Redes y la Gestión del Conocimiento

Rafael GonzálezUniversidad Javeriana

Redes Intra-Organizacionales

• Las redes son constituidas por relaciones interpersonales

• Las redes nacen naturalmente• Combinan “know-how” con “know-who”• Son el fundamento de una organización

dinámica (rápidamente reconfigurable pero robusta)

• Fomentan el intercambio de conocimiento: fértil para la innovación

Organizaciones laterales

• Horizontales, planas o en red, • Pueden existir dentro del contexto de un

organigrama jerárquico• Son mecanismos de coordinación

Obstáculos para las org. laterales

• Desconocer al que conoce• Falta de contrapartes (colegas de

conocimiento)• Inhibición de la movilidad interna• Conflictos a la luz de autoridad borrosa• Falta de habilidad para trabajo grupal• Dificultad en definición de soluciones

colaborativas (gana-gana)

Ventajas de las org. laterales

• Mejor eficiencia administrativa (menos tiempo para decisiones de corto plazo, más para las de largo plazo)

• Mayor rapidez (cercanía con clientes o productos resulta en decisiones más rápidas)

• Flexibilidad (adaptabilidad)• Mejora de la perspectiva gerencial

(incrementa pertenencia en empleados)

Retos de las org. laterales

• Intereses personales pueden perjudicar intereses de la organización

• Aumento de la necesidad de información (para poder decidir localmente)

• Aumento de tiempos de discusión y reuniones• Aumento de conflictos (matonismo)• Requiere nuevas habilidades de liderazgo

(costo y tiempo)

Diseños para fomentar una org. lateral

• Co-ubicación (y espacios diseñados para aprovecharla)

• Comunidades de práctica (junto con espacios virtuales, reuniones y un coordinador)

• Reuniones y retiros anuales de integración• Programas de entrenamiento• Asignaciones rotativas (sin perjuicio para el

escalamiento dentro de la compañía)• Tecnología

Redes Inter-Organizacionales

• Las redes estratégicas entre organizaciones pueden afectar positivamente el desempeño de una organización

• Recurso de red: conocimiento valioso obtenido mediante la red

• Contrasta con la posición de la teoría basada en recursos (resource-based view) que supone que la ventaja competitiva depende de los recursos y capacidades internos de la org.

Caso Toyota

• A principios de los 90s Toyota trasladó parte de sus operaciones a los EE.UU. y estableció relaciones estratégicas con sus proveedores mediante la transferencia de conocimiento

• Esto le dio a Toyota ventaja competitiva (mejor calidad, mejor manejo de inventarios) sostenida (sus competidores no replicaron las prácticas exitosas de Toyota)

Modelo de relación entre transferencia de conocimiento y desempeño

Tiempo dedicado a la transferencia de conocimiento

Percepción del proveedor

respecto del K adquirido

Cambio en el desempeño del proveedor (en

área destinada)

Medida de Intención de transferencia del K

Efectividad de la transferencia de K (perceptual)

Influencia de la transferencia del K en el desempeño (objetiva)

Medida operativa

Días de contacto cara a cara

Percepción de la asistencia en calidad y costos

Cambio en el desempeño en términos de: defectos e inventario/ventas

Resultados del estudio

• Toyota gastó significativamente más tiempo en compartir conocimiento que la competencia (GM, Ford, Chrysler)

• Proveedores dicen haber obtenido significativamente más asistencia en calidad e inventario de Toyota resultando en reducción de defectos e inventarios

• Al cabo de un años los proveedores eran más eficientes en su relación con Toyota

Barreras a la replicación de la transferencia de conocimiento

Atributos del conocimiento-Ambigüedad causal / complejidad

Atributos de la fuente-Falta de motivación-Falta de credibilidad

Atributos del receptor-Falta de motivación-Falta capacidad de absorción

Atributos de procesos del receptor-Rigidez de procesos internos

Atributos de contexto del receptor-Restricciones de red (estándares y exigencias contractuales de cliente)

Referencias

• DYER, J.H. & HATCH, N.W. Relation-Specific Capabilities and Barriers to Knowledge Transfers: creating advantage through network relationships, Strategic Management Journal, Vol. 27, pag. 701-719, 2006

• GALBRAITH, J., D. DOWNEY, et al. How networks undergird the lateral capability of an organization - where the work gets done. Journal of Organizational Excellence, Vol. 21(2), pag. 67-78, 2002.