Recursos humanos

En la administración de empresas, se denomina recursoshumanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto delos empleados o colaboradores de una organización. Perolo más frecuente es llamar así al sistema o proceso degestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,emplear y retener al personal de la organización. Estastareas las puede desempeñar una persona o departamentoen concreto junto a los directivos de la organización.El objetivo básico es alinear el área o profesionales deRR. HH. con la estrategia de la organización, lo que per-mitirá implantar la estrategia organizacional a través delas personas, quienes son consideradas como los únicosrecursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito or-ganizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día sepercibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescin-dible resaltar que no se administran personas ni recursoshumanos, sino que se administra con las personas vién-dolas como agentes activos y proactivos dotados de inte-ligencia, creatividad y habilidades.Generalmente la función de Recursos Humanos estácompuesta por áreas tales como reclutamiento y selec-ción, contratación, capacitación, administración o gestióndel personal durante la permanencia en la empresa. De-pendiendo de la empresa o institución donde la funciónde Recursos Humanos opere, pueden existir otros gruposque desempeñen distintas responsabilidades que puedentener que ver con aspectos tales como la administraciónde la nómina de los empleados o el manejo de las rela-ciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar laestrategia de la organización es fundamental la adminis-tración de los Recursos humanos, para lo cual se debenconsiderar conceptos tales como la comunicación organi-zacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacióny la cultura organizacional. [1]

1 Orígenes

El economista pionero John R. Commons utilizó el tér-mino “recursos humanos”, en su libro Distribución de laRiqueza publicado en 1893, pero el término no se popula-rizó. El término “recursos humanos”, fue posteriormenteusado durante los años 1910 y 1920 al igual que la ideade que los trabajadores podrían ser vistos como una es-pecie de activo del capital. A nivel estudiantil el primeruso de la terminología “recursos humanos” en su formamoderna, fue en un informe de 1958 realizado por el eco-nomista E.Wight Bakke.[2] El término comenzó a sermásdesarrollado en el siglo 19 debido a malentendidos entre

empleadores y empleados.[3]

2 Planificación de personal

Podemos considerar la planificación de personal como elconjunto de medidas que, basadas en el estudio de ante-cedentes relacionados con el personal y en los programasy previsiones de la organización, tienden a determinar,desde el punto de vista individual y general, las necesida-des humanas de una industria en un plazo determinado,cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.[4]

Finalidad

La planificación de personal tiene los siguientes fines:

1. Utilizar con eficacia los recursos

2. Colaborar con la empresa en la obtención de bene-ficios.

3. Prever estrategias y tácticas para los casos de am-pliación o reducción del negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista ge-neral tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativa-mente (personal obrero directo e indirecto, administrati-vo, cuadros medios y directivos), las necesidades de per-sonal a fin de secundar los planes generales de la empresa.Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamen-te se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo,sino que también se analice la posibilidad de una contrac-ción económica que obligue a tomar medidas restrictivas.Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades quepueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitiráir tomando las medidas necesarias en cada momento paracada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dosde sus características esenciales.Desde el punto de vista individual, la planificación com-prende el desarrollo profesional, humano y económico delpersonal, a través de la promoción basada en la oportunaformación, mediante el estudio de las aptitudes y el po-tencial de cada persona, que permitan su clasificación enorden a dicha posición.[5]

La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo delpersonal, individualmente considerado, a fin de insertar-lo formado y promocionado en los planes generales de la

1

2 4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

empresa comprende el estudio de la estructura de la mis-ma como punto de partida, el estudio y trazado del orga-nigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimaciónde los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que sellama un inventario del potencial humano, política de sus-titutos o reemplazos, planificación salarial, planificaciónde la formación y selección y el estudio de los puestos detrabajo.[4]

3 Selección de personal

Es la primera cuestión que en relación con el personal se leplantea a la empresa; selección que ha de darse tanto parala entrada del personal en la empresa como para afectarel personal admitido a los distintos puestos de trabajo acubrir.En el proceso de selección de personal se decide si se con-tratará o no a los candidatos encontrados en la búsquedarealizada previamente. Es importante distinguir previa-mente entre la competencia profesional, definida como elconjunto de capacidades de diferente naturaleza que per-miten conseguir un resultado; la competencia está vincu-lada al desempeño profesional, no es independiente delcontexto y expresa los requerimientos humanos valora-dos en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hayque distinguir la cualificación profesional, definida comoel conjunto de competencias profesionales con significa-ción para el empleo que pueden ser adquiridas medianteformación modular u otros tipos de formación y a travésde la experiencia laboral. Por tanto una persona cualifica-da es una persona preparada, capaz de realizar un deter-minado trabajo, que dispone de todas las competenciasprofesionales que se requieren en ese puesto.Esta selección tiene distintos pasos:

• Determinar si el candidato cumple con las compe-tencias mínimas predeterminadas para el puesto detrabajo.

• Evaluar las competencias y la cualificación profe-sional de los/as candidatos/as que pasaron la etapaanterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psi-cológicas.

• Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas enel punto anterior.

• En función del puntaje, decidir a quién se le ofreceráel puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuen-ta la importancia de la confiabilidad en los instrumentosde medición de las capacidades de los posibles candida-tos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, en-trevistas, etc. Así como también la validación entre losresultados de las evaluaciones a las cuales se les asignóun puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo.

Para realizar el proceso de selección de personal se de-ben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde elpostulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo.A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto alos contenidos de conocimientos que los postulantes de-ben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación deesos contenidos. De esta forma se puede resaltar que noes posible que un método de selección sea válido si no esconfiable.[4]

4 Reclutamiento y selección

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir unavacante. El departamento de Recursos Humanos debe de-cidir si es necesario contratar a una persona por tempora-da, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego detomada la decisión, se da a conocer la vacante del puestopara atraer a individuos con las características necesariaspara este.[4]

Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtenerinformación acerca de ellos para decidir si les interesaaceptarlos o no.[6]

El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedi-mientos que se proponen para atraer candidatos poten-cialmente calificados y capaces para ocupar puestos den-tro de la organización.[7]

La eficacia de este proceso se ve en la cantidad de perso-nas que atrae para abastecer de manera adecuada el pro-ceso de selección acorde a las necesidades de recursoshumanos, presentes y futuras, de la organización.El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeaciónque consta de tres fases:

• Qué necesita la Empresa en términos de personasInvestigación interna de las necesidades

• Que puede ofrecer el mercado de Recursos Huma-nos Investigación del mercado laboral

• Qué técnicas de reclutamiento se deben emplearDefinición de las técnicas de reclutamiento a utilizar

4.1 Investigación interna de las necesida-des

Debe ser continua y constante, considerando las descrip-ciones y perfiles de puestos considerando todas las áreasy niveles de la organización.

4.1.1 Planeación de recursos humanos

Es el proceso mediante el cual se puede determinar lasnecesidades de personal en la organización, trata de anti-cipar cuál es la fuerza de trabajo requerida para la reali-zación de la actividad futura de la Empresa.

4.3 El proceso de reclutamiento 3

Modelo basado en la demanda estimada del productoó servicio Las necesidades de personal son una varia-ble dependiente de la demanda estimada del producto,la relación entre estas dos variables son influidas por lasvariaciones en la productividad, la tecnología, la dispo-nibilidad interna y externa de recursos financieros y ladisponibilidad de personas en la organizaciónEste modelo emplea previsiones o extrapolaciones basa-das en datos históricos y está dirigido al nivel operativode la organización.No considera posibles imprevistos, como estrategias delos competidores, situación del mercado de clientes, huel-gas, falta de materia prima, etc.

Modelo Basado en Segmentos de Puestos Se elige unfactor organizacional cuya variación afecte las necesida-des del personal (ventas, producción, expansión, etc.) Seestablecen niveles históricos de cada factor Se determi-nan los niveles históricos de mano de obra en cada áreafuncional Se proyectan los niveles futuros de mano deobra de cada área funcional correlacionándolos con losfactores estratégicos correspondientes.

Modelo de Gráfica de Reemplazo Es una representa-ción gráfica de quien sustituye a quien, depende de dosvariables: desempeño actual y posibilidad de promociónestimando el éxito futuro en las nuevas funciones.Se considera formación escolar, experiencia profesional,puestos desempeñados, resultados alcanzados, aspiracio-nes y objetivos personales, etc.

Modelo Basado en el Flujo de Personal Describe elflujo de personas hacia el interior y exterior de la organi-zación.El seguimiento de entrada, promoción, transferencias ysalidas permite una predicción a corto plazo de las nece-sidades de personal

Modelo de Planeación Integrada Considera los si-guientes factores:Volumen planeado de producción Cambios tecnológicosque modifiquen la productividad del personal Condicio-nes de oferta y demanda en el mercado y comportamientode clientes Planeación de carrera dentro de la organiza-ción

4.2 Investigación externa del Mercado

Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmen-tar el mercado de Recursos Humanos de acuerdo a lascaracterísticas del personal que estemos buscando. Ca-da segmento del mercado tiene características propias,

atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectati-vas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunica-ción y se le puede abordar de manera diferente.El problema básico del Reclutamiento externo es diag-nosticar e identificar las fuentes proveedoras de RecursosHumanos, a estas se les denomina “Fuentes de Recluta-miento”.El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permitea la Empresa:

• Aumentar el rendimiento del proceso de recluta-miento

• Reducir la duración del proceso de selección

• Reducir costos al ser más eficientes.

4.3 El proceso de reclutamiento

Como al Reclutamiento se le considera una función deequipo sus medidas dependen de una decisión de línea, lacual se expresa a través de un documento conocido comorequisición de personal.El jefe del departamento donde se originó la vacante de-berá llenar la requisición de personal, asentando en lamisma:

• Denominación del puesto

• Ubicación

• Causa que genera la vacante

• Características especiales que deberá reunir el can-didato (Perfil)

• Salario

• Prestaciones

• Jornada Laboral

• Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicaciónde fecha en que termina el contrato

• Firma de:

• Jefe de departamento• Gerente de área• Área de finanzas• Dirección general, si el puesto lo requiere• Recursos humanos al recibir el documento

Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe larequisición de personal deberá verificar:

• Si la vacante se debe a un puesto de nueva creación,antes de proceder al reclutamiento se deberá reali-zar el Análisis de Puesto correspondiente, la Des-cripción de Puesto y el Perfil del Puesto.

4 4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

• Los datos asentados en la requisición de personal de-berán coincidir con los datos de la descripción depuesto, si existe alguna diferencia se deberá acla-rar con el jefe inmediato del puesto vacante ya quees posible que con la dinámica de la organización elpuesto es cuestión tenga ajustes, de ser así, se proce-derá a modificar la descripción de puesto y solicitarlas firmas de autorización correspondientes.

• Verificar en la “Plantilla de Personal Autorizado”que la vacante realmente exista, si la vacante se dapor aumento de personal se tendrá que verificar queexista presupuesto para que la Empresa pueda cum-plir con las obligaciones Obrero – Patronales.

4.3.1 Fuentes de reclutamiento

Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nosenfrentamos con la disyuntiva de ¿Dónde buscar a loscandidatos adecuados?, el reclutamiento no es solo atraerpersonas a la Empresa, sino atraer a las personas que po-sean las características que requiere nuestra vacante.El lugar donde podemos encontrar posibles candidatoslo identificamos como “Mercado Laboral” que a su vezlo podemos dividir en 2: Fuentes Externas que se refierea las personas que se encuentran fuera de la Empresa yFuentes Internas los que ya se encuentran laborando en laOrganización ó que por algún motivo contamos con susdatos generales.

Fuentes internas En muchas ocasiones las vacantesson cubiertas con personal que ya labora en la Empresa através de:

• Promociones

• Transferencias de personal

• Personal en desarrollo

• Planes de carrera

El reclutamiento interno se basa en datos e informacionesrelacionadas con otros subsistemas:

• Resultados obtenidos cuando fue seleccionado

• Resultados de evaluaciones de desempeño

• Resultados en programas de capacitación

• Análisis y Descripciones de puestos

• Planes de carrera

• Condiciones de promoción y remplazo

3.1.1.1 Ventajas del reclutamiento interno

• Es más económico

• Mayor rapidez

• Presenta un índice de validez y de seguridad

• Es una fuente poderosa de motivación

• Aprovecha las inversiones de la empresa en la capa-citación

• Desarrolla un saludable espíritu de competencia

3.1.1.2 Desventajas del reclutamiento internoExige que los nuevos empleados tengan cierto potencialde desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel su-perior Puede generar conflicto de intereses Cuando se ad-ministra incorrectamente se puede llegar a una situacióndenominada Principio de Peter en donde la persona al-canza su nivel de incompetencia, es decir, podríamos es-tar promoviendo a un excelente jefe para convertirlo enun mal Gerente. Cuando se realiza continuamente, lleva alos empleados a limitarse cada vezmás a las políticas y es-trategias de la organización. No se puede hacer en térmi-nos globales en toda la organización Podríamos romperla sinergia generada en el departamento que nos propor-ciona al elemento Se cubre una vacante pero generamosotra.

Fuentes externas Como ya se ha mencionado, lasfuentes externas se refieren a todas las personas que seencuentran fuera de la Organización.El buscar candidatos en toda la población es imposiblepor lo que nos vemos en la necesidad de segmentar a lapoblación basándonos en las características principalesque requiera la persona para ocupar la vacante.Generalmente segmentamos con base a:

• Conocimientos generales

• Conocimientos específicos

• Experiencia

• Habilidades

• Nivel socio – económico

• Geográficamente

Medios Una vez seleccionada la fuente de reclutamien-to deberemos elegir los Medios por los cuales daremos aconocer la(s) vacante(s).Si optamos por fuentes internas los medios más comunesa utilizar son los tableros de avisos, la Revista de la Em-presa, avisos al personal, comunicado al Sindicato, etc.Así mismo puede ser que la vacante en cuestión sea cu-bierta por alguna persona que se encuentre en proceso dedesarrollo, promoción ó cambio lateral.

5.2 Coaching 5

Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona esnecesario se platique esta posibilidad con el Supervisordel empleado y el Responsable del área tanto del áreadonde se encuentra el empleado como de donde existela vacante.Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre losmedios más comunes están: periódico, revistas, volantes,carteles (posteo), medios masivos de comunicación co-mo radio y televisión, juntas de intercambio, despachosespecializados, head hunter, etc.

5 Orientación, formación y desa-rrollo

5.1 Capacitación

La capacitación en el área de trabajo es fundamental parala productividad. Este es el proceso de adquirir conoci-mientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán eldesempeño de los empleados en sus tareas laborales.[4]

5.1.1 Tipos de capacitación

Existen distintos tipos de capacitación, fundamentalmen-te tres:

• Capacitación para el trabajo: va dirigida al trabaja-dor que desempeñará una nueva actividad, ya seapor su reciente ingreso o porque fue reubicado en suempresa.

• Capacitación promocional: es para aquellos trabaja-dores que están en posibilidad de ascender de pues-to.

• Capacitación en el trabajo: está encaminada al desa-rrollo de habilidades, conocimiento y actitudes enlos trabajadores, con el fin de que ejerza sus activi-dades laborales de la mejor manera posible, hacien-do competitiva su empresa/organización.[8]

5.1.2 Beneficios de la capacitación

La buena capacitación puede traer beneficios a las orga-nizaciones como mejorar su imagen y la relación con losempleados, además de que aumenta la productividad ycalidad del producto. Para los empleados, también haybeneficios como el aumento en la satisfacción del empleoy el desarrollo de sentido de progreso.[4] Es decir, la capa-citación otorga muchos beneficios en el contexto laboral,beneficios para el trabajador, la empresa y el país. Porejemplo:

• Provoca un incremento de la productividad y calidadde trabajo.

• Aumenta la rentabilidad de la organización.

• Desarrolla una alta moral en los empleados.

• Ayuda a solucionar problemas.

• Reduce la necesidad de supervisión.

• Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.

• Mejora la estabilidad de la organización y su flexi-bilidad.

• Facilita que el personal se identifique con la empresa[9]

5.2 Coaching

El coaching es una técnica que ha surgido para mejorarel desempeño de los empleados, trabajando con ellos endiferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamentelas aptitudes y habilidades de las personas, haciendo quemejore el autoestima de las personas y el desempeño delas funciones y tareas del puesto de trabajo. El coachingayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

• Desarrollar las habilidades de los empleados.

• Identificar problemas de desempeño.

• Corregir el desempeño pobre.

• Diagnosticar y mejorar problemas de comporta-miento.

• Fomenta relaciones laborales.

• Brinda asesoría.

• Mejora el desempeño y la actitud.[4]

6 Política salarial

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basa-das en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuirequitativamente las cantidades presupuestadas para retri-buir al personal en un período de tiempo determinado, deacuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.En general, la retribución percibida varía con arreglo a ladificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la deman-da, con la habilidad, responsabilidad y educación reque-rida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas,pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtenerretribuciones específicas.Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:

• Sistema de graduación de puestos: supone que va-rias personas, por lo general en reuniones de comité,evalúen las descripciones de los puestos de trabajo

6 8 EL LIDERAZGO

y los gradúen en orden de importancia para la em-presa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunospuestos dentro de la escala y se interpolan los restan-tes.

• Sistema de clasificación: implica la implantación degrados o clases de trabajos en los cuales se ajustanlos puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cam-bio, en la Administración Pública y en las FuerzasArmadas.

• Sistema de comparación de factores: Consiste enevaluar cinco factores para cada puesto: requisitosmentales, pericia, requisitos físicos, responsabilida-des y condición de trabajo. Una vez determinadaslas cantidades monetarias para cada factor, se puededeterminar el sueldo sumando todas esas cantidadespara obtener la retribución total.

• Sistema de puntos: es el método más común. Seanalizan los puestos evaluando la cantidad de peri-cia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del pues-to etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez deusar cantidades monetarias para determinar la valo-ración de cada factor, como se hace en el sistemade comparación de factores, se utilizan puntos paradeterminar esas ponderaciones.[4]

6.1 Incentivos

Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus em-pleados por los servicios prestados, es decir, por el tiem-po, intelecto y capacidad física que ponen a disposiciónmientras que podrían realizar en su lugar otra actividad.La compensación no sólo se refiere al aspecto moneta-rio, sino que también incluye otros incentivos o benefi-cios no monetarios que complementan la remuneracióneconómica. Dependiendo del tipo de empresa y de suspolíticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:

Monetarias

• Sueldo.

• Pago anual único.

• Bonos.

• Porcentajes de ganancias.

• Créditos.

• Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.

No monetarias

• Descuentos en productos o servicios de la empresa.

• Convenios con obras sociales.

• Salas para cuidado de hijos.• Acceso a instalaciones de ocio como clubes o cam-pings.

• Planes de retiro y jubilación.• Telefonía celular.• Uniformes.• Licencias aumentadas frente a las presente en la le-gislación o convenios laborales.

Cabe destacar que el empleado está dispuesto a continuarsu relación laboral con la organización mientras le resulteconveniente, es decir que sienta que lo que recibe a cam-bio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades.La compensación en este sentido juega un papel funda-mental en el compromiso racional del trabajador ya quees el motivador extrínseco por excelencia y es determi-nante en cuanto a permanencia del mismo en la organi-zación. No obstante, no implica necesariamente una altaproductividad o motivación por agregar valor a la empre-sa, cuestiones que se encuentran más relacionadas con elcompromiso emocional o intrínseco, es decir la pasión ydedicación por lo que uno hace.[4]

En este mismo sentido, es que las aportaciones que en laactualidad realizan los especialistas en investigación enel campo del uso de las compensaciones y los beneficios,nos invitan a considerar algunos aspectos de importanciacomo es, el reconocimiento de los distintos grupos etariosy su efecto dinámico al querer impactar aspectos intrín-secos y extrínsecos de la motivación del colaborador, através de las remuneraciones o incentivos. Así, al momen-to de establecer planes o estrategias de compensaciones,éstos deberían ser capaces de ajustarse a las necesidadesparticulares de las organización, de tal forma trasformarestos planes en un medio sustentable para la atracción yretención de talento.[10]

7 La motivación de los trabajado-res

8 El liderazgo

8.1 Recomendaciones para tener en cuentacon el personal

• Conozca a cada uno sus Empleados• De el valor a la Diversidad• Equilibrio de trabajo• Tener una Dirección Clara• Proporcionar información oportuna y equilibrada• Recompensar a sus Trabajadores

7

9 Análisis de puesto

Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas,deberes y responsabilidades que se espera que realice enel trabajo. También se establecen las habilidades que lapersona deba poseer para cumplir correctamente con lastareas que se le solicite. Este proceso se conoce comoanálisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamen-te importante porque ayuda a los posibles empleados o ala persona ya contratada a conocer las necesidades esen-ciales que tiene la compañía con respecto a este puesto.Esto hace que la compañía se beneficie porque contrataa personas altamente calificadas y evitan problemas porfalta de conocimiento o habilidades.En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos de-rivaciones: la descripción de trabajo y las especificacio-nes. La descripción de trabajo consiste en un resumenescrito de las tareas, responsabilidades y condiciones detrabajo, además de que incluye una lista de detalles. Lasespecificaciones de trabajo son las habilidades necesariasy con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamentecon el puesto. Cuando la descripción y la especificaciónde trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la cali-dad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayorde desempeño dentro de una compañía porque a pesar deque en casi todas las empresas existen puestos muy pare-cidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta detrabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto seamuy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondola necesidad de la compañía.Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramientatambién puede servir para otros procesos de la empre-sa, como establecer la retribución económica, comprobarsi un empleado está cumpliendo con las funciones de supuesto, planificar las acciones formativas, en función delas pautas que se establezcan para el trabajo, o promocio-nar a los empleados.

10 Véase también• Administración de remuneraciones

• Habilidades gerenciales

• Liderazgo

• Gestión del talento

• Gestión del conocimiento

• Graduado social

• Mano de obra

• Condiciones de trabajo

• Psicología del trabajo y de las organizaciones

• Psicología industrial

11 Referencias[1] «Recursos Humanos» (PDF). Consultado el 16 de octubre

de 2015.

[2] Kaufman, Bruce E. (2008). Managing the Human Fac-tor: The Early Years of Human Resource Management inAmerican Industry. Ithaca, New York: Cornell UniversityPress. p. 312n28.

[3] Maugans, Chris. “21St Century Human Resources: Em-ployee Advocate, Business Partner, Or Both?.” CornellHR Review (2015): 1-4. Business Source Complete. Web.Consultado el 25 de septiembre de 2015.

[4] Lino, Rasmir (2014). «Administración de personal»(PDF). Consultado el 16 de octubre de 2015.

[5] «Los Recursos Humanos». Gestión de los Recursos Hu-manos.

[6] Anastasio, María Isabel (2008). Importancia del recluta-miento, selección, contratación e inducción del personal enlas organizaciones. Veracruz, México. p. 70. Consultadoel 18 de octubre de 2015.

[7] Chiavenato, Adalberto (2000). Administración de Recur-sos Humanos (5ta ed. edición). MacGraw Hill.

[8] «Tipos de capacitación». 2015. Consultado el 26 de mayode 2015.

[9] «La importancia de la capacitación». 2013. Consultado el26 de mayo de 2015.

[10] Smit, Stanz, Bussin, W, K, M (2015). Retention preferen-ces from a multi-generation workforce perspective: The re-lationship between total rewards, perceived organisationalsupport, and perceived supervisor support.

11.1 Bibliografía

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• Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell,Scott. (2001). Administración de recursos humanos.Cengage Learning Editores.

• Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración deRecursos Humanos.Colombia: Nomos S.A

• Ezquiaga, Guillermo. Claves para orientar el desa-rrollo laboral, Editorial Ziur, ISBN 987-95909-2-9

• Licha, Isabel (2000) El enfoque de gerencia social.En diseño y gerencia de políticas y programas socia-les. Washington DC:Banco Interamericano de Desa-rrollo (BID), Instituto Interamericano para el Desa-rrollo Social (INDES).

• Cook, Marshall: Coaching efectivo. Mc. Grawhill.Bogotá. 2000

8 11 REFERENCIAS

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• Werther,W. &Davis, K. (2000). Administración dePersonal y Recursos Humanos. México: McGraw-Hill Interamericana.

• Richino, S. (2006). Selección de Personal. Cuader-nos de evaluación psicológica. Argentina: Paidos

• Los Recursos Humanos en mantenimiento, editadopor RENOVETEC. (2011).

• Silieceo, A. (1992). Capacitación y desarrollo per-sonal México. Madrid: editorial Morata.

• García, E. (2004). Gestión de la educación continuay la capacitación. México.

• Argüelles, A. y Gonzci, A. (2001). Educacióny capacitación basadas en normas de competen-cia: una perspectiva internacional. México: CONA-LEP/Noriega.

11.2 Enlaces externos

• Esta obra deriva de la traducción parcial de Humanresources de Wikipedia en inglés, concretamente deesta versión del 11 de diciembre de 2015, publica-da por sus editores bajo la Licencia de documenta-ción libre de GNU y la Licencia Creative CommonsAtribución-CompartirIgual 3.0 Unported.

9

12 Origen del texto y las imágenes, colaboradores y licencias

12.1 Texto• Recursos humanos Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos?oldid=90745950 Colaboradores: Sabbut, JorgeGG, LourdesCardenal, Rumpelstiltskin, Rosarino, Dodo, Cookie, Elwikipedista, Julian Colina, Tano4595, Galio, Feliciano, Dianai, 142857, Elsenyor,Petronas, Airunp, Taichi, Emijrp, Patricio.lorente, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, YurikBot, Mortadelo2005, Kekkyojin, Maldo-ror, Er Komandante, Luxxxo, Zanaqo, BOTpolicia, JEDIKNIGHT1970, CEM-bot, Roblespepe, Chabacano, Durero, Davius, Real Vash,Antur, Acrux~eswiki, Montgomery, Alvaro qc, VARGUX, RoyFocker, Isha, Bernard, Hanjin, Gusgus, JAnDbot, Kved, Mandrake33, Man-soncc, CommonsDelinker, Baldomero Gómez, Netito777, Fixertool, Nioger, Barcelova~eswiki, Pólux, Padaguan, Manuel Trujillo Berges,Marosea, Delphidius, Snakeeater, Fremen, Argoroth, Aibot, Snakeyes, Technopat, C'est moi, Raystorm, Doncel, Josetomas14, Wasabo,Matdrodes, DJ Nietzsche, BlackBeast, Lucien leGrey, AlleborgoBot, Muro Bot, Edmenb, PaintBot, Ensada, Yiyi3, Knzio, Confrocon, Sa-geo, Anual, Marcelo, Manwë, Pascow, Handradec, Aleposta, Mafores, Xqno, Tirithel, XalD, Javierito92, Gemgarci, HUB, Antón Francho,Nicop, Rintintin71, Enric HM, Eduardosalg, Sansemar, Leonpolanco, Poco a poco, Jpdelal, Frei sein, UA31, Shalbat, AVBOT, Mausepul,DayL6, SunriseProjector, EivindBot, NjardarBot, Ezarate, Diegusjaimes, Arjuno3, Andreasmperu, Cmmt, Jigalle, Vic Fede, Argentinoo,SuperBraulio13, Simeón el Loco, Jkbw, Mdcschembri, Thais9o, Igna, Sparisi, Botarel, Slastic, Mvg2009, Clementelanda, Hprmedina,Dr.Jongh, Niko.villano, Leugim1972, PatruBOT, Luisxx24, Dinamik-bot, Duuk-Tsarith, Humbefa, Setincho, Jorge c2010, Foundling, Wi-kiléptico, Elynest, Axvolution, Savh, AVIADOR, Sergio Andres Segovia, Africanus, J. A. Gélvez, Anare2010, MercurioMT, AlfredoGMx,Waka Waka, Raúl Píriz, Antonorsi, MerlIwBot, SheilaPsicología, ROBERTO PINTO VILLATORO, Académicos, Chile9, Ginés90, Gui-llez56, Macesito, Cperez701, LlamaAl, Érico, Asqueladd, Helmy oved, Syum90, Baute2010, Porepe91, NotasalPie, Misami, Addbot,Balles2601, InfoTam, ConnieGB, Dealexsmith, Leiporras, Arelys park, FabriRRHH, Daniels850909, Eneko777, Sethliver, Saycp, Tega-nav, Jarould, Gabriela.zunigar1, Matiia, Crystallizedcarbon, 4lextintor, Humansmart, Tamarakarlovic, Lectorina, Laura chaparro mora,Cristinabg13, Sfr570, Gtc11041993, Jhonmara, Fernando2812l, Saragonzalezarmas, AlejandroChong, Melkart4k, Gothaleary816, Lhore-llanasanti y Anónimos: 440

12.2 Imágenes• Archivo:Check_mark.png Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f0/Check_mark.png Licencia: CC BY-SA 3.0Colaboradores:Wikipedia Artista original:Wikipedia

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12.3 Licencia del contenido• Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0