.

La comunicación en la empresa.

La resolución de conflictos.

Departamento de prevención de riesgos laborales.

Este departamento sólo suele existir en empresas con más de 500 trabajadores.

Sus funciones más importantes son:

Análisis de riesgos.

Acciones de prevención.

Aplicación de la legislación (de 1995).

Los departamentos de formación, desarrollo de RR.HH., y prevención de riesgos laborales, trabajan coordinadamente y están muy relacionados.

Servicio de salud laboral.

No existe si la empresa es pequeña. Suele estar formado por un médico y un ATS, cuyas funciones principales serán:

Servicios de urgencia.

Reconocimientos médicos.

PROCESO DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL:

En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser mas subjetivas y más afinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para le trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicometrías y los exámenes médicos etc.   Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitación profesional para cada puesto en particular; también es un empleado honesto con conducta ética.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN   PERFIL DEL PUESTO   Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.   El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.   Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente.

  2.RECLUTAMIENTO

  Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápidas.

Las herramientas que utiliza son las siguientes:   Medios de comunicación masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocación Internet (websites,e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendadosPuerta a puerta en la calle Otras empresas   3.SELECCIÓN   Selección: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.   Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque ésta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.   Para dinero y tiempo, este PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL de penal o una consultora. Entrevista inicial Exámenes psicométricos Psicotécnicos y de conocimientos, Examen del área Referencias Examen médico   ENTREVISTA

Tipo de comunicación interpersonal (entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es intercambiar información valiosa.   ELEMENTO DE LA ENTREVISTA

· SOLICITUD.- Es una herramienta que servirá de base para todos los demás procesos ya que sus datos son fuente de información comparable entre los diferentes candidatos.

· CURRÍCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de información en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.

  REVISIÓN DEL CURRÍCULUM / SOLICITUD

·Junte unos pocos cada vez. ·Elabore una lista de requerimientos y necesidades. ·Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo. ·Revise las bases del empleo y la educación-Responsabilidades, Títulos, etc. ·Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.   TIPOS DE PREGUNTAS   1. Cerradas.-Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.   2. Abiertas.-Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar.   3. Generales.-Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones.     4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posición.   5. Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.     6. Desempeño pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.   7. Hipotéticas.-Suponen una situación asumida o de la vida real.     8. Auto Evaluación.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad     TIPOS DE ENTREVISTAS:   a. E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que necesita recabar, conduce él dialogo con libertad. b. E. Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el candidato. c. E. De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reacción. d. E. Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores. e. E. De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. f. E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. g. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo.  

PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADO   a. Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección en curso. b. Saludar cortésmente. c. Asistencia puntual a la cita es fundamental. d. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera. e. La mirada al entrevistador debe ser directa. f. Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad. g. Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre sueldo. h. Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrollo la entrevista.   SOLICITANTES PROBLEMAS   1.- El solicitante que no deja hablar

Especifique limites de tiempo. Interrúmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversación. Utilicé preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.- El solicitante callado

Utilicé el tipo pregunta abierta. Utilicé motivadores no verbales, mantenga cómodamente el silencio. Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades.

3.- El solicitante Hablador

Utilizar preguntas cerradas. Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y áreas de mejoramiento. Haga una afirmación parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo.

4.- El solicitante Evasivo

Presione para obtener detalles. Repita las preguntas de diferentes maneras. Haga hincapié en necesidades de información relevante.

5.- El solicitante Nervioso

Dígale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario.

Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor. Use preguntas abiertas enfocadas al éxito.

6.-El solicitante Escondido

Explore las especificaciones de desempeño y confiabilidad. Plantee una situación hipotética o pregunte que dirían los demás. Utilicé el seguimiento para probar patrones de conducta.   PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.

Tipos:   Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud   Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.

REVISIÓN DE PRUEBAS   ØVelocidad ØExactitud ØDestreza ØHabilidadfísica Comprensión

Cálculo/Codificación   INVESTIGACIÓN LABORAL   Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto.   Tipos:

-investigación de antecedentes de trabajo -Investigación de antecedentes penales

-Investigación de cartas de recomendación -Investigación en el domicilio   CUBRE TRES ÁREAS   Aspectos familiares de conflictos Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad de la información proporcionada.

PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS   Prepárese antes de la llamada Preséntese a sí mismo y a la compañía Explique su propósito Obtenga cooperación Pase de la verificación al desempeño, luego al potencial Pida una impresión general y pregunte a quién más se podría consultar Tome notas y manténgalas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado.   EXAMEN MÉDICO

Es de importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad.   CONTRATACIÓN   Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador. Generará afiliación al IMSS.   INDUCCIÓN   Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.   Inducción en el Departamento de Personal.

Inducción en el puesto. Ayudas Técnica.   CAPACITACIÓN   Concepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar cualquier cosa.

OBJETIVOS   Adaptación de la persona en el puesto Eficientar y mejorar las labores Incrementar la productividad Prepararlo para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisión del personal Promover ascensos por merito Reducción de rotación, accidente y costos de operación.  

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN   · Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y calidad. · Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. · Aumento de utilidades. · Trabajadores motivados y seguros.

PROGRAMA DE INDUCCIÓN   La inducción a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.   Esta información incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales de identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.   Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones más rápidamente. En general, puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo

porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados y efectúen contribuciones positivas a la organización.   La inducción es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con la empresa. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organización y sus departamentos.   Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:   FORMALES: Son los de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.   INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentación de los compañeros de trabajo. Al participar un supervisor de área y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de inducción.   ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN   Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos múltiples es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categorías:   Las de interés general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de interés especifico dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros “Temas de la organización global” y “Servicios al personal”, se dirigen a prácticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de inducción más complejos pueden incluir película o audiovisuales la historia de la compañía, así como un mensaje grabado en vídeo de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados, es común, sin embargo, que el grueso de la información provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso.   BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN   Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo

empleado. Al reducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor. Así mismo, es menos probable una renuncia temprana.   SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIÓN   Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuándo se les informa en las primeras sesiones.   El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de inducción. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las técnicas de seguimiento más importante.   A continuación se muestra una lista de verificación para el uso de los supervisores en la introducción del nuevo personal:   1.Cómo puede llegar a su trabajo. 2. Recorrido del departamento. 3. Explicación sobre: · El trabajo que se hace en el departamento. · Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero. · Cómo marcar la entrada y la salida. · La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio. · La prohibición de marcar la tarjeta de otra persona. · Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta. · Horario de trabajo. · Comedor. · Cómo opera el servicio de comedor. · Tiempo disponible para comer. · Enfermería y servicios médicos. · Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier compañero de trabajo. · Sanitarios y lavabos. · Tableros y boletines. · Dónde conseguir herramientas.   4. Comentar otras condiciones del trabajo. · Pagos de salarios. · Tiempo extra. · Forma de computarlos. · Impuestos sobre la renta.

· Pago de días festivos. · Día y método de pago de salario. · Pago de vacaciones. · Efecto de faltas no justificadas. · Ausencias. · Necesidad de reportar las faltas. · A quién y cómo avisar en caso de ausencia. · Reglas de seguridad. · Limpieza y aseo del área de trabajo. · Aseo personal. · Veda de juegos de azar, riñas, robos. · Prohibición de bebidas embriagantes.   5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo. · Relación del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes. · Normas de calidad. · Normas de trabajo.   6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento. · Preparar al operario. · Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad). · Probar el desempeño del entrenado. · Inspeccionar continuamente al entrenado.     POSIBLES DIFICULTADES   El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información. Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no esta preparado, Y en las que existe posibilidades de fracasar. MANUAL DE BIENVENIDA   Estos aspectos se complementan a menudo mediante un manual de bienvenida.- En este se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. A continuación se muestran los temas comúnmente cubiertos en los programas de inducción de nuevos empleados.   TEMAS DE LA ORGANIZAIÓN GLOBAL   Historia de la compañía. Estructura de la compañía.

Nombre y funciones de los ejecutivos principales. Estructura de edificios e instalaciones. Periodo de prueba. Normas de seguridad. Descripción del proceso de producción. Políticas y normas.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL   · Política salarial y de comprensión. · Vacaciones y días feriados. · Capacitación y desarrollo. · Accesoria profesional. · Seguros individuales y de grupos. · Programas de jubilación. · Servicios médicos especiales. · Servicios de cafetería y restaurantes.

PRESENTACIONES   · Al supervisor. · A los capacitadotes. · A los compañeros de trabajo. · A los subordinados.  

FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS   · Ubicación del puesto de trabajo. · Labores a cargo del empleado. · Normas especificas de seguridad. · Descripción del puesto. · Objetivo del puesto. · Relación con otros puestos.

LA CRISIS DE INDUCCIÓN

POSIBLES DIFICULTADES:   Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de personal ha diseñado un programa de orientación eficaz y ha capacitado a los supervisores para desempeñar la parte que les corresponde, es posible que la orientación aún no sea efectiva. En defensa de los supervisores es necesario decir que resulta muy probable que tenga problemas más urgentes, o que desde su punto de vista, todo luzca tan familiar que no amerite explicaciones. Con frecuencia, los supervisores están más ocupados en los problemas inmediatos de la labor y tiende a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que los demás.   Además del peligro, siempre muy real de que la orientación del supervisor sea muy débil, hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben tomar en cuenta:   · El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información. · Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. · Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor. · Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no está preparado y en las que existen posibilidades de fracasar.   Es probable que un programa de integración de recursos humanos no opere adecuadamente en la práctica, debido a alguno o varios de los siguientes problemas:   · Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de recursos humanos sobre los beneficios de un programa de esta índole. · Falta de colaboración de los demás colaboradores en el apoyo a los novatos en su adaptación. · Falta de colaboración del jefe inmediato para lograr una integración efectiva. · En ocasiones se implementa un programa de integración deficiente que crea una imagen falsa de la organización, ocasionando resentimiento y frustración del trabajador. · Es un error considerar la integración de recursos humanos como un proceso rápido, el encargado de esta función tiene que estar consciente de que debe llevar a cabo una serie de actividades graduales, vinculadas directamente con la cultura organizacional de la empresa y que requieren de seguimiento constante para garantizar resultados óptimos.   Un obstáculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien desarrollada consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la

organización en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. Este fenómeno es común. En cierta medida, puede ser positivo, porque entre las personas que se retiran después de dos o tres meses de labores se pueden contar muchas que advierten que no encajan en la organización.   La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse.   Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales, a sus compañeros de trabajo, la supervisión que recibe o varios aspectos más. Solo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.   Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización, entre otras cosas, porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que originan la apertura de registros e el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y –en algunos otros casos- el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas especialmente calibrados. Estos costos no suelen incluirse como renglón específico en el balance financiero de la compañía al final del año; la circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la atención que merece.