RED PANAMERICANA DE MANEJORED PANAMERICANA DE MANEJOAMBIENTAL DE RESIDUOSAMBIENTAL DE RESIDUOS

CONVENIO GTZ-OPS/OMSCONVENIO GTZ-OPS/OMSProyecto 98.2073.9-001.00Proyecto 98.2073.9-001.00

Febrero 2001

:

A&RA&R

ALIANZAS Y REDES DECOOPERACIÓN

Una caja de herramientas de REPAMAR

Red Panamericana de Manejo Ambiental de Residuos

MANGOconsult

global network company

Arthur Zimmermann

e-mail: info@mangoconsult.comweb: www.mangoconsult.com

A&RA&R

Alianzas y Redes

1. Brújula: El cambio del paradigma

2. Lentes: Instrumentos de visualización de la situación

actual

3. Telescopio: El concepto sistémico de las relaciones

4. Lupa: Análisis cualitativo del eslabonamiento

5. Microscopio: El sistema de incentivos

6. Caleidoscopio: Un modelo para navegar - PIANO

7. Panorama: La Nueva Economía Institucional

8. Periscopio: Conducir redes

9. Foco: La red como negociación continua

A&RA&R

1. Brújula: El cambio del paradigma

A&RA&R

Arreglo decooperación

¿Quién?Panorama de lasorganizaciones

¿Qué?Producto de

la cooperación

¿Cómo?Las capacidades

requeridas

¿Dónde?Entorno político y

económico

¿ Por qué nuevos arreglos institucionales?•Enfoque en ventajas comparativas: nadie puede ser el mejor en todo!•Tendencia en la diferenciación institucional: Zapatero a tus zapatos!•Diversidad creciente de actores, en particular en el sector de servicios•Nuevo papel del Estado•Co-gestión pública-privada

A&RA&R

del pensamiento y comportamiento ...

verticalcerrado

uniformidadmandar

jerarquíacentralizado

ejecutartrabajo en secuencias

lucha por poderplanificación detallada

burocracia

hacia un nuevo paradigma ...

horizontalabierto

diversidadnegociar

auto-organizacióndescentralizado

facilitartrabajo en paralelo

lucha por claridad de roles

visión estratégicaflexibilidad

… hacia un nuevo paradigma organizacional

A&RA&R

Atención

Confianza

Información proactiva

Valorizar lo positivo: Enfocarse en las fortalezas del socio

Atención a la comunicación y disponibilidad

Empatía - ¡muéstrese sensible! - : Consideración de los problemas de su socio

Diferencias en valores: ¡no espere que su socio accione y reaccione igual que Ud.!

¿Qué habilidades y actitudes fomentan las Redes y Alianzas?

A&RA&R

Gestión dentro de unorganismo jerárquico

•Elaboración de planes detallados•Realización mecánica de un plan•Asignación fija de los recursos•Asignación de roles y competencias•Medición del cumplimiento•Dirección por un control externo

MACRO-ORIENTACIÓN y VISIÓN compartida + MICRO-

FLEXIBILIDAD en el día a día: Redes necesitan de directrices y margen de movimiento claros

que permitan negociar y proceder con flexibilidad.

Gestión orientada al proceso de

la co-operación

… un cambio fundamental de la gestión

A&RA&R

¿Qué son las Redes?

Son organizaciones no jerárquicas, informales, abiertas, flexibles, compuestas por personas, grupos, empresas y asociaciones autónomas, relacionadas en torno a una temática y un interés específica.

Son mecanismos auto-gestionados que se adaptan a los intereses de sus socios, son hasta cierto grado solidarios y descentralizados, no tienen centro, pero pueden crear un nudo para prestar un servicio (p. ej. de información) a sus socios.

Son espacios que, por su misma flexibilidad, estimulan la innovación y la creación permanente de respuestas novedosas. El intercambio de información es la actividad fundamental de la red.

A&RA&R

¿Qué son las Alianzas?

Son formas de co-operación estrecha entre entidades diversas (empresas, instituciones públicas, etc.) que vinculan sus acciones para realizar una ventaja. Buscan definir tal alianza en forma de acuerdos y contratos.

Son temporales, a veces bilaterales (con proveedores por ejemplo) o multilaterales, secretas o abiertas.

Se efectúan en ámbitos de pleno ejercicio de poder y suelen darse entre entidades dominantes y otras subordinadas, que se ven forzadas a esa alineación y/o encuentran cierto cobijo a sus propios intereses en el acuerdo, aún si ven afectadas su autonomía y su desenvolvimiento.

A&RA&R

¿Cómo lograr la consolidación de redes?

Liderazgo Transparencia, gestión de la información, participación amplia en la toma de decisión, dar valor a la diversidad de los socios, capacidad de escucha, capacidad de conducir procesos de negociación y de lograr acuerdos

Democracia Consultas antes de la toma de decisión, alto valor del diálogo y los consensos, respeto de los intereses de grupos minoritarios

Confianza Información proactiva sobre los planes e intenciones, creación de espacios para retro-alimentación, fomentar encuentros informales

Igualdad Buscar el equilibrio entre los socios en términos de opciones y ventajas, en relación con su esfuerzo e inversión

Solidaridad Equilibrar las diferencias entre los socios, crear un espacio equitativo para todos, enfatizar la visión compartida y metas para todos

A&RA&R

Pensamiento horizontal:

Nuevo paradigma

Transparencia en la

negociación

Concentración en pocos

productos en común

Apertura y valor de ladiversidad

Visión y

orientación compartida

Confianza en la propia experiencia

La creación y el fomento de redes: campos de acción

A&RA&R

dos redes sobrepuestos

en la empresa líder, por ejemplo

BENETTON

RED HACIA DELANTE

Clientes

·80 agentes de distribución

·más de 4000 tiendas de venta en todo el mundo con franquicias

·Agentes de desarrollo

RED HACIA ATRÁS

Proveedores

·350 Contratos de manufactura (contratistas)

·Talleres de diseño

·Agencias de publicidad

·Consultoras

Redes hacia atrás y delante - ejemplo:

A&RA&R

2. Lentes: Instrumentos de análisis

A&RA&R

Formas clásicas de cooperación en Alianzas y RedesAsociación de intereses: La asociación establecida por acuerdo, convenio o contractualmente entre dos o más organizaciones para articular, representar y lograr trascender intereses comunes; el grado de formalidad es alto y oscila entre una red informal y una asociación con membresía cerrada.Concertación: La participación de empresas y organizaciones en una actividad de comunicación para articular sus intereses o para coordinar sus actividades, por ejemplo, en la utilización de infraestructura, capacidad de transporte, para aprovechar al máximo la economía de escala, etc. Intercambio de propiedad: La creación de co-propiedad mutua por intercambio de acciones; entre el sector público y el sector privado está la fundación de empresas mixtas.Contrato de cooperación: Toda forma de cooperación temporal establecida contractualmente y que se relaciona con un producto o un servicio concretamente definido. Subcontratación: La relación establecida contractualmente para provisión o servicios entre dos empresas u organizaciones, donde una de ellas actúa como subcontratista. Ambas partes sacan ventajas por la estabilidad de la relación contractual.

A&RA&R

Formas clásicas de cooperación (cont.)

Consorcio: Una colaboración de varios actores con el objetivo de ejecutar conjuntamente un negocio específico.Cartel: Contrato o acuerdo clandestino entre empresas que buscan limitar la competencia e influenciar los precios del mercado. Este tipo de contratos y acuerdos limitan la competencia, rompen con los principios del mercado y son, según las leyes en muchos países, jurídicamente nulos.Franquicia: Adquirir una licencia de un negocio o de un sistema de mercadeo o de producción para crear una empresa sin los grandes costos de inicio.Joint Venture - Empresa conjunta: Un emprendimiento conjunto, en el cual dos o más empresas cooperan en búsqueda de un objetivo común, manteniéndose independientes las unas de las otras.Fusión: Empresas y organizaciones hasta el momento independientes se juntan y se fusionan jurídicamente y económicamente sea para crear una nueva empresa que integre a las empresas o sea para integrar una empresa dentro de la otra.

A&RA&R

Evolución de redes de cooperaciónin

ten

sid

ad

d

e la

coop

era

ció

n

tiempo

Fase de contacto e información

Fase de coordinación y concertación

Fase de intercambio de experiencias y conocimiento

Fase de co-operación y co-producción

Articulación de un interés

Negociación de un acuerdo

Definición de reglas: contratación

A&RA&R

El tercer piso - Co-producción: diferentes actores se juntan para elaborar sub-productos que componen un producto en común.

El segundo piso - Coordinación y Concertación:los actores actúan y operan en armonía con los demás para bajar sus costos y mejorar sus propios oportunidades en los mercados.El primer piso - Gestión de conocimiento:

los actores intercambian información y comparten productos de conocimiento para facilitar y fomentar el aprendizaje de su propia organización.

Evolución de redes: el modelo de los tres pisos

A&RA&R

Co-producción: diferencias entre bienes y servicios

BienesTangible, visible•Se puede almacenar•El producto es propiedad del productor•Tecnología intensa de capital y/o material•Producción es geográficamente independiente del lugar de consumo

ServiciosIntangible, invisible•No se puede almacenar•El producto no es propiedad del cliente•Tecnología intensa de trabajo•El Cliente está involucrado en el proceso de prestación•Producción en el mismo lugar del consumo

Producción de bienes

Prestación de servicios

Procesos deelaboración

ConsumidorProductoProductor

Productor ClienteInteracción deservicio

A&RA&R

Tarea globalpor ejemplo manejo de

residuos sólidos

regular y normarpor ejemplo el Ministerio

y los municipios

regular y normarpor ejemplo el Ministerio

y los municipios

ejecutar y operarp. ej. municipios en co-

gestión con actores privados

ejecutar y operarp. ej. municipios en co-

gestión con actores privados

facilitar y capacitar

por ejemplo provincias y actores privados

facilitar y capacitar

por ejemplo provincias y actores privados

Funciones del Estado

Funciones del sector privado

Co-producción entre el sector público y privado

A&RA&R

Equipo decoordinación

Sector públicoEmpresa privada

ONG

Posición en los anillos: Ubicación por frecuencia de contactos, cercanía personal, etc.

Relaciones:de información ------------de trabajo operativo =====de servicios xxxxxxde coordinación política +++++(lobbying para crear un marco favorable)

Visualización de la situación actual (1)

A&RA&R

Aportes del sector público

a

Aportes del sector privado

Tiempo PRODUCTO

c

b

1 2

34

Visualización de la situación actual (2)

A&RA&R

Sector públicoSector privado

Clientes

Carácter interpersonal

creciente

Carácter oficial creciente

Carácter oficial creciente

Carácter de mercado creciente

Carácter de mercado creciente

Carácter interpersonal

creciente

Diferenciar las relaciones: •de subordinación •de mercado •de coordinación•de información

Visualización de la situación actual (3)

A&RA&R

3. Telescopio: El concepto sistémico de las relaciones

A&RA&R

Flujos de recursos

Procesos de transformación

Insumos de los

miembros

Productos y servicios para los

miembros

entorno relevante para la red organizacional

Retroalimentación¿ Para qué me quedo?

Redes como sistemas abiertos (1)

A&RA&R

... delimitable hacia fuera: mediante su afiliación y participación (activa o pasiva) en la producción de valor agregado.

... un sistema abierto: toma recursos del entorno y entrega productos y servicios al mismo, coordinado a través de los mercados (oferta y demanda), y de reglas acordadas por los miembros.

... orientada un fin determinado: la red aporta un valor agregado para sus miembros - en términos de conocimiento, acceso a recursos, etc. - que el miembro por si mismo no podría realizar.

... auto-reflexible: la capacidad de los sistemas de verse como objeto de estudio y de desarrollar estrategias de su propio actuar.

... una red de sub-sistemas: a raíz de los diversos intereses de sus miembros la red tiende a estructurarse en sub-sistemas.

... orientada a al supervivencia: la red se adapta al entorno y a las necesidades de sus miembros en un aprendizaje rápido y continuo que permita sobrevivir y progresar.

Redes como sistemas abiertos (2)

A&RA&R

Cuatro funciones claves de los sistemas abiertos (3)

Estabilidad... permite que el sistema integre a las personas y organizaciones y, así,

asegure su funcionamiento por

rutinas y reglas.

Adaptabilidad... integrando una variedad amplia de elementos para que el sistema sea capaz

de evolucionar dinámicamente frente al

cambio en el entorno.

Eficiencia... por lo cual el sistema

atiende su objetivo con el menor esfuerzo posible en

comparación con otros sistemas.

Sinergía... para que el sistema global actúe en mayor

magnitud que la suma de las partes que lo

componen.

Productos

A&RA&R

4. Lupa: El análisis cualitativo del eslabonamiento

A&RA&R

El perfil cualitativo de una relación de cooperación

Primer paso: Separación de perspectivas

Los actores hacen diferentes experiencias, tienen distintas perspectivas e interpretaciones de ellas y actúan a la luz de sus percepciones y apreciaciones. Para comprender estas diferiencias, es necesario separar las perspectivas. En términos concretos: cada uno de los actores llenará la tabla en la siguiente página y elaborará su perfil cualitativo de la relación. No hay una sola verdad.

Segundo paso: PriorizaciónEn la experiencia de los actores los siete criterios no tienen el peso igual. Por lo tanto, en la columna P pueden asignar un factor entre 1 (= criterio con menor influencia en la relación), 2 o 3 (= criterio con fuerte influencia en la relación).

Tercer paso: ValoraciónLos actores llenan la lista de criterios y complementan la ponderación con ejemplos.

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El perfil cualitativo (cont.)

Relación entre .................. y ................. Percepción del actor .......... 7 Criterios

P

+ +

+

-

- - Productos: Fijamos periódicamente conjuntamente los objetivos en términos de productos de nuestra cooperación

Contrato: Concertamos acuerdos claros e inequívocos sobre derechos y obligaciones (por escrito o verbal).

Cumplimiento: Los demás actores se atienen a los acuerdos establecidos y cumplen a tiempo.

Ventajas: Obtenemos ventajas de la cooperación en la Alianza o Red.

Transparencia y confianza: los demás actores nos informan activamente sobre sus intenciones y experiencias.

Comunicación: Of recemos interlocutores/ -as, contestamos rápidamente y ponemos a disposición medios de comunicación apropiados.

7 Conflictos: Señalamos con anticipación áreas de confl icto y of recemos caminos para su gestión rápida y directa.

A&RA&R

Cuarto paso: Discusión y evaluaciónLos actores comparan y discuten su evaluación de los siete criterios, depués tomarán decisiones para mejorar su inter-relación. En algunos casos, suelen surgir “incidentes críticos” del pasado que pueden ser analizados con el siguiente modelo:

INICIATIVA de B

Actor AActividades del Actor A

¿Qué es el aporte de ambos actores?¿Necesitamos re-definir el producto en común?¿Necesitamos involucrar un tercer actor?

Producto encomún

Actor B

El perfil cualitativo (cont.)

Actividades del actor B

A&RA&R

Las interacciones de servicios

???

Cuanto mayor es el grupo de actores involucrados, más importancia adquieren estas preguntas.

¿Quién brinda a quién qué

servicio?

¿Dónde se observan superposiciones?

¿Están satisfechos los clientes con los servicios recibidos?

¿Dónde se proveen aportes innecesarios, de los que podríamos

prescindir?

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5. Microscopio: El sistema de incentivos

A&RA&R

OC

CO

LE

CS

(1) Objetivo a cooperar (OC)¿Qué interés tenemos en cooperar con otras organizaciones?¿Nos hemos fijado objetivos que podemos alcanzar exclusivamente en cooperación con otros actores?(2) Complementariedad (CO)¿Qué capacidad nos hace falta y buscamos en la cooperación?(3) Cohesión (CS)¿Qué forma de compromiso buscamos?¿Qué interés común nos debe mantener unidos?(4) Legitimidad (LE)¿Qué nos proporciona el reconocimiento de otras organizaciones?¿Qué influencia ejercemos sobre el marco político-legal?

Perfil de los actores

Perfil actor A

Perfil Actor B

A&RA&R

Incentivos económicos

?

?

?¿Con qué expectativas y cálculos de utilidad compiten los actores por los incentivos económicos que se esperan en la red?

¿Para cuales actores la cooperación genera ingresos adicionales?

¿Qué posibilidades de articulación tienen los actores a la hora de fijar los incentivos económicos?

¿Cómo se desarrollan las capacidades de los actores? - ¿Aprovechan todos de igual manera?

¿Genera la cooperación una situación de dependencia para unos actores, que anula su iniciativa propia y/o limita su margen de acción?

¿Obtienen determinados actores un trato preferencial y una situación claramente favorable en comparación con otros?

A&RA&R

6. Caleidoscopio: Un modelo para navegar - P I A N O

A&RA&R

Perspectiva

P I A N O

Aspecto Productos Incentivos Actores Negociación Orientación Cada uno de los actores debe preguntarse:

¿Qué producto

producimos en

conjunto?

¿Con qué aportamos

nosotros al producto

conjunto?

¿Qué incentivos tenemos

para mantenernos en la

red?

¿Qué ventaja

comparativa tenemos por

participar?

¿Quién participa en la

elaboración del

producto?

¿Quién puede con

quién?

¿Cómo repartimos las

tareas?

¿Cómo se toman las

decisiones en la red

/alianza?

¿Qué poder de decisión

tenemos nosotros?

¿Qué acuerdos

tenemos?

¿Qué acuerdos

necesitamos a futuro?

¿Qué visión conjunta

tienen los actores

involucrados? ¿Cuáles de

nuestros intereses NO son

coherentes con esta

visión?

2 + 2 = 5 Sinergias

¿Qué expectativas

tenemos a largo plazo?

¿Qué ventajas

económicas tienen los

involucrados?

¿Quién aprende cuán

rápido?

En qué estructuras y

acuerdos se basa la

gestión del

conocimiento?

¿Qué tan estables son los

acuerdos?

¿Cómo manejamos

conflictos?

¿Qué tanto representan

los involucrados la misma

visión estratégica?

P I A N O

A&RA&R

7. Panorama: La Nueva Economía Institucional

A&RA&R

Diferencias en el desempeño

organizacional a nivel local hasta a nivel

global

Utilización masiva de nuevas tecnologías

de información

Aplicación de los conceptos de costos

de transacción y de la economía de escala

Diferenciación institucional

Alianzas y Redes

La Nueva economía institucional

A&RA&R

Los factores blandos: ¿Qué se debe hacer para que una alianza sea exitosa?

• Consideración y confianza mutua son imprescindibles,

• Usted deberá hacer sacrificios, sin duda alguna,

• Es importante que desde el principio Usted esté dispuesto,

• Considere los problemas de su socio y muéstrese sensible,

• Tome en cuenta que las culturas de los países y de las empresas son diferentes de su cultura. No espere que su socio accione y reaccione igual que Usted.

A&RA&R

Nuevos conceptos económicos (1)La economía de escala

La economía de escala dice que a mayor cantidad de productos o servicios los costos unitarios disminuyen, porque los costos fijos se pueden distribuir sobre una mayor cantidad de productos o servicios. Esto significaría entonces, que todas las organizaciones buscan el crecimiento para ser lo más grandes posibles.

A esta tendencia se le contrapone otro principio: Conforme el tamaño aumenta, se generan los llamados costos de complejidad, lo que significa que el manejo se complica, los caminos que debe recorrer la información se alargan, la anonimidad se incrementa, la motivación de los empleados disminuye, etc.De acuerdo a las circunstancias, se desarrolla un equilibrio entre las dos

tendencias.

11

Cantidad de producción

Costo unitario

10 -

40 -

20 -

30 -

50 -

1 2 64 5 73

....

.. .

A&RA&R

Nuevos conceptos económicos (2)Los costos de transferencia

Son los costos que se generan por la división de trabajo, la jerarquía y la coordinación:

Los involucrados deben ponerse de acuerdo, deben lograr acuerdos verbales o escritos, deben sintonizarse y coordinarse. Todo esto requiere de tiempo y tiene sus efectos sobre los costos de los productos y los servicios.

Tamaño y complejidadde la empresa

.Costos de transferencia /transacción

10 -

40 -

20 -

30 -

50 -

1 2 64 5 73

..

..

...

60 -

50 -

70 -

80 -

Medidas, por ejemplo:•descentralización•tercerización•alianzas con proveedores

A&RA&R

El concepto de una organización inteligente surge de la observación de que los individuos tienen una capacidad limitada de obtención y análisis de información. Esta capacidad es rápidamente saturada. Pero si unen sus esfuerzos, la capacidad potencial de la organización que constituyen será muy superior a la suma de las capacidades individuales. Bajo el concepto del conocimiento compartido, se podrá hablar de memoria colectiva, de aprendizaje colectivo y de inteligencia organizacional. Al contrario, hay muchos ejemplos reales de organizaciones que son

replegadas sobre sí mismas y cerradas frente al exterior, tupidas y poco comunicantes en el interior, pobres en la producción de informaciones,

además, incapaces de movilizar estas informaciones justo a tiempo, cuando llega el momento de servirse de ellas.

Gestión del conocimiento (1): el concepto

Gestión de conocimiento (2): productos de conocimiento - ejemplos

•Concepto , estrategia de un proyecto

•Modelo sistémico del arreglo institucional

•Documentación de un proceso de aprendizaje: solución de problemas, manejo de conflictos, lograr acuerdos, etc.

•Experiencia en procesos de prestación de servicios, complementado con herramientas para el manejo del proceso

•Mejor práctica con descripción del proceso que lleva al producto

•Experiencias en las cuales se integró inteligencia emocional

A&RA&R

En la gestión del conocimiento la simplicidad y claridad son importantes. Los productos deben poderse ilustrar en forma corta y concreta y en lo posible, utilizando gráficos y cuadros. La comprensión tiene prioridad.

A&RA&R

La confianza es un insumo importante en las relaciones por que baja los costos de tranferencia.

Cuando hay mucho dinero de por medio, cada uno es su propio prójimo.La confianza se construye: confiar en la calculabilidad del socio es poder anticipar como el actuará en futuro.Construir la confianza requiere apertura y transparencia en el manejo de información y una comunicación fluida.

Confianza como insumo de la cooperación

Sin confianza no funciona nada, y si no existe no se debe iniciar nada.

A&RA&R

Evaluación de las experiencias:

¿Cómo evalúa la red sus experiencias?

¿Quién tiene acceso a los resultados?

Fuentes de información:

¿Utiliza la red diversas fuentes independientes de

información?

Flujo de información: ¿Qué incentivos ofrece la red para potenciar la transmisión

de informaciones? - ¿Qué medios técnicos pone a

disposición?

Manejode la

información

Tratamiento de la información

¿Qué formas de procesamiento aplica la red

para facilitar el uso de információn?

Interés en la diversidad de percepciones:

¿Qué oportunidades ofrece la red para la formulación y comparación de distintas

interpretaciones?

Manejo de la información

A&RA&R

8. Periscopio: Conducir redes

A&RA&R

Observación continua de incidentes críticos

el tratamiento e intercambio de informaciones no se basa en acuerdos aceptados por todos, surgen desequilibrios y aparece un clima de desconfianza.

durante la cooperación en la red se modifican las relaciones en dependencia.

determinados socios se sienten controlados por otros más poderosos que se impone con un esquema vertical de conducta.

Un socio tiene la impresión de que otro interfiere en sus asuntos internos.

el curso de la cooperación se forman nuevas alianzas entre los socios que pueden ser percibidas por otras como una amenaza, porque se ven excluidos, de hecho, del círculo interno.

Existe la inminencia de una crisis en la red cuando ...

A&RA&R

Comunicación: faciliatar y fomentar

Complementariedad:buscarla

Clarificación de roles

Concentración en productos

Competencia: reducirla

Coherencia: buscar sinergias

Continuidad: énfasis en la visión

Conducir en vez de dirigir: la rueda del timón de navegación – los siete C

A&RA&R

Micro-flexibilidad dentro de un marco de orientación

Entorno turbulentoMientras más rápido y menos transparente sea el desarrollo del entorno,

más importante se vuelve la observación temprana y flexible de señales de cambio.

Orientación hacia el sistema y la cultura La orientación hacia la planificación detallada para el control ha sido

reemplazada por la orientación hacia los valores y acuerdos, la visión compartida y los productos.

Orientación hacia los productosFrecuentemente las rígidas planificaciones concluyen con una exigente

discusión metódica. Muchos caminos llevan a Roma. Lo decisivo finalmente son los productos seleccionados y acordados en una planificación estratégica.

Responsabilidad propia de los actoresLineamientos de planificación rígidos y a corto plazo limitan la

creatividad de los actores, frenan la auto-organización y el aprendizaje. La gestión estratégica busca fomentar las capacidades, las competencias y la responsabilidad de cada uno de los actores.

A&RA&R

9. Foco: La red como negociación continua

A&RA&R

Entrada: Establecer un clima favorable y asegurar la continuación del proceso

Combate: Ambas partes presentan y defienden sus intereses y opiniones

Resultado: Acordar una solución aceptable para ambas partes

Evolución ....

A&RA&R

Entrada¡Pónte en el lugar del otro!¡No juzgues las intenciones de los demás por tus propios temores! ¡Demuestra respeto a la posición formal y a las experiencias de la contraparte! ¡Demuestra respeto a las presiones que podría sufrir la contraparte! ¡No desconciertes a la contraparte!¡Intenta aceptar y comprender tus sentimientos y los de la contraparte! ¡Habla de tu persona y no de otros! ¡Trata de crear una relación sólida con compromiso mutuo para la continuación! ¡Busca el acuerdo sobre la agenda y las reglas del diálogo!

Combate¡Facilita la negociación con aclaraciones sobre el objeto y los contenidos!¡No te fijes ni en el pasado ni en posiciones!¡Permite que las partes tenga la oportunidad de presentar su punto de vista! ¡Escucha de manera activa y trata de resumir lo que entendiste! ¡Habla para que te entiendan y explica tus intereses de la manera más concreta posible! ¡Utiliza argumentos que lleven hacia adelante y que tengan base en la propia experiencia! ¡Demuestra que has reconocido los argumentos opuestos! ¡En caso del callejón sin salida, consulta con diferentes expertos!

Resultado¡Identifica los intereses comunes! ¡Trata de convertir posiciones en intereses! ¡Busca y desarrolla opciones que ofrezcan algún beneficio para todos! ¡Inventa soluciones posibles de diferentes grados de compromisos y concesiones! ¡Examina los intereses divergentes sin dramatizar! ¡Separa el desarrollo de alternativas de la toma de decisiones al respecto! ¡Amplía tus opciones de negociación tratando de identificar intereses comunes! ¡Ilumina las ventajas posibles de la solución! ¡Fija las primeras soluciones para establecer una base para la continuación!

... y comportamientos

A&RA&R

Una cajita de prácticas comunicativas para negociadores

•Evita el camuflaje de tus intereses: ¡Di YO en vez de UNO, LA GENTE, TODOS.

•Añade en vez de criticar: ¡Di Y en lugar de PERO!

•Transparencia: ¡Di YO NO QUIERO en vez de YO NO PUEDO!

•Proyecciones: ¡Presenta lo que te importa, di TENGO HAMBRE en lugar de preguntar ¿TIENES HAMBRE?

•Confianza: ¡Informa activamente sobre tus intenciones!

•Cada mensaje tiene cuatro dimensiones: (a) el contendido, (b) la presentación de sí mismo, (c) un deseo, un llamamiento, (d) un aporte a la definición de la relación.

A&RA&R

•Enfasis en lo práctico: ¡Di lo que puedes HACER en lugar de lo que estás pensando y quizás tratarías hacer!

•Estereotipos: Evita términos absolutos que señalan inflexibilidad como DE TODOS MODOS,EN TODO CASO, A TODO COSTO, SIEMPRE, NUNCA.

•Tus sentimientos y emociones no son ni justos, ni falsos: Te pertenecen a ti e influyen en tus actuaciones. Acéptalos.

•Conflictos duros y blandos: Trata de transformar un conflicto duro del modelo LO TOMA O LO DEJA en un conflicto blando del modelo MÁS O MENOS.

•Apertura: Lo que hicimos en el pasado no necesariamente se debe repetir en el futuro. No puedes cambiar el mundo antes de que lo aceptes como es.

Una cajita de prácticas comunicativas para negociadores (cont.)

A&RA&R

Definir el lugar, el plazo temporal, los temas y las/los participantes del diálogo.

Tomar en serio las experiencias e ideas de las/los participantes.

Facilitar la comunicación con visualización y agenda.

Tomar distancia de los propios conceptos y modelos de soluciones: en lugar de utilizar recetas preconcebidas, buscar pequeñas soluciones locales.

Seprara las distintas perspectivas e interpretaciones.

Aprender de la resistencia.

Observar la adopción de roles y estimular la auto-reflexión.

Crear las pautas de una visión de compartida.

Demostrar la utilidad de la intervención a través de resultados concretos y visibles a corto plazo.

El diálogo estructurado