ÍndiceTEMA PAGINA

Introducción 1Funciones de la Gestión de Recursos Humanos 1

Actividades de las principales funciones de los humanos 2 Planificación, reclutamiento y selección de los recursos humanos 2 Desarrollo de los recursos humanos 2 Remuneración y prestaciones 2 Relaciones con los empleados y relaciones laborales 2 Seguridad e higiene 2 Investigación de los recursos humanos 3

¿Quién desempeña las funciones de la gestión de recursos humanos? 4 El departamento de recursos humanos 5 Ampliación del papel de la gestión de recursos humanos 7

Los Beneficios de la empresa y el director de recursos humanos 8La dirección y planificación de recursos humanos 10

El análisis de puestos de trabajo 10Fundamentos y desafíos 12Planeación y Selección 12Desarrollo y evaluación 12Compensaciones 13Servicios al personal 13Relaciones con el sindicato 14Perspectiva general de la administración de personal 14Concepto de sistemas aplicados 14Planificación general 14

Bases para la planificación 15 Dependiendo, básicamente debe recopilar información referente 15 En relación a las necesidades de los ejecutivos, el auditor, a través

de conferencias podrá recabar información que le permita detectar cuáles son los criterios referentes

16

Bases para la planificación de la auditoria 16 ¿Qué es un plan anual de auditoría? 17

Cuadro demostrativo de la información a recopilar y los objetivos del auditor interno

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¿Qué voy a hacer? 21 ¿Dónde voy a hacer? 21 Cómo lo voy a hacer? 21 ¿Cuándo lo voy a hacer? 21 ¿Para qué lo voy a hacer? 21 ¿Con qué lo voy a hacer? 22 Orientación de la planificación 22 Componentes del plan anual 23

Componentes del plan anual 23

Responsabilidad de la planificación 24 Aprobación y ejecución del plan 25 Coordinación con las actividades de la empresa 26 Coordinación con la auditoría externa 26

Aspectos clave en la administración de los recursos humanos 26 Funcionamiento dentro del sistema 27 Enfoque de la administración activa 27

Sumario 27Dirección de recursos humanos 28

Toda organización tienen cinco procesos 30Ámbito de acción 30Estructura básica 31

Del departamento de administración de personal 31 Ámbito de acción 31 Estructura básica 32

Productos mínimos que debe cumplir el departamento de personal 32Departamento de desarrollo organizacional 33

Misión 33 Ámbito de acción 33

Bibliografía 35

INTRODUCCIÓNEl modulo que desarrollamos a continuación intenta analizar, desde la órbita de la empresa, algunos de los aspectos más importantes en materia de personal. El carácter que se pretende impregnar responde a una perspectiva generalista o introductoria, mediante la que se estudia la función de personal en el marco de la gestión de la empresa.

Como sabemos, el inicio de cualquier actividad empresarial genera, con independencia de la forma jurídica que adoptemos, una serie de decisiones en materia de gestión, así como un conjunto de obligaciones frente a los organismos competentes, no coloco al comienzo de la misma, sino durante el transcurso del ejercicio de dicha actividad. Precisamente, algunas de las principales decisiones y obligaciones son las que van a permitir nuestras reflexiones siguientes.

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Las funciones de la gestión de recursos humanos son aquellas tareas que han de cumplirse, tanto

en las organizaciones grandes como en las pequeñas, para obtener y coordinar los recursos

humanos. Su campo de acción corresponde a diversas actividades que influyen

significativamente en todas las áreas de organización. La Society for Human Recourse

Management (SHRM) ha identificado seis funciones principales de la gestión de recursos

humanos, a saber:

1. Planificación, reclutamiento y sección de los recursos humanos.

2. Desarrollo de los recursos humanos.

3. Remuneración y prestaciones.

4. Seguridad e higiene.

5. Relaciones con los empleados y relaciones laborales.

6. Investigación de los recursos humanos.

En la tabla 1.1 se identifican algunas de las actividades comprendidas en cada una de las

funciones principales de la gestión de recursos humanos. A cada una de estas funciones se

superpone la garantía de que la organización cumple todas sus obligaciones en relación con la

igualdad de oportunidades en el empleo y otras de carácter público.

En la figura 1.1 se presenta un desglose ligeramente diferente de las funciones de recursos

humanos. Este desglose, denominado Rueda de Recursos Humanaos, fue desarrollado por la

1

American for Training and Development en un intento de definir el campo de la gestión de

recursos humanos.

Actividades de las principales funciones de los recursos humanos (tabla 1.1)

Planificación, reclutamiento y selección de los recursos humanos

Realizar análisis de los puestos de trabajo a fin de establecer requisitos específicos

para los mismos.

Prever las necesidades de recursos humanos de la empresa para lograr los

objetivos de esta.

Elaborar y ejecutar un plan para satisfacer esas necesidades.

Reclutar los recursos humanos requeridos por la organización para lograr sus

objetivos.

Seleccionar y contratar recursos humanos para cubrir puestos de trabajo dentro

de la organización.

Desarrollo de los recursos humanos

Orientación y formación de los empleados.

Diseño y aplicación de programas de desarrollo de la gestión y organización.

Diseño de sistemas de evaluación de resultados de los distintos empleados.

Ayuda a los empleados a desarrollar sus planes de carrera.

Remuneración y prestaciones

Diseñar y aplicar sistemas de remuneración y prestaciones para todos los

empleados.

Asegurar que la remuneración y prestaciones son equitativas y congruentes.

Relaciones con los empleados y relaciones laborales

Servir de enlace entre la empresa y sus sindicatos.

Diseñar sistemas de manejo de la disciplina y de las reclamaciones.

Seguridad e higiene

Diseñar y aplicar programas que garanticen la seguridad e higiene en el trabajo.

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Ofrecer asistencia a empleados con problemas personales que influyan en sus

resultados laborales.

Investigación de los recursos humanos

Crear una base informática de recursos humanos.

Diseñar y aplicar sistemas de comunicación con los empleados.

Rueda de recursos humanos Figura 1.1

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Desarrollo de la organizacion

Centro de atencion: Garantizar unas realaciones sanas entre las unidades y dentro de estas, y ayudar a los grupos a iniciar y gestionar el cambio.

Organizaciones/diseño de puestos de trabajoCentro de atencion: Definir como se organizaran e integraran las areas, autoridad y sistemas en el conjunto de unidades organizativas en los sistintos puestos de trabajo.

Planificacion de recursos humanoscentro de atencion: Determinar las principalaes necesidades, estrategias y filosofias de recuros humanos de la organizacion.

Seclecion y dotacion de personalCentro de atencion: Acomodar las personas y sus carreras y capacidade a los puestos de trabajo y a las posibuliadades efectivas de carrera.

Investigacion del personal y sistemas de informacionCentro de atencion: Contar con una base informatica del personal

Remuneracion y prestacionesCentro de atencion: arantizar la justicia y congruencia en la remuneracion y prestaciones

Asistencia a los empleados Centro de atencion: Resolver los conflictos del personal y orientar individualmente a los empleados.

Relaciones sindicales/laboralesCentro de atencion: garantizar unas realaciones sanas entre los sindicatos y la empresa.

Fromacion y desarrolloCentro de atencion: Identificar, evaluar y desarrollar - mediante una formacion planificada - las competencias claves (conociientos, destrezas; actitudes) que permitan a los individuos realizar sus tareas laborales actuales o futuras.

¿Quién desempeña las funciones de la gestión de recursos humanos?

La mayoría de los directivos intervienen periódicamente en alguna medida en cada una de las

grandes funciones de recursos humanos. De hecho, casi todos ellos, en un momento u otro,

intervienen en algún aspecto del reclutamiento, selección, formación, desarrollo, remuneración

y evaluación de sus empleados. En pequeñas organizaciones, la mayoría de las funciones de

recursos humanos son desempeñadas por el titular o por los directores de producción. En las

grandes empresas, suelen confiarse a un departamento de recursos humanos o de personal. Este

departamento cuenta normalmente con uno o más especialistas que han recibido formación en

una o más áreas de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, aun en las grandes

organizaciones con estas características, la mayoría de los directores de producción han de

realizar e intervenir regularmente en muchas de las funciones de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos

La función primaria del departamento de recursos humanos es servir de apoyo a los directores

de producción en todas las materias relativas a los recursos humanos. Se trata, pues,

básicamente de un departamento <staff> que desempeña sobre todo un papel consultivo.

Además de asesorar a los directores de producción, normalmente organiza y coordina la

contratación y formación, mantiene los archivos de personal, actúa de enlace con la gerencia, los

trabajadores y la administración pública, y coordina los programas de seguridad. Por tanto, para

alcanzar los objetivos de recursos humanos de una organización es precisa una estrecha

coordinación entre el departamento de recursos humanos y los directores de producción.

La forma exacta en que se distribuyen la función relacionada con los recursos humanos entre los

directores de producción y el departamento de recursos humanos varia de una organización a

otra. Así, en unas empresas este departamento realiza toda la contratación por debajo de cierto

nivel, mientras que en otras todas las decisiones sobre contrataciones son tomadas por los

directores de producción y aquel actúa como simple asesor.

No debe olvidarse el departamento de recursos humanos presta tres tipos de asistencia:

a) Servicios específicos

b) Asesoramiento

c) Coordinación

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En la siguiente tabla se presentan varios ejemplos típicos de cada uno de estos tipos de asistencia.

Servicios específicos Asesoramiento Coordinación

Mantener un

archivo de datos

sobre los

empleados

Orientación en las

fases iníciales de

los empleados

Asuntos

disciplinarios

Asuntos de igualdad

de oportunidades

en le empleo

Evaluación de

resultados

Asuntos de

retribuciones

Según se ha señalado, el departamento de recursos humanos normalmente actúa como asesor y no tiene autoridad sobre los directores de producción. Pueden, por tanto, plantearse conflictos cuando estos ignoran las sugerencias y recomendaciones de aquél. Para que el departamento sea eficaz, ha de cultivar continuamente las buenas relaciones con los directores de producción. Asimismo, estos han de comprender las funciones de recursos humanos para utilizar eficazmente el correspondiente departamento.

Ampliación del papel de la gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos ha ampliado su campo y ha dejado se ser una simple

administración de las actividades tradicionales de empleo, relaciones laborales, remuneración y

prestación. Hoy, la GRH está mucho más integrada en la gerencia y en el proceso de planificación

estratégica de la organización.

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Coordinación

Director de producciónAsesoramientoDepartamento de recursos humanos

Servicios específicos

Una de las causas de esta ampliación del papel es la mayor diversidad y complejidad del entorno

de las organizaciones. A diferencia de una mano de obra dominada históricamente por los

varones de raza blanca, la mano de obra actual es muy diversa y probablemente lo será aún más

en el futuro. Esta diversidad se manifiesta en varias dimensiones, como el sexo, la raza, el origen

nacional, la religión, la edad o la incapacidad. La diversidad en el lugar de trabajo presenta retos

nuevos y diferentes para cualquier empresario. A este respecto, la profusión de leyes y normas

reglamentarias dictadas supone una carga tremenda para los directores de recursos humano,

que han aplicar nuevas disposiciones relativas normalmente a las áreas de seguridad e higiene,

igualdad de oportunidades en el empleo, reforma de las pensiones, medio ambiente y calidad de

vida laboral.

Junto con la interpretación y aplicación de una reglamentación constantemente cambiante, los

departamentos de recursos humanos han de ocuparse de una mano de obra cada día más

exigente en lo que atañe a la satisfacción en el empleo ya a la calidad de vida laboral también la

informatización ha afectado al campo de los recursos humanos. Además de su empleo para

realizar las funciones tradicionales de contabilidad y cálculo de las nóminas, los ordenadores

sirven hoy para conservar datos fácilmente accesibles sobre los empleados, que pueden

utilizarse para la colocación y utilización de la mano de obra. Se utilizan asimismo para el

seguimiento y conocimiento de la acción positiva, de la formación de los empleados, de la

sucesión de planes y de la gestión de las retribuciones. Con ello, lógicamente, han aumentado las

responsabilidades del departamento de recursos humanos.

LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA Y EL DIRECTOR DE

RECURSOS HUMANOS

No cabe duda de que los directores de recursos humanos dedican mucho tiempo a problemas y

preocupaciones referentes al lado humano de la organización. Por esto, son muchos los que

creen que solo se ocupan de eso. En realidad, los directores de recursos humanos pueden influir

directamente en los beneficios de la empresa de distintas formas.

1. Reduciendo gastos incec3esartios en horas extraordinarias al elevar la productividad

durante la jornada normal.

2. Cortando el absentismo e introduciendo programas destinados a reducir los gastos en

tiempo no ocupado en el trabajo.

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3. Eliminando el tiempo perdido por los empleados mediante un buen diseño del puesto de

trabajo.

4. Minimizando la rotación de personal y los costes de las prestaciones por desempleo

mediante la práctica de unas buenas relaciones humanas y la creación de una atmosfera

de trabajo que promueva la satisfacción en el empleo.

5. Instalando y siguiendo programas eficaces de seguridad e higiene que ayuden a reducir la

pérdida de tiempo y de trabajo por causa de accidentes y a mantener bajos los costes

médicos y derivados de accidentes.

6. Formando y desarrollando adecuadamente a todos los empleados, de modo que mejore

su valor para la empresa y desempeñen mejor sus funciones de producción y venta de

productos y servicios de alta calidad al menor coste posible.

7. Disminuyendo el costos derroche de materiales mediante la eliminación de los malos

hábitos y actitudes de trabajo y de las malas condiciones de trabajo, que llevan al

abandono y los errores.

8. Contratando las mejores personas disponibles para cada nivel y evitando el exceso de

plantilla.

9. Manteniendo practicas competitivas de remuneración y programas de prestaciones que

contribuyan de manera importante al fenómeno de un clima que motive a los

empleados.

10. Animando a los empleados, que son probablemente quienes mejor conocen las

peculiaridades de sus puestos de trabajo, a presentar ideas sobre posibilidades de elevar

la productividad y reducir los costes.

11. A consecuencia directa de la creciente capacidad informática, son numerosas las

estrategias que pueden utilizarse para ayudar al departamento de recursos humanos a

contribuir a los resultados. Todas ellas se fundan en la idea básica de traducir el

conocimiento de los recursos humanos a términos que produzcan beneficios económicos

tangibles y reconocibles, especialmente para los directores de producción. Como

ejemplos pueden citarse el análisis del coste por persona contratada, la duración de la

ocupación de un puesto de trabajo y los resultados de las nuevas contrataciones según la

estrategia de reclutamiento, a fin de identificar la estrategia más eficaz.

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La selección de personal representa un proceso clave e imprescindible dentro de los Departamentos de RR.HH., ya que supone la principal fuente de entrada de profesionales dentro de la Organización. Por esta razón, todas las empresas realizan esta función, ya sea de forma interna o externa, aunque no siempre dándole la importancia que requiere su gestión.

En la actualidad podemos considerar que la función de selección de personal buscaría dentro de la Organización el logro de los siguientes objetivos:

Dar una respuesta ágil a las necesidades del negocio según los perfiles profesionales demandados.

Pronosticar acertadamente el éxito de una persona en su desarrollo profesional logrando su buena integración, rendimiento, eficacia y satisfacción en el desempeño de su puesto de trabajo y en el desarrollo de la carrera profesional que la Organización está dispuesta a otorgarle

Fijar unos criterios de selección en base a los cuales se puedan llevar a cabo entrevistas orientadas a la detección de competencias en los candidatos de forma que se pueda obtener su perfil de competencias y se asegure un mejor resultado del proceso de selección.

Diseñar pruebas técnicas enfocadas a la valoración de candidatos.

Conocer las acciones complementarias de formación, entrenamiento,… que se han de llevar a cabo para asegurar la correcta adecuación del candidato al puesto.

LA DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Bajo el nombre de "dirección de personal" se esconde el proceso, basado en un conjunto de técnicas y decisiones, que debe llevar a cabo el empresario para dirigir el personal que forma parte de su organización. Entre los puntos y decisiones más sobresalientes que dan contenido a dicho proceso es posible distinguir el análisis de puestos de trabajo, las decisiones que giran en torno al personal de la organización -reclutamiento, selección, contratación, integración y socialización-, el desarrollo del personal en materia de carrera dentro de la firma - promoción y formación, básicamente- y, en último lugar, la remuneración de los empleados. Veamos a qué nos referimos.

El análisis de puestos de trabajo

El análisis de puestos de trabajo intenta suministrar información sobre las características de los puestos que hay que cubrir, con el fin de poder diseñar y poner en marcha a posteriori otras actuaciones, tales como el reclutamiento y selección de individuos; su contratación e integración, así como la socialización de aquéllos; la formación de los mismos en el seno de la empresa; la remuneración en virtud de responsabilidades y tareas, etc.

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Para analizar un puesto de trabajo, el empresario debe tener en cuenta las responsabilidades y obligaciones que se derivan del mismo, así como las condiciones en que debe desarrollarse el trabajo y las actividades y tareas que conllevan dicho puesto.

Al mismo tiempo, el empresario debe considerar las especificaciones que deben cumplir los candidatos al puesto de trabajo tanto en materia de formación como desde el punto de vista de la experiencia, de sus habilidades y destrezas y de los rasgos físicos y/o psicológicos necesarios en su caso. Este análisis permite identificar los rasgos básicos del puesto y arrojar luz sobre el perfil de individuo que podrá ofrecer mayor y mejor rendimiento a la organización.

Principales decisiones en torno al personal de la empresa: reclutamiento, selección, contratación, integración y socialización de los recursos humanos

En este apartado estudiamos, tanto desde un punto de vista cuantitativo como cualitativo, aquellas decisiones que afectan en cada momento a los individuos necesarios para llevar a cabo todas las tareas implícitas al negocio. Así, nos estamos refiriendo fundamentalmente al hecho de tener que incorporar personal a la plantilla de la empresa, para cubrir puestos de trabajo vacantes, aunque también contemplaremos la necesidad de reducir el mismo.

Para realizar la primera tarea es necesario planificar el número de empleados -con sus rasgos indispensables- que habrán de ocuparse de efectuar todas las actividades propias del negocio en cuestión. Una vez estimada dicha cuantía y definido el perfil de los individuos, se procederá a llevar a cabo el reclutamiento de personal. El reclutamiento tiene por objeto atraer un número adecuado de individuos que respondan al perfil definido en el proceso de planificación anterior, para que, de entre todos, pueda seleccionarse a aquellos candidatos que más y mejor se adapten a las necesidades del puesto de trabajo. La adecuación de la cifra de individuos que responda a la oferta de empleo se determina en virtud de la probabilidad de éxito con que deseemos realizar la contratación, siempre restringido, obviamente, al coste que conlleva dicha tarea.

Así, mientras mayor sea dicho número, esto es, más candidatos respondan a la oferta de empleo y, por ende, mayor número de expedientes sea necesario revisar y estudiar, mayor será el coste del proceso de reclutamiento, si bien la probabilidad de éxito debe aumentar por cuanto se está escrutando todo, o la mayoría, del mercado de trabajo. Al mismo tiempo, el coste inherente a esta actividad en concepto de tiempo, esfuerzo, implicación de recursos, etc., crece cuando aumenta dicho número. Es, pues, necesario encontrar un punto de equilibrio entre ambas magnitudes, de forma que atraigamos a un número interesante de candidatos que pueda satisfacer nuestra demanda de personal y que represente el mínimo coste posible para la organización.

La tarea de reclutamiento implica, a su vez, dos actividades: por un lado, analizar el mercado de trabajo en el marco de las necesidades de personal concretas, considerando aquellos factores que actúan a modo de restricción legal y/o contractual; por otra parte, considerar las distintas alternativas al alcance de la empresa desde el punto de vista de las fuentes y los métodos de reclutamiento, es decir, las diferentes posibilidades que tiene la organización para estimular la respuesta de candidatos a la oferta de empleo.

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Por ejemplo, una firma puede emplear como fuente de reclutamiento la prensa diaria, un tablón de anuncios al efecto, una oficina de empleo, una empresa de trabajo temporal, el boca-oreja en el sector, etc.

Del mismo modo, puede articular una técnica de reclutamiento que tenga como resultado la confección de un anuncio de oferta de empleo que reúna ciertas características de estilo de redacción: presentación, en su caso, del nombre y logotipo de la empresa reclutadora; descripción pormenorizada del puesto de trabajo; cláusula de admisión de candidatos, etc.

Concluida la etapa de reclutamiento, comienza la fase de selección de personal. Se trata, como la misma palabra indica, de identificar al individuo que definitivamente ocupará el puesto de trabajo vacante de entre todos aquellos candidatos resultantes del proceso de reclutamiento anterior.

Concluida la etapa de reclutamiento, comienza la fase de selección de personal. Se trata, como la misma palabra indica, de identificar al individuo que definitivamente ocupará el puesto de trabajo vacante de entre todos aquellos candidatos resultantes del proceso de reclutamiento anterior.

En los últimos años, la entrevista personal se ha erigido en el instrumento básico para tomar, en última instancia, una decisión en este apartado -la entrevista tendrá lugar tras haber sometido a los candidatos a todas aquellas pruebas psicotécnicas y profesionales que las características del puesto aconsejen.

Fundamentos y desafíos

La administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor. Elprincipal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Lograr esos objetivos requiere que los departamentos de personal se organicen de manera adecuada. Otros desafíos se originan en el entorno en que operan las organizaciones: la economía, las alternativas del mercado y las disposiciones oficiales constituyen unos pocos ejemplos. Los desafíos surgen también del interior de la organización. Por ejemplo, el departamento de personal deberá competir con otros para obtener presupuestos adecuados. El éxito del departamento de personal en su labor de asesoría ‘y ayudadepende de su capacidad de mantenerse siempre consciente de sus objetivos específicos y de los objetivos de toda la organización.

Planeación y selección

En el corazón mismo del cuerpo de actividades que denominamos administración de personal se encuentra la necesidad de disponer de una base de datos adecuada. Sin información precisa y oportuna los departamentos de personal verán seriamente limitada su capacidad para enfrentar desafíos. Para constituir esta base de datos se obtener información respecto a cada puesto y respecto a las necesidades de recursos humanos a futuro. Mediante esta información los especialistas en personal pueden asesorar a los ejecutivos de otras áreas sobre el diseño de los puestos que supervisan, e inclusive para encontrar fórmulas para que los puestos se hagan más productivos y satisfactorios. Los cálculos sobre las futuras necesidades de recursos humanos

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permiten al departamento de personal participar de manera activa en el reclutamiento y la selección de los nuevos empleados. '

Desarrollo y evaluación

Una vez contratados, los nuevos empleados reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la compañía. Se les asignan los puestos que les correspondan y reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Merced a una sólida base de información sobre recursos humanos, los especialistas en personal pueden ayudar a determinar la orientación necesaria, así como las necesidades de capacitación, desarrollo y asesoría profesional. Gracias a estas actividades pueden llenarse muchas vacantes mediante promociones internas, en vez de recurrir a contrataciones externas. La capacitación desarrolla a los empleados para puestos futuros, y ello conduce también a contar con una fuerza de trabajo más efectiva. A fin de evaluar el desempeño de los empleados, se llevan a cabo evaluaciones formales de manera periódica. Esas evaluaciones proporcionan retroalimentación sobre el desempeño de cada trabajador, y sirven como guía tanto para el empleado, quien deseará saber cómo se juzga su trabajo, como para el departamento de personal, que puede identificar así puntos de desempeño que conviene mejorar.

Compensaciones

Un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación adecuada. Los empleados deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas es probable que surja una alta tasa de rotación de personal, así como otros problemas. Si el pago que reciben los trabajadores es excesivamente alto, la compañía podría ver debilitada su capacidad de competir. La administración moderna de compensaciones, sin embargo, va más allá. Las prestaciones constituyen un elemento muy importante en cualquier paquete de compensaciones y deben corresponder a la productividad del empleado para que la compañía conserve sus empleados y continúe siendo competitiva. Por otra parte, la organización debe proteger a sus trabajadores de los riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidente y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar la aparición de enfermedades profesionales. Mediante sus programas de seguridad y salud los departamentos de personal no sólo garantizan un entorno seguro, sino que también observan normas vigentes al respecto, emitidas por entidades como el Seguro Social, la Secretaría del Trabajo, la Defensa Nacional (para industrias de ciertas áreas), la Secretaría de Comercio, la Secretaría de Salud y otras más.

Servicios al personal

Mantener una fuerza efectiva de trabajo requiere más que un pago justo, prestaciones y condiciones laborales adecuadas. Los empleados necesitan ser motivados, y el departamento de personal es —parcialmente— responsable de garantizar la satisfacción de los empleados con el puesto. Los problemas de personal y los relacionados con los puestos pueden llevar a tensiones de los empleados y a la necesidad de que reciban asesoría o también normas disciplinarias. También en este aspecto los especialistas de personal pueden proporcionar programas efectivos o asesoría específica a los gerentes de línea.

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Con objeto de cumplir estos objetivos y de mantener informado a su personal, más y más compañías consideran actualmente que los sistemas de comunicación de recursos humanos son una forma efectiva de mejorar la motivación de los empleados, así como de mantener alta su productividad. Cuando la organización enfrenta la necesidad del cambio, los especialistas en personal participan mediante su asesoría a los gerentes de línea, o en algunos casos llevando a cabo labores que incluyen a toda la compañía, y que se dirigen a procurar el mejoramiento general del desempeño mediante actividades de desarrollo. De hecho, los departamentos de personal participan en forma creciente en los esfuerzos planeados para mejorar la calidad de las condiciones laborales. Sus esfuerzos se han traducido en más altos niveles de productividad.

Relaciones con el sindicato

Los empleados y obreros de una organización pueden unirse para formar sindicatos. En las empresas que tienen sindicatos los departamentos de personal suelen tener la responsabilidad de atender los asuntos relacionados con las cuestiones sindicales.

Perspectiva general de la administración de personal

Como ocurre a cualquier otro organismo social actualmente, los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, los departamentos de personal se someten a verificaciones y comprobaciones, y adelantan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización. Con frecuencia, esas investigaciones son muy útiles para ayudar a la previsión de nuevos desafíos de todo tipo.

Concepto de sistemas aplicados

Los subsistemas de personal se influyen recíprocamente, y es preciso estar consciente permanentemente de esta interdependencia. Probablemente, la manera más efectiva para identificar las complicaciones que quizá surjan es mediante la utilización de los conceptos de sistemas. La figura 1-8 proporciona un modelo visual simplificado para aplicar este concepto.

Retroalimentación

INSUMOS PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTOS• Desafios . Actividades de administración• Contribución de los recursos• Recursos humanos ¿e personal * humanos a la organización• Preparación académica . Reclutamiento • Empleados capaces• Habilidades . Selección • Empleados motivados

• Otros procesos

Un concepto de sistemas aplicados describe las actividades de personal en términos de una transformación: La recepción de insumos (ingresos) y su cambio a determinados egresos

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(productos de la actividad desarrollada). Una vez cumplido el ciclo, el especialista verifica los resultados para cerciorarse de que sean correctos. Este proceso de verificación produce retroalimentación, información que ayuda a evaluar el éxito o el fracaso que se haya obtenido.

PLANIFICACION GENERAL

En los negocios y en toda actividad que realiza el hombre, en la que se ve involucrada la utilización de recursos humanos, materiales y financieros, debe efectuarse una planificación sistemática y radical orientada hacia la consecución de objetivos y metas bien definidas que conllevan así mismo a una utilización adecuada de esos recursos. En general, los expertos sugieren que existen tres clases de Planificación:

a. Planificación estratégica (a dónde ir);

b. Planificación táctica (cómo llegar allí);

c. Planificación contingente (qué haré si algo sale mal)

Este criterio es aplicable a cualquier empresa o actividad y, de la forma más sencilla, en el hogar, el ama de casa planifica sus actividades para utilizar mejor sus recursos.

En la actividad del Auditor Interno con mayor razón, sus acciones deben ser planificadas para cumplir con sus objetivos en forma oportuna y adecuada y por ende utilizar los recursos dispuestos para este efecto en forma concordante con los beneficios que persiguen las empresas. Las normas para el ejercicio profesional de la auditoría interna, la norma N 9 520 promueve la preparación de planes para llevar a cabo la auditoría.

Existen dos tipos de planificación de la actividad de Auditoría Interna y se refiere a la planificación general y aquella que se realiza para un trabajo determinado o planificación específica.

En cuanto tiene relación con la planificación general, denominada también Plan Anual de Auditoría, según la investigación realizada, el 38% de empresas investigadas, realiza una planificación cuyo producto es u plan anual de auditoría muy escueto por lo que queda evidencia clara que, los trabajos en su mayoría, no son orientados bajo criterios técnicos y objetivos definidos. El auditor interno, debe basar su planificación en varios aspectos que le permitan justificar su presencia dentro de la organización brindándole asesoría necesaria a través de exámenes y evaluaciones de las operaciones y unidades administrativas que formen parte de dicha organización. Con el objeto de dar una metodología para planificar las actividades de la auditoría interna, veremos esos varios aspectos citados anteriormente.

1.- Bases para la Planificación

Para que el auditor interno realice una planificación adecuada debe recopilar información relativa a:

1.1 La organización,1.2 Las necesidades de los ejecutivos,1.3 Las necesidades de los auditores externos; y1.4 Posibles eventualidades.

1.1 Dependiendo del tipo de organización, básicamente se debe recopilar información referente:

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a. La constitución de la empresa,b. Estructura orgánica de la empresa,c. Los objetivos y políticas prescritas,d. Volumen de las operaciones,e. Procedimientos de control y operación,f. Número de personal que labora en la empresa,g. Complejidad de las operaciones y su continuidad,h. El flujo de la información existente.

1.2 En relación a las necesidades de los ejecutivos, el auditor, a través de conferencias podrá recabar información que le permita detectar cuáles son los criterios referentes:

a. Al significado de la auditoría interna para los ejecutivos y los beneficios que éstos esperan.

b.Cuáles son las áreas consideradas críticas por los ejecutivos.c. Posibles desperdicios e irregularidades del personal.d.Cambios propuestos y no llevados a cabo.e.Sugerencias de trabajos a realizar.

En cuanto tiene que ver con las necesidades de los auditores extremos, el auditor interno debe procurar una coordinación de actividades que no originen duplicación de esfuerzos o que, a través de un acuerdo, el Auditor Interno deba realizar actividades que sirvan de base para el auditor externo y que por ende producirá si no una baja de los honorarios de los auditores externos, por lo menos no exista un aumento en los mismos.

1.4 Además es necesario, que el Auditor Interno tome en cuenta para su planificación los posibles eventos que se pueden originar en el medio y que pueden ser manejados o no por la empresa, como ejemplo: un cambio en la política monetaria del gobierno, etc., lo cual sin duda, tendrá incidencia en las operaciones de la empresa y sus resultados. (Ver esquema 1).

La recopilación de la información que se propone en los numerales anteriores, permitirá al Auditor Interno adquirir un conocimiento general de la organización, sus operaciones e información que se produce como base para elaborar un plan anual de trabajo más ajustado a la realidad, permitiendo no solo atender las áreas consideradas críticas sino también, abarcar todas las operaciones de las empresas sin que queden sueltos. La estimación que va a realizar el auditor interno necesariamente es en base a seleccionar y depurar información, criterios y apariencias que le permitan una mejor estimación de su trabajo. Al respecto el CP. CARLOS MORALES manifiesta: "Mientras más refinadas sean las pruebas y mediciones, la estimación será más cercana a la exactitud".

Al hablar de exactitud en auditoría interna, no se refiere precisamente a cifras, sino a la ausencia de desviaciones en esas estimaciones dados los elementos de juicio utilizados. Esto quiere decir que, el auditor interno, cuando se inicia en una empresa tendrá que dar prioridad inicialmente a recopilar información para luego planificar porque de otra manera, su Actuación va a quedar limitada quizá a aspectos puramente contables olvidando o dejando de atender los puntos más débiles y probablemente los más importantes, los procesos. Por otro lado le queda un banco de datos para futuras planificaciones y formación del archivo permanente. Con el fin de graficar la recopilación de la información, los conocimientos que busca en ella y los usos que a través de los objetivos que se plantea, dará a esta información aparte del conocimiento general; se presenta un cuadro en el que se demuestra la información a recopilar y los objetivos que se plantea el auditor interno. (Ver cuadro 5).

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Esquema 1BASES PARA LA Planificación DE LA AUDITORIA

Cabe aclarar que no se hace referencia a la recopilación de información respecto al proceso administrativo como tal porque éste, en mi opinión, se aplica en todos los niveles de la organización, se trata solamente de información que le permitirá planificar el trabajo al Auditor Interno.

La habilidad del Auditor Interno será la que le permite orientar mejor sus inquietudes tendientes a obtener los suficientes elementos de juicio para planificar su accionar.

2.- El plan anual de auditoría

¿Qué es un plan anual de auditoría?

Es un conjunto, en un sentido general, de visitas o acciones a ponerse en práctica dentro de una organización, por un departamento de auditoría interna, en un período determinado y los recursos necesarios para el efecto. Por lo tanto para que la actividad de auditoría interna vaya directamente en beneficio de la empresa, el auditor interno, debe elaborar un plan anual de Auditoría en el que se detallan los exámenes a realizar en los distintos departamentos y funciones que componen la organización.

Existen varios criterios en la formulación y presentación de un plan anual de auditoría, lógicamente, dependiendo de la magnitud de la empresa que se trate.

CUADRO 5

CUADRO DEMOSTRATIVO DE LA INFORMACIÓN A RECOPILAR Y LOS OBJETIVOS DEL AUDITOR INTERNO

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LA ORGANIZACIÓ

N

Constitución OrganizaciónPolíticasVolumen de OperacionesProcedimientosPersonalComplejidad de las operacionesFlujo de informaciónInformes

NECESIDADES DE LOS EJECUTIVOS

Beneficios esperadosÁreas críticasPosibles desperdiciosCambios propuestos

NECESIDADES DE AUDITORES EXTERNOS

Exámenes requeridosEvitar duplicación de esfuerzosCoordinar acciones

N° LITERAL INFORMACIÓN A RECOPILAR

BUSCA CONOCER OBJETIVOS PARA PLANIFICAR

1.1 a) LA ORGANZACIÓNLa constitución de la empresa.

El tipo de organización, capital, representante legal, estatutos, tiempo de duración, giro del negocio, beneficios legales a los que está sujeta; ámbito de acción.

Finalización y recopilación de legislación pertinente, planificar exámenes del cumplimiento de la legislatura.

b) Estructura orgánica de la empresa.

Número de unidades administrativas, niveles jerárquicos, centralización de funciones afines, líneas de autoridad y responsabilidad, jefaturas departamentales.

Determinar unidades administrativas más importantes. Programar visitas periódicas coordinadas a aquellos departamentos funcionalmente afines.

c) Objetivos y políticas prescritas

Si las actividades han sido planificadas con objetivos concretos: la existencia de políticas que guíen las distintas acciones de la organización; si existen alternativas que orienten los objetivos.

Determinar posibles áreas críticas.Programas exámenes del cumplimiento de la planificación de las actividades y observancia de las políticas en todas las áreas.

d) Volumen de las operaciones

Conocer cuáles unidades administrativas tiene mayor volumen de operaciones, número de personal asignado.

Establecer prioridades en las visitas y énfasis requerido.

e) Procedimientos de control

Existencia de procedimientos de control para todas las operaciones.

Conocer separación básica de operaciones de autorización, registro y custodia. Planificar evaluación de la conveniencia y cumplimiento de los procedimientos en todas las unidades.

f) Número de personal que labora en la empresa

Número de personal por departamentos, rotación de personal, existencia de una unidad de control de personal, si existe evaluación de personal

Conocer la existencia de procedimientos de administración de personal. Programas exámenes: del cumplimiento de procedimientos, distribución de adecuada del personal, orígenes de la rotación de personal.

g) Complejidad Si las operaciones son locales, nacionales, internacionales, numero de sucursales, forma de control y flujo de información

h) Flujo de la información

Periodicidad de la información, niveles a los que llega, archivos que existen.

1.2 a) LAS NECESIDADES DE LOS EJECUTIVOSConocimiento sobre el significado de la auditoria para los ejecutivos y los beneficiarios que estos esperan.

Que espera el ejecutivo de la auditoria interna, el respaldo que brindara al auditor interno y las características del ejecutivo.

Entendimiento mutuo de la función de la auditoria interna.

b) Cuáles son las áreas consideradas críticas por los ejecutivos

Deficiencia existente, deficiencia de control, incompetencia del personal.

Determinar deficiencias no corregidas, planificar exámenes a esas áreas y establecer prioridades.

c) Posibles desperdicios e irregularidades del personal.

Fuentes de desperdicios, acciones correctivas llevadas a cabo, irregularidades del personal detectadas.

Determinar posibles fuentes de desperdicio. Planificación exámenes a esas fuentes, determinar prioridades.

d) Cambios propuestos y no llevados a cabo.

Cambios propuestos por escrito, niveles a los que se enviaron; participación activa del personal en la evaluación de las operaciones

Conocer la participación del personal con sus ideas.

1.3 LAS NECESIDADES DE LOS AUDITORES EXTERNOS

Que trabajos de apoyo requieren, periodos de visitas de los auditores externos, sugerencias de áreas de examen.

Conocer si la Auditoria Interna sirve de apoyo directo.

1.4 POSIBLES EVENTUALIDADES

Posibles cambios sustanciales en el futuro, medidas económicas del gobierno, juicios en curso.

Conocer posibles eventualidades.

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20

Tomando como base la información recopilada (numeral 1 base para la planificación), el auditor interno procederá a planificar su trabajo planteándose las siguientes preguntas y respuestas:PREGUNTAS RESPUESTASa. ¿Qué voy a hacer? a. Tipo de examen a realizar.b. ¿Dónde voy a hacer? b. Sitio o lugar del examen.c ¿Cómo lo voy a hacer? c. Metodología a utilizar, medios, técnicas,

etc.d. ¿Cuándo lo voy a hacer? d. Fecha propicia del trabajo.e. Para qué lo voy a hacer. e. Los objetivos que se pretende alcanzar.f. ¿Con qué lo voy a hacer? f. Recursos necesarios: humanos, materiales

y financieros.

La solución de estas preguntas básicamente están en directa relación a I familiarización que haya adquirido el Auditor Interno con la organización y el conocimiento de las operaciones y sus unidades ejecutoras. Como adición, un aspecto concluyente es el contacto tomado con los ejecutivos y el entendimiento de sus inquietudes.

¿Qué voy a hacer?

Aquí el auditor interno tomará en cuenta las necesidades de control que tiene la empresa, las necesidades de la gerencia y otros ejecutivos y las necesidades de los auditores externos, si es el caso; en consecuencia, determina básicamente qué actividades son factibles de llevarse a cabo dentro de la magnitud y complejidad de las operaciones de la empresa en cuestión.¿Dónde voy a hacer?

No es otra cosa que determinar las ciudades, de ser el caso, departamentos, unidades, etc., donde se realizarán las visitas o trabajos que se van a planificar. Esto es muy importante ya que si la empresa tiene sucursales o unidades en otras localidades originará costos de movilización y esto debe tomarse en cuenta. Así mismo es importante porque el período de la visita también estará en función de las condiciones del sector.

¿Cómo lo voy a hacer?

Se trata de determinar una metodología de trabajo y los elementos técnicos a utilizar dentro de un marco de comportamiento que serían las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna, políticas del Departamento de Auditoría Interna, etc.

¿Cuándo lo voy a hacer?

Relacionado directamente con la pregunta ¿Dónde lo voy a hacer? debe seleccionarse el tiempo más adecuado para realizar las visitas y trabajos programados; el programar las fechas de visita tiene mucha importancia ya que como norma, el auditor interno, no debe interrumpir el normal desenvolvimiento de las operaciones de la empresa, por ejemplo: no sería nada adecuado que el auditor interno programe un inventario físico parcial de mercaderías durante los días intermedios del mes, lo prudente sería al final del mes; primero porque facilita el trabajo debido a que es más fácil efectuar un corte de operaciones, segundo porque no interrumpirá las ventas y tercero porque el resultado que va a obtener el auditor con su trabajo será más completo. Dicho de otra manera, es necesario que se busque la fecha más oportuna.

¿Para qué lo voy a hacer?

Esto supone que el auditor debe formularse objetivos concretos que se pretende alcanzar y que sirven de orientación en la aplicación del trabajo que se está programando. De lo contrario,

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normalmente se ocupa mayor tiempo, se desvía la atención del personal menos experto y adicionalmente se dificulta la supervisión.

¿Con qué lo voy a hacer?

Este aspecto le permite al auditor interno en función de los elementos disponibles, seleccionar las actividades más prioritarias para llevarlas a cabo lo que en definitiva, origina que el plan anual no se convierta en un documento teórico ni ambicioso sino práctico y ejecutable. La idea es de coordinación de los recursos disponibles y las acciones para obtener aquellos necesarios en las circunstancias, ejemplo la inclusión y contratación de abogados, ingenieros, etc. de tal manera que el equipo, en conjunto, tenga la capacidad suficiente, concordante con la complejidad de las operaciones a examinar, aquí cabe una reflexión:

Ten seguridad primero antes de actuar. Nunca ataques el mal sino conoces sus síntomas puede ser muy peligroso ya que podrías agravar la enfermedad.

La intención del autor no es hablar de los diversos formatos del Plan Anual de Auditoría que existen según, así mismo, los diversos criterios de los auditores internos; sin embargo, y para poner en práctica lo explicado n anterioridad, a modo de ilustración se incluye (modelo 7, al final del capítulo), un plan anual que reúne las características necesarias.

3.- Orientación de la planificación

Existen varios criterios en lo que atañe a la orientación básica que debe tener una planificación, por ejemplo WALTER MEIGS, en su libro Principios de Auditoría manifiesta "los nuevos métodos de programación de los proyectos de auditoría interna consisten en trabajar con base en los gráficos de organización y manuales de políticas, métodos y procedimientos, así como en los estados financieros". Como complemento de este enunciado PEDRO REYES en su libro Auditoría de Estados Financieros, manifiesta "El auditor interno está vinculado a cualquier aspecto de las actividades comerciales donde puede ser útil a la administración.Los dos autores concluyen en que la actuación del auditor interno no debe abarcar todas las actividades de una organización sea esta comercial o no, de ahí que, y con el objetivo de que el aspecto de planificación no solamente sea teórico, se presenta la orientación básica que debe tener un plan anual, en base a la recopilación de información y familiarización obtenida por el auditor interno sobre todas las operaciones de la empresa.

De lo sencillo a lo complejo, y dependiendo de la magnitud de la organización, el auditor interno puede elaborar su plan anual de auditoría basándose en las siguientes consideraciones:

a) Programando visitas a los diferentes departamentos, para más tarde decidir qué actividades específicas llevará a cabo en cada visita. Lo adecuado es que se programe a nivel de cada departamento, evaluar lo referente a su organización, funciones, separación de funciones, resultados obtenidos, calidad del personal, etc.

Esta forma de encarar el trabajo necesariamente nos mostrará los orígenes de las desviaciones que básicamente radican en aspectos conceptuales y falta de entendimiento de los objetivos por lo que se dejan de observar las políticas, procedimientos, etc., o estructuras mal concebidas que dan como resultado desviaciones perjudiciales.

b) Programando trabajos o actividades específicas en los departamentos que sean factibles llevarse a cabo, por ejemplo: Una constatación física de inventarios de mercaderías no se la puede realizar en todos los departamentos; mientras que una contracción física de activos fijos, por ejemplo: Muebles y enseres, si es factible practicar en todos los departamentos. Como ilustración de este punto se adjunta el modelo 1.

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c) Seleccionando procedimientos, funciones, actividades, proyectos o programas para evaluar todo aquello que tiene que ver con su eficiencia dado en una evaluación periódica, alternativas adoptadas y la utilización de recursos en la forma más económica posible.

Como se puede apreciar en el modelo 1, la planificación anual, en el ejemplo, está orientada a cumplir ciertas actividades básicas que realiza un auditor interno en los diferentes departamentos que tienen funciones que pueden ser intervenidas con este tipo de planificación.

Sin embargo, desde el punto de vista de Auditoría Interna, si bien es necesario realizar actividades básicas, el criterio debe orientarse a los aspectos administrativo y operativo que permitan determinar las causas de los problemas y corregirlos lo que, a la larga, promoverá resultados depurados. El arreglar solo los resultados origina que en un próximo trabajo se encuentren los mismos problemas. De allí que, el auditor interno, debe propender a desarrollar la auditoría operativa como medio de optimización de recursos.

4.- Componentes del Plan Anual

Básicamente un plan anual de auditoría interna debe estar compuesto o conformado por los siguientes aspectos:

Una primera parte, en la que se describan los objetivos que persigue el plan anual de auditoría, el presupuesto de recursos materiales, financieros que se necesitan y el personal que intervendrá en la ejecución del plan.

Una segunda parte que, en definitiva, es el plan anual de auditoría que contendrá todas las acciones a llevarse a cabo. (Ver esquema 2).

La segunda parte que es la descripción de actividades que se pueden realizar; según el modelo 1, veamos su contenido y utilización de acuerdo a las respectivas columnas:

1. Encabezado (datos relacionados con la empresa y el año al que pertenece el plan).

2. Número, que hace referencia al número de departamento o las actividades programadas según se utilice.

3. Una sección que haga referencia al departamento o a la actividad programada, aquí se pondrá el nombre del departamento o de la actividad a llevarse a cabo.

Sin embargo, desde el punto de vista de Auditoría Interna, si bien es necesario realizar actividades básicas, el criterio debe orientarse a los aspectos administrativo y operativo que permitan determinar las causas de los problemas y corregirlos lo que, a la larga, promoverá resultados depurados. El arreglar solo los resultados origina que en un próximo trabajo se encuentren los mismos problemas. De allí que, el auditor interno, debe propender a desarrollar la auditoría operativa como medio de optimización de recursos.

ESQUEMA 2

COMPONENTES DEL PLAN ANUAL

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4. Una columna para el código, en varios casos y con el fin de facilitar el resumen de la información el momento en que se avalúe un plan anual,

Es necesario que se codifique los departamentos utilizando cualquier signo convencional; por otro lado, facilita la elaboración de cronogramas de actividades específicas.

5. Tiempo de ejecución, en esta columna se pondrán los meses y las semanas en las que el auditor programe una visita o examen determinado.

6. Unidad de medida, aquí se hace referencia a la unidad de medida que servirá de base para evaluar la aplicación del plan, ejemplo: la unidad de medida puede ser semanas, visitas, informes, etc.

7. Total anual, en esta columna se hará referencia al total a producirse en el año según la unidad de medida que se adopte.

8. Observaciones, aclaraciones generales a la aplicación del plan, ejemplo: que alguna de las actividades programadas se llevará a cabo en coordinación con los auditores externos.

Existirán tantos planes de auditoría con distintos contenidos según el criterio y experiencia del auditor interno, sin embargo, no existe un modelo uniforme en la práctica actual de los auditores internos. Para ilustrar mejor el Plan Anual de Auditoría se incluye un modelo que sirva de base para su desarrollo. (Ver modelo 7 al final del capítulo).

5.- Responsabilidad de la Planificación

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PLAN ANUAL DE AUDITORÍA

PRIMERAPARTE

OBJETIVOS PRESUPUESTO PERSONAL

SEGUNDA PARTE

ACTIVIDADES PROGRAMADAS

DEPARTAMENTO A EXAMINAR

CRONOGRAMAS TIEMPO/PERSO

NAL

Según las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna, emitidas por THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS INC., en la

Sección 500, la norma 520 PLANIFICACION, manifiesta lo siguiente "El director de auditoría interna debe preparar los planes necesarios para llevar a cabo las actividades de unidad de auditoría interna".

Como consecuencia de esta norma, la responsabilidad directa de la planificación recae en el jefe o director de la unidad de auditoría interna, sin que con esto quiera manifestarse que el resto del personal de la unidad no tiene ninguna responsabilidad; en un sentido práctico, todos los miembros de la unidad intervienen de una u otra manera en esta planificación; sin embargo, en el sentido administrativo, la responsabilidad inicial y final por las actividades de la auditoría interna es del jefe de la unidad; asimilando esta aseveración a la administración de una empresa, en el gerente general a pesar de tener sus colaboradores, recae la responsabilidad inicial y final por la conducción de las operaciones.

En cuanto tiene que ver con la actividad de auditoría en las empresas investigadas, no existe apego a esta norma y en varios casos no existe planificación que oriente las acciones, esto se debe a varios factores de entre los cuales se presentan los más sobresalientes:

a.Falta de divulgación de estas normas a todas las unidades de auditoría interna por parte de los organismos rectores.

b.Falta de personal calificado en las unidades de auditoría interna por lo que su actuación, básicamente se orienta a aspectos rutinarios sin que exista una planificación anual. En el cuadro 7 se puede apreciar que el 38% de las empresas investigadas, realizan planificación, pero solo el 26% realiza una verdadera planificación.

c. Falta de una definición clara de las responsabilidades del auditor interno y su campo de acción.

d.Falta de un apoyo decidido de los núcleos ejecutivos por desconocimiento de los beneficios que brinda la auditoría interna.

e.Falta de énfasis en la importancia que tiene la auditoría interna dentro del sistema de control de las empresas.

6.- Aprobación y Ejecución del Plan

Luego de que el auditor interno ha elaborado su plan anual, se someterá a la consideración del Gerente General o del ejecutivo al que está asesorando el auditor interno; se sugiere esta modalidad con el fin de que se compruebe si el Gerente General no requiere de otros trabajos no programados. Existe la creencia de que el plan anual de auditoría debe ser confidencial, este criterio es, en mi opinión, un tanto errado ya que no se conoce cuál es la fecha específica de examen ni las técnicas a utilizar; es más, no se conoce que tipo de operaciones van a ser examinadas ni el alcance que tendrá el trabajo; de ahí que se considera que el plan anual de auditoría y el presupuesto respectivo, deberán ser aprobados por la máxima autoridad de la empresa conjuntamente con el jefe de auditoría. El hecho de que el Gerente General haya aprobado el plan anual de actividades de auditoría interna no resta su confidencialidad ya que las unidades a ser intervenidas desconocen del mismo. En el (cuadro 7) se puede apreciar que en la realidad de las empresas, el plan anual de auditoría es aprobado por varios personajes de distintos niveles sin que guarde consistencia con el procedimiento que considero adecuado el

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cual es que el Gerente General sea el que aprueba el plan anual. Por otro lado, de la experiencia del autor, existen Departamentos de Auditoría Interna que someten su Plan Anual de Auditoría a corporaciones asentadas en el exterior y cuya aprobación es comunicada al Gerente General.

Este tipo de organización normalmente se encuentra en grandes grupos de empresas con capitales extranjeros, por lo cual el auditor interno, administrativamente pertenece a una determinada empresa en el país pero funcionalmente pertenece al exterior y su planificación lógicamente se coordinará y será aprobada por las oficinas del exterior.

Cuando el plan anual ha sido aprobado, el auditor interno jefe de la unidad tiene la responsabilidad de la ejecución para lo cual procede a asignar trabajos en base a prioridades establecidas y el personal disponible para el efecto. En esta parte, el auditor interno, de ser del caso, debe determinar la necesidad de personal técnico de apoyo para proceder a su requerimiento. Por ejemplo: Ingenieros, abogados, programadores, etc., lo cual también es muy importante ya que afecta directamente al presupuesto.

7.- Coordinación con las actividades de la empresa

Con el fin de que las actividades de la auditoría interna no interfieran con el normal desenvolvimiento de las operaciones de la organización, procederá a seleccionar las fechas más apropiadas para llevar a cabo su trabajo; siendo necesario que elabore un cronograma de actividades y los responsables de su aplicación, esto permitirá dar una imagen de ayuda a la empresa. Sin embargo, en la práctica, esto no es muy común ya que la auditoría interna prefiere realizar su planificación en forma confidencial, aspecto que no ayuda a la integración de la auditoría interna con la empresa, creándose, en ocasiones, un aislamiento de los auditores internos.

8.- Coordinación con la auditoría externa

La sección 500 de las normas para el ejercicio profesional de la auditoría interna, la norma 550 los auditores externos, manifiesta "El director de auditoría interna debe coordinar los esfuerzos de auditoría interna y externa", esto es por demás claro debido a que, la función de auditoría interna, es rebajar costos y no aumentarlos. De esto se desprende que la coordinación de acciones con los auditores externos es muy importante para r itar duplicación de esfuerzos y recursos que en definitiva redundan en una utilización adecuada de recursos que beneficie a la empresa como a la Auditoría Interna.

ASPECTOS CLAVE EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En este capítulo han sido identificados varios aspectos clave de la administración de los recursos humanos. A lo largo del libro serán explorados con profundidad. Entre ellos se cuentan:

¿Qué es la administración de los recursos humanos q La administración de personal implica el manejo del recurso más preciado de la organización. La eminente dignidad de la persona humana debe guiar toda esta actividad. El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas no solo no es aceptable en términos éticos, sino profundamente extraño a la administración moderna, xl

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El área de acción de la administración de los recursos humanos. La administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado; atañe a todos los ejecutivos con personal a su cargo. El departamento de personal cumple dentro de la organización la función de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos especializados. En última instancia, el desempeño y el bienestar de cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato como del departamento de personal de su organización. J

Funcionamiento dentro del sistema.

La actividad de administrar los recursos humanos se lleva a cabo dentro de un sistema mayor: la organización. La administración de personal, por tanto, debe evaluarse con respecto a la contribución que hace a la productividad de la organización. En la práctica, los expertos deben reconocer que el modelo de administración de personal constituye un sistema abierto de partes inter-relacionadas. Cada parte afecta a las otras, y cada parte —así como el total— son influidos por el entorno

Enfoque de la administración activa.

La administración de personal puede incrementar su contribución a los empleados, los ejecutivos y la organización mediante la anticipación de los problemas antes de que éstos surjan. Si las medidas adoptadas son meramente reactivas los problemas pueden crecer y es probable que no se aprovechen las oportunidades.

SUMARIO

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administración de personal existe para mejorar la contribución de los recursos humanos a las organizaciones.

(Para llevar a cabo su función los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples, que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a obtener, mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral efectiva. Estas actividades son responsabilidad de todos los ejecutivos de la organización; algunas de ellas, especializadas, se reservan a los responsables de la administración de los recursos humanos.

Las actividades de un departamento de personal pueden concebirse en términos de un sistema de acciones interrelacionadas. Todas las actividades guardan una relación recíproca y se afectan e influyen entre sí. Los especialistas en personal consideran la información y los recursos humanos como los insumos básicos, y los transforman mediante varias actividades para producir resultados que ayuden a la organización a cumplir sus objetivos y mejorar su productividad. Los expertos en personal adoptan un estilo activo de administración para lograr estas metas.

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VERIFICACIÓN DE TÉRMINOS

Administración activa Concepto de sistema Administración de personal Delegación de autoridad Administración de recursos humanos Productividad Administración reactiva Sistema abierto Autoridad corporativa Retroalimentación Autoridad de línea

PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS

1. ¿Cuáles son los objetivos de la administración de personal?

2. ¿Qué relación existe entre las necesidades globales de la sociedad y la contribución que hace la administración de los recursos humanos?

3. ¿Qué utilidad reviste para la organización el enfoque de sistemas?

4. ¿Cómo se diferencia un estilo activo de administración de uno reactivo? En su opinión, ¿cuál es mejor? ¿Por qué?

5. Desde el punto de vista de un gerente de un departamento de personal de una compañía de la industria automovilística, ¿cómo podría definirse su actividad en términos de un sistema? ¿Cuáles son sus insumos? ¿Cómo los transforma? ¿Cuál es su producto

Dirección DE RECURSOS HUMANOS

Competencia: fundamentalmente la importancia del departamento de personal

1. Misión y mapa de procesos de la institución 2. AMBITO DE ACCION 3. Estructura básica (administración de personal , desarrollo organizacional, nómina y roles )

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CLIENTES EXTERNOS

Empresas y personas públicas y privadas comunidad

PROCESO AGREGADO DE VALORPROCESOS

GOBERNANTES

Institución

Matriz

Sucursal o Agencia

PROCESOS DESENTRALIIZADOS

Software

Investigación

PROCESOS HABILITANTES

DE ASESORIA DE APOYO Auditoria Secretaria general

Planificación dirección de personal

Comunicación

Social Dirección financiera

Fabricación revisión

Salud aprendizaje control

Educación desarrollo

Obras planificación

TODA ORGANIZACIÓN TIENE CINCO PROCESOS:

PROCESO GOBERNANTE: nombre de la institución PROCESO DESENTRALIZADO: Entidades que tienen que ver con la institución CLIENTES EXTERNOS: Entidades o personas que están fuera de la organización PORCESOS AGREGADORES DE VALORES: Tareas puntuales que debe cumplir PROCESO HABILITANTE: que puede ser de asesoría ( auditoria, procuraduría, planificación

, comunicación social) y de apoyo ( secretaria general , dirección general , dirección de personal o de recursos humanos , gestión financiera y tecnología)

AMBITO DE ACCIÓN

1. Administrar el sistema de Recursos Humanos , procurando su permanente fortalecimiento y desarrollo profesional y técnico, en sujeción a las políticas y estrategias de modernización

2. Dirigir , los proyectos de Desarrollo Institucional , en concordancia con el plan estratégico de la empresa

3. Asesorar a las autoridades, en actividades relacionadas con el desarrollo organizacional de las unidades y dependencia ,así como en los cambios y decisiones de tipo administrativo que deban tomarse , para el adecuado cumplimiento de los objetivos trazados en el plan estratégico institucional

4. Diseñar el subsistema de evaluación del desempeño 5. Elaborar y mantener actualizado el Catalogo de Especificaciones de clases de puestos

para la compañía , que contenga el manual de clasificación de puestos de trabajo aprobados por el Ministerio de Trabajo y Empleo y las descripciones de funciones para cada puesto, para todas las unidades de la institución ; ya sea en forma directa o mediante la contratación de servicios de terceros

6. Planificar , programar y ejecutar las acciones requerida para estimular el desarrollo integral de los recursos humanos , en forma tal que aporten al cabal cumplimento de los planes , programas y proyectos y demás actividades empresariales

7. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales y reglamentarias relacionadas con la administración de recursos humanos y desarrollo institucional. conocimiento de políticas , reglamento interno de la institución

8. Proponer y ejecutar políticas de administración de personal, con base a las estrategias, propiciando su permanente mejoramiento profesional , bienestar y desarrollo integral; cursos y capacitaciones que formen parte del entrenamiento previsto

9. Analizar las condiciones del mercado ocupacional referido a las actividades de la empresa y proponer sistemas y mecanismos aducidos de remuneración y compensación que estimulen la carrera, profesionalismo y el logro de resultados del personal ;y,

10. Las demás que le asignare el ejecutivo principal

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ESTRUCTURA BÁSICA

A) DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACCIÓN DE PERSONAL

Administrar el Sistema de recursos humanos de la compañía para proporcionar personal capacitado y motivado.

Ámbito de acción:

1.Mantener debidamente actualizado e integrado el sistema de registro y archivos de la información y documentos del personal.

2.Administrar el subsistema de clasificación de puestos, fundamentado en el análisis del trabajo ejecutado, la evaluación del rendimiento y la consecución de objetivos en observancia de las disposiciones legales pertinentes.

3.Administrar el subsistema de remuneraciones, compensaciones y beneficios sociales que ofrece la institución a su personal, conforme la normatividad vigente sobre la materia.

4.Administrar el subsistema de evaluación de desempeño, proporcionado y estimulado el logro de objetivos y la medición de resultados, de manera tal que prevalezca el sistema de méritos.

5.Proponer y desarrollar programas de bienestar social en favor del personal; mejorar el clima laboral y la prevención de riesgos.

6.Programar, ejecutar y controlar la prestación de los servicios de medicina general, odontología , seguridad , higiene y ambiente de trabajo , tanto preventivos como curativos, para los funcionarios , empleados y trabajadores , en forma tal de precautelar y asegurar la salir de los mismos ya sea en forma directa o mediante la contratación de servicios de terceros.

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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

NÓMINAS Y ROLES

ARCHIVO

7.Dirigir las relaciones laborales con las diferentes organizaciones clasistas y administrar los contratos colectivos , a fin de armonizar la consecución de los objetivos empresariales

8. Impartir normas para precautelar el sistema disciplinario y generar las condiciones que faciliten su apropiada aplicación

9.Propiciar acciones para lograr una cultura organizacional orientada a la calidad y productividad

10. Efectuar estudios que permitan identificar las necesidades y expectativas del personal, proponiendo programas y alternativas de acción social para su adecuada aplicación.

11. Proponer y desarrollar programas de orientación dirigidos a funcionarios próximos a jubilarse o retirarse de la institución.

12. Llevar un registro y control las retenciones judiciales, y comunicar el funcionamiento, empleado o trabajador correspondiente, en coordinación con el departamento de tesorería.

13. Registrar, tramitar y controlar la vigencia de las resoluciones y acciones de personal debidamente legalizadas, informando a los interesados, lo pertinente.

14. Proponer acciones que propicien un adecuado clima organizacional y ambiente de trabajo para las relaciones interpersonales y laborales.

15. Asesorar y apoyar en los trámites relacionados con el IESS, sobre entradas y salidas de los empleados y trabajadores, con el SRI y Ministerio de Trabajo.

16. Las demás que le asignare el Director de Recursos Humanos, en el ámbito de su incumbencia funcional.

Estructura básica:

Este subproceso tiene una estructura abierta conformada por equipos de trabajo según los requerimientos institucionales.

PRODUCTOS MINIMOS QUE DEBE CUMPLIR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1. Plan de evaluación del desempeño de personal2. Informe de ejecución de plan de evaluación del desempeño (determinación de vacantes)3. Plan de reclutamiento y selección de personal

Publicidad en la prensa con requisitos para el puesto4. Estudio de las carpetas individuales y primera selección de personal

Pruebas psicométricas Segunda elección de personal Pruebas técnicas o profesionales Elección de una terna Entrevista final

5. Informe de ejecución de reclutamiento y selección de personal6. Contratos de personal

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7. Actas de liquidación de servicios 8. Informe de supresión de puestos y movientes de personal , sanciones disciplinarias ,

laborales , control de la asistencia 9. Informe de negociación de contrato colectivo10. Informe laboral11. Sumarios administrativos 12. Nomina13. Plan anual de vacaciones 14. Informe de ejecución de plan anual de vacaciones 15. Informe de renuncias voluntarias 16. Informe de liquidación de horas extras y suplementarias, subsistencia , horas nocturnas y

vacaciones no gozadas 17. Permisos y contingencias : maternidad ; accidentes ; anticipo de sueldo 18. Tarjeta de tiempo record labora19. Carpeta individual de personal actualizadas 20. Certificación de servicios laborales 21. Certificación de prácticas estudiantiles22. Capacitación de personal 23. Relación con los organismos públicos ; IEES , SRI , MINISTERIO DEL TRABAJO

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Misión Apoyar la planificación estratégica y organizacional, a través del mejoramiento continuo de la

estructura organizacional, optimización de los procesos institucionales y capacitación del personal.

Ámbito de acción 1. Planificar , coordinar y avaluar las actividades relacionadas con el proceso de las

implantación de los cambios de la estructura orgánica y funcional, de los sistemas administrativos y los procedimientos sugeridos

2. Realiza estudios y revisiones continuas de las estructura organizacional , funciones y procedimientos institucionales , con el propósito de actualizarlos y hacerlos más agiles

3. Elaborar y mantener actualizados el Reglamento Orgánico y funcional , los manuales de procedimientos y demás instrumentos administrativos necesarios para la eficiente gestión, ya sea en forma directa o mediante la contratación de los servicios de terceros

4. Mantener actualizada la información y la base legal en la cual se fundamenta los cambios estructurales de organización y funciones , procedimientos de las unidad administrativas de la compañía

5. Elaborar metodológicamente y normas administrativas para lograr un desarrollo institucional armónico y sostenido

6. Elaborar y ejecutar el plan de capacitación , en coordinación con toda las unidad administrativas

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Evaluar el desempeño de personal Motivación oro la excelencia profesional o labora

7. implantar y administrar y monitorear el Sistema de control de gestión de Recursos Humanos.

8. las demás que le asignaren el Director de Recursos Humanos Estructura básica Oeste subproceso tiene una estructura abierta conformada por equipos de trabajo según los requerimientos institucionales, pero además dispone de la siguiente unidad administrativa:

Sección trabajo social, que se encarga de: Realizar los trámites respectivos ante el IESS, en lo referente a movimientos de

personal Orientar al trabajador en problemas de tipo personal o laboral Elaborar informes socio-económicos solicitados por las autoridades Mantener coordinación con los establecimientos de salud del cantón para brindar

una adecuada atención médica a los servidores en el caso de así requerir Las demás que sea asignadas s por el Directos de Recursos Humanos

Misión

Administrar la información requerida para la elaboración de la nómina y el pago de remuneraciones al personal, con base a los procedimientos establecidos

Ámbito de acción:

1. Mantener actualizada la base de datos del personal. y administrar el Modulo de Nomina del sistema financiero automatizado

2. Preparar los roles mensuales para el pago correspondiente3. Preparar presupuestos , incidencias, simulaciones sobre gasto de personal que requiera

la institución 4. Controlar la aplicación oportuna de leyes , normas, reglamentos, resoluciones , etc., que

se hayan expedido en materia de gastos personales y remuneraciones 5. Las demás que sean asignadas

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Áreas de recursos humanos

Mejoradas/aumentadas:

Calidad de la vida laboral Productividad Satisfacción de los RH Desarrollo de los RH Disposición al cambio

BIBLIOGRAFÍA.-

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