Redes Internacionalizacion

8/18/2019 Redes Internacionalizacion

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I SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | No 5

Redes empresariales parala internacionalización

Colombia

Mejorando empresas, transformando vidas


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Redes empresariales para lainternacionalización

Serie Nuestra Experiencia No. 5 – 2010

Autores:

Gloria Liliana CorreaYasmin DuránOswaldo Segura Fotos:

Archivo FUNDES

Diagramación:

Zona Creativa S.A.

Misión FUNDES:

FUNDES promueve e impulsa el desarrollocompetitivo de la micro, pequeña y mediana

empresa MIPYME en América Latina

La Serie Nuestra Experiencia tiene comoobjetivo sistematizar el conocimiento acu-mulado por FUNDES en la implementaciónde proyectos a lo largo de América Latina.

Oficinas de FUNDES:

FUNDES Internacional

T el. (506) 2209-8300email: [email protected]

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FUNDES Colombia


FUNDES Venezuela


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Tel. (5914) 4-526-701email: [email protected]

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Redes empresariales parala internacionalización

SERIE NUESTRA EXPERIENCIA | Nº 5Marzo, 2010

Gloria Liliana Correa

Yasmin Durán

Oswaldo Segura


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Ficha resumen Ficha 1

Nombre del programa Redes empresariales para la internacionalización

Tipología Desarrollo asociativo

Ubicación Colombia

Problema / oportunidadMejorar y optimizar la cadena de valor de las PYMES para generarcompetitividad y mayores niveles de exportación aprovechando lasoportunidades generadas por la economía global.

Fecha realización 2004 - presente

Número de empresas involucradas 440 empresas a través de la conformación de 55 Redes Empresariales.

Actores- FUNDES (ejecutor)- PROEXPORT (cofinanciador)

Resultados- Creación de 55 redes empresariales, 17 operadas por FUNDES- Incursión de empresas colombianas en nuevos mercados internacionales


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FUNDES I COLOMBIA I REDES EMPRESARIALES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

Índice

I. El contexto 9

A. Situación socioeconómica 9B. Estructura empresarial 10

C. El sector exportador colombiano 11D. Estrategia de competitividad de Colombia 13E. Asociatividad empresarial 15

II. El problema 19

III. El programa 21

A. Redes empresariales 21B. Etapas para la estructuración de una red empresarial 22

1. Etapa 1. Promoción de la red empresarial 242. Etapa 2. Conformación del grupo de trabajo 253. Etapa 3. Elaboración del proyecto de red empresarial 26

4. Etapa 4. Puesta en marcha 275. Etapa 5. Seguimiento 27C. El operador 28D. Fuentes y usos de los recursos 28

IV. Los resultados 31

V. Experiencia de FUNDES: casos seleccionados 35

A. Red de dotaciones hoteleras 35B. Red de pinturas y revestimientos arquitectónicos 37

VI. Testimoniales 39

VII. Las conclusiones y los aprendizajes 41

Referencias 43


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FUNDES I COLOMBIA I REDES EMPRESARIALES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

I. El contexto

A. Situación socioeconómica

Colombia está ubicada en la zona noroccidental

de América del Sur, su capital es Bogotá y cuentacon una superficie de 1 141 748 km2, siendo la cuartanación en extensión territorial en América del Sur.Limita al este con Venezuela y Brasil, al sur con Perúy Ecuador y al noroeste con Panamá. Este país se des-taca como la única nación de América del Sur concostas en el océano Pacífico y en el Mar Caribe. El paísse divide en 32 departamentos y un Distrito Capital(ver figura 1). Los principales indicadores socioeco-nómicos de Colombia se muestran en el cuadro 1.

El Departamento Administrativo Nacional deEstadística de Colombia (DANE) calcula que lapoblación del país es de 45 millones de habitantes

para el 2009, es la tercera nación en población enAmérica Latina. El 50% de sus habitantes se en-cuentra concentrado en 5 departamentos BogotáD.C., Antioquia, Valle del Cauca, Cundinamarca yAtlántico.

En Colombia existe una alta incidencia de lapobreza, con un 46% de la población viviendo enesta condición (20,5 millones de personas), mien-tras que la pobreza extrema o indigencia afecta a un17,8% de sus habitantes, datos al 2008 del DANE.

Territorio 1 141 748 km2

Capital Bogotá

Población (DANE) 45 508 2052010

Departamentos 32 departamentos yun Distrito Capital(Bogotá)

Idiomas oficiales Español

Pobreza (DANE)Pobreza extrema (DANE)

46%2008

17,8%2008

Ingreso per cápita (BRC) US$5 4882008

Índice de Gini (DANE) 0,592008

IDH (PNUD) 0,8072007

Tasa de desempleo (DANE) 12,2%Diciembre 2009

PIB (BCR) US$243 9242008

Crecimiento real del PIB (BCR) 2,8%2008

Estructura del PIB (BCR) 2008 50,3% servicios15,0% manufactura8,2% agricultura7,5% minería7,7% construcción

Inflació (DANE) 2%2009

Unidades empresariales (DANE) 1 319 712Censo 2005

Cuadro 1Indicadores de Colombia

Vichada

Casanare

Arauca

Guainia

Meta

Guaviare

Caqueta

Nariño

Valle delCauca

Tolima

Caldas

Antioquia

Córdoba

AtlánticoMagdalena

Archipiélago deSan Andrés,Providencia ySanta Catalina

César

Guajira

Cundinamarca

Norte deSantander

Putumayo Vaupes

Amazonas

CaucaHulla

Quindio

Boyaca

BolívarSucre

Choco

Santander

Mapa de ColombiaFigura 1


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10 I REDES EMPRESARIALES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN FUNDES I COLOMBIA

A pesar de este nivel de pobreza, Colombia secataloga como un país de ingreso medio, siendosu ingreso per cápita de US$5 488 según datos delBanco de la República de Colombia (BRC). Peroeste ingreso no se distribuye de forma equitativa,según la medición del Índice de Gini (0,59 al 2008)

hay alta inequidad en el ingreso, que se refleja enque el 20% de la población con mayores recursosrecibe el 54% del ingreso total de Colombia, mien-tras que el 20% más pobre recibe solo el 5% de esteingreso. Por otro lado la tasa de desempleo al 2009es de 12,2% de la población económicamente acti-

va, lo que significa más de 2,6 millones de personasdesempleadas.

Colombia se clasifica como una nación de altonivel de desarrollo humano según el Índice deDesarrollo Humano (IDH) del Programa de lasNaciones Unidas para el Desarrollo, ocupando laposición 77 sobre 182 países evaluados en el 2007.

Según datos del BCR, el tamaño de la econo-mía colombiana, medida por el Producto Interno

Bruto (PIB), alcanzó la suma de 479 618 788 mi-llones de pesos corrientes al año 2008 (US$243 924millones). El PIB está compuesto en un 50% porservicios, 15% por manufacturas; mientras que laagricultura, la minería y la construcción aportancerca de un 8% cada uno de ellos. La economía real

creció un 2,8% al 2008, pero se espera un decreci-miento al 2009 cercano al -2%. Finalmente, la infla-ción de Colombia fue del 2% al 2009, el promediode los últimos cinco años fue de 5%.

B. Estructura empresarial

Según el censo general del DANE de 2005, exis-ten 1 341 368 empresas en Colombia, el 96,4% de losestablecimientos son micro empresas, mientras queotro 3,5% son pequeñas y medianas y un 0,1% songrandes1. A la vez estas micros, pequeñas y medianas(MIPYMES) son la principal fuente de puestos de

trabajo del país al emplear el 83,5% de la poblaciónocupada2, tal como se observa en el gráfico 1.

A nivel geográfico se presenta una alta concen-

tración de empresas en Bogotá y su Región. Solo enBogotá se ubican el 36,1% de las grandes empresasy el 22,8% de las MIPYMES; mientras que los de-partamentos de Antioquia, Valle, Cundinamarca,

Santander y Atlántico concentran otro 43,1% de

las grandes empresas y 39,5% de las MIPYMES(cuadro 2). La mayor parte de las empresas colom-bianas se dedican a los sectores de comercio y deservicios, tal como lo muestra el gráfico 2.

1 La clasificación por tamaño de empresa se hace por cantidad de empleados, la micro es la que cuenta entre 1 a 10empleados, la pequeña de 11 a 50, la mediana de 51 a 200 y la grande tiene más de 200 empleados.

2 El personal ocupado corresponde al personal promedio en el mes anterior a la entrevista del censo en losestablecimientos de industria, comercio y servicios

Personal OcupadoEstablecimientos

Micro

51.4 50.3

96.0 96.4

3.4 3.0 0.5 0.5 0.1 0.1

19.3

1990 2005

17.6 13 12.9 16.419.2 P

o r c e n t a j e

P o r c e n t a j e

100

90

80

70

6050

40

30

20

10

0

100

90

80

70

6050

40

30

20

10

0

Pequeñas Medianas GrandesMicro

1990 2005

Pequeñas Medianas Grandes

Gráfico 1 Colombia: Estructura empresarial y personal ocupado por tamaño de empresa

Fuente: DANE. Censo económico 1993 y 2005. Consultado en el Conpes 3484 de 2007.


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FUNDES I COLOMBIA I REDES EMPRESARIALES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN 1

C. El sector exportador colombiano

El proceso de apertura económica colom-biana se inició en los años noventa, específica-mente a través del Programa de Modernización eInternacionalización. Este Programa buscó dismi-nuir el nivel de protección de los mercados nacio-nales y dar paso al proceso de apertura económicadel país e implicó un aumento importante del co-mercio exterior durante los años noventa.

Pero, a finales de la década, la economía colom-

biana enfrentó momentos difíciles, lo cual se reflejóen un crecimiento negativo del PIB de un 2% para

1999, lo que fue acompañado de un debilitamientodel comercio exterior. Posteriormente y hasta 2002 sepresenta un periodo de inestabilidad económica, ori-ginada en gran parte por el conflicto armado, lo queigualmente debilita el comercio exterior colombiano,especialmente sus exportaciones. Es a partir de 2003que la economía colombiana reinicia su recuperacióneconómica y con ello también se revierte la tendenciadecreciente del flujo de comercio exterior. De estaforma, en el periodo 2003-2008 las exportacionesse incrementaron a un ritmo del 21,2% promedio

anual, mientras las importaciones lo hicieron a unatasa de 21,0%, ver cuadro 3.

Gráfico 2

Cuadro 3

Colombia: Distribución de lasempresas de acuerdo a su sectoreconómico

Colombia: Comercio exterior (2000 – 2008)

Colombia: Distribución de lasempresas por departamento,según tamaño

Cuadro 2

Servicios45%

Industria25%

Comercio30%

Departamento MIPYMES GrandesBogotá 22,8% 36,1%

Antioquia 13,5% 17,9%

Valle 9,6% 9,2%

Cundinamarca 6,3% 7,3%

Santander 5,9% 3,5%

Atlántico 4,2% 5,2%

Resto del país 37,8% 20,8%

Total 100% 100%

Fuente: DANE – Censo económico 2005. Consultado en el Conpes

3484 de 2007

Fuente: DANE – Censo económico 2005. Consultado en el Conpes

3484 de 2007

Año Exportaciones(US$ Millones)

Variación(%)

Importaciones(US$ Millones)

Variación(%)

Balanza Comercial(US$ Millones)

2000 13 158 13,3 11 757 10,3 2 160

2001 12 330 -6,3 12 821 9,0 333

2002 11 975 -2,9 12 690 -1,0 842003 13 129 9,6 13 881 9,4 106

2004 16 788 27,9 16 745 20,6 1 162

2005 21 190 26,2 21 204 26,6 1 392

2006 24 391 15,1 26 162 23,4 (143)

2007 29 991 23,0 32 897 25,7 (824,3)

2008 37 626 25,5 37 155 20,6 470 5

Fuente: DANE – DIAN. Consultado en: Ministerio de Comercio Exterior, 2009.

http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=761&idcompany=1.


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El impulso a las exportaciones durante el perio-do 2003-2008, no solo se debió a la recuperacióneconómica colombiana, también se explica por unbuen ambiente de la economía mundial y el notablerepunte de los precios internacionales de los bienesprimarios.

A la vez, este fortalecimiento de las expor-taciones colombianas ha ido de la mano con la

diversificación de la canasta de productos expor-tados. Algunos de los productos tradicionales han

visto disminuir su participación relativa, por ejem-plo el café que en 1993 representaba el 16% de lasexportaciones del país, en 2007 su participación fuede solo el 5,7%. Igual ha sucedido con las flores y

las esmeraldas, situación que puede observarse enel gráfico 3.

El mismo gráfico 3 muestra como otros produc-tos tradicionales en la exportación, como el petró-leo, sus derivados y el carbón han aumentado suparticipación entre 1993 y 2007, explicado en unalto porcentaje por el incremento de los preciosinternacionales.

La caída en la participación relativa de las ex-portaciones de los productos tradicionales no es

debido a una caída en el volumen exportado, sinoa que se ha dado un aumento en las exportacionesde productos no tradicionales, donde se destacanproductos de la industria automotriz, metalúrgicosy otros mineros, tal como se observa en el gráfico 4.

La diversificación del comercio internacionalcolombiano también se ha dado en cuanto a susmercados destino. Al año 2000 Estados Unidos

concentraba casi la mitad del valor de las exporta-ciones de Colombia y 8 países representaban el des-tino del 75% de lo exportado por el país. Para el año2008 Estados Unidos solo representó el 37,3% delas exportaciones y los principales 8 socios el 65%(ver cuadro 4).

Pero el aumento de la apertura comercial y lasconsecuentes oportunidades generadas para las

empresas colombianas no siempre son aprovecha-das por las PYMES. Un estudio de FUNDES3, condatos del 2003, muestra como las empresas grandesque representaban el 12% de las empresas exporta-doras, generaban el 80% de las ventas de manufac-turas de Colombia, mientras que las PYMES querepresentaban la mitad de las empresas exportado-ras efectuaron solo el 11% de las exportaciones.

Gráfico 3 Colombia: variación en las exportaciones de productos tradicionales(1993 y 2007)



80%

60%

40%

20%

0%

-20%

-40%

-60%

-80%-64.30%

-31.30%

-7.10%

24.40%

47.10%

59.10%

Esmeraldas V a r i a c i ó n

FloresCafé Petróleo Carbón Derivadosdel

petróleo

3 Moori, Virgina; et all (2005).


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D. Estrategia de competitividad deColombia

Este proceso de apertura económica vivido porColombia ha transformado la situación del comer-cio entre el país y el resto del mundo, pero al mismotiempo, ha enfrentado a las empresas a modelos decompetencia más sofisticados y complejos y paraque puedan lograr éxito se requiere trabajar en lacompetitividad del país.

La competitividad de Colombia se puede me-dir mediante tres indicadores internacionalesde competitividad, el Índice de Competitividad

Global (ICG), preparado por el Foro EconómicoMundial, el Índice de Competitividad del Institute

for Management Development (IMD) de Suiza y elÍndice de Facilidad para Hacer Negocios (DoingBusiness - DB) del Banco Mundial. Según los datospara el 2009, Colombia ocupa en el ICG la posi-ción 69 entre 133 países; en el IMD la posición 51entre 57 países; y en el DB la posición 37 entre 183países. Se puede decir que Colombia es un país decompetitividad media y que existe espacio paramejorar.

El análisis de estas mediciones de competitividad permiten identificar algunos de los ejes en

Gráfico 4Colombia: variación en las exportaciones de productos no tradicionales(1993 y 2007)

País 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Estados Unidos 49,6% 42,6% 43,1% 44,0% 39,4% 40,0% 39,6% 34,6% 37,3%

Venezuela 9,9% 14,1% 9,4% 5,3% 9,7% 9,9% 11,1% 17,4% 16,2%

Alemania 3,3% 3,5% 2,8% 2,0% 1,6% 1,6% 1,5% 1,8% 1,7%

Ecuador 3,5% 5,8% 6,9% 5,9% 6,0% 6,3% 5,1% 4,3% 4,0%Bélgica 1,7% 1,7% 2,0% 1,7% 1,7% 1,7% 1,5% 1,3% 1,2%

Perú 2,8% 2,2% 2,9% 3,0% 3,3% 3,4% 2,8% 2,7% 2,3%

Japón 1,8% 1,3% 1,6% 1,5% 1,6% 1,6% 1,3% 1,3% 1,0%

México 1,8% 2,1% 2,6% 2,7% 3,1% 2,9% 2,4% 1,7% 1,6%

Resto de países 25,6% 26,6% 28,6% 33,7% 33,6% 32,7% 34,7% 35,0% 34,7%

Cuadro 4Colombia: Exportaciones por país destino (2000-2008)


http://www.mincomercio.gov.co/eContent/newsdetail.asp?id=761&idcompany=1. Cálculos propios.



700%

600%

500%

400%

300%

200%

100%

0%

-100%

V a r i a c i ó n

-11.7%-63.3%

313.2%

13.5%

-7.1% -20.0%

61.7%

-24.6%

38.2%

621.6%

P r o d u c t o

s t r a d i c i o n

a l e s

O t r o

s a g r o p

e c u a

r i o s

O t r o s m

i n e r o s

I n d u

s t r i a l e s

A g r o i n d

u s t r i

a l e s

I n d u

s t r i a l i v i a n

a

I n d u

s t r i a

b á s i c

a

M a q

u i n a r i a

y e q u i p o

I n d u

s t r i a

a u t o

m o t r i z

R e s t o d

e s e c t o

r e s


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donde se generan oportunidades de mejora parala población empresarial colombiana, en especialpara sus MIPYMES, como: la existencia de pocasofisticación y baja agregación de valor en los pro-cesos productivos, baja productividad y capacidadde generación de empleo en los sectores formales,

altos niveles de informalidad empresarial y laboraly bajos niveles de innovación y de absorción de tec-nologías, entre otros4.

Con el fin de atender estas oportunidades demejora y con ello mejorar la competitividad de laeconomía colombiana, se han propuesto e imple-mentado estrategias y esfuerzos para mejorar la cul-tura exportadora y aumentar la oferta exportable afin de responder competitivamente a la demandaglobal, diversificar los destinos de las exportacionesy sobre todo fortalecer a las empresas. Este forta-lecimiento empresarial debe generar al interior de

las empresas, procesos de mejora continua que lespermitan cumplir con los requerimientos del mer-cado mundial, por ejemplo procesos de mejora eninnovación y desarrollo de nuevos productos.

En Colombia, como resultado de un trabajode concertación entre diferentes entidades públi-

cas que tienen relación con el sector exportadory grupos de empresas privadas se formuló el PlanEstratégico Exportador 1999 – 2009, que es partedel Plan Nacional de Desarrollo que tiene comobase una estrategia de crecimiento de las exporta-ciones como eje de la competitividad y como motorgenerador de empleo y divisas. El Plan EstratégicoExportador constituye la carta de navegación paralograr el fortalecimiento del sector productivo co-lombiano y orientarlo hacia el mercado interna-cional, en la Figura 2 se describen las principalesestrategias propuestas en este Plan.

El Plan Estratégico Expotador identifica que eladecuado aprovechamiento del potencial que re-presentan los mercados extranjeros depende, almenos, de tres elementos:

• Contar con un conocimiento suciente sobre laevolución de la economía mundial y el signifi-cado para su comercio exterior.

• Contar con un análisis del potencial que ofre-ce la política exterior colombiana (LCs) y sumarco institucional.

• Estimular una acción decidida por parte delsector privado para asumir un papel centraldentro de la formulación y ejecución de la polí-tica comercial colombiana, tanto a nivel interno

como externo, en apoyo de la decisión estatal demejorar y maximizar la internacionalización dela economía colombiana.

El mismo Plan establece que para el desarrollo deestas estrategias deben implementarse las siguien-tes actividades:

Figura 2 Estrategias para mejorar la competitividad.

ii i

TRANSFORMACIÓNPRODUCTIVA

ATRACCIÓN DEINVERSIÓN

TURISMO DE CLASEMUNDIAL

1

2

3

Objetivo: definir una política de competitividad delargo plazo, que cuente con recursos y con el

compromiso permanente de las entidades del

Estado, incluyente con las regiones.

Objetivo: atraer inversión a sectores de altatransformación productiva a través de reglas de

juego claras, simples y estables; con incentivos

tributarios generales en una sensibilización sobre

la importancia de la inversión.

Objetivo: convertir la política actual en una políticade Estado y, en consecuencia, se impone una gran

coordinación entre las instancias de decisión del

sector central y las entidades territoriales.

4 Ver World Economic Forum. The Global Competitiveness Report 2009-2010; IMD. World Competitiveness Yearbook2009 y Banco Mundial. Doing Bussines 2010: Reforming Through Difficult Times.

Fuente: Plan Estratégico Exportador 1999-2009.


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• Fortalecer la asociatividad empresarial con mi-ras a la internacionalización.

• Promover la negociación y puesta en vigor deacuerdos internacionales.

• Identicar benchmarking y referentes interna-

cionales con el fin de simplificar y homologarlas normas técnicas internacionales y a la vezbrindar capacitación a los actores principales.

• Crear redes de conocimiento, sistemas estadís-ticos, información de mercados y hacer ampliadifusión de los mismos.

• Racionalizar el sistema tributario para facilitarla innovación y el emprendimiento.

• Denir una política de competitividad de largoplazo con la participación de los entes naciona-les y territoriales y a la vez identificar los recur-sos para su asignación.

• Establecer normas claras para facilitar la expor-

tación de servicios.• Bajar aranceles en materias primas, maquinaria

y ICs.• Que los gremios ejecuten un rol de articulado-

res, promoviendo la innovación, el desarrollo y valor agregado por procesos asociativos.

E. Asociatividad empresarial

En general el proceso de apertura del país obli-ga a las empresas a pensar en diferentes estrategiasque les permitan desarrollar ventajas competitivasy lograr un posicionamiento en los mercados glo-bales. Es claro que alcanzar un posicionamientoen el mercado es complejo, de alto costo y en tér-minos generales difícil para la mayoría de las em-presas y más aún cuando estas son PYMES, ya queen ocasiones poseen debilidades que les lleva a lapérdida de oportunidades de negocios que garan-ticen la sostenibilidad y desarrollo empresarial delas mismas.

Estas debilidades de las PYMES también lesimpide acceder a los mercados internacionales deforma competitiva e innovadora, tanto en precioscomo en calidad. Entre estas debilidades FUNDES

ha encontrado:

• Baja capacitación y gestión gerencial; especial-mente en el área internacional.

• Informalidad con que se maneja la planeacióndel trabajo.

• Falta de información sobre oportunidades de ex-portaciones y de los mercados internacionales.

• Limitado acceso a tecnologías, especialmentelas necesarias para incursionar en el mercadointernacional.

• Factores relacionados con el marketing, como

son la adecuación del producto a los requeri-mientos del mercado externo.

• Bajo acceso a adecuados canales de distribución.• Acceso limitado al cumplimiento de la norma-

tividad técnica y a las certificaciones que permi-ten el acceso a mercados de mayor complejidad

Asimismo, las PYMES se inclinan a actuar demanera individual antes que en asociación, se enfo-can a cubrir mercados locales reducidos y, en gene-ral, no alcanzan economías de escala en el volumende su producción para cubrir los costos fijos de in-cursionar en los mercados internacionales.

Por lo tanto, con el fin de mejorar la competitivi-dad de las PYMES es necesario brindarles apoyo dealta calidad en diversas áreas para que puedan con-solidarse en el mercado global. En este proceso deapoyo a las PYMES, Proexport5 ha puesto a disposi-ción de las empresas, diferentes programas orienta-dos a preparar su oferta exportable y apoyarlas paralograr un efectivo proceso de internacionalización.

Uno de estos programas es Expopyme, creadoen 1999. Expopyme se estableció con el fin de pro-mover el desarrollo de nuevos productos, mejorarlos procesos productivos y los métodos de gestióndirigidos a la internacionalización de las empresas.Expopyme aplica metodologías e instrumentos deapoyo individual a las PYMES.

De acuerdo a las cifras presentadas porProexport, al 2007 se habían atendido dentro delprograma a 2 382 empresas. Sin embargo, la diná-mica del mismo ha evidenciado año a año una re-ducción en el número de empresas atendidas, talcomo lo muestra el Gráfico 5. Dentro de las causasque pueden atribuirse a este comportamiento se en-cuentran, primero la decisión de no participar porparte de las empresas en este tipo de programas,bien sea por falta de recursos económicos o por fal-

ta de compromiso con los requerimientos exigidos,segundo, los programas no son hechos a la medidapara las necesidades del sector al que pertenecen lasempresas y tercero, las empresas no participan por-que cuentan con el grado de preparación exigidopara iniciar un proceso de exportación.

5 Entidad promotora de las exportaciones colombianas, la inversión extranjera y el turismo hacia Colombia.


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Al igual que Expopyme muchos de los pro-gramas de apoyo a la internacionalización enColombia trabajan con empresas de forma indivi-dual. De lo cual se han obtenido cuatro principalesaprendizajes:

Primero, las cifras de ejecución y las evalua-

ciones de impacto de algunos de ellos, indican queaunque se han logrado resultados positivos a nivelde las unidades empresariales atendidas, los nivelesde cobertura continúan siendo bajos.

Segundo, este tipo de programas ha operadomediante esquemas de convocatorias públicas a lascuales pueden acceder tanto las empresas como losprestadores de servicios de apoyo, pero los recursosse han canalizado fundamentalmente a través deestos últimos. Este sesgo se explica, en parte, por lafalta de información que tienen los empresarios so-bre los instrumentos de apoyo y su limitada capa-cidad para estructurar proyectos que cumplan con

los requisitos exigidos por los diversos programas.El problema es que estas empresas prestadoras deservicios no necesariamente conocen las priorida-des en las necesidades de las empresas.

ercero, si se analiza la cobertura de este tipo deprogramas a nivel nacional, la participación de lasregiones en la elaboración, ejecución y financiaciónde estos ha sido baja. Aunque a través de los ins-trumentos de apoyo empresarial se han celebradoacuerdos con las regiones para aunar presupues-tos destinados a apoyar a las PYMES, en su gran

mayoría los programas siguen operando de maneracentralizada en pocos departamentos.

Cuarto, para el Estado resulta demasiado cos-toso dirigir instrumentos y políticas de apoyo a lasunidades productivas de manera individual y demanera adicional algunos de los resultados que se

consiguen en términos de valor agregado, compe-titividad y calidad de los beneficiarios se diluyen enel proceso.

La anterior situación ha llevado a que tantolos empresarios como los diferentes entes guber-namentales y privados propongan mecanismosasociativos que les permitan generar condicionesy capacidades necesarias a las PYMES para apro-

vechar las oportunidades derivadas de las nuevasrealidades económicas, mediante la generación de

ventajas competitivas para mantenerse y crecer enlos mercados nacionales y externos.

La asociatividad empresarial tiene como ob-

jetivo contribuir a la cooperación de dos o másempresas en la búsqueda de mayores niveles deproducción y menores costos operativos, facilitar elacceso a tecnologías e intercambiar conocimiento.Entre las bondades de implementar programas deasociatividad se tiene: el lograr metas comunes decorto, mediano y largo plazo orientadas al desarro-llo de la competitividad; el responder a las señalesdel mercado produciendo lo que el mercado necesi-ta y desarrollando productos altamente diferencia-dos; el alcanzar servicios que resultan inaccesibles

Gráfico 5 Cobertura del programa Expopyme

N o .

d e e m p r e s a s

600

500

400

300

200

100

0

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

500

547

415

306

121145 145 144

59

Fuente: Proexport


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de manera individual como son los financieros, decapacitación, de desarrollo de producto, estudiosde mercado y logística, incorporación de alta tec-nología, buenas prácticas, innovación e investiga-ción; entre otras.

Existen diversos modelos asociativos, por

ejemplo:

• Cadena Productiva: se refiere al conjunto deactividades requeridas para llevar un productoo servicio desde su concepción hasta el clientefinal y su posterior desecho o reciclaje a travésde distintas fases de producción (incluyendola combinación de transformaciones físicas

y de servicios). (Kaplisky y Morris, 2000, AHandbook for value chain reserch, IDRC).

• Clústeres o Conglomerados: Concentraciónde empresas e instituciones especializadas en lamisma actividad productiva y concentradas en

una misma totalidad. Este ejercicio representaincidencia en la economía local.

• Sistema productivo territorial. Conjunto deempresas e instituciones (organizaciones ynormas) de una determinada localidad, sus re-laciones recíprocas y sus vínculos con actoresexternos.


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19/44


II. El problema

En Colombia la asociatividad se ha enfocado agenerar un esquema de cooperación entre peque-ñas y medianas empresas para mejorar su competi-

tividad y con ello aprovechar las oportunidades quesurgen en los mercados como consecuencia de laglobalización. En estas redes las PYMES son apo-yadas para estructurar una nueva unidad de nego-cio estratégica, lo que no impide la continuidad delas unidades productivas existentes ya que se buscaque el nuevo esquema sea complementario y brin-de nuevas opciones. Las empresas se determinanempresas socias o partícipes, propiciando el incre-mento de la productividad y por ende de la com-petitividad de las empresas involucradas buscandooptimizar la cadena de valor a través de:

• La reducción de costos debido a la optimiza-ción de procesos, bien sea por la realización decompras conjuntas, por la implementación debuenas prácticas y/o por una mejor posiciónempresarial para negociar materias primas,insumos, tecnología y servicios de desarrolloempresarial.

• El mejoramiento de la calidad, apoyados enprocesos conjuntos.

• El aumento de la capacidad y la mayor flexibili-dad en la oferta (economías de escala).

• La disposición hacia la incorporación de tec-

nología, innovación en productos y/o serviciosy consolidación de un portafolio integral máscompleto del que ofrece una empresa de mane-ra individual.

• El mayor conocimiento sobre mercados y prác-ticas comerciales

• La disminución de riesgos para incursionar enun nuevo mercado asumiendo retos en formaconjunta.

• La capacidad para la formulación de pro-yectos colectivos programados para que su

implementación se realice en el mediano y lar-go plazo, facilitando el desarrollo de accionesfrente a las oportunidades de mejoramiento y/o

atención a las exigencias del mercado , lo quese convierte en otro elemento cohesionadorque genera competitividad al nuevo negocio. Elacceso a mercados de mayor complejidad com-parados a los que atienden en la actualidad lasempresas.

• Participación en eventos comerciales con por-tafolios integrales adecuados a la necesidad delmercado.

A partir de la información del contexto se pue-de indicar que las micros, pequeñas y medianas em-presas (MIPYMES) colombianas son el motor de laeconomía, al generar el 83,5% del empleo nacionaly conformar el 99,9% de los establecimientos delpaís. Como motor económico las MIPYMES tie-nen el potencial de dinamizar la economía del paísy disminuir la pobreza y la desigualdad generandoempleo, ingresos y activos para un gran número depersonas, muchas de ellas pertenecientes a sectoresde bajos ingresos.

Una oportunidad para desarrollar a las PYMESes la creciente apertura del sistema económicode Colombia, que ofrece nuevas posibilidades detransacción por la demanda de grandes volúme-

nes de compra por parte de mercado global. Perola participación de las PYMES en las exportacionesde Colombia ha sido reducida; ante lo cual se hanimplementado diversas iniciativas de apoyo em-presarial individual, pero su cobertura está lejos degenerar impacto en el conjunto de la economía. Espor esto que se ha considerado relevante atender agrupos de empresas en lugar de unidades aisladas yes así como nacen iniciativas de implementar pro-gramas de asociatividad para desarrollar mecanis-mos de acción conjunta y cooperación empresarial


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buscando contribuir a que las empresas mejorensu posición en el mercado y tengan una estructuramás sólida y competitiva. Es decir, existe un con-texto de apertura comercial que genera oportuni-dades y retos para las PYMES, las cuales necesitande apoyo para hacerle frente, pero las soluciones

a nivel individual han sido insuficientes; por lo

cual se ha propuesto la asociatividad (redes) comorespuesta.

Esta situación sirvió de base para que FUNDESy Proexport en 2004 formularan “El Programa deRedes Empresariales para la Internacionalización”en el marco del mejoramiento de la competitividad

de las PYMES colombianas.


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III. El programa

La metodología del programa fue concebida ycreada por FUNDES, quien también ha sido opera-dor en el desarrollo del programa, contratado por

Proexport Colombia desde 2004. Esta metodología,con el fin de dar mayor cobertura, fue transferidapor FUNDES a otros operadores (Universidades),quienes habían venido trabajando con Proexporten el desarrollo del Programa Expopyme.

En general, el programa promueve acciones decooperación entre empresas. Cada empresa decidede manera libre y estratégica participar en el es-fuerzo conjunto para internacionalizar un nuevomodelo de negocio que sea innovador, rentable ysostenible.

Para la creación del programa se realizó un aná-lisis de experiencias en otros países como España,Chile y Brasil. En el caso de España, es de resaltar elprograma “Consorcios de Exportación” que apoya agrupos de PYMES en la preparación para la comer-cialización de productos en mercados extranjeros através de generación de competencias y subsidiosfinancieros directos. Estas experiencias se comple-mentaron con el conocimiento sobre programas si-milares que han sido implementados por FUNDESen diferentes países con especial énfasis en Chile,Bolivia y El Salvador.

A. Redes Empresariales

Como se indicó, una forma para llevar a cabo

una estrategia asociativa son las redes empresaria-les, cuyo esquema se ha convertido en una expe-riencia exitosa en Latinoamérica, ya que busca quelas PYMES tengan una proyección en los mercadosinternacionales.

Una red es una “modalidad de cooperación entreempresas independientes” (PNUD – ONUDI, 2000,pp. 37); entendiendo que en el ejercicio participanlas empresas de manera voluntaria. El elemento pri-mordial en una estrategia de formación de redes es eltrabajo en conjunto, con el fin de mejorar la produc-tividad y competitividad de los actores.

Estas redes empresariales la conforma un grupode unidades productivas que tienen objetivos comu-nes y desarrollan acciones de manera conjunta, porello cada una cumple una función específica, bus-cando la conquista de mercados a los que no pue-den acceder de manera individual, la incoporaciónde estrategias de innovación y desarrollo de nuevosproductos o la compra de maquinaria entre otros. Serecalca que en este esquema asociativo las empresasno pierden su independencia jurídica y su inserciónen el ejercicio es voluntaria.


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El esquema general de una red empresarial pue-de observarse en la Figura 3. Se busca minimizar elproceso de intermediación desde el proveedor has-ta llegar al cliente final. Con el desarrollo del ejer-cicio se involucran acciones como la conformaciónde una nueva empresa soportada en una organiza-ción administrativa que cumple con la normati-

vidad tributaria y jurídica donde, por ejemplo, sepuedan adquirir bienes de capital que favorezcan

la cadena de valor. De igual forma la generación de valor agregado tiene diversas opciones de desarro-llo como lo es la investigación de nuevos productosque amplían el portafolio final de ejercicio y facili-tan la incorporación de buenas prácticas.

B. Etapas para la estructuración de unared empresarial

En el proceso de creación de una red de expor-tación y de implementación del modelo de coope-ración entre las empresas intervienen tres gruposde actores (Figura 4):

1. Proexport en representación del GobiernoNacional,

2. Un operador, como la entidad encargada deestructurar y conformar la red y;

3. Los empresarios como elementos fundamen-tales para la conformación asociativa

Para optimizar el ejercicio se prefiere que eloperador sea una entidad que posea experienciade trabajo con las PYMES en Colombia, ya sea através de servicios de consultoría o programasacadémicos.

Por parte de los empresarios se espera que ten-gan alto liderazgo, actitud emprendedora y esténdispuestos a desarrollar de manera conjunta accio-nes que les permitan al final ofrecer un portafolio

Creación deproyectos

transversales a la

conformación de laRed

Investigación-

lanzamientode nuevosproductos

Adquisición

de bienes decapital

Cliente finalProvedores

Compra directa

Materias primas

Insumos

Ventas directas

Evitar a losintermediarios

OrganizaciónAdministrativa

TributariaJurídica

Optimizaciónpor aplicación

de buenas

prácticas

RedEmpresarial

Figura 3

Figura 4

Caracterización de una red empresarial

Actores que intervienen en eldesarrollo de una red empresarial

PYMES

Entidadcofinanciadora Operador

RED


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de productos con alto potencial de demanda y quesean proclives a competir en el mercado global.

La experiencia adquirida por FUNDES en laejecución del programa desde el año 2004, le hapermitido actualizar de manera permanente la me-todología, incorporando nuevos elementos en la

implementación que buscan obtener redes mejorpreparadas para abordar las temáticas exigidas porlos mercados actuales.

Es necesario resaltar que la dinámica desarro-llada por Proexport como Entidad Gubernamentaly cofinanciadora, ha permitido de igual forma op-timizar el proceso estableciendo políticas de desa-rrollo, puntos de control y mediciones de logros yafinación de entregables.

Inicialmente la implementación de una redconllevaba un proceso de 3 etapas que se cubrían enun periodo de 12 meses, tal como se puede observaren la Figura 5.

La nueva metodología implementada a partirdel 2007 incorpora cinco etapas (figura 6) a desa-rrollarse durante un periodo de 13 meses. Duranteestas etapa se desarrollan de forma permanente las

siguientes:

• Construcción de confanza: durante todo eldesarrollo del ejercicio es necesario imple-mentar acciones que generen confianza entrelos participantes para crear un ambiente pro-picio en la toma de decisiones participativasy constructivas. Por ser un proceso desarro-llado con personas y entre empresas que ini-cialmente se consideran competidores locales

existen desconfianzas creadas con anticipa-ción por el manejo del mercado y requierende apoyo para visualizar posibilidades de sersocios en mercados internacionales.

• Manejo especializado de conictos entre losactores: es una condición fundamental para

aprovechar las situaciones que se generen den-tro del proceso como argumento de mejoracontinua y de ajuste a los procesos internos enel marco de la generación de confianza.

• Incorporación de conceptos de gobier-

no corporativo, incluyendo la conforma-ción y operatividad de juntas directivas.Reconociendo la necesidad de generar unacultura permanente del control y seguimientoa las acciones emprendidas en pro de la soste-nibilidad del modelo de negocio se construyenprotocolos en temáticas indispensables paraestablecer bases para un buen manejo como

lo son: administrativo y financiero, mercadeoy ventas, producción y logística e innovacióny desarrollo. Lo anterior para documentar lasdecisiones tomadas durante la conformaciónde la Red y como base para la implementa-ción del ejercicio, ya que contiene la normati-

va interna armada por los partícipes.• Construcción del mapa de procesos operati-

vos de la red: para cubrir la necesidad de con-tar con acciones sincronizadas para el manejode las operaciones en la puesta en marcha delmodelo de negocio que se crea dentro de laconformación de las redes empresariales. Deacuerdo al macroproceso se especifican losroles y responsabilidades de cada uno de losparticipantes.

• Acuerdos de confdencialidad por temáticas:como parte de la generación de confianza yante el desarrollo de procesos de innovación yde creación de nuevos esquemas de operación,se incorporan al proceso el manejo de acuer-dos de confidencialidad de acuerdo al avancede cada una de las etapas. Dichos acuerdoscomprometen a los partícipes a respetar lasprácticas adquiridas dentro del proceso de

implementación.• Construcción de herramientas: que facilitenla implementación de acciones de mercadeocomo apoyo a la implementación y toma dedecisiones.

• Identifcación de oportunidades de mejora-

miento metodológico: que permiten que cada vez la metodología responda de manera fun-cional a las necesidades de fortalecimiento delas empresas PYMES.

Figura 5 Etapas para el desarrollode una red empresarial(Primera metodología)

1. Conformación del Grupo

2. Elaboración del Proyecto

3. Puesta en Marcha de Red

12 meses


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Etapa 1. Promoción de la red empresarial

Duración 2 meses

Objetivo Presentar el proyecto a empresascon potencial de responder a unademanda identificada en mercadosinternacionales, buscando generaruna dinámica competitiva en lasexportaciones.

Resultados Socialización del alcance delprograma y trámite de inscripción delgrupo de empresas

En esta etapa se identifican las oportunidadesde mercado, por medio de dos diferentes fuentes:

• Solicitud directa del conanciador (Proexport),quien a través de sus oficinas comerciales lo-calizadas en diferentes países ha identificadodemandas en el mercado internacional no cu-biertas por Colombia y/o las oportunidadesque se presentan para diferentes empresas. Losresultados de los análisis de demandas se com-plementan con estudios de oferta basados en ladinámica productiva nacional. Dichos análisis yestudios están basados en la información apor-

tada por fuentes secundarias.• Determinación de sectores dinámicos dentro

de la economía colombiana o con alto interésde la política económica, debido a la oferta dife-renciada que pueden ofrecer y a los apoyos quese pueden recibir por parte de Entidades delgobierno.

Con esta información, el operador inicia un pro-ceso de identificación de las empresas que estarían

en capacidad e interesadas voluntariamente en par-

ticipar en la conformación de una red empresarial.La identificación del potencial de las empresas sebasa en el análisis de las siguientes variables:

• Tamaño de la empresa (nivel de activos y nú-mero de empleados).

• Nivel de endeudamiento.• Tipo de oferta de productos y/o servicios.• Experiencia comercial, tanto a nivel nacional

como internacional.

Mediante lo cual se obtiene un listado preliminarde las empresas que de manera potencial podrían

participar en el proceso de conformación de la red.La selección de las empresas se realiza mediante eldesarrollo de un comité compuesto por integrantesde Proexport y directivos de la empresa operadora.

Estas empresas son invitadas en forma directaparticipar en el proyecto. En una sesión de trabajose les presenta el contexto del programa y se atien-den inquietudes que tengan sobre la operatividaddel mismo.

Figura 6 Etapas para el desarrollo de una red empresarial

1Mes 0 a 2

Promoción SeguimientoConformacióndel grupo de

trabajo

Elaboracióndel proyecto

de la Red

Puesta enmarcha

2Mes 3 a 4

3Mes 5 a 9

4Mes 10 a 11

5Mes 12 a 13

i i i ii i

ii

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i i ii i

i i

i

ii

i

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i ii

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Las empresas que deciden entrar al proyectodeben inscribirse y firmar una carta de compromi-so válida durante todo el proceso de conformación,para la asistencia a las jornadas de trabajo como parala disponibilidad para la entrega de información.

Pero, se incluye un tiempo de gracia que permi-

te a los participantes iniciar y tomar la decisión decontinuidad tres meses después de la inscripción.

Etapa 2. Conformación del grupo de trabajo

Duración 2 meses

Objetivo Generar un espacio de reconocimientoentre los empresarios y estableceracciones iniciales para la generaciónde confianza.

Resultados • Identicación del perl inicial delgrupo.

• Resultados de las jornadas desensibilización.

• Proyección de expectativas dentrodel proyecto.

• Visión como grupo.• Reglamento interno concertado y

firmado.• Conformación de los comités de

trabajo interno. Definición y alcancede las funciones de los integrantesdel Comité.

• Construcción del presupuestoinicial, fondo pre-operativo.

• Acuerdo preliminar para el manejodel fondo de pre-operativo en la

etapa de conformación.• Análisis de competitividad de lasempresas que conforman la Red,frente al sector, el mercado regional,nacional e internacional.

• Presentación de cada empresa entérminos de fortalezas como aportea la Red.

• Determinación de la capacidad deoferta inicial de la red.

• Identicación de oportunidades demejora individuales y grupales

• Visitas Inter-empresariales comogeneración de confianza.

La potencialidad de cada empresa se ratificamediante la realización de una visita que permiteconfrontar la información entregada a través de laficha de inscripción. Los resultados de dichas visi-tas son analizados por el Comité de Selección paradeterminar las empresas con mayor potencial y de-finir la pertenencia de su ingreso en el proceso.

Las empresas elegidas se invitan a jornadas desensibilización para que inicien un proceso de re-conocimiento mutuo, donde lo más importante es

el inicio de acciones que generan confianza entrelos miembros del grupo. Esta confianza permite es-tabilidad en las comunicaciones y la construcciónde información de valor agregado. De igual formase valida que todos los miembros estén compro-metidos con el inicio del proyecto. Por ejemplo,

FUNDES ha realizado laboratorios de negociospara la toma de decisiones y permiten identificarlos perfiles de los participantes, lo cual arroja infor-mación determinante para alimentar el direcciona-miento interior del proceso.

Con el fin de documentar el proceso de conoci-miento del perfil del empresario se aplican pruebaspsicotécnicas que permiten corroborar los resulta-dos de las jornadas de sensibilización. Lo anteriorunido al resultado del análisis de la estructura em-presarial de las empresas participantes, define unacaracterización del grupo e identifica las necesida-des y expectativas de los participantes.

Durante el desarrollo de esta etapa se vincula allíder del proceso (consultor), persona encargada deldireccionamiento de todas las acciones que se em-prendan en el proceso de conformación de la Red.Directamente este líder es responsable del segui-miento de dichas acciones y del aporte conceptualpara la dinamización del ejercicio de conformación.La creación de comités de trabajo, la construccióndel reglamento interno, la planeación estratégica, laconstrucción del modelo de negocio, la proyecciónoperativa y financiera de la red y la construcción delos planes de acción hacen que las estrategias esténdefinidas y listas para la implementación.

Es fundamental en esta etapa la definición de losprincipios de convivencia, entendidos como el regla-mento interno y la realización de un acuerdo sobreel manejo del fondo de pre-operaciones, este últimoconstituido por un valor, que se determina de acuer-do a una proyección sobre las necesidades inicialesde la red como empresa que inicia actividades con-

juntas. Este fondo puede utilizarse tanto como fondo


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pre-operativo como aporte para constituir un capitalinicial de trabajo, por ello la importancia de estable-cerlo con cuantías que permitan generar aportes im-portantes a la Red. Esto permite también medir larespuesta de inversión de los empresarios.

Como elemento determinante se deben iniciar

la conformación de los equipos de trabajo de altodesempeño que se conocen como comités por te-máticas: mercadeo y ventas, producción y logística,administración y finanzas, técnico e innovación ydesarrollo de nuevos productos o servicios.

Las visitas de reconocimiento inter-empresa-rial generan de igual forma confianza por la gene-ración de reconocimiento de buenas prácticas y latransparencia en la entrega de información ya queen ellas deben participar todos los integrantes delas empresas para conocer a sus potenciales sociosy a la vez identificar el valor del ejercicio empre-sarial realizado por ellos y aportar de esta manera

para construir la estrategia a implementar en Red.

Etapa 3. Elaboración del proyecto de redempresarial

Duración 5 meses

Objetivo Construir un modelo de negocio sos-tenible y competitivo que pueda serimplementado bajo los conceptosestructurados durante el proceso deconformación de la Red.

Resultados • Plan estratégico y plan operativo.• Plan de negocios internacional (con

énfasis en la construcción de unaestrategia comercial).

• Operativización del alcance de losComités.

• Proyecciones nancieras de acuerdoal modelo de negocio establecido.

• Denición de Parámetros para lavinculación de un gerente generalpara la red.

• Construcción de parámetros parala implementación de un GobiernoCorporativo.

• Desarrollo de una Misión ComercialExploratoria.

• Generación de imagen corporativa.

Durante esta etapa se desarrollan dos compo-nentes principales, el primero, la planeación es-tratégica de la red con la definición del modelo denegocio, y el segundo, la proyección financiera dela red conforme a los resultados del mismo modelode negocio proyectado.

Con respecto al primer componente, el operadorbrinda los direccionamientos necesarios para que se

construya una planeación estratégica mediante eluso de herramientas prácticas, para que los empre-sarios estén en capacidad de implementar y hacerseguimiento a los planes de acción construidos y lo-grar la implementación del plan de negocios.

Parte fundamental para la construcción del mo-

delo de negocio es la realización de una inteligen-cia de mercados, ya que esta afianza el concepto debrindar una oferta competitiva e innovadora queatienda la demanda potencial existente y permitarealizar un ejercicio de prospectiva que permita de-finir la planeación estratégica de la futura empresa.Dicha estrategia se establece para el corto, media-no y largo plazo, y se concreta la estructuracióndel mapa estratégico, el plan de operaciones y losplanes de acción correspondientes, estas accionessirven de base para la planeación de una misiónexploratoria que valide los conceptos construidos.

Con base en el diagnóstico del negocio actual

de cada una de las empresas, la demanda poten-cial, la situación actual de los empresarios frente ala dinámica del sector, el estado de los mercados,la potencialidad del producto de acuerdo a losrequerimientos del mercado y las oportunidadesidentificadas, tanto por los comités como por lasoficinas de Proexport, el operador co-construyecon los empresarios un modelo de negocio pre-liminar como base para el inicio de la definicióny concertación, iniciando de esta manera en unproceso de evaluación de iniciativas para definir elobjeto productivo y comercial de la red y la imple-mentación viable del negocio. El modelo definiti-

vo surge del análisis de viabilidad, sostenibil idady competitividad y la concertación entre los em-presarios (actuando como expertos en el negocio)y el operador.

Al finalizar y concertar el Modelo de Negociocon el que la Red deberá generar la sostenibilidady proyectarse en los mercados escogidos, se iniciala construcción de la información complementa-ria que permita identificar con claridad el accionar


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de la red, el resultado de este proceso se identificacomo Protocolos. Estos se construyem de acuerdo alas áreas en las que trabaja cada uno de los Comités.

• Protocolo Comercial y de Mercadeo: defineconceptos como el manejo de precios de ven-

ta, márgenes y rentabilidad, los instrumentosde apoyo para la comercialización, la forma departicipación en eventos comerciales, los rolespara la implementación de los modelos de ven-tas a utilizar dentro de la red y las políticas ycompromisos, etc.

• Protocolo Administrativo y Financiero: estable-ce normativas internas para el manejo del dine-ro, las inversiones, la contratación de personal ylas operaciones administrativas, etc.

• Protocolo de Producción y Logística: define losprocesos en la programación de producción,homologación de procesos para uniformidad de

productos, la contratación de servicios de terce-ros, las compras conjuntas, los procedimientosde entregas, de logística, de empaque, etc.

• Protocolo de Innovación y Desarrollo: identi-fica acciones y planes de trabajo para el cum-plimiento de las normativas necesarias paracompetir en mercados de mayor complejidaden requerimientos técnicos, es responsable porla innovación y desarrollo.

Una vez definidos los mercados objetivos(deben ser escogidos como mínimo dos países), desarrollada la inteligencia de mercados y la vali-dación con la oficina de Proexport en esos países,se propone y apoya metodológicamente a los em-presarios para realizar una misión exploratoria aestos mercados. Se busca identificar en la fuentedirecta (países demandantes y competencia) pa-trones de consumo, analizar la potencialidad delportafolio de la red dentro de ese mercado y con-seguir información que permita complementar elplan de negocios orientado al comercio interna-cional. Se definen metas exportadoras, es decir, seconstruye información que permita establecer underrotero para la implementación de un plan de

internacionalización.Pensando en el posicionamiento del producto,el operador realiza en esta etapa un acompaña-miento para que el grupo defina su imagen cor-porativa, brindándole una identidad a la nuevaempresa y al producto que se pretende vender. Estetrabajo involucra el diseño de la imagen para el de-sarrollo posterior de un catálogo de productos, ma-terial promocional y la elaboración de una páginaweb. Como complemento a ese desarrollo se traba-

ja una simulación de ventas que permita identificar

los puntos de control necesarios y acciones a seguirque ayuden al cumplimiento de los compromisos.

El segundo componente, tiene su acción prin-cipal en la construcción de información financiera,con la cual se elabora la proyección del presupuestode ingresos y costos de la nueva empresa, y se cons-

truyen escenarios de corto, mediano y largo plazo,así como la estrategia de sostenibilidad de la em-presa en términos de inversión y control del gasto.En esta etapa, se les da a conocer a los empresarioslas facilidades que se ofrecen en términos de cofi-nanciación de recursos y se incorpora el conceptode formulación de proyecto como elemento cohe-sionador de largo plazo y a fin de soportar la bús-queda de recursos de cofinanciación que apoyena la Red en su posicionamiento y disminución debrechas frente a la competitividad.

Esta etapa culmina con la definición del perfildel gerente general que se requiere para dar inicio

a la implementación, la construcción de las funcio-nes y el plan de acción a seguir.

Etapa 4. Puesta en marcha

Duración 2 meses

Objetivo Formalizar la nueva empresa yestablecer acciones para iniciaractividades dentro de esta nuevaempresa.

Resultados • Constitución y formalización de una

nueva empresa• Construcción de planes de accióndefinitivos como resultado de lasacciones realizadas en las anterioresetapas


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Al iniciar esta etapa, el grupo debe estar prepa-rado para crear de manera formal una nueva socie-dad, para lo cual el operador incorpora dentro delproceso el direccionamiento de un consultor jurí-dico y tributario y un experto en gobierno corpo-rativo para concretar la conformación de la Junta

Directiva.Se selecciona la figura jurídica que más benefi-

cie a los socios de acuerdo a las necesidades de laempresa; la determinación del capital social y final-mente la protocolización de la red como una nuevaunidad de negocio, estos como elementos funda-mentales para dar cumplimiento a esta etapa.

A la vez, se concerta la organización interna dela empresa a través de la construcción de un mapade procesos general, la definición de cargos y lacreación de las funciones base. Se selecciona y con-trata el gerente de la nueva empresa, se consideracomo necesario que el gerente no sea uno de los

empresarios para evitar romper la generación deconfianza ganada hasta ahora dentro del proceso.

Etapa 5. Seguimiento

Duración 2 meses

Objetivo Permitir que la nueva empresa iniciesus acciones y que el operador sirva deapoyo a fin de identificar los procesosque quedaron débiles para proponeracciones de refuerzo.

Resultados • Identicación de los logros ydificultades• Plan de acciones de refuerzo

El seguimiento realizado dentro del proceso seaplica a las redes estructuradas y consiste en reali-zar una serie de reuniones en las cuales se audita elcumplimiento del plan de acción definido al mo-mento de estructurar la red, el grado de éxito en

las metas de internacionalización y se identificanlogros y dificultades. A fin de programar accionesde refuerzo de ser necesarias.

C. El operador

El operador es el actor que debe articular el pro-grama, siendo el responsable de la conformación dela red, tiene a su cargo las siguientes actividades:

• Fomentar durante todo el proceso de confor-mación de la Red la consolidación del grupomediante acciones de generación de confianzaque buscan cohesionar el grupo.

• Propiciar el desarrollo de acciones conjuntasque establezcan una cultura de cooperación en-tre los participantes.

• Identicar y analizar las principales potenciali-

dades y obstáculos de cada una de las empresasparticipantes a través de la caracterización deoportunidades de mejora, teniendo en cuentaque el aporte individual de competencias permi-te generar un concepto de potencialidad grupal,lo anterior como base para la construcción de unplan de acción que permita optimizar el resulta-do tanto productivo como comercial de la Red.

• Construir un marco estratégico en el corto, me-diano y largo plazo; incluyendo la construcciónde un modelo de negocio competitivo, soste-nible e innovador dirigido en el corto plazo almercado nacional, para generar flujo de caja, o

internacional. El modelo debe buscar la conse-cución de oportunidades de negocios factibles,rentables y sostenibles en mercados de mayortamaño y potencialidad comparados con losque actualmente tiene la Red.

• Propiciar el acercamiento a los mercados objetivos con el fin de lograr identificar tanto lasoportunidades de comercialización reales comolas necesidades de mejoramiento en lo relacio-nado a la operación de la Red o a la competi-tividad de los productos. Permitiendo tomardecisiones oportunas antes de la iniciación for-mal del ejercicio comercial.

• Realizar un análisis nanciero que permita a losempresarios medir la proporción de la inversiónde acuerdo con el modelo de negocio construidoy a la vez programar la destinación de recursosdurante la implementación del proyecto.

• Apoyar la construcción de protocolos y comi-tés internos que permitan establecer de maneraformal los deberes, derechos y responsabilida-des de cada uno de los socios de la red empresa-rial, así como su accionar dentro de la misma.


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• Apoyar en forma metodológica y técnica laconstrucción de un plan de mercadeo nacionalcon el fin de buscar en mercados de fácil acce-so oportunidades para generar fondos para laRed y el plan de internacionalización, para lo-grar la exportación de los productos y servicios

concertados para ofrecerse dentro de la RedEmpresarial. Así como direccionar su imple-mentación mediante la construcción de planesde trabajo.

• Proporcionar durante el desarrollo del pro-yecto consultorías especializadas, por ejemplo:proponer una estandarización de costos quepermita fijar unos precios competitivos paracada uno de los productos de la red, direccio-namiento jurídico y tributario para generarconocimiento y seguridad en el momento deconformar la nueva sociedad, en la conforma-ción y manejo de juntas directivas asegurando

la sostenibilidad del ejercicio al generar controly direccionamiento. Consultorías que deben es-tar dentro del marco del gobierno corporativo yla conformación de equipos de alto desempeñoen las diferentes temáticas.

• Construir indicadores y dar seguimiento al cum-plimiento de los planes de acción concertados.

• Promover una relación de trabajo en equipocon Proexport para que la nueva empresa apoyeel cumplimiento de los objetivos trazados por laEntidad durante el desarrollo del proyecto y en

la implementación del mismo.

D. Fuentes y usos de los recursos

Existen durante el proceso dos tipos de nece-sidades financieras. La primera asociada a las acti-

vidades de consultoría que permiten estructurar lared, y la segunda, a las necesidades de capital de lanueva empresa para lograr la implementación de lopropuesto.

En el primer caso, los recursos para la con-formación de la Red provienen en su totalidad deProexport, los cuales hacen parte del presupues-

to de dicha entidad estatal para el fomento de lasexportaciones. Por su parte, el capital de trabajoinicial y los gastos de constitución de la nueva em-presa provienen directamente de los empresariossocios de la red.


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IV. Los resultados

El proyecto tiene objetivos que se complemen-tan para lograr conseguir que durante la ejecuciónde una Red se incrementen las acciones conjuntas,

el desarrollo de nuevos productos y de igual mane-ra se incrementen las exportaciones a través de laincursión en mercados internacionales. A noviem-bre de 2009 se alcanzó la conformación de 40 redesy 12 estaban en proceso de formación.

Sin embargo, dado que el programa es recientey los resultados de mayor impacto se producen enel mediano plazo y largo plazo, los resultados nose reflejan en su totalidad como impacto sobre lasexportaciones de los sectores involucrados. El retoactualmente es la consolidación y fortalecimientode las redes vigentes.

Es importante resaltar que hasta el momento seha propiciado un cambio a nivel de la cultura empre-sarial donde se incentiva a la asociación, generando

colaboración de no competencia entre las empresasparticipantes para potencializar los negocios.

FUNDES ha implementado la estructuración de17 redes de las 52 en que se ha trabajado en el país.De éstas, dos han cerrado por dificultades económi-cas dentro del ejercicio inicial. Las redes estructura-das por FUNDES se describen en el cuadro 5.

El proceso de evaluación de este programa estáen estructuración por parte de Proexport y los ope-radores, el objetivo es medir la consolidación de lasredes, la cohesión lograda, el número y monto delos negocios concretados y de igual forma la diver-sificación de la oferta exportable.

Cuadro 5Redes colombianas para la internacionalización

No. ActividadEconomica

Ciudad Empresasde la Red

NecesidadIdentificada

Intervención(Nueva

sociedad)

RESULTADOS

1 Calzado Bucaramanga 7 Oferta limitadacon respectoa la demandainternacional

C.I.ALSAMAC Proceso terminado hace tres años. VentasNacionales por US 52.000 e internacionales enRepública Dominicana por US 5.000. Participaronen ferias especializadas como ASICAM, InternationaLeather. Desarrollaron actividades como red por dos

años y se disolvieron debido a los bajos ingresosque generó la red y la falta de aportes adicionales acapital por parte de los asociados.

2 Molderos Bogotá 8 Baja participaciónen el mercado y altacompetencia

C.I.MOLPLAST

El ejercicio asociativo se liquidó en el año 2009,después de tres años de actividades conjuntas,debido a que los precios de la materia prima (acerono permitian generar una ganancia del negocio. Latasa de cambio del dólar afecto el negocio. Lograroventas por US 100.000 en moldes y US 70.000 enproductos plásticos en Estados Unidos y Ecuador.Realizaron misiones comerciales en EstadosUnidos, Centro América, Ecuador y Venezuela.Participaron en ruedas de negocios en CartagenaMedellín y Bogotá.


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3 Farmaceuticos Bogotá 5 Aumentar elnivel de ventas ycompetencia conMultinacionales

C.I. FEXCOL Como resultado del ejercicio esta Red posee uncatalogo de productos, material POP y página Webcomo herramientas de posicionamiento en sumercado objetivo, Perú. Ha participado en las ferias

Latinpharma 2006, Industrial de las Américas enLima y en ruedas de negocios en Cartagena. Hadesarrollado un contrato de locación de serviciosde almacenamiento, despachos y reparto unoperador logistico en Lima, desde septiembrede 2007. Sus actividades son apoyadas por unGerente Comercial y Operador Estrategico. Realizósu lanzamiento comercial en Lima el 2 de abril de2009 y constituyó una nueva empresa en Peru.

4 ConfeccionesInfantiles

Bogota 5 Aprovechamientode la experienciay estructura paraaumentar el nivelde ventas y lograr lainternacionalización.

CONTENXIN En el desarrollo de las actividades asociativasesta red aumento el portafoliod e productosofrecidos y generó mejoramiento en el procesode comercialización conjunto para dar cobertura ala demanda percibida. Cuentan conuna bodega dealmacenamiento adquirida de manera conjunta.

5 Muebles deOficina

Bogotá 6 Alta competitividaden el sector

CIMOCOL La ejecución de las actividades de comercializaciónpermitieron identificar la falta de competitividadpor los altos precios ofrecidos por los partícipes. Laquiebra financiera de dos de los seis socios y la faltacompromiso en la generación de aportes de capitalfueron agentes dinamizadores para la liquidaciónde la nueva sociedad creada dentro del ejercicio deconformación de la Red.

6 EnvasesPlásticos

Bogotá 8 Baja participaciónen el mercado,necesidad deincrementarcapacidad deproducción paraincursionar en

nuevos mercados

C.I. PACKINGALLIANCE

Ventas registradas al cierre del 2009 porUS2.300.000. La importación de dos máquinas yuna planta de producción propia son actividadesque demuestran el avance del ejercicio logrado porla Red. Participaron en Andina Pack en Bogotá yrealizaron misiones comerciales en Estados Unidosy Egipto.

7 DotacionesHoteleras

Bogotá 9 Identificar Mercadosinternacionales paraaumentar el nivel deventas

C.I. HSG Sup-plies

El acercamiento comercial en los Hoteles Marriott(Bogotá), Capilla del Mar (Cartagena), Torre delMar: Nuevo Hotel de las Américas(Cartagena),Royal(Barranquilla), Capital: (Bogotá), NH- empresahotelera perteneciente a una cadena española(Bogotá), La Boheme y Hacienda Royal( Bogotá) sonevidencias de la aceptación del modelo de negocioplanteado por la Red. Registran ventas por US370.000.

8 Pinturas y Re-vestimientos

Bogotá 8 Competenciadesleal-Incursióna mercadosInternacionales

Paints andCoatings

Misiones comerciales realizadas a Centro Américay Guatemala identificaron la necesidad deincrementar el capital de trabajo para incursionaren nuevos mercados centroamericanos. La bajacapacidad de inversión de parte de los sociosdebido a la quiebra financiera ocasionada porla revaluación ocasionaron la liquidación de lasociedad.

9 ProductosVeterinarios

Bogotá 7 Alta competitividaden el sector

C.I. Vexport La proyección del modelo de negocio de la Redestá basado en el posicionamiento de nuevos pro-ductos veterinarios.Cuenta con diecisiete permisossanitarios para la comercialización de una primeraparte del portafolio. La consecución de un socioestratégico en Guatemala permitirá posicionardichos productos en ese país . Para darle mayoralcance a la implementación del proyecto la redgestionó recursos de cofinanciación ante Fomipymebuscando desarrollar acciones de mercadeo.




Intervención(Nueva

sociedad)

RESULTADOS


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10 ProductosNaturales

Bogotá 7 Identificar MercadosInternacionales parapotencializar lasventas

AlianzaNatural

La participación en dos oportunidades en la Feriade Beyoun Beauty en Paris le ha permitido a lared reconocer su potencialidad en el mercadoEuropeo hacía donde va proyectado el modelo

de negocio. La creación de un portafolio deproductos innovadores basados en la biodiversidadde Colombia ha hecho que compañías como elCosmetic Valley comuniquen su interés en losproductos y el modelo de la Red.

11 Follajes Bogotá 7 Aumentar lacapacidad deoferta para atenderlos mercadosinternacionalesen temporadasde alta demanday buscar nuevosmercados paraofrecer producto entemporadas de baja

demanda

Greenco La red se presentó como nueva empresaconformada en Proflora, feria especializada enla oferta de flores colombianas, realizada en el2009 recibiendo solicitudes de cotización de másde ochenta clientes potenciales.Su participación enla feria Hort fair en Holanda los acercó al mercadode las subastas de la flores y al ejercicio deinternacionalización de las mismas y de las plantasornamentales que la red produce. Con su visita aCultra tuvo la oportunidad de acercarse a clientespotenciales y determinar su competitividad al

comparar el ejercicio con el identificado en ese país12 Hierbas

AromaticasBogotá 4 Aumentar la

capacidad deoferta con unportafolio integralpara atenderlos mercadosinternacionalesen temporadasde alta demanday buscar nuevosmercados paraofrecer producto entempradas de bajademanda.

Prisku El modelo de negocio estructurado para la Red deproductores de hierbas aromáticas le permitiráproyectarse al mercado europeo con una ofertaintegral que abastecerá diferentes canales decomercialización. Se proyecta la creación de unanueva empresa en dicho mercado para operar comlocales, situaciónq ue genera mayor competitividad(Proceso en cosntrucción).

13 Confecciones Cucuta 9 Ofrecer unaoferta acorde alas necesidadesdel mercado entérminos de númerode confecciones yproducto de calidade innovación

En Proceso Ejercicios de compras conjuntas que generancompetitividad y la confección de una colecciónintegral de prendas que compromete laparticipación de cada una de las empresas son lasvictorias rápidas de gran impacto que ha generadola red. Su proyección para participar en ColombiaModa, la feria de mayor relevancia en Colombiapara el tema de diseño y confección les permitirásocializar el ejercicio asociativo y el portafolio deproductos dirigido al mercado de tallas grandes.(Proceso en Cosntrucción)

14 Arcilla Cucuta 9 Diversificación demercados

En proceso Aprovechando el reconocimiento de la calidad de laarcilla producida en la región la Red proyectará sunegocio al mercado de los Estados Unidos,lograndode esta manera aumentar el nivel de las exportacio-nes de cada una de las empresas. Un portafolio integral, un volúmen de producción sostenido y la seguridad de brindar un concepto innovador y de calidadserán los argumentos de mercadeo que presentarála Red a sus clientes potenciales. (En proceso).

15 Tilapia Neiva 13 Incursionar enlos mercadosinternacionalescon una ofertade produccióncompetitividad encantidad y calidad

En Proceso Con seis meses de avance en la conformación delejercicio estratégico, los productores de tilapiahan proyectado la construcción de una planta deproceso que les permita diversificar su oferta yasegurar las condiciones técnicas requeridas por emercado. El impacto del ejercicio se verá reflejadoen el incremento de las ventas de exportación yaque de las 12 empresas partícipes sólo dos tienenexperiencia en la comercialización internacional.(Proceso en construcción)




Intervención(Nueva

sociedad)

RESULTADOS


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16 Plegadizas yCartón

Bogotá 6 Ofrecer solucionesa la medida, convalor agregado ycalidad en mercados

latinoamericanos

ColombiaPack Group

La estrategia de ofrecer productos a la medidade la necesidad de los clientes y con gran valoragregado es la mayor fortaleza de la red deproductores de empaques plegadizos y de cartón.

Una misión comercial realizada en Perú lepermitió a la red conocer el mercado y analizarla competitividad de la oferta de la red y dirigir sufuerza comercial hacía la gran industria localizadaen este país.(Proceso en construcción).

17 SeguridadIndustrial

Bogotá 7 Especializar eInternacionalizarla oferta conjuntade la red medianteel lanzamientode productosy/o serviciosdiferenciados.

En Proceso El modelo de negocio de la Red de seguridadIndustrial y Salud Ocupacional esta direccionadopara ofrecer un portafolio de productos y/oservicios dirigidos a cubrir un gran porcentajede las necesidades existentes y a la vezgenerar soluciones innovadoras a la medidade las empresas latinoamericanas, por ello laparticipación en la Feria National Safety en OrlandoFlorida retroalimentó a la red para la construcciónde un concepto diferenciador. (Proceso enConstrucción).

18 EMPAQUESFLEXIBLES

Bogotá 6 Incursionar con unaoferta de volúmene innovaciónen mercadosinternacionalesdiferentes a losconsiderados comoNaturales paraColombia.

PLUS -PlasticUnionSolution

Acercamiento a los mercados de Costa Rica,Guatemala y Salvador. Presentación de propuestascomerciales por valor de US850.000. Exportaciónpor valor de US$90.000




Intervención(Nueva

sociedad)

RESULTADOS


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V. Experiencia de FUNDES:Casos seleccionados

Para efectos de complementación de este do-cumento se describen dos casos, el de dotacio-

nes hoteleras y el de pinturas y revestimientosarquitectónicos.

A. Red de dotaciones hoteleras

Hotel Supplies Group es el nombre de la nueva

empresa formalizada durante 2008 después de un

proceso de articulación liderado por FUNDES enel cual se vincularon 7 firmas nacionales compro-

metidas con la oferta de muebles, colchones, ropade cama y lencería, tapetes y accesorios decorativospara la dotación hotelera.

Para estos empresarios el proceso ha sido ple-namente enriquecedor como ejercicio de empren-dimiento empresarial que ha contribuido a visionarun negocio en el cual se sienten seguros de su es-tructuración y proyección, y así mismo ha sido unproceso en el cual como empresas individuales hanpodido complementar sus procesos en particular lacompra de insumos. Esta red ha logrado incursio-nar con ventas en hoteles de talla mundial. Las em-presas involucradas en este proyecto se describen

en el cuadro 6.

Cuadro 6Empresas de la red de dotaciones hoteleras

No. Nombre Actividad Tamaño(Empleados)

1 Alfredo García Fabricación y comercialización de muebles funcionales enmadera y tapicería.

15

2 Plumas y Colchones Diseño, desarrollo, producción y comercialización de productosde la línea hogar y hotelera.

90

3 Manteltex Fabricación de soluciones prácticas en decoración para hogar y

sector hotelero.

23

4 Artefama Productora de artículos de decoración y accesorios en madera. 10

5 Simco Comercialización de muebles para el hogar, oficina, proyectosarquitectónicos y productos dirigidos a la dotación hotelera.

80

6 Anudados yDecoración

Confección de tapetes decorativos elaborados a mano confibras naturales.

15

7 Maderarco Fabricación de muebles rústicos especializados para hotelestipo ecoturismo y turismo de aventura.

60


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El objetivo de la red es la implementación deun modelo de internacionalización que permita es-tablecer una diferenciación de productos y precioscompetitivos para incursionar en el sector hotelero

internacional, con un portafolio que incluye: dota-ción física, diseño de habitaciones y mantenimien-to. El modelo de negocios establecido se observa enla figura 7.

La red es consciente de que su oferta está cons-tituida por productos que son complemento adiversas actividades productivas, y por tal razón,

su posicionamiento en el mercado objetivo es unproceso de mediano plazo, hecho que se liga a suprincipal dificultad que es el sostenimiento finan-ciero de la nueva empresa ya que poseen limitantesde liquidez y un comportamiento del flujo de cajapoco dinámico inicialmente.

Han identificado como mercado básico los ho-teles y clubes sociales, inicialmente su objetivo seráincursionar en la oferta hotelera presente en Panamádebido a su cercanía geográfica y porque es un paísque se ha posicionado como destino turístico y de

negocios por excelencia. Adicionalmente, se observa su potencial para constituirse en un eje articula-dor entre Sur y Centroamérica.

ambién se han formalizado otras dos metasde apertura de mercados, República Dominicanacomo “mercado alterno” y Florida, Estados Unidos,como “mercado contingente” donde hay una pre-sencia de 121 hoteles como clientes potenciales.

Esta red a fin de complementar su portafolio yluego de identificar la necesidad de presentar unaoferta integral ha logrado generar alianzas estra-tégicas con empresas distribuidoras de electrodo-mésticos y de artículos de cocina, situación que lahace competitiva dentro del proceso.

Figura 7 Modelo de negocios de la red de dotaciones hoteleras

DIRECTO

M e r c a

d o

C a n a

l

P o r t a f o l i

o

U n i d a

d e s

d e n e

g o c i o

Cadenashoteleras

Hoteles3,4 y 5 *****

Clubes

DotaciónFísica Diseño dehabitaciones Mantenimiento

Decoradores Diseñadores Arquitectos

Gerentes

Fabricación RefacciónLaboratoriode diseño

ImportaciónAccesorios/Producto terminado

Jefes dehabitaciones

Jefes de compra

Fuente: Hotel Supplies Group. Presentación de Lanzamiento de la Red. 2008


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B. Red de pinturas y revestimientosarquitectónicos

En total, la red está compuesta por 7 empresas, pe-queñas y medianas, que se encuentran insertas en laindustria de la fabricación y comercialización de pin-turas y suministros para la construcción. En el cuadro7 se puede observar la descripción de las mismas.

La nueva empresa, C.I. Paints and Coatings

Alliance S.A, fue constituida en febrero de 2008 ysu actividad principal es la fabricación y comercia-lización de soluciones integrales para la construc-ción, en total posee una planta agregada de 213empleados. En la figura 7 puede observarse el mo-delo de negocios planteado.

No. Nombre Actividad Tamaño(Empleados)

1 Distribuciones 3P Fabricación de acabados arquitectónicos, en

especial morteros adhesivos.

14

2 Pegomax Fabricación de acabados arquitectónicos, enespecial morteros adhesivos

52

3 Química Gracor (esta empresase retiró de la red)

Fabricación y comercialización deimpermeabilizantes, recubrimientos arquitectónicosy materias primas para la industria de pinturas.

4

4 Inversiones Ferredrywal (Estaempresa cerró operaciones)

Producción para la comercialización de pinturas ysuministros para la construcción liviana (drywall).

4

5 Ultrapinturas Fabricación de pinturas y revestimientosarquitectónicos, en especial el desarrollo devenecianos.

20

6 Pinturas Súper Producción y comercialización de pinturas, enespecial lacas.

69

7 Pintuflex Fabricación y comercialización de pinturas. 44

Cuadro 7Empresas de la red de pinturas y revestimientos

Figura 8Modelo de negocios para la red de pinturas y revestimientos

Directo

MODELO DE NEGOCIO

Corto plazo

Fabricación EspecialidadesProductoscomodities

Producción delas tintas

Materia prima

Constructores Distribuidores

U . N e g o c i o

P �

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