Reforma en la gestión administrativa

de una Corte de Apelaciones en Chile:

la exitosa experiencia de Rancagua

Autores

Carlos Aránguiz Zúñiga, Ministro de Corte de Apelaciones

Carlos Moreno Vega, Ministro de Corte de Apelaciones

Rodrigo Valenzuela Correa, Administrador de Corte de Apelaciones

Objetivos generales

1. Sobre la base de constatar que la estructura administrativa anterior

estaba caduca y no respondía a las necesidades de una moderna, ágil y

transparente gestión, la Corte de Apelaciones de Rancagua (Chile)

decidió llevar a cabo una reestructuración administrativa que no

requiriese una reforma legal, sobre la base de un m0delo comparativo

hábil, que permitiese de manera eficiente hacer frente a los nuevos

desafíos propios de una administración de justicia moderna.

2. En dicha perspectiva, un objetivo en sí mismo -y dentro de lo que la ley

vigente permitía-, fue generalizar la tramitación virtual de causas; e

informatizar lo más posible todos los sistemas y procesos

administrativos, tanto de tramitación como de consulta.

3. En lo jurisdiccional, se buscaba allegar nuevas y modernas

herramientas de ejecución y transparencia; y de paso eliminar el retraso

en la tramitación de las causas

Objetivos específicos

1. Pasar de una Corte de Apelaciones organizada por Secretarías (civil, criminal,laboral, etc.) a una nueva estructura bajo la dirección de un administrador,organizando al personal a través de unidades administrativas imitando elmodelo de los tribunales penales reformados.

2. Establecer un modelo de gestión por procesos, que tendiese a disminuir lostiempos de respuesta y acortar la tramitación de cada causa.

3. Capacitar al personal en el uso de las herramientas computacionalesdisponibles.

4. Actualizar la información estadística disponible para ser usada en la toma dedecisiones.

5. Modificar la agenda, dando prioridad a las causas más antiguas.

Primera parte: análisis Foda

Situación Inicial

Fortalezas:

•Personal con gran experiencia en el áreajudicial.

•Infraestructura adecuada y recién remodelada,lo que permitía disponer de espacios másamplios y cómodos para el trabajo.

•Equipos computacionales en la cantidadnecesaria y en óptimas condiciones defuncionamiento, unidos a software de fácilaplicación y funcionales a los requerimientos dela tramitación de causas.

•Comunión del Pleno de Ministros de laIlustrísima Corte de Apelaciones acerca de lanecesidad de mejorar la gestión administrativainterna.

Oportunidades:

•Fuerte tendencia a la tramitación digital de lascausas.

•Importante disminución en el ingreso de causasdesde el año 2000 a la fecha, a causa de lasreformas procesales legales introducidas.

Personal capacitado técnicamente, disponibleen otros tribunales de la jurisdicción, los queestaban en condiciones de prestar apoyo enproyectos de desarrollo institucional (v.gr..También hoy, unidad de apoyo a los tribunalesciviles).

• Conciencia por parte del personal, de la Corterespecto de la necesidad urgente de organizarel trabajo interno y solucionar problemas degestión que enfrentaban diariamente.

Debilidades

•Existía una vaga definición de funciones, que no se encontraban claramente regladas; o que no seencontraban en pleno conocimiento de todos.

•En la estructura orgánica definida, resultaban inadecuados los niveles de control y subordinaciónjerárquicos establecidos (ver figura 1), lo que unido al punto anterior, incidía en una escasa asunción deresponsabilidades. Así, al entrevistar a los funcionarios era fácil escuchar “no… es que yo no estaba esedía”, “Es que a mi no me corresponde”, etc.

•Los grados asignados a los funcionarios, no iban a la par de las responsabilidades asumidas por ellos, nial trabajo realizado.

•No existían controles de los flujos de información, (correspondencia, expedientes, etc.) existiendo laposibilidad de que información importante, no llegase a su destinatario; o bien, que la información quefuese incompleta o llegase de manera desfasada.

•Existía una distribución disfuncional de los puestos de trabajo y de los flujos en la tramitación de lascausas: Así, los expedientes o causas, recorrían de manera física casi todas las dependencias en sutramitación, pasando de mano en mano. (Ver anexo 1 diagramas de flujo actual.)

•Había una escasa aplicación de la tecnología disponible al quehacer diario de la Corte (uso de libros decorrespondencia, estadística a base de libros escriturados, que no cuadraba con la información existenteen el sistema, etc.)

•Existía baja cohesión de equipo. (sensación de irresponsabilidad) Así, para cada problema o errordetectado, se abocaban todos los esfuerzos a deslindar responsabilidades en vez de tratar de solucionarprimero el problema presentado.

•La comunicación informal, superaba ampliamente a la información formal.

•No se observaba administración, ni planificación en el uso de los recursos humanos, financieros nitecnológicos (“día a día”).

Amenazas

•Eventual pérdida de expedientes.

•La información disponible en sistemas computacionales no reflejaba necesariamente el trabajorealizado o era de mala calidad, lo que implicaba una mala evaluación por parte del superiorjerárquico, en este caso la Corte Suprema.

•Falta, pérdida y/o deficiente uso de los materiales de oficina e insumos computacionales.

•Lenta tramitación de causas, deficiente gestión de las mismas.

•Quiebre interno, a nivel de convivencia entre los funcionarios “somos siempre los mismos a los quenos toca la pega”

•Aumento de las licencias médicas y de ausencias laborales producto del stress, ante la maladistribución del trabajo.

•Desmotivación y ánimo adverso ante el cambio. “han tratado de arreglarlo tantas veces… queseguro no va a funcionar”

Situación inicial en números´:

fines del Año 2007� Excesivo tiempo promedio de tramitación de una causa desde su ingreso hasta

ser fallada

� Importante retraso en causas pendientes de fallo por año: habían causas entramitación de más de 3 años.

� Tiempo de respuesta para cualquier comunicación con otros tribunales hecha através de oficio, vía correo tradicional, dentro de la región atendida por la Corte =7 días. Alto costo financiero

� Nula administración del abastecimiento y distribución de materiales de oficina einsumos computacionales, sobre estockeado o vencido. (Por ejemplo semantenía en varias bodegas más de 33.500 sobres tamaño oficio, no obstante suconsumo anual no superaba los 1.600 sobres. No había cantidad adecuada delápices pasta. El consumo de resmas de papel era más del doble del quecorrespondía de acuerdo al consumo de tonner. Había más de 200 tonner y tintasde impresoras vencidos).

� Si bien todos los funcionarios contaban con computador de última generación,no más del 10% sabía utilizarlo, y no contaban con cuentas de correo electróniconi acceso a internet.

Nuevo diseño organizacional propuesto

Premisas del nuevo sistema� La administración de la Corte de Apelaciones quedó a cargo de un profesional del área,

un Administrador (administrador público o ingeniero comercial), responsable deplanificar, administrar, dirigir y controlar el funcionamiento de la Corte bajo lasupervisión directa del Presidente de la Corte de Apelaciones. Se relegó a la Secretariade la Corte a funciones puramente jurídicas.

� Se crearon 4 unidades administrativas (Presidencia, Causas, Servicios y Público), cadauna bajo la dirección y mando de un funcionario con rango de Jefe de la Unidad, cuyodeber es velar el normal funcionamiento y correcto desarrollo de las actividadesproductivas.

� Estas unidades debían propender al trabajo en equipo.

� Cada Unidad debía contar con funcionarios polifuncionales, capaces de subrogar en susfunciones a sus compañeros y con altos estándares de calidad en el desempeño de sutrabajo.

� Se definieron nuevos procesos de trabajo donde existen controles que permiten evitarerrores y/o corregirlos oportunamente.

� Se potenció el uso de la tecnología y herramientas de gestión disponibles.

� Se instauró un nuevo sistema de trabajo que envuelve la tramitación virtual de lascausas, con Tribunales de Familia, Juzgados de Garantía y Tribunales de Juicio Oral en loPenal de la Jurisdicción, y nuevo Juzgados Laborales.

� Elaboración de un Auto Acordado que regulase la tramitación de causas virtuales.

� Se propendió a la estandarización de procesos de trabajo internos para tribunales deigual tipología dentro de la Jurisdicción.

Las soluciones� Entrevistas individuales con todo el personal que laboraba en la Corte de Apelaciones

explicando el trabajo a realizar y los alcances del mismo. (Se generaron confianzas con quienesse sentían habitualmente desconsiderados en la toma de decisiones y facilitar su redestinaciónde funciones, en virtud de sus estudios, competencias y experiencias profesionales).

� Contratación de un encargado informático (sin irrespetar la planta funcionaria).

� “Limpieza” de las dependencias, a través de la Unidad de Servicios que toma el control y seresponsabiliza de las adquisiciones de bienes y servicios y de la administración de bodega demateriales, a través de un sistema FIFO (First in first out).

� Externalización de los servicios de aseo y de seguridad.

� Diseño e instauración de un Protocolo de Comunicaciones 1 con todos los Tribunales de lajurisdicción vía correo electrónico.

� Instauración del acceso a tramitación de causas a distancia para Ministros y Relatores vía portalseguro.

� Promover en la comunidad el acceso a la información general y propia de la tramitación de lascausas vía Internet, a través de la página web www.poderjudicial.cl.

� Entrega de información a abogados e intervinientes vía Correo Electrónico y módulos deconsulta.

(1) Ver documento adjunto

Las soluciones…

� Se concentró dentro de la Unidad de Causas, la tramitación y gestión deexpedientes, independiente de la materia sobre los cuales estos versen.

� Se revisaron y estandarizaron buena parte de las resoluciones básicas.

� Se hizo una auditoria interna respecto de la tramitación de causas, queincluyó una revisión exhaustiva de los expedientes existentes en la Corte,desde su fecha de ingreso y estado de tramitación.

� Se procedió al envío al Archivero Judicial de gran cantidad de expedientesconcluidos y que permanecían en la Secretáría.

� Se actualizó la información estadística, lo que permitió en conjunto con losnuevos estándares de tramitación, dar fiabilidad a la información disponibleen Internet.

Problemas observados y cómo fueron superados

� Falta de conocimiento por parte de todos quienes laboraban en la Corte deApelaciones, respecto de las aplicaciones posibles de las tecnologías de información.(V.gr.: gran preocupación y desconfianza causó al principio, la aplicación de latramitación virtual de causas, el uso del correo electrónico como fuente válida yfidedigna de envío y recepción de información oficial y en general la tramitaciónvirtual de los expedientes).

� La escasa poli funcionalidad del personal, habituado al desarrollo de tareas rutinariasy ampliamente conocidas, unida a una poca visión de trabajo en equipo, llevó a quese produjeran algunos roces internos menores y a problemas de comunicacióninterna.

� Ambos problemas fueron abordados y superados a través de: reuniones periódicasde evaluación y seguimiento de las mejoras instauradas, en las que participaban elPresidente de la Corte de Apelaciones, el Administrador, Jefes de Unidad y todo elpersonal, a las que se agregaron jornadas de auto capacitación, dictadas porMinistros, Jueces, Administradores de Tribunales Reformados, Jefes de Unidad,profesionales de la Corporación Administrativa del Poder Judicial y por los mismosfuncionarios en distintas áreas del saber, fundamentalmente: computación,tramitación de causas virtuales, manejos de sistemas de contabilidad, trabajo enequipo, gestión y control de Inventarios, planificación estratégica, entre otrostemas.

Beneficios alcanzados

� A Junio de 2011, sólo se encontraban en tramitación alrededor de 400 causas, delas cuales sólo 21 correspondían a causas del año 2010, no existiendo causas deaños anteriores.

� Importante disminución de los tiempos promedios de tramitación de una causa (2).

� Todas las causas provenientes de Tribunales Reformados (Procesal Penal, Familia,Trabajo) se tramitan de manera virtual en los sistemas computacionalesimplementados por el Poder Judicial para tal efecto.

� Los gastos de operación disminuyeron en total en un 15%, esto es más de 11millones de pesos anuales.

� Los tiempos de respuesta en las comunicaciones oficiales disminuyeron a sólo dosdías en promedio, gracias al uso del protocolo de comunicaciones vía correoelectrónico. Los gastos por concepto de valijas y encomiendas disminuyeron en un49 % como corte de apelaciones, alcanzando más de 4,5 Millones de pesos.

(2) Ver documento adjunto Informe de avance a junio de 2011

Beneficios alcanzados…

� El 100% de las resoluciones judiciales emitidas por esta Corte de Apelaciones seencuentran disponibles en la página web del Poder Judicial.

� Notoria disminución del público que asiste a realizar consultas a la unidad deatención a público.

� Todo el personal se encuentra comprometido con el cambio, se siente partícipe yconsiderado en el mismo, lo que ha disminuido fuertemente los errores en latramitación.

� Se mantiene una constante capacitación en el uso de los programascomputacionales de apoyo a la gestión Judicial.

� Notables cambios de infraestructura y de espacios laborales más placenteros, tanto,para el Personal como para el Público en general.

� Atención al Público más personalizada, a través de cómodos módulos y funcionarioscapaces de dar respuestas satisfactorias y orientadoras.

� Durante el año 2011 hay sólo felicitaciones por la atención brindada sin existirreclamos en contra.

Necesidades futuras,

según la experiencia alcanzada

� Se ha puesto en evidencia la necesidad de que las Cortes de Apelaciones

puedan manejar su presupuesto de manera independiente como cualquier

Tribunal Reformado, ello bajo las directrices y políticas establecidas en un

nivel central, en el caso de Chile, el Consejo Superior de la Corporación

Administrativa del Poder Judicial.

� Resulta fundamental dotar a las Cortes de Apelaciones de una mayor

autonomía local para las decisiones administrativas regionales.

� Parece inevitable recoger en una formulación legal el esquema de

reestructuración puesto en marcha, a fin de propender a su consolidación.

Nota: En Chile, la Corte Suprema dispuso la consultoría externa de un modelo de

reestructuración administrativa para las Cortes de Apelaciones del país. Se auditó por

dicha Consultora, el modelo ensayado durante 3 años (entonces) por la Corte de Rancagua

y finalmente fue escogido como el modelo a proponer en un proyecto legislativo.

Documentos de referencia adjuntos:

� Análisis organizacional y propuesta de reestructuración Corte de Apelaciones de Rancagua,

según propuesta original.

� Protocolo de comunicaciones vía correo electrónico.

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