REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA …

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA

ALTERNATIVA PARA PYMES.

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARACIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

ARMANDO CABRERA LÓPEZ

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2005

REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA ALTERNATIVA PARA PYMES.

POR:

ARMANDO CABRERA LÓPEZ

TESIS

Presentada al Programa de Graduados en Ingeniería

Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad en sistemas de Calidad y Productividad

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

DICIEMBRE 2005

DEDICATORIA

Primeramente a Díos nuestro señor, por brindarme esta oportunidad de cumplir una meta y que siempre estuvo a mí lado para salir adelante.

A mis padres Armando Cabrera Bernal y Rosa Esther López Inzunza, por

todo lo que han enseñado, orientado y que son las personas que más admiro en la vida.

A mi familia que siempre me apoyo en todo momento, a mis hermanos,

Paúl, Oscar y Roció, a mis abuelos Altagracia Bernal (qepd), Enrique López y María Inzunza que son mi inspiración a salir adelante.

A mi novia Laura Galván por apoyarme en todo momento, motivarme y

guiarme.

iv

AGRADECIMIENTO

A mi asesor de tesis el Dr. Humberto Cantú delgado, por darme la confianza y el apoyo necesario para realizar esta tesis.

A mis sinodales el Dr. David Güemes Castorena y al Ing. Juan José

Hinojosa Cavazos por sus sugerencias y comentarios en el desarrollo de esta tesis.

A mis amigos que me apoyaron en esta etapa de mi vida, por sus consejos,

que me ayudaron a terminar esta meta.

v

Índice General Dedicatoria ivAgradecimiento vÍndice General viÍndice de Figuras ixÍndice de Tablas xCAPITULO 1. Investigación de la tesis 1.1 Introducción 11.2 Antecedentes 21.3 Planteamiento del problema 41.4 Objetivos generales 6 1.4.1 Objetivo general 6 1.4.2 Objetivos específicos 61.5 Hipótesis 61.6 Justificación 61.7 Alcance 81.8 Método de investigación 8 CAPITULO 2. Marco Teórico 2.1 Pequeñas y medianas empresas (Pymes) 11 2.1.1 Definición de pequeñas y medianas empresas (Pymes) 11 2.1.2 Clasificación del tamaño de la empresa 11 2.1.3 Característica de las Pymes 12 2.1.4 Ventajas y desventajas de las Pymes 13 2.1.5 Importancia de las Pymes 15 2.1.6 Situación en México 16 2.1.7 Situación de sectores industriales en México 20 2.1.8 Análisis de los sectores industriales respecto a las Pymes en México 21 2.1.8.1 Sectores eléctricos, electrónicos y software 22 2.1.8.2 Sector metalmecánica 24 2.1.8.3 Sector textil y confección 25 2.1.8.4 Sector cuero y calzado 25 2.1.8.5 Sector químico, farmacéutico y plástico 27 2.1.8.6 Sector automotriz 27 2.1.9 Conclusión 282.2 Redes de negocios 29 2.2.1 Introducción 29 2.2.2 Definición de redes de negocios 29 2.2.3 Tipos de redes 30 2.2.4 Análisis entre negocios tradicionales y redes de negocio 32 vi

2.2.5 El desarrollo de conocimiento en las redes de negocios 33 2.2.6 Negocios electrónicos 34 2.2.6.1 Comercio electrónico 35 2.2.6.2 Tipo de negocios electrónicos 36 2.2.6.3 Definición de negocios electrónicos 372.3 Cadena de suministro 41 2.3.1 Introducción 41 2.3.2 Visión de los procesos de cadena de suministro 42 2.3.2.1 Cadena de suministro push 43 2.3.2.2 Cadena de suministro pull 45 2.3.2.3 Cadena de suministro push/pull 46 2.3.3 Administración de la cadena de suministro 47 2.3.4 Diseño de redes de la cadena de suministro 48 2.3.5 Factores que influyen en la formación de redes en la cadena de suministro 49 2.3.5.1 Factores estratégicos 49 2.3.5.2 Factores tecnológicos 51 2.3.5.3 Factores macroeconómicos 51 2.3.5.4 Factores políticos 51 2.3.5.5 Factores de infraestructura 522.4 Empresa virtual 53 2.4.1 Introducción 53 2.4.2 Elementos de una empresa virtual 53 2.4.3 Características de una empresa virtual 55 2.4.4 Formación de una empresa virtual 58 2.4.4.1 Metodología para la proceso de diseño de un grupo virtual 59 2.4.4.2 Metodología para la proceso de creación de un grupo virtual 60 2.4.4.3 Metodología para el proceso de administración de un grupo virtual 60 2.4.4.4 Estructura de Tecnología: Sistemas de apoyo basados en Internet 612.5 Empresa virtual y confianza 62 2.5.1 Tipos de información para crear un ambiente de confianza 63 2.5.2 Políticas en un ambiente de confianza 64 2.5.3 Contratos 64 2.5.4 Confianza en México 65 CAPITULO 3 Aplicación de metodología de investigación. 3.1 Análisis de debilidades de Pymes y tendencias mundiales 66 3.1.1 Introducción 66 3.1.2 Requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 66 3.1.3 Análisis de debilidades de Pymes 68 3.1.4 Tendencia de los mercados globales 703.2 Análisis de estrategias con respecto a las debilidades de Pymes mexicanas 75 3.2.1 Redes de negocios 75

vii

3.2.2 Cadena de suministro 76 3.2.3 Empresa virtual 78 3.2.4 Negocios electrónicos 79 3.2.5 Evaluación de estrategias 803.3 Requerimientos futuros para las pymes 853.4 Resultados 86 CAPITULO 4 Conclusiones, limitaciones e investigaciones futuras. 4.1 Conclusiones generales 884.2 Limitaciones 894.3 Futuras investigaciones 90Bibliografía 91

viii

Índice de Figuras 1.8 Metodología de Investigación 102.1.6 Unidades económicas según estratos de personal, 2003 172.1.6 Distribución regional de empresas en México 182.1.6 Concentración del producto interno bruto (PIB) por entidad federativa 192.1.6 Distribución de las empresas a lo largo del país 202.1.7 Composición de la empresa por tamaño y por sector 212.2.3 Tipos de redes 312.2.6 Evolución de los negocios electrónicos 352.3.1 Cadena de suministro inmediata para una empresa individual 422.3.2 Etapas de la cadena de suministro 432.3.2.3 Cadena de suministro Push/Pull de Dell 462.3.3 Modelo de administración de la cadena de suministro 472.4.1 Los tres elementos de una empresa virtual 542.4.3 Caracterización organizativa de la empresa virtual a partir del nuevo paradigma tecnológico 562.4.4 Negocios Globales Virtuales 593.1.3 Análisis de debilidades de Pymes del sector manufacturero 683.1.4 Tendencias mundiales 743.2.5 Matriz de Prioridades 813.2.5. Redes de empresas virtuales 84

ix

Índice de Tablas

2.1.1 Estratificación de las Empresas en México por número de trabajadores 122.1.2 Participación porcentual de las empresas en México 122.1.8.1 Principales países consumidores en el ámbito mundial de TIC y TI 242.1.8.6. La industria automotriz en México 283.1.2 Análisis de requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 66

x

CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN DE LA TESIS 1.1 INTRODUCCIÓN La globalización y la apertura de nuevos mercados han permitido que aumente la

competitividad entre las empresas y exige una mayor optimización de ellas, por lo cual

es importante que se enfoquen en las operaciones claves que le permitan ser más

productivas y rentables.

Con la llegada de grandes empresas extranjeras en México, las empresas nacionales han

tenido que utilizar estrategias que les permita incrementar su productividad y competir

en mejores condiciones en el mercado global.

La tendencia a la globalización a finales del siglo XX, demanda a las empresas menores

tiempos de desarrollo, innovación continua de nuevos productos orientados al

consumidor, calidad inherente, mejores servicios, menores costos y menores tiempos de

entrega.

Últimamente, los grandes avances en tecnología de información (TI), en

telecomunicaciones, y en logística han originado la expansión de los mercados,

ofreciendo oportunidades de negocios y nuevos desafíos a todas las empresas. La

globalización, ha hecho que las pequeñas y medianas empresas (Pymes) busquen

nuevas estrategias y mejoras. Por lo tanto, el establecimiento de redes tecnológicas de

información, sociedades y de alianzas estratégicas entre sí y con empresas grandes

ayudan a que sean más competitivas a nivel mundial

En México, las pequeñas y medianas empresas representan el 99.7% de la actividad

económica, por lo cual, estas necesitan ser competitivas. Una estrategia que puede

considerarse para el desarrollo de pequeñas y medianas empresas son las redes de

empresas virtuales, es decir, formar parte de un grupo de firmas que a través de la red

puedan ofrecer un producto o servicio usando insumos combinados, compartiendo

tecnología de información, conocimientos, mercados y costos para desarrollar un

producto o servicio.

Las redes de empresas virtuales se vuelven una alternativa para las empresas que

desarrollan ciertas habilidades y unidas entre si pueden ofrecer productos complejos a

1

sus clientes, cumpliendo con las especificaciones, estándares, normas y compitiendo a

nivel global.

1.2 ANTECEDENTES

Hoy en día las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) son muy importantes para

impulsar el crecimiento de la economía de un país. Las Pymes no solo contribuyen con

productos y generan empleos, también tienen una gran influencia en la competitividad

de las grandes empresas al proveerlas de insumos de alta calidad (Husband et. al, 1999).

De acuerdo a los datos arrojados en el Censo Económico 1999 en México, la

participación porcentual en el sector industrial de las Micro Empresas comprende el

94.2%, la pequeña empresa el 3.7 %, el 1.7% la mediana empresa y el 0.4 % las grandes

empresas (INEGI, 2004).

De acuerdo con la OCDE en un estudio territorial hecho en México en el 2004, las

aglomeraciones empresariales (clusters) en México, cuyo número ha aumentado desde

la liberalización económica, constituyen una ventaja competitiva para muchas regiones

del país. Hasta ahora, las maquiladoras y las inversiones multinacionales siguen

concentrándose principalmente en las regiones del norte y centro-centro-oeste,

extendiendo beneficios en la productividad y reforzando los “círculos virtuosos” en esas

regiones. Los activos locales no se basan únicamente en los bajos costos de transporte,

sino también en la cercanía organizacional con Estados Unidos, en las prácticas

operativas de compañías (como las redes y la especialización flexible), así como en la

calidad de los insumos que resultan a menudo de los estándares y prácticas locales. Al

mismo tiempo, muchas otras regiones tienen un continuo de pequeñas y medianas

empresas que permanecen orientadas hacia el mercado interno y que cuentan con poca

capacidad para modernizar su tecnología y organización. A pesar de su cercanía física,

las empresas están simplemente yuxtapuestas y sólo potencialmente pueden constituir

aglomeraciones. Estas empresas enfrentan elevados costos de transacción en

operaciones de negocio a negocio, y obstáculos que les impiden explotar las ventajas de

las redes, al tiempo que carecen de especialización y habilidad para innovar. Tanto las

aglomeraciones existentes como las potenciales se tienen que enfrentar crecientemente a

los posibles efectos de la nueva competencia con países como la India, China y Brasil.

En estos países, las capacidades tecnológicas pueden facilitar un rápido incremento de

2

la productividad sin un crecimiento proporcional de los salarios, dada la enorme oferta

laboral debido al desempleo latente en las áreas rurales. Bajo estas circunstancias, se

requiere una mejoría permanente de la calidad de los procesos y de los productos

manufacturados.

El lugar que ocupan las Pymes en la escena internacional es todavía marginal si se

comparan sus intercambios comerciales, tanto en volumen como en valor, con los de las

transnacionales. Para el dirigente de la Pymes rebasar las fronteras implica correr

riesgos y realizar inversiones crecientes. Si bien no todas esas empresas tienen el interés

de trascender la frontera nacional, deben planificar un crecimiento durable de sus

negocios en un mercado que no cesa de internacionalizarse. Para las Pymes que

evolucionan en la arena internacional, los desafíos, las opciones de mercado, los riesgos

y los frenos son, en proporción, los mismos que conocen las grandes empresas (David,

2004).

Asimismo, el adelanto tecnológico ha hecho cambiar la posición de las Pymes en la

competencia internacional. Las innovaciones tecnológicas han sido acompañadas de la

introducción de nuevos métodos gerenciales, que no sólo revolucionaron la

organización del trabajo dentro de las empresas, sino que también han intensificado la

división del trabajo entre ellas.

En referencia con lo anterior podemos decir que en la economía global de hoy, que han

integrado los procesos de producción y administración; clusters pueden ser una

herramienta competitiva para networking, que facilita no solo el desarrollo de las

estrategias económicas locales, sino también en alcanzar la capacidad competitiva en

mercados globales. De esta manera, los diferentes ejemplos de desarrollo de cluster nos

proporcionan “evidencia de cómo mientras la actividad económica y la competitividad

son globalizados, las ventajas competitivas pueden ser localizadas” Enright (1999).

El paisaje de negocios se esta volviendo cada vez mas complejo para las Pymes tales

como desafíos en un mercado global, tecnología altamente cambiante, agregando la

presión del aumento en la competitividad. Un creciente número de negocios está

implementando la formación de redes para abordar las escalas y de la capacidad

inherente del funcionamiento de las pequeñas empresas. Las ventajas de redes son tan

3

variadas como reducción de costos de compras, compartir personal y ganar contratos

que antes hubieran sido imposibles obtenerlos.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las pequeñas y medianas empresas se encuentran ante un nuevo escenario en el que la

liberación comercial, la desigualdad de la actividad económica, la revolución

tecnológica, entre otros, han provocado gradualmente un clima más competitivo.

Por lo tanto, muchas empresas se han visto en la necesidad de cambiar las formas

tradicionales de organización de la producción, para poder sobrevivir. El gran reto que

hoy se presenta para las pequeñas y medianas empresas, es lograr aprovechar los

beneficios de la nueva revolución que vive el mundo, la globalización económica.

Otro factor que influye sobre las pequeñas y medianas empresas mexicanas, es el rápido

cambio tecnológico, las industrias no han tenido la capacidad de desarrollar mecanismos

que les ayude a adaptarse a el cambio continuo en lo referente a tecnología, por lo cual

deben implementar mecanismos para adaptarse a ellos adecuadamente para poder

ofrecer sus productos a un mercado global el cual exige bajos costos, capacidad, entrega

a tiempo y calidad.

En México, según la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI), a través de

su observatorio pyme el 65 % de las pymes son de carácter familiar, de las cuales el

31% de sus trabajadores cuentan con la secundaria terminada; el 26 % con bachillerato

o carrera técnica y el 23 % con primaria, también solo el 64 % de la personas de la

industria manufacturera es capacitada y más del 80% de las Pymes no cuenta con algún

tipo de certificación. A demás el 50% de las empresas no utilizan alguna técnica de

calidad y productividad, el 83% no trata de realizar presencia para el exterior.

En lo referente a inversión solo 1 de cada 3 empresas incorporo nuevas tecnologías a

sus empresas. Un 15% de las empresas realizó inversiones para reducir costos. Menos

del 6% de las empresas del sector manufacturero canalizaron recursos hacia

investigaciones y actividades relacionadas con el mercado internacional. En lo referente

a tecnología de información se observa que la mayoría de las empresas tiene entre 1 y 5

personas laborando con equipo de cómputo. En promedio, el 70% de las empresas

4

tienen acceso a internet, de las cuales en promedio en los sectores manufactureros y de

servicios el 30 % tienen página Web y solo el 8 % del sector manufacturero

comercializa en internet.

Por lo tanto, las Pymes mexicanas necesitan buscar una alternativa que le ayude a

incrementar su productividad, calidad, servicio y rentabilidad. Para el mercado que debe

de enfocarse las Pymes que es el mercado exterior, existe muy poca inversión, además

de la falta de uso de tecnologías de información, la cual puede ser la herramienta que les

ayude a encontrar la manera de hacer presencia en el mercado global. Por esta razón, la

formación de redes de empresas virtuales, es importante para el desarrollo de Pymes, y

en algunos países esta forma de negocio ha ayudado a obtener grandes beneficios a las

pequeñas y medianas empresas, a través de formación de grupos virtuales, que

comparten tecnología, conocimiento a través de tecnología de información.

Con lo anterior, podemos decir que el planteamiento del problema nos lleva a lo

siguiente preguntas:

¿Puede la formación de redes de empresas virtuales desarrollar Pymes mexicanas a

nivel global?

¿Qué pueden hacer las redes de empresas virtuales por las Pymes mexicanas?

¿Es una alternativa viable el uso de redes de empresas virtuales para las Pymes?

¿Qué necesitan las Pymes mexicanas para formar parte de una red de empresas

virtuales?

5

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general

Comprobar que la creación de redes de empresas virtuales como alternativa de solución

para las pymes mexicanas sirve para mejorar sus áreas de oportunidad y las ayuda a ser

más competitivas tanto en el mercado interno como el externo.

1.4.1 Objetivos específicos

• Identificar las áreas de oportunidad de las pymes, así como sus ventajas,

desventajas, fortalezas y debilidades.

• Identificar herramientas que sirvan para el desarrollo y crecimiento de pequeñas

y medianas empresas.

• Analizar si la formación de redes de empresas virtuales ayuda el desarrollo de

pymes.

• Investigar que necesitan las pymes para formar redes de empresas virtuales.

1.5 HIPOTESIS

Al hablar de redes de empresas virtuales como alternativa para desarrollo de Pymes

en México, podemos decir que radica fundamentalmente en la siguiente hipótesis:

Ho: “La formación de redes de empresas virtuales es una alternativa para desarrollo

de Pymes en México.”

Con esto podemos decir que la variable independiente es “redes de empresas

virtuales” y la dependiente es una alternativa para desarrollo de Pymes en México.

1.6 JUSTIFICACIÓN

La presente investigación nace de la necesidad de la búsqueda de alternativas para

lograr que la pequeña y mediana empresa mexicana sea más competitiva ante un

desarrollo económico global que ha dejado rezagado a los sectores económicos en

6

México por la falta de respuesta a las exigencias de los mercados globales, para

superar esto las pequeñas y medianas empresas deben empezar a competir a nivel

mundial y para esto deben enfrentar sus debilidades, tales como la globalización,

entregas a tiempo, capacidad del proceso, nuevas tecnologías, reducción de costos,

calidad, solvencia financiera y tecnologías de información.

Ante esta situación, redes de empresas virtuales entre las pequeñas y medianas

empresas mexicanas como una opción de estrategia colectiva puede ser el camino de

desarrollo de muchas empresas que tienen la capacidad y no sobresalen en el

mercado.

Esta investigación constituye la formación de empresas virtuales en redes, teniendo

pymes como base en sus grupos, así, como pueden ayudar a su desempeño, hace un

análisis de la situación actual, fortalezas y debilidades de Pymes y la manera de

cómo podría impactar la formación de redes de empresas virtuales a la pequeña y

mediana empresa.

Según Nadvi (1995) mencionado por Felzensztein (2004), el establecimiento de

redes en las Pymes es crucial; especialmente en regiones económicamente débiles ya

que origina a la toma de decisiones de cómo explotar su potencial creativo e

innovaciones sin la información requerida.

Algunos autores (MC Naugthon & Bell 1999; Brown & Bell 2001), indica que

aunque las Pymes tienden a ser mas flexibles y a responder rápidamente a las

condiciones de cambio, ellas necesitan realizar co-operaciones y establecimiento de

redes de negocios con otras Pymes. Por otra parte, Morgan y Hant (1994) han

sugerido que para ser un competidor eficaz en la economía global se requiere más

cooperación o establecimiento de redes entre empresas, que conducirá para

establecer o para mantener una ventaja competitiva en la comercialización. Así, estos

argumentos pueden ser vistos como una estrategia para las pequeñas y medianas

empresas (Pymes), especialmente si son economías abiertas y pequeñas, que deben

buscar diferentes alternativas de diferenciación, obteniendo en el extremo de el

mercado una ventaja competitiva (Brown & Bell 2001).

7

A través de la literatura, los autores explican que las Pymes pueden adquirir

aprendizaje a nivel local e internacional con la ayuda de cooperación entre firmas,

donde cooperación se define como una colaboración recíproca entre firmas para el

diseño y producción de determinada mercancía permitiendo el acceso al

conocimiento entre firmas o empresas (Golden and Dollinger 1993). Por otra parte,

aunque la comercialización es un factor clave para la sobre vivencia de las empresas

pequeñas, el verdadero problema es la restricciones de los clientes bases, los limites

de comercialización y la falta de solvencia financiera entre otras (Stokes 2000).

Por lo cual, la formación de cooperaciones y relaciones entre firmas a través de

negocios en red puede identificar y desarrollar las competencias claves de las Pymes,

de esta manera se puede lograr el desarrollo individual y colectivo de las firmas, para

así, desarrollar habilidades que les ayuden a generar un valor agregado a sus

producto o diferenciarse de la competencia.

1.7 ALCANCE

En esta investigación el alcance es proponer como alternativa de solución la

creación de redes de empresas en un ambiente virtual como estrategia para mejorar

la competitividad de la pequeña y mediana empresa mexicana. Por lo tanto esta

enfocada a las pequeñas y medianas empresas mexicanas, teniendo como

comparación a otras Pymes a nivel mundial. Para esto se pretende investigar como

impactaría redes de empresas virtuales en las pymes, así como su metodología de

aplicación, implementación, formación y desarrollo.

El alcance del estudio a realizar en esta investigación es exploratoria- explicativa ya

que se pretende comprobar que la creación de redes de empresas virtuales, sirven

como alternativa de solución para el desarrollo de Pymes mexicanas.

1.8 METODO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de estudio utilizado en esta investigación es cualitativa ya que nos

proporciona una descripción verbal o explicación del fenómeno estudiado, su

esencia, naturaleza, comportamiento, en contraste con la exposición ofrecida en la

investigación cuantitativa.

Este estudio trata de describir como las redes de empresas en un ambiente virtual

puede ser una alternativa de desarrollo para Pymes mexicanas a nivel global. 8

Para elaborar la investigación se siguieron los siguientes pasos:

1. Definir la situación problemática.

• Identificar los conceptos básicos, situaciones, características, ventajas,

desventajas, necesidades, áreas de oportunidad y situación actual de las

Pymes en México.

• Analizar la información obtenida e identificar las problemáticas y

escoger las de mayor relevancia para las Pymes.

2. Buscar alternativas de solución.

• Investigar herramientas, metodologías, conceptos que ayuden a encontrar

la posible solución a los problemas de mayor relevancia de las Pymes.

• Obtenida la herramienta de solución, ver su impacto, ventajas,

desventajas y como se puede desarrollar en México.

3. Desarrollo de la herramienta o alternativa se solución.

• Buscar la relación entre Pymes y la alternativa de solución.

• Casos de éxito de la metodología

• Comprobar si es recomendable o no el uso de la herramienta utilizada.

4. Documentación, presentación de resultado y conclusiones

• Elaboración de documentación de la investigación realizada, como sus

resultados y conclusiones, así como futuras recomendaciones.

Esta investigación se enfoca en las pequeñas y medianas empresas en México en

general, donde buscamos definir su situación actual, su problemática y analizarla,

obteniendo una vez su análisis, buscar alternativas de solución y seleccionar las

alternativas que puedan ayudar al desarrollo de las Pymes, esta metodología se muestra

en la figura 1.8. La cual es un diagrama de flujo de actividades a realizar para poder

encontrar la alternativa de solución para el desarrollo de pymes.

9

Figura 1.8 Metodología de investigación

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

SELECCION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

ANALISIS DE SITUACION PROBLEMÁTICA

DEFINICION DE SITUACION PROBLEMÁTICA

10

Capitulo II. Marco teórico

2.1 Pequeñas y medianas empresas (Pymes) 2.1.1 Definición de Pymes

La definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual

en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre gozará de los

mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa.

Por consiguiente se definirá a la empresa como sugiere Andersen (1999):

“Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y

coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un

beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el

mercado”.

Generalmente las Pymes se caracterizan por ser empresas familiares con capital

limitado y donde una persona desempeña diferentes roles dentro de la organización

como lo afirma Quiñónez (2001) citada por Flores (2003). "El Pequeño empresario

desempeña el papel de "hombre orquesta" dirigiendo todas las áreas no estructuradas de

la empresa, cuyas actividades cotidianas lo mantienen ocupado sin permitirle realizar

una planeación a largo plazo que le permita organizarse y hacer crecer su negocio.

Siendo el quien toma todas las decisiones, esto resulta en duplicidad de actividades,

mayores costos, falta de control, descuido de actividades prioritarias e improvisación en

la toma de decisiones. Esta situación se agrava ante el impacto de tres grandes cambios:

la globalización de la economía y los mercados; la expansión del uso de las

computadoras y las telecomunicaciones; y los cambios en la gestión empresarial".

Las Pequeñas y Medianas Empresas existen en tres ramas principales, estas son: la

industrial, comercial y la de servicios (Rodríguez, 2002).

2.1.2 Clasificación del tamaño de las empresas No existe un criterio mundialmente aceptado debido a las condiciones económicas tan

cambiantes de un país a otro pero generalmente, organismos internacionales y algunos

11

países del mundo desarrollado toman como base el factor humano para determinar el

tamaño de las empresas (Rodríguez, 2002).

De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del 2003, se establecen los criterios

de estratificación de empresas de la siguiente manera:

CLASIFICACION POR NÚMERO DE TRABAJADORES

SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICRO EMPRESA 0 - 10 0 – 10 0 - 10

PEQUEÑA EMPRESA 11 - 50 11 - 30 11 - 50

MEDIANA EMPRESA 51 - 250 31 - 100 51 - 100

GRAN EMPRESA 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

Tabla 2.1.1 Estratificación de las Empresas en México por número de trabajadores (DOF, 2003).

De acuerdo a los datos arrojados en el Censo Económico 1999 (INEGI, 2004), la

participación porcentual en la composición por tamaño y sector de las empresas se

encuentra estratificada de la siguiente manera:

Composición por tamaño y sector

(participación porcentual)

Tamaño Sector Total

Industria Comercio Servicios* 2,844,308

Micro 94.4 94.9 97.4 95.7 Pequeña 3.7 4.0 1.6 3.1 Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9 Grandes 0.4 0.2 0.4 0.3

Total 100 100 100 100 Tabla 2.1.2 Participación porcentual de las empresas en México (INEGI, 2004).

2.1.3 Características de las PyMEs

De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (Pymes) comparten

casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las

características generales con las que cuentan las Pymes (Méndez, 1996):

• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una

sociedad.

• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es

empírica.

12

• Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250

personas.

• Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo

que en el capital.

• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene

que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el

mercado nacional e incluso para el mercado internacional.

• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a

ser grande.

• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las

considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.

• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que

operan en el ramo.

2.1.4 Ventajas y Desventajas de las PyMEs Según Zorrilla, las ventajas y desventajas de las pequeñas empresas son las siguientes:

13

VENTAJAS DESVENTAJAS • Capacidad de generación de

empleos • Asimilación y adaptación de

tecnología. • Producción local y de consumo

básico. • Contribuyen al desarrollo regional

(por su establecimiento en diversas regiones).

• Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando se hace necesario).

• Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal).

• La planeación y organización no requiere de mucho capital.

• Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas.

• Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas).

• Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación.

• Viven al día y no pueden soportar períodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas.

• Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores.

• La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento.

• Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difícil que pasen al rango de medianas empresas.

• Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o de plano desaparece.

• Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la levan a cabo los propios dueños.

• Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de horas al trabajo,

aunque su rendimiento no es muy alto. Fuente: Elaboración de Zorrilla (2004) de Rodríguez (1996).

Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas según Zorrilla.

VENTAJAS DESVENTAJAS • Cuentan con buena

organización, permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado.

• Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.

• Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.

• Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.

• Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.

• Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.

• Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión personal de o los dueños del negocio.

• Mantienen altos costos de operación.

• No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.

• Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.

• No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.

• La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mínimos o no existen.

• No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.

• Sus posibilidades de fusión y absorción de empresas son reducidas o nulas.

• Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y oportuno.

Fuente: Elaboración de Zorrilla (2004) de Rodríguez (1996).

De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeñas empresas se

caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones

de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones; viven al día de sus

14

ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta

crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de

una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general

de la empresa.

Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los

mismos problemas que las pequeñas empresas, pero, a niveles más complicados, por

ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero,

sus desventajas, también son de tipo económicas, como; altos costos de operación,

falta de reinvención en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias,

por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con

personal especializado, no cuentan con controles de calidad óptimos, etc. Todo esto

derivado de su problema de altos costos, debido a su tamaño.

2.1.5 Importancia de las PyMEs Actualmente, los países desarrollados reconocen la importancia de las PyMEs en su

propia estructura productiva, así como su contribución al empleo y el ingreso nacional,

su importancia en el mercado interno y el desarrollo regional.

La pequeña empresa proporciona una de las mejores alternativas para la independencia

económica ofreciendo un campo experimental para generar nuevos productos, ideas,

técnicas y formas de hacer las cosas.

La importancia de la pequeña y mediana empresa no solo puede medirse por el número

de establecimientos sino también por el capital invertido que representan, el valor de

producción, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formación del

capital fijo, empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la población

trabajadora mediante sueldos y salarios (Rodríguez, 2002).

La importancia de este tipo de empresas es que contribuyen en todos los países del

mundo, con la mayoría absoluta de los establecimientos productivos, el empleo y el

ingreso nacional, constituyendo la columna vertebral del mercado interno, el desarrollo

regional y la masificación del bienestar de la población. Ante esto, nadie puede negar la

importancia que tienen las PyMes para el desarrollo económico de un país (Montoya,

2004).

15

Las PyMes constituyen en todo el mundo la base del desarrollo empresarial. Según un

estudio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OECD por sus siglas en inglés) en el 2002, citado por Montoya (2004), la PyMes

representan entre el 96% y 98 % de las empresas existentes en los países miembros de

dicha organización y son las principales generadoras de empleo, ya que representan

entre el 57 y el 81 % de empleos en dichos países por lo que generan el 70% de PIB.

Otro estudio, que nos da los principales resultados del observatorio de las Pymes

Europeas en el 2003, nos dice que el 92% de las empresas europeas son micros, el 7%

son pequeñas, menos del 1% son medianas y solo el .2% son grandes empresas,

empleando las microempresas al 56% de los trabajadores en la Unión Europea, lo cual

dos terceras partes de los empleos son generados por las Pymes. El mismo estudio hace

referencia que el 33% de las pymes proporcionan el empleo total en Japón y 46% en

EEUU. En México, ocupan el 99.7%, representan el 64% de empleos y generan el 42%

del PIB (OECD, 2002).

Dadas las cifras, se tiene clara evidencia que las PyMes sean fundamentales para el

empleo, tanto por el número de trabajadores de que disponen actualmente, como por su

capacidad para generar empleo. Por otra parte, debido al contacto directo entre los

trabajadores y los dirigentes de la empresa, se limita de manera tácita la posibilidad del

desempleo en caso de caída coyuntural de la actividad de la empresa. Las PyMes

preservan el empleo por su facilidad de adaptarse a las necesidades del mercado, a

medida que este evoluciona. Esta participación es fundamental en la generación de valor

agregado, caracterizándose por su gran capacidad para crear nuevas empresas

(Montoya, 2004).

2.1.6 Situación en México En México, como mencionamos anteriormente, las micro, pequeñas y medianas

empresa representan 99.7% de la actividad económica, representa uno de los

principales motores dentro de sistema económico nacional.

También podemos agregar que en México, el bajo grado de inversiones se encuentra

íntimamente ligado a la situación de incertidumbre que ha prevalecido tanto en nuestro

país como en el resto del mundo, ocasionando un freno a las inversiones. El 41 por

ciento de las PyMEs realizó mayores inversiones durante el año 2001 con respecto al

16

2000, y en particular, el 35 por ciento de las PyMEs manufactureras no invirtió en el

período antes mencionado.(CiPi, 2004).

Solamente el 35 por ciento de las PyMEs cuenta con algún tipo de mecanismo para

sondear las preferencias y/o satisfacción de sus clientes, contrastando notablemente con

el hecho de que el 50 por ciento de las mismas señala que su principal fuente de

información técnica para la elaboración de sus productos es el cliente. (CiPi, 2004).

Las PyMEs mexicanas establecen que factores tales como, la escasez y alto costo de

fletes, la lentitud en las operaciones debido a los excesivos trámites aduaneros; así como

los altos aranceles en los mercados de destino han limitado sus exportaciones; ya que

únicamente el 9 por ciento de estas empresas ha logrado consumar esta actividad en los

últimos dos años. El 83 por ciento de las empresas no realiza actividad alguna para

consolidar su presencia en el exterior.

El desconocimiento de los programas públicos es una cuestión imperante en las PyMEs

mexicanas, ya que el 86 por ciento de las mismas señala, no conocer los programas de

apoyo federales, estatales, y/o municipales; y tan sólo el 12.65 por ciento de éstas los

conoce, pero no los ha utilizado. El 1.8 por ciento de las PyMEs los conoce y ha

utilizado.

Según el Censo Económico 2004, el 95% de las unidades económicas tenían menos de

10 personas ocupadas, 3.9% ocupaban de 11 a 50 personas, 0.9% tenían entre 51 y 250

personas y 0.2% ocupaban 251 y más personal. Como se observa en la figura 2.1.6.

Unidades economicas segun estratos de personal, 2003 (Porcentajes)

0 a 10 personas,95%

11 a 50 personas.3.9 %

251 y más personas.0. 2%

51 a 250 personas.0.9%

Figura 2.1.6 Unidades económicas según estratos de personal, 2003 (INEGI, 2004).

17

La distribución regional de empresas en México, se encuentran concentradas en un

pequeño número de estados: El Distrito Federal, el Estado de México, Jalisco, Veracruz

y Puebla concentran más del 40 % del total de unidades producidas. En contraste,

Nayarit, Quintana Roo, Campeche, Colima y Baja California Sur, agrupan solo el 3.7 %

del total de las unidades empresariales.

Figura 2.1.6 Distribución regional de empresas en México.

May

or

porc

enta

je

Men

or

porc

enta

je

Los efectos de esta concentración se ven reflejados en términos del producto interno

bruto (PIB) por entidad federativa: el Distrito Federal, Estado de México, Nuevo León,

Jalisco y Chihuahua generan más del 50 por ciento de la producción nacional de bienes

y servicios, mientras que las cinco entidades con menor participación generan tan solo

el 3 por ciento del PIB nacional, como se muestra a continuación:

18

Figura 2.1.6 Concentración del producto interno bruto (PIB) por entidad federativa

May

or

conc

entr

ació

n M

enor

co

ncen

trac

ión

Las empresas, según su tamaño, se distribuyen a lo largo del país de la siguiente

manera: los estados en dónde prevalecen las medianas y grandes empresas con relación

a las pequeñas y micro son Nuevo León, Baja California y el Distrito Federal, entre

otros. Por el contrario, en los estados del sur del país, como Chiapas, Guerrero y

Oaxaca, predomina la micro y pequeña empresa, en relación con la grande y mediana.

Conforme con lo anterior, entidades como Nuevo León y Baja California poseen entre

1.6 y 2.1 medianas y grandes empresas por cada 100 micros y pequeñas empresas,

mientras que estados como Chiapas y Oaxaca tienen entre 0.3 y 0.8 medianas y grandes

empresas por cada 100 micros y pequeñas. Esto se muestra en la figura 2.1.6, donde

cada cuadro tiene un color y demuestra el número de entidades por estados.

19

Figura 2.1.6 Distribución de las empresas a lo largo del país

Por lo cual, dada la importancia que tienen las PyMes para el desarrollo económico de

México, es importante considerar el impulsar dentro de ellas estrategias que permitan

brindarles ventajas competitivas y puedan igualarse o superar a empresas

internacionales (Rendón, 2001) citado por Montoya (2004).

2.1.7 Situación de sectores industriales en México Para analizar los sectores industriales en México, se toma en cuenta que se divide en 3

sectores industriales: Manufacturero, comercio y servicio. De los cuales Siguiendo a

los resultados de los Censos Económicos 1999 de INEGI, el 52 por ciento del total de

las empresas se ocupan en el sector comercio, 36 por ciento en el sector servicios y 12

por ciento en el manufacturero.

Según el INEGI (2004) subdivide los sectores empresariales de la siguiente manera:

• Industria: Agricultura, manufactura, construcción y generación de servicios

públicos (electricidad, agua, gas, etc.)

20

• Comercio: Primario (agricultura, silvicultura y minería) y secundario

(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, maderas y muebles, papel, productos

químicos y bienes raíces).

• Servicios: Servicios públicos, restaurantes, consultorías, transportes, finanzas,

turismo y comunicaciones

De este total, las PyMEs orientan sus actividades en 63.4 por ciento al comercio, 19.4

por ciento a los servicios y 17.2 por ciento a las manufacturas. Esta información se

presenta en la siguiente figura:

Figura 2.1.7. Composición de la empresa por tamaño y por sector, 1999.

2.1.8 Análisis de los sectores industriales respecto a las Pymes. De los sectores mencionados existen subdivisiones, de los cuales tomaremos el sector

manufacturero, ya que poseen una amplia participación en de desarrollo del país y es

donde podemos encontrar algunas variables de interés.

21

El sector manufacturero tomaremos algunos sectores, como es el caso del:

• Eléctrico, Electrónico y software • Metalmecánica • Textil, confección, calzado y cuero. • Químico, farmacéutico y Plásticos • Automotriz

2.1.8.1 Sectores Eléctrico, Electrónico y Software

Los sectores eléctrico, electrónico y software representan para el país una oportunidad

única para redefinir su vocación manufacturera hacia una de mayor valor agregado. El

Plan Nacional de Desarrollo enfatiza la importancia de estos sectores y establece

directrices específicas para su desarrollo.

Las actuales condiciones de los mercados globales demandan de toda industria un

desempeño óptimo, en el cual las tecnologías de la información juegan un papel

fundamental. Esto ha dado lugar a que casi todos los países, principalmente aquellos

con economías emergentes, establezcan agresivos programas para desarrollar las

capacidades que les permitan posicionarse en los principales mercados (Bancomext,

2004).

Sector Eléctrico:

• Situación actual: Aunque la recesión en EE.UU. ha afectado al sector, la mayor

solidez en cuanto a su cadena productiva le ha permitido mantenerse ante las

importaciones asiáticas. Sin embargo, las opciones de exportación de las

empresas que integran la cadena se han reducido notablemente, por lo que la

dependencia de los fabricantes nacionales de electrodomésticos y equipo es casi

total.

• Entorno internacional:

Principales productos exportados: cables 35%, partes eléctricas 34%, motores

11% y transformadores 10%.

Destino: Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica.

22

Principales productos importados: partes eléctricas de nueva tecnología 46%,

lámparas e interruptores 38%, generadores, transformadores y motores de bajo

consumo 12%.

Origen: Japón, Corea, Taiwán, China, Estados Unidos.

• Ámbito nacional: Existen más de 100 grandes fabricantes de productos

terminados. Las empresas del sector eléctrico se encuentran localizadas

principalmente en: Estado de México, Guanajuato, San Luís Potosí, Puebla,

Querétaro, Tamaulipas, Nuevo León, Saltillo, Tijuana, Ciudad Juárez y Distrito

Federal.

Sector Electrónico:

• Situación actual: La pérdida de competitividad de México como destino de la

inversión en los últimos años ha sido acentuada por la agresividad de China, la

recesión en EE.UU. y la caída global del sector de telecomunicaciones. El

resultado ha sido una reducción importante en la producción y la desinversión

de un gran número de las empresas ya establecidas. Las grandes maquiladoras

han reducido al mínimo sus actividades de desarrollo de proveedores locales en

favor de las importaciones asiáticas. Las inversiones importantes de Corea,

Taiwán, Singapur y Japón se han dirigido a China.

• Entorno internacional:

Principales productos exportados: televisores 25%, computadoras 23%,

sistemas para telecomunicación 8% y Radios 4%.

Destino: Estados Unidos 96%, Canadá 0.6% Reino Unido 0.5% y otros 1.8%.

Principales productos importados: semiconductores 24%, cinescopios 8%,

circuitos impresos 5% y componentes pasivos 4%.

Origen: Estados Unidos 81%, Japón 6%, Corea 5% Malasia 3% y otros 5%.

23

• Ámbito nacional: Representa más del 5.8% del PIB manufacturero, alrededor de

más de 50 grandes fabricantes de productos terminados y 650 empresas de

equipos, partes y componentes

Software:

• Situación actual: El sector de tecnologías de la información (TI) el mercado

demanda muy altos estándares de calidad con costos muy bajos, lo cual dificulta

significativamente la penetración de las empresas mexicanas en los mercados

internacionales.

• Entorno internacional: Existe un cambio tecnológico acelerado y se espera un

crecimiento cercano al 12% anual durante los próximos 5 años. Existe severa

escasez de personal capacitado en TI. La industria de las tecnologías de la

información y comunicaciones (TIC) representa el 6.6% del PIB mundial.

(Bancomext, 2004)

País Tecnologia en informacion y

comunicaciones (TIC)

Tecnologia de

informacion (TI)

EE.UU. 35.4% 48.8%

Alemania 16.8% 8.2%

Japón 6.5% 8.0%

Tabla 2.1.8.1 Principales países consumidores en el ámbito mundial de TIC y

TI. Fuente. Bancomext 2004

Principales países desarrolladores EE.UU. Australia

Irlanda Israel

India Filipinas

2.8.2 Sector metalmecánica.

• Situación internacional: El entorno internacional para este sector se caracteriza

por una creciente competencia en los mercados mundiales, en donde la exigencia

24

de alta calidad y costos competitivos, son elementos fundamentales para las

empresas exitosas.

La posición del sector en el mercado mundial se considera como favorable,

debido a la alta competitividad de algunos productos y procesos, principalmente

en fundición y maquinado de hierro gris, aluminio, acero y bronce, en pailería

mediana y pesada, tuberías y ensamble, estructuras metálicas, válvulas y tanques

metálicos. Sin embargo, su escaso alcance geográfico se limita

fundamentalmente al mercado de USA.

• Ámbito nacional: La industria metalmecánica en México es un eje fundamental

en la actividad económica del país, de él se derivan un gran número de industrias

que soportan en su mayoría la actividad industrial en nuestro país (mineras,

pesqueras, agroindustriales, eléctricos electrónico, siderúrgico, metalúrgico,

petrolera y automotriz). Se está tratando de utilizar la capacidad instalada ociosa

de estas industrias del sector, enfocando esfuerzos a la sustitución de

importaciones y desarrollo de exportaciones.

2.1.8.3 Textil y confección

• Ámbito nacional: En el 2002 hubo un decremento del 8% con respecto al 2001

en el número de empresas establecidas en el sector textil y confección es decir,

que de 17,002 pasaron a 15,653 en la fecha señalada. En tanto de enero a octubre

del 2003 la caída fue de 703 empresas más, registrándose un total de 14,950

empresas. El 80% de la industria textil y el 61% de la industria de la confección

se concentran en la región centro México. Por lo que respecta al sector de la

confección de diciembre del 2000 a diciembre del 2003 se han perdido

aproximadamente 185,000 empleos.

2.1.8.4 Cuero y calzado

• Entorno internacional: La producción mundial de calzado se estima en 10 mil

millones de pares anuales; en el año 2000, México participó con alrededor del

1.9% de la producción mundial, aproximadamente 190 millones de pares. El

principal productor de calzado es China, con una producción de 5,500 millones

de pares anuales, seguido de India con 682 millones de pares.

.

25

La ventaja competitiva está asociada a la eficiencia operativa y a la integración

de la cadena de valor cuero-calzado que consiste en: desarrollo y diseño de

productos, abastecimiento de materias primas, tecnología-manufactura,

distribución logística, comercialización y venta.

Países como China, India, Taiwán, Corea del Sur, Indonesia, Vietnam y

Tailandia están presentes en la competencia mundial con mucho éxito,

fundamentalmente por su disponibilidad de mano de obra, aunada a la

utilización de tecnología moderna.

Actualmente tienen conquistados los mercados que eran dominio de los países

industrializados y éstos han adoptado la estrategia de colocarse en el eslabón

final de la cadena de valor y controlan la comercialización, dejando a un lado la

manufactura.

La búsqueda constante de calidad, la creatividad en los diseños y las buenas

materias primas han facilitado que países como Italia, España, Portugal, China,

India, Brasil, Italia, Tailandia, Indonesia, Turquía Vietnam y México tengan una

posición dominante en el contexto internacional.

• Ámbito nacional: La industria del calzado es una importante fuente generadora

de empleo (aproximadamente 100 mil empleos directos y 500 mil en toda la

cadena), se localiza fundamentalmente en tres regiones: Guanajuato (41.8%),

Jalisco (13.6%); Estado de México-Distrito Federal (10.5%) y el resto del país

(16.1%), en los siguientes estados: Nuevo León, Michoacán, Yucatán,

Chihuahua y Veracruz.

El mercado interno está dominado por las empresas nacionales; el porcentaje de

la producción total que se destinó en el 2002 al mercado interno fue de 91.2%,

en promedio. Sin embargo, la importación de calzado aumenta año con año con

una tasa de crecimiento en promedio del 16.1% anual. El consumo anual de

calzado por individuo actualmente es de 1.8 pares, con un potencial de

crecimiento a 3 pares por persona.

El origen de la inversión extranjera directa en la industria del cuero y calzado

arroja un total de 117 empresas establecidas principalmente en Guanajuato,

Distrito Federal, Estado de México y Jalisco. Los países de donde proviene

dicha inversión son Estados Unidos (57 empresas), Corea del Sur (12), Italia (8),

España (8), Reino Unido (4), Taiwán (41), Uruguay (3) y Francia (3).

26

Los canales de comercialización del calzado en el mercado interno, están

dominados en su mayoría por la relación fabricante – cadenas de tiendas de

calzado; le siguen los autoservicios y los mayoristas (bodegas de descuento). En

los últimos años los fabricantes están incursionando en la apertura de tiendas

propias, con la finalidad de mantener su rentabilidad, a través de la venta directa

al consumidor.

2.1.8.5 Químico, farmacéutico y plásticos

• Entorno internacional: En el contexto mundial, los estrechos márgenes en esta

industria continúan orillando a las empresas a que sus modelos de negocio sean

mucho más agresivos. Para enfrentar los precios deprimidos de los productos

finales, así como los incrementos constantes en los costos de operación, las

empresas del sector no sólo cierran plantas poco eficientes, sino que buscan

utilizar tecnologías de punta en sus procesos productivos y se integran

verticalmente para lograr costos de transferencia en materias primas e

intermedios, lo que les permite ser más competitivos y superar los ciclos de

precios deprimidos en los mercados mundiales, como el actual.

Ambiente Nacional: De acuerdo con el Sistema de Información Empresarial

Mexicano (SIEM), el universo de empresas de las industrias química, plásticos,

farmacia, papel y editorial está constituido por más de 8,500 compañías de las

ramas petroquímica secundaria, minerales metálicos y no metálicos, productos

químicos orgánicos, productos químicos inorgánicos, resinas, hule químicos,

fibras químicas, productos farmacéuticos y cosméticos, manufacturas de plástico

y de hule, jabones, detergentes, adhesivos, impermeabilizantes, productos para

fotografía, fabricación de papel, así como industria editorial y sus insumos.

2.1.8.6 Automotriz

• Ámbito Internacional: México es el onceavo productor mundial de vehículos. De

1999 al 2000 desplazó a Italia y Reino Unido, es el tercer socio comercial de

USA y el noveno exportador mundial de mercancía. Además tiene 32 tratados de

libre comercio.

27

• Ámbito Nacional: Es el segundo sector exportador en México con un saldo de

8.54%, abajo del sector Eléctrico-Electrónico.

Exportaciones Importaciones

31.9 23.6

(Miles de millones de dólares)

71% Vehículos 29%

29% Autopartes 71%

Tabla 2.1.8.6. La industria automotriz en México (Bancomext, 2004)

2.9 Conclusión

En México, las Pymes tienen muchas desventajas en referente a algunas industrias a

nivel global, sin importar el sector, podemos decir que la falta de visión, misión,

objetivos, una cultura de calidad, planeación estratégica, tecnología, capacitación,

innovación, conocimiento, es lo que ha hecho que sean desplazadas por otras compañías

del extranjero.

También son afectadas por ciertos factores, tales como: situación geográfica, cultura,

tratados de libre comercio realizados, situaciones económicas mundiales, globalización,

exportaciones e importaciones y competitividad.

Los sectores industriales necesitan apoyo, tanto del gobierno como privado, pero ya no

es solo cuestión de inversión para que el sector en si pueda salir adelante, por lo cual,

después de haber analizado los sectores de manufactura, podemos decir que las

empresas que se encuentran en este sector (las cuales son la mayoría Pymes), necesitan

crear estrategias que les ayuden a ser mas competitivos en un ambiente mundial.

De los sectores analizados, el sector eléctrico, electrónico, que es un sector bastante

competitivo por la agresividad de los países asiáticos, tiene bastantes debilidades y

amenazas, en lo referente al sector software, la demanda en estándares de calidad es

muy alta a precios demasiados bajos, en el sector de calzado, textil, confecciones y

cueros, existe mayor numero de necesidades por parte de las empresas, la mayoría

maneja baja capacitación en personal, falta de innovación y tecnología, falta de

28

programas de calidad, una estructura organizacional y una planeación estratégica casi

nula. En el área automotriz tiene como una debilidad la falta de proveedores nacionales

de autopartes, aunque la mayoría de los proveedores que tienen son proveedores que

cumplen con las más altas normas de calidad y trabajan como aliados.

2.2 Redes de negocios (business network).

2.2.1 Introducción

En la era de la información, el establecimiento de una red de compañías es una de las

más importantes tendencias en los negocio. Los muchos factores que contribuyen a esta

tendencia incluyen la difusión del Internet en el mundo de los negocios, el aumento de

la disponibilidad de la información de datos, la competitividad global en las ramas de la

industria y la formación de nuevos tipos de compañías, tales como mega-fusiones

(DaimlerChrysler, MCI/Worldcom, Deutsche Bank/Bankers Trust) y las compañías de

internet (Amazon.com, eBay, los eToys, Yahoo!). Dentro de este contexto, maximizar

los procesos eficientemente y continuar investigando las nuevas tendencias de negocio

son los factores dominantes del éxito. Éste es el punto de partida para las redes de

negocios, el cual nos referimos como el diseño y administración de las relaciones

internas y externas con los socios a través de tecnología de información.

El establecimiento de una red de negocios intenta aumentar la eficiencia del proceso e

incorporar nuevos segmentos de negocio formando redes innovadoras de la creación del

valor. Las nuevas estrategias innovadoras se basan en tres modelos: (1) Formación de

organizaciones para la orientación rápida y permanente del mercado, (2) Formación de

liderazgo del personal para desarrollar y utilizar potencialmente al empleado, (3)

Redes de negocios para crear una capacidad de cooperación interna y externa.

2.2.2 Definición de redes de negocios (business network)

Aunque no es fácil encontrar una definición exacta de establecimiento de redes entre

empresas, puede ser visto como un conjunto de firmas usando recursos combinados

para cooperar en los proyectos comunes. En negocios, los establecimientos en red

toman diferentes formas y tiene diferentes objetivos. Algunos ejemplos incluyen redes

29

estructuradas y formales, que incluso tienes su misma personalidad jurídica, por

ejemplo: el caso de empresas italianas. Otras redes son informales; este es el caso donde

grupos de empresas intercambian ideas o desarrollan amplias formas de cooperación.

Algunas de las empresas tienen como objetivo general compartir información, otras se

ocupan de objetivos más específicos como formar alianzas estratégicas. Además, se a

sugerido que los empresarios que eligen desarrollar y mantener lazos con otros

empresarios son mas probables de superar a otras empresas que no lo hagan (OECD

2000).

Una excelente definición de redes de negocios es la “infraestructura de colaboración”,

descrita como “los caminos por los cuales la gente y las organizaciones pueden

intercambiar ideas, soluciones a problemas o formar sociedades” (Rosabeth Moss

Kanter, 1996).

El informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD,

2000), ha determinado algunas diferencias entre redes “blandas” y redes “duras”.

Acorde con esto, redes blandas generalmente tiene un mayor número de empresas a

comparación de las redes duras, con la característica de que cualquiera empresa puede

entrar a formar parte de la red con los mínimos requerimientos. Redes suaves tienen

acuerdo con instituciones de educación, entrenamiento así como autoridades públicas.

Por el contrario. Redes duras son comercialmente inclinadas, teniendo un número

limitado de firmas, las cuales son preseleccionadas, estas se unen estructuralmente y

formalmente con empresas en una alianza estratégica.

2.2.3 Tipos de Redes (network)

Acorde con la literatura del Análisis estructural de redes (SNA). Existen 5 principios

que describen los tipos de intercambios en la red, estos son; cohesión, equivalente,

prominencia, rango y agente virtual. Los tres principios de prominencia, rango y agente

virtual representan el comportamiento de la red, los resultados operacionales, naturaleza

de relación y los intercambios estructurales. Estos principios reflejan actividades en

favor de terceras partes para así crear lazos o relaciones formales entre grupos

individuales con mutua ventaja, superando así el grado de desorganización. Los 2

principios estructurales de equivalencia y cohesión reflejan la situación en donde la

relación tiene que ser formalizada con intereses mutuos y límites comunes, con redes

integradas o grupos operacionales. Lo anterior se muestra en la figura 2.2.3

30

Figura 2.2.3. Tipos de Redes

Tipos de redes Tipo Ejemplo

Agente virtual (Broker)

Redes de negocios Clusters Brokers

Rango (Range) Conexión entre compañías que tienen intereses y recursos en común en una cadena se suministro.

Prominencia (Prominence) Varias firmas de la cadena de suministro de Fabricantes originales de equipos (OEM, original Equipment Manufacturer)

Equivalencia (Equivalence) Entre firmas que tienen en común algo proceso en redes de cadenas de suministro ejemplo: ISO, calidad, comercio, etc.

Cohesión (Cohesion) Firmas ligadas por asociaciones de proveedores o compradores en común o afiliaciones.

Fuente: Adaptada de Freeeman, 1997

Algunos autores manejan otros tipos de clasificación de redes de negocios (business

network), algunas mencionadas anteriormente, tales como redes duras y blandas, así

como formales e informales, pero según Grandori y Soda (1995), distinguen las redes en

forma acorde a sus características de mecanismos de coordinación. Ellos identifican tres

tipos de redes, las cuales pueden ser mas o menos simétricas o iguales, o asimétricos o

centralistas (Exigencia de una firma o coordinación central). Estas son:

1. Redes sociales, basado en una redes personales, cierta forma en distritos

industriales y arreglos centralizados tales como subcontratación.

2. Redes burócratas; tales como asociaciones comerciales y consorcios, que se

formalizan en intercambios o acuerdos.

3. Redes propietarias; tales como empresas de capital y de riesgo, que incluyen

una participación entre empresas.

31

Analizando los tipos de redes de negocios de los autores mencionados anteriormente,

podemos mencionar que para las Pymes los negocios virtuales son una alternativa para

aumentar su capacidad de proceso, calidad, ventas, productividad, tecnología y

estabilidad financiera, algún tipo de red por mencionar es la de Brokerage ya que forma

redes entre firmas, grupos virtuales junto con negocios en red, esta tipo de redes permite

la formación de empresas virtuales para poder competir en el mercado.

2.2.4 Análisis entre Negocios tradicionales y redes de negocios

Las empresas tradicionales, esta vez enfocado a pequeñas y medianas empresas, tiene

ciertas limitaciones en lo que respecta a su forma de administrar y conducir sus

negocios, en México, las Pymes tiene bastantes limitaciones con respecto a otras a

nivel mundial que han salido adelante a través de estrategias de negocios, por lo cual, al

hacer un análisis de comparación entre el funcionamiento de empresas tradicionales y

negocios en red, tenemos algunas características.

Negocios Tradicionales

• Maneja independientemente muchas relaciones con proveedores. • Tiene un mercado limitado • Tiene un acceso limitado con clientes y mercado por su capacidad

organizacional. • Optimiza su propia cadena de suministro • Utilizan procesos manuales y semiautomatizados • Poca o nula administración de conocimiento • No comparte experiencias con empresas similares en el ramo.

Red de negocios (business network)

• Administran a varios proveedores con características similares en comunidades de negocios.

• Aumenta en infraestructura y el poder de mercado. • Tiene acceso a clientes en redes establecidas. • Optimización de la cadena de suministro • Aumento en capital humano, financiero y enfocado al mercado. • Reducción de costos, tiempos de entrega. • Administración del conocimiento • Reducción en retrabajos

32

Con lo anterior podemos decir que las empresas que manejan un sistema tradicional

de negocio, tienen bastante limitaciones para poder desarrollarse en un mercado

global, en cambio aquella empresa que desarrolla redes de negocios, a través de

grupos virtuales o cooperación entre firmas, tiene la posibilidad de encontrar nuevos

mercados y cambiar su forma de administración total, alcanzando así la

competitividad de empresas a nivel mundial.

Los negocios virtuales permiten la migración a nuevos sectores, ayuda a un

desenvolvimiento rápido en los mercados y permiten a las empresas relacionadas

compartir conocimientos, estrategias, clientes y herramientas que les permite

alcanzar un grado de excelencia en el mercado.

2.2.5 El desarrollo de conocimiento en las redes de negocios

Ding y Peters (2000), indican que, para conseguir innovar de una manera efectiva, las

empresas deben crear colaboraciones con otras empresas. En concreto, las redes

colaborativas interorganizacionales, aumentan la capacidad innovadora de las empresas

que las forman, debido a que se facilitan los flujos de conocimiento a través de las

mismas. Estos autores revisan la literatura existente sobre la gestión del conocimiento,

concluyendo en que las prácticas en este campo varían de una empresa a otra. Esto,

concluyen, facilita los flujos de conocimiento, y, al mismo tiempo, permite la

innovación, siempre que se creen estas redes colaborativas y se gestionen

adecuadamente.

Por otra parte, Grant (2001) también indica que hay ocasiones en que se consigue una

mayor integración y difusión del conocimiento en colaboraciones entre distintas

empresas que dentro de la propia empresa (caso de la cadena de suministro de Toyota, o

de las redes de PYMEs en el norte de Italia, por ejemplo). Esto es debido a que entre las

distintas empresas se suelen crear relaciones informales, basadas en intereses comunes y

en una voluntad de compartir experiencias, lo cual resulta ser mucho más efectivo a la

hora de integrar y transferir conocimiento, que los procesos más formales de la empresa.

Apostolou et al. (2003) hablan sobre la creación de redes de conocimiento en el ámbito

de la empresa extendida, indicando que la innovación y las ventajas competitivas de las

33

empresas aumentan mediante la creación y explotación de cadenas de conocimiento.

Para ello presentan una tipología de redes de transferencia de conocimiento, analizan

casos reales de redes de conocimiento interorganizacionales, estudiando los beneficios y

los cambios asociados a la transferencia de conocimiento entre empresas.

Apostolou et al. (2003) estudian en su trabajo el desarrollo y utilización de herramientas

de cooperación, basadas en Internet, para facilitar la transmisión de conocimiento a

través de distintas entidades que forman parte del sector del mueble y la madera. En

concreto, indican como herramientas de este tipo pueden servir a los componentes de

una cadena de suministro para poner parte de su capital intelectual “on-line”, de forma

que se comparta con sus clientes, proveedores y otros componentes de la cadena. De

esta forma se consigue una mayor satisfacción y lealtad de los clientes, un mayor

control y reducción de los costos y una renovación continua del conocimiento.

2.2.6 Negocios electrónicos

Los negocios electrónicos o “e-business” han tenido un fuerte impacto en el mundo de

los negocios mordernos, durante su primera etapa (1994-1997) su enfoque se basaba

únicamente en mantener una “presencia” del negocio en Internet, por lo que en un inicio

para las compañías era suficiente contar con un sitio Web únicamente para que éste

pudiera ser visitado por sus clientes. Sin embargo, esto pronto cambió debido a que las

compañías comenzaron a descubrir otros beneficios, lo que permitió que para una

segunda fase (1997- 2000) predominara el uso del comercio electrónico (Simental,

2005).

34

Figura 2.2.6. Evolución de los negocios electrónicos (tomada de Simental, 2005).

Los negocios electrónicos siguen cambiando la forma en que las compañías compran,

venden, proporcionan servicio a sus clientes y colaboran con sus socios de negocio.

Asimismo, involucran toda clase de actividades comerciales desarrollas a través de

plataformas computacionales y aplicaciones, como las actividades de venta electrónica

directa (e-tailing), la administración de la relación con los clientes, la administración de

la cadena de suministro y el uso del Internet para conducir cualquier tipo de transacción

de negocios. En ésta nueva fase de los e-business, el enfoque va dirigido a manejar el

impacto del Internet en la competitividad de las empresas (Kalakota & Robinson, 2001).

2.2.6.1 Comercio Electrónico

El e-commerce se encarga del canal de ventas basado en Internet logrando una mejora

significativa en las actividades de marketing y venta de los productos y servicios,

además permite el uso del Internet para hacer el proceso de compra más eficiente. Una

aplicación de comercio electrónico se compone de módulos como la e-storefront, e-

catalog, e-billingy el e-payment además de incluir algunas aplicaciones rudimentarias

para llevar acabo e- procurement (Norris, Hurley, Hartley, Dunleavy y Balls, 2000,

citado por Simental, 2005). Ha sido tan exitoso que Forrester Research estimaba que

para el 2003 las operaciones de negocio a negocio (business to business) sumarían un

total de $1.3 trillones de dólares, 30 veces más que los $43 billones transferidos en

1998. De igual forma, estudios más recientes realizados por AMR Research estiman que

35

esta cifra podría alcanzar fácilmente los $2.7 trillones de dólares para finales del 2004

ambos citados por Zank & Vokurka (2003) en Simental, (2005).

2.2.6.2 Tipos de negocios electrónicos

Turban et al., (2002), mencionado por Simental (2005) mencionan que los negocios

electrónicos y en especial las actividades de comercio electrónico pueden clasificarse

tomando en cuenta las entidades que participan en la transacción, por lo que existen

varios tipos o modelos de comercio electrónico, los cuales se enumeran a continuación

a) Negocio a negocio (Business to Business, B2B). En ésta clasificación se incluyen los

intercambios o transacciones que suceden entre las empresas en cualquier momento al

igual que la colaboración con proveedores y vendedores para alcanzar objetivos en

común, tales como la introducción de nuevos productos al mercado o la reducción

costos en la cadena de valor.

b) Negocio a consumidor (Business to Consumer, B2C). En éste caso los vendedores

son organizaciones y los compradores son los consumidores finales, principalmente las

ventas al detalle por Internet, las cuales incluyen productos, seguros, transacciones

bancarias, entre otros.

c) Consumidor a negocio (Consumer to Business, C2B). En éste modelo, se incluyen las

subastas inversas (reverse auctions) donde un cliente solicita un producto o servicio y

las organizaciones compiten entre ellas para proporcionarlo así como los procesos para

el manejo de devoluciones (reverse logistics).

d) Consumidor a consumidor (Consumer to Consumer, C2C). En ésta categoría se

clasifican las operaciones de comercio electrónico que tienen lugar cuando un individuo

vende productos o servicios a otros individuos, incluye las subastas electrónicas

ampliamente utilizadas en la actualidad para comprar y vender productos.

36

e) Negocio a empleado (Business to Employees, B2E). En éste caso una organización

hace uso del comercio electrónico para mejorar sus operaciones internas, ofreciendo

servicios transaccionales para sus propios trabajadores.

f) Gobierno a Ciudadano (Government to Citizen). En la actualidad los gobiernos de

todo el mundo, grandes y pequeños, comienzan a proveer servicios a sus ciudadanos,

entre los que se incluyen en el pago de impuestos y la realización de trámites en línea a

través de transacciones de comercio electrónico. De igual forma los gobiernos pueden

hacer negocios con otros gobiernos, así como también con otras organizaciones,

aprovechando diferentes modelos de comercio electrónico tales como G2B y B2G.

g) Comercio Móvil (m-commerce). El comercio móvil tiene lugar cuando las

operaciones de comercio electrónico son hechas en un ambiente inalámbrico, como al

utilizar servicios de Internet a través de teléfonos celulares o computadoras de mano.

2.2.6.3 Definición de negocios electronico

La Federación Internacional de Contadores (IFAC por sus siglas en inglés) ha

considerado que el uso del término e-commerce (comercio electrónico) ha sido

desplazado por el uso del termino e-business (negocio electrónico), el cual extiende su

alcance un poco más al incluir a toda la empresa dentro del enfoque electrónico o digital

marcado por el comercio electrónico, incluyendo otras tecnologías y sistemas de

información así como actividades no-transaccionales que suceden dentro de la

organización, tales como el reclutamiento de empleados a través de Internet o la

búsqueda de proveedores en línea (Abu-Musa, 2004, sitado por Simental, 2005). En

áreas donde el comercio electrónico se enfoca en la eficiencia en ventas, publicidad y

compras, los negocios electrónicos se enfocan sobre la efectividad a través de un

servicio al cliente mejorado, la reducción de costos y la optimización de los procesos

del negocio (Norris et al., 2000).

Un aspecto muy importante de los negocios electrónicos es su papel dentro de la

globalización, ya que la distancia física es evadida fácilmente a través de la

conectividad electrónica, lo que incrementa la extensión de los mercados disponibles

por encima de los límites tradicionales. Abu-Musa, (2004), citado por Simental (2005)

37

mencionan que además de facilitar la globalización de las empresas, los negocios

electrónicos permiten alcanzar las siguientes ventajas competitivas

• Productividad y reducción de costos. Los e-business ayudan a las empresas a

desarrollar actividades de la cadena de valor de una manera más eficiente al

permitirles alcanzar una integración en forma electrónica de sus ventas,

producción, almacenamiento y distribución de mercancías.

• Velocidad. Al permitir que la información y el conocimiento puedan moverse

libremente dentro de la compañía, clientes y proveedores. Adicionalmente los e-

business pueden reducir el tiempo al mercado de nuevos productos así como

otros tiempos de ciclo para responder a las necesidades del negocio.

• Nuevas oportunidades y creación de valor. Los negocios que utilizan tecnologías

Web, puede prosperar debido a su flexibilidad para implementar estrategias en

escala mundial, organizarse globalmente e integrar y racionalizar sus

operaciones en todo el mundo.

La naturaleza global de la tecnología, los bajos costos, las oportunidades de llegar a

cientos de millones de personas, su naturaleza interactiva, el potencial existente en la

variedad de aplicaciones y la enorme cantidad de recursos disponibles han resultado en

innumerables beneficios para las organizaciones, los individuos y la sociedad en

general. A continuación se mencionan algunos de los más importantes (Turban et al.,

2002):

• Los negocios electrónicos permiten a los vendedores llegar a un gran número de

clientes, en cualquier parte del mundo y a muy bajos costos.

• Las compañías pueden abastecer materiales y servicios de otras compañías

rápidamente, entre 5 y un 20 por ciento más barato que de cualquier otra forma.

• Los canales de distribución al mercado pueden reducirse drásticamente

conforme los intermediarios son eliminados de la cadena o inclusive pueden ser

eliminados hasta alcanzar las ventas directas.

• Los negocios electrónicos disminuyen el costo de crear, procesar, distribuir,

almacenar y obtener información hasta en un 90 por ciento.

• Permiten la reducción de los inventarios de reserva y costos de operación en los

almacenes y centros de distribución al facilitar una estrategia tipo jalar (pull) en

la cadena de suministro.

38

• El servicio a clientes es mejorado a través de herramientas de comunicación

interactiva a bajo costo.

• El comercio electrónico reduce el tiempo de recuperación de capital y la

recepción de los productos y servicios.

• A través del uso de Internet, los negocios electrónicos reducen los costos en

telecomunicaciones.

• Permite la introducción de nuevos modelos de negocio innovadores que

incrementan la competitividad y la rentabilidad de las empresas

• La publicidad puede ser muy rica en medios, personalizada, actualizarse más

frecuentemente y llegar a grandes audiencias.

• A los clientes les permite adquirir productos y servicios menos caros, al

disminuir los costos cambio y facilitando la comparación de precios rápidamente

entre varias empresas.

A pesar de que la implementación de estrategias de e-business son cada vez más

comunes debido a que forman parte fundamental en el proceso de adaptación al nuevo

entorno de negocios en que se desenvuelven las empresas, continúa siendo un proceso

muy complejo, el cual involucra muchos aspectos y que requiere de una redefinición

completa del negocio. Phan y Stata (2002), sitado por Simental (2005), sugieren algunos

factores de éxito aplicables a cualquier implementación de e-business:

• Enfoque centrado en el cliente

• Creación de una infraestructura de aplicaciones adecuada

• Controlar los costos operacionales

• Educación y capacitación del personal

• Establecer un control de riesgos adecuado asegurando la innovación

en los procesos de negocio.

• Cuidado en el manejo de la distribución y la cadena de suministro

• Administración de las expectativas del cliente

• Reevaluación de los productos y servicios para el nuevo modelo de

negocio

• Extensión de las capacidades de los sistemas de información actuales

• Uso de estrategias de mercadotecnia centradas en Web

• Participación en mercados virtuales (marketplaces)

39

• Administración tipo e-business, renovando personal en puestos

gerenciales y estableciendo nuevos puestos

• Aseguramiento de la calidad de las conexión de los

clientes/proveedores

• Seguridad de la información compartida con clientes y proveedores

Aquellas empresas que adopten nuevos modelos tendrán más oportunidades en los

mercados y serán más competitivas, este modelo de negocio ya es indispensable en todo

el mundo, ayuda a tener presencia a nivel global, es importante que las Pymes

mexicanas tomen en cuenta lo más rápido posible este modelo.

2.3 CADENA DE SUMINISTRO

2.3.1 Introducción

Actualmente, ninguna compañía puede desarrollar ventajas competitivas exitosas

basándose únicamente en la mejora continua de sus productos, procesos o servicios

(eficiencia operativa), sino que ahora es necesario integrar dentro de la estrategia del

negocio a todas aquellas organizaciones que forman parte la cadena de suministro en la

que se encuentra inmersa. Sin distinciones de tamaño, desde compañías internacionales

con cientos de instalaciones hasta aquellos negocios con una sola fabrica, la

administración de la cadena de suministro ofrece la posibilidad de mejorar la

rentabilidad del negocio, a través de una fuerte reducción en costos operativos y de

coordinación, reduciendo inventarios o simplemente aplicando mejores prácticas de

abastecimiento; o bien a través del incremento en sus ganancias, reduciendo el tiempo al

mercado de nuevos productos o incrementando la disponibilidad de productos (Hadley,

2004).

40

Autores como (Mentzer et al., 2001; Turban et al., 2002) definen la cadena de

suministro como un grupo de tres o mas entidades (organizaciones o individuos)

directamente envueltos en flujo ascendente y descendente de productos, servicios,

finanzas y/o información desde su origen (materias primas) hasta un cliente (usuario

final). Dentro de la cadena de suministro se incluyen muchas de las funciones clave del

negocio tales como compras, cuentas por pagar, manejo de materiales, control y

planeación de la producción, logística, control de inventarios en almacenes, distribución

y entrega. La cadena de suministros inmediata para una empresa se muestra a

continuación.

Figura 2.3.1Cadena de suministro inmediata para una empresa individual(Ballou, 2004).

Flujos de información

ClienteTransporteAlmacenamientoTransporte

Fabrica

Transporte

Almacenamiento Transporte Vendedores/ fabricas/ puertos

La cadena de suministro consiste en envolver todas las partes, directa o indirectamente,

en satisfacer los requerimientos del cliente. La cadena de suministro no solo incluye al

fabricante y proveedores, también incluye el transporte, almacenes, minoristas y sus

clientes. En cada organización, por ejemplo el fabricante, la cadena de suministro

incluye todas las funciones que envuelven el pedido y envió de los requerimientos del

cliente. Estas funciones incluyen también el desarrollo de nuevos productos,

comercialización, operación, distribución, finanzas y servicio al cliente. (Chopra, 2004).

El objetivo de cada cadena de suministro es maximizar el valor generado total. El valor

de la cadena de suministro es generado por la diferencia entre que el producto final es

valorado por el cliente y el esfuerzo de la cadena de suministro en cumplir con los

requerimientos del cliente (Chopra, 2004).

2.3.2 Visión de los procesos de la cadena de suministro

La cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que ocurren en y entre

diferentes etapas y se combinan para cumplir con las necesidades de cliente de un

41

producto. Existen dos diferentes formas de ver el desempeño o la visión de los procesos

de la cadena de suministro (Chopra, 2004).

1. Etapas: Los procesos en la cadena de suministro son divididos en una serie de

ciclos, cada uno se realiza entre la interfase de dos etapas de la cadena de

suministro.

Los procesos de la cadena de suministro están agrupados uno debajo de los siguientes

cuatro etapas, como muestra la figura.

Figura 2.3.2. Etapas de la cadena de suministro (Chopra, 2004).

CLIENTE

MINORISTA

DISTRIBUIDOR

FABRICANTES

PROVEEDORES

Ciclo de orden del cliente

Ciclo de Abastecimiento

Ciclo de Fabricación

Ciclo de Abastecimiento

Las cinco etapas, las cuales son: proveedores, fabricantes, distribuidor, minorista y

cliente, resulta de los cuatro ciclos del proceso de la cadena de suministro, no siempre la

cadena de suministro tendrá estos cuatro ciclos, depende de cómo lo utilice cada

empresa. Por ejemplo, Dell computer, vende directamente a los clientes, así no toma en

cuenta a los distribuidores y los minoristas.

2. Visión Push/pull: Los procesos en la cadena de suministro son divididos en dos

categorías dependiendo si es ejecutado en respuesta de la orden del cliente o si

se anticipa a la orden del cliente. El proceso Pull es iniciado cuando el cliente

ordena mientras que el proceso Push es iniciado y desempeñado

anticipadamente a la orden del cliente.

42

2.3.2.1 Cadena de suministro Push (empujar)

Las cadenas de suministros Push, la ejecución es iniciada anticipadamente a la orden del

cliente. Las cadenas de suministro push, establecen planeaciones con horizontes de

tiempos muy amplios y basan sus decisiones en estimaciones a largo termino Estas

estrategias para el manejo de la cadena de suministro son mas adecuadas y ofrecen

ventajas cuando la oportunidad de reducir costos debido a la economía de escala en

producción y logística es muy alta y principalmente cuando la incertidumbre en la

demanda del producto o servicio es relativamente baja (Simchi-levi et al., 2003).

A continuación se presentan las ventajas de utilizar este tipo de estrategias dentro de la

cadena de suministro (Simchi-Levi et al., 2003):

1. Las cantidades a producir se basan en pronósticos en un horizonte de tiempo

determinado

2. Se debe de tener un nivel de inventario adecuado para esos pronósticos, para

satisfacer las órdenes generadas y aquellas que puedan surgir.

3. Es utilizado cuando la demanda es menos incierta, ya que no permite que se

modifique con cambios repentinos de la demanda.

4. Se basan en la premisa de oferta para eliminar los inventarios

5. Los pronósticos utilizan la información de los inventarios de los vendedores

Algunas de las desventajas que presentan este tipo de métodos son (Simchi-Levi et al.,

2003):

1. Las órdenes de compra y facturas que son empleadas, en algunos casos, se

realizan en forma manual.

2. Las decisiones de orden, se basan en inventarios y pronósticos, lo que genera un

largo tiempo de reacción ante cambio intempestivo del mercado

3. La obsolescencia del inventario en su cadena de abastecimiento

4. Exceso de bienes inventariados

5. Producción ineficiente y altos costos

6. Bajos niveles de servicio como son: poca transparencia, baja utilización de

recursos, y altos costos de transportación.

43

Un buen ejemplo de esta estrategia la representan los celulares, donde compañías como

Nokia producen grandes lotes de un modelo de celular en particular para posteriormente

tratar de venderlo a través de campañas de mercadotecnia y alianzas con las compañías

que proveen servicios de telefonía celular quienes se encargan de “empujar” los

celulares a través de promociones o contratos de servicio que incluyen equipos

celulares. Simental (2005).

2.3.2.2 Cadena de suministro pull (jalar)

Una alternativa a las estrategias de empuje son las de jalar (pull), las cuales permiten

una respuesta más ágil de la empresa a los cambios que se presentan en la demanda, ya

que coordinan la producción y distribución con la demanda real de los clientes en lugar

de utilizar estimaciones. En este modelo el reabastecimiento espera hasta que una orden

del cliente es recibida antes de activar las siguientes etapas en el proceso de

manufactura. El énfasis principal en este modelo se hace en una transmisión rápida y

acertada de información y materiales a través de la cadena de suministro, donde la

velocidad y el flujo continuo toman el lugar de los buffers de inventario para minimizar

los tiempos de entrega, reaccionar a eventos inesperados y alinear de la demanda de los

clientes con el suministro (Simchi-Levi et al., 2003).

Dentro de las principales ventajas para éstas estrategias encontramos las siguientes:

1. Es posible reducir el impacto de un mal pronóstico, pues se tiene información

directa de la demanda.

2. La producción de bienes o servicios se basa en la cantidad de órdenes que se

puedan llegar a generar

3. Al integrar al cliente en la demanda, se puede llegar a ganar eficiencia y

crecimiento en el mercado.

4. Los sistemas pueden reaccionar de manera intuitiva, esto con el fin de mejorar el

nivel de servicio y reducir el efecto bullwhip.

5. Toma gran ventaja de tiempos de entrega (lead times) pequeños dentro de la

cadena de suministro.

Un ejemplo de cadenas de suministro pull (jalar), lo representa la compañía Dell la cual

ensambla computadoras únicamente sobre pedido y debido a que sus ventas las realiza

directamente a través de su portal de ventas en línea por lo que no necesita mantener

inventario de productos terminados, evitando la obsolescencia de sus productos, la cual

44

dentro de ésta industria es tan sólo un par de meses sin descuidar las economías de

escala (Simchi-Levi et al., 2003).

2.3.2.3 Cadena de suministro Push-Pull

En una estrategia push-pull algunas etapas de la cadena de suministro, generalmente las

iniciales, son operadas bajo una estrategia push y el resto de las etapas de la cadena con

una estrategia pull. Lo anterior permite aprovechar las ventajas de cada uno de los

modelos para mejorar el desempeño de la cadena como un todo (Simental, 2005).

El limite Push-Pull (The Push/pull boundary) en la cadena de suministro separa el

proceso push del proceso pull (Chopra, 2004). El límite push-pull se define como el

punto en la línea de tiempo de la cadena de suministro donde se cambia de un modelo a

otro y generalmente éste punto se encuentra al inicio de la línea de ensamblado, lo cual

implica que el proceso de producción se realiza con base en las ordenes de pedido (pull)

pero se aprovechan los beneficios de la agrupación de demandas para la abastecimiento

de materias primas para la línea de producción, así como la economía de escala en la

transportación de las mismas ( Casis, (2002), citado por Simental (2005)). Dell, por

ejemplo cuando inicia el proceso de ensamble de sus PC’s tiene un limite push-pull.

Todo el proceso antes del ensamble de las PC’s es un proceso push y todos los procesos

despues y incluyendo ensamble son iniciados en respuesta a las ordenes de los clientes

teniendo un proceso pull (Chopra, 2004). Este se representa en la siguiente figura.

Figura 2.3.2.3 Cadena de suministro Push/Pull de Dell. (Adaptada de Chopra, 2004).

PROCESO PULL

Orden del cliente Fabricación

Llegada de orden del cliente

Materias primas (componentes)

PROCESO PUSH

45

2.3.3 Administración de la cadena de suministro

El termino administración de la cadena se suministro ha surgido en los últimos años y

abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde

la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de

información relacionados (Ballou, 2004).

Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y

otros, mencionados por Ballou (2004) proponen la definición más amplia y general que

sigue:

“La administración de la cadena de suministro se define como la coordinación

sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a

través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través

de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el

desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro

como un todo.”

El modelo de la cadena de suministro, visto como un todo en donde se muestran sus

procesos y objetivos se muestra en la figura 2.3.3

Figura 2.3.3. Modelo de Administración de la cadena de suministro.

Administración de la cadena de suministro

Flujo de la cadena de suministro

Cadena de suministro

Coordinación entre compañías Productos Servicios Información Recursos financieros Demanda Pronósticos

•Marketing •Ventas •Investigación y desarrollo •Pronósticos •Producción •Compras •Logística •Sistema de información •Finanzas

Satisfacción al cliente ProductividadValor Ventaja competitiva

Coordinación entre funciones

•Confianza •Compromiso •Riesgo •Dependencia •Comportamientos

Proveedor Empresa focal Cliente Cliente del cliente Proveedor del proveedor

46

Este modelo nos habla de la coordinación de los flujos de la cadena de suministro

(productos, servicios, información, etc.), a través de las funciones (Marketing, ventas,

logística, tecnología de información, finanzas, etc.) Para lograr una satisfacción al

cliente, una ventaja competitiva, productividad para las empresas de la cadena de

suministro de manera colectiva.

2.3.4 Diseño de redes en la cadena de suministro

Al hablar de cadenas de suministro, la formación de sus redes de negocios forman parte

esencial en la toma de decisiones, el diseño de las redes en la cadena de suministro

incluye la localización de la fabricación, almacenamiento o transportación a las

instalaciones y la asignación de sus capacidades. En el diseño de las redes de la cadena

de suministro es toman en cuenta las siguientes prioridades:

1. Rol de la instalación: ¿Que papel juega cada instalación? ¿Que proceso es

realizado en cada instalación?

2. Localización de las instalaciones: ¿Donde podrían ser localizadas las

instalaciones?

3. Capacidad asignada: ¿Cuánta capacidad podría ser asignada a cada instalación?

4. Asignación de mercado y proveedores. ¿Qué mercados podría abarcar cada

instalación? ¿Qué cadena de proveedores podría surtir cada instalación?

El diseño de las redes afecta a cada uno de los eslabones de la red y deben de tomarse

en cuenta estos factores mencionados. Las decisiones del diseño de redes juegan un

papel significativo ya que determina la flexibilidad de la cadena en posibles cambios.

Por ejemplo, Toyota tiene plantas localizadas por todo el mundo. Antes de 1997, cada

planta tenía la capacidad de servir solo a su mercado local. Esto causo daño cuando la

economía en Asia entro en recesion a finales de los 90´s. Las plantas locales en Asia

no podían ser usadas para satisfacer el exceso de demanda de otros mercados. Toyota

ahora añade flexibilidad a cada planta para que pueda servir a otros mercados al igual

que el mercado local. Esta flexibilidad ayuda a Toyota a ser mas eficiente con las

condiciones de cambio de los mercados globales (Chopra, 2004).

El diseño de redes tiene un impacto significativo en el funcionamiento porque esta

determina el sistema de configuración de la cadena de suministro y sus contrastes con 47

cuanto inventario, que transporte y que información puede ser usada para disminuir los

costos de la cadena o aumentar responsabilidad en ella. Las compañías deben enfocarse

a que tipo de diseño de redes es la que mas le conviene. Por ejemplo. Dell decidió

construir una fábrica en Brasil para satisfacer el mercado en América del Sur porque las

fábricas en Texas, Irlanda y Malasia no podían satisfacer este mercado.

La decisión de un diseño de redes es muy importante cuando dos compañías se

fusionan. Ya que debido a la redundancia y los diferentes mercados servidos por

cualquiera de las dos compañías por separado, consolidando algunos instalaciones y

cambiando la localización y algunos roles, pueden ayudar a reducir costos y mejorar

responsabilidad (Chopra,2004).

2.3.5 Factores que influyen en el diseño de redes en la cadena de suministro

Chopra (2004) señala que existen varios factores que influyen en la toma de decisión

para diseñar una red en la cadena de suministro, estos factores son: estratégicos,

tecnológicos, macroeconómicos, políticos, infraestructura, competitividad y

operacionales.

2.3.5.1 Factores estratégicos

Las estrategias competitivas de las Empresas tiene un impacto significativo en el

diseño de redes en la cadena se suministro. Empresas enfocadas a ser líder en costos

encuentran la reducción de costos en la localización de fábricas manufactureras,

incluso si se localizan lejos de los mercados que sirven. Por ejemplo, en los 80´s,

algunos productores de ropa movieron todos sus procesos manufactureros fuera de

Estados Unidos a países con mano de obra barata, reduciendo sus costos.

Empresas enfocadas al cliente, localizan sus fábricas más cerca del mercado y puede

seleccionar una localización de alto costo si esta opción permite que la firma

reaccione rápidamente a las necesidades del mercado cambiante.

Una cadena de proveedores global es la mejor para poder cumplir los objetivos

estratégicos con instalaciones en diferentes países, teniendo diferentes papeles cada

una. Por ejemplo, Nike tiene sus fábricas de producción en diferentes países en

48

Asia. Las fábricas en China e Indonesia se enfocan a costos y produce en grandes

volúmenes tenis a bajos precios. En contraste, fabricas en Corea y Taiwán se enfoca

a la responsabilidad o sensibilidad y producen nuevos diseños a altos precios. Esta

diferenciación hace que Nike satisfaga a la variedad de demandas en los mercados

(Chopra, 2004).

Kasra Ferdows (1997), mencionado por Chopa (2004), sugiere la siguiente

clasificación de posibles roles estratégicos para varias instalaciones en redes de

cadena se suministro globales:

1. Offshore Facility (Maquiladoras): bajos costos para exportar producción.

Estas localizaciones sirven para proveer a bajos costos a las empresas los

productos que en donde están localizadas son más altos. La selección de

este tipo de instalaciones deberán tener bajos costos en mano de obra y en

otros costos tales como bajos costos de producción.

2. Source Facility: bajos costos para una produccion global. Esta estrategia es

más amplia a la de Offshore facility. Source facility (subcontratación) es el

primer paso para formar una red global, estas instalaciones tienden a ser

localizadas en lugares donde los costos de producción son relativamente

bajos, donde existe una buena infraestructura y donde los trabajadores con

grandes conocimientos están disponibles.

3. Instalaciones de servicio: Facilidades de producción regional. El objetivo

de las instalaciones de servicio es proveer el mercado donde se encuentran

localizados.

4. Instalaciones con contribución: instalaciones con desarrollo de habilidad en

la producción regional. Estas son localizadas donde los mercados están

localizados pero también asumen responsabilidad o sensibilidad en la

personalización de los productos, implementación de procesos, modificación

de producto o desarrollo de productos. Por ejemplo. Las instalaciones de

Maruti en India desarrollan algunos nuevos productos que contribuyen con

la red de Suzuki.

5. Lead Facility: facilidad en el desarrollo y procesos tecnológicos. Crean

nuevos productos, procesos y tecnología para toda la red, estas son

49

localizadas en áreas con gran acceso a trabajadores expertos en área de

investigación tecnológica.

2.3.5.2 Factores tecnológicos

Estos tienen gran impacto en la toma de decisiones en el diseño de una red. Ya que al

producir con factores tecnológicos lleva significativamente a una economía de escala,

haciendo que pocas instalaciones sean las más eficientes, este es el caso de la industria

manufacturera de los chips de computadora, donde las compañías requieren alta

inversión. Esto lleva como resultado la construcción de pocas instalaciones de

producción de chips con gran capacidad de producción. En contraste si las fábricas

tienen bajos más bajos, esto ayuda a la ubicación de más instalaciones para satisfacer

los mercados locales.

La flexibilidad en la producción con tecnología impacta en el grado de consolidación

que puede alcanzar la red, si la producción con tecnología es muy flexible y los

productos varían de un país a otro, la empresa tiene que instalar fábricas para cada país.

Consecuentemente si la tecnología es flexible, esto ayuda a tener sólo una instalación

con capacidad para surtir la demanda.

2.3.5.3 Factores macroeconómicos

Los factores macroeconómicos incluyen impuestos, tarifas, cambio, demandas y otros

factores económicos que no son internos en la compañía. Como el comercio se ha

incrementado y los mercados se han convertido más globales, los factores

macroeconómicos tienen una influencia significativa en la formación de las redes de

cadenas de suministros. Por lo tanto, es importante que las compañías tomen en cuenta

estos factores en la toma de decisiones de en el diseño de redes (Chopra, 2004).

2.3.5.4 Factores políticos

La estabilidad política de un país juega un papel significativo en la diseño de redes.

Compañías prefieren localizar instalaciones en países políticamente estables donde las

leyes de comercio estén bien establecidas. La estabilidad política es difícil de

50

cuantificar, por lo cual las firmas necesitan hacer una evaluación donde consideren

todos los factores subjetivos para cuando diseñen la red de cadena de suministro.

2.3.5.5 Factores de infraestructura

La disponibilidad de buena infraestructura es un pre-requisito importante para poder

instalarse en un área. Una pobre infraestructura añade costos en el momento de

instalación en un área determinada. Los elementos claves para considerar durante el

diseño de redes incluyen la disponibilidad de mano de obra, infraestructura en vías de

comunicación (aeropuertos, estaciones de tren, puertos marinos, carreteras, etc.).

2.4 EMPRESAS VIRTUALES

2.4.1 Introducción

Al hablar de redes de negocios, es importante hablar de empresas virtuales, ya que

pueden aparecer como una alternativa más para el desarrollo de Pymes, las empresas

virtuales son una red temporal de compañías independientes, proveedores, clientes e

incluso antiguos rivales, unidos por tecnologías de información; compartiendo

habilidades, costos, y accesos al mercado. Las empresas virtuales no tienen jerarquías ni

integraciones verticales.

Katzy B. R. & Schuh G. (1999) definen empresa virtual como la habilidad de crear

cooperaciones temporales y oportunidades de negocios en donde sus rivales no pueden.

El propósito de la empresa virtual, según lo definido aquí, es proveer una nueva

solución a oportunidades. Por lo tanto, la empresa es más que una acción, es más que

una institución. La empresa virtual es ágil para obtener nuevas oportunidades y crear

solución.

2.4.2 Elementos de una empresa virtual

La empresa virtual tiene tres elementos claves los cuales son: l) valor, 2) la operación

virtual o resultado, 3) La red o fuente de reestructuración. (Figura 2.4.2). 51

Figura 2.4.2 Los tres elementos de una empresa virtual

La fuente de valor en una empresa virtual es la explotación proactiva de una

competitividad dinámica más que la transformación de la materia prima en producto

terminado. En un punto de vista tradicional, el valor se crea en la forma de cómo se

elaboró el trabajo y los recursos consumidos (Norman and Ramírez, (1993),

mencionadas por Katzy B. R. & Schuh G. (1999)). En contraste, la organización virtual

es una estructura que apoya la innovación emprendedora para crear las nuevas

estructuras industriales de capacidades, los recursos y los socios que nunca han existido

antes. Así, el valor se crea en la organización virtual cuando se identifican las nuevas

oportunidades y las nuevas estructuras industriales se ponen en ejecución para

explotarlas.

Las industrias virtuales ofrecen algunas ventajas tales como:

1) Enfoque al cliente: La realización de ciertos productos con tecnología de

punta y la reducción de costos es una alternativa para las empresas

virtuales, ya que puede aprovechar sus capacidades productivas,

conocimiento y experiencia en los productos o servicios que ofrece.

2) Crear nuevos servicios: Una empresa virtual puede ofrecer nuevos

servicios a sus clientes, ya que con mayor nivel de desarrollo por medio

52

de trabajo cooperativo se pueden explorar nuevos mercados y encontrar

áreas de oportunidad, tanto en servicios como en productos.

3) Enfoque en Manufactura: Garantiza estándares de clase mundial. La

empresa virtual prevé, primeramente, las demandas de capacidades de

fabricación, segundo, la variación de la fabricación de la demanda. Es

decir, las empresas virtuales ofrecen una estrategia de apalancamiento

para la comercialización de sus productos, así como su fabricación, la

cual esta enfocada a la demanda.

Las operaciones virtuales son los procesos que combinan capacidades y los recursos

necesarios para realizar el valor de una oportunidad de negocio. Puesto que la eficacia y

la eficiencia de la operación virtual representan la base de la empresa virtual, ambos

términos se utilizan a veces alternativamente. Sin embargo. Las operaciones virtuales,

no incorporan la mayoría de las cualidades de una operación tradicional. De hecho, la

mayoría de las operaciones virtuales precisan cuales se deben evitar (Scholz. 1996) y

cuales se deben optar la organización. Aunque las operaciones virtuales proporcionan

ventajas distintas, también llevan riesgos, tales puede ser el toma de decisiones

precipitadas que afecte en si a la organización en general.

2.4.3 Características de la empresa virtual

Si hasta hace muy poco tiempo la principal dificultad para la creación de la nueva

empresa residía en que las condiciones tecnológicas necesarias para eliminar las

jerarquías tradicionales no existían, el cambio de paradigmas tecnológicos está

posibilitando la transformación de la organización, pues con las nuevas tecnologías,

básicamente las de información, están surgiendo las nuevas metas organizacionales

(Caston y Tapscott, 1995). Analizando, por tanto, las nuevas características tecnológicas

se puede definir el contexto organizativo de la empresa virtual, tal y como se expresa

gráficamente en la Figura 2.4.3.

Figura 2.4.3. Caracterización organizativa de la empresa virtual a

partir del nuevo paradigma tecnológico (Tomada de Hidalgo 1996).

53

Aspecto Tecnológico Aspecto Organizativo • Sistemas abiertos • Interconexión • Inteligencia

distribuida • Tiempo real • Procesamiento

cooperativo • Protocolos de red • Modularidad • Especialización • Amabilidad con el

usuario • Globalización de la

red

• Apertura • Integración en red de negocios • Autoadministración y

autorización para actuar • Flexibilidad • Cooperación • Compromisos interpersonales e

ínter grupos • Independencia • Especialización de habilidades • Accesibilidad • Independencia del tiempo y del

espacio

Hidalgo (1996), menciona las principales características organizativas de la empresa

virtual las cuales se exponen a continuación:

• Apertura. La empresa se caracteriza mediante una red de funciones que

interactúan constantemente, acercándose más a sus clientes. Las personas actúan

no sólo al margen de su propio interés, sino más allá de una visión y un

compromiso compartidos.

• Integración en red de negocios. Las nuevas tecnologías de la información

permiten la integración de componentes organizacionales modulares e

independientes, siendo posible la eliminación de las duplicaciones de funciones

y las definiciones imprecisas o conflictivas sobre las responsabilidades de los

procesos multifuncionales.

• Autoadministración y autorización para actuar. Los trabajadores a nivel

individual y los grupos de trabajo están habilitados para actuar y crear valor, lo

que implica una distribución de la inteligencia empresarial. Libres de un rígido

control burocrático, ellos toman iniciativas y asumen los riesgos para estar más

cerca de los clientes y trabajar con mayor productividad.

• Flexibilidad. La empresa se adapta de forma continua a las condiciones

cambiantes de los negocios. Las funciones de aprovisionamiento, producción y

distribución se realizan justo a tiempo, lo que reduce la función de

54

almacenamiento y permite la producción de forma personalizada. Puede decirse

que la empresa busca competir en tiempo de manera efectiva (Keen, 1988).

• Cooperación. Los trabajadores y grupos de trabajo actúan como clientes y

servidores con intereses comunes que sean inmediatos y claros, y sin apartarse

de ciertos principios morales. Se diseñan sistemas de recompensa para conseguir

el comportamiento deseado y se definen las interdependencias a nivel de toda la

empresa.

• Compromisos interpersonales e intergrupos. El compromiso sustituye al

control dentro de la organización. Al igual que con la tecnología, los

mecanismos de comandos centralizados son sustituidos por nuevos patrones de

comunicaciones horizontales y diagonales. Estos modelos de compromisos son

necesarios para posibilitar que las estructuras tengan experiencias y metas

compartidas.

• Independencia. La contraparte organizativa del módulo tecnológico es la

función empresarial. La implementación de la red permite tanto la integración

como la independencia de las funciones o componentes organizativos, por lo que

las funciones se agruparán según sean requeridas para lograr los objetivos de la

empresa.

• Especialización de habilidades. La empresa virtual se centra en el profesional

que trabaja en equipos multidisciplinares, y no en el gerente. Como ocurre con la

tecnología especializada para cumplir requerimientos únicos, se motivan y

desarrollan capacidades especializadas en individuos y en grupos de trabajo.

• Accesibilidad. La empresa virtual es una organización accesible y en constante

proceso de aprendizaje, que cohesiona a sus miembros alrededor de una visión

compartida y con la cual están todos comprometidos.

• Independencia del tiempo y del espacio. Cualquier trabajador o equipo de

trabajo puede comunicarse y compartir información con cualquier otro

trabajador o equipo, pudiendo desarrollarse el trabajo desde una gran diversidad

de lugares (incluida la casa del trabajador). La red de comunicaciones se

convierte en un depósito de información independiente del tiempo.

55

2.4.4 Formación de empresas virtuales

Existen varias metodologías para la formación de empresas virtuales, para la aplicación

de este trabajo de investigación, Molina et al., (1998) nos hablan que para la formación

de empresas virtuales en un marco de negocios globales virtuales se tienen que tomar

encuenta tres entidades; Cluster Virtuales industriales, Agentes Industrial Virtual y

Empresas Virtuales

• Clusters Virtuales Industriales (CVI): Conjunto de compañías de diversos

giros, con características bien definidas y enfocadas, que tienen el propósito

de ganar acceso a nuevos mercados y oportunidades de negocio mediante la

nivelación de sus recursos.

• Agente Industrial Virtual (AIV): Esta entidad de negocio es responsable

de buscar oportunidades en el ambiente global y facilita la creación de

Empresas Virtuales. El Agente de Empresas Virtuales realiza el proceso de

búsqueda de socios, selección de socios y configura infraestructuras

adecuadas para la formación y compromiso de la Empresa Virtual (físico,

legal, social/cultural, información). Para alcanzar su meta, el Agente de

Empresas Virtuales utiliza los servicios suministrados por los Clusters

Virtuales Globales.

• Empresas Virtuales (EV): Redes temporales de compañías independientes

entrelazadas por tecnologías de información que comparten competencias,

infraestructuras y procesos de negocio, con el fin de cumplir con un

requerimiento de un mercado específico.

Estos negocios trabajan interrelacionados en orden para formar una empresa virtual

donde el mercado la necesite. El Agente de Empresa Virtual se reconoce como la

entidad que hace posible la identificación de mercados y oportunidades de los cluster

industriales virtuales en el medio, además de que administra la red empresarial. El

cluster industrial virtual es la asociación de empresas dispuestas a cooperar con sus

compañeros de cluster y la Empresa Virtual es la entidad final que consolida el nuevo

negocio. Estas entidades se describen en la siguiente figura.

56

Figura 2.4.4 Negocios Globales Virtuales (Adaptada de Molina, et al, 1998).

Velandia et al (2001) menciona que la metodología para el diseño, la creación y la

administración de un Cluster Virtual, está dada por la siguiente secuencia de pasos:

2.4.4.1. Metodología para el proceso de diseño de un grupo virtual

Para llevar a cabo el diseño de un cluster virtual industrial debe realizarse la siguiente

serie de actividades:

a) Identificación de sectores industriales en países o regiones en vía de desarrollo: esta

identificación lo hace el ente articulador de las empresas quien es el encargado de

coordinar las actividades del desarrollo del cluster virtual industrial.

b) Definición del Cluster: Determinar cuales son los sectores en los cuales pueden

intervenir la red.

c) Organización del Cluster basado en productos, procesos o tecnologías: Se debe

identificar claramente las fortalezas de los aliados a la red empresarial y de esta manera

repartir estratégicamente las funciones en el negocio.

57

2.4.4.2 Metodología para el proceso de creación de un grupo virtual

a) Contactos con las empresas: En esta etapa se invita a las empresas identificadas a

formar parte de la red.

b) Evaluación y selección de las empresas formadoras del cluster: Para pertenecer a un

cluster virtual industrial una empresa necesita contar con infraestructuras mínimas que

deben evaluarse para asegurar un grupo potencializador de mejoras colectivas. Por lo

cual se hace una evaluación y selección a través de entrevistas y visitas a las empresas

para tomar la decisión de la formación de la red.

c) Calificación de las empresas integrantes: Esta es la primera clasificación que se hace

a las empresas una vez que han superado la entapa anterior, de acuerdo a esta

calificación, se empieza a conocer un poco más acerca de las empresas formadoras del

cluster industrial virtual y se comienza a clasificar sus recursos.

d) Formación del Cluster: Dado los pasos anteriores, se procede a la formación del

cluster. Este puede hacerse de acuerdos a sectores complementarios o sectores afines.

2.4.4.3. Metodología para el proceso de administración de un grupo virtual

a) Selección de las competencias clave: Diseño de métodos para impactar el desarrollo

de las empresas del cluster y priorizar las necesidades de la red.

b) Formación de competencias clave: Diseño de servicios horizontales para las PyMEs

participantes en el proyecto, tal como cooperación entre la universidad y la industria con

fines de capacitación, investigación y desarrollo, así como también cooperación entre

las instituciones con fines de mejoramiento de procesos, transferencia de producto,

transferencia de tecnologías y desarrollo del productos.

c) Desarrollo de las competencias clave: Diseño de servicios verticales para las PyMEs

en cooperación nacional e internacional, tales como, desarrollo de proveedores,

formación de nuevos negocios, empresas virtuales, incubadora de empresas y el uso

masivo de tecnologías de información.

d) Protección de las competencias clave: diseño de servicios legales y financieros tales

como los modelos de derecho de autor y los modelos de acuerdos e inversiones públicas

y privadas.

58

2.4.4.4. Estructura de Tecnología: Sistemas de apoyo basados en Internet

Para poder llevar acabo la formación de grupos de empresas de una red virtual, se

necesita tener la información a través de una estructura tecnológica, este debe de contar

con la información necesaria de cada miembro, así, cuando se necesite la cooperación

de la firma pueda realizarse el proceso de manera más eficiente. Por lo cual debe de

tener:

a) Administración del director del cluster: Base de datos de empresas, pagina de

Internet.

b) Herramientas de evaluación de empresas: Metodologías de evaluación y clasificación

de empresas accesibles desde la página de Internet.

c) Sistemas de información inteligentes: Conexiones con sitios y agentes de interés.

Los procesos de formación de la empresa virtual envuelven la creación de relaciones

mutuas entre compañías en un cluster virtual. También, en cada actividad el agente

virtual tiene que formar parte de tal manera que sirva como iniciador, él es la fuerza

para el manejo de la formación de la empresa virtual, también es el coordinador a través

de convenios y asignaciones de las empresas virtuales, y sirve de moderador durante la

ejecución/operación de la misión de la empresa virtual y los conflictos entre los

miembros (Kanet et al, 1999).

La empresa virtual es una alternativa bastante clara para las pequeñas y medianas

empresas, la formación debe de seguir cierto criterios, una vez formada debe de buscar

más oportunidades de negocios, no solo es la formación, se debe de seguir el proceso de

formación de más grupos y mas alternativas de negocios con los nuevos miembros,

alcanzando una gran diversificación de procesos y productos que puedan competir a

nivel global, creando nuevos negocios. Estos conceptos no son nuevos, se han venido

aplicando, tal es el caso en Monterrey, México de un grupo de empresas de diferentes

procesos de manufactura, cual es un programa que ofrece el Centro de Sistemas

Integrados de Manufactura (CSIM) del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de

Monterrey (ITESM), en donde a través de Mexican-Industry.com, las pequeñas y

medianas empresas ofrecen sus servicios con el fin de aumentar su competitividad, a

59

través de una evaluación tecnológica, capacitación, implementación de mejores

prácticas y vinculación con las grandes empresas.

2.5 Empresa virtual y confianza La importancia de confianza ha venido creciendo durante la década pasada debido al

uso frecuente de las estrategias de negocios que confían críticamente en el

comportamiento cooperativo de grupos de socios económicos. Tales estrategias son, en

general, una respuesta a la complejidad creciente del ambiente de negocios y las

presiones asociadas de las organizaciones En este nuevo ambiente de negocios existen

una nueva necesidad de una respuesta rápida a los constantes cambios en mercado-

producto, comportamiento de los competidores, presiones globales y regulaciones.

Compañías han tenido que desarrollar diferentes métodos de trabajo con clientes,

proveedores, competidores, bancos y otros socios económicos que confían mucho más

en el desarrollo de confianza y relaciones de negocios a largo plazo (Holland, 1998).

Shneiderman, 2000 define confianza como; la expectativa positiva que una persona

tiene con otra o una organización basada más allá del funcionamiento y garantías. La

confianza está sobre la expectativa del futuro. Se acrecienta a los individuos y a las

organizaciones debido a sus promesas y buenos trabajos realizados. Esto implica

responsabilidad en comportamiento. Esto es más fuerte que confianza, debido a la

responsabilidad y garantía que solamente personas y organizaciones pueden ofrecer.

La construcción de la confianza no es una tarea fácil, ya que siempre los negocios han

girado en torno a reuniones donde los ejecutivos se conocen, intercambian puntos de

vista y, si se sienten seguros, firman un acuerdo. Por lo cual, generalmente la confianza

que se genera en organizaciones virtuales no son apoyadas en su totalidad. Al hablar de

transmisión de confianza en una empresa tradicional y una empresa virtual es algo

similar, ya que tienen las mismas metas al momento de realizar un acuerdo. La

diferencia que existe es el ambiente de negociación y el flujo de información que existe

entre ellas.

60

En la formación de redes de empresas virtuales, depende del enfoque en el ambiente

virtual, si las redes de empresas virtuales son pequeñas, estas puede realizar

mecanismos que hagan que todos los socios puedan conocerse y tener una

comunicación, otro mecanismo es el uso de teléfono o e-mail, se puede decir que

cuando las redes son pequeñas la confianza se basa más en la comunicación verbal y

comprobación de resultados. Cuando las redes de empresas virtuales son de mayor

tamaño, los socios no se basan en experiencias propias, ellos necesitan información

externa de los miembros potenciales de la nueva organización virtual. Por lo cual se

deben de soportar con herramientas que les ayuden a general confianza entre las redes.

Por lo cual existen software especializado para poder generar un ambiente de confianza

entre los miembros de las redes de empresas virtuales.

2.5.1 Tipos de información para crear un ambiente de confianza:

Existen tipos de información que pueden crear más confianza entre socios o firmas:

• Bases privadas de conocimiento: Estas bases contienen información para

cada uno de los miembros de las redes de empresas virtuales, la cual puede

servir de manera importante para futuras decisiones.

• Fuente de información de la redes de empresas virtuales: Es un sistema

centralizado en donde se almacena toda la información acerca de los

miembros de las redes.

• Información Pública: Son mantenidas por servicios públicos especializados,

o por cualquiera. Puede tener información de los miembros de la red acerca

de sus experiencias. Esta información ayuda a las redes a manejar un

ambiente de confianza.

2.5.2 Políticas en un ambiente de confianza

Para generar un ambiente de confianza entre las firmas, se deben de seguir los

siguientes puntos:

1. Internos: Nos hacen referencia de las políticas de los procesos dentro de una red.

61

• Información clara

• Confianza en el equipo de trabajo

• Políticas de comunicación

2. Externos: Nos hace referencia a la relación cliente y socio.

• Ética del cliente

• Confianza al cliente

• Seguridad al cliente

3. Colaboración: Nos hace referencia a la relación entre socios.

• Confianza en información

• Políticas de servicio

• Políticas de paga

• Políticas de proceso de trabajo

2.5.3 Contratos

En una empresa virtual, el manejo de contratos es similar al que se realiza en la empresa

tradicional. En la organización virtual estos son apoyados por software que ayudan

como plataformas para la realización tanto de la administración de la confianza como lo

contratos entre firmas, clientes- proveedor, etc. Algunos de estos son:

TRUSTCOM: El cual desarrolla un marco para a administración de la confianza,

seguridad y contrataciones en el desarrollo dinámico de las organizaciones virtuales. El

marco permite la administración de procesos colaborativos de negocios seguros.

http://www.eu-trustcom.com/

SULTAN: (simple notación lógica orientada al análisis de confianza), es un extracto,

un marco lógico-orientado para facilita la especificación, análisis y administración de

las relaciones de confianza. El enfoque primario es la especificación y el análisis.

http://www.doc.ic.ac.uk/~tgrand/faq.htm

2.5.4 Confianza en México

62

México es un país en proceso de desarrollo. Sin embargo, existen sectores económicos

muy tecnificados y avanzados en contraposición a otros francamente lentos en su

proceso de desarrollo económico. En México solamente las subsidiarias de grandes

multinacionales, la gran empresa mexicana y algunas medianas y pequeñas de

http://www.eu-trustcom.com/

http://www.doc.ic.ac.uk/~tgrand/faq.htm

avanzada, manifiestan la tendencia a la organización virtual. Teniendo algunas

limitantes tales como: educación, tecnología, recursos financieros, falta de

infraestructura adecuada, comunicaciones, innovación y desarrollo.

Otra limitante en las organizaciones para el manejo de confianza es capital humano, ya

que no existe el desarrollo de una cultura encaminada a una confianza, por lo cual se

debe de adecuar al proceso de demanda de confianza, en el cual se debe de realizar

esfuerzos por parte de toda la sociedad.

Por tanto la formación de redes de empresas virtuales, depende mucho del desarrollo de

una nueva cultura en México, ya que acceder a nueva tecnologías y el conocimiento es

posible.

63

3. APLICACIÓN DE METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

3.1 Análisis de debilidades de Pymes y tendencias mundiales

3.1.1 Introducción

Como se ha venido comentando en los capítulos anteriores, en el cual obtenemos

información acerca de las pequeñas y medianas empresas en México, como también

algunas herramientas y estrategias de negocios que pueden mejorar su competitividad y

desarrollo al exterior, en este apartado se analizara las necesidades, requerimientos,

tendencias de los mercados globales, y estrategias con respecto a como las pequeñas y

medianas empresas en México pueden desarrollarse y formar parte de una economía

global.

3.1.2 Requerimientos de los sectores industriales a las Pymes.

Referente a lo anterior, se hará un análisis de las requerimientos que solicita el sector

manufacturero en México a sus proveedores, así como la situación en que se encuentran

las Pymes con respecto a estos requerimientos, estos datos son obtenidos del primer

reporte de resultados 2002 del observatorio PyME México, así como del Banco de

comercio exterior (Bancomext). Esta se muestra a continuación:

Industrias Manufactureras Requerimientos a sus proveedores Situación actual de Pymes

proveedoras de cada sector. Industria Automotriz • Normas de calidad: ISO

9000:2000, QS 9000. • Entrega a tiempo: Manejo de

herramientas de Justo a tiempo (JIT).

• Calidad: Manejo de metodologías de mejora continúa: (TQM).

• Reducción de defectos: Utilización de Control estadístico de procesos (SPC)

• Localización Geográfica: Cercanía entre el proveedor/cliente.

• Manejo de solvencia financiera.

• Tecnología: Si tiene la capacidad de desarrollar el producto: Automatización de

• Mas del 70% tienen una norma ISO, QS, manejan herramientas de justo a tiempo (JIT) y utilizan metodologías de TQM para el mejoramiento de la calidad, también utilizan herramientas de control de procesos (SPC).

• La mayoría de los proveedores de la industria automotriz se encuentra cerca de sus clientes.

• El 60 % de las empresas tiene tecnología de punta.

64

65

procesos, conocimiento del proceso.

• Innovación: Capacidad de desarrollar nuevo productos, investigación y desarrollo (I+D).

• Reducción de costos

• Más del 60% recibe capacitación en las plantas.

• Faltan empresas destinadas a proveer en segundo y tercer nivel en la industria de auto partes.

Industria Eléctrica, Electrónica.

• Capacidad de producción y calidad en la manufactura de clase mundial.

• Entregas a Tiempo • Localización de la planta • Desarrollo de productos,

procesos y programas de mantenimiento.

• Precio • Desarrollo de tecnología e

innovación. • Normas de calidad.

• Falta de conocimiento suficiente para traer investigación y desarrollo.

• Falta de desarrollo tecnológico, solo algunas empresas han apoyado a sus proveedores.

• La mayoría de las industrias de este ramo son de inversión extranjero.

• No tienen la infraestructura para competir en precio y calidad.

Industria Textil, calzado, confección y cuero

• Alta calidad en productos. • Creatividad en los diseños. • Materia Prima de excelente

calidad. • Innovación, tecnología y

desarrollo. • Distribución logística • Mano de obra calificada.

• Precios.

• Costos de mano de obra más caros que los de Asia.

• Falta de diseño y desarrollo de productos.

• Tecnología escasa, utilizan maquinaria obsoleta.

• Elevado rotación de personal.

• Cadena de proveedores desarticulada.

• Algunos utilizan normas de calidad.

• Negocios 100% familiares.

Industria Metal-Mecánica • Calidad en los productos. • Bajos precios en productos. • Tecnología, Innovación y

desarrollo. • Capacidad en el proceso • Normas de Calidad • Infraestructura • Crédito, financiamiento.

• Entregas a tiempos.

• Bajos costos en producción.

• Altos costos en fletes. • Altos costos en Materia

prima. • La mayoría no utiliza

normas de calidad, así como su procesos es rustico.

• Falta de tecnología, capacitación e innovación de productos.

• Muy pocas prácticas en metodologías de calidad.

• Materia prima va aumentando en importaciones.

Industria Química, Farmacéutica y plásticos.

• Alta calidad en los procesos. • Normas de calidad • Bajos costos de producción. • Tecnología e innovación. • Administración de

conocimiento. • Entregas a tiempo • Precio del producto final. • Ubicación geográfica

• Más de la mitad cumplen con los estándares de calidad y tiene certificaciones en calidad.

• Muchas empresas son transnacionales.

• Desarrollo de tecnología es muy costoso.

Tabla 3.1.2 Análisis de requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 3.1.3 Análisis de debilidades de las Pymes Tomando en cuenta, que para identificar y explotar las ventajas competitivas que

garantizan el futuro de una empresa hay que profundizar en su análisis estratégico (Soto

& Dolan, 2004), tomaremos algunas variables estratégicas que se utilizan para el

análisis de ventajas competitivas para clasificar las debilidades de las pymes, y así poder

clasificarlas y poder valorarlas.

Figura 3.1.3 Análisis de debilidades de Pymes del sector manufacturero

Clasificación de debilidades de Pymes en México

A) Tecnología

Falta de inversión en tecnología de información (computadoras, equipos de información, internet, paginas Web)

Falta de comercialización en internet Se requiere inversión en nuevas tecnologías de procesos para el desarrollo de software. Falta de conocimiento y desarrollo en tecnología de información. Falta de maquinaria especializada.

B) Diseño e innovación del producto

Falta de innovación y desarrollo de nuevos productos. Falta de creatividad.

C) Estructura organizacional y gestión

Falta de capacitación al personal en cualquier área de la organización. Necesitan mejorar la calidad en los procesos Falta de capacidad en procesos Falta de una planeación estratégica (Misión, visión, objetivos). Falta de comunicación (organizacional) Falta de aplicación de herramientas de calidad (en algunos sectores).

D) Actividad comercial

66

Falta de experiencia en exportaciones. Dependencia del mercado Norteamericano. Aumento de las importaciones por la competitividad que existe a nivel global. (Bajos precios del

producto o servicio). Necesitan conocer mejor los canales de distribución para penetrar en los distintos mercados

nacionales y extranjeros Cadena productiva desarticulada. Altos costos en materia prima, fletes, insumos y servicios. Movilización de empresas transnacionales a otros entornos o nichos por bajos costos en mano de

obra. Mercado cada vez globalizado, por lo cual no pueden competir con la competencia. Falta de infraestructura para poder cumplir con los requerimientos de los clientes.

E) Financieros Falta de programas de apoyo financiero para Pymes Poca solvencia financiera.

Soto & Dolan, 2004 mencionan algunos problemas que han marcado a un gran número

de pequeñas y medianas empresas por ser los principales motivos de sus preocupaciones

y situación actual.

Dirección con visión a corto plazo: Este estilo de dirección se caracteriza

por su rigidez y su planificación insuficiente. En concreto, se actúa en

forma reactiva.

Falta de atención a la calidad: Este problema se refiere al error de fijar

como meta primordial el simple hecho de producir y vender sin prestar la

debida atención a la calidad de los productos y servicios ni a la gestión

óptima de los recursos. Hoy en día se produce con base en lo que el

cliente desea adquirir.

Tecnología de producción inadecuada: este problema tiene que ver con

deficiente incorporación de tecnología a los sistemas de producción.

Información de gestión insuficiente: Dado el presente estado de cambios

en el que vivimos es importante que la información sea rápida, veraz y

oportuna.

67

Productividad insuficiente: El concepto de eficiencia más eficacia no se

dan con mucha frecuencia en este tipo de organizaciones debido a la falta

de motivación y compromiso de los trabajadores.

Estructuras organizativas inadecuadas: No se realiza una revisión de las

estructuras con frecuencia y se encuentran totalmente desajustadas como

consecuencia del cambio.

Escasos medios de financiamientos: Los medios de financiamiento son

inadecuados, escasos y caros.

Recursos humanos pocos calificados: El concepto de capacitación y

desarrollo para las plantillas laborales aún sigue siendo considerado por

muchos empresarios como un gasto.

Poca atención a los mercados internacionales: A pesar de que lleva un

considerable periodo el proceso de globalización, aún existen

empresarios que no comprenden la idea de que es imposible concebir a

una empresa sin la consideración del proceso de internacionalización.

Estructura financiera inadecuada: la simplicidad de las organizaciones

hacen que difícilmente estas puedan diseñar e implementar estructuras

financieras propias y adecuadas para los momentos que vivimos.

3.1.4 Tendencias de los mercados globales.

Este diagnostico sobre las debilidades de las pymes en México y sus problemáticas, nos

lleva a buscar cuales son los retos, las tendencias a seguir. En este contexto una de las

tendencias centrales es el avance de la globalización- que se plantea como un proceso

mixto, social, económico, cultural y político- expresado en la expansión de las

corrientes internacionales de comercio, capitales y tecnología; en la interconexión e

independencia de los distintos espacios nacionales; y en la creciente

transnacionalización de los agentes económicos. Las distancias geográficas van

68

cediendo ante la capacidad de las personas para establecer nuevas formas de

comunicación basadas en nuevas tecnologías, por lo que el concepto de frontera se ve

superado ante el creciente flujo multidireccional de información, bienes y símbolos

socioculturales.

Los principios de este nuevo paradigma son la flexibilidad tanto en la producción como

en la fuerza de trabajo, la descentralización de funciones y procesos que son parte

central del proceso productivo, con lo que se promueve la subcontratación, la mejora

continua y la relación de la empresa con su entorno. Se tiende a la formación de redes,

entre las grandes empresas, las pequeñas y medianas empresas, basadas en la

información, estrecha cooperación tecnológica, capacitación, planeación de la inversión

y la producción (justo a tiempo) y control de calidad (Álvarez, 2002).

Las nuevas formas de eficiencia colectiva, organización industrial y relaciones intra e

interempresariales, así como los efectos de la globalización en los procesos de

desarrollo en escala regional, los clusters, los distritos y parques industriales, los

encadenamientos (linkages) de valor agregado en general, así como las formas

institucionales de asociación parecen desempeñar un papel cada vez más significativo

en la competitividad de las naciones y las regiones. Incluso, la competencia no sólo se

da entre empresas como unidades económicas, sino cada vez más entre grandes

aglomerados de relaciones interindustriales o redes (Dussel, 2003).

Esta reciente reconfiguración industrial, influida por los nuevos aspectos de la

organización industrial, tiene efectos no sólo en las respectivas empresas y naciones en

torno a la integración de las mismas en segmentos específicos de la cadena de valor

agregado en escala mundial, sino también en las condiciones y el potencial de

aprendizaje de las respectivas empresas, regiones y naciones según su integración

específica a cadenas de valor agregado. Las generalizaciones nacionales son complejas.

La integración de empresas y regiones, en la electrónica, por ejemplo, a procesos de

empaque y ensamble de partes y componentes, tendrá con certeza un potencial de

aprendizaje económico y social diferente al de las empresas y regiones en que se

realizan segmentos de la cadena de valor agregado relacionados con la investigación y

desarrollo (ID) y el diseño de partes, componentes y programas de cómputo de futuras

generaciones (Dussel, 2003).

69

Soto & Dolan 2003, nos menciona que las principales tendencias de la economía

mundial son a grandes rasgos las siguientes:

El cambio: la constante fundamental en todos los aspectos es el cambio. La

tecnología, en general, y la tecnología de información, en particular, así como la

evolución de las necesidades y los gustos de los consumidores influyen

decisivamente en el entorno en el que se tienen que desenvolver las empresas.

Los cambios son cada vez mas frecuentes, mas rápidos, más numerosos y se

producen en todos los órdenes, en el político, económico, jurídico, fiscal y

social.

Mercados sin fronteras: La caída de la Unión Soviética provoco una marcada

orientación hacia una política económica de corte neoliberal; es decir, una

explosión de las fuerzas del mercado que propició la competitividad

desenfrenada y la apertura de mercados internacionales.

Personal: La falta de personal debidamente capacitado hace de éste un recurso

escaso al que hay que cuidar y motivar a través de nuevos modelos, ya que es un

factor que siempre ofrece nuevas inquietudes, adopta nuevos roles y, sobre todo,

no puede sustituirse por ningún tipo de metodología.

Orientación de la empresa hacia el cliente: Antes las empresas vendían todo lo

que producían, de hecho los productos se vendían sin importar la calidad. Hoy

en día es imposible que esa situación se presente, ya que existen consumidores

altamente preocupados por la calidad, el servicio y el precio del producto.

Además, tenemos consumidores selectivos e interesados en informarse

debidamente para realizar sus compras. La identificación de las necesidades del

cliente para diseñar un producto y, sobre todo, el esfuerzo de brindar un servicio

de alta calidad son unas de las tendencias mas claras en la actualidad.

Creatividad: La creatividad, el proceso de su aplicación y su constante

innovación constituyen elementos esenciales dentro de la gestión de las

70

empresas del futuro. No se trata solo de fomentar un cierto tipo de innovación

tecnológica, sino de considerar la búsqueda de innovación como un proceso

continuo que forme parte de la estrategia global de la empresa.

Privatización: El fracaso de la Unión soviética deja muy claro que el Estado es el

peor administrador. Por esta razón, la entrega al sector privado de las empresas

históricamente dirigidas por los gobiernos es la tónica domínate de estos

tiempos. La respuesta a este fenómeno es una marcada tendencia hacia una

mayor privatización de la economía con la consiguiente de nuevas oportunidades

para los empresarios, pero también con el desafió que implica ser capaz de

adaptarse a las nuevas reglas del juego.

Alianzas: Como respuesta a la internacionalización de la economía, en la

actualidad se están llevando a cabo numerosas fusiones, adquisiciones y, sobre

todo, alianzas estratégicas, las cuales permiten incrementar no sólo las ventajas

de cada uno de los aliados al producirse sinergias de importancia, sino también

generar nuevos enfoques en el modo de atacar los diferentes mercados.

Preocupación por el medio ambiente: En este sentido, el entorno social será cada

vez más exigente, lo que se concretará en nuevas regulaciones para conseguir

una convivencia más armónica con el medio ambiente.

Especialización: Entre las ventajas más competitivas que se presentan en este

agitado periodo de cambios se encuentran la flexibilidad, la agilidad y la mayor

comunicación de la que gozan las pequeñas y medianas empresas. Estos

recursos las sitúan en condiciones óptimas para afrontar la competencia existente

dentro de un mercado cambiante. Por ello también la gran empresa tiende hacia

la división en unidades económicamente más pequeñas.

Empresa familiar: Se espera que la empresa familiar se fortalezca y se presente

como una respuesta sólida para enfrentar los nuevos desafíos del cambio y la

internacionalización. Es decir, recibir el adjetivo de internacional significará

71

72

para estas empresas entrar en un nuevo negocio y muchas veces poco

relacionado con un negocio tradicional de lo que generalmente se suele pensar.

Figura 3.1.4 Tendencias mundiales (adaptada de Soto & Dolan, 2004).

Ante una situación como la descrita, es indispensable que las pequeñas y medianas

empresas cambien su rumbo, haciendo uso de estrategias que le ayuden a clarificar y

realizar acciones que les permitan aprovechar las oportunidades y de este modo les

permita su crecimiento y desarrollo tanto a nivel nacional como internacional.

Empresas Hoy Empresas futuro

Estrategias Cambios

constantes Recursos Humano

Empresafamiliar

Orientación hacia el cliente y

la calidad

UnidadesEconómicas

más pequeñas

Globaliza- ción

de los mercados

Privatización Creatividad innovación

Medio ambiente

Tendencias

Problema

Fusiones, Adquisiciones

Y finanzas

3.2 Análisis de estrategias con respecto a las debilidades de Pymes mexicanas

Claramente, el reciente progreso de tecnología de información, telecomunicaciones, y

transportación han causado que los mercados se expandan globalmente y esto ofrezca

oportunidades de cambios a lo que negocios concierne. Globalización, por lo tanto, ha

hecho urgente para Pymes perseguir mejoramiento de tecnología y redes de información

para establecer nuevas formas de sociedades y alianzas estratégicas entre si mismos y

con grandes empresas (Felzensztein).

Por lo cual, analizando el marco teórico, tomaremos las estrategias o herramientas que

más se adecuan a las necesidades de las Pymes mexicanas con referencia a las

tendencias mundiales.

3.2.1 Redes de negocios

En literaturas contemporáneas algunos beneficios de las Pymes pueden resultar de

encontrar un eficiente establecieminto de redes. Estas son: (1) Reunión de información

(Camagni, 1991), (2) Adquisición de conocimiento (Romijin & Albu, 2002), (3)

Transferencia de habilidades (Gragher 1993), y (4) Establecimiento de redes de

comercialización (Gilmore et al.2001), donde Pymes pudieron haber limitado sus

recursos disponibles. Así, Pymes pueden usar redes inherentes tales como redes

personales de contacto, redes sociales, industriales y redes de comercialización para

llevar sus empresas a actividades de mercados globales (Felzensztein).

Según Gadde et al. (2003), empresas se implantan en redes donde los factores

económicos y sociales son cruciales en el desarrollo de cooperación. El camino que

manejan estas relaciones no es fácil y dependerá de factores internos de la empresa, así

como su relación con otras empresas. A esto, algunos autores (hakansson & Johanson

2001) argumentan que las empresas necesitan usar su posicionamiento en la red con la

meta de tener acceso a unir recursos comunes y mejorar el desempeño de las ventajas

competitivas. Entonces, las compañías aprenden como usar sus capacidades y

complementarse con el uso de recursos complementarios que brindan las redes. En otras

palabras, ellos aprenden por otros “Aprendiendo- a través de- interacción” (Lundvall,

73

1992). Entonces, las empresas no trabajan solas y construyen sistemáticamente

interdependencias (Hakansson and Ford 2002; Gadde et al 2003).

Finalmente, las Pymes pueden innovar cuando son partes de grupos en regiones.

Entonces, a través del proceso de establecimiento de redes y la administración externa,

ellos desarrollan nueva capacidades como resultado de una larga trayectoria-

dependencia de actividades. Por otra parte, el desborde de conocimientos, la relación

entre- empresas y la utilización de los recursos, así como acciones comunes,

proporcionan conectivamente la base social y económica enfatizada en las operaciones

de grupos de empresas (Mitra 2000).

3.2.2 Cadena de suministro

En lo referente a la cadena de suministro, las pequeñas y medianas empresas que desean

formar parte de la cadena de suministro pueden encontrarse con relaciones que pueden

ir desde relaciones estrictamente comerciales hasta la integración vertical (Lambert et

al, 1996), pasando por diversos grados de colaboración entre los mismos. En unas

relaciones puramente comerciales, el conocimiento se transfiere entre las empresas que

participan en un proyecto a través de intermediarios, mientras que, en una alianza

exitosa, las relaciones se transforman a través de inversiones en activos relacionales

específicos, recombinación de capacidades y rutinas, desarrollos de know-how

distintivos, estableciendo experiencias y prácticas comunes y desarrollando un nuevo

lenguaje común, que facilite la cooperación. Estos mecanismos favorecen la

transferencia y recombinación de conocimiento (Ciborra & Andreu, 2001).

No obstante, lo habitual en la mayoría de los casos es que las distintas empresas que

componen las cadenas de suministro no establezcan más contacto entre ellas que el

estrictamente necesario para la buena marcha de la producción; comunicación de plazos

de entrega, problemas surgidos, etc., por lo que no se realiza en ningún momento una

coordinación real entre ellas ni un verdadero intercambio de conocimiento.

Nos encontramos normalmente con una empresa dominante o principal y una serie de

proveedores o empresas subcontratadas. La relación entre estos dos grupos está basada

74

en la competición, en cuanto a que la empresa principal busca obtener los precios y

tiempos de ejecución más bajos, mediante la estimulación de la competición entre los

posibles proveedores. Además, si los contratos entre la empresa dominante y el resto de

componentes de la cadena de suministro son puntuales y a corto plazo (cosa bastante

habitual en muchos sectores, como en la construcción), los niveles de conocimiento

compartido son bajos y el compromiso entre ambas partes prácticamente inexistente.

Si tenemos en cuenta el mercado actual, nos daremos cuenta que el modelo anterior no

es válido, ya que muchos clientes ya no buscan productos estandarizados y de bajo

costo, sino que son consumidores que buscan un producto de calidad, personalizado y

que se adapte a sus necesidades.

En concreto ha de conseguirse una implicación total de todos los componentes de dicha

cadena, creando un clima de colaboración y mutua confianza. Esto sólo es posible

mediante colaboraciones más estables y duraderas, en las que se instaure una relación de

igual a igual entre dichos componentes, de forma que se desarrollen enlaces y se realice

un intercambio de conocimiento (Lario & Tormo, 2001).

Todo esto nos lleva a la conclusión de que será necesario que la cadena de suministro

adopte un modelo organizativo coherente con lo expresado en el párrafo anterior. Es

necesario que se dé una estructura organizativa que permita eliminar las barreras a la

creación, transferencia y difusión del conocimiento, cumpliendo a su vez, los requisitos

ya vistos anteriormente, especialmente en cuanto a la inclusión del cliente de forma

activa en la Cadena de Suministro.

Dentro de la Cadena de Suministro, lo habitual es que se creen agrupaciones entre la

empresa y sus proveedores y clientes, conformando alianzas estratégicas de carácter

permanente en el marco de negocio establecido (Empresa Extendida), o bien que una

empresa se alíe con varios de sus proveedores y clientes para el desarrollo de un

producto o proyecto concreto, acabándose la relación cuando se alcanza dicho objetivo

(Empresa Virtual).

75

Con lo anterior, podemos decir que la tendencia de la cadena de suministro es en la

formación de redes de empresas virtuales, en donde no existe una empresa dominante,

en donde es más participativo y democrático, en donde tienen el mismo peso e

importancia en la red. En donde las empresas se desmiembren y se dediquen a

diferentes contextos teniendo una meta en común, que es la satisfacción al cliente.

3.2.3 Empresa virtual

En el ambiente competitivo de nuestros días, las pequeñas y mediana empresas no

pueden ser desplazadas en todo. Probablemente en un mundo tan complejo, es

imposible que las pequeñas y medianas empresas cumplan en todo. La solución para

estos casos es una integración virtual, concentrándose solo en donde la empresa puede

desarrollar sus procesos en clase mundial y confiando de los demás para realizar el resto

del proceso. En México existen empresas en donde sus procesos son de clase mundial,

la utilización de empresas virtuales para la integración de las empresas en el mundo

competitivo es un ventaja para aquellas pequeñas y medianas empresas que están en

desarrollo o que solo cuentan con recursos limitados, favorecerá a que se preocupen en

aumentar su infraestructura, en obtener conocimientos, en adquirir mejores equipos y

mayor personal, así como reconocimiento a nivel global para poder comercializar.

La integración virtual va más allá del outsourcing, en el cual la compañía deja a otra

tomar el control de las funciones que no son esenciales. En una empresa virtual, las

empresas especialistas realizan el proceso crítico. La llave de una integración virtual es

envolver a todas las compañías, cada una desempeñando su proceso, para trabajar juntas

y fácilmente como si fueran una empresa. El internet, como mecanismos de transporte,

permite una comunicación rápida y barata entre los negocios, haciendo que todos los

participantes de la empresa virtual se comuniquen de tal manera que sea fácil y segura

para ellos (Hammer, 2000).

Cuando una oportunidad emerge, la empresa virtual proporciona acceso a las

capacidades y a las escasas competencias, que (especialmente para pequeñas y medianas

empresas) son los medios de ganar “tamaño virtual”. Sin embargo, compañías mas

grandes, tal es el caso de Puma y Nike también son ejemplos de empresas virtuales. En

76

este caso, las dos compañías están enfocadas en su centro estratégico que son las redes.

Ellos crean oportunidades de mercado, diseñan y rediseñan sus redes estratégicas y

entrenan en desarrollo de competencias a sus proveedores. Para estas corporaciones,

“comprar” (en redes virtuales) en vez de “hacer” es una opción estratégica deliberada

para la flexibilidad (Katzy & Schuh, 1999).

La empresa virtual es una alternativa de diferenciar e integrar trabajo bajo condiciones

dinámicas. Captura nuevas oportunidades rápidamente, la cooperación entre sitios

distribuidos es necesaria. Estas co-operaciones son estructuradas para un límite de

periodo de tiempo, con un propósito limitado, y con un mínimo de gastos indirectos

para su coordinación. Esto hace de la empresa virtual tener una característica distinta de

los paradigmas existentes donde estabilidad soporta la ejecución de una tarea eficiente.

En administración tradicional, rutinas organizacionales, burocracia, procedimientos de

planeación y estrategias protegen la base operacional contra el ambiente de

incertidumbre de cambio. En la empresa virtual, entonces, la estructura operacional está

ligada a la adaptación de nuevas oportunidades. La dirección de la empresa virtual

desarrolla rutinas para una innovación de estructuras. (Katzy & Schuh, 1999).

En otras palabras, en procesos temporales, la empresa virtual proporciona patrones

reconocibles de cambio en un cierto tiempo. Lo cual, para ciertas tareas en específico

son mucho más flexibles las pequeñas y medianas empresas.

3.2.4 Negocios electrónicos (e-Business)

E-business proporciona a clientes, gobierno, proveedores, socios y empleados con

sistemas electrónicos y servicios soportar en un tiempo base real, los procesos internos

y externos, también como otras actividades basadas en conocimiento. E-busines permite

la integración entera de la cadena de suministro, llevándola a una empresa virtual.

Implementándolo bien, E-business conducirá para mejorar la toma de decisión

operacional y estratégica, estandarización de las prácticas organizacionales, menos

retrabajos y la integración de equipos funcionales en el diseño y desarrollo de nuevos

productos y servicios.

77

Hoy en día en un mundo conectado, computarizado y comunicado, las empresas

visionarias están fijando nuevas reglas dentro de sus industrias vía nuevos diseños de e-

business y procesos inter-empresariales. Esas compañías han integrado operaciones para

apoyar los requerimientos de clientes cambiantes, comprendiendo que las necesidades

de los e-customers, gustos y expectaciones están transformando la forma de la empresa.

Las empresas visionarias también comprenden que la siguiente ola de innovación de

clientes-centrados requiere la fusión de diseños de negocios, procesos, aplicaciones y

sistemas en una escala nunca antes vista. (Kalakota y Robinson, 2001).

Las tendencias, problemática y necesidades de las pymes en México, nos hacen

referencia que el uso de la tecnología de información, la formación de redes, el

compartimiento de conocimiento, y las negociaciones virtuales son las estrategias o las

alternativas que deben seguir para poder competir en el marco mundial.

3.2.5 Evaluación de estrategias

Para poder hacer más claro cual estrategia de negocio es la más adecuada para pymes

mexicanas, utilizaremos una matriz de prioridades, en donde el resultado que se

obtendrá es la evaluación de cada modelo, teniendo cual modelo es mejor para las

necesidades de las pymes en México, también nos pondrá en evidencia que tanto

beneficio tiene la aplicación de cada modelo en las pymes.

Los criterios para realizar esta herramienta, fueron tomados de los requerimientos que

necesitan las pymes según las tendencias en el mundo, en los que, se encuentran los

requerimientos de las pymes y en el como, se encuentran las estrategias analizar.

Cabe mencionar que al tomar para el análisis la estrategia de formar parte de una cadena

de suministro, nos enfocamos a pymes del sector manufacturero que sean proveedoras

de productos o servicios de grandes empresas, en donde lo principal es entregar el

producto y obtener ventas. Es la cadena tradicional en donde existe la empresa

dominante, basada en competencias, tiempos de entrega y precios bajos., En donde el

manejo de créditos hace que algunas pymes no puedan seguir formando parte de la

cadena y no pueda competir con los demás proveedores o empresas subcontratadas.

78

Figura 3.2.5 Matriz de Prioridad. Fuerte 9

Mediana 3 Baja 1

Importancia 1. Muy Baja 2. Baja 3. Regular 4. Buena 5. Excelente

¿Como?

Herramientas

¿Qué? Requerimientos de Pymes Im

port

anci

a

Neg

ocio

el

ectr

ónic

o

Red

es d

e ne

goci

os

Em

pres

as

Vir

tual

es

Cad

ena

de

sum

inis

tro

Satisfacción al cliente

5

Comunicación 4

Relación con el Cliente

Servicio 5

Flexibilidad 5

Reducción de costos

4

Productividad

Capacidad 4

Calidad 4 Cobertura 4

Comercialización 3 Globalización 4

Mercado

Formación de Nuevos mercado

5

Desarrollo de nuevas

tecnologías

5

Adquisición 3 Divulgación 4

Tecnología

Administración 3 Divulgación 5 Adquisición 4

Conocimiento

Desarrollo de nuevos

conocimientos

5

Nueva Cultura 4 Capacitada 5

Compromiso 4

Mano de Obra

Nuevos Conocimientos

5

Infraestructura 3 Financiero 3

Cliente 5 Proveedor 4

Relación de cooperación

Empresas 4 Importancia 831 993 1017 565

79

En la figura 3.2.5, tomando en cuenta los requerimientos de las Pymes, se analizo cada

uno dependiendo de la importancia que se le obtienen de cada estrategia, en lo referente

a relación con el cliente, la satisfacción, comunicación y servicio son muy importantes

para las herramientas seleccionadas, pero en cadena de suministro a veces no se cumple

con un buen servicio y satisfacción al cliente, ya que existen demoras en entregas de

productos, demandas inestables, ocasionando insatisfacción al cliente, por lo contrario a

las demás herramientas, las cuales su comunicación es directa con el cliente, por lo cual

pueden planear sus demandas, se mas flexibles en los procesos, y entregar a tiempos sus

productos.

En otros requerimientos en el desarrollo de tecnología y divulgación de conocimiento,

existe limitante para las cadenas de suministros, ya que el compartir el conocimiento es

difícil por la poca interacción que existe en algunas cadenas de suministro, podemos

añadir que la relación con los clientes, proveedores y empresas es solamente por

negociaciones, por lo cual es muy poca la cooperación entre firmas ya que el objetivo

final es tener el producto o servicio cuando el cliente lo necesite y solo se enfocan a

desarrollo de este.

Analizando los resultados, las empresas virtuales cumplen con los requerimientos de las

Pymes mexicanas, que analizando las tendencias y sus debilidades, esta estrategia tiene

mayor aportación al desarrollo de la industria en México, al igual que las redes de

negocios la cual cumple con la mayoría de los requerimientos. Al hablar de negocios

electrónicos se tiene algunas limitantes, ya que se enfoca mas a la venta de los

productos a un nivel global, pero no tanto en compartir conocimientos, que es una de las

limitantes que tienes las pymes, en lo referente a cadena de suministro, la formación de

una pyme en una cadena de suministro tanto local como internacionalmente, existen

muchas limitantes, la cuestión financiera, satisfacción a la empresa dominante en la

cadena, la oferta y la demanda, la falta de compartir conocimientos entre los socios y

sus relaciones, en un momento dado se puede decir que se estanca y no fluye de manera

productiva para ambas partes.

Después de este análisis, podemos decir que los negocios electrónicos nos llevan a la

formación de empresas y que la cadena de suministro tiende a la formación de redes de 80

negocios en una empresa virtual, por lo cual la formación de redes de empresas virtuales

es una alternativa para las pymes.

De cierto modo una empresa virtual, se forma con un grupo de empresas, al igual que

redes de negocios, las cuales colaboran entre ellas, compartiendo tecnología,

conocimiento, habilidades, procesos, estas son administradas por un agente externo a la

misma, pero si formamos aparte de estas empresas virtuales, una unión aún mas grande

de diferentes redes (sin importar su giro), se podría abarcar mejor el mercado. Por

ejemplo, una red virtual que se dediquen sus empresas en el área del calzado, y otra red

virtual en el área de manufactura, al momento de que estas redes de negocios se unan,

podrán abarcar mayor mercado y formar negocios, aunque en algunas ocasiones sean

rivales, esto trae que entre grupos de empresas de una empresa virtual o una red, si

siguen formando redes, podrán tener mayores ventajas de otras redes, es decir, que si

comparten algunas tecnologías, conocimientos que en cierto momento no se incluían en

algún proceso porque no estaba ligado a este, el tener conocimiento de otros procesos

ayuda a mejorar y tener ventaja de las demás empresas y redes. Ver figura 3.2.5.1

La formación de redes de negocios de empresas virtuales tratan de vender y entregar en

forma colectiva ofertas al mercado de sus productos mas allá de lo que podrían vender

por si mismas. Sumado a esto, algunas redes de empresas virtuales están entendiendo el

significado de desarrollo de trabajo colaborativo con instituciones y con universidades

de investigación, teniendo aun mas ventajas que las compañías individuales.

81

Empresa virtual B Empresa virtual A

Red

Competencia

Cliente B

Cliente A

es

Figura 3.2.5.1 Redes de empresas virtuales (Tolle, 2003)

Aunque la formación de redes de empresas virtuales tampoco es algo nuevo, en México

no se ha desarrollado como en Europa, tal es el caso de algunos países como Irlanda y

escocia, así como algunas fundaciones con ayuda de la Unión Europea que han

realizado la reunión de redes de negocios de empresas virtuales, por ejemplo.

Yorkshire Forward VEN Programme (UK) , la cual es fundada por Yorkshire Forward y

la Unión Europea, la cual invita a las empresas a formar parte de las 6 redes, tales como:

Industrias digitales, alimento y bebida, química y construcción, salud y biociencia. Estas

se aseguran de que tengan las bases de competencia y capacidad para colaborar con

otras. Cada red de empresa virtual (VEN), estará formada de 200 o mas compañías junto

con universidades e institutos de investigación.

Otro ejemplo es Virtuelle Fabrik (Virtual Factory), Switzerland, el cual son 4 redes

cada una compuesta cerca de 40 pequeñas y medianas empresas, con la expectativa de

desarrollar ventajas competitivas al cooperar, la cual es una iniciativa del Ministerio

Federal Alemán de Investigación y Educación. Las cuales cubren áreas como:

82

http://www.ve-net.org/

http://www.kompetenznetze.de/navi/en/Innovationsfelder/industrielle-produktion,did=10044.html

Nanotecnologia, Biotecnología, manufactura, tecnología aeroespacial, agricultura e

industria alimenticia, etc.

3.3 Requerimientos futuros para las Pymes Se ha hablado de los requerimientos generales de pymes al igual que tendencias futuras,

pero cabe mencionar que al aplicar una red virtual, existen nuevos requerimientos, la

formación de empresas virtuales les exige a las pymes tener como parte de sus

herramientas de trabajo mínimo computadoras e internet, a la vez con la globalización y

el comercio de sus productos, el manejo de algún idioma (básico Ingles), como también

al tener contacto con otras empresas y compartir conocimientos, buscar tener un mejor

grado de educación o capacitación continua en materia de interés.

Al gobierno le toca ya no solo la formación de empresas y trabajos, sino mantener los

existentes, por lo cual ya no solo el dar financiamientos por parte de gobierno y algunas

facilidades para la formación de pymes es lo que se debe realizar, al igual que la

propuesta, una alternativa es la formación de alianzas entre empresas ya establecidas,

gobierno y universidades de la región como centros de investigación, para buscar

nuevas estrategias. Como en los ejemplos anteriores donde los gobiernos y las

universidades de países europeos buscan este tipo de estrategias, el gobierno debe dar

más apoyo para investigación y desarrollo de pymes conforme a las nuevas tendencias y

estrategias globales.

83

3.3 Resultados

Con los análisis realizados tanto en el sector manufacturero con referencia en las

pequeñas y medianas empresas, así como de las estrategias de negocios, obtenemos lo

siguiente:

• De los sectores analizados, el que mas cumple con los requisitos del cliente y

puede competir a nivel global es el automotriz, el cual es el onceavo

productor mundial y el noveno exportador mundial de mercancía.

• En los sectores de eléctrico, electrónico, y software existe bastante

competitividad, la reducción de precios en los países Asiáticos, hace que

tengan bastanteas amenazas y debilidades, falta inversión de investigación y

desarrollo y no existe la infraestructura para competir en precio en los

productos y servicio, también la falta de desarrollo de conocimiento es una

limitante en este sector.

• El sector de calzado, textil, confecciones y cueros, México participó con el

1.9% aproximadamente de la producción mundial, es uno de los sectores que

más limitaciones tiene, la falta de mano de obra calificada, tecnología y

diseño de nuevos productos, con una cadena de suministro desarticulada, la

falta de calidad, junto con la mano de obra barata de otro países, hace uno de

los sectores con mas áreas de oportunidad en México.

• En el sector metalmecánica, los altos costos en materias primas, fletes, la

falta de desarrollo de tecnología e innovación de productos, así como la falta

de personal capacitado y administración de conocimiento, hacen que las

importaciones sean una solución en materia prima para los mercados.

• Las debilidades de las Pymes de los sectores se enfocan principalmente en la

adquisición de tecnología, mano de obra calificada, administración de

conocimiento, falta de planeación estratégica, buscar estrategias de

comercialización global y falta de solvencia financiera.

• Las tendencias globales se enfocan en: Alianzas, fusiones y adquisiciones,

unidades económicas más pequeñas, la globalización de los mercados,

cambios constantes, medio ambiente, personal, innovación y orientación de

la empresa al cliente. 84

• El análisis de las estrategias nos dio como resultado que las empresas

virtuales es la alternativa para poder abarcar todas las debilidades de las

Pymes y poder desarrollarse a nivel global.

• Una estrategia que se ha venido utilizando en otros países y que abarca mas

mercados es la formación de redes de empresas virtuales, las cuales forman

redes de empresas de diferentes giros en un ambiente virtual teniendo mas

alternativa para los clientes y poder conseguir mayor número de contratos.

85

4. CONCLUSIONES GENERALES, LIMITACIONES E

INVESTIGACIONES FUTURAS

4.1 CONCLUSIONES GENERALES

• La formación de redes virtuales o empresas virtuales, es una alternativa para que

las pymes mexicanas empiecen a tener presencia en los mercados

internacionales, que muestren sus productos y servicios en nivel global y

ofrezcan estos como una alternativa y puedan competir. Ayuda a la búsqueda de

nuevas oportunidades de negocios, crear nuevos productos y servicios.

• Algunos sectores del área de manufactura tienen limitaciones, la mayoría como

se mencionan en el análisis son en tecnología, capacidad, conocimiento, costos,

mano de obra y solvencia financiera. Las pequeñas y medianas empresas, tienen

ventajas competitivas y facilidades de desarrollarse junto con las tendencias que

se presentan en la actualidad. Estas tendencias muestran a las pequeñas y

medianas empresas como la evolución a nivel global de las grandes empresas,

las cuales día a día se vas dividiendo en otras cada vez mas pequeñas, esto lleva

a la búsqueda de empresas familiares que cuenten con los requerimientos

necesarios para poder realizar un producto o servicio que garantice la

satisfacción al cliente.

• El compartir conocimiento a través de las redes o empresas virtuales ayuda a la

transferencia tecnologías, al desarrollo e innovación de productos, procesos,

servicios y áreas de negocios. Además hace un cambio de cultura en el personal,

ya que existe mayor flujo de conocimientos. La capacitación es constante y se

adquiere más educación y experiencia. El trabajar colaborativamente con

universidades y institutos de investigación hacen que el flujo de conocimiento

sea de mayor nivel y puedan administrar mejor el conocimiento.

• La formacion de redes de empresas virtuales ayuda a que los procesos de

fabricación sean más flexibles, y que en forma colaborativa, las empresas

puedan desarrollarlos, teniendo planeación, menos retrabajos, menor tiempo de

ciclo, menores costos de producción, aumentando su productividad, siendo mas

eficientes y eficaces.

86

• En distribución, los costos de transporte disminuyen, no existe inventario, ni

almacenes ya que con la comunicación vía internet se puede mandar hacer los

productos, teniendo un tipo de producción pull (jalar).

• Para algunas Pymes podría ser difícil formar parte de un grupo o una red virtual,

pero con sólo tener un proceso o servicio que pueda competir y pueda

comunicarse a través de internet, es la manera de cómo iniciar a desarrollarse e

integrarse.

• La formación de redes virtuales trae como consecuencia otro tipos de

requerimientos a las pymes, tales como el manejo de nuevos idiomas, el

desarrollo de nuevos conocimientos y compartirlos, él tener por lo mínimo

acceso a internet y la forma de comunicarse a través de el, un cambio de cultura

y de manera de educación al igual que al acceso a tecnologías y nuevas

estrategias de mercados, distribución y ventas.

• El gobierno junto con el sector educativo debe de buscar invertir en formación

de estrategias que ayudan a mantener a las pymes mexicanas dentro del mercado

global, el apoyo que deben de enfocarse es en un cambio de cultura e invertir en

programas de desarrollo de pymes a través de la formación de redes virtuales,

dando así un apoyo estructural y de conocimiento a través de las universidades y

centros de investigación.

4.2 LIMITACIONES

Este trabajo de investigación en donde buscamos proponer las redes de empresas

virtuales como alternativa para aumentar el desarrollo competitivo global de las

pequeñas y medianas empresas, se caracterizó por obtener información a través de

consultas, investigación, y recopilación de información para llegar a los resultados

obtenidos, lo cual no se realizó ningún contacto, entrevistas o encuestas para poder

realizar este trabajo, se enfocó a los sectores manufactureros de México, tomando

como referencia las pequeñas y medianas empresas.

En el análisis se tomo soló algunas estrategias que pueden desarrollar pymes

tendiendo en cuenta sus debilidades, por lo cual se limitó a algunas propuestas.

87

Estas propuestas son dirigidas para pequeñas y medianas empresas que cumplan

ciertas características.

4.3 FUTURAS INVESTIGACIONES

Referente a la actividades de empresas virtuales en México, se podría realizar una

investigación acerca de cuántas existen en el país y analizar la evolución que han

obtenido, así como la formación de redes entre ellas, además obtener el grado de

éxito, desarrollo y crecimiento en los sectores involucrados, analizar qué sectores

son los mas recomendables su aplicación, verificar el crecimiento de conocimiento,

desarrollo de tecnología e innovación que han tenido las pymes y observar el

aumento de presencia en los mercados internacionales.

En referente a requerimientos futuros, con los cambios de las tendencias globales,

podría realizarse un estudio a fondo de cuáles con los nuevos requerimientos de las

Pymes.

88

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