UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAOFACULTAD DE INGENIERA MECNICA ENERGA

APLICACIN DEL BALANCE SCORECARD AL MANTENIMIENTO DE LA REFINERA DE IQUITOS PETROPERTESIS OPTAR EL TITULO DE INGENIERO MECNICO

PRESENTADO POR EL BACHILLER:VICTOR NIELL FALLAPICHILINGUE

CALLAO PERU

2012Dedicatoria

A mis padres por haberme guiado por el camino correcto, con sus sabios consejos y con su ejemplo, me ensearon a trabajar con responsabilidad, dedicacin y esfuerzo.

A mis catedrticos de la Facultad de Ingeniera Mecnica Energa, quienes compartieron sus conocimientos para formar al profesional con capacidad y competencia para desempearse en el exigente medio laboral.

Agradecimientos

A Dios, por darme la vida, brindarme salud, sabidura y tiempo para realizar esta investigacin.

A Petrleos del Per PETROPERU S.A., por darme la oportunidad de desarrollarme como profesional en el campo de la Ingeniera de Mantenimiento.

A mis compaeros de trabajo por que da a da con el compromiso asumido por la empresa llevamos adelante las actividades de Mantenimiento de forma eficiente y eficaz.

INTRODUCCIN

La presente tesis permitir obtener un modelo del control de la Gestin de Mantenimiento adecuada para las instalaciones de la Refinera Iquitos (RFIQ) de Operaciones Selva (OPS) de la Compaa Petrleos del Per Petroper S.A.

En el primer captulo denominado Planteamiento del Problema de Estudio, presenta la formulacin del problema, los objetivos, la justificacin de la investigacin y la importancia.

En el segundo captulo llamado Objetivos, se describen los objetivos generales, especficos y los alcances de la tesis.

En el tercer captulo se describe el Marco Terico, donde se realiz una revisin de literatura especializada y se detallas las bases tcnicas de los cuadros de mando integral, estructura, metodologa, implantacin e implementacin del BSC y finalmente se describen trminos bsicos.

En el cuarto captulo de Variables e Hiptesis se definieron las variables independientes y dependientes, las hiptesis generales y especificas.

En el quinto captulo de Materiales y Mtodos se describieron los materiales con los que cuenta la Refinera Iquitos para realizar el mantenimiento de sus equipos, se describi la metodologa de la investigacin, se defini la poblacin y seleccin de equipos crticos, se evalu el mantenimiento procesando y analizando la informacin, se defini el plan estratgico, se seleccion los indicadores, metas e iniciativas, analizando cada unos de estos.

En el sexto captulo se presentan los Resultados de los objetivos de las hiptesis.

En el stimo captulo de Ingeniera Econmica del Proyecto se presentan los costes del proyecto, los costes del mantenimiento preventivo y correctivo calculados al iniciar y finalizar el proyecto.

En el octavo captulo de Conclusiones y Recomendaciones se presentan las mismas para estudios posteriores.

RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo determinar el nivel de influencia que tiene la Aplicacin del BSC al Mantenimiento de los equipos de la Refinera Iquitos, establecer adecuados indicadores de gestin del mantenimiento que permitan controlar el nivel de cumplimiento de los programas de mantenimiento y proponer un control de la gestin del mantenimiento que mejore la produccin de combustibles, el alcance de la tesis abarca las instalaciones de la Refinera Iquitos Petroper, la muestra estuvo constituida por los equipos crticos principales de la unidad de destilacin primaria. El estudio se inici controlando el tiempo promedio para fallar MTTF, el tiempo promedio para reparar MTFF y una encuesta realizada al personal supervisor y jefes de Mantenimiento y Operaciones, del resultado se establecieron objetivos, iniciativas de mejora, indicadores de gestin y metas para cada objetivo enfocados en la misin y visin de la empresa, y en cada una de las cuatro perspectivas del BSC. Se elabor el plan estratgico para reducir costos de mantenimiento, incrementar las tareas preventivas, reducir las actividades correctivas, ahorrar el consumo de combustible y reducir las emisiones. De los resultados obtenidos se puede observar que el proyecto ha resultado beneficioso para le empresa.

Dedicatoria...i

Agradecimientos..ii

INTRODUCCIN.............iii

RESUMEN.v

INDICE..vi

CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Formulacin del Problema..2

1.1.1 Problema Principal..2

1.1.2 Problemas Secundarios...2

1.2 Justificacin ...21.3 Importancia.................3

CAPITULO 2: OBJETIVOS

2.1 Objetivo General.5

2.2 Objetivos Especficos..................5

2.3 Alcances de la Tesis5

CAPITULO 3: MARCO TERICO

3.1. Revisin de Literatura Especializada..........73.2. Bases Tericas del BSC113.2.1 Resea Histrica del BSC.................113.2.2 Alcances del BSC..12

3.2.3 Estructura del BSC13

3.2.3.1 La perspectiva financiera...........13

3.2.3.2 La perspectiva del cliente..13

3.2.3.3 La perspectiva de los procesos internos13

3.2.3.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento14

3.2.4 Metodologa para el BSC.........16

3.2.4.1 Definir la visin de la organizacin..16

3.2.4.2 Definir temas estratgicos........16

3.2.4.3 Disear el mapa estratgico..17

3.2.4.4 Definir indicadores y metas.17

3.2.4.5 Establecer un plan de iniciativas..........173.2.5 El Mapa Estratgico.........18

3.2.5.1 Los componentes.18

3.2.5.2 Los principios...18

3.2.5.3 Los beneficios...19 3.2.6 Los Indicadores............19

3.2.6.1 Criterios de seleccin........20

3.2.6.2 Tipos de indicadores.203.2.7 Las Metas..21

3.2.7.1 Criterios para definir las metas..........21

3.2.7.2 Los mtodos para establecer metas...22

3.2.8 Iniciativas..22

3.2.8.1 Funciones de las iniciativas...23

3.2.8.2 Criterios para identificacin de iniciativas23

3.2.8.3 Procesos para la racionalizacin de iniciativas.24

3.2.8.4 Criterios de priorizacin de iniciativas.....24

3.2.9 Implantacin del BSC...26 3.2.9.1 Primera Fase .........27

3.2.9.2 Segunda Fase.....29

3.2.9.3 Tercera Fase .....30

3.2.9.4 Cuarta Fase.......323.2.10 Implementacin del BSC..33

3.2.10.1 Pasos para la implementacin.................33

3.2.10.2 Principios de implementacin del BSC..34

3.2.10.3 Procesos de implementacin del BSC....36

3.2.10.4 Mecanismos del BSC..36

3.3. Definicin de Trminos Bsicos..................37

CAPITULO 4: VARIABLES E HIPOTESIS

4.1 Variables.......43 4.1.1 Variables Independientes..43

4.1.2 Variables Dependientes.44

4.1.3 Indicadores........44

4.2 Hiptesis.......444.2.1 Hiptesis General..44

4.2.2 Hiptesis Especficas44CAPITULO 5: MATERIALES Y MTODOS

5.1 Materiales........46

5.2 Mtodos..48

5.2.1 Mtodo de Investigacin..485.2.2 Tipo y diseo de investigacin........485.3 Poblacin y seleccin de equipos crticos....48 5.4 Evaluacin del mantenimiento en la Refinera Iquitos.48

5.5 Obtencin, procesamiento y anlisis de la informacin......54

5.6 Plan de accin estratgico....61

5.7 Seleccin de los indicadores de gestin, metas e iniciativas67

5.8 Anlisis del plan estratgico, indicadores, metas e iniciativas....75

5.9 Procesamiento de datos76 CAPITULO 6: RESULTADOS

6.1 Resultados generales.90

6.2 De los Objetivos986.3 De las Hiptesis98

CAPITULO 7: INGENIERA ECONMICA DEL PROYECTO

7.1 Costes del proyecto.100

7.2 Costes de mantenimiento preventivo..1047.3 Costes de mantenimiento correctivo...106

CAPITULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones...110

8.2 Recomendaciones...114

BIBLIOGRAFIA.......116

ANEXOS: Tablas de encuestas de evaluacin del Mantenimiento...120LISTA DE TABLAS

Tabla N 1:Clculo del MTTF ...50Tabla N 2:Clculo del MTTR....51Tabla N 3:Criterio cualitativo de evaluacin del mantenimiento..54

Tabla N 4:Promedio general de los resultados de las encuestas . realizadas de cada campo del Mantenimiento de . Refinera Iquitos..56

Tabla N 5:Tablero de mando integral....66

Tabla N 6:Indicadores de gestin metas e iniciativas.74

Tabla N 7:Funcin Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y . Funcin Tasa de Falla. Inicio de estudio..74

Tabla N 8:Clculo del MTTF. Final de Estudio...83Tabla N 9:Funcin Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y . Funcin Tasa de Falla. Final de estudio..84

Tabla N 10:Resultados de la aplicacin del BSC al mantenimiento . de Refinera Iquitos Petroper...........86

Tabla N 11: Promedio general de los resultados de las encuestas al . finalizar el estudio de investigacin en la Refinera . Iquitos 88

Anexos: Tablas de encuestas de la evaluacin del Mantenimiento ..119

Tabla N 12: Organizacin del Mantenimiento

Tabla N 13:Planeamiento del Mantenimiento

Tabla N 14:Ejecucin del Mantenimiento

Tabla N 15:Habilidades del personal de Mantenimiento

Tabla N 16: Abastecimiento del Mantenimiento

Tabla N 17:Administracin del Mantenimiento

Tabla N 18:Gestin del Mantenimiento

Tabla N 19: Control de las Actividades de Mantenimiento

Tabla N 20: Mtodos de Trabajo

Tabla N 21:Control Tcnico de los Equipos

Tabla N 22:Documentacin Tcnica de Equipos

Tabla N 23: Aprovisionamiento y control de materiales para el Mantenimiento.

Tabla N 24: Control del taller de Mantenimiento

Tabla N 25: Herramientas de Mantenimiento

Tabla N 26: Contrataciones de MantenimientoLISTA DE CUADROS

Cuadro N 1:Costo del proyecto..103

Cuadro N 2:Costos del mantenimiento preventivo....104

Cuadro N 3:Costos del mantenimiento preventivo final105

Cuadro N 4:Costo del mantenimiento correctivo...107

Cuadro N 5:Costo del mantenimiento correctivo final......108LISTA DE FIGURAS

Figura N 1:Evolucin Histrica del Mantenimiento..7

Figura N 2:Gestin del Mantenimiento y Confiabilidad . Operacional..8

Figura N 3:Las cuatro perspectivas del BSC.15

Figura N 4: Estructura del BSC..........16

Figura N 5:Metodologa del BSC..17

Figura N 6:Procesos del BSC.23

Figura N 7:Matriz de evaluacin de iniciativas..25

Figura N 8:Matriz de evaluacin de priorizacin de iniciativas.26

Figura N 9:Las fases de implantacin del Programa del BSC...27

Figura N 10: Desarrollo del tablero de mando integral primera fase28

Figura N 11: Desarrollo del tablero de mando integral segunda fase30

Figura N 12: Desarrollo del tablero de mando integral tercera fase..32

Figura N 13: Organigrama de Petroper60

Figura N 14: Organigrama de Operaciones Selva Petroper..60

Figura N 15: Organigrama de Mantenimiento OPS..61

Figura N 16Mapa estratgico para el mantenimiento de RFIQ...65LISTA DE GRAFICOS

Grfico N 1:Valor promedio, promedio mnimos y mximos de la . evaluacin de los campos de mantenimiento...57

Grfico N 2:Funcin Densidad de Probabilidad de Falla. Inicio del . Estudio.78Grfico N 3:Funcin Confiabilidad. Inicio del Estudio..78Grfico N 4:Funcin Tasa de Falla. Inicio del Estudio.......78Grfico N 5:Funcin Densidad de Probabilidad de Falla. Final del . Estudio.84

Grfico N 6:Funcin Confiabilidad. Final del Estudio...85Grfico N 7:Funcin Tasa de Falla. Final del Estudio....85Grfico N 8:Valor promedio, promedio mnimos y mximos de la . evaluacin de los campos de mantenimiento...89

CAPITULO 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Refinera Iquitos (RFIQ) de Petrleos del Per Petroper S.A., ubicada a 14.5 Km de la Ciudad de Iquitos aguas abajo en el margen izquierdo del Ro Amazonas, en la Localidad de Santa Clotilde, Distrito de Punchada, Provincia de Maynas en el Departamento de Loreto Regin Amaznica de la Selva Noreste del Per, con una capacidad de diseo de 10.5 MBD (Miles de Barriles Diarios), fue construida el ao 1982 con una inversin de 33.00 millones de dlares americanos a cargo de la Compaa Tecplant Angoste de Espaa, filial de Technip Francia, convirtindose en la refinera de mayor capacidad de produccin del Oriente Peruano.

Unos de los problemas de la Refinera Iquitos es la falla frecuente de equipos que muchas veces originan paradas de planta y prdidas de produccin que ponen en riesgo el cumplimiento del programa de produccin de combustible derivados del petrleo, ocasionando dificultad en el normal abastecimiento de combustible en la Regin Amaznica.1.1 Formulacin del Problema

El problema de la presente tesis se formula a continuacin bajo la siguiente pregunta: 1.1.1 Problema Principal

En qu medida la aplicacin del BSC al Mantenimiento de los equipos de la Refinera Iquitos mejorar el control de atencin de las rdenes de Trabajo (ODT) de mantenimiento de equipos, de manera que permita cumplir con la produccin combustibles derivados del petrleo para mantener el normal abastecimiento de combustible en la Regin Amaznica?

1.1.2 Problemas Secundarios

Cmo influye una adecuada identificacin de indicadores en el control de atencin de las ODT de mantenimiento que permita garantizar la produccin de combustible y el normal abastecimiento en la Regin Amaznica?De qu manera repercute la falta de control de la gestin en la atencin de las ODT de mantenimiento, pueda poner en riesgo la produccin de combustible para un normal abastecimiento en la Regin Amaznica?

1.2 Justificacin

Reducir las paradas imprevistas de los equipos permitir minimizar las prdidas de produccin, incrementando los beneficios de la produccin que garanticen el normal abastecimiento de combustible en la Regin Amaznica.

Mitigar los riesgos de operacin contribuyendo con el cuidado del medio ambiente, seguridad y proteccin de la salud del capital humano y calidad de productos.Seleccionar adecuados indicadores de gestin del mantenimiento para controlar la atencin del programa de mantenimiento que garantice tener equipos disponibles para la produccin de combustibles.

Una gua prctica para implementar el BSC como metodologa del control de la gestin de mantenimiento permitiendo manejar y controlar niveles modernos de clase mundial en las funciones del Mantenimiento, que garanticen la produccin. 1.3 Importancia

El trabajo de investigacin es importante por las siguientes razones:

Controlar la atencin de las ODT de mantenimiento garantiza equipos disponibles para la refinacin de petrleo y el normal abastecimiento de combustible en la Regin Amaznica, permitiendo el desarrollo industrial, turstico, comercial y poblacional como consecuencia de la utilizacin de la energa proporcionada por los combustibles cumpliendo con la Misin de la Empresa.Permite conocer el avance de la ejecucin de las ODT de Mantenimiento en forma directa, para la toma de decisiones acertadas, contribuyendo con el cambio para alcanzar la Visin de la Empresa.

CAPITULO 2

OBJETIVOS Y ALCANCES

2.1 Objetivo General

Determinar el nivel de influencia que tiene la aplicacin del BSC al Mantenimiento de los equipos de la Refinera Iquitos para controlar la atencin de las ODT de mantenimiento de equipos que garantice la produccin de combustible y permita el normal abastecimiento en la Regin Amaznica.2.2 Objetivos Especficos

a. Establecer adecuados indicadores para el control de atencin de las ODT de mantenimiento de equipos que permitan garantizar la produccin de combustible y el normal abastecimiento en la Regin Amaznica.b. Proponer un control de la gestin del mantenimiento que permita garantizar la produccin de combustibles y el normal abastecimiento en la regin Amaznica.

2.3 Alcances de la Tesis

El alcance de la tesis abarca los equipos rotativos de la Planta de Destilacin Primaria de la Refinera Iquitos Petroper, conformada por equipos de bombeo de petrleo crudo y de los derivados de petrleo a alta temperatura, caldero de vapor y empujadores fluviales para el transporte de combustibles.

Una empresa de alto riesgo, al mantener una planta operativa y en buenas condiciones logra reducir los riesgos de operacin y los costes de mantenimiento, mitiga el impacto ambiental, reduciendo la contaminacin del medio ambiente con menos emisiones de gases, controlando los derrames de productos hidrocarburos en el suelo o en el ro dentro de las Instalaciones de la Refinera Iquitos Petroper.

Controlando la gestin de mantenimiento podemos reducir los costos que producen las paradas imprevistas, programar y planificar de mejor manera las tareas de mantenimiento, hacer mejor uso de los recursos materiales y humanos, tomar decisiones con mayor facilidad, realizar los ajustes necesarios en la estrategia. Recordemos que: Si no se puede medir, no se puede controlar; si no se puede controlar no se puede gestionar; si no se puede gestionar no se puede mejorar. CAPITULO 3

MARCO TERICO

3.1 Revisin de Literatura EspecializadaEl mantenimiento ha evolucionado a travs del tiempo, surgiendo diversos tipos de mantenimiento plasmados en libros y estudios de investigacin sobre el tema.

Las empresas al alcanzar la madurez para el manejo real y conceptual del mantenimiento, adoptan una estructura para el desarrollo lgico y organizado del conjunto de acciones de mantenimiento que aplicaran.

La aplicacin del BSC para el control de la gestin del mantenimiento es una herramienta poderosa, porque traduce la misin y visin de la empresa en objetivos, los cuales se vinculan en el mapa estratgico, estableciendo indicadores y metas en el plan de iniciativas en su implementacin.

Carrera J. resume que las empresas consideradas de clase mundial disponen de sistemas fiables, con sistemas de diseo y un mantenimiento eficiente con el que protegen sus inversiones. El BSC, permite dar seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeo, asegurar recursos y establecer planes de accin para lograr los propsitos establecidos en la empresa y la tan anhelada excelencia organizacional.

Belotserkovskiy R. explica que la era actual de la informacin ha trado consigo gran variedad de nuevas exigencias para las organizaciones y para la ciencia administrativa. El BSC es una respuesta a la necesidad de crear un marco de gestin estratgica compatible con la velocidad y las exigencias del mundo competitivo actual, implementando el sistema en una empresa local de servicios que concluye con la integracin del sistema de gestin dentro de los procesos administrativos existentes en la empresa. Illia Y. concluye que con la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad, traer a la empresa una serie de beneficios como el control de los indicadores, incremento de la productividad, de la demanda de productos, promocin de la mejora continua y mejor manejo de los recursos mediante, incremento de la confianza de clientes internos, externos y nuevos proveedores, facilidad en la toma de decisiones y contar con informacin ms precisa, gestin eficiente de procesos y modelo integrado de gestin estratgica y de procesos.

Velsquez M. y Tadeo A. presenta el estudio de investigacin, justificando por que los riesgos son cada vez mayores. El BSC permite formular estrategias acertadas para sobre vivir y progresar, facilitando la toma de decisiones a mediano y largo plazo, garantizando la optimizacin de sus proceso, la reduccin de sus costes y un crecimiento sostenido, utilizando herramientas como: anlisis de tendencias, anlisis de escenarios y anlisis de la industria, identificando amenazas y oportunidades, que evalen el desempeo de la organizacin que servir para apoyar la toma de decisiones ajustada a la estrategia, aportando valor agregado a la empresa.

Verdesoto N. y Arias C. exponen que el diseo de un Sistema de Gestin de Mantenimiento basado en la metodologa de BSC para una empresa que se dedica a la construccin de carreteras en la provincia del Guayas en la ciudad de Guayaquil, centrar su aplicacin en un control efectivo de activos, garantizando su desarrollo y mantenimiento. Todo el desarrollo del sistema consiste en el anlisis de los resultados obtenidos en cada medicin de los indicadores que se utilizarn para tomar decisiones de negocio, la mejora continua y las acciones preventivas a corto plazo.

Trujillo J., Zambrano F. y Arias C. describen que el objetivo es el diseo y la implementacin de un Sistema de Gestin para mejorar el rendimiento de una compaa dedicada que crecer y vender meristemticas plantas de banano, es absolutamente estratgica, ya que establece unos objetivos alcanzables y medibles a travs del tiempo por los indicadores y los resultados presentados en el tablero de control, que dan informacin para tomar decisiones oportunas, para lograr la mejora continua en el tiempo.

3.2 Bases Tericas del BSC

3.2.1 Resea Histrica del BSCEl BSC iniciado como concepto de medida fue desarrollado a principios de los 90s para satisfacer las necesidades de medir el funcionamiento de la organizacin de maneras financieras y no financieras, se ha convertido en un poderoso instrumento de gestin con adecuados mecanismos de feedback que permite hacer operativa la estrategia.

Los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton realizaron el trabajo pionero del BSC patrocinados por una docena de compaas de Estados Unidos, tratadas a xito en un global y rpido cambiar en el ambiente internacional competitivo. El gnesis para la investigacin era que las organizaciones tenan la dificultad (y todava la tienen) de poner los planes estratgicos y la propensin en ejecucin, centrarse en los resultados financieros a corto plazo, ms que en los conductores del crecimiento y del funcionamiento futuro. 3.2.2 Alcances del BSC

El BSC exige primero definir los objetivos estratgicos que buscan alcanzar las organizaciones, para cada objetivo se define indicadores que permitan medir la consecucin de los objetivos, definiendo para cada indicador metas alcanzables que incentiven al personal, asignando recursos a iniciativas estratgicas para conseguir las metas. Como modelo de gestin ayuda a implementar la estrategia con procesos decisivos:

Traduce y hace operativa la misin, visin y estrategia de una empresa, comunicando de forma clara para que todos los niveles de la empresa la puedan comprender y asigna recursos de manera eficiente a proyectos (iniciativas) estratgicos, logrando el feedback o retro alimentacin de los resultados de la estrategia y promueve el aprendizaje continuo, sobre las hiptesis de causa efecto.

Moviliza a toda la organizacin en la consecucin de los objetivos estratgicos, logrando que el cambio se lleve a cabo, de esta manera se tiende un puente sobre la distancia entre las estrategias diseadas por la direccin y las acciones adquiridas por los empleados en una base, diaria para producir los resultados de la organizacin.

3.2.3 Estructura del BSC

La metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema en una organizacin, operando a partir de:

3.2.3.1 La perspectiva financieraDonde los ejecutivos establecen los objetivos financieros que se espera de la estrategia del negocio con indicadores, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo al mnimo aceptable impuesto por los accionistas y sirven de gua para los objetivos e indicadores de las dems perspectivas.

3.2.3.2 La perspectiva del clienteDonde los directivos identifican los segmentos de clientes en los que competir la empresa o unidad de negocio, define la propuesta de valor que se entregar al segmento de clientes seleccionados, estableciendo cmo, cundo y a qu precio brindaremos nuestros productos o servicios. 3.2.3.3 La perspectiva de los procesos internosDonde se identifica los procesos clave en los que una organizacin debe ser excelente, el desarrollo de estos le permitir entregar la propuesta de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de unos excelentes rendimientos financieros para los accionistas.

3.2.3.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimientoDefinido los activos intangibles que la empresa debe desarrollar, se alinea el capital humano con habilidades y competencias necesarias para la implementacin de la estrategia, con una cultura organizacional que soporte mejor la estrategia y la informacin que debe estar disponible en los distintos niveles de la organizacin.

La ventaja primordial es que no se circunscribe a una sola perspectiva, sino que considera a todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas, estableciendo la cadena causa y efecto que permita tomar la iniciativa necesaria a cada nivel, permitiendo de esta manera hacer ajustes para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores, fortaleciendo los recursos humano y tecnolgico que a la larga garanticen el logro de la visin. Es importante recordar que Si no puedes medirlo, no puedes gerenciarlo. Ya que el sistema de medicin afecta el comportamiento de la gente.

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Figura N 4: Estructura del BSC

3.2.4 Metodologa para el BSC

El BSC propone una metodologa para construir e implementarlo, los primeros pasos por los que debe transitar la organizacin antes de embarcarse en un proyecto de BSC es definir la estrategia.

3.2.4.1 Definir la visin de la organizacinEs la posicin hacia donde el equipo directivo quiere llevar a la organizacin en un periodo de tiempo, debe ser concreta y concisa, que apele a todos los stakeholders, consistente con la misin y los valores, alcanzable y verificable.

3.2.4.2 Definir temas estratgicos Que materializan la visin y nos ayude a enfocarnos cmo se va a lograr, definiendo las actividades necesarias que debemos realizar en cada perspectivas sirviendo de plataforma para lograr los objetivos de la empresa.3.2.4.3 Disear el mapa estratgicoPartiendo de temas estratgicos se construye el mapa de relaciones entre los objetivos estratgico que plantea el modelo definidos por la organizacin, dispuestos en las cuatro perspectivas y ayudan a describir la estrategia de la organizacin a travs de la relacin causa y efecto.

3.2.4.4 Definir indicadores y metas

Los indicadores sirven para medir el avance en el tiempo de la consecucin del objetivo. Las metas se establecen para indicar en cuanto debemos mejorar para conseguir el objetivo. 3.2.4.5 Establecer un plan de iniciativasEl plan de accin, iniciativas o proyectos estratgicos son los que permiten llegar a las metas establecidas. Sin proyectos la estrategia no se implementar.

Figura N 5: Metodologa para el BSC

Fuente: Luis J. Amendola, Balanced Scorecard en Mantenimiento3.2.5 El Mapa Estratgico

El mapa estratgico es el medio por el cual una organizacin crea valor hacia sus accionistas, clientes y empleados, es una herramienta que permite traducir una estrategia en un conjunto de objetivos clasificados en cada una de las cuatro perspectivas del modelo y conectados a travs de una relacin lgica de causa y efecto.

3.2.5.1 Los componentes: i) Las perspectivas: financieras, cliente, procesos internos y aprendizaje / crecimiento. ii) Los objetivos estratgicos: que describen los resultados que la empresa debe lograr para completar la visin. iii) Relacin de causa y efecto: son links que se establecen entre los objetivos para describir su relacin directa.

3.2.5.2 Los principios:

i) Provee un marco clave para gestionar los activos intangibles de una organizacin, alineados con la estrategia creando valor (para relacionar, medir y gestionar).

ii) Propone y exige definir una clara propuesta de valor a los clientes seleccionados, ayudando a posicionar a la empresa en el mercado, diferencindolo de sus competidores.

iii) Los procesos internos deben estar alineados con la propuesta de valor, cada atributo diferenciador debe tener un proceso que la soporte. Aqu es donde se ejecuta la estrategia.

3.2.5.3 Los beneficios

i) Traduce la estrategia en trminos operacionales de modo que se comprenda.

ii) Identifica que activos intangibles impactan en la estrategia de la organizacin y establece como medirlos y alinearlos.

iii) Elimina tpicas barreras de silos funcionales muy arraigados en las organizaciones, donde es difcil que los equipos ejecutivos tengan una visin completa del negocio.

iv) Es una poderosa herramienta de comunicacin hacia todos los niveles de la organizacin.

v) Ayuda a movilizar para que el cambio ocurra y la organizacin pueda lograr su visin y misin.

3.2.6 Los IndicadoresSirven para medir cada objetivo definido en el mapa estratgico, sin ellos nunca sabremos si fue alcanzado, una de las fases crtica de este proceso es definir los indicadores y metas en el BSC, capaces de controlar la gestin empresarial de manera integral. Los indicadores permiten motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin, guiar la comunicacin para alcanzar la estrategia organizacional, organizar y enfocar a las personas para lograr los objetivos esperados, evaluar la estrategia y el aprendizaje continuo para comprobar el progreso de la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos, convirtiendo a los indicadores en pruebas constantes sobre la validez de la estrategia.

3.2.6.1 Criterios de seleccini) Comunicacin, la clave es que represente de la mejor forma posible al objetivo estratgico que se intenta conseguir, sin diluir la atencin, sin distorsionar el desempeo, ni sub-optimizar el comportamiento de la gente.

ii) Repetible y Confiable, debe tener la caracterstica de poder ser medido peridicamente, tener claridad, consistencia, despertando la confiabilidad en todos los usuarios.

iii) tiles para fijar metas significativas de mejora sin perder consistencia.

iv) til para asignar responsabilidades por cada indicador, manteniendo la relacin de causa y efecto del modelo.

3.2.6.2 Tipos de indicadoresi) Indicadores de resultado, se centra en el desempeo final de un periodo de actividad de la organizacin, sus caractersticas son comunes y son usados por la mayora de empresas.

ii) Indicadores de Tendencia: Miden las actividades o procesos claves para obtener mejoras en los indicadores de resultados. Los indicadores de tendencia identifican lo que se debe de realizar para cumplir los objetivos, distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia, sus caractersticas son singulares para cada empresa.

3.2.7 Las Metas Las metas sirven para definir en cuanto debemos mejorar para alcanzar el objetivo durante un periodo de tiempo definiendo, estas deben ser desafiante y movilizar a todos los niveles de la empresa, proponen mantener la relacin causa y efecto, logrando relacionar todas las metas y demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecucin de la estrategia.

Las metas vinculan personas, reas, estrategia y objetivos de una organizacin, comunicando su contribucin para alcanzar la estrategia. Se usan para motivar el aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla. Deben ser asignadas y desarrolladas por cada empresa segn su cultura, historia y caracterstica y es recomendable mantenerlas a largo plazo.

3.2.7.1 Los criterios para definir las metasi) Una por indicador para no crear confusin.

ii) Debe ser cuantificables y debe quedar claro si se alcanz o no.

iii) Que comuniquen el desempeo esperado sin dejar duda.

iv) Identificar la relacin entre meta, indicador y objetivo. v) De largo plazo que sirva como marco o gua, relacione las otras metas y definen el desempeo futuro con el destino estratgico que al mismo tiempo trabaje en direccin a necesidades operativas de corto plazo e identifican reas en las cuales la organizacin necesita producir cambios internos, su necesidad y la magnitud del mismo.

3.2.7.2 Los mtodos para establecer metasi) Que deriven de metas globales determinadas por el mercado o acciones de la empresa.

ii) Benchmark de los lderes del sector.

iii) Mejora basada en el desempeo histrico, utilizada por las organizciones para conseguir su presupuesto.

iv) Establecer una base y definir metas encima de stas, muy til para nuevos indicadores donde no se pueda establecer un nivel de desempeo. 3.2.8 Iniciativas

Las iniciativas son los proyectos que permiten alcanzar las metas bajo el modelo del BSC, de carcter estratgico con recursos necesarios para poder ayudar a la ejecucin de la estrategia y lograr las metas establecidas. Deben estar bien fundamentadas, dirigidas y relacionadas con los objetivos del BSC, solo de esta manera las iniciativas a desarrollar permitirn conseguir las ambiciosas metas a las cuales la organizacin desea acceder, una de las principales barreras para la implementacin de la estrategia es el fracaso que se produce al no vincular los programas de actuacin y la asignacin de recursos de la organizacin con sus prioridades estratgicas de largo plazo. Figura N 6: Procesos de BSC

Fuente: Luis J. Amendola, Balanced Scorecard en Mantenimiento3.2.8.1 Funciones de las Iniciativas:

i) Evaluar la relacin entre los objetivos y la estrategia.

ii) Identificar iniciativas faltantes para soportar la estrategia.

iii) Destinar recursos a iniciativas que impacten en los resultados estratgicos.

3.2.8.2 Criterios para la identificacin de iniciativasi) Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo con una clara visin.

ii) Plazos establecidos con claridad del comienzo y final del proyecto.

iii) Definir los resultados que se obtengan al desarrollar el trabajo.

iv) Presupuesto definidos en base a los ingresos totales.

3.2.8.3 Proceso para la racionalizacin de iniciativas

Las organizaciones cuentan con un nmero de planes de mejoras en curso y unos cuantos programas ms esperando ser aprobados, por lo tanto es conveniente realizar un proceso de racionalizacin y definicin de las iniciativas que formaran el BSC.

i) Identificamos todas las iniciativas en curso y las que esperan ser aprobadas en la organizacin, documentando el objetivo que busca cada una y los resultados obtenidos hasta el momento o que se espera que tenga.

ii) Inventariar y mapear iniciativas, dirigido por el equipo de desarrollo del proyecto, la tarea consiste en la coleccin y anlisis de relacin que tienen con el destino estratgico de la organizacin.

iii) Priorizar las iniciativas de mayor impacto donde es importante, con el equipo de lderes, creando un criterio de ponderacin para ser utilizado en la evaluacin estratgica y econmica.

3.2.8.4 Criterios de Priorizacin de Iniciativas:

La metodologa del BSC permite priorizar de forma consistente los proyectos que deben de llevarse a cabo para implementar la estrategia.Figura N 7: Matriz de evaluacin de iniciativas. Fuente: Luis J. Amendola, Balanced Scorecard en Mantenimientoi) Medicin del impacto estratgico para determinar la cantidad de objetivos que se cumplen con la iniciativa, utilizando la matriz de evaluacin de iniciativas, las que tengas menor o ningn impacto debern ser descartadas.

ii) Calcular el costo total de la iniciativa, recursos utilizados, gastos generales del proyecto, la capacitacin necesaria para tomar la decisin s se implementa. Debemos tener informacin completa de la iniciativa a realizar.iii) Evaluar el riesgo asociado a cada proyecto, compararlos con otras para tomar la decisin si se implementa.

iv) Evaluar la urgencia y compararlas entre ellas para tomar la decisin por la que tenga mayor prioridad. v) La justificacin econmica del proyecto para conocer la rentabilidad, el retorno de la inversin y la mejora de los activos intangibles. Una vez que tengamos toda la informacin de todos los proyectos debemos estructurar la informacin completa de los proyectos bajo un mismo esquema para tomar la decisin de implementar los proyectos ms estratgicos. Figura N 8: Matriz de evaluacin de priorizacin de las iniciativas.

Fuente: Luis J. Amendola, Balanced Scorecard en Mantenimiento3.2.9 Implantacin del BSC

La metodologa general planteada por Robert Kaplan y David Norton, es el modelo de las cuatro fases (esta secuencia de diseo e implantacin es adoptada por las empresas, pues asegura tanto la comprensin de las bases conceptuales por parte de los diferentes actores para su desarrollo). Una de las premisas que hacen mencin sus autores es: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales individuales y de equipo. Figura 9: Las Fases de Implantacin del Programa del BSC:

SHAPE \* MERGEFORMAT

Fuente: Luis J. Amendola, Balanced Scorecard en Mantenimiento3.2.9.1 Primera Fase:

En esta fase se define el concepto estratgico, el BSC debe reflejar la estrategia, como resultado de una traduccin de la visin encadenados en un modelo de causa efecto. Cada perspectiva, debe desembocar en estrategias distintivas que sustentarn el futuro de la organizacin y sern la manifestacin del pensamiento estratgico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineacin con los objetivos globales de la corporacin. Figura N 10: Desarrollo del tablero de mando integral Primera Fase ObjetivosIndicadores de Resultados / tendenciasMetasIniciativas

FINANCIEROS

Reto: Financiero.

CLIENTES

Reto: Mejorar la opinin de los clientes.

PROCESOS

Retos: Mejorar la capacidad y tecnolgica.

APRENDIZAJE

Retos: Mejora de la capacidad de las personas

Fuente: Qualytron, BSC y gestin por procesosEsto significa iniciar una actividad con cambios importantes de enfoque personal y profesional que se traduce en anlisis profundo y de dilogo continuo alrededor de los aspectos estratgicos de la organizacin o negocio, donde se confrontan aspectos culturales, practicas gerenciales y operacionales.La construccin de la arquitectura requiere que el equipo gua realice talleres individuales con sesiones separadas para cada perspectiva con especialistas para que den orientacin de posibles objetivos e indicadores en cada una de las mismas. Es decir determinar el estado deseado del estado actual. 3.2.9.2 Segunda Fase: El propsito fundamental de esta fase es el consolidar el consenso del equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratgicos a ser reflejados en el BSC, definirlos en forma detallada incluyendo los indicadores claves para cada perspectiva. Esto se inicia con la revisin del borrador que fue preparado por el Equipo Gua, afinando detalles de definicin y la preparacin del entrenamiento. Los objetivos estratgicos detallan lo que se desea alcanzar, mejorar las competencias, identificar la clave de los empleados que permita el desarrollo sustentable del negocio con programas para mejorar dichas cualidades.

Las medidas estratgicas, construyen el mapa indicador con detalles de formulas, propsitos, frecuencias, fuente de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas, responsables y reportes.

La identificacin de los vectores estratgicos, con su grupo de objetivos interrelacionados define y comunica el elemento crtico de la estrategia. Es natural que un vector estratgico contemple las cuatro perspectivas, pero puede presentarse que en la cadena causa y efecto se llegue a omitir alguna de las perspectivas.Figura 11: Desarrollo del tablero de mando integral Segunda Fase ObjetivosIndicadores Resultados/TendenciasMetasIniciativas

FINANCIEROS

Reto: Financiero Establecer Indicadores Financieros

CLIENTES

Reto: Mejorar la opinin de los clientesEstablecer Indicadores que midan la mejora hacia los clientes

PROCESOS

Retos: Mejorar la capacidad y tecnolgicaEstablecer Indicadores que midan las mejoras de capacidad y tecnologa

APRENDIZAJE

Retos: Mejorar la capacidad de las personasEstablecer Indicadores que midan la mejora de capacidad de las personas

Fuente: Qualytron, BSC y gestin por procesos3.2.9.3 Tercera Fase:

Establece las metas desafiantes e identifica las iniciativas que Impulsan el desempeo del negocio, esta fase concreta el diseo del BSC y se establecen los parmetros preliminares para su implantacin en la organizacin, pasando a negociar para cada indicador las metas identificando las palancas de valor, factores crticos e iniciativas que potencien el xito. Es necesario formar grupos especiales de apoyo por reas de especializacin o temas estratgicos a efectos de focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso, es muy probable que se realicen ajustes en la definicin de objetivos e indicadores que deban ser negociados. Es recomendable usar una gua que muestra las diferentes fuentes de metas, responsables y mecanismos para actualizarlas. Asimismo, es necesario usar una gua de iniciativas que defina las caractersticas tpicas para un proyecto de impacto, los recursos asignados, fechas de terminacin y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos del BSC. Tambin cabe la posibilidad que algunos objetivos no estn apoyados por indicadores existentes o que no estn completamente definidos. Para desarrollar todo esto se requiere definir la intensin del indicador que soporte el objetivo e identificar la frmula del indicador y los supuestos que apliquen a estos. Desarrollar el plan para identificar la informacin requerida. En esta fase se debe identificar y seleccionar un software u otro mecanismo que soporte la implantacin del BSC.

Figura 12: Desarrollo del tablero de mando integral Tercera Fase ObjetivosIndicadores de ResultadosMetasIniciativas

FINANCIEROS

Reto Financiero Establecer Indicadores Financieros Definir Metas FinancierasQue iniciativas son necesarias

CLIENTES

Reto para mejorar la opinin de los clientesEstablecer Indicadores que midan la mejora hacia los clientesDefinir Metas de los Indicadores de mejora hacia los clientesIniciativas necesarias para mejorar la opinin de los clientes

PROCESOS

Retos mejorar la capacidad y tecnolgicaEstablecer Indicadores que midan las mejoras de capacidad y tecnologaDefinir Metas de los indicadores de mejora de capacidadIniciativas necesarias para la mejora de capacidad

APRENDIZAJE

Retos de mejora de la capacidad de las personasEstablecer Indicadores que midan la mejora de capacidad de las personasDefinir Metas de los indicadores de la mejora de las personasIniciativas necesarias para la mejora de la capacidad

Fuente: Qualytron, BSC y gestin por procesos3.2.9.4 Cuarta Fase:

Integrando el control de la gestin y la gerencia estratgica en la agenda gerencial de la organizacin, para lograr el aprovechamiento total del BSC como sistema gerencial y de medicin del desempeo del negocio, se debe integrar la agenda estratgicas de la organizacin. En la implantacin se debe considerar los siguientes elementos: i) La evaluacin del estado de diseo del BSC de los indicadores por definir o contemplar, cada uno de estos debe incorporar su plan de diseo, recoleccin de datos y reportes.

ii) El plan de desarrollo de detalle de vectores estratgicos, cuando se perciba que estos no hayan sido definidos plenamente. iii) Ratificar los responsables por vector estratgico, tpicos de inters y resumen por perspectiva.

3.2.10 Implementacin del BSC

La implementacin del modelo y su completa integracin con los sistemas actuales de direccin en la organizacin, completan el proceso con un fuerte compromiso de direccin y liderazgo por parte del nivel ejecutivo, esto implica movilizar a todo el personal hacia un nuevo entorno de trabajo. 3.2.10.1 Pasos para la implementacin del BSCi) Revisar y adecuar el modelo de la organizacin, analizar la consistencia de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas comprobando si realmente el modelo cuenta la historia de la estrategia organizacional y si los planes de iniciativas permiten lograr las metas descritas.

ii) Desdoblar el modelo hacia todos los niveles y reas que componen la organizacin, los ejecutivos deben definir como organizan las capacidades de sus unidades de negocio para obtener sinergias de los esfuerzos a travs del BSC, alcanzando de esta manera un mayor valor.

iii) Definir temas globales como: valores, creencias e ideas que reflejan la identidad empresarial y que deben compartirse entre todas las unidades de negocio.

iv) Alineamiento de los objetivos personales y de equipo con el BSC, para que tenga verdaderamente significado en la organizacin, las metas y objetivos personales deben estar alineados con los objetivos organizacionales.

v) Integracin del sistema de incentivos con el BSC, cuando el modelo se ha implementado, existe la posibilidad de integrar un sistema de remuneracin e incentivos por objetivos, esto permite unir las acciones diarias y operativas con programas de incentivos y recompensas.vi) Programa de gestin de cambio, el BSC propone una nueva forma de organizar y de ejecutar el trabajo diario a todos los niveles y personas en una organizacin, focalizando los objetivos estratgicos balanceados de corto y largo plazo. El lder debe crear la necesidad de cambio, esta puede ser capaz invertir los resultados que se encuentren por debajo de las expectativas, responder a un mercado competitivo cambiante o implementar en la organizacin un programa de mejora continua.

3.2.10.2 Principios de implementacin del BSC

i) Traducir la estrategia en trminos operacionales, el mapa estratgico con sus indicadores, metas e iniciativas es el modelo de traduccin de la estrategia en trminos operacionales de un modo que todos puedan entenderla.

ii) Alinear a la organizacin alrededor de la estrategia, luego de disear e implementar el BSC, se desdobla hacia las unidades de negocio, donde se toma el compromiso y participacin de todos.

iii) Transformar la estrategia en una tarea de todos, una vez que la estrategia llega a todos los niveles, cada persona debe comprender como el qu hacer diario contribuye al logro de los objetivos y cumplimiento de metas de la organizacin. iv) Convertir la estrategia en un proceso continuo, a travs del aprendizaje y revisin continua de la estrategia, se genera un proceso de mejora continua, as se comprueba la hiptesis del mapa estratgico. v) Movilizar el cambio por medio del liderazgo ejecutivo, el liderazgo del equipo ejecutivo es la clave para promover la transformacin de la organizacin. Una estrategia empresarial sobresaliente no es una coleccin al azar de capacidades individuales, si no un sistema interdependiente cuidadosamente construido. En una gran estrategia empresarial, las reas corporativas, las unidades de negocio y los servicios compartidos estn alineados unos con otros.

3.2.10.3 Proceso de implementacin del BSC

i) El arquitecto, construye el BSC inicial disendolo e introducindolo en el sistema de gestin, esta persona debe comprender el nuevo enfoque logrando identificarse con sus objetivos estratgicos a corto y largo plazo.

ii) El agente de cambio, est constituido por los asesores internos quienes estn encargados de llevar a cabo la implantacin del sistema de gestin. Deben tener relacin directa con el director general, ya que sirve para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestin durante el periodo de dos a tres aos durante el cual se dinamiza los nuevos procesos. iii) El comunicador, debe tener la aceptacin y apoyo de todos los miembros de la organizacin, para manejar el proceso de comunicacin como una campaa de marketing interno, motivando a los empleados para proporcionar feedback sobre si la estrategia es factible y deseable.

iv) La alineacin estratgica (de arriba hacia abajo), se inicia con la educacin para involucrar a la gente que llevar adelante esto y la visin a largo plazo, esto animar a que se surgieran medios para alcanzar la estrategia y visin. Esta retroalimentacin involucra a los empleados en el futuro de la organizacin y los alienta a formar parte de ella.3.2.10.4 Mecanismos del BSC

i) Programa de Comunicacin y Formacin: La comunicacin a los empleados de la visin y la estrategia, debe considerarse como una campaa de mercado interno, la cual persigue crear conciencia y promover conductas, para entendimiento de cada uno de los integrantes de la organizacin y elevar la motivacin para actuar de forma que se consigan los objetivos.

ii) Programas de establecimiento de objetivos (vinculacin del BSC integral con los objetivos personales y del equipo), donde los individuos y equipos de toda la organizacin necesitan traducir los objetivos de ms alto nivel estratgico a objetivos personales y de equipo. La estructura del BSC vincula la causa y efecto para que puede ser utilizada como gua de la seleccin de los indicadores y objetivos de nivel ms bajo que sern consistentes con la estrategia de alto nivel. El concepto es que un modelo de actuacin integrada debe ser utilizado como estructura central organizativa para fijar metas y objetivos a todos los niveles de la organizacin.

iii) Vinculacin del sistema de incentivos, para la alineacin hacia la estrategia, debe ser motivada a travs de los sistemas de incentivos y recompensas. La compensacin debe estar conectada a la consecucin de los objetivos del BSC.

iv) Vinculacin de los indicadores mltiples, que se encuentran en BSC adecuadamente construidos deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y se refuerzas entre s. Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones causa y efecto como las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin. 3.3 Definicin de Trminos Bsicos

Las definiciones estn basadas en las descripciones encontradas en el libro Administracin Moderna del Mantenimiento del Ingeniero Lourival Tavares de Brasil y en literaturas modernas de mantenimiento. Activo de Mantenimiento: para hacer mencin a equipo, sistema o instalacin.Falla: ocurrencia en un activo que impide su funcionamiento de acuerdo a las condiciones especificadas para la cual fue creado.

Defecto: ocurrencia en un activo que no impide su funcionamiento, sin embargo, reduce su condicin de funcionamiento que a corto o largo plazo, reduce su disponibilidad.Conservacin:actividades que permiten mantener las condiciones especificadas de un activo.

Reparacin: acciones de mantenimiento que permite la reposicin de las condiciones especificadas para la cual fue creado un activo.

Inspeccin: acciones que permiten evaluar la situacin real de operacin o funcionamiento de un activo.

Disponibilidad: se define como la posibilidad que tiene un activo para que se encuentre en condiciones de cumplir su misin para la cual fue creada en un instante cualquiera.

Mantenibilidad: se define como la expectativa que se tiene de que un activo pueda ser devuelto en un estado que pueda cumplir su misin para la cual fue creado en un instante dado, luego de la aparicin de una falla y cuando el mantenimiento es realizado bajo las condiciones, con los medios y bajo los procedimientos pre establecidos.

Confiabilidad: se define como la confianza que tiene un activo para cumplir a cabalidad su funcin adecuadamente para la que fue creada durante un periodo dado bajo condiciones de operacin, previamente definidas y constantes.

MTTF (TMEF): Tiempo medio entre fallas, expresa el tiempo promedio entre intervenciones o mantenimiento correctivo.

MTTR (TMPR): Tiempo medio para reparar, expresa el tiempo promedio que demora la reparacin de un activo en su intervencin correctiva.

TEMP: Tiempo entre mantenimiento preventivo, expresa el tiempo promedio entre intervenciones o mantenimiento preventivos.

TPMP: tiempo para mantenimiento preventivo, expresa el tiempo promedio en que un activo est detenido para su intervencin preventiva.

Prioridad: intervalo de tiempo que debe transcurrir entre la constatacin de la necesidad de una intervencin de mantenimiento y el inicio de la misma.Prioridad 1: es definida para activos que tiene requerimiento de atencin inmediata (emergencia) de mantenimiento despus de detectada su necesidad.

Prioridad 2: es definida para activos que tienen requerimiento de atencin de urgencia de mantenimiento planificado en el menor tiempo posible despus de haber detectado su necesidad.

Prioridad 3: es definida para activos que tienen requerimiento de atencin preferencial de mantenimiento planificado, con posibilidad de ser postergado por algunos das pero que su ejecucin no debe superar una semana.

Prioridad 4: es definida para activos que tienen requerimiento de atencin de mantenimiento programado que puede ser postergado por algunas semanas (recomendable 4 5).

Criticidad: es la importancia de un activo en el sistema productivo. Se clasifican para efectos de mantenimiento, de acuerdo a su incidencia en el proceso y a las caractersticas de funcionamiento que presentan durante el tiempo de servicio.Criticidad 1: son aquellos activos cuya falla implica la parada total de la produccin (activos que no deben de fallar).

Criticidad 2: son aquellos activos cuya falla pone en riesgo la produccin, generalmente cuentan con unidades de reserva (Stand By).

Criticidad 3: son los activos que al fallar no implica mayores riesgo de parada de planta debido a la funcin secundaria que desempea, se considera a los activos de uso no frecuente. Mantenimiento: todas las acciones necesarias para que un activo sea conservado o restaurado de modo que permanezca de acuerdo con una condicin especificada.

Mantenimiento Correctivo: todos los servicios ejecutados en los equipos con falla para devolverle la condicin de funcionamiento especificada.

Mantenimiento Correctivo de Emergencia: mantenimiento correctivo que debe realizarse a un activo con prioridad 1 porque afecta directamente la produccin, seguridad o medio ambiente.

Mantenimiento Correctivo Programable: mantenimiento de un defecto para devolverle las condiciones especificadas.Mantenimiento Preventivo: todos los servicios de inspecciones sistemticas, ajustes, y reemplazos de repuestos o insumos (lubricante, refrigerante, aislamientos, elementos de ajuste, etc.), programadas que ayudan a la conservacin y/o la eliminacin de defectos en los activo, buscando prevenir o evitar fallas.

Mantenimiento Preventivo de Rutina: servicio caracterizado por la alta frecuencia (baja periodicidad) y corta duracin, normalmente efectuada utilizando los sentidos humanos y sin ocasionar la indisponibilidad del equipo, con el objetivo de acompaar el desempeo de sus componentes.

Mantenimiento Preventivo por Tiempo: servicios preventivos preestablecidos a travs de una programacin, definidos en periodos de tiempo como: das, semana, meses o aos, en tiempo de funcionamiento o en kilmetros recorridos etc.

Mantenimiento Preventivo por Condicin: servicios preventivos ejecutados en funcin de la evaluacin operativa del activo (reparacin de defectos identificados en las inspecciones realizadas). Mantenimiento Predictivo: (Previsivo) evaluacin en operacin de los equipos con el fin de detectar oportunamente condiciones que puedan derivar en fallas mayores. Esto se realiza mediante el monitoreo continuo o peridico, en lnea, de variables mecnicas y operativas propias del funcionamiento y tipo de equipo. Puede tomar la forma de inspecciones oculares rutinarias, control de variables mecnicas y control de variables operativasOrden de Trabajo: (ODT) documento que contiene las especificaciones de las actividades de mantenimiento, tipo de falla o defecto encontrado, prioridad, recurso humano, materiales utilizados, tiempo de duracin, y otros datos que permitan evaluar la eficiencia de la actuacin del mantenimiento y sus implicaciones con costos y programacin.CAPITULO 4VARIABLES E HIPOTESIS

4.3 Variables Las variables son caractersticas, propiedades o cualidades de un fenmeno que tiende a variar, es decir que puede tomar valores diversos y que es susceptible a ser medida y evaluada. 4.3.1 Variables Independientes

Llamada tambin causal o experimental, es la que se supone es el factor que causa, afecta o condiciona en forma determinante la variable dependiente. La variable independiente fue la atencin de las rdenes de Trabajo ODT de los equipos de Refinera Iquitos que se ha logrado con la aplicacin del BSC al mantenimiento de Refinera Iquitos Petroper.4.3.2 Variables Dependientes

Llamada tambin variables de efecto o condicionada, son las variables que resulta afectada por la presencia de la variable independiente.

Las variables dependientes fueron los indicadores de gestin del BSC definidos en el presente estudio de investigacin.

4.3.3 Indicadores

Los indicadores pueden ser considerados sub variables que se desprenden del anlisis de las variables con el objetivo de facilitar su control, manipulacin, medicin y evaluacin.

4.4 Hiptesis La hiptesis planteada en la presente tesis se describe a continuacin como solucin al problema en estudio: 4.4.1 Hiptesis General

La aplicacin del BSC al mantenimiento de los equipos de Refinera Iquitos mejora la atencin de las rdenes de Trabajo de mantenimiento garantizando la produccin de combustible que permitir cumplir con el normal abastecimiento en la Regin Amaznica.4.4.2 Hiptesis Especficas

H1:La adecuada identificacin de los indicadores de gestin permitir el control de atencin de las rdenes de Trabajo de mantenimiento para garantizar la produccin de combustible y el normal abastecimiento en la Regin Amaznica.

H2: El control de la gestin repercute en la atencin de las rdenes de Trabajo de mantenimiento y reduce el riesgo de la produccin de combustible para el normal abastecimiento en la Regin Amaznica.

CAPITULO 5

MATERIALES Y MTODOS

5.10 Materiales

Los materiales con los que cuenta la Refinera Iquitos para realizar el mantenimiento de los equipos son:

i) El plan anual de inspeccin y mantenimiento de equipos de RFIQ.

ii) El plan estratgico 2011 al 2015 de RFIQ.

iii) Recomendaciones de inspeccin de equipos.

iv) Las ordenes de trabajo.

v) Reportes de mantenimiento de equipos.

vi) Procedimientos de trabajo y trminos de referencia para contratos.

vii) Estndares de Ingeniera

viii) Normas y Estndares Internacionales como:

a. American Society for Testing and Materials (ASTM).

b. Nacional Asociate Coating Engeeniers (NACE).

c. American Petroleum Institute (API).

d. American Welding Society (AWS).

e. National Fire Protection Association (NFPA).

f. National Electrical Code (NEC). g. American Nacional Standards Institute (ANSI).

h. Nacional Electrical Manufacturers Association (NEMA).

i. American Society Mechanical Engeenier (ASME).

ix) Sistemas Integrados de Gestin: a. ISO 14001 Proteccin del Medio Ambiente.

b. OHSAS 18001 Cuidado de la Salud y Seguridad en el Trabajo.

x) Legislacin Nacional especfica para el sector Hidrocarburo. xi) Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minas OSINERGMIN, para el sector hidrocarburo. xii) Encuesta para la evaluar la gestin del mantenimiento por el mtodo radar que se realiz a los supervisores y jefes de mantenimiento y operaciones de la Refinera Iquitos.

Una de las limitaciones que se tiene es que no se cuenta con un software para llevar el control de la gestin del mantenimiento.

Otra limitacin es que se maneja mucha informacin de forma manual, se utiliza programas como el Excel para llevar adelante el control de la ejecucin de los planes de mantenimiento, ordenes de trabajo y costos de mantenimiento.

La limitacin ms importante es que no se ha seleccionado indicadores para el control de la gestin del mantenimiento, que nos puedan dar una idea clara de cmo se est ejecutando este en el tiempo, si estamos cumpliendo con el plan anual de mantenimiento, o necesitamos realizar ajustes, o como estamos en el cumplimiento de las ordenes de trabajo emitidas por operaciones.

5.11 Mtodos

5.11.1 Mtodo de Investigacin

La investigacin corresponde al mtodo experimental, ya que proporciona al investigador guas u orientaciones para realizar determinados controles en el estudio. Se dirigen los esfuerzos a la descripcin de hechos relacionados con la aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera Iquitos.

5.11.2 Tipo y diseo de investigacinLa investigacin corresponde al tipo descriptivo comparativo y el diseo de dicha investigacin es comparativo porque recogi informacin importante en la muestra en relacin a un mismo fenmeno y luego identific este fenmeno en base a los datos adquiridos. 5.12 Poblacin y Seleccin de Equipos Crticos

La poblacin estuvo conformada por los equipos rotativos (bombas centrifugas, grupos electrgenos, compresores, etc.), horno de calentamiento de crudo, calderos para generacin de vapor de agua, recipientes a presin (drum), vlvulas para el control de la operacin de destilacin de petrleo crudo, tanques de almacenamiento (petrleo y sus derivados), las tuberas de interconexin entre los diferentes equipos, empujadores fluviales y muelles de la Refinera Iquitos de Petroper.

La muestra es un estadstico no probabilstica, ya que cada elemento poblacional fue seleccionado por la facilidad con que se puede obtener los datos.

Asimismo es de tipo intencional, se bas en el criterio del investigador que seleccion la muestra buscando que sta sea representativa de donde se sac dicha muestra.

La muestra estuvo constituida por los equipos crticos como: bombas de carga de petrleo, bombas de fondo de destilacin, grupos electrgenos, compresores, calderos para generacin de vapor y empujadores fluviales de la Refinera Iquitos de Petroper.

5.13 Evaluacin del Mantenimiento de los Equipos

La metodologa de evaluacin del Mantenimiento del presente estudio fue realizando el control del tiempo promedio entre fallas MTTF y el tiempo promedio para reparar MTTR de los equipos ms crticos de la Refinera Iquitos.

Tabla N 1: Clculos del MTTF (Mean Time To Failure). Inicio del Estudio.

La Tabla N1 contiene 34 equipos tomados como muestra para el presente estudio y sus respectivas, donde se anotan las horas de operacin antes de la intervencin por falla, donde se puede observar equipos hasta con 6 fallas en el periodo de observacin, un equipo con falla a las 16 horas de operacin contabilizadas a partir del periodo de operacin y un equipo con un mximo periodo de duracin de 2948 horas.

Asimismo se puede observar que el mnimo nmero de horas de operacin durante todo el periodo de observacin es de 756 y el mximo nmero de horas de operacin es de 8570, el MTTF mnimo es de 252 horas y el MTTF mximo es de 2363 horas.

Tabla N 2: Clculos del MTTR (Mean Time To Repair). Inicio del Estudio

La Tabla N2 contiene las horas que toma para cada reparacin de los equipos tomados como muestra, donde se puede observar que el tiempo mnimo es de 8 horas y el tiempo mximo es de 40 horas.

Asimismo se puede observar que el equipo 311-PM-9A tiene hasta 160 horas de reparacin, este equipo es crtico y puede ocasionar la parada de la produccin y otro equipo critico con altas horas de reparacin es la 311-PM-2A que tiene 120 horas de reparacin. El valor mximo de MTTR es de 36 horas.

Para completar la evaluacin en el presente estudio se utiliz la encuesta, que permiti dar el marco o delineamiento en el proceso de mejoramiento del Mantenimiento de la Refinera Iquitos.

Cada campo de evaluacin del mantenimiento const de 10 criterios, los cuales sirvieron para calificar cualitativamente y conocer como se encuentra, utilizando estos resultados como guas que definieron las iniciativas de mejora.

Los campos que se cubrieron y con el que se realiz la evaluacin del mantenimiento que se detallan en el Anexo I fueron los siguientes:

i) Organizacin del Mantenimiento

ii) Planeamiento del Mantenimiento

iii) Ejecucin del Mantenimiento

iv) Habilidad del Personal de Mantenimiento

v) Abastecimiento del Mantenimiento

vi) Administracin del Mantenimiento

vii) Gestin del Mantenimiento

viii) Control de la Actividad del Mantenimiento

ix) Mtodos de Trabajo

x) Control Tcnico de los Equipos

xi) Documentacin Tcnica de Equipos

xii) Aprovisionamiento y Control de Materiales para el Mantenimiento

xiii) Control del Taller de Mantenimiento

xiv) Herramientas de Mantenimiento

xv) Contratacin del Mantenimiento

Para la evaluacin cualitativa del mantenimiento en cada uno de los criterios de cada campo propuesto se le design una puntuacin o valor cuantitativo como se precia en la Tabla N 1, donde podemos observar que el mnimo valor es 0.00 y la mxima puntuacin es 5.00.

La adicin de valores a la evaluacin cualitativa a cada criterio y campo permiti la cuantificacin de la calificacin, y facilit el anlisis, permiti graficarla en un diagrama radar para la evaluacin y la toma de decisiones de las iniciativas necesarias y prioritarias que mejoraron la gestin del mantenimiento.

Tabla N 3: Criterio cualitativo de evaluacin del mantenimiento.PuntosCriterio Cualitativo de Evaluacin

0NoNuncaDesconoce totalmenteMuy MaloIncumple totalmente

1RaramentePoco conocido MaloCumple poco

2RegularmenteConocido por algunos RegularCumple a veces

3ParcialmenteConocido parcialmenteBuenoCumple regularmente

4A menudoConocido Muy Bueno Cumple a menudo

5SiSiempreConocido por todosExcelenteCumple completamente

5.14 Obtencin, Procesamiento y Anlisis de la Informacin.

Para la obtencin de datos se solicit la autorizacin del jefe de Mantenimiento, la participacin del personal de mantenimiento fue fundamental en el presente estudio, son quienes conocen mejor la realidad del mantenimiento en la Refinera Iquitos.

Las horas de operacin antes de la falla de cada equipo se sumaron y se le adicion el tiempo residual del periodo de evaluacin donde el equipo no fall y se dividi entre el nmero de fallas para obtener el valor MTTF.

El valor promedio de MTTF es de 1496 horas con una deviacin estndar de 549 horas, un valor mnimo de 252 horas y un valor mximo de 2363 horas. El valor mnimos aceptables de horas de operacin para el presente estudio se obtuvo restando la desviacin del valor promedio, teniendo como resultado 947 horas y el valor mximo de horas de operacin aceptable se obtuvo sumando el promedio con la desviacin estndar obteniendo un valor de 2045 horas. Teniendo este valor como meta para el nuevo periodo de evaluacin.

El valor promedio de MTTR es de 16 horas con una deviacin estndar de 8 horas, un valor mnimo de 8 horas y un valor mximo de 36 horas. El valor mnimos aceptables de horas de reparacin para el presente estudio se obtuvo restando la desviacin del valor promedio, teniendo como resultado 8 horas y el valor mximo de horas de reparacin aceptable se obtuvo sumando el promedio con la desviacin estndar obteniendo un valor de 24 horas. Teniendo como meta el mnimo valor aceptable para el nuevo periodo de evaluacin.

Para la encuesta, los criterios de cada campo se promediaron aritmticamente, determinando el valor mnimo y mximo y la fluctuacin del promedio hacia el valor mnimo y mximo.

Finalmente se juntaron los promedios de cada evaluacin, para ser procesados de la misma forma explicada en el prrafo anterior, llegando a un promedio aritmtico general.

Tabla N 4: Promedio general de los resultados de las encuestas realizadas de cada campo del Mantenimiento de Refinera Iquitos. Inicio del estudio.

5Criterios Evaluados

Evaluadosiiiiiiivvviviiviiiixxxixiixiiixivxv

CC2.902.902.003.202.902.501.402.502.503.802.702.802.602.804.40

GFF3.002.802.803.102.502.602.903.003.603.001.803.002.202.804.20

JMG3.503.402.803.103.102.402.803.303.003.302.703.203.602.803.70

LEO3.403.102.603.001.401.902.603.302.904.203.101.702.602.502.70

LTZ3.602.401.602.501.601.401.102.401.902.701.002.701.202.002.80

RPB2.902.301.902.402.102.902.202.401.903.402.802.602.802.002.30

WM2.703.102.303.201.302.101.702.003.203.102.002.200.800.702.30

VFP3.102.902.302.701.802.301.902.702.403.302.302.201.901.902.40

GDP3.603.802.803.002.002.503.103.603.103.202.403.102.502.603.60

JRC3.904.203.904.203.102.903.403.903.704.203.003.403.503.003.80

Prom 3.263.092.503.042.182.352.312.912.823.422.382.692.372.313.22

Min2.702.301.602.401.301.401.102.001.902.701.001.700.800.702.30

Max3.904.203.904.203.102.903.403.903.704.203.103.403.603.004.40

Los resultados del promedio general de la encuesta resumido en la Tabla N 2 muestran un valor de 2.7, de acuerdo a la Tabla N 1 ubica al Mantenimiento en la zona calificada como Regular.

El valor promedio mnimo es de 2.13 y el valor promedio mximo es de 3.42, de la Tabla N 1 se puede observa que el valor promedio mnimo se encuentra en la zona calificada como Regular y que el valor promedio mximo se encuentra en la zona calificada como Bueno.

Asimismo, debemos tener una tendencia a mejorar, como mnimo en promedio de 0.3 para ubicar el Mantenimiento en la zona de Bueno.

De la evaluacin del funcionamiento del mantenimiento se determin que existen criterios de cada campo que son sensibles de mejorar y aspectos que fortalecer para que los servicios entregados sean de calidad, seguridad y garanta. Grfico N 1: Radar del Valor promedio, promedio mnimos y mximos de la evaluacin de los campos de mantenimiento. Inicio del Estudio.

Los resultados generales sirvieron como gua para la toma de decisiones planteando las necesidades y las iniciativas de mejora para una mejor gestin de mantenimiento. De los resultados de la evaluacin del mantenimiento se desarrollaron procedimientos para los diferentes procesos que se realizan como tareas de mantenimiento como son:

a. Tramite de la Orden de trabajo ODT: recepcin, identificacin de la prioridad, proceso de planificacin y programacin.

b. Trabajos especficos, rutinarios y complejos; entrega de equipos para mantenimiento o reparacin, entrega de equipos a operaciones y cierre de ODT.

c. Reportes de ejecucin de trabajos de mantenimiento.

d. Inspeccin de equipos.

e. Estandarizacin de materiales, repuestos y equipos.

f. Uso, limpieza y mantenimiento de herramientas.

g. Almacenamiento de datos de costes de mantenimiento.

Elaborar listados tpicos como:

a. Personal de mantenimiento: especialidad y habilidades.

b. Equipos, por zona, nmero de activo y etiquetado.

c. Informacin tcnica de equipos en archivo.

d. Herramientas en el almacn vs las necesarias de Planta.

e. Facilidades para realizar el mantenimiento.

f. Materiales y repuestos generales de uso frecuente y programado.

g. Funciones del personal de mantenimiento.

h. Programas de mantenimiento predictivo, rutinario y plan anual.

i. Check list de inspecciones y mantenimientos rutinarios.

j. Parmetros de operacin de equipos y su importancia.

Capacitacin de los supervisores, tcnicos y personal de Mantenimiento con cursos tcnicos, pasantillas en otras operaciones o unidades:

a. Toma de decisiones.

b. Administracin de servicios.

c. Cursos tcnicos, de especializacin, certificados, etc.

d. Normas tcnicas, estndares de ingeniera y legislacin nacional.

Definir los objetivos de Mantenimiento, las actividades principales y prioritarias, responsabilidades y medios de comunicacin virtual y directa.

Coordinar la participacin de Mantenimiento en las decisiones importantes de la empresa como: innovaciones, proyectos de inversin y mejoras, produccin, ampliaciones de mercado, etc.

Iniciar las acciones para adquirir un Software de mantenimiento que permita realizar programaciones de mantenimiento, control de rdenes de trabajo, planificaciones de mantenimiento, control de costes, incorporar ndices de gestin, seguimiento a los pedidos de material, etc.

Coordinar con la Unidad Logstica las prioridades de adquisicin, recepcin de materiales, evaluacin de postores proveedores y contratistas, control de inventario, actualizacin del catalogo consolidado de materiales, ordenamiento de materiales y repuestos en almacn, etc.

Presentar una propuesta de organizacin a la Gerencia General para reorganizar de la Unidad Mantenimiento.

Figura N 13: Organigrama de Petroper

Fuente: Pagina web www.petroperu.comFigura N 14: Organigrama de Operaciones Selva - Petroper

Fuente: Pagina web www.petroperu.comFigura N 15: Organigrama de Mantenimiento OPS.

Fuente: Pagina web www.petroperu.comActualmente la Unidad Mantenimiento cuenta con un jefe de unidad y cinco supervisores de mantenimiento distribuidos de la siguiente manera:

Supervisor Inspeccin: equipos estticos y rotativos.

Supervisor de Planeamiento y Programacin.

Supervisor de Mantenimiento: mecnico de refinera.

Supervisor de Mantenimiento: electricidad e instrumentacin.

Supervisor de Mantenimiento: flota fluvial y plantas de ventas.

5.15 Plan de Accin estratgico

El plan de iniciativas en su implementacin se inicia con la definicin de la misin y visin de la empresa.

La misin: Satisfacer las necesidades del mercado de hidrocarburos con productos de calidad internacional y servicios competitivos, con adecuada rentabilidad, propiciando el desarrollo de sus trabajadores, actuando con responsabilidad social y ambientalLa visin: Ser una empresa de hidrocarburos y energa, integrada y competitiva, lder en el mercado nacional y con participacin creciente en el mercado internacional

VALORES

1. Honestidad: Actuamos con transparencia y respeto.2. Lealtad: Identificacin con la empresa.

3. Responsabilidad: Cumplimos los compromisos adquiridos.

4. Solidaridad: Inters en el bienestar de nuestra sociedad.

5. Integridad: Hacemos lo que predicamos.

PRINCIPIOS

1. Satisfaccin del Cliente Interno y Externo: Entregamos productos y servicios de calidad.

2. Respeto: Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio ambiente.

3. Innovacin y Mejora continua: Buscamos el desarrollo de nuestros productos, procedimientos y procesos.

4. Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores.

5. Responsabilidad Social: Contribuimos al desarrollo de nuestros trabajadores, sus familias y las poblaciones donde operamos.

6. Proteccin Ambiental: Respetamos la biodiversidad y el derecho de la poblacin a contar con un ambiente sano.

7. Transparencia: Trabajamos con una sana prctica corporativa.

8. Seguridad: Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras.Para el presente estudio se ha enfocado las principales necesidades de la Refinera Iquitos que puedan dar aviso de mejora en el plazo de un ao, que fueron evaluados al finalizar este periodo.

La aplicacin del BSC al mantenimiento de la Refinera Iquitos es un proceso de mejora continua, en tal sentido como objeto de otro estudio se podr proponer para otro periodo de mediano o largo plazo iniciativas con mayores alcances y beneficios.

El Mapa Estratgico se ha enfocado en las 04 perspectivas, en la Figura N 14 se puede apreciar los enlaces que tiene cada una de estas iniciativas y como cada una de ellas contribuyen a concretar otras, formando la sinergia esperada de cada una de las perspectivas que como base tienes la perspectiva del Aprendizaje.

La perspectiva Financiera est enfocada en la mejora de la rentabilidad, reduciendo costos de Mantenimiento y ahorro energtico.

La perspectiva del Cliente est enfocada en la mayor aceptacin de trabajos, reduccin de los retrabajos, mejora de la imagen de Mantenimiento y mayor atencin del programa anual de Mantenimiento.

La perspectiva de los Procesos est enfocada en mejorar los procesos, mantener las certificaciones ISO 14001, OHSAS 18001 y Cdigo PBIP y APN e incremento de MTTF y MTTR.

La perspectiva del Aprendizaje y Conocimiento est enfocada en el desarrollo de valores, motivacin de personal, conocimientos de normas y desarrollo de habilidades tcnicas.

A partir Mapa Estratgico se construy la estrategia y el Tablero de Mando Integral como se aprecia en la Tabla N 3. En el tablero de Mando Integral podemos apreciar que cada objetivo est ligado a un indicador, que a su vez tiene una meta y est acompaada de una iniciativa.

El desarrollo de cada iniciativa llev al cumplimiento de la meta del indicador, y esta a concretarse el objetivo especifico que contribuy con el cumplimiento del objetivo financiero.

Los indicadores en el tiempo avisaron en donde se debi ajustar o priorizar la ejecucin de las iniciativas para poder cumplir con las metas y objetivos en el tiempo establecido que permiti llevar adelante el BSC.

5.16 Seleccin de Indicadores de Gestin, Metas e Iniciativas

La seleccin de indicadores fue desarrollada en base a las reas de Mantenimiento donde cada personal responsable se encarg de realizar el seguimiento del indicador asignado:

Los ndices de gestin asignados para el personal de Ejecucin del Mantenimiento fueron los siguientes:

1. MTTF: Tiempo medio para fallar. Es la relacin entre el nmero de fallas y un periodo de tiempo determinado.

N Fallas

MTTF = -------------------------

Periodo de Tiempo

2. MTTR: Tiempo medio para reparar. Es la relacin entre sumatoria de tiempo para reparar en un periodo dado y el nmero de reparaciones.

Tiempo Reparacin

MTTR = ------------------------------

N Reparaciones

3. TMMP: Tiempo medio entre intervenciones preventivas. Es la relacin entre un periodo determinado y el nmero de intervenciones preventivas ejecutadas. Periodo Tiempo

TMMP = ----------------------------------------

N Intervenciones Preventivas4. TBMP: Trabajo gastado en mantenimiento programado. Es la relacin entre la sumatoria de horas de mantenimiento programado y la sumatoria de horas disponibles.

H-H Mantenimiento Programado

TBMP = --------------------------------------------

H-H Disponibles

5. TBMC: Trabajo gastado en mantenimiento correctivo. Es la relacin entre la sumatoria de horas de mantenimiento correctivo y la sumatoria de horas disponibles.

H-H Mantenimiento Correctivo

TBMC = --------------------------------------------

H-H Disponibles

6. HMM: Horas muertas en mantenimiento. Es la relacin entre la sumatoria de horas disponibles menos las horas trabajadas en mantenimiento y la sumatoria de horas disponibles.

.H-H Disp. (.H-H Trab.+ .H-H Cap.)

HMM = -----------------------------------------------------

H-H Disponibles

7. EFMT: Horas de ejecucin del mantenimiento. Es la relacin entre la sumatoria de horas de trabajo de mantenimiento y la sumatoria de horas programadas para realizar estas actividades.

.H-H Ejecucin MantenimientoEFMT = --------------------------------------------------------

H-H Programadas para Mantenimiento

8. EPAM: Ejecucin del plan anual de mantenimiento. Es la relacin de actividades del plan anual de mantenimiento ejecutadas y las actividades del plan anual de mantenimiento programadas.

N Actividades Ejecutadas MantenimientoEPAM = -----------------------------------------------------------

N Actividades Programadas Mantenimiento

Los ndices de gestin asignados para el personal de Planeamiento y Programacin fueron los siguientes:

9. CCM: Costo del componente de Mantenimiento. Es la relacin entre la sumatoria de los costes de Mantenimiento y la sumatoria de los costes totales de produccin.

Costes Mantenimiento

CCM = ----------------------------------

Costes Produccin

10. EPPP: Estructura del personal de Planeamiento y Programacin. Es la relacin entre las horas de Planeamiento y Programacin de Mantenimiento y la sumatoria de horas hombre disponibles.

H-H P y P

EPPP = -------------------------

H-H Disponibles

11. EPSP: Estructura del personal de supervisor. Es la relacin entre las horas de supervisin de Mantenimiento y la sumatoria de horas hombre disponibles. H-H Supervisin

EPSP = ----------------------------

H-H Disponibles12. ODT: Nmero de rdenes de trabajo atendidas. Es la relacin entre el nmero de rdenes de trabajo atendidas y el nmero de rdenes de trabajo recibidas vencidas. N Orden Atendidas

ODT = -------------------------------

N Orden Recibidas vencidas13. PMA: Nmero de pedidos de materiales atendidos. Es la relacin entre el nmero de pedidos de materiales atendidos y el nmero de pedidos de material emitidos vencidos. N PM atendidos

PMA = -------------------------------

N PM emitidos vencidos14. ODTC: Nmero de rdenes de trabajo contratadas. Es la relacin entre el nmero de rdenes de trabajos contratados y el nmero de trminos de referencia recibidas. N Orden Contratadas

ODTC = ----------------------------------------

N Trminos Emitidos vencidos15. EPOT: Eficiencia del planeamiento de las rdenes de trabajo. Es la relacin entre la sumatoria de tiempo de planeamiento de ordenes de trabajo y la sumatoria de tiempo de planeamiento de acuerdo a la prioridad de la orden de trabajo. Tiempo Planeamiento ODT

EPOT = ----------------------------------------

Tiempo de Prioridad ODT 16. EPAC: Ejecucin del plan de anual adquisiciones y contrataciones (PAAC) de mantenimiento. Es la relacin entre el monto de actividades ejecutadas del PAAC y el monto de actividades programadas del PAAC.

Montos PAAC Ejecutadas

EPAC = -----------------------------------------

Montos PAAC Programadas Los ndices de gestin asignados para el personal de Ingeniera de Mantenimiento fueron los siguientes:

17. PECI: Capacitacin del personal de mantenimiento. Es la relacin entre la sumatoria de horas de capacitacin y las sumatoria de horas disponibles.

H-H Capacitacin

PECI = ---------------------------

H-H Disponibles

18. TMPd: Tiempo gastado en mantenimiento predictivo. Es la relacin entre la sumatoria de horas de mantenimiento predictivo y la sumatoria de horas disponibles.

H-H Mantenimiento Predictivo

TMPd = --------------------------------------------

H-H Disponibles

19. EMPd: Eficacia del mantenimiento predictivo. Es la relacin entre el nmero de recomendaciones predictivas y el nmero de recomendaciones emitidas.

N RI Predictivas

EMPd = ---------------------------

N RI Emitidas

20. EFIM: Eficiencia de inspeccin en mantenimiento. Es la relacin entre el nmero de recomendaciones emitidas y el nmero de rdenes de trabajo recibidas.

N RI Emitidas

EFIM = -----------------------------

N ODTs Recibidas

21. EFMA: Eficacia del mantenimiento. Es la relacin entre el nmero de retrabajos de mantenimiento y nmero de trabajos realizados de mantenimiento.

N Retrabajos

EFMA = --------------------------------

N Trabajos realizados

22. HEPI: Horas empleadas para inspeccin. Es la relacin entre la sumatoria de horas de inspeccin y las horas disponibles para el mantenimiento predictivo.

H-H Inspeccin

HEPI = ---------------------------------

H-H Disponibles Ing.

23. HPRI: Horas para recomendaciones de inspeccin. Es la relacin entre la sumatoria de horas de inspeccin y el nmero de recomendaciones emitidas.

H-H Inspeccin

HPRI = ------------------------------

N Recomendaciones

24. NAIM: Nmero de actividades de implementacin de mantenimiento. Es el nmero de actividades que mantenimiento propone y ejecuta como: innovaciones, mejoras, modificaciones que traen beneficio a la empresa.

NAIM = N Actividades de MantenimientoEn la Tabla N 6: Indicadores de Gestin de Mantenimiento Metas e Iniciativas, se identificaron 24 ndices de gestin para llevar adelante el Plan de Accin Estratgico, cada uno con su objetivo, iniciativa, intencin, valor actual, valor mnimo, valor esperado y el valor mximo, con el cual se gener los avisos o semforos correspondientes a cada indicador para determinar su avance o progreso en el tiempo.

5.17 Anlisis del Plan Estratgico, Indicadores, Metas e Iniciativas

En el presente estudio de investigacin Aplicacin del BSC al Mantenimiento de Refinera Iquitos-Petroper, tuvo como punto de partida la evaluacin del Mantenimiento mediante el control de los valores MTTF y MTTR, complementando con la encuesta producto de las reuniones del personal de Mantenimiento, con la participacin del personal de Mantenimiento como servidor y Operaciones como cliente.

El valor promedio de las horas de operacin de 1496 no permite garantizar la produccin continua de combustible para el abastecimiento de la regin Amaznica.

El valor promedio de las horas de reparacin de 16 no permite atender en forma oportuna los equipos de la Refinera Iquitos para garantizar la produccin de combustible.

Las encuestas indicaron que la gestin de Mantenimiento se encuentra en la zona Regular con un valor promedio general de 2.7, graficando el diagrama de Radar, donde se grafic los promedios mnimos y mximos de cada campo.

Para garantizar la produccin de combustible en Refinera Iquitos fue necesario un plan estratgico que nos lleve a mejorar la gestin del mantenimiento, con iniciativas que lo conviertan en accin.

Se analizaron y seleccionaron las iniciativas que mayor beneficio de contribucin aportaron al plan estratgico, se definieron indicadores de gestin y sus metas, con los que se midieron los avances, y se definieron los valores mnimos y mximos para cada indicador con los que se disearon los semforos que daban aviso de atrasos en conseguir de la meta.

Las reuniones a inicios del presente estudio se realizaron diariamente para definir temas principales como el plan estratgico, luego se fue reduciendo a tres veces por semana, luego se realizaban semanalmente.

5.18 Presentacin de datos

De los datos de la Tabla N 1, se procede a realizar los clculos para determinar la grfica de la Funcin de Confiabilidad, Funcin Densidad de Falla (Weibull) y la Funcin Tasa de Falla el proceso de todos los clculos se realiza con la ayuda de la hoja de clculo Excel.

Para facilidad de los clculos se convirti los valores MTTF de horas a das, se utilizaron formulas de Confiabilidad Basada en el Fallo, se orden de forma ascendente tomando como valor de referencia el MTTF, asimismo se calcul los valores de Ln(tn/ti).

Los datos analizados mediante las distribuciones pueden responder a diferentes caractersticas, de acuerdo al evento de estudio, como ejemplo se tomo los valores MTTF.

Tabla N 7: Funcin de Confiabilidad, Funcin densidad de Falla y Funcin Tasa de Falla. Inicio del Estudio.

Para el clculo de los valores de la Tabla N 7 se utilizaron las formulas de Distribucin Normal que presentamos a continuacin:

Funcin Densidad de Probabilidad de Falla

Donde:

f(t) = funcin densidad de probabilidad de falla

t = tiempo promedio para fallar MTTF

= promedio de fallas

= desviacin estndar

De los resultados se obtuvo el siguiente grfico:

Grfico N 2: Funcin Densidad de Probabilidad de Falla. Inicio del Estudio

Del Grfico N 2 se puede observar que el mayor nmero de eventos por item se encuentra entre la diferencia y suma del promedio y desviacin estandar.

Funcin Confiabilidad

Donde:

R(t) = funcin confiabilidad

t = tiempo promedio para fallar MTTF

= 0

= nmero de equipos

= factor de verosimilitud

Del resultado se obtuvo el siguiente grfico:

Grfico N 3: Funcin de Confiabilidad. Inicio del Estudio.

Se Grfico N 3 se puede observar claramente que conforme se incrementen las horas de operacin la confiabilidad tiende a cero, o se aproxima a se aproxima el equipo a fallar.

Funcin Tasa de Falla

(t) = funcin tasa de fallas

t = tiempo promedio para fallar MTTF

to = 0

= nmero de equipos

= factor de verosimilitud

Del resul