REDISEÑO, SOCIALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE ...
91
REDISEÑO, SOCIALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE PAGOS A PROVEEDORES Y TERCEROS A PARTIR DE LEAN MANAGEMENT EN RSA SEGUROS (COLOMBIA) GIOVANNI JAVIER ARDILA BADILLO UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2016
Transcript of REDISEÑO, SOCIALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE ...
REDISEÑO, SOCIALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
PAGOS A PROVEEDORES Y TERCEROS A PARTIR DE LEAN MANAGEMENT
EN RSA SEGUROS (COLOMBIA)
GIOVANNI JAVIER ARDILA BADILLO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
REDISEÑO, SOCIALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
PAGOS A PROVEEDORES Y TERCEROS A PARTIR DE LEAN MANAGEMENT
EN RSA SEGUROS (COLOMBIA)
GIOVANNI JAVIER ARDILA BADILLO
Informe Final del desarrollo de Pasantía para Optar el Título de Ingeniero
Industrial
Director
Ing. Guillermo Enrique Real Flórez
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
A mis padres y hermanos, su
apoyo fue indispensable en
este gran viaje.
AGRADECIMIENTOS
Para realizar este proyecto con el que culmina esta hermosa y desafiante etapa de
mi vida, recibí el apoyo de un sin número de personas; por lo cual quiero agradecer:
A mis padres, que a pesar de la distancia física que nos separa, nunca me faltaron
sus palabras de aliento y apoyo en todas las circunstancias; les agradezco también
por el esfuerzo que realizan para ayudarme a cumplir mis metas y llegar hasta este
punto. Sin ese valioso aporte en mi vida, nada de esto fuese posible.
A mis hermanos Laura y Camilo, por su apoyo y compañía durante este largo viaje.
He aprendido mucho de ustedes, cada uno tiene aspectos que admiro y me ayudan
a crecer como persona; y a pesar de las discusiones, normales en la convivencia
entre hermanos, el amor y el cariño que me han dado nunca ha tenido límites.
A mi familia, quienes siempre me dieron su cariño. No saben cuánto disfruto las
vacaciones junto a ustedes; en especial quiero agradecer a Luzmila, mi tía que
siempre me ha complacido y atendido. Todo ese amor que he recibido de su parte,
se los retribuiré.
A todo el equipo de RSA Seguros (Colombia), empresa donde desarrollé mis
pasantías. Siempre encontré personas con la mejor actitud y disposición para
trabajar, me hicieron sentir cómodo. En particular, Milena Camargo siempre creyó
en mí y me ofreció toda la ayuda para realizar y dirigir el proyecto.
A mis amigos de la Universidad, especialmente a Carolina Grillo quien me ayudó a
corregir la redacción de éste informe y a Camila Sandoval quien fue mis ojos y oídos
mientras no estuve en la universidad sobre todo el proceso de inscripción del
proyecto de grado.
Al director interno de éste proyecto, Guillermo Real, por su buena disposición para
prestarme su ayuda, por sus críticas y consejos, que me ayudaron a crecer un poco
más.
5
CONTENIDO
pág.
1. Resumen ejecutivo 8
2. Objetivos 10
2.1. Objetivo general 10
2.2. Objetivos específicos 10
3. Justificación 11
4. Plan de trabajo 12
4.1. Alcance del proyecto 12
4.2. Metodología 12
5. Marco teórico 15
5.1. Lean management 15
5.1.1. Desperdicios según lean 16
5.1.2. Principios del lean management 17
5.2. Diagrama de flujo 20
5.2.1. Símbolos básicos para elaboración de diagramas de flujo 21
5.2.2. Desarrollo de diagramas de flujo 23
5.2.3. Ventajas del diagrama de flujo 23
5.3. Sipoc 25
6
5.4. Medida del trabajos 26
5.4.1. Etapas a seguir en la medida del trabajo 27
5.4.2. Técnicas utilizadas en la medida del trabajo 28
6. Contextualización 31
6.1. Breve descripción del sector industrial 31
6.2. Descripción de la empresa 34
6.2.1. Estructura organizacional 35
6.2.2. Sistemas que participan en el proceso 37
7. Situación inicial 39
7.1. Descripción del proceso 39
7.1.1. Recepción de facturas 40
7.1.2. Causación de facturas en el sistema 42
7.1.3. Revisión de impuestos 47
7.1.4. Generación de lotes de transferencia 49
7.1.5. Transferencia electrónica 52
7.1.6. Respuesta de transacción 54
7.2. Principales problemas detectados 56
8. Rediseño de la situación inicial 62
8.1. Quick wins 62
7
8.1.1. Filtros para la creación de lotes de transferencia 62
8.1.2. Código de análisis en órdenes de pago y asientos de diario 64
8.1.3. Registro de proveedores internacionales 65
8.1.4. Consulta de estado de proveedores por áreas funcionales 66
8.2. Requisitos de recepción de facturas 70
8.3. Reforzar uso de solicitudes de pago 72
8.4. Registro de recepción de facturas 73
8.5. Distribución del trabajo en el tiempo 75
8.6. Requerimiento funcional mejora tecnológica 77
9. Proyectos paralelos desarrollados durante las pasantías en rsa 81
9.1. Proceso de inversiones 81
9.2. Coaseguro aceptado 82
9.3. Contratación 84
9.4. Gestión documental 84
10. Conclusiones 86
11. Recomendaciones 89
12. Referencias bibliográficas 90
8
1. RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto se desarrolló en Royal & Sun Alliance Seguros (Colombia)
S.A., Compañía con casa matriz en Londres. En Colombia, RSA es reconocida en
los ramos de ingeniería y marine, gracias a su musculo financiero y calidad de
servicio. Dentro de los múltiples procesos que se ejecutan en la empresa, el pago
de factura a proveedores y terceros se transformó en un problema para la compañía,
alterando las relaciones de ésta con los proveedores y clientes.
Para solucionar la problemática, se decidió rediseñar el proceso desde la recepción
de las facturas hasta el desembolso del dinero en la cuenta del acreedor;
considerando los softwares que intervienen en el proceso, principalmente SISE,
donde se realiza la mayoría de las actividades asociadas a este proceso.
Inicialmente, se realizó un diagnóstico de las condiciones en las que se encontraba
el proceso; con la ayuda de herramientas ingenieriles como diagramas de flujo,
VSM, SIPOC y medición del trabajo, se establecieron las principales problemáticas
a atacar.
Una vez se identificaron los problemas se propusieron nuevas prácticas,
actividades, procesos, controles y modificaciones al software; de tal manera que se
facilitara el trabajo, se eliminaran reprocesos y redujera el tiempo de pago. Los
resultados del rediseño se encuentran en la Tabla 1.
ÍTEM Situación Inicial Situación Mejorada
Facturas con proveedores no creado 8,1% 0,84%
Facturas no Conformes (Requisitos) 13,6% 4,20%
Solicitudes de Pago (und/mes) 7 86
Órdenes de pago (und/mes) 374 267
Asientos de Diario (und/mes) 207 152
Lotes de Transferencia (und/mes) 26 23
OP promedio por Lote de Transferencia 31 37
Casos no Solucionados de Reajuste de Presupuesto 80,00% 46,70% Tabla 1 Resumen de Resultados Obtenidos
9
Adicionalmente, se evaluaron variables cualitativas como la satisfacción y
comodidad de los responsables del proceso respecto a la ejecución del mismo. La
evaluación arrojó resultados satisfactorios.
En cuanto a la distribución del trabajo en el tiempo del asistente de central de
cuentas no se logró una mejora significativa, puesto que se redujo en promedio
solamente en cinco la cantidad de soportes de causación generados en los últimos
días del mes; es decir, aun es necesario laborar horas extras para cumplir con las
fechas establecidas.
10
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Rediseñar, socializar e implementar el proceso de pagos a proveedores y terceros,
aplicando Lean Management, de forma que permita eliminar actividades que no
agregan valor y sirva de plataforma para la implementación tecnológica en 2016 en
RSA Seguros (Colombia).
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir el proceso de pagos a proveedores y terceros actual, para detectar
actividades que posean despilfarros de acuerdo al Lean Management, a
través de herramientas gráficas y técnicas de medición del trabajo,
permitiendo la fijación de medidas de desempeño que proporcione un criterio
de evaluación.
Documentar el requerimiento funcional de los cambios tecnológicos a
implementar en SISE en 2016, para adecuarse con las modificaciones del
proceso de Pago a terceros y proveedores.
Evaluar el proyecto de acuerdo con las medidas de desempeño establecidas
contrastando los valores del proceso actual con los obtenidos posterior a la
implementación de la mejora propuesta.
11
3. JUSTIFICACIÓN
Todas los pagos que realiza RSA Seguros (Colombia) a proveedores y terceros
deben ser causados en el sistema por la Central de Cuentas por Pagar, quien
genera solicitudes y órdenes de pago a partir de las facturas que posteriormente
pasan a tesorería donde se desembolsa el dinero en la cuenta del beneficiario del
pago. Los pagos prevenientes del área de indemnizaciones son causados en el
sistema por los analistas de siniestros, quienes envían a Central de Cuentas por
Pagar la orden de pago para que sea incluida a un lote y se remitan a tesorería.
De acuerdo con lo definido en el mapa estratégico de la compañía, el proceso de
pagos es un proceso de apoyo, es decir que afecta directamente a cada una de las
áreas que adquieran algún producto o servicio con terceros, en especial las áreas
de Control de Gestión (Área encargada de Gestión Administrativa), Affinity (Área
encargada de Seguros masivos) e IT (Área encargada de gestión de Software y
Hardware), las cuales poseen la mayoría de las obligaciones de este tipo. Sin
embargo, aproximadamente el 80% de los pagos provienen de indemnizaciones,
siendo éste un proceso misional de la compañía.
Actualmente el proceso de pagos cuenta con controles deficientes y actividades que
no aportan valor, un ejemplo de ello son las múltiples revisiones de cada criterio,
una y otra vez, en las diferentes áreas y el extenso flujo de autorizaciones
requeridas para el pago, lo que atrasa el tiempo de respuesta hacia los terceros,
resultando en reclamaciones, procesos jurídicos, entre otros; también se presentan
errores en la cadena de proceso que impactan directamente en los estados
financieros de la organización.
Considerando que la relación con proveedores y clientes es un factor fundamental
para la competitividad en el sector asegurador y que el registro en los sistemas
contables es un tema vigilado por la Superintendencia Financiera de Colombia,
como ente regulador; es importante intervenir en el proceso de tal forma que se
eliminen los errores y se reduzcan los tiempos de respuesta.
12
4. PLAN DE TRABAJO
4.1. ALCANCE DEL PROYECTO
Este proyecto abarcará el proceso de pagos a terceros realizado por RSA Seguros
(Colombia) a través de la Central de Cuentas por Pagar centralizada en la Oficina
Principal.
El proceso de pagos comprende desde que las facturas son recibidas por el área o
trabajador que generó el gasto, hasta que el área de Tesorería hace el desembolso
del pago en la cuenta del beneficiario, pasando por la Central de Cuentas por Pagar
para causar el gasto en el sistema y la revisión y aprobación del área de impuestos
y planeación financiera.
Las únicas causaciones que no estarán incluidas en el proyecto son las asociadas
al área de indemnizaciones, puesto que éstas son causadas en el sistema por los
mismos analistas de siniestros, es decir, que a la Central de Cuentas por Pagar sólo
llegan las órdenes de pago. Sin embargo, el proyecto abarcará el pago de estas
órdenes, ya que son incluidas en los lotes de pago generados por el asistente de la
central de cuentas.
4.2. METODOLOGÍA
Para la realización de este proyecto de grado fue necesario revisar un conjunto de
fuentes bibliográficas relacionadas con el proceso de pagos a proveedores y
terceros, para adquirir herramientas conceptuales necesarias con el fin de analizar
objetivamente la situación problema. En primera instancia, se debió sondear las
causas de la problemática en la empresa, por medio de reuniones con los
involucrados en el proceso, para elegir las herramientas y métodos a implementar.
La metodología que se plantea para para la ejecución del proyecto es:
13
1. Para la descripción del proceso de pagos a proveedores y terceros
desarrollado actualmente en la empresa, se aplicará la técnica SIPOC que
servirá de base para graficar el diagrama de flujo en el cual se incluirán las
actividades que se ejecutan, asociándoles indicadores de desempeño.
2. Realizar un diagnóstico de la situación actual a partir del diagrama de flujo
que permita identificar problemas, empleando los principios del Lean
Management.
3. Realizar mediciones y análisis de carga de trabajo al asistente de cuentas
por pagar y al asistente de tesorería, con lo cual se pretende una
comparación entre las mediciones actuales y las que se tomarán después de
la implementación de la mejora del proceso.
4. Consultar de políticas de casa matriz y requerimiento de auditorías para
establecer actividades que controlen el proceso y den cumplimento a éstas.
5. De acuerdo con el diagnóstico de la situación actual, mediciones de trabajo
y controles requeridos, se diseñará un flujo que cumpla con los principios del
Lean Management y brinde una mejora en los tiempos de respuesta y evite
el reproceso.
6. El diseño del proceso propuesto se implementará como punto de
comparación entre las mediciones de los indicadores de desempeño fijados
antes y evaluar el cumplimiento de los resultados esperados.
7. A partir de la estructura del nuevo proceso de pagos, y con el
acompañamiento de los involucrados en el proceso, se determinará qué
modificaciones de deberán realizar a la herramienta tecnológica empleada
14
en el proceso (SISE), para que sea evaluada y desarrollada en 2016 por el
área de Información y Tecnología (IT) de la empresa.
Para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos del proyecto se pretende usar las
siguientes técnicas de ingeniería:
SIPOC: estas técnicas se implementarán en la etapa de descripción del
proceso.
Diagrama de Flujo: al igual que la técnica SIPOC facilitará la descripción de
los procesos.
Value Stream Mapping (VSM): Será implementada para realizar el
diagnóstico del proceso actual de acuerdo al Flujo de Valor.
Medición y análisis de Carga de Trabajo: se usará para tener una medida
desempeño que sirva de criterio de comparación.
15
5. MARCO TEÓRICO
5.1. LEAN MANAGEMENT
La definición de Lean Management según CUATRECASAS es “un enfoque de
gestión de los procesos basados en llevar a cabo aquello y sólo aquello que es
preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que desea
y justo cuando lo desea. Ni más ni menos”1.
Continuando la definición de CUATRECASAS2, mediante la aplicación del Lean
Management, se evita llevar a cabo actividades innecesarias a lo largo del flujo de
valor del servicio, facilitando la obtención de bienes y servicios con rapidez y bajo
consto.
Para el caso particular de este proyecto, se aplicó Lean Management en el proceso
de pago a proveedores y terceros, abarcando desde que se reciben las facturas
para el pago, hasta que se desembolsa el dinero al tercero, es decir, que las facturas
son la entrada al proceso y el pago es la salida. Como se mencionó anteriormente,
se incluyó el pago de siniestros desde el momento en que el asistente de central de
cuentas por pagar recibe las órdenes de pago de estos, porque la generación de las
órdenes de pago de indemnizaciones es responsabilidad de los analistas de
siniestros.
Para alcanzar sus objetivos, la implementación del Lean Management se basa en
dos elementos fundamentales:
1 CUATRECASAS, Lluís. Claves de lean management: un enfoque para la alta competitividad en un
mundo globalizado. La gestión innovadora de los procesos industriales. Barcelona: Gestión 2000,
2006. 13 p.
2 Ibid. p. 14
16
5.1.1. DESPERDICIOS SEGÚN LEAN
En otra de sus obras, CUATRECASAS3 afirma que los desperdicios (“waste” o
“muda”), son las actividades innecesarias en los procesos, o también, las “no
aportan valor al producto” y por ende deben eliminarse. Entendiéndose que
cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final, es un despilfarro y hay
que evitarlo, lo mismo que una característica del producto que no sea valorada por
el comprador, es innecesaria.
Según la metodología Lean presentada por PAIS4, existen 7 tipos de desperdicios
que aparecen en los sistemas, el proceso de estudio no es una excepción, como se
aprecia a continuación:
Sobreproducción: Producir más de lo que necesita o demanda el cliente
(ejemplo: Generación de múltiples Soportes de causación para un mismo
pago).
Esperas: El tiempo durante el cual ningún valor es aportado al producto
o servicio (Ejemplo: tiempo en que la factura se encuentra en espera de
aprobación por el Vicepresidente o Gerente pertinente).
Transporte: El movimiento innecesario de piezas o movimientos
repetitivos que tampoco aportan valor al producto o Servicio (Ejemplo:
Envío de facturas, solicitudes de pago y órdenes de pago de Central de
Cuentas por Pagar al área de impuestos para verificaciones).
Inventario: Materia prima innecesaria o almacenamiento de productos
terminados o en proceso (Ejemplo: facturas originales y copias que se
3 CUATRECASAS, Luís. Diseño avanzado de procesos y plantas de producción flexible: Técnicas
de diseño y herramientas gráficas con soporte informático. Barcelona: Profit Editorial, 2009. 144 p.
4 PAIS, José. BPM (Business Process Management). Cómo alcanzar la agilidad y eficiencia
operacional a través de BPM y la empresa orientada a procesos. BPMteca.com, 2013. 88 p.
17
acumulan en el archivo general de la compañía, así como el archivo
propio de cada área)
Sobre-Procesado: Añadir pasos o procesos que no aportan valor,
creyendo que por trabajar más en algo tendrá más calidad (Ejemplo: el
extenso flujo de aprobaciones requerido para proceder al pago)
Defectos: La operación que debe volverse a repetir (Ejemplo:
inadecuada aplicación de impuesto en las solicitudes y órdenes de pago).
Movimientos innecesarios de personas: Movimientos realizados por
las personas y que tampoco añaden valor al producto o servicio (Ejemplo:
Cada uno de los desplazamientos que debe hacer el asistente de central
de cuentas por pagar para imprimir, recoger y devolver documentación
relacionada al proceso).
5.1.2. PRINCIPIOS DEL LEAN MANAGEMENT
Los principios del Lean Management son los pilares fundamentales en los que se
apoya toda ésta filosofía, las definición de cada uno de los principios según
GARCÍA5, Alberto, et al. son:
El Valor: El valor está especificado por el cliente (Externo o Interno) y se
entiende que algo tiene valor cuando satisface las necesidades del
cliente, es decir, cuando se entrega al cliente lo que quiere, cuando lo
quiere y en la cantidad que lo quiere. Si la empresa gestiona
correctamente mayor valor para el cliente, supone una mayor rentabilidad
para la empresa.
5 GARCÍA, Alberto; GARCÍA, Gema; PÉREZ, Marta; SÁNCHEZ, Lidia; SERRANO, Ana. Manual de
dirección de operaciones. Decisiones estratégicas. Universidad Cantabria, 2013. 107-109 p.
18
Otro punto importante en relación al valor es que éste varía a lo largo del
tiempo. Por ello se debe realizar el análisis de valor cada cierto tiempo
porque si no, se corre el riesgo de quedarse obsoleto.
En este caso específico, el valor viene dado porque el cliente (proveedor
o tercero) recibe el pago por el valor correcto a su cuenta o en donde
acuerde con la empresa.
El Flujo de Valor: Una vez se ha detectado qué es lo que quiere el cliente
(Valor), se analiza que actividades se realizan para conseguirlo. El
resultado de dicho análisis es el mapa de valor. Este mapa, no sólo
incluye las actividades productivas propiamente dichas, sino que también
contendrá el flujo de información y de materiales.
El objetivo último de este principio es definir el conjunto de procesos que
permiten que el valor fluya hasta el cliente de forma rápida y directa.
Para el proyecto, este análisis se elaborará con la ayuda de los diagramas
de flujo, los cuales son herramientas para analizar críticamente cada una
de las actividades.
El Flujo de Actividades: Los procesos están compuestos, a su vez, por
actividades. En una Situación ideal cada una de estas actividades debe
generar un valor añadido sobre las actividades que la precedan. Sin
embargo, esto no siempre es así, las actividades pueden ser de tres tipos:
a) Actividades que crean valor indudablemente, por ejemplo la
causación de la factura en el Sistema.
b) Actividades que, a pesar de no crear valor, son necesarias para
llevar a cabo la producción, dadas las condiciones actuales
(tecnología y otros activos productivos disponibles). Muda Tipo I.
Por ejemplo la revisión de aplicación de impuesto.
19
c) Actividades que no crean valor y pueden eliminarse. Muda Tipo II.
Por ejemplo algunas de las autorizaciones que se requieren
actualmente para realizar el pago.
El objetivo de este principio consiste en eliminar las actividades de Muda
tipo II, reducir en la medida de lo posible las actividades de Muda Tipo I y
centrarse en mejorar las actividades que crean valor.
El análisis de este principio fundamental del Lean Management permitió
clasificar las actividades de la situación inicial, para posteriormente lograr
rediseñar el proceso, eliminando las muda tipo II y buscando alternativas
de mejora para las muda tipo I.
Pull (Atraer): Tras determinar el valor y el flujo de valor (Procesos y
actividades), ha de fijarse el método. En este caso la filosofía Lean aboga
por un sistema Pull. De acuerdo con este sistema cada puesto de trabajo
únicamente produce lo que le demanda su cliente (Siguiente proceso, si
hablamos del cliente interno, o cliente final, si es el cliente externo). En
los sistemas tradicionales predomina el sistema push en el que cada
proceso produce al máximo de su capacidad, empujando su producción y
sin importar si el cliente lo necesita o no.
Para el caso del proceso estudiado, se utilizó este principio para producir
únicamente los soportes de causación de las facturas a pagar en el mes,
estableciendo prioridades y evitando desgastar tiempo y esfuerzo en algo
de baja prioridad.
Mejora continua (búsqueda de la perfección): Su objetivo es perseguir
la perfección. Así tras implementar el sistema pull, se comenzará un
proceso de mejora continua definiendo de nuevo el valor (mejorando las
presentaciones del producto u ofreciendo otras nuevas), se mejorará el
20
flujo de valor, se eliminarán nuevos desperdicios y el sistema pull
funcionará mejor y más rápido.
La relación entre los principios del Lean Management se puede ver en la Figura 1.
Figura 1 Relación principios Lean Management (Fuente: Adaptado de MARTÍNEZ6)
5.2. DIAGRAMA DE FLUJO
Según VERDOY, Pablo, et al. “los Diagramas de flujo son una representación
gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros
eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de
formas y símbolos gráficos frecuentemente utilizados”7.
6 MARTÍNEZ, Pedro; MOYANO, José. Determinante de la competitividad de los concesionarios de
automoción en España [en línea]. E-Septem. [Cantabria, España] Octubre 2012 [citado 4 de Mayo
2016]. Capítulo II. Lean Management: bases conceptuales y estado actual de la investigación.
7 VERDOY, Pablo; MAHIQUES, Jorge; SAGASTA, Santiago. Manual de control estadístico de
calidad. Teoría y aplicaciones. Universitat Jaume I, 2006. 213-214 p.
21
Los diagramas de flujo o flujogramas son herramientas útiles para la desarrollar y
caracterizar procesos, su sencillez gráfica facilita el entendimiento de quien lo vea.
Las principales funciones de los diagramas de flujo que resalta ÁLVAREZ8 son:
Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona.
Apoyar el desarrollo de métodos y procedimientos.
Dar seguimiento a los productos (bienes o servicios) generados por un
proceso.
Identificar a los clientes y proveedores de un proceso.
Planificar, revisar y rediseñar procesos con alto valor agregado,
identificando las oportunidades de mejora.
Diseñar nuevos procesos.
Documentar el método estándar de operación de un proceso.
Facilitar el entendimiento a nuevos empleados.
Hacer presentaciones directivas.
El diagrama de flujo fue una de las principales herramientas utilizadas para el
diagnóstico de la situación inicial y el diseño del nuevo proceso, gracias a sus
características y funcionalidades que permitieron describir el proceso de pago a
proveedores y terceros de manera clara y veraz.
5.2.1. SÍMBOLOS BÁSICOS PARA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Como expresa ÁLVAREZ9, las principales figuras utilizadas para elaborar
diagramas de flujo son:
8 ÁLVAREZ, Martin. Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos. México D.F.:
Panorama Editorial, 1996. 39 p.
9 Ibid. 40 p.
22
Rectángulo: Es el símbolo de Actividad. Dentro de cada rectángulo se incluye una
breve descripción de cada actividad.
Rombo: El símbolo de decisión. Señala un punto en el proceso en el que hay que
tomar una decisión, a partir de él, se ramifica en dos o más vías el camino que se
puede seguir. La vía tomada depende de la respuesta a la pregunta (decisión) que
aparece dentro del rombo. Cada vía se identifica según la respuesta a la pregunta
(Si – No, Cierto – Falso, etc.).
Óvalo: Es el símbolo terminal, identifica sin ninguna ambigüedad el principio y el
final de un proceso, según la palabra dentro del símbolo terminal. Comienzo, inicio
o principio son las palabras que se utilizan para designar el punto de partida del flujo
de un proceso; Fin o Final son palabras que se utilizan para designar el final del flujo
del proceso.
Línea de Flujo: representa una vía del proceso, que conecta elementos del
proceso: actividades, decisiones, documentos, etc. La punta de la flecha sobre la
línea de flujo indica la dirección del flujo del proceso. Se permite usar únicamente
flechas horizontales y verticales, no inclinadas.
Círculo: Es el conector que se utiliza para indicar la continuidad del diagrama de
flujo. Se utiliza cuando el diagrama de flujo abarca dos o más hojas y se desea
hacer referencia a alguna actividad anterior o posterior a la que se está
describiendo, o cuando físicamente una actividad está relativamente lejos de ella y
no se desea utilizar una flecha. Generalmente se usan letras mayúsculas,
minúsculas o del alfabeto griego dentro del círculo conector. Para el círculo conector
que salga de alguna actividad, deberá haber cuando menos otro círculo conector
que entre (llegue) a alguna otra actividad (los dos o más conectores relacionados
tendrán las mismas letras de referencia).
23
5.2.2. DESARROLLO DE DIAGRAMAS DE FLUJO
ÁLVAREZ10 recomienda que el diagrama de flujo tenga un máximo de veinte pasos.
Los pasos que recomienda seguir para la elaboración de un procedimiento son:
1. Enlistar las personas o departamentos que participan en el procedimiento, dividir una hoja blanca en tantas columnas como personas o departamentos participen en el procedimiento.
2. Utilizar los símbolos básicos de un diagrama de flujo y definir la secuencia lógica, detallada y completa de los pasos que siguen las personas o departamentos involucrados en el procedimiento.
3. Asegurarse que todas las líneas y conectores están debidamente unidos. Sobre todo los rombos de decisión deben indicar el camino que siguen los SI y los NO.
4. Verificar que todos los textos dentro de cada símbolo empiecen con un verbo de acción.
5. Revisar que el diagrama esté completo, es decir, todo lo que se hace en la realidad corresponda a lo allí plasmado. Por último, someterlo a consideración de otras personas.
6. Probar la validez del diagrama, verificando que no se mezcle lo que es con lo que debería ser.
7. Identificar cada actividad con el número que corresponde dentro del procedimiento correspondiente.
5.2.3. VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Proporciona una compresión del conjunto: Cuando los miembros de un equipo
conocen bien el proceso completo, el diagrama de flujo les suministra la información
que les hace falta, logrando así una mejor compresión.
Facilita la Comunicación: Los diagramas de flujo hacen que una persona o equipo
expliquen el proceso a otras personas y departamentos con facilidad y rapidez.
Descubren los clientes ignorados previamente: Algunos equipos se enfrentan a
que se hacen muchos planes sin haber identificado primero todos los clientes
importantes. Todos suponen que “todo el mundo” sabe quiénes son los clientes.
10 Ibid. 42-43 p.
24
Pero resulta que sin la disciplina de la preparación del diagrama de flujo se pueden
ignorar o pasar por alto algunos clientes internos muy importantes. En el caso de
procesos críticos, es vital identificar claramente a todas las personas o
departamentos involucrados.
Descubren las oportunidades para mejorar: La mayoría de los diagramas de flujo
exhiben subprocesos o “ciclos”, que son necesarios para ocuparse de las
actividades excepcionales no estándar. Incluso, se detectan muchas actividades
que no le agregan valor a la organización, por lo que al momento de documentar los
procesos debemos cuestionar la realización de este tipo de actividades.
Las actividades de transformación del producto o servicio si generan valor. Las
actividades de inspeccionar, mover, transportar, almacenar y demorar no le dan
valor a la organización, por lo que en la medida de lo posible, hay que minimizarlas
o eliminarlas.
Hacen más fácil establecer los Límites: Cuando se planifica/replanifica algún
proceso, se debe establecer primero un límite a la tarea. La razón es que cada
proceso interactúa con algunos de los otros procesos dentro y fuera de la
organización. Esos otros, intercalan además, con otros procesos. Por último, todos
los procesos de la organización, se ven afectados, pero los efectos van
disminuyendo conforme se aleja más y más de la tarea específica. Es imposible
perseguir estas interacciones hasta el final, se acabaría por planificar el trabajo de
toda la organización (los manuales son los que documentan todo este trabajo). Por
tanto, es necesario establecer un límite según el nombre del procedimiento y del
alcance. Abarcar hasta donde indique el sentido común. Los diagramas de flujo
proporcionan una ayuda gráfica para establecer estos límites.
25
5.3. SIPOC
Es una técnica conocida por sus siglas en ingles Suppliers, Inputs, Process,
Outputs, Customers; es decir, Proveedores, Insumos, Procesos, Salidas, Clientes.
Tovar la define como:
Una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.
De hecho, a través de la vinculación de las estructuras SIPOC desde un extremo a otro de la empresa, se puede identificar la interacción que tiene el proceso con toda la organización, y se visualiza cómo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, de tal manera que, al final se presenta a toda la organización como un conjunto de procesos interrelacionados11.
Los componentes de un diagrama SIPOC son:
Figura 2 Componentes del Diagrama SIPOC (Fuente: El autor)
SIPOC fue la herramienta utilizada en la etapa de diagnóstico de la situación inicial,
para identificar las relaciones entre las diferentes áreas y responsables, así como
para identificar quienes son los clientes internos y externos a cada una de los
11 TOVAR, Arturo. CPIMC. Un modelo de administración de procesos. Panorama Editorial, 2007. 38-
39p.
Pro
vee
do
res
Pro
vee
do
res Persona o
proceso que suministra algún insumo
Persona o proceso que suministra algún insumo In
sum
oIn
sum
o Todo aquello que se requiere para llevar a cabo el proceso (información, materiales, actividades o recursos)
Todo aquello que se requiere para llevar a cabo el proceso (información, materiales, actividades o recursos)
Pro
ceso
Pro
ceso Actividades
básicas para convertir entradas en salidas
Actividades básicas para convertir entradas en salidas
Salid
aSa
lida Resultado del
procesoResultado del proceso
Clie
nte
Clie
nte Persona o
proceso que se ve afectada por el resultado del proceso
Persona o proceso que se ve afectada por el resultado del proceso
26
subprocesos o actividades del proceso de pago a proveedores y terceros, que fue
objeto de estudio.
Además, ésta herramienta permitió determinar los límites de cada uno de los
responsables al realizar las actividades y resaltar la importancia de las salidas que
resultan siendo insumo para otro proceso o actividad, de esta forma identificar las
actividades más relevantes en el proceso.
5.4. MEDIDA DEL TRABAJOS
El impacto de las actividades sobre las personas puede ser tomada como un punto
de comparación para medir la efectividad de un proceso. Por esta razón, se midió
la carga laboral de los principales responsables del proceso de pago a proveedores
y terceros, el asisten de central de cuentas por pagar y el asistente de tesorería.
De acuerdo a PALACIOS, “El estudio de tiempos es el complemento necesario del
estudio de métodos y movimientos. Consiste en determinar el tiempo que requiere
un operario normal, calificado y entrenado, con herramientas apropiadas,
trabajando a marcha normal y bajo condiciones ambientales normales, para
desarrollar un trabajo o tarea”12.
CASO13 afirma que la medida del trabajo sirve para investigar, reducir y eliminar, si
es posible, el tiempo improductivo. La medida del tiempo se ha utilizado
generalmente para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, mientras
que el tiempo improductivo imputable a la dirección, que es mucho más dilatado se
pasa por alto.
12 PALACIOS, Luis. Ingeniería de métodos, movimientos y tiempos [en línea]. Ecoe Ediciones.
[Bogotá, Colombia] Agosto 2009 [citado 4 de Mayo 2016].
13 CASO, Alfredo. Técnicas de medición del trabajo. 2 ed. Madrid: FC Editorial, 2006. 16-17 p.
27
Además de revelar los tiempos improductivos, la medición del trabajo establece los
tiempos estándares de ejecución de una determinada tarea, que podrán ser
utilizados en:
Evaluar el desempeño del trabajador comparando la producción real
durante un periodo de tiempo con la producción estándar.
Planificar las necesidades de mano de obra.
Calcular la capacidad Disponible.
Determinar costos de un producto.
Evaluar los distintos procedimientos de trabajo mediante comparación.
Diagramar de operaciones.
Establecer incentivos.
5.4.1. ETAPAS A SEGUIR EN LA MEDIDA DEL TRABAJO
El procedimiento para la medida del trabajo deberá constar de las siguientes etapas,
según plantea CASO14:
14 Ibid. 18 p.
28
Figura 3 Etapas de la Medida del Trabajo (Fuente: Adaptado de CASO)
5.4.2. TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA MEDIDA DEL TRABAJO
La técnica propuesta por CASO15 en su libro “Técnicas de medición del trabajo”
consiste en calcular tiempo tipo o tiempo estándar, siento éste el tiempo que
necesita un trabajador calificado y motivado para realizar la tarea tomándose los
descansos correspondientes, para recuperarse de la fatiga y para sus necesidades
personales.
Para realizar el cálculo del tiempo estándar es necesario definir los siguientes
conceptos básicos:
15 Ibid. 19-23 p.
29
TR = Tiempo de Reloj: Es el tiempo, medido por el cronometro, que invierte el
operario para realizar la tarea, sin tener en cuenta los tiempos de descanso del
operario ni por fatiga ni por necesidades personales.
FR = Factor de Ritmo o Actividad: éste factor corrige las diferencias que se
producen entre los trabajadores rápidos, normales y lentos al ejecutar una misma
tarea.
Se calcula el coeficiente FR al comparar el ritmo de trabajo de un trabajador
cualquiera con el de un operario capacitado, normal y conocedor de dicha tarea.
TN = Tiempo Normal: Es el tiempo que un operario capacitado, experto en la tarea
y desarrollándola a un ritmo normal, invertiría al realizar la tarea objeto del estudio.
K = Suplementos de Trabajo: Es el tiempo que se para la labor, para que el
operario realice sus necesidades y se recupere de la fatiga.
Estos periodos de inactividad, que son una fracción del TN, se valoran de acuerdo
con las características y cualidades de la tarea.
Tp = Tiempo Tipo o Tiempo Estándar: Es el tiempo normal, añadiendo los
suplementos correspondientes por fatiga y por atenciones personales.
Para elegir el método para determinar el tiempo tipo o estándar, se debe tener en
cuenta el coste de su determinación y los beneficios a obtener.
30
Métodos en los que no se utilizan medidas de tiempo
Figura 4 Métodos de Medición de Trabajo en los que no se utiliza medidas de tiempo (Fuente: Adaptado de CASO)
Métodos en los que si se utilizan medidas de tiempo
Figura 5 Métodos de Medición de Trabajo que utilizan medidas de tiempo (Fuente: Adaptado de CASO)
31
6. CONTEXTUALIZACIÓN
6.1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL
De acuerdo con FASECOLDA16 (Federación de Aseguradores Colombianos), el
Sector asegurador en Colombia ha pasado por diferentes etapas a lo largo del
tiempo, la más importante se dio a principio de los años noventa y se conoce como
la apertura económica, en esta se eliminaron una serie de límites que se aplicaban
sobre las compañías de Seguros, como los controles de los reguladores en las
tarifas de los seguros; esto permitió que Compañías extranjeras inviertan
directamente en la industria aseguradora. Además, este periodo se caracterizó por
el establecimiento de seguros obligatorios en el marco de las nueva normatividad
de Seguridad Social que disparó el crecimiento de algunos ramos.
Como resultado de las reestructuraciones de la normatividad, el número de
compañías de seguros ha disminuido y se ha incrementado la participación de las
grandes aseguradoras extranjeras, que representa cerca de la mitad del mercado.
En el mes de Octubre de 2015 el sector asegurador reportó un crecimiento del 14%
en relación al mismo mes del año inmediatamente anterior. Este crecimiento es
calculado de acuerdo a las primas emitidas en cada uno de los ramos como se
aprecia a continuación:
16 JUNGUITO, Roberto; RODRÍGUEZ, Ana. Antecedentes: La empresa y la industria aseguradora
colombiana en el contexto económico de finales del siglo XIX y del Siglo XX. En: FASECOLDA. La
empresa y la Industria aseguradora Colombiana. Fasecolda, 2010. p. 14 – 55.
32
Figura 6 Crecimiento del Sector Asegurador (Fuente: FASECOLDA17)
En la última década el desarrollo de la industria aseguradora ha sido favorable ya
que ha presentado una tendencia creciente, a excepción del año 2014 en el cual
hubo un crecimiento nominal negativo.
17 FEDERACIÓN DE ASEGURADORES COLOMBIANOS. Cifras de la Industria: Año 2015. Bogotá:
FASECOLDA; 2016. Serie de Informes Anuales: 4
33
Figura 7 Histórico crecimiento nominal del Sector Asegurador (Fuente: FASECOLDA)
En el año 2015 los ramos con mayor participación en la industria fueron vida grupo,
Riesgos Laborales, Autos y SOAT en los cuales se emite el 50% de las primas
totales recaudadas por el sector, como se evidencia en la Figura 8.
Figura 8 Participación por Ramo en Emisión de Pólizas (Fuente: FASECOLDA)
34
De acuerdo a la Superintendencia Financiera de Colombia, ente regulador del sector
asegurador, actualmente operan 26 compañías que se dedican a seguros generales
(8 dedicadas también a seguros de vida) y 11 que se dedican únicamente a seguros
de vida. Estas 37 compañías hacen parte de la federación Colombiana de
Aseguradores de Colombia (Fasecolda).
6.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Royal & Sun Alliance es una Aseguradora fundada en Londres en 1710, la cual
brinda servicio en 140 países, asegurando a 17 millones de Clientes, siendo una de
las 10 aseguradoras con mayor capital en el mundo.
RSA como compañía multinacional, opera bajo el esquema de cuatro divisiones:
Reino Unido, América del Norte, Escandinavia e Internacional. En América Latina,
RSA tiene Operaciones en Argentina, Brasil, Chile, México, Uruguay y Colombia
(desde 1954).
La estructura organizacional de Royal & Sun Alliance a nivel Mundial está en cabeza
del CEO del Grupo, con sede en Londres. Además, existe una oficina central en
cada una de las regiones en donde RSA tiene presencia, las cuales se encargan de
la revisión y Consolidación de la información para el grupo, así como autorizar
algunas decisiones tomadas por las presidencias locales. En el caso puntual de
Latinoamérica esta oficina es LARO (Latin America Regional Office) con sede en
Miami.
En Colombia RSA Seguros cuenta con Sucursales en las ciudades de Bogotá,
Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Manizales y Medellín. Asimismo,
cuenta con el apoyo de las principales agencias y corredores de seguros a nivel
nacional.
En el mercado de seguros colombiano, RSA es reconocido por su excelente servicio
en los ramos de Seguros Generales, especialmente en seguros de Ingeniería,
35
construcción y transporte. Para RSA las relaciones empresariales son una prioridad,
por esta razón cuenta con aliados como Falabella, Credivalores, Citibank, entre
otros, para la venta de seguros masivos de vida, hogar y tecnología.
6.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura General
La pirámide organizacional de RSA Seguros Colombia está encabezada por la
presidencia, de la cual dependen directamente 4 Vicepresidencias y 4 Gerencias,
como se observa en la Figura 9. De estas dependencias la Vicepresidencia de
Finanzas e IT es la encargada del registro y ejecución de los pagos en la compañía.
Figura 9 Organigrama General (Fuente: El autor)
Vicepresidencia de Finanzas & IT
La vicepresidencia de Finanzas e IT es una de las más grandes de la Compañía, la
cual cuenta con 3 gerencias y la dirección de Contraloría. La Contraloría es la
36
principal involucrada en el proceso de mejora, aunque además participan la
Gerencia de Planeación Financiera en algunas Actividades del proceso.
Figura 10 Organigrama Vicepresidencia de Finanzas e IT (Fuente: El autor)
Contraloría
Los pagos a proveedores y terceros son causados en el sistema por la Central de
Cuentas por Pagar, la cual es una dependencia del Líder de Contabilidad a cargo
de la Contraloría; el desembolso del dinero está a cargo del Asistente de Pagos
quien reporta directamente al Líder de Tesorería, pero requiere aprobación de la
Gerencia de Planeación Financiera.
37
Figura 11 Organigrama Contraloría (Fuente: El autor)
6.2.2. SISTEMAS QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO
SISE
SISE es un sistema creado por SISTRAN que administra de manera integral todas
las áreas del negocio de Seguros. Abarcando todo el ciclo de vida de las Pólizas,
desde su creación, pasando por la emisión, endosos, siniestros, reaseguros,
facturación, cobranza y contabilidad.
Este sistema juega un rol importante en el proceso de pagos ya que es en este
software donde se almacena y administra toda la información acerca de las facturas,
proveedores, Solicitudes de Pago, Orden de Pago, Asientos de Diario y Lotes de
Pago.
Excel
Es un software de hoja de cálculo de Microsoft, es utilizado en varias ocasiones
durante el proceso, por ejemplo para abrir cualquier reporte generado en SISE, ya
que los reportes son generados en el formato xls.
38
También es utilizado para cargar masivamente conceptos a los asientos de diario
utilizando una macro.
Plataforma Bancaria
Es un aplicativo WEB perteneciente a las entidades Bancarias en las cuales se
debita el dinero para realizar el pago a proveedores, clientes y Beneficiarios. En este
Aplicativo WEB se carga el archivo plano del lote a pagar generado en SISE, de
esta manera se puede realizar la transferencia electrónica a los acreedores.
También, el aplicativo permite generar un archivo plano del estado de las
transacciones electrónicas que posteriormente es cargado en SISE.
39
7. SITUACIÓN INICIAL
En este capítulo se describe la situación inicial así como los métodos que se
utilizaron para diagnosticarla y medirla. Después, del análisis realizado, se
establecen los principales problemas detectados en el proceso de pagos de
Facturas.
7.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
A un nivel macro, el proceso de pagos obedece a la siguiente lógica: Cada una de
las áreas funcionales adquiere el producto o contrata el servicio directamente con
el proveedor que a su vez se encarga de remitir la factura original a central de
cuentas por pagar donde son causadas o registradas en SISE; después de una
serie de revisiones por parte del área de impuestos, se organizan las órdenes de
pago en un lote de transferencia, el cual es pagado por el asistente de pagos del
área de tesorería de la compañía.
Propiamente dicho, el proceso de pagos va desde que se recibe la factura, hasta
que se recibe por parte del banco (Bancolombia o Citibank) la respuesta del éxito
del pago.
40
7.1.1. RECEPCIÓN DE FACTURAS
Inicio
2. Recibir Facturas y/o Orden de Pago
Generador del Gasto
Recepción de Facturas
¿Cumple los Requisitos?
3. Verificar Requisitos
Si
5. Devolver al área generadora del Gasto
¿Es una Orden de Pago?
No
Asistente Central de Cuentas por Pagar
No
Si
1.Enviar/Llevar Factura y/o Orden de Pago a Central de
Cuentas por Pagar
4. Causación de Facturas
6. Solucionar Problema con la
Factura
A
Figura 12 Diagrama de Flujo Recepción de Facturas (Fuente: El autor)
Actividad 1: Los colaboradores que trabajen en la Oficina Principal deberán
entregar directamente las facturas al asistente central de cuentas por pagar. Para
el caso de los colaboradores que laboran en sucursales, éstos deberán enviar las
facturas al asistente de la central de cuentas por pagar por medio del outsourcing
de mensajería con el que opera la Compañía (Servientrega).
Adicionalmente en central de cuentas se radica en promedio 2983 órdenes de pago
mensuales provenientes de la gerencia de indemnizaciones, las cuales son
enviadas a revisión de Impuestos junto con las órdenes de pago para proveedores.
Actividad 2: Las facturas son el documento título valor mediante el cual los
proveedores cobran por los servicios y productos otorgados a RSA Seguros
Colombia.
41
En promedio, en central de cuentas, se reciben mensualmente 584 facturas, las
cuales no son recibidas de manera uniforme a lo largo del mes, pues se presenta
acumulación de facturas durante los días próximos al cierre de recepción.
Actividad 3: Las facturas deben cumplir con unos requisitos legales y otros de
control interno de la compañía como señala la
Figura 13.
Figura 13 Ejemplo Factura (Fuente: El autor))
a) Factura Original
b) Número de Factura
c) Datos completos del proveedor (Nombre, Nit)
d) Fecha de la factura (debe corresponder al mes en curso)
e) Sello de Recepción por parte recibido RSA
f) Firma del Autorizador del pago con licencia.
Actividad 5: De no cumplir con los requisitos, la factura es devuelta a quien la radicó
en central de cuentas, que comúnmente es el generador del gasto, quien debe pasar
a recogerla en central de cuentas por pagar.
42
7.1.2. CAUSACIÓN DE FACTURAS EN EL SISTEMA
La causación de facturas consiste en generar un soporte contable en SISE, estos
soportes contables o soportes de causación pueden ser de tres tipos, cada uno
generado en un módulo de SISE diferente.
Solicitud de Pago: Es usado cuando se desea registrar en el sistema la factura,
pero no se va a realizar el pago en los próximos días.
El asistente de Central de cuentas por pagar deberá diligenciar los campos que se
observan en Figura 14.
Figura 14 Módulo de generación de Solicitudes de Pago SISE (Fuente: SISTRAN)
Asiento de Diario: Se usa cuando se va a registrar en el sistema una factura que
afecta a más de una sucursal, pero el pago no se realizará próximamente.
Para la generación del asiento de diario, se deberá diligenciar la siguiente
información:
43
Pantalla Principal (Figura 15)
Proveedor
Código de Proveedor
Observaciones
Sector
Botón de Contabilidad
Sucursal
Concepto contable
Debito / Crédito (Predeterminado Debito)
Importe
Descripción
Código de Análisis (Nit y Cedula)
Botón de Impuestos
Sucursal
Tipo de Persona
Persona
Impuesto
Grupo/Condición
Debito/Crédito (Predeterminado Crédito)
Importe Gravado
Descripción
44
Figura 15 Módulo de generación de Asientos de Diario SISE (Fuente: SISTRAN)
Orden de Pago: Soporte de causación que es usado cuando se desea pagar
prontamente la factura, sin importar si la factura aplica a más de una sucursal.
Usualmente es usado para los pagos denominados recurrentes.
Se deberá diligenciar la siguiente información:
Pantalla Principal (Figura 16)
Proveedor
Código de proveedor
Observaciones
Sector
Pagar OP (Órdenes de Pago) por transferencia electrónica
45
Botón de Contabilidad
Sucursal
Concepto contable
Débito / Crédito (Predeterminado Debito)
Importe
Descripción
Código de Análisis (Nit y Cedula)
Figura 16 Módulo de generación de Órdenes de Pago en SISE (Fuente: SISTRAN)
La entrada a este proceso son las facturas conformes que fueron aceptadas en el
proceso de recepción de facturas. El objetivo es registrar contablemente en SISE
los pagos que se van a realizar para facilitar la planeación y programación de éstos.
Las actividades del proceso son realizadas principalmente por el asistente de central
de cuentas por pagar, con la participación de los generadores de gastos y el
asistente de impuestos.
46
Asistente Central de Cuentas por Pagar
Causación de Facturas
Generador del Gasto
Recepción de Facturas
1. Empezar causación de Facturas
¿Proveedor creado en SISE?
2. Finalizar Causación de Factura
3. Devolver al área generadora del Gasto
Revisión de Impuestos
4. Solicitar Documentación del
Proveedor
5. Llevar documentación a
Impuestos
6. Creación y Parametrización del
Proveedor
Si
No
Asistente de Impuestos
Figura 17 Diagrama de Flujo Inicial: Causación de Facturas (Fuente: El autor)
Actividad 1: Cuando se empieza a causar las facturas en SISE, el asistente de
central de cuentas observa si el proveedor está o no creado.
Actividad 3: Si el proveedor no está creado en SISE, no se podrá imputar la factura,
en este caso, se devuelve al generador del gasto, quien deberá recogerla en central
de cuentas por pagar.
Actividad 4: El generador del gasto deberá solicitar directamente con el proveedor
la documentación necesaria para crear el proveedor (Formulario de Conocimiento
SARLAFT, RUT y Cámara de Comercio);
47
Actividad 6: Con la información llevada por el generador del gasto al área de
impuestos, el asistente de impuestos o el líder de impuestos crean y parametriza al
proveedor en el sistema, de acuerdo al perfil tributario de éste.
7.1.3. REVISIÓN DE IMPUESTOS
El Objetivo de la revisión de impuestos es verificar que los soportes de causación
fueron creados cumpliendo el perfil tributario del proveedor y cumple con la
normatividad legal. Las entradas en este proceso pueden ser solicitudes de pago,
órdenes de pago y asientos de diario.
Los principales actores que participan en el proceso son el asistente de central de
cuentas por pagar y el asistente de impuestos.
48
Asistente Central de Cuentas por Pagar
Revisión de Impuestos
Asistente de Impuestos
1. Llevar a Impuestos Factura con Soporte de
Causación Impreso
2.Verificar correcta aplicación de los impuestos
3. Devolver Facturas y Soportes Revisados a Central de Cuentas por
Pagar
¿Se debe realizar Modificaciones?
4. Reversar Soporte de Causación
Si
Causación de Facturas
Generación de Lote
No
Figura 18 Diagrama de Flujo Inicial: Revisión de Impuestos (Fuente: El autor)
Actividad 1: El asistente de Central de cuentas por pagar imprime el soporte de
causación agrupándolo junto con la factura pera llevarlos al área de impuestos.
Actividad 2: El asistente de impuestos revisa que los datos consignados en el
soporte de causación sean acordes al perfil tributario del proveedor (IVA, ICA, entre
otros).
Actividad 4: El asistente de central de cuentas por pagar deberá entrar al módulo
de solicitud de pago, orden de pago y asiento de diario, según sea el caso, y
cancelar el soporte erróneo; para volver a generarlo con la corrección solicitada por
el asistente de impuestos.
49
La mayoría de las reversiones de impuestos son solicitadas sobre los asientos de
diario y las órdenes de pago, ya que las solicitudes de pago liquidan
automáticamente los impuestos de acuerdo a como se haya parametrizado el
proveedor en SISE.
7.1.4. GENERACIÓN DE LOTES DE TRANSFERENCIA
Los lotes de transferencia son grupos de órdenes de pago organizados por el ramo
al que pertenecen (vida o generales) y el banco del cual se desembolsar el dinero
(Bancolombia o Citibank). El objetivo de agrupar las órdenes de pagos en lotes es
para facilitar el pago de estas.
Las entradas necesarias para ejecutar el proceso son las órdenes de pago
generadas en la gerencia de indemnizaciones y las solicitudes de pago, órdenes de
pago y asientos de diario generados en central de cuentas por pagar y revisados
por el asistente de impuestos.
50
Asistente Central de Cuentas por Pagar
Generación de Lote de Transferencia
Líder de ImpuestosAnalista de Planeación
Financiera
3. Dar Visto Bueno
1. Generar Orden de Pago para Remesas y Solicitudes
de Pago
2. Llevar a Impuestos Todas las Ordenes de Pago
4. Organizar Orden de Pago por Lote en SISE y Generar
Carátula
6. Verificar Disponibilidad en Caja de acuerdo al Monto del
Lote
¿Se Requiere Modificación?
No
Si
7. Imprimir dos Copias de Carátula del Lote
8. Enviar Soporte Físico de Lote a Impuesto
9. Colocar Visto Bueno en la Carátula del Lote
10. Entregar Lote a Tesorería
5. Enviar a Planeación por Correo Electrónico Copia de la Carátula de Lote generada en
SISE
Revisión de Impuestos
Transferencia Electrónica
A
B
Figura 19 Diagrama de Flujo Inicial: Generación de Lote de Transferencia (Fuente: El autor)
Actividad 1: Como los pagos son realizados a 30 días, el asistente de central de
cuentas por pagar debe seleccionar las solicitudes de pago y los asientos de diario
51
a pagar en el lote, para generar la orden de pago asociada a éstas, ya que el sistema
importa la información ingresada anteriormente para generar la orden de pago.
Actividad 2: Se llevan a impuestos las órdenes de pago antes generadas, junto con
las recibidas del área de indemnizaciones. Cada una de las órdenes de pago deberá
ir con la factura relacionada.
Actividad 3: El líder de impuestos firma cada una de las órdenes de pago y pone
su sello con la fecha.
Actividad 4: Organizar el lote de transferencia en SISE, en el módulo de lotes de
transferencia, creando un lote para los Ramos Generales (en este lote se incluye
los pagos a proveedores) y un lote para los Ramos de Vida (estos sólo incluyen
pagos de indemnizaciones relacionado a estos ramos).
Actividad 5: Se envía al analista de planeación financiera una relación con las
órdenes de pago incluidas en el lote, el valor de cada una, el valor total y el banco
en el que se debitará el pago.
Actividad 6: El analista de planeación financiera revisa en las plataformas
bancarias si hay disponibilidad monetaria para realizar todos los pagos del día.
Si por alguna razón no hay disponibilidad en el banco para pagar la totalidad de las
órdenes de pago incluidas en el lote, el asistente de planeación financiera decide
cuáles se pagarán ese día y cuáles quedarán para el próximo pago. Esto implica
que el asistente de central de cuentas reorganice el lote de modo que cumpla con
los requerimientos de planeación financiera.
Actividad 7: se imprime la misma relación que fue enviada a planeación financiera.
Actividad 9: El líder de impuestos firma la carátula del lote, junto con su sello y
fecha.
52
7.1.5. TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA
Las transferencias electrónicas son realizadas en las plataformas de Bancolombia
o Citibank, mediante ésta operación se consigna masivamente en las cuentas de
los acreedores.
La entrada a este proceso son los lotes de transferencia generados por el asistente
de central de cuentas y aprobados por planeación financiera. El principal
responsable en el proceso es el asistente de tesorería y adicionalmente participa el
analista de planeación financiera.
53
Asistente de Pagos (Tesorería)
Transferencia Electrónica
Analista de Planeación Financiera
1.Verificación de Información de OP y Lotes de
Transferencia
¿La información es Correcta?
Si
2. Contabilización y Autorización de Lotes de
Pago en SISE
3. Generación de Archivo Plano por Lote
4. Cargue de Archivo Plano a Plataforma del Banco
5. Entrega de la carátula del Lote a Planeación Financiera
6. Verificación de la información en la Plataforma
del Banco
¿La información es Correcta?
Si
8. Devolver documentación a Tesorería
No
7. Autorización del desembolso del dinero en
Plataforma del Banco
Generación de Lote
Respuesta Transacción
B
Figura 20 Diagrama de Flujo Inicial: Transferencia Electrónica (Fuente: El autor)
54
Actividad 1: El asistente de pagos hace un punteo de las órdenes de pago que
vienen relacionadas en la carátula del lote. Cuando hay una incoherencia, devuelve
el lote a central de cuentas por pagar.
Actividad 2: La contabilización consiste en hacer efectivo el pago en los libros
contables de la compañía, es decir se registra pago del pasivo. Por políticas de la
compañía sólo se realizan pagos dos días a la semana (martes y jueves).
Actividad 3: El archivo plano es un documento formato txt que carece de formato,
es generado automáticamente por SISE en el módulo de pagos, el archivo plano se
carga a la plataforma web del banco en el que se debitará el pago.
Actividad 6: El analista de planeación financiera debe ingresar a la plataforma del
banco para revisar que el lote que se va a pagar es el autorizado por él. La revisión
la hace comparando lo relacionado en la carátula con lo reportado por el banco.
Actividad 9: El analista de planeación financiera cancela la transacción en la
plataforma bancaria y devuelve la carátula a tesorería para que sea cargado
nuevamente el archivo plano.
7.1.6. RESPUESTA DE TRANSACCIÓN
La respuesta de la transacción es un archivo plano que el asistente de tesorería
puede descargar desde la plataforma bancaria, para posteriormente ser cargado a
al módulo de pagos de SISE y notificar por correo electrónico a los acreedores que
el pago ya se encuentra en sus cuentas.
El único participante en este proceso es el asistente de pagos de tesorería.
55
Asistente de Pagos (Tesorería)
Respuesta de Transacción
Fin
1.Descargue del archivo Plano de Resultado de Transacción desde Plataforma Bancaria
2. Cargue de la Respuesta de Transacción en SISE
¿Rechazo por Información Cuenta
Bancaria?
No
3. Envío de Lotes y Órdenes de Pago y Soportes a
Archivo
5. Devolución de Órdenes de Pago rechazadas a Analista
de Siniestro
Si
4. Notificar Rechazo al Generador del Gasto por
Medio de Correo electrónico
¿Orden de Pago proviene de Siniestro?
Si
6. Devolución de Órdenes de Pago rechazadas a Asistente
de Central de Cuentas
No
Transferencia Electrónica
Figura 21 Diagrama de Flujo Inicial: Respuesta de Transacción (Fuente: El autor)
Actividad 1: El asistente de pagos espera 3 días hábiles (tiempo máximo para que
se realice una transacción interbancaria) para descargar el archivo plano desde la
plataforma bancaria.
56
Actividad 2: Debe ser cargado en el módulo de pagos, en la opción resultado de
transacción. Automáticamente se envía un correo electrónico a los acreedores para
informar que se les ha realizado el pago.
Actividad 3: Son archivados por el outsourcing por 3 años para posteriores
auditorías internas y de la DIAN.
Actividad 4: El conducto normal de notificación es por correo electrónico, sin
embargo, cuando es un caso importante se notifica por teléfono.
Actividad 6 y 7: El generador de gasto o el analista de siniestro debe ir a tesorería
por la orden de pago que no pudo ser pagada para realizar la corrección
correspondiente.
7.2. PRINCIPALES PROBLEMAS DETECTADOS
A partir del levantamiento de la situación inicial, de estadísticas extraídas de SISE
con ayuda del área de IT y con la implementación de las herramientas ingenieriles
mencionadas en el numeral 5, se pudieron evidenciar los siguientes problemas:
1. La firma del autorizador del pago es la mayoría de veces ilegible y no
corresponde, este error es percatado generalmente por el asistente de
Central de Cuentas por pagar al momento de revisar los requisitos de
facturas que se encuentran en la Figura 13. Para realizar la revisión de
manera correcta el operario de central de cuentas debía contrastar la firma
de la factura con una lista de firmas de referencia, lo cual ocupa mucho de
su tiempo en esta tarea. Por esta razón, el operario omite este control la
mayoría de las veces. En consecuencia, en algunas ocasiones se
efectuaban pagos personas sin la licencia correspondiente o sin la
autorización para realizar compras de bienes o servicios.
57
Existe una política interna (PA-POL-FAC-020 Política de Compras y Gastos)
que define quién debe autorizar cada tipo de gasto y hasta qué monto tiene
derecho, pero el documento que explica este proceso no era claro para los
colaboradores de RSA y se presentaban divergencias en la interpretación del
mismo, sin contar que la política se encontraba desactualizada en el portal
de procesos.
2. Cuando la creación de los proveedores en el sistema no se realiza antes de
la radicación de la factura se presentan demoras y reprocesos, debido a que
el asistente de central de cuentas descubre el problema una vez empieza la
causación de la factura en SISE. En promedio, el 8,1% de las facturas
recibidas mensualmente presentaban este problema y 37% de las
legalizaciones de Tarjetas de crédito.
Para solucionar el problema, el Asistente de Central de cuentas debe
devolver la factura al generador del gasto para que realice el trámite
correspondiente con el área de impuestos y así poder crear el proveedor en
el sistema. Este reproceso hace que se pierdan varios días, debido a que por
la cola de trabajo presente en central de cuentas, la causación se realiza un
par de días después de recibida y para poder crear el proveedor en el
sistema, el generador debe solicitar al proveedor una serie de documentos
(RUT, Cámara y Comercio y formulario de conocimiento de SARLAFT) los
cuales se reciben un par de días después de que se solicitan. En promedio
la demora ocasionada por el reproceso es de 5 días.
3. Alto volumen de reversión de soportes de causación debido a la mala
aplicación de impuestos. Este problema se da debido a que del total de
facturas que llegan mensualmente, sólo el 1,19% son causadas a través de
solicitudes de pago, las demás son causadas con Asiento de Diario y
Órdenes de pago como se ve en la Figura 22.
58
Figura 22 Promedio Mensual de Soportes de Causación Generados por Central de Cuentas por Pagar (Fuente: El autor)
Las solicitudes de pago son las únicas en las que se calculan
automáticamente los impuestos de acuerdo a la parametrización del
proveedor, en cambio las órdenes de pago y los Asientos de Diario son
ingresados, necesariamente, de forma manual; dando lugar a errores de
índole operativo debido a la digitación.
Además esto trae otros riesgos como es la pérdida de documentos debido al
tránsito que se presenta entre la central de cuentas y el área de impuestos.
Hasta el momento sólo han ocurrido algunos casos aislados de extravío de
documentación, al no existir controles de recepción o entrega por parte de
ninguna de las dos áreas, por lo anterior, no se descarta la posibilidad de
pérdida de documentos.
4. Excesivas horas extras laboradas por el Asistente de Central de cuentas por
pagar, como podría llegarse a pensar en primera instancia, esto no se debe
a que el trabajo realizado supere su capacidad disponible, que equivale al
94,2%. Sino a que la distribución del trabajo durante el mes presenta un pico
1%
64%
35%
Promedio Mensual Cantidad
Solicitudes de Pago Órdenes de Pago Asiento de Diarios
59
en la última semana cuando las facturas se acumulan en el área de Cuentas
por Pagar (Figura 23), lo que obliga a que el asistente de central de cuentas
deba quedarse horas extras para alcanzar a causar las facturas antes de la
fecha límite.
Figura 23 Distribución del Trabajo en el Mes (Fuente: El autor)
5. Causación de facturas que afectan el presupuesto inadecuado, debido a que
cada uno de los conceptos está asociado al presupuesto de un área
específica. Cuando esto ocurre, el problema se centra en localizar cuál de
las facturas causadas afectó el presupuesto incorrecto y en determinar, área
por área, cuál radicó la factura, este proceso produce pérdidas de tiempo e
involucra a demasiadas personas. Existen casos en los que no fue posible
localizar la factura que ocasionó el problema.
6. Dificultades en las tareas operativas de SISE. Al momento de generar un lote
de transferencia, el asistente de central de cuentas debe buscar las órdenes
de pago de acuerdo a algunos criterios como fecha estimada de pago, si
pertenece a la base de datos de vida o de generales. El problema radica en
que no es posible filtrar las órdenes de pago generadas previamente para
que sean incluidas en los lotes de transferencia, es decir, que el asistente de
central de cuentas por pagar debe seleccionar las órdenes que desea incluir
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Can
tid
ad P
rom
edio
Día
Distribución de Trabajo en el Tiempo
60
en el lote una por una, teniendo en cuenta que en todo momento debe
mantener la tecla “Control (ctrl)” del teclado presionada mientras hace clic en
cada una de las órdenes de pago, si por alguna razón se deja de presionar
el botón o se hace un clic equivocado, el asistente de central de cuentas
deberá iniciar la selección desde el principio.
El asistente de central de cuentas debe generar en promedio 24 Lotes de
transferencia mensuales y cada uno de estos lotes tiene un promedio 18
órdenes de pago, al realizar este proceso se ejecutan movimientos
innecesarios traducidos en pérdidas de tiempo. Cada modificación del lote se
realiza cuando planeación financiera lo solita, en consecuencia, 1 de cada 5
lotes debe ser modificado y cada modificación implica, prácticamente, volver
a realizar el lote.
7. Información incompleta en los asientos de diarios y órdenes de pago físicas.
Cuando se imprimen las órdenes de pago y los asientos de diarios, éstos no
poseen el código de análisis (NIT para proveedores nacionales) por lo que el
líder de impuestos o el asistente de impuestos debe revisar en la factura el
código de análisis con el fin de determinar el perfil tributario del proveedor y
hacer una correcta verificación de la aplicación de impuestos sobre el soporte
de causación.
8. En ocasiones no es posible determinar si un proveedor internacional ya está
creado en el sistema o no, porque en algunos países no es una obligación
tributaria que el número de identificación o código de análisis que la empresa
genera esté registrado en la factura o soporte. Esto hace muy difícil
establecer si el proveedor ya fue creado o no, por ejemplo, si sólo se busca
por el nombre se puede incurrir en un error, ya que pueden existir diferentes
franquicias, con diferentes perfiles tributarios o localizada en diferentes
61
países para el mismo proveedor. Es por ello que los proveedores deben ser
creados incurriendo en posible duplicidad.
Internamente el área de impuestos maneja una base de datos en la cual va
asignando un número denominado “Identificación local”, exigido por el ente
regulador nacional (DIAN), asimismo éste facilita la identificación de los
proveedores internacionales y establece el estado en el que se encuentran
en SISE. Esta base de datos se maneja desde junio de 2015, por lo que no
contiene la totalidad de los proveedores extranjeros que se encuentran
cargados en SISE y tampoco es de conocimiento general de la compañía.
Por lo que la asistente de Control de Gestión, encargada de entregar la
información necesaria al área de impuestos para la creación de los
proveedores de legalización de tarjetas de crédito, no tiene información veraz
sobre la existencia del proveedor, por lo que termina gestionando toda la
documentación para la creación del proveedor en el sistema.
62
8. REDISEÑO DE LA SITUACIÓN INICIAL
Este numeral incluye los cambios que se realizaron en el proceso de pago de
proveedores y siniestros a raíz de los principales problemas enunciados en el
numeral 7.2.
Adicionalmente en este numeral se incluye la descripción del requerimiento
funcional que se solicitó al área de IT, en el cual se especifican las modificaciones
que se le debe realizar a SISE para que el proceso de pago a proveedores se realice
a través de un flujo electrónico.
Los cambios realizados al proceso durante la ejecución de la pasantía y los
resultados evidenciados se exponen a continuación:
8.1. QUICK WINS
Las primeras mejoras que se realizaron son las que requerían de un desarrollo
tecnológico menor, pero aportan una ganancia significativa al proceso, este tipo de
desarrollo es denominado por el área de IT como Quick Wins (Ganancias Rápidas).
Para la solicitud de estas mejoras se debió realizar un requerimiento funcional, en
el cual se debe especificar qué cambios se desean realizar a SISE con la asesoría
de los analistas de desarrollo para la estimación de los recursos a emplear en la
ejecución.
Las mejoras al proceso que se solicitaron como quick wins se describen a
continuación:
8.1.1. FILTROS PARA LA CREACIÓN DE LOTES DE TRANSFERENCIA
En el primer requerimiento funcional en el cual se solicitaron los quick wins, se
solicita que sea incluido en la ventana de generación de lotes de transferencia los
siguientes filtros para las órdenes de pago:
63
Sucursal
Tipo de persona (asegurado, beneficiario o proveedor)
Sector
Usuario que elaboró la orden de pago
Rango de fecha de factura
Rango de fecha estimada de pago
Nit del proveedor
Nombre del proveedor
Adicionalmente se solicitó que junto a cada una de las órdenes de pago se
encuentre un check box (botón de selección), que facilite la elección de éstas para
ser incluidas en el lote, así como la opción de seleccionar y deseleccionar todas,
esto con el fin de facilitar la operación, en la cual el asistente de central de cuentas
por pagar invertía un elevado porcentaje de su tiempo, generando lotes de
transferencia que equivalían al 24,7% de su capacidad disponible.
Una vez se implementó la mejora, se evidenció que la cantidad de lotes disminuyó
en un 11,54%, pero la cantidad de órdenes de pago por cada lote aumentó en un
19,35% como se observa en la Figura 24 Para el asistente de central de cuentas
ahora es más sencillo la selección y creación de lotes, porque colateralmente
disminuye la carga operativa del asistente de tesorería, ya que debe cargar una
menor cantidad de lotes.
64
Figura 24 Comparativo de Cantidad de Lotes de Transferencia y Cantidad de órdenes de pago por Lote (Fuente: El autor)
8.1.2. CÓDIGO DE ANÁLISIS EN ÓRDENES DE PAGO Y ASIENTOS DE DIARIO
Uno de los problemas que se tenía al momento de revisar la aplicación de impuestos
sobre los asientos de diario y las órdenes de pago, consistía en la falta del código
de análisis o NIT en estos soportes físicos, por lo que tocaba realizar una actividad
adicional en la que se debía revisar que el código del proveedor asignado por SISE
coincidía con el del proveedor de la factura.
Debido a que ni la orden de pago, ni los asientos de diario impresos contaban con
el espacio suficiente para insertar una nueva columna con el código de análisis, se
solicitó al área de IT que unificara los valores de débito y crédito, bajo una misma
columna denominada valor, de esta manera se aprovecha al máximo el espacio
físico de los soportes.
Esta mejora no fue posible medirla cuantitativamente, debido a que en la
vicepresidencia financiera se hicieron modificaciones jerárquicas que generaron
2631
23
37
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Lotes de Transferencia Op promedio por Lote de Transferencia
Can
tid
ad P
rom
edio
Men
sual
Lotes de Tranferencia
Situación Inical Situación Mejorada
-11,54%
19,35%
65
vacantes e impidieron que se llevara a cabo el trabajo estándar en el área de
impuestos de la forma deseada.
A pesar de lo anterior, la apreciación de las personas encargadas de revisar la
aplicación de impuestos fue que se les simplificó las labores, el proceso se realiza
en su totalidad con la información suministrada por los soportes físicos, evitando la
búsqueda de información adicional en el sistema.
8.1.3. REGISTRO DE PROVEEDORES INTERNACIONALES
La dificultad de identificar correctamente los proveedores que operan en otros
países se tradujo en la solicitud de añadir algunas opciones en el módulo “creación
de proveedores”, que a su vez permitiría ingresar la información de identificación de
los mismos.
El desarrollo tecnológico se encargó de incluir en el módulo de proveedores un
nuevo tipo de ID para éstos (Código Fiscal del Exterior), en este campo se debe
diligenciar el NIT de los proveedores internacionales cuando se encuentran en la
factura.
Adicionalmente, si se escoge “Código fiscal del exterior” como tipo de ID, SISE debe
asignar un consecutivo al proveedor, coherente con lo establecido por la DIAN y lo
que ha diligenciado manualmente el área de impuestos. Previamente a la
implementación de la mejora del módulo, se importó la información desde la base
de datos llevada por el departamento de impuestos. Se añadió el campo “País” en
el módulo de creación de proveedores, el cual sólo se deja modificar si se escoge
“Código Fiscal del Exterior” como tipo de identificación del proveedor.
El tiempo que se gastaba en la creación de los proveedores externos provenientes
de las legalizaciones de tarjeta de crédito, fue el que disminuyó y evidenció una
mejora en este proceso. Inicialmente el tiempo empleado en esta actividad equivalía
en promedio a 12 horas/mes, una vez el módulo entró en funcionamiento el tiempo
66
disminuyó a 7 horas/mes, el asistente de impuestos no debía realizar la búsqueda
en internet de cada uno de los proveedores relacionados con los extractos bancarios
o en las facturas, para establecer si el proveedor estaba creado en SISE o debía
crearse en el sistema.
8.1.4. CONSULTA DE ESTADO DE PROVEEDORES POR ÁREAS
FUNCIONALES
El requerimiento de mejoras tecnológicas rápidas (Quick Wins) también incluye la
creación de un módulo en el cual todos los colaboradores de RSA seguros Colombia
pueden consultar si los proveedores ya han sido creados y/o en qué estado se
encuentran.
El objetivo de este desarrollo consistió en la disminución de las devoluciones
ocasionadas por la no creación o falta de actualización de los proveedores en el
sistema. La creación de este módulo agregó una actividad al proceso de recepción
de tareas, pero esta nueva actividad no afectó la carga de trabajo del asistente de
central de cuentas, sino la de los generadores de gastos.
Para facilitar la consulta, se solicitó que los proveedores sean filtrados de acuerdo
a los siguientes criterios:
Tipo de Documento
Número de documento
Primer Apellido (Coincidencia no exacta)
Nombre (Coincidencia no exacta)
En la consulta se puede visualizar todos los datos del proveedor, incluyendo el país
y el estado. La información acerca del país del proveedor facilita la diferenciación
de franquicias relacionadas con la legalización de tarjetas de crédito. Cuando RSA
no adquiere bienes o servicios de un proveedor en un lapso de tiempo mayor a un
año, el estado de éste cambia a “inactivo” en SISE. Para poder realizar un pago a
67
los proveedores con este estado, se debe solicitar nuevamente la información y la
actualización del perfil tributario del acreedor.
Mientras se realizaba el desarrollo tecnológico, se decidió implementar una hoja de
Excel administrada por el área de impuestos y compartida por las áreas con mayor
volumen de facturas (IT, Control de Gestión y Affinity). En esta hoja de Excel se
encontraba la base de datos con toda la información de los proveedores cargados
en SISE. Con la utilización de una macro, el asistente de impuestos actualizaba
semanalmente la base de datos para incluir los registros que se habían adicionado
en el transcurso de la semana y modificar el estado de los proveedores en caso que
hayan cambiado.
Para medir el impacto de la mejora, no solamente se tuvo en cuenta el resultado
final, sino que se estudiaron las acciones ejecutadas durante el proceso de consulta
del estado del proveedor.
Como se evidencia en la Figura 25, durante la implementación de la Base de datos
en Excel se disminuyó significativamente el porcentaje de devoluciones por
desconocimiento del estado del proveedor, pero no como se esperaba, debido a
que el acceso a la base de datos era para áreas específicas y la actualización se
demoraba hasta una semana.
Cuando se implementó el desarrollo tecnológico, las devoluciones de este tipo se
redujeron por debajo del 1%, el anterior es sólo un valor preliminar, debido a que,
durante la pasantía se tomó sólo una medición, se espera que el número de
devoluciones se reduzca significativamente a lo largo del tiempo una vez los
colaboradores dominen la herramienta.
68
Figura 25 Porcentaje de Facturas con proveedores no creados en relación al promedio de facturas recibidas (Fuente: El autor)
La implementación total y parcial de esta mejora modifica el proceso agregando una
actividad adicional (Verde en la Figura 26), la cual minimiza la ocurrencia de
reprocesos (Rojo en la Figura 26); éstos desaparecerán completamente una vez
todos los colaboradores de RSA Seguros Colombia dominen la herramienta,
permitiendo así que el proceso se acomode a los principios del Lean Management.
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
Facturas con proveedores no creado
Rel
ació
n c
on
res
pec
to a
l pro
med
io
men
sual
de
fact
ura
s re
cib
idas
Porcentaje de Facturas con Proveerdores no Creados
Situación Inical Plan de Choque Situación Mejorada
69
Asistente Central de Cuentas por Pagar
Recepción y Causación de Facturas
Generador del Gasto
Empezar causación de Facturas
¿Proveedor creado en SISE?
Finalizar Causación de Factura
Devolver al área generadora del Gasto
Revisión de Impuestos
Solicitar Documentación del
Proveedor
Enviar documentación a Impuestos
Creación y Parametrización del
Proveedor
Si
No
Impuestos
Inicio
Recibir Facturas y/o Orden de Pago
¿Cumple los Requsitos
Verificar Requisitos
Si
Devolver al área generadora del Gasto
¿Es una Orden de Pago?
No
No
Enviar/Llevar Factura y/o Orden de Pago a Central de
Cuentas por Pagar
Revisión de Impuestos
Solucionar Problema con la Factura
Consultar Estado del Proveedor en SISE
No
Figura 26 Diagrama de Flujo Final: Recepción y Causación de Facturas (Fuente: El autor)
70
8.2. REQUISITOS DE RECEPCIÓN DE FACTURAS
Los problemas evidenciados en el proceso de recepción de facturas fueron varios,
para solucionarlos, en primera instancia, se decidió determinar la causa de las
devoluciones de facturas que no cumplían los requisitos para poder ser pagadas.
Una de las causas se debía a factores como: las facturas no estaban firmadas por
el autorizador del pago, no se tenía claridad si la firma correspondía a un autorizador
o se desconocía si la factura a pagar estaba incluida por la licencia del autorizador;
para evitar el reproceso el asistente de central de cuentas por pagar hacía caso
omiso a la firma, devolviendo únicamente las facturas que no tenían firma sin
importar de quién fuese.
Adicionalmente, se determinó que la falta de información sobre quién debía
autorizar cada uno de los pagos, fue el principal factor que causaba que el asistente
de cuentas hiciera caso omiso a la firma de las facturas. La política de compras y
gastos (indica quiénes pueden autorizar un pago y cuál es el monto máximo del
mismo) se encontraba desactualizada en el portal de procesos de la compañía
(PILAS), lo que a su vez generaba la obsolescencia de la información requerida por
el asistente de central de cuentas.
Para evitar esta problemática se utilizaron las siguientes medidas:
Actualizar la Política de Compras y Gastos (PA-POL-FAC-020) de manera
que se adecuara a las condiciones actuales de la empresa. En la
actualización se modificó la forma en la que se presentaba la información de
modo que fuera de fácil comprensión.
Con ayuda del área de Contraloría, se empezó a combinar el uso de la firma
con el uso de un sello que posee el nombre completo, el cargo y la fecha, de
esta manera se facilitó la revisión de las facturas.
71
Otra problemática consistía en que los generadores de gasto no conocían cuáles
debían ser los requisitos para radicar la factura en central de cuentas por pagar,
para reducir la ocurrencia de reprocesos por esta razón, se realizó un comunicado
con ayuda del área de Comunicaciones en el cual se informaba de manera didáctica
cuales eran los requisitos a seguir. El comunicado enviado se observa en la Figura
27.
Figura 27 Comunicado de Requisito para pago de Facturas (Fuente: Comunicaciones RSA Seguros (Colombia))
Se presentaron problemas para determinar el porcentaje de facturas rechazadas inicialmente, porque el control no se estaba realizando de manera adecuada debido a que el requisito de la firma autorizadora no se tenía en cuenta. Aun así, se levantó
72
una métrica inicial que sirvió para compararla tiempo después cuando se aplicaron las mejoras, como se evidencia en la Figura 28.
Figura 28 Porcentaje de Facturas no Conformes (Fuente: El autor)
8.3. REFORZAR USO DE SOLICITUDES DE PAGO
El área de contabilidad incluyendo a la central de cuentas por pagar dejaron de usar
la herramienta de solicitudes de pago para causar facturas en el sistema ya que se
pensaba que esta no permitía cargar más de un concepto, adicionalmente SISE
presentaba un error que eliminaba la información que se diligenciaba, a pesar que
este error fue corregido hace más de un año, los usuarios de SISE no sabían sobre
la corrección.
La ventaja del módulo de solicitudes de pago (SISE) es que la utilización de la
herramienta elimina en gran medida el error humano, ya que SISE liquida
automáticamente los impuestos, característica que no poseen las herramientas de
generación de órdenes de pago y de asientos de diario.
Para reforzar el uso de la herramienta de solicitudes de pago se organizó una
capacitación para todos los integrantes del área de impuestos, en estas
capacitaciones los analistas de IT explicaban el uso de esta herramienta. Después
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Facturas no Conformes (Requisitos)
Pro
med
io M
ensu
al
Facturas no Conformes
Situación Inical Situación Mejorada
73
de las capacitaciones se realizó un seguimiento continuo en el cual se resolvían las
dudas del asistente de central de cuentas.
Estas acciones se vieron reflejadas en un aumento significativo en el uso de
solicitudes de pago, aunque en comparación con los demás soportes de causación,
éstas son las que se generan en menor cantidad. La comparación de las cantidades
de soportes de causación se evidencia en la Figura 29.
Figura 29 Comparativo de Cantidades de Soportes de Causación (Fuente: El autor)
8.4. REGISTRO DE RECEPCIÓN DE FACTURAS
Una de las problemáticas encontradas al realizar el diagnóstico del proceso era la
dificultad de determinar quién radicó una factura pasado más de un mes. Es
necesario poder rastrear las facturas porque en ocasiones se causan afectando el
presupuesto de un área que no generó el gasto, es por esta razón que se debe
establecer cuál fue la factura que causó el inconveniente, quién la radicó y cuándo
fue radicada.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Solicitudes de Pago Órdenes de pago Asientos de Diario
Pro
med
io M
ensu
al
Comparativo Soporte de Causación
Situación Inical Situación Mejorada
74
En el sistema la mayoría de las veces se podía establecer la orden de pago que
afectó el presupuesto inadecuadamente, pero era muy difícil determinar qué
facturas estaban incluidas en la orden, a menos que estuvieran mencionadas en la
descripción de la misma. Hasta este punto llegaba la trazabilidad de la factura ya
que no se podía establecer quien la radicó y por ende determinar a qué área
pertenecía afectado el presupuesto. En la mayoría de los casos la firma del
autorizador no ayudaba a determinar el área generadora de gasto porque él era el
responsable de varias áreas.
En los casos que no se lograba determinar qué factura afectaba inadecuadamente
presupuesto, el gerente de planeación financiera debía aumentar el presupuesto del
área a la que se le afectó erróneamente. Esto causaba un trabajo innecesario en la
gerencia de planeación, así como ajustes frecuentes en la planeación general de la
compañía.
Para facilitar la trazabilidad de las facturas se creó un control de radicación de éstas,
en el cual se ingresa el nombre del colaborador que radica la factura, el proveedor
y el número de factura; los campos de hora y fecha se diligencian automáticamente
para evitar que el asistente de central de cuentas se desgaste en una actividad que
no agrega valor.
Los ajustes de presupuestos se realizan cada trimestre, para medir la mejora
cuantitativamente, se calculó el porcentaje de casos que no se pudieron solucionar
antes y después de la implementación del registro. Los resultados se observan en
la Figura 30.
75
Figura 30 Porcentaje de Casos no Resuelto de reajuste de presupuesto frente a casos totales (Fuente: El autor)
8.5. DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EN EL TIEMPO
La no uniformidad de la distribución del trabajo en el tiempo fue otro problema
detectado al analizar el proceso, la carga de trabajo del asistente de central de
cuentas por pagar sólo ocupa el 94,2% de la capacidad disponible, así que se
empezó a analizar qué otros factores influían para que en la última semana del mes
existiese una cola de trabajo que obligaba al asistente de central de cuentas a
quedarse horas extras.
Con ayuda del área de IT se extrajo un histórico de las cantidades de soportes de
causación generados en el transcurso del mes y con controles de recepción de
facturas implementados se reforzó la información; de la cual se pudo establecer que
la frecuencia de recepción de facturas incrementaba después de mitad de mes, lo
que ocasionaba una cola de trabajo que el asistente de central de cuentas debía
terminar antes de finalizar el mes.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Casos no Solucionados de Reajuste de Presupuesto
Po
rcen
taje
de
Cas
os
no
so
luci
on
ado
s en
R
elac
ión
a C
aso
s to
tale
s
Casos No Solucionados de reajuste de presupuesto
Q3 Q4
76
Para aumentar la frecuencia de recepción de facturas en los primeros días del mes,
se realizó una campaña comunicativa por medio de las pantallas de televisión de la
empresa. La campaña consistió en mostrar las ventajas que se obtienen cuando se
entregan las facturas a tiempo, lo cual buscaba generar conciencia en todos los
colaboradores para que a medida que se recibieran las facturas fueran radicándose
en Central de cuentas por pagar. La campaña también se unió con la información
que fue enviada a los correos de todos los colaboradores para informar de los
requisitos mínimos de una factura, asimismo, se aprovechó la reunión mensual de
todos los colaboradores con la CEO (Café con Lilian) para generar conciencia.
Figura 31 Comparativo Distribución de Trabajo en el Tiempo (Fuente: El autor)
El pico de trabajo presente entre los días 22 y 24 (Figura 31) se debe a que en su
mayoría las empresas terminan su proceso de facturación los días cercanos al 20,
por lo que un elevado número de facturas empieza a llegar 2 y 3 días después.
Para RSA, la cantidad promedio de Facturas aumentó con respecto a las
estadísticas pasadas, pero a comparación de la distribución tomada inicialmente, la
distribución después de aplicar la mejora presenta un pico ligeramente menor en el
día 23, produciéndose un aumento de la carga de trabajo en los 15 primeros días
del mes.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Can
tid
ad P
rom
edio
Día
Distribución del Trabajo en el Tiempo
FINAL
INICIO
77
8.6. REQUERIMIENTO FUNCIONAL MEJORA TECNOLÓGICA
La presencia de Muda tipo I y II en el proceso de pago a proveedores conllevó a un
desarrollo tecnológico en SISE que permitiera a los participantes del proceso
realizar todas las actividades de éste directamente en el sistema, y a su vez, eliminar
los reprocesos por no conformidad en la información, habilitando controles de
entrada que impidan la inserción de datos incorrectos o incompletos.
Con la implementación de la modificación de SISE, se busca que la ejecución del
proceso de pago a proveedores sea lineal y esbelto, tal y como se ve de forma
general en la Figura 32.
78
Inicio
Generadores de Gastos
1. Generar Soporte de Casación (SP, OP o Asiento
de Diario)
Responsable / Actividad
Central de Cuentas por Pagar
Asistente Central de Cuentas por Pagar
7. Generación de Orden de Pago y Lotes de Transferencia
Pago por Tesorería
VP/Gerencia del área
2. Autorizar Soporte de Causación
Asistente de Central de Cuentas por Pagar
4. Revisar Soporte de Causación
¿Existe Error?
No
Generadores de Gastos
5. Corregir Soporte de Causación
Líder Impuestos
6. Verifica Aplicación de Impuestos
Si
Si ¿Existe Error?
No
¿Modifica el Valor Total?
Si
No
Figura 32 Diagrama de Flujo General de proceso de Causación de Facturas una vez implementadao la Mejora tecnológica (Fuente: El autor)
79
En el desarrollo del presente proyecto no se midió el impacto de la implementación
del desarrollo tecnológico, porque según lo planificado, el área de IT empezaría a
trabajar en este proyecto a mediados de marzo de 2016; aunque la pasantía abarcó
la elaboración del requerimiento funcional, el cual fue levantado de acuerdo a las
necesidades del proceso y de los involucrados en éste.
Las modificaciones más importantes que fueron requeridas a IT fueron:
Implementar un módulo en SISE en el cual cada uno de los generadores de
gasto registre las facturas que recibe y con esta información generar una
solicitud de pago temporal (aquella que no afecta la contabilidad); evitando así,
el doble registro de información (generado en el momento en que cada área
realiza su control interno y cuando el asistente de central de cuentas crea el
soporte de causación) y la acumulación de trabajo en la última semana del mes.
En el módulo de registro de facturas se deberá parametrizar la lista de conceptos
a afectar de acuerdo al perfil y al área del generador de gasto que realice el
registro, además, en pagos en moneda extranjera, el sistema deberá importar
automáticamente el TRM registrado en la base de datos de la compañía. Todos
estos controles tienen como objetivo facilitar el ingreso de la información y
mitigar errores de tipo humano al momento de registrar una factura.
Habilitar el módulo de aprobaciones que permita a los vicepresidentes y gerentes
autorizar cada una de las solicitudes de pago temporales, de acuerdo a los
conceptos y montos que se encuentran establecidos en la política de compras
y gastos.
Posteriormente pasar a la revisión del asistente de central de cuentas, quien
inspeccionará si las solicitudes de pago temporal están conformes, de no estarlo,
éste podrá corregirla o devolverla al generador del gasto para que realice la
modificación. El criterio entre corregir o devolver la solicitud de pago temporal
estará definido en el manual de operaciones del asistente de central de cuentas
por pagar.
80
Finalmente, el módulo de autorizaciones permitirá al líder de impuestos
inspeccionar y aprobar las solicitudes de pago temporales autorizadas por el
asistente de central de cuentas, para que dejen de ser temporales y se proceda
a realizar el pago por parte del área de tesorería.
Adicionalmente, los usuarios serán notificados por medio de correo electrónico
cuando tengan solicitudes por aprobar o corregir.
Permitir cargues de respuesta parciales de pagos recibidas de los bancos en el
módulo de pago, y así notificar a tiempo a los acreedores sobre su pago y a los
generadores del gasto sobre el éxito o el fracaso de la operación. Actualmente
hay que esperar tres días hábiles para recibir la respuesta final del pago del lote
por parte del banco y no se notifica a los generadores del gasto el resultado de
la transacción.
Crear un módulo de consulta que permita a los generadores de gastos conocer
en tiempo real el estado de las facturas que se han registrado, facilitando el
suministro de información a los proveedores cuando llaman a solicitarla, sin
necesidad de contactar a las áreas de central de cuentas, ni tesorería.
81
9. PROYECTOS PARALELOS DESARROLLADOS DURANTE LAS PASANTÍAS EN RSA
El desarrollo de proyectos de rediseño del proceso de pago a proveedores y
terceros se complementó, durante la pasantía, con la implementación de proyectos
paralelos, relacionados con el área de excelencia operacional y donde tuve una
amplia participación.
A continuación se describe brevemente y de forma cronológica, el aporte realizado
a diferentes proyectos.
9.1. PROCESO DE INVERSIONES
Durante los últimos años los procesos de registrar la compra de acciones y bonos,
y de transmitir estas compras a la Superintendencia Financiera de Colombia estaba
a cargo de un proveedor externo. Es decir, información Gerencial (IG) recibía de
parte de la Gerencia de planeación Financiera la información sobre la acción o bono
a comprar o vender e IG realizaba todas las actividades correspondientes al Middle
y Back Office (Figura 33).
Figura 33 Funciones de actores del proceso de inversiones (Fuente: El autor)
Front
• Investigar mercado
• Notificar decisiones al Back Office
Middle
• Enviar reportes a la Superintedendia Financiera de Colombia (Semanales y Mensuales)
Back
• Registrar Operaciones
• Pagar Operaciones
82
Por lo tanto, se debió realizar la transición de los procesos de registros, transmisión
y pago de las inversiones que se iban a realizar, debido a que se había decidido no
renovar el contrato con IG.
El objetivo del proyecto consistió en realizar la transición de los procesos
devolviéndolos a RSA de manera satisfactoria un mes antes de la finalización del
contrato con IG, con el fin de realizar los procesos de manera simultánea y así poder
resolver inconvenientes que surgieran en la ejecución; además de definir los
responsables de realizar el proceso de registro y pago de inversiones (Back Office)
y el encargado de la revisión y transmisión de informes a la superintendencia
(Middle Office).
La transición se realizó satisfactoriamente y se cumplió con el objetivo de la
ejecución en simultáneo (las responsabilidades del back office se asignaron al área
de contabilidad y las del middle office al área de Riesgos). Adicionalmente se realizó
la documentación del proceso y la elaboración de manuales e instructivos del
proceso operativo, para la generación de informes y registro de inversiones que
facilitaran futuras transiciones del proceso.
9.2. COASEGURO ACEPTADO
El coaseguro aceptado es un proceso mediante el cual RSA participa en un negocio
en conjunto con otra aseguradora, teniendo en cuenta que esta última es la que
tiene contacto directo con el cliente y posee un mayor porcentaje de participación;
si es así, se le conoce a ésta como la Aseguradora Líder. También existe el Caso
de coaseguro cedido, análogo al anterior pero en cuyo caso RSA es la aseguradora
líder.
El problema que existía con este proceso consistía que en las cuentas de RSA había
aproximadamente 230 mil millones de pesos que no podían ser aplicados ni
utilizados porque no había manera de relacionarlos a una póliza o endoso de un
coaseguro aceptado.
83
La raíz de la problemática se debió a una mala costumbre del sector asegurador
colombiano; es decir que la aseguradora líder no enviaba o no notificaba a RSA una
modificación en la póliza que compartían, por lo cual RSA no podía emitir en SISE
el endoso o la póliza, pero aun así recibía el porcentaje de prima que pagaban por
ésta, obligando a RSA a participar en un proyecto que posiblemente no estaba
dentro del apetito de negocio, en consecuencia se tenía que pagar las
indemnizaciones que tuvieran lugar.
El proyecto consistió en establecer el proceso de solicitud, custodia y emisión de
pólizas y endosos de coaseguros a partir de la fecha, y la creación de una alternativa
para la solicitud de documentos faltantes hasta lo previsto, para la posterior emisión
de todas las pólizas y endosos y poder relacionar las primas recaudadas.
Conjuntamente con el área comercial, el HUB (Centro de Operaciones) de emisión
y suscripción y el área de contraloría, le asignaron la responsabilidad al área
comercial de la solicitud y seguimiento de endosos y modificaciones a las pólizas.
Además, se asignó un nuevo recurso temporal para que trabajara junto con el
asistente de “coaseguro aceptado”, con el fin de realizar un cruce de la producción
de RSA con lo reportado por las coaseguradoras líderes, y así solicitar todos los
documentos faltantes para enviar al HUB para su emisión.
Adicionalmente, se establecieron políticas para evitar recibir primas de pólizas que
no han sido emitidas por RSA por la falta de información que debe ser remitida por
las aseguradoras líderes; así que, se estableció un protocolo para la solicitud de los
endosos y se estableció un tiempo de respuesta máximo antes de rechazar la
participación en el negocio. Toda esto fue documentado y publicado en el portal de
procesos.
84
9.3. CONTRATACIÓN
El proceso de contratación en RSA está compuesto por tres grandes subprocesos,
el proceso de Selección, Vinculación y Recepción. Anteriormente estos procesos y
sus responsables actuaban individualmente con una mínima interacción entre sí.
Lo anterior ocasionaba que cubrir una vacante demorara semanas y hasta meses;
y cuando el nuevo colaborador llegaba se encontraba sin equipos de cómputo,
puesto asignado, softwares, acceso a información o correo electrónico; lo que
inevitablemente alargaba mucho más el tiempo de retomar el cargo. Además, los
colaboradores podían ingresar cualquier día del mes, lo que producía problemas al
enviar las novedades al outsourcing de nómina.
Para eliminar todas estas problemáticas se fortaleció la interacción entre los
responsables de los subprocesos, se eliminaron y fusionaron actividades que
alargaban el proceso de selección y se estableció un cronograma de ingresos con
base en los tiempos de respuestas de cada uno de los subprocesos que garantizara
un calce correcto entre los tres subprocesos (Selección, Vinculación y Recepción);
de la misma forma se estableció los medios de comunicación a utilizar entre los
responsables y la frecuencia de la comunicación.
Se realizó una socialización junto con el vicepresidente de “Recursos Humanos y
Administración” para que todos los participantes en el proceso estuviesen enterados
de los cambios; adicionalmente, se llevó a cabo una campaña informativa con ayuda
del área de comunicaciones. Todo fue documentado y publicado en el portal de
procesos para el conocimiento General de la compañía.
9.4. GESTIÓN DOCUMENTAL
En el marco del proyecto de Alineación Organizacional surgió el proyecto de
actualización de políticas internas, que consistió en la actualización de políticas,
manuales e instructivos de toda la empresa.
85
El proyecto se retomó cuando el avance era del 80% y se consiguió un progreso
del 100%, es decir que se actualizaron completamente los 256 documentos
relacionados con la Gestión Documental.
Para el cumplimiento de este objetivo se debió documentar cada una de las
operaciones que se ejecutaban en la empresa, con el fin de adecuarlas a la realidad
y a las características actuales. Por ende, se debió actualizar los procesos
operativos de negocios, por medio de reuniones con los encargados de los
procesos, como el de Falabella, Credivalores, Citibank, entre otros.
Por otra parte, fui el encargado de administrar el portal de procesos (publicar los
manuales, políticas, instructivos y procesos operativos); para la publicación en este
portal, se debía apoyar al área con la documentación, analizando el proceso y
proponiendo alternativas de mejora. Una vez estuviera documentado se gestionaba
la aprobación del documento por el Gerente o vicepresidente del área para la
publicación y socialización de la política, manual, instructivo o proceso operativo en
el portal de procesos PILAS.
86
10. CONCLUSIONES
La comparación entre las condiciones actuales (explicadas en el capítulo 8.
Rediseño de la situación inicial) contrastándolas con las condiciones iniciales
evidenciaron una mejora considerable. Sin embargo, en el caso de la distribución
del trabajo en el tiempo, la métrica de la mejora no arrojó los resultados esperados,
porque se redujo en promedio solamente en cinco la cantidad de soportes de
causación generados en los últimos días del mes; esto fue ocasionado por factores
externos (fecha de cierres de facturación de los proveedores, demora en los
servicios de mensajería) reflejados cuando se presentan picos de trabajo en las
últimas semanas del mes que obligan a laborar horas extras para cumplir con el
cierre contable.
La generación de solicitudes de pago aumentó significativamente al implementar el
rediseño del proceso, en promedio se pasó de realizar 7 solicitudes de pago
mensuales a realizarse 86, ocasionando la reducción de órdenes de pago
generadas directamente (-29%) y asientos de diario (-27%). El aumento en las
solicitudes de pago, se ve reflejado indirectamente en menores correcciones de los
soportes de causación por aplicación de impuestos, debido a que el módulo de
solicitudes de pago de SISE es el único que calcula automáticamente el impuesto
de cada pago.
Los quick wins desarrollados en el módulo de lotes de transferencia de SISE facilitó
la generación de los lotes, ya que aumentó 19% la cantidad promedio de órdenes
de pago por lote y disminuyó 12% la cantidad promedio de lotes por mes.
Usualmente la cantidad de órdenes de pago por cada lote de transferencia estaba
limitado por la dificultad de seleccionarlas en el sistema al momento de generar un
lote de transferencia, por lo que éste aumento en la cantidad indica que ahora es
más sencillo crear los lotes de transferencia.
La cantidad de facturas enviadas que no cumplían los requisitos para ser recibidas,
pasó del 13,6% de la cantidad promedio de facturas enviadas o llevadas a central
87
de cuentas al 4,2%. Indicando que la mayoría de los generadores de gastos
conocen los requisitos para radicar una factura en central de cuentas.
A la hora de establecer controles en los procesos se debe evaluar el impacto que
éstos tendrán sobre la carga operativa del encargado, la mayoría de las veces es
más efectivo la aplicación de controles electrónicos, aunque en ocasiones el
desarrollo de éstos sea elevado en cuanto al tiempo de ejecución y los costos.
Una herramienta insuficiente o incompleta genera más problemas que soluciones,
es por eso que antes de implementarla debe analizarse los pormenores y garantizar
que es completamente eficiente para la función que desarrollará. SISE, por ejemplo,
presentaba falencias que obstruían la continuidad y la rapidez de los procesos,
aunque estas fallas parecieran insignificantes, aumentaban considerablemente el
tiempo de trabajo operativo del asistente de central de cuentas.
Cuando existen varios actores en un proceso y en especial si son de diferentes
áreas, se debe asegurar el eficiente flujo bidireccional de información para evitar
errores y reprocesos por desconocimiento de las partes (búsqueda de la información
de los proveedores, estado de los pagos, firmas autorizadoras de pagos). La
información debe estar centralizada y ser accesible para todos los actores del
proceso, debe ser veraz y actualizada.
A pesar que la cultura organizacional actual de RSA incentiva la generación de
nuevas ideas, muchas no alcanzan a madurar debido a la resistencia al cambio que
se encuentra en los niveles medios de la estructura jerárquica. Lo anterior, fue un
impedimento encontrado en todas las fases del proyecto, ya que algunos preferían
las condiciones actuales a enfrentarse a algo nuevo; para superar estos
impedimentos, en ocasiones fue necesario solicitar la intervención y apoyo de los
superiores.
El sector asegurador colombiano es demasiado inestable, por lo que es muy común
que se presenten compras de compañías, fusiones, el egreso o ingreso de nuevos
88
competidores al mercado local; originando una alta rotación de personal e incluso
fuga de talentos a otras compañías, lo que obstaculiza el desarrollo y la continuidad
de proyectos internos.
A pesar de que las características y principios del Lean Management están definidas
en la bibliografía, la aplicación de esta filosofía varía considerablemente de acuerdo
a la naturaleza del proceso, por ejemplo el caso de los servicios. Para el proceso de
pago a proveedores fue fundamental resaltar el cliente interno en cada uno de los
procesos y las características del output que requiere.
Vender una idea es igual de importante que diseñarla. La mejora propuesta puede
aliviar el proceso, pero si los involucrados en éste no están no les suena, será muy
difícil que la propuesta de mejora madure lo suficiente para ejecutarse. Para esto
es fundamental llevar buenas relaciones en el trabajo y resaltar los beneficios de las
propuestas, de forma que los encargados se enfoquen en éstas al momento de
decidir.
La satisfacción del usuario y los actores del proceso es una medida de mejora, a
pesar de ser una variable cualitativa. Muchas veces ésta variable es fundamental,
pues en ocasiones los indicadores mejoran, pero la percepción de los encargados
de ejecutar la tarea no se ve alterada.
89
11. RECOMENDACIONES
Es recomendable realizar un estudio que mida la viabilidad de la automatización del
proceso de central de cuentas (Capítulo 8.6), debido a que la duración estimada del
proyecto, como está planificado, es de 3 meses y debería finalizarse antes de la
fusión con Suramericana de Seguros (acontecimiento que se desconocía antes y
durante la planificación del proceso de automatización). La no realización del
estudio de viabilidad ocasionaría un desgaste en tiempos y recursos invertidos en
el proyecto.
Adicionalmente, se recomienda que el asistente de Central de Cuentas desempeñe
un cargo directo en la compañía, y no un cargo temporal por los siguientes motivos:
el desarrollo del cargo exige que la persona labore horas extras durante los últimos
días del mes; la curva de aprendizaje es extensa, generando colas de trabajo los
primeros meses mientras se adapta al cargo y al puesto de trabajo; además se
reduciría la rotación del personal, ya que esta nueva persona encontraría en el cargo
al menos estabilidad laboral.
90
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ÁLVAREZ, Martin. Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos.
México D.F.: Panorama Editorial, 1996. 39-44 p. ISBN9683805809
CASO, Alfredo. Técnicas de medición del trabajo. 2 ed. Madrid: FC Editorial, 2006.
16-23 p. ISBN8496169898
CUATRECASAS, Luís. Claves de "lean management": un enfoque para la alta
competitividad en un mundo globalizado. La gestión innovadora de los procesos
industriales. Barcelona: Gestión 2000, 2006. 13-14 p. ISBN 8496612139
CUATRECASAS, Luís. Diseño avanzado de procesos y plantas de producción
flexible: Técnicas de diseño y herramientas gráficas con soporte informático.
Barcelona: Profit Editorial, 2009. 144 p. ISBN 8492956852
DINAS, Johan; CAICEDO, Paula; RIVAS, Leonardo. Aplicación de herramientas de
pensamiento sistémico para el aprendizaje de Lean Manufacturing. En: Sistemas &
Telemática. Julio, 2009. vol. 9, no. 14, p. 108.
GARCÍA, Alberto; GARCÍA, Gema; PÉREZ, Marta; SÁNCHEZ, Lidia; SERRANO,
Ana. Manual de dirección de operaciones. Decisiones estratégicas. Universidad
Cantabria, 2013. 107-109 p. ISBN 8481026867
JUNGUITO, Roberto; RODRÍGUEZ, Ana. Antecedentes: La empresa y la industria
aseguradora colombiana en el contexto económico de finales del siglo XIX y del
Siglo XX. En: FASECOLDA. La empresa y la Industria aseguradora Colombiana.
Fasecolda, 2010. p. 14 – 55.
KRAJEWSKY, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administración de
Opereaciones: Procesos y cadenas de valor [en línea]. 8 ed. [México D.F., México]:
Pearson Education, 2008 [citado 22 oct., 2015]. Disponible en Internet:
<https://www.biblionline.pearson.com/Pages/BookRead.aspx>.
91
FEDERACIÓN DE ASEGURADORES COLOMBIANOS. Cifras de la Industria: Año
2015. Bogotá: FASECOLDA; 2016. Serie de Informes Anuales: 4.
MARTÍNEZ, Pedro; MOYANO, José. Determinante de la competitividad de los
concesionarios de automoción en España [en línea]. E-Septem. [Cantabria, España]
Octubre 2012 [citado 4 de Mayo 2016]. Capítulo II. Lean Management: bases
conceptuales y estado actual de la investigación. Disponible en World Wide Web:
<http://www.digitaliapublishing.com.bdigital.udistrital.edu.co:8080/visor/35530>
PAÍS, José. BPM (Business Process Management). Cómo alcanzar la agilidad y
eficiencia operacional a través de BPM y la empresa orientada a procesos.
BPMteca.com, 2013. 88 p. ISBN 8461638549
PALACIOS, Luis. Ingeniería de métodos, movimientos y tiempos [en línea]. Ecoe
Ediciones. [Bogotá, Colombia] Agosto 2009 [citado 4 de Mayo 2016]. Disponible en
Internet:
<http://www.digitaliapublishing.com.bdigital.udistrital.edu.co:8080/visor/29977>
TOVAR, Arturo. CPIMC. Un modelo de administración de procesos. Panorama
Editorial, 2007. 38-39p. ISBN 9683816258
VERDOY, Pablo; MAHIQUES, Jorge; SAGASTA, Santiago. Manual de control
estadístico de calidad. Teoría y aplicaciones. Universitat Jaume I, 2006. 213-214 p.
ISBN 8480215038
