LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISISLIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS

““Son premisas que Son premisas que tradicionalmente no tradicionalmente no

cuestionamos. Son creencias, cuestionamos. Son creencias, esquemas mentales que damos esquemas mentales que damos por sentados como verdades”por sentados como verdades”

LOS PARADIGMAS:LOS PARADIGMAS:

CICLO DE CAMBIO

HACER

LOGRAR

VER

ConductaResultados

Paradigmas

CURVA DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Rezagados

• Reta a la Organización

• Hace que otros asuman

una opinión

13%

Inamovibles

• Necesitan la oportunidad de ser exitosos

fuera de la organización

3%3%

Innovadores

• Necesitan sólo la oportunidad

13%

AdaptadoresTempranos

• Necesitan la oportunidad + la visión

MayoríaTemprana

34%

• Necesitan ver el beneficio personal• Necesitan saber la necesidad del cambio

• Necesitan evidencia• Necesitan ver las

consecuencias• Con la evidencia, se convertirán en aliados del cambio

Mayoría

Tardía

34%

MasaCrítica

EstímuloEstímulo RespuestaRespuesta

Libertad deEscoger

MODELO PROACTIVO

MODELO REACTIVO

EstímuloEstímulo RespuestaRespuesta

PROACTIVIDAD

El poder, la libertad y la habilidad de elegir nuestras respuestas

frente a lo que nos ocurre.

REACTIVIDAD

Reaccionar con base en sentimientos que surgen como consecuencia de

nuestras circunstancias.

Círculo dePreocupación

Círculo de Influencia/Preocupación

Círculo deInfluencia

Pensamiento Pensamiento ReactivoReactivo

Pensamiento Pensamiento ProactivoProactivo

TRES TIPOS DE DETERMINISMOGenético

Mis abuelos son los responsables (Características que heredamos)

SicológicosMis padres son responsables

(la forma en que me criaron)

AmbientalMi cónyuge, mi jefe, la compañia, la economía

son responsables (lo que nos rodea)

DEPENDENCIA

INDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

VICTORIAPRIVADA

VICTORIAPUBLICA

Ser Proactivo

1Empezar con elFin en la Mente

2

Poner Primerolo Primero

3

PensarGanar-Ganar

4

Buscar primero entender y luego ser entendido

5

Sinergizar

6

EL CONTÍNUODE MADUREZ

Ustxd xs una pxrsona clavx:

Aunqux xl modxlo dx mi vixja máquina dx xscribir xs vixjo, funciona muy bixn, xxcxptuando una sola txcla.Ustxd pxnsaría qux con todas las otras txclas funcionando adxcuadamxntx, una sola txcla fuxra dx sxrvicio no sx notaría, pxro aparxntxmxntx, una sola txcla fuxra dx sxrvicio arruina todo xl xsfuxrzo.Ustxd puxdx dxcirsx a sí mismo:“Buxno, sólo soy una pxrsona xntrx tantas, nadix notará si no doy lo mxjor dx mí”. Pxro sí hacx una difxrxncia, ya qux para qux una organización sxa xfxctiva, nxcxsita dx la participación activa dx todos y cada uno, xn su mxjor capacidad.Así qux la próxima vxz qux ustxd crxa qux no xs importantx, rxcuxrdx mi vixja máquina dx xscribir.

El 70% del tiempo de los ejecutivos no está dedicado a atender los objetivos cruciales de la empresa.

Menos de la mitad de los trabajadores relacionan su tarea diaria con los objetivos globales de la empresa

• La Encuesta EQ (Execution Quotation) fue creada por Franklin Covey en cooperación con McKinsey & Harris Interactive.

• Las empresas que mejor ejecutan sus planes son las que obtienen mejores resultados.

• Existen barreras a la ejecución que no siempre son vistas y reconocidas por la Gerencia

• EQ permite mostrar esas barreras en forma objetiva y medible para tomar acción sobre ellas

ALGUNOS DATOS

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN COVEY-MCKINSEY Sólo el 26% de los encuestados

tenía una lista específica de las metas en su trabajo.

Sólo el 17% se preparaba cada día con un plan.

Sólo el 37% priorizaba las tareas, de manera tal que le asignara el mayor tiempo y recursos a lo más importante.

Sólo el 54% podían visualizar lo que tenían que hacer para lograr las metas de su organización.

IDENTIFICAR LASPRIORIDADES

TENER UN PLAN

ESTARCOMPROMETIDO

TENER UN FINEN MENTE

Un estudio de 800 trabajadores demostró que 60% del tiempo está dedicado a actividades que no están relacionadas a los objetivos más

importantes de la organización. Referencia: Worldmide Study (Franklin Covey) Otoño 2000

3.2

4.8

Horas Foco

Horas Actividades

FOCALIZACIÓN

BARRERAS A LA EJECUCIÓN:FALTA DE ...

1. ¿Saben las personas lo que se espera de ellas?

1. ¿Desean hacer lo que hay que hacer?

1. ¿Saben hacer lo que hay que hacer?

1. ¿Tienen la disciplina?

1. ¿Trabajan en conjunto?

1. ¿Saben a quién rendirle cuenta?

CLARIDAD

COMPROMISO

COMPETENCIA

DISCIPLINA

SINERGIA

RESPONSABILIDAD

CAUSAS DELAS FALLAS

EN LAEJECUCIÓN

““La única ventaja competitiva que perdura es La única ventaja competitiva que perdura es aquella que nace de una cultura aquella que nace de una cultura

organizacional de alta confianza, centrada en organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y principios, con personas comprometidas y

alineadas con una visión común. alineadas con una visión común.

Sus competidores copiarán su publicidad, sus Sus competidores copiarán su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, su productos, sus sistemas, su estructura, su

estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza y el desempeño de su única de la confianza y el desempeño de su

gente.”gente.”

PPS1-7H 21