Concepcionistas Misioneras de la Enseanza. Misin Apostlica.

REFLEXIN SOBRE LA GESTIN DE LOS EQUIPOS DIRECTIVOS

Mariana Guinand V.

I.- Liderazgo situacional

La teora del liderazgo situacional ha sido desarrollada por distintos estudiosos

del tema del liderazgo. Dicha teora surge para dar respuesta a distintas interrogantes y

vacos que se han venido suscitando ante los distintos modelos que explican el tema del

liderazgo.

Una de las preguntas claves es: hay una nica forma de ejercer el liderazgo

para que este sea ptimo o depende este de las situaciones en las que se ejerce?

Hay quienes consideran que el modo ptimo de ejercerlo depende justamente

de la situacin en la que se encuentra el colaborador y es este, precisamente, uno de los

planteamientos fundamentales del liderazgo situacional.

A medida que se ha ido investigando se ha observado que el liderazgo debe

cambiar tomando en cuenta la realidad de los colaboradores o destinatarios. No basta con

conseguir los resultados propuestos por el lder, es fundamental que los colaboradores se

sientan parte de los logros. En este caso el lder no slo ha obtenido el xito sino tambin

ha conseguido la eficacia.

Por tanto, es necesario conocer qu estilo de liderazgo debemos emplear en

cada situacin, A esto le llamamos liderazgo situacional.

Cada tipo de liderazgo depender fundamentalmente de dos variables: el grado

de preparacin de los colaboradores y el nivel de motivacin frente a los objetivos

institucionales. Dependiendo de la manera como estas variables se relacionan, cambiar

la forma de actuar del lder.

Dirigir: cuando la preparacin y la motivacin de los colaboradores son bajas

Persuadir: cuando hay una preparacin e identificacin medias

Concertar: hay una elevada preparacin y significativa motivacin

Delegar: un mximo nivel de preparacin y un gran sentido de pertenencia y compromiso

institucional

Este tema del liderazgo situacional me ha resultado muy interesante e

iluminador en la misin que desempeo. Actualmente, me toca acompaar a los equipos

directivos de los centros educativos concepcionistas de Venezuela y, en esta misin, he

detectado varios aspectos que me parecen significativos y que, en esta teora encuentran

respuesta.

Por una parte, reconocer que personas que tienen mucho liderazgo con

determinados grupos humanos, con otros no tienen la misma incidencia. Otro aspecto,

descubro que ciertas actitudes son muy favorables en ciertos grupos pero las mismas

generan conflicto en otros ambientes. Por ltimo, es fundamental no solo lograr los

resultados deseados por el lder, sino tambin ir generando en el grupo un nivel cada vez

mayor de compromiso.

Considero que esta teora da elementos bien interesante para tomar en

cuenta en el plan de trabajo con los equipos directivos y en los diseos de planes de

formacin.

Con mucha frecuencia oigo por parte de los equipos la queja de que son

pocos los miembros del personal que estn identificados, que hay poca motivacin y poco

sentido de pertenencia. Que cada vez el compromiso de los educadores es menor y, por

tanto, la calidad de la educacin integral que facilitamos es peor con lo cual se nota un

deterioro de la misin educativa que queremos impulsar. Si bien es cierto que hay muchos

de estos aspectos que son reales, tambin es cierto que la manera de abordarlos no

puede ser la queja permanente.

Si queremos llegar a tener educadores comprometidos en los que se

puedan delegar funciones en de la misin educativa, es muy importante tomar en

consideracin los aspectos que se sealan en la curva. Reconocer que hay un grupo de

personas poco formadas y tal vez desmotivadas. Con ellas hay que tener una actitud un

tanto directiva e ir realizando un acompaamiento muy cercano que los vaya formando y a

la vez generando confianza, se usan preguntas cerradas, objetivos claros, instrucciones

claras, se ayuda a hacer. Hay otro grupo de educadores, medianamente interesado y

preparado con los cuales hay que tener una actitud persuasiva, potenciar las habilidades

que tienen y propiciar espacios de formacin, favorecer oportunidades de participacin,

invitarlos a incorporarse en distintos mbitos de la vida del centro, se revisa el progreso

de los resultados, se explica, se dialoga, se planifica conjuntamente. Tambin existe un

grupo mucho mejor formado y con muestras evidentes de motivacin y sentido de

pertenencia, con ellos es importante tener una actitud de apertura, escuchar, intercambiar

ideas, dar apoyo, animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan la

comprensin, insistir en la accin. Finalmente, est el grupo de personas con gran calidad

profesional y profundamente identificados con el carisma y la misin del centro educativo.

A este grupo hay que delegar responsabilidades con autoridad, plantearle claramente las

expectativas, lograr acuerdos sobre las mismas, reconocer y recompensar.

Esta curva me ha permitido descubrir la importancia de detectar la

diferencia de unos grupos y otros para poder ofrecer un acompaamiento mucho ms

incisivo que responda a las necesidades y especificidades de cada realidad y grupo

humano y no se pierda en generalidades que, a la larga, terminan por desmotivar a la

mayora, con lo cual seguimos replicando la mediocridad que nos est abrazando en la

educacin. Con estas luces voy a invitar a cada equipo directivo a que pueda hacer un

anlisis de la realidad del centro que acompaa y a partir de l hacer un plan de

acompaamiento.

II. Tipos de gerentes

Considero que el tema referido a los distintos tipos de gerentes tiene mucha

conexin con el anterior de cara a poder enriquecer el acompaamiento de los equipos

directivos. Como bien lo establece este tema, aun cuando el trmino gerente se usa con

frecuencia como un trmino genrico, es muy interesante ahondar en l y reconocer que

hay gerentes de diversos tipos. Son variadas las clasificaciones que pueden realizarse,

por ejemplo: gerentes generales o funcionales, gerentes de primera lnea, gerentes

medios o alta gerencia, sin embargo en este ensayo har referencia a la tipologa que

tiene que ver ms bien con las cualidades o formas como se ejerce la gerencia: gerente

autocrtico, gerente burocrtico, gerente desidioso y gerente estratgico.

Cada una de las clasificaciones mencionadas anteriormente est

acompaada por unas formas de ejercer el liderazgo, de dirigir, de relacionarse con los

subalternos. SI bien es cierto que ninguna persona puede encasillarse exactamente en

una clasificacin s se observan tendencias de un estilo u otro.

As como mencion en la primera parte de la reflexin que considero

clave hacer un trabajo con los equipos directivos de anlisis de la realidad de cada centro,

no es menos importante el poder iniciar con ellos mismos una reflexin sobre los distintos

tipos de gerencia e invitarlos a que en cada equipo (el nmero de personas que lo

integran vara de un centro a otro) pueda reconocerse en su tendencia particular y ver

cmo se est dando el equilibrio o no en los equipos y cmo pueden complementarse

unas personas con otras. Finalmente, sera interesante hacer un plan conjunto de cara a

crecer como un equipo de gerentes estratgicos en el que se abordan soluciones por

diagnstico, se captan indicadores del problema, se conocen las competencias del personal y

se aprovechan oportunidades y fortalezas. Estas actitudes, sin duda, ayudaran mucho para

que la direccin de los centros educativos, en medio de las mltiples improvisaciones y

arbitrariedades de las polticas educativas puedan ejercer su funcin con claridad, coherencia,

eficacia y eficiencia, enmarcados en los lineamientos tanto del MPPE, como de la AVEC y de

la Congregacin. Y , de esta manera puedan res los centros educativos verdaderos espacios

de crecimiento personal y comunitario de los nios y jvenes que se forman en nuestros

centros, que los lleve a ser hombres y mujeres con una actitud crtica frente a la realidad y

capaces de ofrecer soluciones y posibilidades de transformacin desde las perspectiva de los

valores del Evangelio.