Rediseño Del Cuadro de Mando Integral y Diseño de Un Modelo Para El Fondo Nacional de Salud

Escuela de Economía y Negocios

TESIS

Magíster Control de Gestión Universidad de Chile

“Rediseño del Cuadro de Mando Integral y

Diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para el Fondo Nacional de Salud”

Investigador: Luis Fernández Guzmán

Profesora guía: Liliana Neriz

1

ÍNDICE

GLOSARIO…………………………………………………………………….… : 4

RESUMEN EJECUTIVO………...…………………………………………….… : 5

Capítulo 1: Introducción…………………........................................................ : 6

1.1 Antecedentes.........................…………………………………… : 6

1.2 Objetivos del estudio……………………………………………. : 7

1.3 Metodología y alcance del trabajo………………………………. : 7

1.4 Plan de trabajo………………………………………………....... : 9

1.5 Organización del documento………………………………......... : 10

Capítulo 2: Marco teórico del Cuadro de Mando Integral para

instituciones gubernamentales………………………………...

:

11

Capítulo 3: El Control de Gestión en el Fondo Nacional de Salud………. : 21

3.1 Descripción general de FONASA………………………………. : 21

3.1.1 Rol institucional de FONASA………………………………....... : 21

3.1.2 Organización interna de FONASA……………………………… : 21

3.1.3 Funciones de FONASA…………………………………………. : 23

3.1.4 Normativa que rige a FONASA……………………………….... : 23

3.1.5 Definiciones estratégicas de FONASA…………………………. : 24

3.2 Instancias de control de gestión gubernamentales……………… : 26

3.2.1 Políticas Públicas de Modernización…………………………… : 26

3.2.2 Grandes Reformas del Estado………………………………....... : 28

3.3 Descripción de herramientas de Control de Gestión en FONASA

(2007)……………………………………………….. : 29

3.3.1 Instrumentos de evaluación y gestión de la Dirección de

Presupuestos ……………………………………………….........

: 29

3.3.2 Metas SEGPRES………………………………………………... : 33

3.3.3 Tablero de Indicadores de Planificación interna………………... : 35

3.3.4 Premio anual a la Excelencia Institucional………………........... : 35

3.3.5 Metas de Eficiencia Institucional (MEI) o de desempeño por

equipo…………………………………………………………… : 37

3.3.6 Cuadro de Mando Integral………………………………………. : 37

3.4 Versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA......... : 37

Capítulo 4: El Balanced Scorecard aplicado a FONASA……………….... : 43

4.1 Integración del Balanced Scorecard al Sistema de Control de

Gestión del Fondo Nacional de Salud…………………………... : 43

4.2 Aplicación del Balanced Scorecard a FONASA………………... : 49

4.3 Propuesta de valor diferenciada……………………………….... : 51

4.4 Procesos de creación de valor………………………………....... : 53

4.4.1 Gestión de operaciones………………………………………….. : 53

4.4.2 Gestión de clientes………………………………………………. : 54

4.4.3 Procesos de Innovación………………......................................... : 54

4.4.4 Procesos Reguladores y Sociales.................................................. : 55

2

4.5 Alineación de activos intangibles: recursos de la organización.... : 56

4.5.1 Capital humano: competencias estratégicas..........……………… : 57

4.5.2 Capital de la información: información estratégica…………….. : 58

4.5.3 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en

equipo………………………………………………............... : 58

4.6 Selección de indicadores………………………………………... : 59

4.7 Relaciones causa-efecto………………………………................ : 61

4.7.1 Estrategia de productividad………………………………........... : 61

4.7.2 Estrategia de crecimiento……………………………………...... : 62

4.8 Propuesta de Cuadro de Mando Integral para FONASA versión

2008………………………………………………………........... : 63

Capítulo 5 Conclusiones……...…….............................................................. : 70

ANEXO Nº 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versión 2007................. : 71

ANEXO Nº 2: Tabla para lista de chequeo de procesos de creación de valor y su

adaptación a FONASA……………………………………..... : 73

ANEXO Nº 3: Cuestionario para definición de indicadores a ser incluidos en el

Cuadro de Mando Integral……………………………………..... : 74

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………….................. : 78

3

ÍNDICE DE TABLAS

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 El Cuadro de Mando Integral como estructura para transformar una estrategia en

términos operativos............................................................................................................... 11

Figura 2.2 Ejemplo de cadena de Causa–Efecto…................................................................................ 13

Figura 2.3 El Cuadro de Mando Integral como sistema de comunicación y vinculación de la

estrategia................................................................................................................................ 14

Figura 2.4 El Cuadro de Mando Integral para los sectores público y sin fines de lucro según Niven

(2002).................................................................................................................................... 15

Figura 2.5 El CMI para los sectores público y sin fines de lucro según Niven (2003)……….............. 15

Figura 2.6 Ajuste al modelo de Cuadro de Mando Integral para entidades públicas según Bastidas y

Ripoli…................................................................................................................................. 16

Figura 2.7 Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el sector público según Barros y

Rodríguez.............................................................................................................................. 18

Figura 2.8 Marco modificado para agencias gubernamentales con tres perspectivas de alto nivel

según Kaplan y Norton.......................................................................................................... 19

Figura 2.9 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para FONASA................................................. 20

Figura 3.1 Organigrama del Fondo Nacional de Salud (2007)............................................................... 22

Figura 3.2 Sistema de Control de Gestión de la Dirección de Presupuestos.......................................... 33

Figura 3.3 Mapa estratégico de FONASA versión 2007........................................................................ 38

Figura 4.1 Modelo tradicional de control de gestión.............................................................................. 43

Figura 4.2 Modelo Feedback (tradicional) de control............................................................................ 44

Figura 4.3 El proceso de control formal................................................................................................. 45

Figura 4.4 Modelo Feedforward de control............................................................................................ 46

Figura 4.5 Modelo de control de gestión de doble bucle........................................................................ 47

Figura 4.6 Cadena de valor de los procesos que FONASA.................................................................... 47

Figura 4.7 Modelo de Control de Gestión para FONASA..................................................................... 48

Figura 4.8 Las perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA........................................................ 50

Figura 4.9 La propuesta de valor de FONASA a sus beneficiarios responde a las estrategias

genéricas de “Mejor costo total” y “Líder de producto”....................................................... 52

Figura 4.10 Mapa estratégico de FONASA propuesta 2008.................................................................... 60

Tabla 3.1 Programa Marco PMG 2007 del Fondo Nacional de Salud................................................... 30 Tabla 3.2 Metas SEGPRES 2007 del Fondo Nacional de Salud........................................................... 34 Tabla 3.3 Distribución de los indicadores de Planificación 2007 del Fondo Nacional de Salud........... 36 Tabla 4.1 Los procesos de creación de valor......................................................................................... 53 Tabla 4.2 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de operaciones…................................ 54 Tabla 4.3 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de clientes........................................... 54 Tabla 4.4 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos de innovación................................... 55 Tabla 4.5 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos reguladores y sociales...................... 55 Tabla 4.6 Temas estratégicos de FONASA: “Implementación Sistema de Gestión de Calidad”.......... 64 Tabla 4.7 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar los mecanismos de asignación de recursos”.... 65 Tabla 4.8 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar la propuesta de valor a cotizantes”………....... 66 Tabla 4.9 Temas estratégicos de FONASA: “Extender la red de protección social en salud”……….. 67 Tabla 4.10 Temas estratégicos de FONASA: “Gestión de una agenda de cambio cultural”………....... 68 Tabla 4.11 Balanced Scorecard propuesto para FONASA 2008............................................................. 69

4

GLOSARIO

Sigla Significado

Acreditación Proceso de identificación por parte de FONASA de los beneficiarios para que puedan quedar cubiertos en

salud y recibir los beneficios del seguro público.

Arancel de

Prestaciones Listado valorizado de prestaciones de salud que se brindan a los beneficiarios de FONASA o ISAPRE.

AUGE Acceso Universal con Garantías Explícitas. Corresponde a un grupo de prestaciones específicas que están

cubiertas especialmente y a las cuales todas las personas pueden acceder a través de la red pública.

BAS Bono de Atención de Salud, documento que al ser presentado ante el prestador permite la atención de salud.

CAT Condiciones Administrativo Técnicas

CEPAL Comisión Económica para America Latina y el Caribe.

DIPRES Dirección de Presupuestos

FONASA Fondo Nacional de la Salud

GES Garantías Explicitas de Salud

Grupo A Comprende al grupo de personas carentes de recursos, beneficiarios de pensiones asistenciales, causantes de

subsidio familiar.

Grupo B Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual es menor o igual a $ 120.000. Quienes se

encuentren en este grupo tendrán la posibilidad de optar por el sistema privado a través la MLE y tendrán

derecho a atención gratuita en la MAI, aporte estatal 100%.

Grupo C Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual mayor a $ 120.000 y menor o igual a $

175.200. Con más de 3 Cargas familiares pasará al grupo B. Tendrán la posibilidad de optar por el sistema

privado a través la MLE y tiene derecho a pagar el 10% en la MAI. Aporte estatal 90%.

Grupo D Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible Mensual Mayor a $ 175.200. Tendrán la

posibilidad de optar por el sistema privado a través la MLE y tiene derecho a pagar el 20% en la MAI.

Aporte Estatal 80%.

Intermediación Función que FONASA realiza para acercar las prestaciones de salud a la gente.

ISAPRE Institución de Salud Provisional. Estas instituciones pertenecen al sistema privado de salud.

ISO (Norma) Organización Internacional para la Estandarización (International Organization For Standarization).

MAI Modalidad de Atención Institucional, opción a la que pueden acceder todos los beneficiarios del FONASA y

que es brindada por los establecimientos públicos de salud.

MLE Modalidad Libre Elección, opción de los beneficiarios cotizantes de FONASA que les permite elegir al

prestador de salud siempre que se encuentre en convenio.

MINSAL Ministerio de Salud

PAD Pago Asociado a Diagnóstico

PMG Programa de Mejoramiento de la Gestión

Per Capita En el caso de FONASA corresponde a la transferencia de recursos a los establecimientos de atención

primaria municipalizados de acuerdo al número de personas inscritas en ese establecimiento

Prestaciones de

Salud Todas aquellas prestaciones incluidas en el Arancel, tales como consultas médicas, exámenes de laboratorio,

etc.

Prestadores Persona natural o jurídica que entrega acciones de salud a los beneficiarios

SIL Subsidios de Incapacidad Laboral

S.N.S.S. Sistema Nacional de Servicios de Salud

SEGPRES Secretaria General de la Presidencia

Rediseño del Cuadro de Mando Integral y diseño de un Modelo Integral de Control de Gestión para FONASA 5

Resumen Ejecutivo

El presente documento expone el rediseño del Cuadro de Mando Integral y el diseño de un

Modelo de Control de Gestión Integrado para el Fondo Nacional de Salud. Estos productos

están elaborados en base a la investigación teórica del autor en el marco del estudio de

Magíster de Control de Gestión en la Universidad de Chile.

La necesidad de establecer estos productos surge del trabajo del autor como Analista de

Gestión del Subdepartamento Control de Gestión de FONASA, ámbito en el cual se pudo

desarrollar un diagnóstico de las herramientas institucionales en esta materia y

específicamente del Cuadro de Mando Integral, lo que ha permitido establecer las

siguientes hipótesis:

i. existe una serie de objetivos e instancias de control del Gobierno central que FONASA

debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre sí y con las

herramientas de control de gestión que FONASA utiliza.

ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no logra el objetivo de consolidarse

como herramienta de control de gestión en la organización dada su debilidad en el

aspecto teórico.

A partir de estas hipótesis, se establece una metodología de trabajo investigativa que se

apoya principalmente en la búsqueda de modelos teóricos que permitan, en primera

instancia, realizar una comparación entre la teoría y la práctica institucional en el ámbito

del control de gestión y específicamente la aplicación del Cuadro de Mando Integral y, en

segundo lugar, subsanar las debilidades o carencias detectadas en estos temas.

Atendiendo a la primera hipótesis se escoge como base la definición del Proceso de Control

Formal de Anthony y Govindarajan (2003) y del Modelo Feedforward de Control de

Simons (2000) y Farías (2002). A partir de estos modelos se diseña un Modelo de Control

de Gestión Integrado para FONASA que reúne, complementa y relaciona las herramientas

de control de gestión de la institución.

Para orientar el trabajo desde la segunda hipótesis, se concluye que el modelo que más

responde a la particularidad pública estatal de la institución es el del Cuadro de Mando

Integral de Kaplan y Norton (2001) adaptado para agencias gubernamentales con tres

perspectivas de alto nivel. Sobre esta base se trabaja en el rediseño del Cuadro de Mando

Integral para FONASA.

Este rediseño del Cuadro de Mando Integral se plasma en una propuesta de Mapa

Estratégico, en la explicación de las relaciones Causa-Efecto, en temas estratégicos y en el

tablero de comando que finalmente consolidan la propuesta de Balanced Scorecard para

FONASA año 2008.


Capítulo 1: INTRODUCCIÓN

1.1.- Antecedentes

A partir del año 1990 en Chile, junto con el retorno a la democracia, se reinstauró el Estado

de Derecho que entregó las condiciones necesarias para la expresión de la ciudadanía a

través de los órganos de representación popular. Lo anterior generó una serie de

expectativas en la ciudadanía en torno a la libertad, justicia y derechos. Adicionalmente, el

logro del quiebre de la dictadura alimentó la confianza nacional en la posibilidad de lograr

un país mejor y con ello, la atención se centra en las iniciativas del gobierno y las políticas

públicas que apunten a quebrar las barreras de inequidad social para generar las

condiciones de igualdad de oportunidades y su consecuente redistribución del ingreso.

Con el objeto de alcanzar el ideológico fin del Estado de “bien común”, el gobierno

determina las políticas públicas que orientarán los esfuerzos institucionales hacia dicho fin.

Para esto, se establecen programas o agendas gubernamentales a nivel ejecutivo, que en

Chile compete a los ministerios, quienes las implementan y las transforman en su misión.

En ese contexto, FONASA como parte del aparato público y específicamente del Sector

Salud, está sujeto a la implementación de las políticas públicas que son relevadas por el

gobierno central y de esta forma, consecuentemente con las definiciones estratégicas

ministeriales y con los lineamientos de gobierno, transforma estas políticas públicas

explicitándolas en su Misión la que se expresa en entregar protección social en salud a los

habitantes de Chile.

La implementación de estas políticas públicas y en definitiva la implementación de la

Misión institucional y su seguimiento, es parte del Control de Gestión que debe ejercer la

propia organización, el Ministerio del Sector y los Ministerios encargados de la agenda de

gobierno y del control presupuestario, para verificar el cumplimiento de sus objetivos de

largo plazo y su efecto sobre el bienestar de los ciudadanos, de modo de definir su creación

de valor a nivel social o aporte al bien común.

El Cuadro de Mando Integral, por su parte, es una potente herramienta de Control de

Gestión que ayuda a realizar el seguimiento y control de los objetivos perseguidos por la

institución y que también ayuda a orientar las definiciones estratégicas de modo de

replantear aquellos objetivos que no estarían siendo un aporte en términos de bienestar

social. El Cuadro de Mando Integral ayuda entonces a alinear los objetivos institucionales,

de largo plazo, que vienen definidos en una bajada en cascada desde el gobierno central,

con aquellas acciones que derivan de la ejecución de las propias funciones institucionales

que pueden estar afectadas por intereses y desempeños personales, grupales o de otro tipo.

Adicionalmente, el Cuadro de Mando Integral entrega una plataforma muy adecuada para

la comunicación a través de la organización de la estrategia perseguida por la institución de

modo que cada unidad de negocio y cada trabajador puedan identificar su aporte al logro de

los objetivos y la Misión de la organización.


1.2.- Objetivos del presente estudio

a) Objetivo general

Rediseñar un Balanced Scorecard para FONASA a partir de los avances y trabajo que ya se

han realizado a nivel institucional, de modo que se tenga una herramienta de control de

gestión correctamente desarrollada que pueda ser implementada durante el año 2008 en

FONASA.

Este rediseño obedece principalmente a las debilidades que presenta la actual versión del

Balanced Scorecard que no ayudan a llevar a cabo una correcta implementación de dicha

herramienta y dificultan la comunicación de la estrategia a través de la organización.

b) Objetivos específicos

Diseñar un modelo integral de Control de Gestión para FONASA.

Reformular el Mapa Estratégico de FONASA sobre la base de modelos de Cuadro

de Mando Integral aplicados a instituciones públicas.

Construir un Balanced Scorecard a partir de la propuesta de valor entregada por

FONASA identificando las relaciones Causa-Efecto y los principales temas

estratégicos.

1.3 Metodología y alcance del trabajo

Este trabajo de tesis es una investigación con acento en lo teórico que surge a partir de la

participación del autor en dos instancias: por una parte, la ejecución, observación y análisis

del trabajo llevado a cabo en el Fondo Nacional de Salud con el Cuadro de Mando Integral

y por otra parte, la comparación con el marco teórico y aprendizaje obtenido en el Magíster

en Control de Gestión en la Universidad de Chile. De esta comparación, se levanta un

diagnóstico, que sirve como punto de partida para la investigación y realización de un

estudio aplicado acerca del uso del Balanced Scorecard en instituciones públicas,

particularmente en el Fondo Nacional de Salud.

A partir de este diagnóstico, se comienza la planificación del estudio o investigación que

incluye la organización del trabajo, definición de objetivos, fuentes de datos a utilizar e

información a elaborar. El trabajo de investigación se concreta con el logro de los objetivos

específicos planteados anteriormente lo que se plasma en la entrega de los productos

esperados de esta investigación.

Un aspecto importante es el establecimiento de instrumentos o fuentes de recolección de

información; las principales fuentes son literatura especializada en Balanced Scorecard,

literatura relacionada a Planificación Estratégica, a Control de Gestión y a Protección

Social, recursos disponibles en Internet, informes y presentaciones del área Control de

Gestión de FONASA, documentos de trabajo de FONASA y entrevistas. Los informes,

presentaciones y documentos corresponden a información formalizada y validada

internamente por la institución.


El trabajo de tesis corresponde a un rediseño de Balanced Scorecard, debido a que ya se

ha planteado una versión 2007 pero mantiene ciertas debilidades en su construcción. El

valor que agrega el trabajo radica en dar sustento teórico y en cierto modo fusionar aquellos

aspectos logrados a través del aprendizaje y know how institucional con el capital humano

que individualmente ha obtenido el autor a través de la formación como Magíster en

Control de Gestión en la Universidad de Chile.

Una vez hecha la planificación y establecidos los recursos (tiempo disponible y fuentes de

información) a partir del diagnóstico se levantan ciertas hipótesis:

i. existe una serie de objetivos e instancias de control del gobierno central que FONASA

debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre sí y con las

herramientas de control de gestión que FONASA utiliza.

ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no ha logrado el objetivo de transmitir

la estrategia transversalmente a través de la organización1.

Ambas hipótesis son abordadas en el documento; la primera con una propuesta de modelo

Integral de Control de Gestión y la segunda con la propuesta de Balanced Scorecard (que

incluye el Mapa estratégico). Los Productos esperados de la tesis son:

i. modelo Integral de Control de Gestión

ii. propuesta de Mapa estratégico 2008

iii. propuesta de Balanced Scorecard 2008 (tablero de indicadores)

Alcance del trabajo:

A modo de definir los aspectos que aborda la tesis es necesario establecer que el alcance de

ésta es la etapa de desarrollo, que comprende el Rediseño de un Balanced Scorecard para el

Fondo Nacional de Salud versión 2008, ya que es la etapa de avance en que se encuentra la

institución respecto de esta herramienta de control de gestión. Etapas posteriores como la

Implementación, requieren necesariamente del esfuerzo institucional y el involucramiento

de gran parte de la organización. A través del documento se sustenta una propuesta de

diseño que recoge las fortalezas del Control de Gestión de FONASA y optimiza aquellos

aspectos que son más débiles o que no han sido plenamente explicitados en el Cuadro de

Mando Integral.

1 La encuesta interna de Satisfacción de Clientes del Subdepto. Control de Gestión y Procesos año 2006

da cuenta que sólo el 21% de los clientes internos considera que las Definiciones Estratégicas (misión,

visión, objetivos estratégicos y productos estratégicos) han sido difundidas a todos los niveles de la

institución.


1.4.- Plan de trabajo

El trabajo consta de varias partes o etapas algunas de las cuales se traslapan:

a) Investigación y análisis de información de entrada

En esta primera parte, inicialmente hay una etapa de estudio y análisis de literatura

referida a la teoría del Balanced Scorecard en que se investiga su aplicación al sector

público (Kaplan y Norton, Niven, Bastidas – Ripoli, etc.). Además se revisa literatura

relacionada a Planificación Estratégica y Control de Gestión. Esta etapa es transversal ya

que existe una constante revisión teórica a medida que se avanza en la tesis.

En esta etapa también se ha estudiado literatura relacionada a la protección social ya sea

información generada por FONASA u otros organismos como la CEPAL.

Una segunda etapa es el análisis de la información disponible de la actual versión de

Balanced Scorecard de FONASA. Esto implica la revisión de informes y actas de

reuniones a las que el autor ha podido acceder como parte del equipo del subdepartamento

Control de Gestión y Procesos (CGP) de FONASA.

También hay una etapa de captura de información a través de entrevistas que se

realizaron a algunas personas del sector salud; además de la participación en reuniones con

los centros de responsabilidad que han ayudado a generar ciertas ideas y conceptos en

torno a la herramienta del Balanced Scorecard.

Cabe considerar también la revisión de documentación general acerca de las funciones y

atribuciones de FONASA y de sus definiciones estratégicas así como de otra

documentación relacionada a los procesos productivos o entrega del servicio.

b) Selección y adaptación de la información de entrada

Teniendo claros los elementos de entradas en esta segunda parte se realiza un proceso de

selección y adaptación de la información. En la primera etapa se realiza la modificación de

los aspectos considerados como débiles en la versión actual del Balanced Scorecard

La segunda etapa incluye la selección del modelo teórico que mejor se adapta a las

necesidades de FONASA (en tanto se trata de una entidad pública que entrega un servicio

a la comunidad y que tiene varios grupos de interés identificados) y la selección de la

información y documentación relevante del FONASA.

La tercera etapa comprende la adaptación del marco teórico a la realidad de la

institución en que se trabaja cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard con la

información relevante ya seleccionada y se utiliza como referencia algunas guías para la

definición del Mapa Estratégico. Estas guías básicamente apuntan a la definición de la

propuesta de valor a través de estrategias genéricas de mercado y a la revisión de las

principales agrupaciones de procesos que determinan en definitiva los procesos internos de

negocios que contribuyen al logro de esta perspectiva.


Esta segunda parte de selección y adaptación de la información, que es una parte

fundamental del desarrollo de la tesis, finaliza con la integración de la información

relevante para dar el sustento necesario a la propuesta de Mapa Estratégico.

c) Consolidación de la propuesta de Balanced Scorecard para FONASA

La parte final del trabajo considera la entrega de los productos esperados que son las

propuestas de Mapa Estratégico y Balanced Scorecard para FONASA versión 2008, en que

se explican las relaciones Causa–Efecto y se presentan algunos lineamientos o temas

estratégicos para la implementación de esta propuesta. En esta etapa también se entrega una

propuesta de modelo integral de Control de Gestión para FONASA.

1.5.- Organización del documento

En el capítulo 2 se presenta el marco teórico, analizando la teoría que sustenta el Balanced

Scorecard según lo plantearon originalmente sus autores Kaplan y Norton. Luego se

analizan los modelos de Balanced Scorecard aplicados al ámbito público viendo sus

ventajas y desventajas en relación a los requerimientos institucionales.

En el capítulo 3, se identifica el contexto en que se inserta el Balanced Scorecard en

FONASA tanto a nivel gubernamental, describiendo las instancias de control de gestión

que existen, como a nivel institucional, describiendo las herramientas de control de gestión

con que opera FONASA. Esto abarca tanto la mención a las principales políticas públicas y

proyectos de mejora en la gestión llevados por el gobierno central como la descripción de

las herramientas de control de gestión que mantienen instituciones como la DIPRES,

SEGPRES y otras. En este capítulo, además, se analiza las fortalezas y debilidades de la

versión actual del Balanced Scorecard de FONASA desde un punto de vista de la

construcción del Balanced Scorecard y una comparación entre lo práctico y lo teórico.

La adaptación del Balanced Scorecard a FONASA se presenta en el capítulo 4 en que se

explica la propuesta de valor diferenciada entregada por FONASA, se detallan los procesos

de creación de valor y la alineación de los activos intangibles. En esta parte del documento,

se entrega la propuesta de aplicación del Balanced Scorecard a FONASA que incluye los

productos esperados.

Las conclusiones del trabajo son presentadas en el capítulo 5.


Capítulo 2: Marco teórico del Cuadro de Mando Integral para instituciones

gubernamentales

Según lo que manifiesta Niven (2002), el concepto del Cuadro de Mando Integral fue

desarrollado en 1990 por Robert Kaplan y David Norton en un estudio realizado con una

docena de empresas a partir de la idea que considerar sólo medidas financieras de la

actividad empresarial no resultaba adecuado para el entorno del momento. A partir de este

estudio se discutieron varias alternativas hasta que, finalmente, se optó por un cuadro de

mando en que las mediciones reflejaran aspectos relacionados con los Clientes, Procesos

Internos, Actividades de los Empleados e Intereses de los Accionistas, lo cual

posteriormente definiría las cuatro perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando

Integral; este concepto fue publicado por los autores en tres artículos en Harvard Business

Review y más tarde fue consolidado en el libro “The Balanced Scorecard Cuadro de Mando

Integral” de 1996.

Kaplan y Norton (1996) sostienen que la idea fundamental del Balanced Scorecard es el

equilibrio de los aspectos que miden los resultados de una empresa, los que hasta antes de

los años noventa se basaban principalmente en el aspecto financiero dejando de lado los

aspectos de más largo plazo y que en definitiva son la fuente de creación de valor en esta

nueva era de la información. Por lo tanto, el Balanced Scorecard no sólo es un sistema de

medición sino que proporciona una estructura adecuada para operativizar la estrategia a

través de las cuatro perspectivas fundamentales, tal como se ve en la figura 2.1.

Finanzas

<< ¿Cómo deberíamos aparecer

ante nuestros accionistas, para

tener éxito financiero?>>

<<¿Cómo deberíamos

aparecer ante nuestros

clientes para alcanzar

nuestra visión ?>>

Clientes

<< ¿En qué procesos

debemos ser excelentes

para satisfacer a nuestros

accionistas y clientes?>>

Procesos internos

<<¿Cómo mantendremos y

sustentaremos nuestra capacidad

de cambiar y mejorar para

conseguir alcanzar nuestra

visión?>>

Formación y Crecimiento

Visión y

Estrategia

Figura 2.1: El Cuadro de Mando Integral como estructura para

transformar una estrategia en términos operativos.

Fuente: Kaplan y Norton (1996) página 22.


Kaplan y Norton (1996) parten de la base que el éxito financiero es lo que guía a las

empresas o unidades de negocio ya que de otra forma éstas estarían destinadas a

desaparecer; por lo tanto, una empresa subsiste en la medida que tiene una propuesta de

valor que entregar, la que le permite lograr el éxito financiero.

Según Simons (1998) las organizaciones se crean para servir a un propósito y una

organización mantiene su derecho a existir sólo en la medida que puede, con competencia

distintiva, convertir un conjunto de oportunidades en bienes y servicios valorados por la

sociedad.

Pero ¿A quien está dirigida esta propuesta de valor? Por supuesto que esta propuesta va

orientada a sus clientes los cuáles, según Mintzberg y otros (1999), deben ser determinados

mediante una adecuada segmentación o posicionamiento de mercado. Para entregar la

propuesta de valor a estos segmentos de mercado así definidos debe esforzarse por

mantener una excelencia en los procesos internos claves que le permitirá satisfacer tanto a

sus clientes como las expectativas de sus accionistas.

La mantención de estos procesos internos claves y su mejoramiento continuo es una

capacidad que debe alimentarse internamente de forma adecuada mediante la gestión de los

recursos organizacionales que ayuden a la diferenciación respecto de sus competidores;

estos recursos pueden ser su capital humano, sistemas de información o cultura

organizacional. Para Kaplan y Norton (1996) esta capacidad de gestión de los recursos

organizacionales es la más difícil de ser lograda ya que requiere una mirada de largo plazo

que generalmente las organizaciones no poseen.

Es decir, en el análisis de Kaplan y Norton (1996) se plantea una relación de Causa–Efecto

que sube a través de las cuatro perspectivas definidas: Formación y Crecimiento, Procesos

Internos, Clientes y Financiera.

La figura 2.2 muestra un ejemplo de cadena de relación Causa–Efecto.

Lo central de la propuesta de Kaplan y Norton (1996) es el equilibrio de las perspectivas:

Equilibrio entre indicadores financieros y no financieros

El Balanced Scorecard parte de la idea original que las mediciones financieras no

son suficientes y necesitan equilibrarse con otro tipo de medidas no financieras que

den cuenta de resultados futuros que ayuden a sustentar una propuesta de valor de

más largo plazo.

Equilibrio entre intereses de carácter interno y de carácter externo

En el Balanced Scorecard se reconoce la importancia de equilibrar los intereses de

diferentes grupos relevantes que deben ser representados. Los clientes y accionistas

representan aquellos componentes externos que son relevantes para la organización.

Por su parte, los procesos internos y los recursos (humanos, informáticos y

organizacionales) representan aquellos componentes internos que son relevantes

para la gestión de la organización.


Perspectiva

financiera

Perspectiva del

cliente

Perspectiva de

los procesos

internos

Perspectiva de

formación y

crecimiento

ROCE (Rendimiento

sobre el capital empleado)

Habilidad de los

empleados

Ciclo temporal

del proceso

Calidad del

proceso

Entrega puntual

de pedidos

Figura 2.2: Ejemplo de cadena de Causa–Efecto.

Fuente: Kaplan y Norton (1996), página 45.

Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de resultados

Los indicadores posteriores (lag indicators) en general dan cuenta de resultados

pasados y no necesariamente tienen una capacidad predictiva. Por su parte, los

indicadores futuros son impulsores de resultados que, hipotéticamente, ayudarían a

conseguir los indicadores posteriores siempre que se cumplieran las correlaciones

causa-efecto que se han propuesto.

De este modo, es como se genera una serie de relaciones Causa–Efecto entre las distintas

perspectivas que en forma de hipótesis explican cómo una empresa crea valor para sus

clientes y accionistas. La fortaleza de estas hipótesis y su capacidad explicativa conforman

una poderosa herramienta, no sólo para la implementación de la estrategia planificada por

los gerentes sino también para comunicar esta estrategia a los distintos niveles de la

organización y para retroalimentar tanto el proceso de planificación como de

implementación, tal como se ve en la figura 2.3.


Comunicando y

vinculando

Aclarando y traduciendo

la visión y la estrategia

Feedback

estratégico y

formación

Planificación y

establecimiento de

objetivos

Cuadro de

Mando Integral

Figura 2.3: El Cuadro de Mando Integral como sistema de

comunicación y vinculación de la estrategia.

Fuente: Kaplan y Norton (1996), página 215

A partir de este modelo inicial, se plantea una discusión respecto de si estas cuatro

perspectivas son suficientes y respecto de la aplicación de esta herramienta al ámbito

público. En ese sentido, la discusión se centra en relación a los objetivos de una institución

pública en que no necesariamente se busca la rentabilidad o éxito financiero, ya que no

existen los accionistas, pero sí existen los ciudadanos como grupo de interés, que pueden

ser beneficiados o afectados por las decisiones de las organizaciones públicas. En esa

misma línea, se plantea la necesidad de incluir alguna perspectiva adicional, en la medida

que la estructura inicial no sea exhaustiva en cuanto a considerar los aspectos que influyen

en una organización, tales como sector industrial, consideraciones medioambientales u

otros grupos de interés que pudieran afectarla.

En cuanto a la aplicación del Balanced Scorecard a instituciones del sector público,

Niven (2002) presenta una adaptación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

cuando se trata de instituciones del sector público y sin fines de lucro poniendo la

perspectiva de clientes en el nivel superior y modificando la perspectiva financiera. En este

caso, se mantiene la estrategia como el centro del proceso pero en la cúspide del Cuadro de

Mando Integral está la Misión de la organización, según se ve en la figura 2.4.

Por otro lado, Niven (2003) plantea que la perspectiva financiera puede ser entendida en el

sentido de restricción presupuestaria para los planes de aprendizaje y crecimiento, por lo

que la lógica de causa-efecto de las perspectivas sería Financiera, Aprendizaje y

Crecimiento, Procesos Internos y finalmente Clientes.


Financiera

<< ¿Cómo añadimos valor para

los clientes mientras que

controlamos los costos?>>

<<¿A quién definimos como

nuestro cliente?

¿Cómo creamos valor para

nuestro cliente?>>

Cliente

<< Para satisfacer a los clientes

respetando las restricciones

presupuestarias ¿En qué procesos de

negocios debemos ser excelentes?>>

Procesos internos

<<¿Cómo mantendremos y

sustentaremos nuestra capacidad de

cambiar y crecer satisfaciendo las

demandas presentes?>>

Aprendizaje de los empleados y Crecimiento

Estrategia

Misión

Figura 2.4: El Cuadro de Mando Integral para los sectores público y sin fines de lucro.

Fuente: Niven (2002) página 380.

Esta lógica obedece a tomar la perspectiva financiera como recursos disponibles y por eso

lo toma como base del Balanced Scorecard, tal como aparece en la figura 2.5.

Perspectiva de los Recursos Financieros

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Figura 2.5: Las perspectivas del CMI para los sectores público y sin fines de lucro.

Fuente: Niven (2003)


La fortaleza de la propuesta de Niven (2003) es que la perspectiva financiera opera como

recursos disponibles para la organización por lo que es una buena base para el Balanced

Scorecard, sin embargo quiebra de algún modo la lógica causa-efecto que plantean Kaplan

y Norton (1996) entre las perspectivas internas y las perspectivas externas. En ese sentido,

la estructura original plantea que los indicadores de las perspectivas internas (Aprendizaje y

Crecimiento y Procesos Internos) son los que influyen en los indicadores de las

perspectivas externas (Financiera y Clientes); la propuesta de Niven (2003) implica un

cambio en la estructura más que un cambio conceptual ya que se desequilibran las

perspectivas internas con las perspectivas externas pues quedan tres perspectivas de

carácter interno (Recursos Financieros, Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos) y

sólo una perspectiva externa (Clientes).

Kaplan y Norton (2001) a través del caso de La Ciudad de Charlotte presentan un ejemplo

similar en que la perspectiva del Cliente se enroca con la perspectiva financiera. Sin

embargo, la perspectiva financiera no se considera necesariamente como restricción

presupuestaria, por lo que la lógica de causa-efecto de las perspectivas sería Aprendizaje y

Crecimiento, Procesos Internos, Financiera y finalmente Clientes. Este caso de la Ciudad de

Charlotte mantiene la estructura y lógica causa-efecto, sin embargo deja un importante

grupo de interés fuera del Cuadro de Mando Integral, que es la perspectiva del estado o

gobierno que para el caso de FONASA es relevante.

Por su parte, Bastidas y Ripoli (2003) proponen un ajuste al Cuadro de Mando Integral para

entidades públicas con un enfoque de stakeholders (grupos de interés), poniendo tres

perspectivas paralelas de alto nivel (del Usuario, de la Comunidad y Medioambiental) y

sustituyendo la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento por la perspectiva humana, la

cual se enroca pasando a un segundo nivel; en un tercer nivel queda la perspectiva

financiera y cierra la estructura la perspectiva de procesos internos que pasa a ser la base

del Cuadro de Mando Integral; ver figura 2.6.

Perspectiva procesos internos

Perspectiva financiera

Cuadro de Mando Integral con enfoque de stakeholders

Perspectiva humana

Perspectiva usuario Perspectiva comunidad Perspectiva medio ambiental

Figura 2.6: Ajuste al modelo de Cuadro de Mando Integral para entidades públicas.

Fuente: Bastidas y Ripoli (2003)


El modelo de Bastidas y Ripoli (2003) es muy interesante pues introduce un cambio

estructural que responde a otra lógica. En lugar de que las perspectivas externas se vean

influidas por las perspectivas internas, son las perspectivas humanistas (usuario,

comunidad, medioambiental y humana) las que se ven influidas por las perspectivas

técnicas2 (Financiera y Procesos Internos). Este cambio estructural responde plenamente al

objetivo buscado por los autores que es introducir una perspectiva de stakeholders (grupos

de interés) no obstante para el caso de FONASA la perspectiva Medioambiental no resulta

ser muy útil y sigue quedando afuera la perspectiva del estado.

Otro aspecto, no menor, es que el modelo de Bastidas y Ripoli (2003) no considera ninguna

restricción en términos de recursos ya que sólo se basa en perspectivas técnicas, tomando

como base inicial del Balanced Scorecard los procesos internos, pero eso no toma en

consideración los recursos con que cuenta la organización ya sean informáticos u

organizacionales. Lo anterior es crítico ya que para entregar una propuesta de valor una

organización debe mejorar sus procesos internos teniendo ciertos recursos disponibles y

estos no son infinitos.

Barros y Rodríguez (2004) también hacen una propuesta innovadora en el sentido de

introducir una nueva lógica de Causa–Efecto. Esta lógica, que se muestra en la figura 2.7,

tiene un ciclo que se inicia con la Gobernabilidad que entrega el Estado de Derecho, dado

que la aplicación de los proyectos de gobierno requiere del apoyo de órganos de

representación popular, generando también una instancia de control social. La

gobernabilidad genera las condiciones para modificaciones legales o la preservación de

ordenamientos jurídicos (Marco Legal) que faciliten los planes de gobierno. Un punto

fundamental del marco legal es el presupuesto anual, que tiene un carácter restrictivo y

asignador de recursos, por lo que el gobierno puede efectuar inversiones en recursos de

Innovación, Formación y Organización. Esto ayudaría a mejorar los Procesos Internos;

lo cual redundaría en una mayor eficiencia Financiera y reducción de costos contribuyendo

a mejorar la calidad de los productos y servicios entregados a los usuarios y en definitiva al

Bienestar de la Comunidad.

En la medida que una organización cumpla su Misión aumentaría la probabilidad de

encontrar condiciones más favorables de gobernabilidad reiniciándose el ciclo, lo cual no

siempre sucede dado que los intereses de los grupos de poder pueden diferir de los de la

comunidad.

2 Sólo se plantea la denominación a modo de mostrar el cambio en la lógica estructural, aún cuando

pudiera existir una denominación más adecuada.


Gobernabilidad

Marco Legal

Finanzas

Procesos Internos

Innovación,

Formación y

Organización

Comunidad

Misión

Figura 2.7: Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el

sector público. Fuente: Barros y Rodríguez (2004)

Este modelo de Barros y Rodríguez (2004) es un muy buen ejercicio teórico ya que plantea

una lógica un tanto más abstracta o en algún sentido introduce una visión holística del

control de gestión vista desde el Cuadro de Mando Integral pero principalmente tiene la

falencia de incluir dentro del Cuadro de Mando Integral factores externos sobre los cuales

no se tiene ningún control, como la Gobernabilidad y el Marco Legal. Esta falta de control

se acentúa en democracia pues el control social es constante y hace más complejo mantener

esta gobernabilidad y llevar a cabo las políticas públicas de largo plazo. Eso complica la

definición de los objetivos que se buscarían lograr y que indicadores se medirían para

controlar los objetivos de estas perspectivas.

Otro ejemplo de adaptación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para

instituciones del sector público es la que hacen los propios Kaplan y Norton (2001) en la

que, tal como muestra la figura 2.8, se transforma la perspectiva financiera y del cliente en

tres perspectivas de alto nivel.


Costo incurrido

Costo de proporcionar el

servicio, incluyendo el costo

social

Apoyo de autoridades

legitimadoras:

Legislatura

Votantes/contribuyentes

Apoyo legitimador


Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La Misión

Valor/utilidad del servicio, incluyendo

los factores externos positivos

Valor creado

Figura 2.8: Marco modificado para agencias gubernamentales con tres

perspectivas de alto nivel.

Fuente: Kaplan y Norton (2001), página 155.

Esta adaptación es la que más se ajusta a los intereses y necesidades de FONASA dado los

grupos de interés a los que tiene que dar cuenta FONASA, constituyéndose en el modelo

sobre el cual se construye posteriormente la propuesta de Mapa Estratégico y Balanced

Scorecard para FONASA.

La elección de este modelo, con tres perspectivas de alto nivel, se sustenta en el hecho que

FONASA es el Seguro Público de Salud que entrega protección social en salud a 11,5

millones de los habitantes de Chile. Los 11,5 millones de beneficiarios están compuestos

principalmente por los cotizantes (que pagan una prima del 7% de su renta imponible) y sus

cargas familiares; además de los carentes de recursos3.

Las dos fuentes principales de financiamiento del FONASA son las cotizaciones de salud

(ya sea de trabajadores en etapa activa de su vida laboral o pensionados de algún sistema

previsional) y el aporte Fiscal en porcentajes similares (45% cada una)4; esta última fuente

está destinada a financiar a los carentes de recursos. Lo anterior define tanto clientes como

partes interesadas: los clientes de FONASA son sus beneficiarios y el principal grupo

interesado es el propio Estado Chileno ya que otorga un aporte que proviene de impuestos

generales.

3 Para un mayor detalle de otros segmentos de beneficiarios se puede consultar el art. 7º del Decreto Ley

2763 de 1980 que se encuentra consolidado en el libro I del DFL Nº 1 de 2005 del MINSAL. 4 Una fuente de financiamiento de menor importancia es la venta de Bonos de Atención de Salud o BAS

(voucher) que usan los beneficiarios en la Modalidad de Libre Elección.


Por lo tanto, se deriva del párrafo anterior que las perspectivas del Cuadro de Mando

Integral para FONASA deben contener tanto a beneficiarios como al Estado Chileno.

Por otro lado, analizando la figura 2.8 y considerando los objetivos de FONASA se puede

asociar la perspectiva de Costo Incurrido a la de Eficiencia Financiera extendiéndola a la

eficacia operativa. De igual manera, la perspectiva central relacionada al Valor Creado está

directamente ligada a la perspectiva de Beneficiarios (Clientes).

Finalmente la perspectiva del Apoyo Legitimador se asocia al financiamiento entregado por

el aparato del estado y al cumplimiento de los objetivos de gobierno; a esta perspectiva se

le denominará “Del Estado” o bien “Gubernamental”. La Perspectiva de aprendizaje y

crecimiento pasa a denominarse Perspectiva de los Recursos de modo de relevar el

alineamiento que deben tener los recursos de la organización con el resto de las

perspectivas.

Las perspectivas del Balanced Scorecard 2008 para FONASA quedan definidas según la

figura 2.9:

<<Si tenemos éxito ¿Cómo nos

verá el aparato del estado?>>

<<Para alcanzar nuestra visión

¿Cómo debemos presentarnos

ante nuestros beneficiarios?>>

<<Para satisfacer a nuestros

beneficiarios y al aparato del estado

¿En qué procesos debemos

destacarnos?>>

<<Para alcanzar nuestra visión

¿Cómo debe aprender y mejorar

nuestra organización?>>

Misión: Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a

los servicios disponibles en el ámbito de la protección social

en salud, con atención de excelencia.

Perspectiva del EstadoPerspectiva del Beneficiario


Perspectiva de los Recursos

Perspectiva Eficiencia Financiera

<<Para sostener financiera y

operativamente nuestra Misión

¿En qué debemos

centrarnos?>>

Figura 2.9: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para FONASA.

Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2001)


Capítulo 3: El Control de Gestión en el Fondo Nacional de Salud

3.1 Descripción general de FONASA

El Fondo Nacional de Salud, nace como continuador legal del Servicio Médico Nacional

(SERMENA), el 3 de agosto de 1979, en el contexto de la reestructuración del Sector

Público de Salud dispuesto por Decreto Ley Nº 2.763. En dicha oportunidad, se definieron

tres funciones básicas a ser ejecutadas por los organismos de dicho sector:

Función Normativa: El Ministerio de Salud se haría cargo de dictar las políticas.

Función Ejecutora: Los Servicios de Salud (26 unidades geográficas a lo largo del país)

se harían cargo de ejecutar dichas políticas a través de su red asistencial de hospitales,

postas y consultorios públicos.

Función Financiera: FONASA estaría a cargo de restaurar y distribuir los recursos

financieros. Adicionalmente, el Fondo estaría a cargo de administrar la Modalidad de

Atención de la Libre Elección.

3.1.1 Rol institucional de FONASA

El Fondo Nacional de Salud es el organismo público encargado de otorgar cobertura de

atención de salud tanto a las personas que cotizan el 7% de sus ingresos mensuales para la

salud en FONASA como a aquellas que, por carecer de recursos propios, son financiadas en

alguna medida por el Estado a través de un aporte fiscal directo.

En esta descripción general se puede ver que hay al menos dos grupos a los cuales

FONASA debe rendir cuenta por su gestión; por un lado, están los cotizantes que forman

parte del grupo de clientes o beneficiarios del FONASA y, por otro lado, está el propio

estado chileno que otorga financiamiento para aquellos beneficiarios carentes de recursos y

que por tanto se transforma en un grupo interesado en la gestión del FONASA.

3.1.2 Organización interna de FONASA

FONASA opera como un servicio público con presupuesto propio, con una estructura

central que se descentraliza operacionalmente en cinco Direcciones Regionales a través del

país; estas Direcciones Regionales tienen una dependencia funcional del Departamento

Operaciones del Nivel Central pero no existe una dependencia jerárquica. Cada Director

Regional da cuenta directamente al Director Nacional.

La figura 3.1 muestra el actual organigrama de FONASA.

La función de planificación estratégica la lleva a cabo el Departamento de Planeamiento

Institucional, específicamente el subdepartamento de Control de Gestión y Procesos que

además realiza el seguimiento y control de la gestión institucional.


SECCION

ABASTECIMIENTO

DPTO. AUDITORIA

INTERNADPTO. FISCALÍA

OFICINA

COMUNICACIONES Y

RELACIONES

INSTITUCIONALES

DPTO. PLANEAMIENTO

INSTITUCIONAL

SUBDPTO. ESTADISTICAS Y

RED DE CONOCIMIENTO

SUBDPTO. ECONOMIA

DE LA SALUD

DPTO.

OPERACIONES

DPTO. CONTROL Y CALIDAD

DE PRESTACIONES

DPTO.

FINANZAS

DPTO.

COMERCIALIZACIÓN

SUBDPTO. PLAN DE

BENEFICIOS

SUBDPTO.

INTERMEDIACIÓN

SUBDPTO. RECAUDACIÓN

Y FISCALIZACIÓN DE

COTIZACIONES

SUBDPTO.

PROGRAMACIÓN

FINANCIERA

SUBDPTO.

ADMINISTRACIÓN

SUBDPTO. RECURSOS

HUMANOS

SUBDPTO. GESTIÓN

REGIONAL

DIRECCIÓN REGIONAL

NORTE

DIRECCIÓN REGIONAL

CENTRO NORTE

DIRECCIÓN REGIONAL

METROPOLITANADIRECCIÓN REGIONAL

SUR

DIRECCIÓN REGIONAL

CENTRO SUR

DPTO. GESTIÓN TECNOLOGÍA

DE INFORMACIÓN

SECCION PERSONAL

SECCION

CAPACITACIÓN

SUBDPTO. CONTROL DE

GESTIÓN Y PROCESOS

DIRECTOR DE

FONASA

SECCION

REMUNERACIONES

SERVICIO DE BIENESTAR

UNIDAD HIGIENE Y

SALUD OCUPACIONAL

SUBDPTO. FISCALIZACIÓN DE

PRESTACIONESSUBDPTO. DESARROLLO DE

TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN

OFICINA DE

MARKETING

SECCION RECURSOS

FÍSICOS

OFICINA DE PARTES

Figura 3.1: Organigrama del Fondo Nacional de Salud (2007).

Fuente: www.fonasa.cl

http://www.fonasa.cl/


3.1.3 Funciones de FONASA5

Las principales funciones del Fondo Nacional de Salud son:

Recaudar, administrar y distribuir las cotizaciones para salud (imposiciones

previsionales) y el aporte fiscal.

Financiar las prestaciones otorgadas a los beneficiarios del Régimen en

cualquiera de sus modalidades (Modalidad de Atención Institucional o

Modalidad de Libre Elección).

Ejercer la tuición y fiscalización del financiamiento que se efectúe, de tal

manera que se destine a las prestaciones otorgadas a sus beneficiarios y velar

por el cumplimiento de las normas sobre acceso, calidad y oportunidad de las

prestaciones que se otorguen en la Modalidad de Libre Elección.

Proponer a los Ministerios de Salud y de Hacienda, el Arancel del Régimen y

las normas técnicas y administrativas para la aplicación del Arancel.

Realizar labores de fiscalización de la recaudación de las cotizaciones.

3.1.4 Normativa que rige a FONASA

Las principales leyes que rigen al FONASA son el DL 2.763 y la ley 18.469 las cuales

junto a otra normativa fueron refundidas el año 2005 en el DFL Nº 1 de 2005 del Ministerio

de Salud como forma de integrar la normativa relacionada al sector salud.

Leyes sobre funciones y creación del servicio: DFL Nº 1 de 2005 del Ministerio de Salud

(cuyo Libro I refunde el ex Decreto Ley Nº 2.763 de 1979 y su Libro II contiene la Ley Nº

18.469, actualizada); ley 19.966 sobre Régimen de Garantías en Salud, publicada el

03.09.2004; ley de Autoridad Sanitaria, Nº 19.937 publicada el 24.02.04.

Leyes relacionadas con incentivos monetarios al desempeño: ley Nº 19.553 asociado al

cumplimiento de objetivos de gestión (Programas de Mejoramiento de la Gestión, PMG),

ley Nº 19.882 de Nuevo Trato Laboral que establece el Premio Anual por Excelencia

Institucional y ley Nº 20.212 sobre Metas de Eficiencia Institucional.

Normativa sobre organización interna del servicio: Resolución Exenta 3A Nº 1455 de

29.05.02 modificada por las Res. Ex. 1G Nº 3709 de 27.12. 02, por la Res. Ex. 3A Nº 1814

de 02.07.03 y por la Res. Ex. 3A Nº 1738 de 13.06.06, todas del Fondo Nacional de salud,

que contienen Funciones y estructura de la institución.

5 Para mayor detalle ver artículo 7º del Decreto Ley Nº 2.763 de 1979 refundido en el Libro I del DFL

Nº 1 de 2005 del Ministerio de Salud.


3.1.5 Definiciones estratégicas de FONASA

3.1.5.1 Misión y Visión de FONASA

Misión: Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios

disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de

excelencia.

Visión: Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes

del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social en salud de

manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar la calidad

de vida de la población.

Esta misión es la que ha guiado el accionar los últimos dos años sufriendo un pequeño

cambio respecto de la versión anterior. Los cambios en las definiciones estratégicas son

revisados por el Comité Ejecutivo Ampliado. Por lo anterior, la Misión actual

representa una coherencia estratégica en cuanto a que es compartida y representa las

expectativas de la alta dirección.

La misión de FONASA será utilizada como pivote para describir la propuesta

diferenciada de valor en el capítulo 4.

3.1.5.2 Objetivos estratégicos

Extender la Protección Social en Salud a los potenciales beneficiarios, con énfasis

en los grupos vulnerables.

Aumentar los niveles de satisfacción usuaria y mantener a la población informada

y educada para el ejercicio de sus derechos y obligaciones, en el ámbito de la

protección social en salud.

Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que sean compatibles

con los objetivos sanitarios y con las necesidades expresadas por la población

Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso de los recursos

del FONASA, en el marco de los servicios entregados a los beneficiarios, por

prestadores públicos y privados.

Asegurar el cumplimiento del Régimen General de Garantías.

Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de los servicios, a través de una

gestión innovadora y participativa, fortaleciendo las Competencias de las personas

que trabajan en el FONASA generando las condiciones necesarias para su

desarrollo integral.

Actualmente los objetivos estratégicos son utilizados como parte integrante de las

perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA versión 2007; esto introduce algunas

limitaciones al modelo de Balanced Scorecard que se revisarán en el punto 3.4 de este

capítulo.


3.1.5.3 Productos y subproductos estratégicos

Plan Nacional de Afiliación y Acreditación. o Acreditación

o Afiliación

o Emisión de instrumentos de identificación

Servicios de Atención al Beneficiario o Entrega de Información oportuna, pertinente y de calidad del Régimen General de

Garantías en Salud

o Emisión de Órdenes de Atención en Salud

o Solución de solicitudes ciudadanas

o Acceso a participación ciudadana

Régimen General de Garantías en Salud o Plan de beneficios en salud

o Prestamos Médicos

o SIL (Subsidios de Incapacidad Laboral)

Fiscalización del Régimen General de Garantías en Salud o Fiscalización de Cotizaciones

o Fiscalización de Prestadores y Prestaciones

Gestión Financiera o Recaudación

o Pagos y Transferencias

Cabe mencionar que en lo que respecta al desarrollo de la propuesta de Balanced Scorecard

para FONASA las definiciones estratégicas, particularmente la misión y visión

institucionales se consideran insumos o entradas que no pueden ser modificadas. Lo

anterior obedece a enmarcar el ámbito de definiciones y propuestas que puede abarcar este

trabajo. La definición de Misión y Visión es una labor institucional que se realiza al menos

una vez al año por parte del Comité Ejecutivo ampliado, instancia que reúne a las jefaturas

de departamento y subdepartamento más el Director Nacional y los Directores Regionales

lo que conforma un grupo de 30 a 35 personas; este grupo, en torno a alguna metodología

ad-hoc, revisa las definiciones estratégicas tomando en consideración las prioridades

gubernamentales, sectoriales y los objetivos estratégicos del Ministerio de Salud.

Por ende, resultaría pretensioso abarcar este tipo de definición; sobre todo considerando la

estabilidad o coherencia estratégica mencionada en el punto 3.1.5.1 anterior.

No obstante esta coherencia, cabe observar que el acento estratégico ha sido puesto en otras

iniciativas por parte de la actual administración. Con el Jefe de Servicio anterior para lograr

la misión institucional de “Asegurar a los beneficiarios del FONASA…” se relevaba el rol

de seguro de salud de FONASA, buscando emularse con el sistema ISAPRE pero con el

actual Jefe de Servicio el acento está dado en dar cobertura a grupos vulnerables o que

están desprotegidos; en ese sentido, para “Asegurar a los beneficiarios del FONASA…” la

iniciativa estratégica que orienta es más bien la de extender la Protección Social en Salud.


3.2 Instancias de control de gestión gubernamentales6

La búsqueda de un Estado que logre el fin último del “bien común” de la forma más

satisfactoria y atendiendo al cambio social es el motor primitivo de su modernización.

En Chile, uno de los cambios más importantes en la estructura estatal sucedió durante la

dictadura militar, período en el cual el Estado se vio bastante reducido.

El término de dicho proceso implicó un gran desafío para la nueva ideología predominante:

tratar de realizar diversas reformas al Estado que se acomodaran o condijeran con el

proceso político de democratización y que respondieran a las expectativas sociales

generadas por el quiebre de la dictadura.

Es por eso que los gobiernos de la Concertación centran gran parte de sus esfuerzos en

desarrollar un proceso de Reforma y Modernización del Estado. Lo anterior se manifiesta

en Políticas Públicas de Modernización y Grandes Reformas del Estado.

3.2.1 Políticas Públicas de Modernización

Las Políticas Públicas de Modernización de los gobiernos de la Concertación corresponden

a:

Agenda de Probidad, Transparencia, Calidad de la Política Pública y Modernización

del Estado.

Plan Chile Compite

Plan Chile Invierte

Dado el ámbito en que se enmarca este documento se realizó la revisión del primer punto

dejando de lado el Plan Chile Compite y el Plan Chile Invierte.

En el año 1990 se creó el Ministerio Secretaría General de la Presidencia bajo el gobierno

de Patricio Aylwin y en el año 2000 se crea en este ministerio la División del Proyecto de

Reforma y Modernización del Estado (PRYME), orientado a la modernización y la

incorporación de tecnologías de información para el mejoramiento de la Gestión Pública.

En el 2003, durante el período presidencial de Ricardo Lagos, se presentan los acuerdos

para la modernización del Estado y se establecen tres agendas: Modernización del Estado,

Transparencia y Promoción del Crecimiento. En el marco de este documento sólo se revisó

la Agenda de Modernización del Estado.

La Agenda de Modernización del Estado está mayormente centrada en el ámbito del

mejoramiento de la Gestión Pública. Se encuentra segmentada en cuatro áreas:

6 Esta sección se basa en la información contenida en el sitio Web www.modernizacion.cl

http://www.modernizacion.cl/


Gestión Pública, orientada al mejoramiento del servicio a los ciudadanos

Gestión de los Recursos Humanos, orientada a aumentar el profesionalismo,

capacitación y normativas laborales para los funcionarios de la Administración

Pública

Gestión Financiera, relacionada con la administración financiera, limitaciones

globales de gastos, obligaciones de evaluación e información de presupuesto

Descentralización, que busca modernizar el proceso de toma de decisiones a nivel

regional en concordancia con los demás proyectos de mejoramientos de la gestión

pública.

En el punto relativo al ámbito de la Gestión Pública es importante mencionar dentro de los

temas relevantes en que se focaliza la acción modernizadora la simplificación de los

procedimientos administrativos y el control de calidad en la gestión pública. Cabe destacar

que el Programa de Mejoramiento de la Gestión, que es coordinado por la Dirección de

Presupuestos, ha avanzado progresivamente hacía la certificación externa de sus sistemas

mediante la norma ISO 9001:2000.

En cuanto a la Gestión de Recursos Humanos, ésta se ha implementado a través de tres vías

al menos ya que tanto el sistema PMG de Capacitación como de Evaluación de Desempeño

siguen los lineamientos entregados por la Agenda de Modernización del Estado. Pero

también el sistema PMG de Enfoque de Género se ha colgado de esta Agenda ya que uno

de sus ámbitos prioritarios es la mantención de buenas prácticas laborales que eviten las

discriminaciones por sexo, por razones étnicas u otras.

Por su parte, la Gestión Financiera ha sido a abordada a través del sistema PMG de

Administración Financiero-Contable.

A su vez el tema de la Descentralización ha sido abordado a través del sistema PMG de

Gestión Territorial.

Por otra parte, el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (PRYME) recoge y

profundiza los esfuerzos desarrollados por los gobiernos de la concertación en relación con

el mejoramiento de la calidad de servicio a los usuarios del sector público. Este Proyecto

centra sus esfuerzos en cinco áreas de trabajo:

Gobierno electrónico

Modernización

Participación

Procedimiento administrativo

Regionalización

En este sentido es importante destacar que a través del área Modernización del PRYME se

realiza el seguimiento a la Agenda de Modernización del año 2003 y se trabajan los temas

de Buenas Prácticas Laborales y Sistema de Formación de Directivos Públicos.


3.2.2 Grandes Reformas del Estado

Las grandes reformas del Estado corresponden a:

Reforma de Educación

Reforma de Justicia

Reforma de Salud

En el marco de este documento las Reformas a la Educación y a la Justicia no son objeto de

estudio.

La Reforma de la Salud se orienta a la búsqueda de equidad en el acceso a la atención de

salud y eficiencia en el uso de los recursos disponibles.

La Reforma de la Salud pretende alcanzar los siguientes objetivos:

Favorecer la integración de los subsistemas público y privado bajo una lógica

común que utilice como eje ordenador las reales necesidades y expectativas de sus

usuarios.

Mejorar el acceso a la salud de los grupos más desfavorecidos de la población, y

también, acabar con la discriminación que afecta a mujeres, ancianos y menores.

Adecuar el modelo de atención y los servicios de salud ofrecidos al actual perfil

biodemográfico de la población, las tecnologías disponibles y la evidencia

científica.

Aumentar la seguridad y confianza de las personas con el sistema de salud,

explicitando sus derechos y deberes, abriendo canales de participación e

incorporándolos activamente en su auto cuidado.

Modernizar la organización y gestión del sector público, en función de los nuevos

desafíos: una autoridad sanitaria fuerte en sus potestades de conducción política y

regulación; un FONASA responsable de garantizar a todos sus beneficiarios

protección efectiva contra el riesgo de enfermar y una red asistencial de alta calidad

en lo técnico.

Dentro de los proyectos desarrollados para materializar estos objetivos se encuentra el

Régimen de Garantías de Salud, cuya ejecución es responsabilidad del Fondo Nacional de

Salud.

Los objetivos perseguidos por la Reforma de Salud son los grandes lineamientos que guían

el accionar actual y futuro del FONASA de ahí que sea natural y necesario que la misión y

objetivos estratégicos sean consecuentes con los objetivos de la Reforma de Salud y con las

definiciones estratégicas del Ministerio de Salud.


3.3 Descripción de herramientas de Control de Gestión en FONASA (2007)

En esta sección se describe algunas de las herramientas de Control de Gestión con las que

cuenta el FONASA y que son parte del Sistema de Control que mantiene para evaluar y

realizar el seguimiento y evaluación de su gestión tanto interna como externa.

3.3.1 Instrumentos de evaluación y gestión de la Dirección de Presupuestos 7

Uno de los principales actores en el ámbito del Control de Gestión es la Dirección de

Presupuestos del Ministerio de Hacienda la que ha desarrollado una serie de instrumentos

para evaluar el desempeño de las instituciones públicas; sin embargo, a pesar de mantener

variados instrumentos estos se centran básicamente en el seguimiento del desempeño de la

gestión presupuestaria, lo que obviamente se relaciona al cumplimiento de sus funciones.

3.3.1.1 Programas de Mejoramiento de la Gestión

En el año 1998, con la implementación de la ley Nº 19.5538, se inició el desarrollo

de Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los Servicios Públicos,

asociando el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de carácter

monetario para los funcionarios. A partir del año 2001 los PMG se han centrado en

el desarrollo de sistemas de gestión mejorando las prácticas en los servicios

públicos y a partir del 2005 se incorporaron los primeros elementos para transitar

hacia un mecanismo de certificación externa de sistemas de gestión para los

servicios públicos, a través de las Normas ISO. De esta forma desde el año 2005 los

PMG cuentan con un Programa Marco Básico y un Programa Marco Avanzado.

El Programa Marco es un conjunto de áreas comunes para todas las instituciones del

sector público, en el cual se enmarcan los PMG. Este incluye sistemas de gestión en

las áreas de recursos humanos, calidad de atención de usuarios,

planificación/control/gestión territorial, administración financiera y enfoque de

género. El Programa Marco comprende etapas de desarrollo o estados de avance

posibles de los sistemas de gestión indicados. Para cada etapa se establecen los

requisitos técnicos, de acuerdo a lo tipificado en términos de contenidos y

exigencias, de modo tal que con el cumplimiento de la etapa final, el sistema se

encuentre implementado según características y requisitos básicos.

Para el año 2007 el estado de avance de cada uno de los sistemas PMG para

FONASA se describe en la tabla 3.1.

7 Esta sección se basa en el documento de la División de Control de Gestión de la Dirección de

Presupuestos (2003) y en documentación del sitio Web www.dipres.cl 8 La ley 19.553 no incluía a FONASA pero la institución se adscribió voluntariamente a esta ley.

http://www.dipres.cl/


Áreas de Mejoramiento Sistemas

Objetivos de Gestión

Prioridad Ponderador Etapas de Desarrollo o Estados de Avance

I II III IV V VI VII VIII IX X

Recursos Humanos

Capacitación ALTA 12%

Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo

MEDIANA 7%

Evaluación de Desempeño MEDIANA 8%

Calidad de Atención a Usuarios

Sistema Integral de Atención a Cliente(a)s, Usuario(a)s y Beneficiario(a)s

ALTA 12%

Gobierno Electrónico ALTA 12%

Planificación / Control / Gestión Territorial Integrada

Planificación / Control de Gestión ALTA 12%

Auditoría Interna ALTA 12%

Gestión Territorial MENOR 5%

Administración Financiera

Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Público

MEDIANA 8%

Administración Financiero-Contable

MENOR 5%

Enfoque de Género Enfoque de Género MEDIANA 7%

Total Ponderado 100%

Tabla 3.1: Programa Marco PMG 2007 del Fondo Nacional de Salud.

Fuente: sitio Web de DIPRES http://www.dipres.cl/fr_control.html sección “Informes”.

http://www.dipres.cl/fr_control.html


A pesar que cada uno de los sistemas PMG es un sistema de apoyo más que parte de

una cadena de valor de algún servicio o institución pública, lo que ha hecho la

DIPRES es asimilar cada uno de estos sistemas a un proceso productivo a objeto de

poder certificar externamente dichos procesos o sistemas de gestión de los servicios

públicos mediante la norma ISO.

En esa perspectiva, la intención de la Dirección de Presupuestos es avanzar hacia la

certificación de los procesos productivos de cada Servicio Público. En el caso de

FONASA, el objetivo es que al 2010 todos los procesos que tengan algún resultado

o producto directo hacia los beneficiarios, estén certificados por norma ISO.

Por otra parte, hay sistemas que más que ser procesos transversales de gestión son

parte de alguna política pública como el Enfoque de Equidad de Género, Gestión

Territorial y Gobierno Electrónico y que en el marco de los sistemas PMG su

evaluación resulta insuficiente y tendrían que ser evaluados en otro contexto más

amplio considerando los resultados sobre productos/servicios otorgados a

beneficiarios.

3.3.1.2 Definiciones estratégicas (formulario A-1)

El proceso de formulación de las Definiciones Estratégicas busca recoger

información estratégica de la institución que permita orientar la formulación del

presupuesto y se debe modificar respecto del año anterior teniendo presente las

instrucciones de la DIPRES, las prioridades gubernamentales trabajadas con el

Ministerio Secretaría General de la Presidencia, la misión y objetivos estratégicos

ministeriales y las prioridades presupuestarias establecidas en el proyecto de Ley de

Presupuestos del año siguiente, de modo que reflejen adecuadamente la gestión

relevante de la institución en consistencia con los recursos que finalmente se

asignen en el Proyecto de Ley de Presupuesto del año siguiente.

Los elementos que contiene el formulario A-1 son Ley Orgánica o Decreto que rige

a la institución, Misión Institucional, Prioridades Gubernamentales, Objetivos

Estratégicos, Productos Estratégicos (bienes y/o servicios), Clientes / Usuarios /

Beneficiarios y Programas evaluados.

3.3.1.3 Indicadores de desempeño

Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información

cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o

servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o

cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o

más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una

meta o compromiso, permite evaluar desempeño.


Los indicadores de desempeño incorporados en el presupuesto incluyen una meta o

compromiso, así el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro

de las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con

alguno de los productos o subproductos (bienes o servicios) que ofrece la

institución, o tener un carácter más amplio de su quehacer.

La versión 2007 del Cuadro de Mando Integral de FONASA contiene 3 indicadores

H de un total de 20.

3.3.1.4 Balance de Gestión Integral (BGI)

Los BGI de cada Servicio o institución son reportes de gestión de acuerdo a un

formato estándar y consisten básicamente en un instrumento de accountability

(cuenta pública) que proporciona información acerca de sus objetivos, metas de

gestión y resultados que son presentados como Cuenta Pública al Congreso

Nacional.

Los aspectos centrales del BGI son los siguientes:

a) Carta de presentación del Director o Jefe de Servicio.

b) Identificación de la institución incluyendo leyes y normativas que rigen a la

institución, organigrama, definiciones estratégicas, distribución geográfica de

oficinas, recursos humanos y recursos financieros.

c) Resultados de la gestión del año anterior: cuenta pública de los resultados,

cumplimiento de compromisos institucionales específicos, avances en procesos

de gestión, proyectos de ley, proyectos de inversión y transferencias.

d) Desafíos año en curso.

Los instrumentos antes mencionados más las evaluaciones de programas e institucional

(comprehensiva del gasto) y los fondos concursables para el financiamiento de programas

públicos conforman el sistema de control de gestión de la Dirección de Presupuestos

orientado a la gestión de presupuestos por resultados.

La figura 3.2 describe el sistema de control de gestión de la Dirección de Presupuestos.


CONTROL DE GESTIÓN

INTEGRACIÓN AL CICLO PRESUPUESTARIO

BALANCE DE GESTIÓN

INTEGRAL

PROGRAMA DE

MEJORAMIENTO DE LA

GESTIÓNPROCESO PRESUPUESTARIO

INDICADORES

DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓNPROGRAMAS

INSTITUCIONAL

FONDO CONCURSABLE

PAGO POR

DESEMPEÑO

REPORTES

PÚBLICOS

Figura 3.2: Sistema de Control de Gestión de la Dirección de Presupuestos.

Fuente: DIPRES (2003)

Los instrumentos antes descritos (y otros que maneja la DIPRES) apuntan a una gestión

presupuestaria en una perspectiva típicamente jerarquizada. Para Hope y Fraser (2004) y

Simons (1998) los problemas con el proceso presupuestario son conocidos y se pueden

resumir en que es un proceso largo y demasiado caro en términos de horas-hombre; no se

adecua al entorno competitivo y no satisface las necesidades de los directivos; se da un alto

manejo de los números y el logro de los objetivos se hace a cualquier precio.

3.3.2 Metas SEGPRES (Secretaría General de la Presidencia)

Otro de los actores en el ámbito del Control de Gestión es el Ministerio Secretaría General

de la Presidencia, entidad asesora gubernamental encargada de facilitar y coordinar el

desarrollo y cumplimiento de la agenda programática y legislativa del gobierno.

Para dar cumplimiento a los compromisos del programa de gobierno se han establecido

objetivos a nivel sectorial los cuales se han denominado Metas SEGPRES que cada

Ministerio debe hacer cumplir en los Servicios y Secretarias de su dependencias.

Para el año 2007 las metas SEGPRES de FONASA se muestran en la tabla 3.2.

Las metas SEGPRES son establecidas de acuerdo a las prioridades presidenciales y no

tienen ningún incentivo pecuniario asociado directamente a la institución o a los

trabajadores sino que más bien su cumplimiento tiene efectos de responsabilidad política.


Productos Productos

PROPUESTOS

MINSAL

PROPUESTOS FONASA

Respuesta oportuna de Reclamos por

Mala calidad de atención en sucursales

FONASA, dentro de 15 días

Responder oportunamente los reclamos

AUGE ingresados al sistema, dentro de los

plazos establecidos (15 días)

2

Mantener la calidad de vida de los adultos mayores,

fortaleciendo su autonomía, fomentando el autocuidado

y la red de protección social de su entorno inmediato.

Protección

financiera en salud

del adulto mayor

* Diseño

Estudio levantamiento de costo-beneficio

de las acciones y programas en curso

dirigidos a los adultos mayores.

Diseño y Ejecución Plan de Monitoreo y

Fiscalización Programa de Prestaciones

Valoradas

Diseñar y ejecutar campaña de

información Auge a beneficiarios del

Fonasa.

4

Profundizar de manera participativa en el conocimiento

de las relaciones de genero e inequidades en grupos

focalizados

Identificación de inequidades en

beneficiarios PRAIS (programa de

reparación integral de salud- a victimas

Incorporar buena

practica de atención

3

Fortalecer la red asistencial pública para responder en

forma oportuna y con calidad, otorgando una atención

integral a la población en un proceso de garantías

crecientes.

Mantener

cobertura y acceso

a problemas de

salud no GES.

* Sistema de

medición y de

capacidad resolutiva.

(2006)

1

Incorporar buenas prácticas de atención centradas en

el usuario, la familia y comunidad, orientadas al trato

digno, acogedor y amable. Con equipos de salud en

formación continua, orgullosos de su quehacer y en

ambientes laborales saludables y participativos.

Estimular la participación social, ampliando su

injerencia en la definición de prioridades sanitarias.

Mejorar

información y

satisfacción de

usuarios.

N° Obj. Estratégico MINSALLineamiento

Estratégico

Tabla 3.2: Metas SEGPRES 2007 del Fondo Nacional de Salud.

Fuente: Ministerio de Salud (2007)


3.3.3 Tablero de Indicadores de Planificación interna

Una herramienta de control de gestión un tanto más operativo que se lleva a nivel

institucional es el Tablero de Indicadores que consiste en un trabajo de interacción con los

distintos Centros de Responsabilidad de la institución. En este proceso se revisan los

antecedentes internos y externos relevantes para la gestión institucional, se definen los

indicadores de gestión apropiados, se establecen los estándares para cada área y se define la

frecuencia de seguimiento entre otras cosas. Esta planificación es controlada a través de un

software denominado X-Near y además se definen compromisos para cada área o Centro de

Responsabilidad los cuales deben ser cumplidos en el año corriente.

Para la planificación 2007 se tiene un total de 170 indicadores de planificación distribuidos

en indicadores de desempeño (H), del Sistema de Información de Gestión (SIG), de

Planificación (PLAN) y Cuadro de Mando Integral (CMI) según se muestra en la tabla 3.3.

3.3.4 Premio anual a la Excelencia Institucional

La ley Nº 19.882 de Nuevo Trato Laboral estableció a partir del año 2003 el Premio Anual

por Excelencia Institucional para aquel servicio público que siendo beneficiario de la

asignación de modernización se hubiese destacado por los resultados alcanzados en

aspectos tales como gestión, eficiencia institucional, productividad y calidad de las

prestaciones proporcionadas a sus usuarios.

Para el año 2007 los criterios de evaluación son los siguientes:

a) Cumplimiento de Compromisos Gubernamentales

b) Gestión de Usuarios; incluye participación ciudadana

c) Gestión del Desarrollo de las Personas: incluye la evaluación de acciones realizadas en

cuanto a Buenas Prácticas Laborales, participación funcionaria y el desarrollo de

Políticas Institucionales de Recursos Humanos

El Premio a la Excelencia Institucional se basa en otros modelos internacionales como el

premio a la calidad Malcolm Baldrige, el Modelo Europeo y el Premio Iberoamericano de

Calidad.; este Premio a la Excelencia Institucional no es una herramienta de Control de

Gestión en sí misma no obstante es una instancia que de algún modo consolida resultados

de otras herramientas de Control de Gestión y las presenta como una mini cuenta pública

(accountability).


Centro de Responsabilidad

AI-AUDITORIA INTERNA 1 2 3

CC-CONTROL Y CALIDAD 4 2 3 2 11

CO-COMERCIALIZACION 3 4 3 3 13

FN-FINANZAS 5 12 21 2 40

FS-FISCALIA 3 3

MK-MARKETING 3 3 2 2 10

OP-OPERACIONES 5 27 21 6 59

PI-PLANEAMIENTO INSTITUCIONAL 2 9 2 13

RI-RELACIONES INST. 1 3 1 5

TI-TECNOLOGIA INFORMACION 2 10 1 13

Total general 20 57 74 19 170

Total por

Centro de

Responsabilidad

Total

Indicadores

H

Total

Indicadores

SIG

Total

Indicadores

PLAN

Total

Indicadores

CMI

Tabla 3.3: Distribución de los indicadores de Planificación 2007 del Fondo Nacional de Salud.

Fuente: Elaboración propia en base a reporte del sistema X-Near de FONASA, octubre 2007.


3.3.5 Metas de Eficiencia Institucional (MEI) o de desempeño por equipo

Con la promulgación de la ley 20.212 FONASA ha modificado, a partir del año 2008, su

sistema de recompensas ya que pasa de un sistema de bonos por desempeño individual,

medido a través de la calificación o evaluación de desempeño de los funcionarios, a

establecer un bono por desempeño colectivo, asociado al cumplimiento de indicadores

comprometidos por los equipos de trabajo. Este énfasis en la conformación de equipos de

trabajo, a objeto de alcanzar metas y objetivos de eficiencia institucional definidas

participativamente, viene a reemplazar la recompensa asociada a la evaluación de

desempeño que contenía una serie de vicios que afectaban su objetividad.

3.3.6 Cuadro de Mando Integral

Desde 2006 FONASA ha venido trabajando en el diseño de un Cuadro de Mando Integral,

labor que ha tenido un acento práctico y que se convierte en una gran fortaleza. No

obstante, la falta de respaldo teórico y de una base conceptual han actuado como barrera

para la sistematización y consolidación de este instrumento.

El Cuadro de Mando Integral de FONASA se ha construido a partir del enfoque

convencional entregado por Kaplan y Norton (1996) por lo que posee ciertas características

que se mostrarán en el punto 3.4 siguiente.

3.4 Versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA

La versión actual (año 2007) del Balanced Scorecard de FONASA, que se muestra en la

figura 3.3, se basa en la estructura convencional con cuatro perspectivas que proponen

originalmente Kaplan y Norton (1996)9.

9 En anexo Nº 1 se presenta la versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA, año 2007.


Figura Nº 3.3: Mapa estratégico de FONASA versión 2007.

Fuente: FONASA (2006)

Marco Gubernamental

Beneficiarios

Gestión Interna

Recurso Humano

“Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia ". (Misión)

2. Aumentar los niveles de satisfacción usuaria y mantener a la población informada y educada para el ejercicio de sus derechos y obligaciones,

en el ámbito de la protección social en salud.

3. Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que sean compatibles con los objetivos sanitarios y con las

necesidades expresadas por la población.

5. Asegurar el cumplimiento del Régimen General de Garantías.

1. Extender la Protección Social en Salud a los potenciales beneficiarios, con énfasis en los grupos vulnerables.

4. Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso de los recursos de FONASA en el marco de los servicios entregados

a los beneficiarios por los prestadores

6. Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de los servicios, a través de una gestión innovadora y participativa, fortaleciendo las Competencias de las personas que

trabajan en el FONASA generando las condiciones necesarias para su desarrollo integral.

Mapa estratégico de FONASA

“Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social

en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población ". (Visión)


La estructura de la figura 3.3 destaca la relevancia de la perspectiva clientes poniéndola en

el nivel superior del Mapa Estratégico y dominando a las otras perspectivas. A continuación

se detallan sus principales características:

a) El fin último y que está por sobre todas las perspectivas es la consecución de la

misión y visión de la organización.

b) Las denominaciones de las perspectivas cambian de nombre: perspectiva Clientes

cambia por Beneficiarios, Financiera por Marco Gubernamental, Procesos Internos

por Gestión Interna y Aprendizaje y Crecimiento por Recurso Humano.

c) La perspectiva Clientes (Beneficiarios) pasa al nivel superior y se enroca con la

perspectiva Financiera (Marco Gubernamental) quedando ésta en el segundo nivel.

d) Cada una de las perspectivas se ha forzado o ajustado a alguno de los seis objetivos

estratégicos de la institución, es decir, cada objetivo estratégico se ha asociado a

alguna perspectiva y cada perspectiva se ha asociado al menos a un objetivo

estratégico.

e) La perspectiva beneficiarios tiene tres objetivos estratégicos asociados mientras que la

perspectiva de procesos internos tiene tan sólo uno, al igual que las perspectivas

Marco Gubernamental y Recurso Humano.

f) La perspectiva Marco Gubernamental se ha definido con esa denominación para

representar el aspecto macro de los lineamientos entregados por el gobierno.

g) La perspectiva de procesos internos se ha asociado tan sólo a un “proceso” que es el

cumplimiento del Régimen General de Garantías.

h) La última perspectiva del CMI relacionada a los Recursos (o aprendizaje y

crecimiento) se redujo sólo al Recurso Humano.

Diagnóstico de debilidades de la estructura del Cuadro de Mando Integral

i. Incorporación de inflexibilidades en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El forzamiento de cada una de las perspectivas a algún objetivo estratégico confunde

lo que se quiere lograr, los objetivos estratégicos, con la forma en que se

implementará la estrategia. Por ejemplo, en la perspectiva beneficiarios debiera

explicitarse las acciones que entregan valor al beneficiario no obstante el 2º objetivo

de la perspectiva se centra en la satisfacción usuaria, lo que debería ser un resultado

de la implementación de la estrategia más que la propia implementación. Este

forzamiento impide considerar acciones o iniciativas adicionales que pudieran ayudar

a la consecución de los objetivos estratégicos y obstaculiza la definición de las

relaciones Causa - Efecto.

La denominación de las perspectivas impide definir con mayor amplitud o precisión

cada una de ellas, en comparación al marco teórico del Balanced Scorecard. Por

ejemplo, la perspectiva Marco Gubernamental conceptualmente es bastante más

amplia que la perspectiva financiera, no necesariamente la incluye, lo que le resta

precisión y la perspectiva Recurso Humano es restringida en cuanto a los recursos que

aportan al aprendizaje y crecimiento.


ii. Falta de consecuencia entre la denominación y el contenido de la perspectiva

La perspectiva Marco Gubernamental pretende representar el control macro de los

lineamientos de gobierno, no obstante su denominación no se condice con el contenido

descriptivo de la perspectiva el cual apunta directamente a la eficiencia en la fuente y el uso

de los recursos financieros lo que hace que la denominación quede demasiado amplia para

la perspectiva. Lo anterior, implica que se debería cambiar el nombre o bien ajustar la

perspectiva en su contenido haciéndola más amplia; esto será abordado en el capítulo 4.

La perspectiva Gestión Interna está reducida tan sólo a “Asegurar el cumplimiento del

Régimen General de Garantías” no obstante existe una serie de procesos que se realizan en

la organización que están orientados a entregar valor a los beneficiarios y que no están

considerados en esta perspectiva. De igual manera, la descripción de la perspectiva Recurso

Humano relacionada a la “excelencia en el otorgamiento de los servicios” puede ser lograda

con el apoyo de otros recursos.

iii. Falta de capacitación y respaldo teórico

Desde 2006 en FONASA se ha trabajado en el diseño de un Cuadro de Mando Integral pero

el respaldo teórico y la base conceptual no han sido suficientes como para sistematizar este

instrumento. Lo anterior, ha repercutido en la integración del Cuadro de Mando Integral

con otras herramientas de control de gestión y en la relevancia sobre estas otras

herramientas. Además, ha influido de alguna manera en el respaldo directivo.

iv. Integración con otras herramientas de control de gestión

Dadas las variadas instancias de Control de Gestión que existen y que se han mostrado en el

punto 3.3, resulta necesario que éstas tengan algún nivel de integración para que las

acciones y esfuerzos que se están llevando a cabo sean coordinados, correctamente

focalizados y que no existan desgastes innecesarios de recursos humanos en tareas que

pudieran no estar priorizadas. Esta necesaria integración no se ha explicitado a nivel de

FONASA ya que se conocen las distintas instancias de Control de Gestión pero no se

cuenta con un modelo explícito de Control de Gestión a nivel institucional que dé cuenta de

la integración de estas herramientas.

En el capítulo 4 se entrega una propuesta de modelo integrado de Control de Gestión para

FONASA.

v. Comunicación de la estrategia

Uno de los aspectos fundamentales que busca el Cuadro de Mando Integral es traducir la

estrategia y comunicarla a la organización. La estructura actual del Cuadro de Mando

Integral no ha ayudado a comunicar la esencia de la estrategia dado que no explicita las

relaciones Causa–Efecto y no contribuye a aclarar el aporte que cada trabajador representa

para el logro de la estrategia.


Diagnóstico de fortalezas de la versión actual del Cuadro de Mando Integral

La versión actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA posee ventajas que permiten

construir a partir de él una versión mejorada y más robusta.

i. Trabajo de desarrollo interno y con pragmatismo

El trabajo desarrollado ha sido casi totalmente interno del equipo del subdepartamento de

Control de Gestión y Procesos contando sólo en un par de ocasiones con un consultor

externo a objeto de contextualizar la propuesta en un marco teórico y opinar sobre el estado

de avance del Balanced Scorecard.

Esto le da una gran potencia al proceso de desarrollo de la herramienta en la medida que se

puede seguir construyendo sobre una base pragmática ya contextualizada a la institución, es

decir, no existe una aplicación de receta del modelo Balanced Scorecard sino más bien un

proceso de aplicación de la herramienta.

ii. Existencia de una estrategia coherente

La base estratégica viene dada por la Misión y Visión de FONASA que durante el último

periodo sufrieron un pequeño ajuste, producto del cambio de Jefe de Servicio, pero que

siguen entregando una coherencia estratégica en cuanto a que son compartidas y

representan las expectativas de la alta dirección. Cabe señalar que las definiciones

estratégicas son revisadas periódicamente por el Comité Ejecutivo Ampliado, instancia que

reúne al Jefe de Servicio con todas las jefaturas de departamento y subdepartamento y con

los Directores Regionales.

iii. Mejoramiento continuo

El trabajo desarrollado ha tenido una serie de revisiones tanto internas por parte del

subdepartamento como del Comité Ejecutivo y ha sido presentado a las distintas áreas

internas involucradas y a las Direcciones Regionales de modo que se han incorporado las

observaciones y aportes hechos por las distintas áreas que conforman la organización.

iv. Equipo con experiencia y know how

El encargado de coordinar el trabajo con el Cuadro de Mando Integral en FONASA es el

subdepto. Control de Gestión y Procesos que se ha fortalecido con la incorporación de

profesionales de distintas áreas institucionales con una expertise y conocimiento del

negocio bastante amplia lo que otorga una mirada más integral al proceso de definición del

Cuadro de Mando Integral.


v. Correcta definición de perspectivas

No obstante lo señalado anteriormente respecto de la falta de consecuencia entre el

contenido de algunas perspectivas y su denominación, la perspectiva financiera se

encuentra correctamente definida en cuanto a su contenido descriptivo (eficiencia en la

fuente y el uso de los recursos financieros). De igual manera la perspectiva clientes

contiene los elementos necesarios pero requeriría de algún ajuste, lo que se abordará en el

capítulo 4.


Capítulo 4: El Balanced Scorecard aplicado a FONASA

En el capítulo 3 se definió la necesidad de que las instancias de Control de Gestión tengan

algún nivel de integración. En el punto 4.1 siguiente se presenta una propuesta de modelo

integrado de Control de Gestión en el que se inserta el Cuadro de Mando Integral para

posteriormente introducirse en la aplicación del Balanced Scorecard a FONASA.

4.1 Integración del Balanced Scorecard al Sistema de Control de Gestión del

Fondo Nacional de Salud

En un modelo tradicional de gestión según Farías (2002) se tienen tres etapas de acuerdo a

lo que muestra la figura 4.1:

Feedback

Planificación

Estratégica

Implementación

Estratégica

Control de

Gestión

Figura 4.1: Modelo tradicional de control de gestión.

Fuente: adaptado de Farías (2002) página 11.

En este Modelo Tradicional de Gestión los objetivos de la organización y la manera de

alcanzarlos (estrategia) fluyen desde lo más alto de la jerarquía organizacional. La

implementación de la estrategia es llevada a cabo por los ejecutivos de nivel medio y se

controla que la implementación sea llevada a cabo de acuerdo a lo planificado.

La figura 4.2 muestra un modelo Feedback de Control tradicional; en este Modelo la

oportunidad del control es ex post, la organización reacciona frente a los problemas; no los

anticipa. Se asume, durante el periodo que se está evaluando, que el estándar definido en un

comienzo continúa siendo apropiado; no hay retroalimentación a la estrategia planificada.

Por su parte, para Anthony y Govindarajan (2003) el proceso de Control de Gestión formal

se inicia con la planificación estratégica que recoge los objetivos de la organización y las

estrategias. Toda esta información disponible se utiliza para elaborar este plan el cual se

plasma en un presupuesto anual que se centra en los ingresos y los gastos planificados para

los Centros de Responsabilidad individuales. Los Centros de Responsabilidad se rigen por

normas y procedimientos formales y desarrollan sus operaciones asignadas; sus resultados

se miden y resumen en un informe.


Proceso de

TransformaciónInsumos ResultadosVariación

Estándar

Presupuestos

Procedimientos

Planificación

Retroalimentación

Figura 4.2: Modelo Feedback (tradicional) de control.

Fuente: adaptado de Farías (2002) página 12.

El proceso formal de control de gestión planteado por Anthony y Govindarajan (2003), se

muestra en la figura 4.3; en éste, los resultados reales se comparan con los del presupuesto

para determinar si su rendimiento es satisfactorio. Si es así, los Centros de Responsabilidad

reciben elogios y reconocimientos. Si no lo es, en el Centro de Responsabilidad se llevan a

cabo acciones correctivas así como una posible revisión del plan.

De acuerdo a lo visto en las secciones anteriores hay variadas instancias de control de

gestión de carácter gubernamental o institucional y debe poder establecerse algún nivel de

relación entre éstas para ver algún nivel de integración.

En una visión Moderna de la Gestión el proceso de planificación estratégica se nutre de

todos los niveles de la organización. Existe conciencia de la existencia de una estrategia

definida a partir de un proceso de planificación y de una estrategia emergente. Se controla

la implementación pero también se controla la adecuación de los objetivos y de la estrategia

implementada.


Resultados de los

Centros de

Responsabilidad

Otra informaciónNormas

¿Son

satisfactorios los

Resultados?

Informe real

frente a PlanPresupuestos

Objetivos y

estrategias

Planificación

estratégica

Comunicación

RetroalimentaciónMedida

Recompensa (feedback)

Revisión Revisión Acción correctiva

Figura 4.3: El proceso de control formal.

Fuente: Anthony y Govindarajan (2003), página 58.


En ese sentido, el Cuadro de Mando Integral viene a solucionar la tensión que se produce

entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente.

Esta visión Moderna de la Gestión se representa en el Modelo Feedforward de Control,

figura 4.4, el que incorpora un modelo predictivo (derivado de la planificación estratégica)

cuyo objetivo principal es la definición y permanente actualización del estándar; es así

como el Cuadro de Mando Integral permite cuestionar la validez del modelo predictivo y,

por lo tanto, de las hipótesis que dan forma a la estrategia. En cuanto a la oportunidad del

control, sigue siendo un modelo de control ex post pero su respuesta frente a los problemas

es más oportuna, puesto que permite revisar los supuestos en que se basa el

comportamiento esperado.

Proceso de

Transformación

Tablero de

Comando

Insumos ResultadosVariable

Estándar

Presupuestos

Procedimientos

Cuadro de Mando

Integral

Planificación

Retroalimentación

Figura 4.4: Modelo Feedforward de control.

Fuente: adaptado de Simons (2000) página 61 y Farías (2002)

página 12.

A partir de este modelo se hace una adaptación para presentar una propuesta de Modelo

Integrado de Control de Gestión que incluya al Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral puede integrarse en dos sentidos al Control de Gestión en

FONASA; por una parte puede verse como modelo predictivo que permite cuestionarse las

definiciones estratégicas planteadas y por otra parte, en un sentido más táctico, permite

confirmar la implementación de la estrategia.


En el sentido de modelo predictivo se recurre más bien a las hipótesis que se plantean

dentro del Mapa Estratégico por lo que en un Modelo de Control de doble bucle, figura 4.5,

el Cuadro de Mando Integral no sólo se ocuparía de la correcta implementación de la

estrategia planificada sino que de la adecuación de la estrategia explícita con la estrategia

emergente.

Feedforward

Planificación

Estratégica

Implementación

Estratégica

Control de

Gestión

Figura 4.5: Modelo de control de gestión de doble bucle.

Fuente: Farías (2002) página 11.

En el sentido táctico el Cuadro de Mando Integral se puede comparar con el esquema

general que FONASA maneja para los procesos que están en PMG (y para todos los

procesos en general), lo que se muestra en la figura 4.6:

Requisitos

Cliente

Interno y

Externo

Satisfacción

Cliente Interno y

Externo

PROCESOS DE CADENA DE VALOR

Procesos de apoyo

MARGEN

O

VALOR

AGREGADO

Procesos estratégicos

Procesos de revisión, análisis y mejora

Figura 4.6: Cadena de valor de los procesos de FONASA.

Fuente: elaboración propia adaptado de Porter (1987)

De esta manera a partir del modelo antes presentado y de las consideraciones señaladas se

presenta una propuesta de Modelo Integrado de Control de Gestión que incluye al Cuadro

de Mando Integral, el cual se muestra en la figura 4.7.


Procesos de

Cadena de Valor

Tablero de

Comando

Requisitos de

entrada de los

Clientes

Satisfacción

Cliente Interno y

Externo

Variación

Estándar

Presupuestos

Procedimientos

Cuadro de

Mando Integral

Planificación

Estratégica

Retroalimentación

Form. A1

Form. H y A1

PMG

PMG PMG

CMI

X-Near

Resultados

Comunicación

de resultados

BGI

Sistema de

recompensas

PMG y MEI

Figura 4.7: Modelo de Control de Gestión para FONASA.

Fuente: Elaboración propia adaptada de las figura 4.4 y 4.3.


4.2 Aplicación del Balanced Scorecard a FONASA

En el capítulo 2 se definió que la adaptación de Kaplan y Norton (2001) para las

perspectivas del Balanced Scorecard cuando se trata de instituciones del sector público es la

que más se adaptaría a las necesidades de FONASA: las perspectivas financiera y del

cliente se transforman en tres perspectivas de alto nivel (ver figura 2.8).

Esta estructura del Balanced Scorecard ayuda a aclarar uno de los paradigmas de FONASA

que se relaciona a la confrontación del Aporte Fiscal y de la prima de 7% entregada por los

cotizantes como fuentes de financiamiento.

El aporte fiscal a pesar de representar un alto porcentaje del financiamiento no es una

fuente gestionable directamente por FONASA por cuanto es el Ministerio de Hacienda

quien discrecionalmente determina el monto del Aporte Fiscal, basándose por cierto en la

información presupuestaria entregada por FONASA; pero una mejor gestión en la otra

fuente principal de financiamiento que son las cotizaciones de salud no implica

necesariamente un mayor aporte fiscal, dado que no se ha explicitado una regla de

financiamiento por lo que eventualmente podría reducirse el Aporte Fiscal.

Es decir, la eficiencia en la recaudación de cotizaciones es independiente del aporte fiscal el

cual responde a un punto de vista o perspectiva del Estado por lo que debe entenderse como

una instancia de accountability (cuenta pública) y no mirarse tan sólo desde una perspectiva

financiera; por su parte, una mejor gestión en la recaudación de cotizaciones (y las otras

fuentes menores de financiamiento) representa para FONASA una instancia relevante de

eficiencia y eficacia operativa lo que le permitiría mejorar su propuesta de valor a los

beneficiarios.

A partir del modelo adaptado con tres perspectivas de la figura 2.8 se entrega una

descripción de las Perspectivas del Balanced Scorecard para FONASA que considera los

aspectos que son más relevantes a la gestión institucional y que rescata las fortalezas de la

versión actual presentada en el capítulo 3. La descripción de las perspectivas se muestra en

la figura 4.8.


Figura 4.8: Las perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA.


En esta descripción de las perspectivas la cúspide del Balanced Scorecard es la Misión de

FONASA. En la Perspectiva de Eficiencia Financiera se rescata la descripción que tiene

actualmente la perspectiva financiera (marco gubernamental) del Balanced Scorecard de

FONASA que se encuentra bien definida según lo que se señaló en el punto 3.4.

En cuanto a los Beneficiarios se fusionaron dos de las perspectivas que aparecen en el

Mapa Estratégico actual (ver figura 3.3) y se optó por dejar de lado la Satisfacción Usuaria

como perspectiva ya que es un objetivo propio de la perspectiva de clientes.

En la Perspectiva del Estado se trata de consolidar los aspectos que abarca el Estado en el

sentido de considerar el bienestar de los ciudadanos (salud de la población), las políticas

públicas que implementan las instituciones del sector público y el control que ejerce el

gobierno sobre esta implementación.

Las Perspectiva de los Procesos Internos y de los Recursos responde a la definición

convencional entregada por el marco teórico.

En las secciones siguientes se presentan la propuesta de valor diferenciada, los procesos de

creación de valor y los recursos de la organización que alineados ayudarán al logro de la

Misión institucional a través de las relaciones Causa-Efecto que se plantean en el Mapa

Estratégico propuesto.

Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso

de los recursos del Servicio.

Extender la Protección Social en Salud a los beneficiarios y

mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de

Salud

Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en

salud, con atención de excelencia.

Contribuir a mejorar el estado de salud de la población en el marco de las políticas públicas

dirigidas por el gobierno

Perspectiva de los Beneficiarios Perspectiva del Estado

Propender hacia el mejoramiento continuo de los procesos de

negocios que entregan valor a los beneficiarios y grupos de interés.

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de Eficiencia Financiera

Perspectiva de los Recursos

Alinear el Capital Humano, los Recursos de organización y los Recursos Informáticos con los procesos internos de negocios de modo de

dar cumplimiento al plan estratégico y a la misión de la institución.


4.3 Propuesta de valor diferenciada

En la perspectiva del cliente FONASA ha identificado aquellos segmentos de clientes por

los que “compite” mientras que la perspectiva del Estado define a los grupos interesados

que esperan una contribución de la institución FONASA al Estado.

Haciendo un análisis exhaustivo de la misión de FONASA se puede relevar aquellos

aspectos que entregan valor a los beneficiarios y eventualmente al estado en su conjunto:

Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el

ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia.

Se puede identificar cuatro puntos fundamentales en la Misión Institucional ligándolos con

aquellos aspectos que representan una entrega diferenciada de valor:

i. asegurar a los beneficiarios: prestaciones costo/beneficio efectivas; oportunidad en

la Intermediación de Compra

ii. acceso a los servicios disponibles: valorización del Arancel de Prestaciones

iii. protección social en salud: penetrar segmentos vulnerables de mercado; programas

de prestaciones de alto desempeño

iv. con atención de excelencia: alta calidad constante de las prestaciones, selección

apropiada de prestadores

En este sentido la estrategia genérica de propuesta de valor que más representa los objetivos

de FONASA es la de “Mejor Costo Total” aunque también hay ciertos puntos que se

relacionan a la estrategia “Líder de producto” según se observa en la figura 4.910

.

En el centro de la propuesta de valor de FONASA están la protección social en salud y el

aseguramiento de sus beneficiarios lo cual se traduce en cumplir los fundamentos

esenciales de tiempo, costo y calidad (TCQ por sus siglas en inglés) que sostienen al

Régimen General de Prestaciones y que se relacionan a las garantías de acceso,

oportunidad, protección financiera y calidad.11

10

Para un mayor detalle de estrategias genéricas consultar Porter (1987). 11

La garantía de calidad depende del Ministerio de Salud en lo que se refiere a Régimen de Garantías

Explicitas (AUGE) no obstante FONASA debe velar por la calidad de las prestaciones que son No Auge

principalmente en lo que se relaciona a la MLE (Modalidad de Libre Elección)


Mejor

costo total

“Ofrecer servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”

Prestaciones

Costo/beneficio

efectivas

Oportunidad en la

Intermediación de Compra

Alta calidad

constante de las

prestaciones

Selección apropiada de

Prestadores

Líder de

producto

“Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más altamente deseables”

Programas de

Prestaciones de alto

desempeño

Penetrar segmentos

vulnerables de mercadoPublicar

Arancel de Prestaciones

Figura 4.9: La propuesta de valor de FONASA a sus beneficiarios responde a las estrategias genéricas de

“Mejor costo total” y “Líder de producto”.

Fuente: elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2004).


4.4 Procesos de creación de valor

La perspectiva de los procesos internos define los procesos que transformarán los activos

intangibles en resultados para clientes y grupos interesados, es decir, aquellos que en

definitiva crean valor para estos grupos.

Siguiendo la taxonomía de Kaplan y Norton (2004) para la perspectiva de los procesos

internos se identifican cuatro grupos de procesos de creación de valor en la tabla 4.1:

Gestión de operaciones producir y entregar productos y servicios a los clientes

Gestión de clientes establecer y potenciar relaciones con los clientes

Innovación desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones

Procesos Reguladores y

Sociales

cumplir con las regulaciones y las expectativas sociales y

construir comunidades más fuertes

Tabla 4.1: Los procesos de creación de valor.

Fuente: Kaplan y Norton (2004)

Dada la propuesta de valor que entrega FONASA y la clasificación que hacen los autores

Kaplan y Norton a continuación se realiza un checklist de cada uno de estos grupos y se

adapta cada concepto al aspecto que más se releva en la institución.

En el Anexo Nº 2 se adjuntan las plantillas de chequeo de cada uno de los procesos de

valor.

4.4.1 Gestión de operaciones

La tabla 4.2 muestra el resumen de la adaptación que se hace de las plantillas de procesos

de creación de valor para el caso de Gestión de operaciones.

Desarrollar relaciones con proveedores12

: disminuir costo total de intermediación,

desarrollar asociaciones o convenios con prestadores, lograr servicio de proveedores Just In

Time (oportunidad en la atención: compra de prestaciones)

Producir bienes y servicios: reducir el costo de producción (marketing, administración) de

los servicios, mejora continua de procesos

Distribuir al cliente: reducir costo del servicio, entrega responsable a los clientes, mejorar la

calidad (certificar servicios a beneficiarios según norma ISO)

Gestionar el riesgo: gestionar el riesgo operativo y tecnológico

12

Dada la labor de intermediación de FONASA los proveedores de servicios pasan a ser los prestadores

(públicos o privados) quienes son los que otorgan las prestaciones (o atenciones) de salud a los

beneficiarios.


Desarrollar relaciones con proveedores

· Oportunidad en la compra

· Disminuir costo total de

intermediación

· Asociación o convenios con

prestadores

Producir bienes y servicios

· Menor costo de

producción

· Mejora contínua

· Tiempo de ciclo del

proceso

Distribuir al cliente

· Menor costo para

servir

· Tiempo de entrega

adecuado

· Mejorar calidad

Gestionar el riesgo

· Riesgo operativo

· Riesgo tecnológico

Tabla 4.2 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de operaciones.

Fuente: elaboración propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).

4.4.2 Gestión de clientes


de creación de valor para el caso de Gestión de Clientes.

Selección: comprender segmentos de clientes, apuntar a clientes de alto valor social y

gestionar la marca

Adquisición: comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios), personalizar el

marketing masivo y adquirir nuevos clientes

Retención: obtener clientes altamente leales, excelencia en el servicio y proporcionar al

cliente un servicio de máxima calidad

Crecimiento: educación a clientes y consejería en venta cruzada.

Selección de clientes

· Entender

segmentos de

clientes

· Apuntar a clientes

de alto valor social

· Gestionar la marca

Adquisición de clientes

· Comunicar

propuesta de valor

(Plan de beneficios)

· Marketing masivo a

medida

Retención de clientes

· Servicios de alta

calidad a clientes

· Excelencia servicio

· Obtener clientes

altamente leales

Crecimiento de clientes

· Consejería en Venta

cruzada

· Educación a clientes

Tabla 4.3 Procesos de creación de valor; plantilla para gestión de clientes.


4.4.3 Procesos de innovación


de creación de valor para el caso de procesos de innovación.

Identificación de oportunidades: identificar demanda no expresada por la población y

desarrollar productos y servicios nuevos, más efectivos o seguros

Gestionar Cartera I + D: gestionar el proyecto FONASA Digital (integración de sistemas de

información)


Diseñar/Desarrollar nuevos productos y servicios: gestionar cartera de programas

diseñando nuevos mecanismos que faciliten el acceso, reducir tiempos de desarrollo y

gestionar costo del ciclo de desarrollo

Lanzar nuevos productos: rápido lanzamiento y producción efectiva de nuevos productos

Identificar las oportunidades

· Identificar demanda

no expresada por la

población

· Descubrir nuevas

oportunidades

Gestionar la cartera

· Gestionar el proyecto

FONASA Digital

(integración de sistemas

de información)

Diseñar y desarrollar

· Gestionar cartera

de programas

· Reducir ciclo de

desarrollo

Lanzar

· Producción efectiva

de nuevos productos

· Rápido lanzamiento

Tabla 4.4 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos de innovación.


4.4.4 Procesos Reguladores y Sociales


de creación de valor para el caso de procesos reguladores y sociales.

Seguridad y salud: instalaciones ergonómicas, cumplir la PMG de Higiene, Seguridad y

Mejoramiento de Ambientes de Trabajo

Prácticas de empleo: cumplir el código de buenas prácticas laborales; PMG Género

Inversión en la comunidad: presupuestos participativos

Seguridad y salud

PMG Higiene, Seguridad

y Mejoramiento de

Ambientes de Trabajo

Instalaciones

ergonómicas

Empleo

Cumplir código de

Buenas prácticas

laborales

PMG Género

Dar trabajo a quienes

no lo pueden obtener

Comunidad

Presupuestos Participativos

Tabla 4.5 Procesos de creación de valor; plantilla para procesos reguladores y sociales.


Esta clasificación está ordenada desde el más corto plazo hasta el más largo plazo de modo

que los procesos internos que más pronto crearían valor para los clientes son los procesos

de Gestión de Operaciones mientras que los más retardados serían los Procesos

Reguladores y Sociales, que tendrían su efecto en un plazo más largo.

De estas cuatro categorías de procesos de creación de valor, se extrae de cada uno de ellos

los aspectos que son más relevantes a la gestión de FONASA (destacados con fondo

amarillo) y que importan una creación de valor para los clientes y grupos de interés y se

llevan al Mapa Estratégico.


4.5 Alineación de activos intangibles: recursos de la organización

Para sustentar los procesos de creación de valor y dar sentido a las relaciones Causa–Efecto

debe existir necesariamente una alineación de los recursos de la organización con la

estrategia, es decir, los activos intangibles deben estar alineados con los procesos de

negocios que permitirán entregar una propuesta de valor a los clientes o beneficiarios.

Cabe destacar que el valor de los activos intangibles es potencial y depende de la

integración que exista con la estrategia si este valor llega a realizarse. Para Kaplan y Norton

(2004) los activos intangibles tienen las siguientes características:

i) La creación de valor es indirecta: las mejoras en activos intangibles, como

conocimiento y tecnología, pocas veces afectan directamente los resultados

financieros sino que más bien influyen en estos resultados a través de las relaciones

Causa-Efecto. Por ejemplo, la formación de empleados en técnica de gestión de

calidad total puede mejorar directamente la calidad del proceso; se puede esperar

que esa mejora de proceso conduzca a un mejor uso de los recursos financieros, una

mayor satisfacción de los clientes y por lo tanto incrementar su fidelidad.

ii) El valor es contextual: el valor de un activo intangible depende de su alineación con

la estrategia. Por ejemplo, la formación de empleados en técnica de gestión de

calidad total tiene mayor valor para una empresa que aplica una estrategia de bajo

costo total que para otra que tiene una estrategia de liderazgo e innovación.

iii) El valor es potencial: el costo de invertir en un activo intangible representa una

pobre estimación de su valor para la empresa, ya que los activos intangibles no

tienen valor de mercado. Si los procesos internos no van dirigidos a la propuesta de

valor para el cliente o a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de los

activos intangibles no se realizará.

iv) Los activos deben estar agrupados: los activos intangibles rara vez crean valor por

sí solos; no tienen un valor que se pueda aislar del contexto y de la estrategia de la

organización. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan

eficazmente con otros activos sean tangibles o intangibles. Por ejemplo la formación

en calidad se realza cuando los empleados tienen acceso oportuno a los sistemas de

información orientados a los procesos. Se crea máximo valor cuando todos los

activos intangibles de la empresa están en línea unos con otros, con los activos

tangibles y con la estrategia.

Los recursos de la organización pueden dividirse, al menos en FONASA, en recursos para

desarrollo de los empleados (Capital humano), recursos de acceso a la información (Capital

de la información) y recursos propios de la organización (Capital organizacional).


4.5.1 Capital humano: competencias estratégicas

Uno de los aspectos fundamentales de una organización pública, como FONASA, es la

capacidad de retención del capital humano ya que buena parte del know how y expertis

adquiridos en la institución se van con los recursos humanos cuando estos emigran a otras

instituciones o sectores de la economía. Esto denota no sólo una falta de política respecto

de la gestión de recursos humanos sino que además pone como desafío la capacidad de la

institución para transmitir esos conocimientos y experiencia a las nuevas generaciones de

trabajadores.

Otro aspecto no menor es la capacidad institucional y gubernamental de definir perfiles de

puestos estratégicos y conformar una planta de trabajadores acorde a las necesidades

expresadas en los compromisos gubernamentales o políticas públicas que se quieren llevar

a cabo. La definición de puestos estratégicos pasa por reconocer aquellas funciones

estratégicas que deben ser cubiertas con un perfil de cargo acorde a las necesidades de los

beneficiarios y de la comunidad en su conjunto.

De igual manera resulta crítico abordar la prestación de servicios laborales que se da al

interior de FONASA mediante la subcontratación, que se realiza de manera transversal en

distintos niveles de la organización, en que se tiene algún nivel de relación con el

beneficiario pero no necesariamente existe una relación de pertenencia laboral, lo que

puede dificultar la comunicación de las prioridades institucionales y las iniciativas

estratégicas de la organización.

En ese sentido se identifican tres líneas estratégicas, relacionadas al capital humano, a ser

explotadas:

a) Selección de recursos humanos en base a competencias

b) Capacitación en áreas estratégicas

c) Disponer una red de gestión del conocimiento

d) Incentivar la innovación y participación de los trabajadores

Estas tres líneas estratégicas deben reflejarse en las siguientes capacidades del recurso

humano de la organización:

conocimiento del Plan de Beneficios genérico de los beneficiarios.

generación de instancias de comunicación directa con los beneficiarios

gestión de alianzas estratégicas con grupos interesados


4.5.2 Capital de la información: información estratégica

Para que los empleados puedan rendir de acuerdo a lo esperado y puedan estar alineados

con la estrategia y lograr la entrega de la propuesta de valor a los clientes, deben disponer

de excelente información acerca de sus clientes, de los procesos de negocios que se llevan a

cabo y de los efectos financieros de sus decisiones. Esta información debe estar

sistematizada y estructurada de modo que sea útil para la toma de decisiones a nivel

estratégico, táctico y operativo.

Los sistemas de información clave de FONASA lo constituyen sus Bases de Datos que

actualmente se encuentran operando por separado:

a) Base de Datos de Beneficiarios

b) Base de Datos de Prestadores

c) Base de Datos de Empleadores

Estas tres bases de datos se deben integrar para un manejo coordinado de modo de disponer

de los necesarios cruces de información que ayuden a la toma de decisiones. El proyecto

FONASA Digital que está implementándose a inicios de 2008 considera como parte de la

etapa final la implementación de un Data Warehouse o almacén de datos cuyo objetivo es

la generación de información de carácter integral que cumpla criterios de validez,

oportunidad y calidad sin necesidad de realizar cruces internos entre las tres Bases de Datos

mencionadas, cosa que hasta ahora se realiza con un alto costo.

Estas tres Bases de Datos estratégicas deben integrarse de modo que se obtengan las

siguientes capacidades de los sistemas de información:

Sistema de información clave de los beneficiarios: sistema interoperativo con el sistema

de salud, ficha clínica digital.

Sistema de información clave de los prestadores para focalizar la fiscalización de

prestaciones.

Sistema de información clave de empleadores conectado con las Bases de Datos de

entidades fiscalizadoras y previsionales para focalizar la fiscalización de cotizaciones.

4.5.3 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo

Para hacer efectiva la contribución de los empleados a la organización debe existir un

ambiente o clima organizacional adecuado que incentive a que éstos se identifiquen con el

la estrategia definida y la implementen; la motivación es esencial, ya que no basta sólo con

un buen capital humano o buenos sistemas de información, sino que debe existir las

condiciones para la participación y la delegación de la toma de decisiones en los

empleados, siempre que exista un contexto o se establecen los límites a la libertad en la

toma de decisiones.


Simons (1995) entrega una excelente propuesta para trabajar la motivación y la innovación

que surge de la estrategia emergente de la organización, a través de las cuatro palancas de

control. Estas palancas cumplen el rol de tensionar de manera dinámica la estrategia para

encontrar un equilibrio entre las fuerzas positivas e inspiradoras (Sistema de Creencias y de

Control Interactivo) y las fuerzas que ponen límites y aseguran el cumplimiento de órdenes

y procedimientos (Sistema de Límites y de Control Diagnóstico).

Los aspectos del capital organizacional que deben ser relevados son:

a) Cultura: la organización debe explicitar el tipo de cultura que desea mantener y lograr

transmitirla a sus empleados.

b) Liderazgo: los proyectos que se lleven a cabo, en concordancia con las definiciones

estratégicas, deben contar con el compromiso y la participación activa de los líderes de

la organización para poder alcanzar también la participación de los empleados.

c) Alineación: el empleado de cualquiera de los niveles de la organización debe ser capaz

de identificar su aporte a la concreción de la misión de forma de sentirse parte de la

mejora en el bienestar de la comunidad que la organización pretende lograr.

d) Trabajo en equipo: para alcanzar procesos de negocios eficaces y eficientes debe

existir un trabajo mancomunado que reciba y considere los aportes de cada empleado a

la consecución de la entrega de valor a los beneficiarios,

La figura 4.10 muestra el Mapa estratégico propuesto para FONASA año 2008.

4.6 Selección de indicadores

Para seleccionar los indicadores que serán parte del Cuadro de Mando Integral se utilizó la

tabla del Anexo N° 3. En esta tabla se observan los principales criterios que según Niven

(2003) permiten optar entre un indicador y otro.

La metodología de selección de indicadores contempló la aplicación de un cuestionario a

los miembros del subdepartamento Control de Gestión y Procesos de FONASA. Se solicitó

a cada integrante del equipo contestar el cuestionario mediante el llenado de la tabla con

una calificación de 1 a 10 para cada criterio en cada indicador. El formato del cuestionario

con los resultados obtenidos se presenta en el Anexo N° 3.

En cada celda se presenta el promedio obtenido para cada indicador en cada uno de los

criterios requeridos, ponderando las notas de los seis integrantes a los que se aplicó el

cuestionario. El criterio de selección fue tomar para cada perspectiva un porcentaje cercano

al 70% de aquellos indicadores presentados en la tabla; resultando 5 indicadores para la

perspectiva financiera, 5 para la perspectiva del cliente, 4 para la perspectiva del estado, 7

para la perspectiva de los procesos internos y 6 para laperspectiva de los recursos.

Una vez seleccionados los indicadores y visto el Mapa Estratégico propuesto se pueden ver

los temas estratégicos que ayudarán a conseguir la misión de la institución. Los temas

estratégicos levantados a partir del Mapa Estratégico son presentados desde la tabla 4.6 a la

4.10.


MISIÓN

Mejorar la equidad

y la eficiencia en la

asignación de los recursos

en la MAI y en la MLE

Controlar y gestionar el

sistema integral de

recaudación de cotizaciones

de salud

Controlar la Gestión

Institucional, para asegurar el

cumplimiento de los

compromisos gubernamentales

Perspectiva financiera Perspectiva del clientePropuesta de valor para el cliente

Perspectiva

de los

procesos

internos

Gestión de operaciones Gestión de clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales

Perspectiva

de los

recursos

Obtener clientes

altamente leales

Penetrar segmentos vulnerables

de mercado excluidos de la

seguridad social en salud Aumentar el nivel de

satisfacción de los

beneficiarios respecto de

su Seguro de Salud

Perspectiva del Gobierno

Contribuir al diseño,

desarrollo

y ejecución de políticas

públicas en salud

Asegurar cumplimiento

de las Garantías Explícitas en

Salud de acceso, oportunidad y

Protección Financiera

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineación con los objetivos estratégicos y la Misión Institucional.

Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear relaciones electrónicas

Mantener una política de desarrollo de las Personas innovadora y participativa,

alineada con la cultura organizacional

Desarrollar y mantener

Buenas prácticas laborales

y Buenos ambientes

de trabajo

Identificar demanda no

expresada por la población

Diseñar nuevos

programas o mecanismos que

faciliten el acceso

Mantener una alta

Calidad del servicio

Fidelizar clientes y

Gestionar la Marca

FONASA

Comunicar el

Plan de Beneficios

Certificar servicios

a beneficiarios según norma

ISO 9001

Desarrollar relaciones

con prestadores

Controlar el correcto

uso del Seguro Público

de Salud

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Figura 4.10: Mapa estratégico de FONASA propuesta 2008


4.7 Relaciones causa-efecto

Utilizando como referencia los temas estratégicos ya mencionados se relatan a continuación

las principales relaciones Causa-Efecto, separando entre estrategia de productividad y

estrategia de crecimiento.

4.7.1 Estrategia de productividad

Esta estrategia está orientada a buscar una mayor rentabilidad en la cadena de procesos de

modo de gestionar de mejor manera los activos ya existentes y mejorar el rendimiento de

los procesos de negocios que la organización mantiene. Esto implica una mayor eficiencia

de los recursos y un control adecuado de los costos.

A continuación se describen las relaciones Causa-Efecto que se derivan del Mapa

estratégico:

Aumento del nivel de satisfacción de los beneficiarios: en la tabla 4.6 se puede observar

el tema estratégico “Implementar un Sistema de Gestión de Calidad” que es una de las vías

a través de las que se puede aumentar el nivel de satisfacción de los beneficiarios. El hecho

de “Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la

alineación con los objetivos estratégicos y la Misión Institucional” permite la formación de

equipos de trabajo orientados al logro de metas y generar el liderazgo necesario para

focalizar los esfuerzos de la institución hacia la “Certificación de procesos de negocios y/o

servicios a beneficiarios según norma ISO 9001:2000”. Esta certificación de procesos tiene

directa relación con el “Control de la Gestión Institucional para asegurar el cumplimiento

de los compromisos gubernamentales” lo que ayuda a “Mantener una alta Calidad del

servicio” que finalmente redunda en el “Aumento del nivel de satisfacción de los

beneficiarios respecto de su Seguro de Salud”.

Otra de las vías a través de las que se puede aumentar el nivel de satisfacción de los

beneficiarios es a través del tema estratégico “Gestionar una agenda de cambio cultural”.

Tal como se ve en la tabla 4.10, la relación se inicia con la “Mantención de una cultura

organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineación con los objetivos

estratégicos y la Misión Institucional” lo que debe verse reflejado en el compromiso y

participación de los líderes de la organización y de los trabajadores; esto ayuda a la

“Mantención de una política de desarrollo de las Personas innovadora y participativa,

alineada con la cultura organizacional” que debe premiar las iniciativas y participación de

los trabajadores y procurar la selección por competencias y una adecuada capacitación; esto

permite que la institución transite hacia el “Desarrollo y mantención de buenas prácticas

laborales y buenos ambientes de trabajo” lo que influye en la “Mejora de la Calidad del

servicio” que finalmente redunda en el “Aumento del nivel de satisfacción de los

beneficiarios respecto de su Seguro de Salud”.


Obtención de clientes altamente leales: una forma de lograr clientes altamente leales es

partir por “Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y

empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear

relaciones electrónicas” la cual permite generar comunicación directa con beneficiarios y

empleadores. Esta comunicación recalca los beneficios de estar asegurado en salud y

permite "Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA” lo cual impacta en el control

que la institución puede hacer sobre estos clientes al promover la internalización de los

beneficios pero también instala el rol fiscalizador de FONASA sobre las cotizaciones de

salud lo que se logra al “Controlar y gestionar el sistema integral de recaudación de

cotizaciones de salud” lo que genera relaciones de largo plazo en torno a los beneficios que

entrega el seguro público “Obteniendo clientes altamente leales”. Lo anterior se muestra en

la tabla 4.8 que se refiere al tema estratégico “Mejorar la propuesta de valor a cotizantes”.

4.7.2 Estrategia de crecimiento

Esta estrategia se orienta a la obtención de beneficios y resultados productos de inversiones

realizadas por la organización; esto apunta a la obtención de nuevos clientes y mercados o

de la ampliación de productos a clientes ya existentes.

Contribuir al diseño, desarrollo y ejecución de políticas públicas en salud: el desarrollo

y ejecución de políticas públicas en salud es una tarea que aparece compleja pero FONASA

puede contribuir a eso a través del tema estratégico “Extender la red de protección social en

salud”. Mediante la "Mantención de una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,

prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita

crear relaciones electrónicas” es posible conocer a los beneficiarios y tener estadísticas de

las prestaciones de salud entregadas por los prestadores lo que utilizado adecuadamente

permite "Identificar demanda no expresada por la población” e incluir esta demanda en el

Arancel de Prestaciones el cual es un referente para el sector salud ya que permite el acceso

de los beneficiarios a prestaciones que pueden ser otorgadas por los prestadores (que antes

no lo eran) y cubiertas por su seguro de salud. Por otra parte la Base de Datos de

Beneficiarios permite “Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios)”a todos lo

beneficiarios actuales o potenciales de FONASA lo que ayuda a “Penetrar segmentos

vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud”. Finalmente la inclusión

de estos grupos vulnerables de mercado al sector salud “Contribuye al diseño, desarrollo y

ejecución de políticas públicas en salud”, lo que se puede observar en la tabla 4.9.

Penetración de segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en

salud: uno de los objetivos fundamentales de FONASA es la protección en salud de

aquellos segmentos de usuarios que por diversas razones aparecen excluidos de la

seguridad social. Para lograr el objetivo de incorporar a estos segmentos vulnerables, según

lo que señala el tema estratégico “Mejorar los mecanismos de asignación de recursos” de la

tabla 4.7, se debe partir por “Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,

prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita

crear relaciones electrónicas”; este capital de información tanto de prestadores como de

beneficiarios permite establecer el conjunto de prestaciones que pudieran estar siendo

requeridas por la población para su mejor acceso y que son la base para " Diseñar nuevos


programas o mecanismos que faciliten el acceso” los cuales contribuyen al objetivo de

“Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignación de los recursos en la MAI y en la

MLE” ya que el contar con nuevos programas o mecanismos se mejora la capacidad de

acceso de los beneficiarios a las prestaciones, lo que apunta a incorporar a beneficiarios

cuyos problemas de salud pudieran no estar siendo abordados por el sector salud; esto

posteriormente redundará en la “Penetración de segmentos vulnerables de mercado

excluidos de la seguridad social en salud”.

4.8 Propuesta de Cuadro de Mando Integral para FONASA versión 2008

Finalmente, en la tabla 4.11, a partir del Mapa Estratégico propuesto, de los temas

estratégicos planteados y de los indicadores seleccionados se presenta el Balanced

Scorecard propuesto para FONASA 2008.

64

.Tabla 4.6 Temas estratégicos de FONASA: “Implementación Sistema de Gestión de Calidad”.


Mapa estratégico BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Responsable Presupuesto

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L

CL

IEN

TE

Tem

a e

str

até

gic

o:

Imp

lem

en

tar

un

Sis

tem

a d

e G

esti

ón

de C

alid

ad

Controlar la

Gestión Institucional,

para asegurar el cumplimiento

de los compromisos

gubernamentales

Aumentar el nivel de

satisfacción de los beneficiarios

respecto de su Seguro de

Salud

Mantener una cultura

organizacional que promueva el

trabajo en equipo y la alineación con los

objetivos estratégicos y la Misión

Institucional.

Certificar procesos de

negocios y/o servicios a

beneficiarios según norma

ISO 9001:2000

Mantener

una alta Calidad

del servicio

Aumentar el nivel de satisfacción de los

beneficiarios respecto de su Seguro de

Salud

Satisfacción de los beneficiarios con el

servicio entregado por FONASA

Mejorar la Calidad del servicio

Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de atención en sucursales

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L

ES

TA

DO

Controlar la Gestión

Institucional para asegurar el

cumplimiento de los compromisos

gubernamentales

Validación de metas PMG

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

Certificar procesos de negocios y/o servicios a beneficiarios según

norma ISO 9001:2000

Certificación de sistemas productivos o servicios a

beneficiarios según norma ISO 9001:2000

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S R

EC

UR

SO

S

Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo

en equipo y la alineación con los


Institucional

Grado de participación de trabajadores en

programas de inducción y/o transferencia de

conocimiento

Presupuesto Total

65

Tabla 4.7 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar los mecanismos de asignación de recursos”.




PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L C

LIE

NT

E

Tem

a e

str

até

gic

o:

Mejo

rar

los m

ecan

ism

os d

e a

sig

na

ció

n d

e r

ecu

rso

s

Mejorar la equidad y la

eficiencia

en la asignación de los

recursos en la MAI y en la

MLE

Diseñar nuevos

programas o mecanismos

que faciliten el acceso

Mantener una Base de Datos de usuarios

(beneficiarios, prestadores y empleadores)

actualizada como capital informativo estratégico

que permita crear relaciones electrónicas

Penetrar segmentos

vulnerables de mercado

excluidos de la seguridad

social en salud

Penetrar segmentos vulnerables de mercado

excluidos de la seguridad social en salud

Porcentaje de beneficiarios carentes

de recursos incorporados a

FONASA

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignación de los recursos en la MAI

y en la MLE

Porcentaje de Servicios de Salud

con asignación presupuestaria

capitada ajustada por riesgo

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

PR

OC

ES

OS

INT

ER

NO

S

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S

RE

CU

RS

OS

Diseñar nuevos programas o mecanismos

que faciliten el acceso

Venta electrónica de Bonos de Atención de

salud (BAS)





Indicador de SISGES

Presupuesto Total

66

Tabla 4.8 Temas estratégicos de FONASA: “Mejorar la propuesta de valor a cotizantes”.




PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L

CL

IEN

TE

Tem

a e

str

até

gic

o:

Mejo

rar

la p

rop

ue

sta

de v

alo

r a

co

tizan

tes

Controlar y gestionar el

sistema integral de

recaudación de cotizaciones

de salud

Obtener clientes

altamente leales





Fidelizar clientes

y Gestionar la Marca

FONASA

Obtener clientes altamente leales

Tasa móvil de retención de beneficiarios por más de 6 meses

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

Controlar y gestionar el sistema integral de recaudación de cotizaciones de salud

Porcentaje de pago electrónico de planillas de imposiciones previsionales

Nº de trabajadores beneficiados por fiscalización de cotizaciones a empleadores

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA

Grado de reconocimiento de FONASA como una institución que otorga protección social en salud

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S R

EC

UR

SO

S


Aumento del porcentaje de beneficiarios correctamente identificados en la Base de beneficiarios

Presupuesto Total

67

Tabla 4.9 Temas estratégicos de FONASA: “Extender la red de protección social en salud”.




PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L

ES

TA

DO

Tem

a e

str

até

gic

o:

Exte

nd

er

la r

ed

de p

rote

cció

n s

ocia

l en

salu

d

Penetrar segmentos

vulnerables de mercado

excluidos de la seguridad

social en salud

Contribuir al diseño, desarrollo

y ejecución de políticas públicas en

salud

Identificar demanda no

expresada por la población





Comunicar el

Plan de Beneficios

Contribuir al diseño, desarrollo y ejecución de políticas públicas en salud

Tasa de focalización del subsidio estatal de salud (Aporte Fiscal) en los grupos vulnerables

Tasa de cobertura de mujeres, ancianos y menores, que son acreditados por FONASA, y que provienen una ISAPRE

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L

CL

IEN

TE

Penetrar segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud

Porcentaje de beneficiarios temporeros incorporados a FONASA

Porcentaje de beneficiarios carentes de recursos incorporados a FONASA

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios)

Conocimiento de los usuarios respecto de su Plan de Beneficios

Identificar demanda no expresada por la población

Porcentaje de usuarios beneficiados por las modificaciones en el Arancel de Prestaciones de Salud que amplíen el acceso y/o cobertura

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S

RE

CU

RS

OS



Presupuesto Total

68

Tabla 4.10 Temas estratégicos de FONASA: “Gestión de una agenda de cambio cultural”




PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L

CL

IEN

TE

Tem

a e

str

até

gic

o:

Gesti

on

ar

un

a a

gen

da

de

cam

bio

cu

ltu

ral

Aumentar el nivel

de satisfacción de los

beneficiarios respecto de

su Seguro de Salud

Desarrollar y mantener

Buenas prácticas laborales y

Buenos ambientes de trabajo

Calidad del

servicio

Mantener una cultura

organizacional que promueva el

trabajo en equipo y la alineación con los


Institucional.

Mantener una política de

desarrollo de las Personas innovadora

y participativa, alineada con la cultura

organizacional

Aumentar el nivel de satisfacción de los

beneficiarios respecto de su Seguro de Salud

Satisfacción de los beneficiarios con el servicio

entregado por FONASA

Mejorar la Calidad del servicio

Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de

atención en sucursales

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

PR

OC

ES

OS

INT

ER

NO

S

Desarrollar y mantener Buenas prácticas

laborales y Buenos ambientes de trabajo

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S R

EC

UR

SO

S

Mantener una política de desarrollo de las

Personas innovadora y participativa, alineada

con la cultura organizacional

Implementación de iniciativas innovadoras presentadas por trabajadores

Provisión de puestos estratégicos mediante selección por competencias

Mantener una cultura organizacional que

promueva el trabajo en equipo y la alineación

con los objetivos estratégicos y la Misión

Institucional

Satisfacción de los trabajadores con el clima laboral

Grado de participación de trabajadores en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento

Presupuesto Total

69

Tabla 4.11: BALANCED SCORECARD PROPUESTO PARA FONASA 2008. Fuente: elaboración propia Objetivos Indicadores Métrica

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

F1: Controlar y gestionar el sistema integral de recaudación de cotizaciones de salud

Porcentaje de pago electrónico de planillas de imposiciones previsionales

Porcentaje de planillas de imposiciones previsionales declaradas y/o pagadas vía Internet por los empleadores

Nº de trabajadores beneficiados por fiscalización de cotizaciones a empleadores

Nº de trabajadores cotizantes beneficiados por deudas recuperadas en actas de fiscalización a empleadores

F2: Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignación de los recursos en la Modalidad de Atención Institucional (MAI) y en la Modalidad de Libre Elección (MLE)

Porcentaje de diagnósticos de salud resueltos a través de grupos de prestaciones asociadas a diagnósticos en ambas modalidades

Nº de beneficiarios atendidos por PAD sobre el total de beneficiarios cuyo diagnóstico es resuelto en atención cerrada

Asignación presupuestaria capitada ajustada por riesgo Porcentaje de Servicios de Salud con asignación presupuestaria capitada ajustada por riesgo

F3: Controlar el correcto uso del Seguro Público de Salud Ahorro en cuenta médica por fiscalización de prestaciones del plan de salud (MAI – MLE)

Porcentaje de ahorro en cuenta médica por fiscalización de prestaciones del plan de salud (MAI – MLE) respecto del total facturación fiscalizada

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L C

LIE

NT

E

C1: Aumentar el nivel de satisfacción de los beneficiarios respecto de su Seguro de Salud

Satisfacción de los beneficiarios con el servicio entregado por FONASA

Nº de encuestados que califica como altamente satisfactorio el servicio entregado por FONASA respecto del total de encuestados

C2: Mejorar la Calidad del servicio Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de atención en sucursales

Nº de reclamos por mala calidad del servicio en sucursales año t comparado con el año (t-1)

C3: Obtener clientes altamente leales Tasa móvil de retención de beneficiarios por más de 6 meses Nº de beneficiarios por más de 6 meses trimestre t comparado con el trimestre (t-1)

C4: Penetrar segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud

Porcentaje de beneficiarios temporeros incorporados a FONASA Nº total de temporeros beneficiarios de FONASA sobre total estimado país

Porcentaje de beneficiarios carentes de recursos incorporados a FONASA

N° de carentes de recursos con credenciales del nuevo sistema de acreditación respecto del total estimado por Fonasa periodo 2006-2010

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L E

ST

AD

O

G1: Asegurar el cumplimiento de las Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y Protección Financiera

Cumplimiento de Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y protección financiera

Porcentaje de cumplimiento de Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y protección financiera

G2: Contribuir al diseño, desarrollo y ejecución de políticas públicas en salud

Tasa de focalización del subsidio estatal de salud (Aporte Fiscal) en los grupos vulnerables

Monto per capita de aporte fiscal para beneficiarios grupo A comparado con monto per capita de aporte por cotizaciones de beneficiarios grupos B, C y D

Tasa de cobertura de mujeres, ancianos y menores, que son acreditados por FONASA, y que provienen una ISAPRE

Nº total de mujeres, ancianos y menores acreditados de FONASA respecto del total de mujeres, ancianos y menores provenientes de una ISAPRE

G3: Controlar la Gestión Institucional, para asegurar el cumplimiento de los compromisos gubernamentales

Validación de metas PMG Porcentaje de sistemas PMG validados

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

PI1: Desarrollar relaciones con prestadores de alta calidad Porcentaje de prestadores con procesos de fiscalización cerrados respecto del total de prestadores fiscalizados en áreas críticas

(N° total de prestadores con procesos de fiscalización cerrados (cargos y advertencias) / N° total de prestadores fiscalizados en áreas críticas)

PI2: Certificar procesos de negocios y/o servicios a beneficiarios según norma ISO 9001:2000

Certificación de sistemas productivos o servicios a beneficiarios, según norma ISO 9001:2000

Porcentaje de sistemas productivos o servicios a beneficiarios certificados según norma ISO 9001:2000

PI3: Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios) Conocimiento de los usuarios respecto de su Plan de Beneficios N° de beneficiarios FONASA encuestados que conocen los cinco principales aspectos relacionados a su Plan de beneficios sobre total de encuestados

PI4: Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA Grado de reconocimiento de FONASA como una institución que otorga protección social en salud

N° de beneficiarios encuestados que asocian la marca FONASA con protección social en salud sobre total de encuestados

PI5: Identificar demanda no expresada por la población Porcentaje de usuarios beneficiados por modificaciones en el Arancel de Prestaciones de Salud que amplíen el acceso y/o cobertura

Nº de usuarios que accedieron a prestaciones de salud producto de las modificaciones del arancel respecto de la estimación de demanda esperada por modificaciones

PI6: Diseñar nuevos programas o mecanismos que faciliten el acceso

Venta electrónica de Bonos de Atención de salud (BAS) (Nº de Bonos electrónicos emitidos/Nº de Bonos emitidos)

PI7: Desarrollar y mantener Buenas prácticas laborales y Buenos ambientes de trabajo

Tasa de rotación de puestos estratégicos (N° de funcionarios egresados en puestos estratégicos año t/ N° total de puestos estratégicos en año t)

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S

RE

CU

RS

OS

A1: Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratégico que permita crear relaciones electrónicas


Porcentaje de disminución de errores de calificación en condición de acreditación

A2: Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineación con los objetivos estratégicos y la Misión Institucional.

Alineamiento entre los objetivos individuales y grupales con las definiciones estratégicas

Porcentaje de trabajadores cuyo desempeño se evalúa en función de su contribución al logro de los productos estratégicos

Grado de participación de trabajadores en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento

Porcentaje de trabajadores que participan en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento

Satisfacción de los trabajadores con el clima laboral N° de funcionarios altamente satisfechos con el clima laboral sobre el total de funcionarios encuestados

A3: Mantener una política de desarrollo de las Personas innovadora y participativa, alineada con la cultura organizacional

Provisión de puestos estratégicos mediante selección por competencias

Porcentaje de familias de puestos estratégicos provistos por concursos de selección por competencias

Implementación de iniciativas innovadoras presentadas por trabajadores

Nº de iniciativas innovadoras presentadas por los trabajadores que estén siendo implementadas

70

Capítulo 5: Conclusiones

El Fondo Nacional de Salud ha desarrollado una versión año 2007 del Balanced Scorecard

con ciertas debilidades en términos de integración con otras herramientas de control de

gestión y en términos de respaldo teórico para el desarrollo de la herramienta.

El presente estudio expuso un marco teórico para la aplicación del Cuadro de Mando

Integral a instituciones públicas, a partir del cual se escogió un modelo que se adapta de

mejor manera a las necesidades de FONASA atendiendo a los grupos de interés a los que

debe rendir cuenta.

La elección de este modelo buscó, por una parte, cubrir aquellas debilidades planteadas en

la versión actual y, por otra parte, entregar una herramienta que se integrara al proceso de

Control de Gestión de la organización.

Los productos de la investigación son el rediseño del Cuadro de Mando Integral y el diseño

de un Modelo de Control de Gestión Integrado para el Fondo Nacional de Salud.

Los productos mencionados en el párrafo anterior abordan las debilidades de la versión

actual ya que se explicitan las relaciones Causa-Efecto que llevan a una mejor

comunicación de la estrategia a la organización. De igual manera, el modelo integral de

Control de Gestión ayuda a una mejor comprensión del rol de esta función en la

organización y tener una visión global de las instancias de Control de Gestión que debe

cumplir la organización.

Los resultados de este estudio permiten, en su conjunto, tener una base teórica y práctica

para una correcta implementación del Balanced Scorecard en FONASA y para que ésta se

convierta en la herramienta de Control de Gestión que consolide e integre las distintas

instancias de Control de Gestión que la institución aborde, a partir de 2008.

71

ANEXO Nº 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versión 2007

Posicionar al FONASA en los

medios de comunicación

conforme a las políticas de

comunicación definidas.

RRII

Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia

Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar

la calidad de vida de la población

Extender la Protección Social en

Salud a los potenciales

beneficiarios, con énfasis en los

grupos vulnerables.

Aumentar los niveles de satisfacción usuaria y mantener

a la población informada y educada para el ejercicio de

sus derechos y obligaciones, en el ámbito de la

protección social en salud.

Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que

sean compatibles con los objetivos sanitarios y con las

necesidades expresadas por la población

Generar acciones para incorporar a los

grupos vulnerables definidos a Fonasa.

MARKETING - OPERACIONES

Aumentar el nivel de

conocimiento e información de

los beneficiarios respecto de

los servicios entregados por

FONASA

MARKETING-OPERACIONES

Porcentaje de encuestados que

declara conocer y tener

información respecto del Plan

de Beneficios

Mantener el actual nivel de

satisfacción de los beneficiarios

respecto de su Seguro de Salud

MARKETING- OPERACIONES


evalúa como satisfactorio el

servicio entregado por FONASA

H

Porcentaje de encuestados

que reconocen a FONASA

como una institución que

otorga protección social en

salud.

Contribuir al diseño, desarrollo y

ejecución de políticas públicas

en salud

DPI

Porcentaje de acciones

realizadas en políticas públicas

en salud respecto de las

acciones planificadas


califica como satisfactorios el

acceso, la oportunidad y la

protección financiera en la entrega

de las prestaciones del Plan de

Salud.

Asegurar el acceso de los beneficiarios de

FONASA a las prestaciones de Salud y

pecuniarias

CONTROL – DECOM - FINANZAS

Elaborar el Plan de Beneficios en

Salud para ambas

Modalidades de atención

CONTROL - DECOM

Porcentaje de usuarios

beneficiados por las

modificaciones en el Arancel de

Prestaciones de Salud que

amplíen el acceso y/o cobertura

Porcentaje de beneficiarios de

grupos vulnerables definidos

incorporados a FONASA

Porcentaje de Bonos

Electrónicos emitidos

respecto del total de bonos

emitidos en el año

H

Aumentar el porcentaje de

beneficiarios correctamente

identificados en la Base de

beneficiarios Fonasa.

GTI - OPERACIONES

Porcentaje de disminución de

errores de calificación en condición

de acreditación

PERSPECTIVA BENEFICIARIOS

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

META

GLOBAL

INDICADOR

GLOBAL

72

ANEXO Nº 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versión 2007 (continuación)

Propender hacia la eficiencia financiera en las

fuentes y en el uso de los recursos del Servicio.

Asegurar el cumplimiento del

Régimen General de Garantías

Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de

los servicios, a través de una gestión innovadora y

participativa, fortaleciendo las Competencias de las

personas que trabajan en el FONASA generando las

condiciones necesarias para su desarrollo integral

Aplicar políticas de desarrollo de las Personas participativas

alineada con la estrategia organizacional

OPERACIONES

Porcentaje de funcionarios encuestados que evalúan

satisfactoriamente el clima laboral en la Institución

Controlar la Gestión Institucional, para

asegurar el cumplimiento de los

compromisos gubernamentales

DPI

Porcentaje de cumplimiento de las

metas comprometidas

Mejorar la equidad y la eficiencia

en la asignación de los recursos

en la MAI y en la MLE

CONTROL - DECOM

Porcentaje de ahorro en cuenta médica

por fiscalización de prestaciones del

plan de salud (MAI – MLE) respecto del

total facturacion fiscalizada.

H (Control)

Porcentaje de diagnósticos

resueltos a través de grupos de

prestaciones asociadas a

diagnóstico en ambas

modalidades

(DECOM)

Diseñar, gestionar y evaluar el sistema

integral de recaudación de cotizaciones

de salud

FINANZAS

Porcentaje de cumplimiento de los Montos de

Recaudación de Cotizaciones comprometidos en

el Plan Anual de Recaudación de Cotizaciones

en:Convenios directos,

Recaudación electrónica,

Cotizaciones Mal enteradas y

Recuperación de Cotizaciones

Asegurar cumplimiento de GES de

acceso, oportunidad y Prot. Financiera

Directorio AUGE-FONASA

Porcentaje de cumplimiento de GES de

acceso, oportunidad y Prot. Financiera

Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el ámbito de la protección social en salud, con atención de excelencia

Ser la Institución de Seguridad Social Pública en Salud para los habitantes del país, que garantiza a sus beneficiarios la protección social en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar

la calidad de vida de la población

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

META

GLOBAL

INDICADOR

GLOBAL

PERSPECTIVA

FINANCIERAPERSPECTIVA

GESTIÓN INTERNA

PERSPECTIVA

RECURSOS

HUMANOS

73

ANEXO Nº 2: Tabla para lista de chequeo de procesos de creación de valor y su

adaptación a FONASA

Cada una de las siguientes plantillas ha sido tomada desde Kaplan y Norton (2004) y a partir

de ellas se ha hecho libremente una adaptación a FONASA en el capítulo 4.

3.1 Plantilla para Gestión de Operaciones

Desarrollar relaciones con proveedores

Menor costo de propiedad

Entrega justo a tiempo

Abastecimiento de alta calidad

Nuevas ideas aportadas por

proveedores

Asociación con proveedores

Contratar servicios no

estratégicos maduros

Producir bienes y servicios

Menor costo de

producción

Mejora contínua

Tiempo de ciclo del

proceso

Utilización activos fijos

Eficacia del capital de

trabajo

Distribuir al cliente

Menor costo para

servir

Tiempo de entrega

adecuado

Mejorar calidad

Gestionar el riesgo

Riesgo financiero (alta

calificación del crédito)

Riesgo operativo

Riesgo tecnológico

3.2 Plantilla para Gestión de Clientes

Selección de clientes

Entender segmentos

Filtrar clientes no rentables

Apuntar a clientes alto valor

Gestionar la marca

Adquisición de clientes

Comunicar propuesta de valor

Marketing masivo a medida

Adquirir/convertir contactos

Desarrollar redes

distribuidores

Retención de clientes

Servicios a clientes de alta calidad

Alianzas de proveedor único

Excelencia servicio

Clientes para toda la vida

Crecimiento de clientes

Venta cruzada

Venta de soluciones

Gestión asociada/integrada

Educación a clientes

3.3 Plantilla para Procesos de Innovación Identificar las oportunidades

Anticipar necesidades del

cliente

Descubrir nuevas

oportunidades

Gestionar la cartera

Elegir y gestionar

mezcla de proyectos

Ampliar productos a

nuevas aplicaciones

Colaborar

Diseñar y desarrollar

Gestionar productos a

través de etapas de

desarrollo

Reducir ciclo de

desarrollo

Reducir costos desarrollo

Lanzar

Tiempo de preparación

Costo de producción,

calidad, duración del ciclo

Alcanzar objetivos iniciales

de ventas

3.4 Plantilla para Procesos Reguladores y Sociales Medio ambiente

Consumo de energía y

recursos

Emisiones al agua y aire

Eliminación de residuos sólidos

Impacto medioambiental del

producto

Seguridad y salud

Seguridad

Salud

Empleo

Diversidad

Dar trabajo a quienes

no lo pueden obtener

Comunidad

Programas de la comunidad

Alianzas con

organizaciones sin fines de

lucro

74

ANEXO Nº 3:

Cuestionario para definición de indicadores a ser incluidos en el

Cuadro de Mando Integral

El siguiente cuestionario busca definir aquellos indicadores que mejor califican para ser

incluidos en el Cuadro de Mando Integral.

Se solicita asociar a cada uno de los criterios incluidos en la tabla N°1 la calificación que

más se ajuste según su opinión.

La escala de calificación de cada criterio es de 1 a 10 para cada indicador.

Se solicita completar la tabla de acuerdo a las siguientes instrucciones.

De los indicadores señalados en la tabla N°1 para cada perspectiva definida:

1. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, el impacto en la estrategia de cada uno de los

indicadores propuestos? (¿De qué manera ayuda cada indicador a orientar los recursos

adecuadamente a la consecución de las metas generales?) Complete la columna

Vinculación con estrategia.

2. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la capacidad de cuantificación u objetividad, de cada

uno de los indicadores propuestos? (¿La medición es objetiva o se basa en

evaluaciones subjetivas de la actividad como “buena”, “regular” o “mala”?. Complete

la columna Capacidad de cuantificación.

3. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la accesibilidad o pragmatismo, de cada uno de los

indicadores propuestos? (¿La medición del indicador es accesible o requiere

inversiones significativas en infraestructuras de tecnología de la información para

conseguirlo?). Complete la columna Accesibilidad.

4. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la facilidad de comprensión de cada uno de los

indicadores propuestos? (¿Si alguien lee el Cuadro de Mando Integral es capaz de

explicar tanto la importancia operativa como la estratégica de cada medida?).

Complete la columna Facilidad de comprensión.

5. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, el contrabalanceo o equilibrio de cada uno de los

indicadores propuestos? (¿La mejora de un indicador se realiza a costa de la

suboptimización o disminución de otros indicadores?). Complete la columna

Contrabalanceado.

6. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la relevancia de cada uno de los indicadores

propuestos? (¿El indicador describe con exactitud el proceso u objetivo que se intenta

evaluar?). Complete la columna Relevancia.

7. ¿Cómo calificaría, de 1 a 10, la definición común de cada uno de los indicadores

propuestos? (¿El indicador es preciso? ¿Se cuenta con el acuerdo de todo el equipo?).

Complete la columna Definición común.

Muchas gracias.

75

Tabla N°1: Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002)

Indicadores Vinculación

con

estrategia

Capacidad de

cuantificación

Accesi

bilidad

Facilidad de

comprensión

Contra-

balanceado

Rele

vancia

Definición

común

Puntaje

total

Promedio

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

1. Porcentaje de pago electrónico de planillas de imposiciones previsionales

8 8 9 8 7 7 9 56

2. Nº de trabajadores beneficiados por fiscalización de cotizaciones a empleadores

10 8 9 8 7 8 9 59

3. Porcentaje de diagnósticos de salud resueltos a través de grupos de prestaciones asociadas a diagnósticos en ambas modalidades

9 9 8 8 8 9 9 60

4. Asignación presupuestaria capitada ajustada por riesgo

9 9 7 8 7 8 8 56

5. Ahorro en cuenta médica por fiscalización de prestaciones del plan de salud (MAI – MLE)

8 9 8 9 8 9 9 60

6. Ahorro en la venta de bonos por aplicación de CAT (condiciones administrativo técnicas) en el sistema Informático

6 9 9 9 7 8 6 54

7. Cumplimiento de los Montos de Recaudación de Cotizaciones comprometidos en el Plan Anual de Recaudación de Cotizaciones

7 8 9 9 7 6 7 53

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L C

LIE

NT

E

1. Satisfacción de los beneficiarios con el servicio entregado por FONASA

10 10 10 10 10 10 9 69

2. Tasa de disminución de reclamos por mala calidad de atención en sucursales

9 9 10 10 9 8 8 63

3. Tasa móvil de retención de beneficiarios por más de 6 meses

9 8 9 9 9 9 8 61

4. Porcentaje de beneficiarios temporeros incorporados a FONASA

10 10 10 10 7 10 10 67

5. Porcentaje de beneficiarios carentes de recursos incorporados a FONASA

10 10 10 10 7 10 10 67

6. Satisfacción de los beneficiarios respecto de las garantías de acceso, oportunidad y protección financiera en la entrega de las prestaciones del Plan de Salud.

9 10 9 9 5 9 8 59

7. Tasa de reclamos por mala calidad de atención en sucursales, resueltos dentro de 15 días

9 9 9 10 6 8 8 59

76

Tabla N°1: Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002) (continuación)

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

L E

ST

AD

O

1. Cumplimiento de Garantías Explícitas en Salud de acceso, oportunidad y protección financiera

10 8 6 10 7 10 10 61

2. Validación de metas PMG 10 10 10 10 8 8 10 66 3. Cumplimiento de las Metas de Eficiencia

Institucional (desempeño por equipo) 7 10 10 10 7 7 8 59

4. Tasa de cobertura (acreditación en FONASA) de mujeres, ancianos y menores que provienen de ISAPRE

10 10 10 10 8 9 10 67

5. Porcentaje de acciones realizadas en políticas públicas en salud respecto de las acciones planificadas

8 8 9 10 8 6 8 57

6. Tasa de focalización del subsidio estatal de salud (Aporte Fiscal) en los grupos vulnerables.

8 9 10 8 8 9 8 60

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S P

RO

CE

SO

S I

NT

ER

NO

S

1. Conocimiento de los usuarios respecto de su Plan de Beneficios

9 10 10 9 8 10 10 66

2. Porcentaje de prestadores con procesos de fiscalización cerrados respecto del total de prestadores fiscalizados en áreas críticas

9 9 9 8 8 9 9 61

3. Porcentaje de usuarios beneficiados por modificaciones en el Arancel de Prestaciones de Salud que amplíen el acceso y/o cobertura

10 8 10 8 9 10 9 64

4. Venta electrónica de Bonos de Atención de salud (BAS)

8 10 10 10 8 7 9 62

5. Certificación de sistemas productivos o servicios a beneficiarios según norma ISO 9001:2000

8 10 7 9 8 10 9 61

6. Grado de reconocimiento de FONASA como una institución que otorga protección social en salud

8 10 10 10 7 8 9 62

7. Cumplimiento de las metas comprometidas

6 10 10 9 7 8 7 57

8. Tasa de rotación de puestos estratégicos 9 10 10 8 8 8 7 62 9. Tasa variación de Accidentes del Trabajo 6 9 10 8 6 5 5 49 10. Tiempo promedio de pago de Subsidios

de Incapacidad Laboral (SIL) derivado de Licencia Médica

9 9 9 10 8 7 7 59

Indicadores Vinculación

con estrategia

Capacidad de

cuantificación

Accesi

bilidad

Facilidad de

comprensión

Contra-

balanceado

Rele

vancia

Definición

común

Puntaje

Total

promedio

77

Tabla N°1: Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002) (continuación)

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

LO

S R

EC

UR

SO

S

1. Aumento del porcentaje de beneficiarios correctamente identificados en la Base de beneficiarios

10 10 10 9 8 10 9 66

2. Disponer y Mantener tecnológicamente una red de conocimiento institucional

7 9 10 9 7 6 8 56

3. Alineamiento entre los objetivos individuales y grupales con las definiciones estratégicas

10 6 10 9 9 10 9 63

4. Grado de participación de trabajadores en programas de inducción y/o transferencia de conocimiento

10 5 10 10 8 9 8 60

5. Satisfacción de los trabajadores con el clima laboral

10 8 9 10 10 10 10 67

6. Provisión de puestos estratégicos mediante selección por competencias

10 7 10 9 9 10 10 65

7. Porcentaje de funcionarios capacitados en áreas definidas como relevantes

8 9 9 9 8 5 9 57

8. Implementación de iniciativas innovadoras presentadas por trabajadores

10 7 9 8 8 9 9 60

Indicadores Vinculación con

estrategia

Capacidad de

cuantificación

Accesi

bilidad

Facilidad de

comprensión

Contra-

balanceado

Rele

vancia

Definición

común

Puntaje

total

promedio

78

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Rediseño Del Cuadro de Mando Integral y Diseño de Un Modelo Para El Fondo Nacional de Salud

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