Reingenierla, , libro importante que

"Reingemena ~s,und

metodo nuevo y1 'ClPlOS eun ,

describe os prm dirigir el trabaJo." de estructurar y 'b Isistematlco ena descn e e

clara y am, dEscrito en prosa I 6 de la reingenierfa e' I eye c mo , ,

que, e porqu dares de declSlones,' T dos los toma '1negoclOS. 0, 'tivos funClona es

r ' tlvos eJecu "sean jeles eJecu " leer este libro .r ' nales necesltana proleslo ,

-Peter F, Drucker.

" libro importante sabre"Reingemenaes un , b " la y mapa delte Sera rUJuun tema importan., n el siglo XXI".

d I egoclos e ,mundo e as n 'd 1te y jefe ejecutt--John Sculley, preSl er

Apple Computer, Inc.va,

b 'a notable e impor-"Este libro es un trad

abJI

de leer. Yo lesd as agra a e I

tante, y a em I de Reingenierfa a as' d la ecturarecomlen a _'as si de verasd las camp am ,Ifderes de to as I puestos basicos y, ar as suquieren cuestlon, EI etodo de empezaradoptar el camblO. I m blanco» la reinge-«can una hoja de pape enesos claves de unanierfa radical de 10s proc te para los Ifderes

- , tan lmportancompama es , I para empresas

d mo esencla Idel merca a co E bas situaciones, aque esten fallando. n am a espectacular en

es una meJor "recompensa 'f '6n del cliente .I'd d y satls aCCl &Tcostos, ca la, r ' tivo AT .-RobertE.Allen,JeleeJecu ,

• IReingenlerla

MICHAEL HAMMER &JAMES CHAMPY

Rein enieria01vide 10que usted sabe sobre

como debe funcionar una empresa.jCasi todo esta errado!

Traducci6nJorge Cardenas Nannetti

A mis padres, quienes me mostraron el camino que sigo; ami esposa, con quien lo recorro; y a mis hijos, cuyos

caminos les esperan.

A mi esposa Lois, de quien he aprendido mucho; y ami hijoAdam, para quien tengo el deleite de ensefi.ar.

FACULTJW D~ ESTUDIOSSIiPfRIClR ES-CU AUTITLAN

CAMPO 4

. 111]58 ~'8CLASIFIC·~·1:L~3)23 :J

Edici6n original en ingles:Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution

de Michael Hammer y James Champy.Una publicaci6n de HarperCollins Publishers, Inc.

10 East 53rd Street, New York, N. Y. 10022Copyright © 1993 por Michael Hammer y James Champy.

Copyright © 1994 para lodo el mundo de habla hispanapor Editoriai Norma S. A.

Apartado Mreo 5355cf. Bogota, Colombia.Reservados todos los derechos.

Prohibida·la reproducci6n total 0 parcial de este Iibro,por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.

Primera reimpresi6n, marzo de 1994Segunda reimpresi6n, abril de 1994Tercera reimpresi6n, mayo de 1994Cuarta reimpresi6n, junio de 1994

Quinta reimpresi6n, noviembre de 1994Impreso por Carvajal S. A. '

Impreso en Colombia - Printed in ColomblnNoviembre, 1994

Dirocci6n odltorial. Marl (1111MI1I 1I110IlU', iI (II 16n,/lrnlnno 0011",1 M. Y 1III ,.,,-Ill MIIII 1,1' I

1 I 'In ,II 1IIll,"IlI, (,""1",,'111 "fI, II hi

RECONOCIMIENTOS

La tesis central de este libro - que las corporaciones de hoynecesitan nada menos que volver a inventar la manera de hacerlas cosas - puede parecerles a algunos excesiva. Pero a los queno gusten de correr riesgos nos apresuramos a advertirles quenuestras recomendaciones y conclusiones estan basad as en el-xito alcanzado por un puilado de empresas extraordinarias.Mucho les debemos a ellas y a la visi6n de sus ejecutivos ygcrentes. Entre las muchas personas que obligan nuestro reco-nocimiento, unas pocas se destacan: David Barry, de Ford; BobSlark, de Hallmark Cards; Norm Phelps y Pam Godwin, de Capi-fal Holdings; Woody Noxon y AI Van De Moere, de EastmanKodak; Chuck McCaig, que ahora esta con Chubb Insurance;,John Martin, de Taco Bell; Stephen Israel y Wayne Hoover, de113MCredit; el finado Regis Filtz, de Bell Atlantic; Ron Compton,de Aetna Life & Casualty; y Bruce Marlow, de Progressive Insu-rnnee. Ellos y sus organizaciones sirvieron de modele originalpara la reingenieria.

Tambien tenemos una deuda de gratitud para con los muchos('olcgas y maestros de quienes tanto hemos aprendido con el('OITerde los ailos. Nombrarlos a todos seria imposible, pero dos111('rccenespecial menci6n: Peter Drucker y Tony Athas, cuyasIe leas sobre organizaci6n orientan todo nuestro trabajo. Igual-Il1cnlc debemos dar las gracias a los muchos individuos de CSCJIHlcxque compartieron con nosotros sus experiencias de consul-10. i;l, rccogieron material de casos y ayudaron a llevar este libroI Ii-III'; lcrmino. Su aporte se encontrara en todas sus paginas.

1':11p<1rllcular, debemos manifestar nuestro agradecimiento alI POll(' IIWAII 111,) blc de las personas que eontribuyeron a conver-lido ('II I'(,tllldnd: DOlin;) 8<)1111110118 Carpenter, Tom Richman yAhhy :;0111111011,('llyn ('xl r:IOl'(lIl1llrln(ksl r('l';n('dllorl:11lo£!rocon-

vertir una masa informe de datos en una relaci6n coherente;Helen Rees, nuestra agente literaria, quien nos ensen6 "el nego-cio"de publicar un libro;y VirginiaSmith, nuestra jefe de edici6nen HarperBusiness, quien apoy6 nuestro trabajo paso por paso.

Finalmente, reservamos nuestro mayor aprecio para todasaquellas personas que actualmente trabajan por convertir enrealidad la reingenieria en sus propias organizaciones y haceravanzar nuestra comprensi6n de esta nueva era de los negocios.

CONTENIDO

UA1. La crisis que no va a desaparecer 7

2. Reingenieria: El camino del cambio 33

3. Reconstrucci6n de los procesos 53

4. El nuevo mundo del trabajo 69

5. El papel capacitador de la Informatica 88

6. i.,Quienva a redisenar? 108

7. En busca de oportunidades de reingenieria 124

8. Experiencia de reingenieria de procesos 141

9. Iniciaci6n de la reingenieria 155

10. Experiencia de una compania: Hallmark 167

I1. Experiencia de una compania: Taco Bell 179

12. Experiencia de una compania: Capital Holding 190

I3. Experiencia de una compania: BellAtlantic 200

II\.. Exito en la reingenieria 207

Epilogo

Indtce222

224

INTRODUCCION

Un conjunto de principios sentados hace mas de dos sigIos hadado forma a la estructura, qa administraci6n y el desempefio de10snegocios durante 10ssiglos XIX y xx, En este libro sostenemosque lleg6 la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevosprincipios. La altemativa es que las corporaciones cierren suspuertas y se retiren de 10snegocios.

La elecci6n es asi de sencilla y de dura,Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigie-

ron compafiias que durante mas de cien anos correspondieron ala demanda siempre creciente de productos y servicios para unmercado masivo. Esos administradores y sus empresas fijaronlas normas de desempefio para el resto del mundo de 10snego-rlos. Lamentablemente, ya no es ese el caso.

En el libro que el lector tiene en sus manos se describe unnuevo modelo de 10snegocios y un conjunto correspondiente def ' nicas que 10s ejecutivos y 10s gerentes tendran que emplearp:'lra reinventar sus compafiias, a fin de competir en un mundonuevo,

Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de c6mo, 'debia organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar 10s1)1'1oCipiosY10sprocedimientos organizacionales y operativos que111·noen la actualidad y crear otros enteramente nuevos.

I s nuevas organizaciones no se van a parecer mucho alas('orporaciones de hoy, y las formas en que compran, hacen,VI'II 1'n y entregan productos y servicios seran muy distintas,,'('1'.111 ompaflias disefiadas especificamente para funcionar en(,11111 1 lido de hoy y d manana, no instituciones procedentes de1111 I l'pOC{I 11111('1'101', glorlo p ro qu ya no tiene vigencia.

I)lllllld( dll: l'1t'1I111/-l 1110, H(. l'lInd::trony on 1'ruyeron m-pIC uhf(' II h II I' III I hrllllllllc' (II •• 1'llhlhllh'Ido (I( Adnl1l

Smith, de que el trabajo industrial debia dividirse en sus tareasmas simples y basicas. En la era postindustrial de los negocios enque estamos entrando, las corporaciones se fundaran y se cons-truiran sobre la base de reunificar esas tare as en procesos co-herentes.

En este libro demostramos que las corporaciones existentesse pueden reinventar a si mismas. Las tecnicas que puedenemplear para ello las denominamos reingenieria de negocios, yella es para la proxima revolucion economica 10que fue la espe-cializacion del trabajo para la ultima. Las corporaciones actua-les, aun las mas prosperas y prometedoras del mundo, tienenque adoptar y aplicar los principios de la reingenieria de nego-cios, 0 de 10contrario se veran eclipsadas por el gran exito de lasque si los aplican.

La reingenieria no es otra idea importada del Japan. No es unremedio rapido que los administradores puedan aplicar a susorganizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar lacalidad de un producto 0 servicio de la compania 0 reducir deter-minado porcentaje de los costos. La reingenieria de los negociosno sun programa encaminado a levantar la moral de los em-pl('8c10 ni a motivar a los vendedores. No forzara a un viejo,'IHlcIlWt'omplll dorizado a trabajar mas rapidamente. No se1rill;\ <1('(1/ rc'fJ/n,. nad .

Lit rcI11g'nler! d n gocios significa volver a empezar, arran-('<111((0 I .'1'0.

La ring ni ria de negocios significa dejar de lado gran parte de10que se ha tenido por sabido durante doscientos anos de admi-nistracion industrial. Significa10lvidarse de como se realizaba eltrabajo en la epoca del mercado masivo y decidir como se puedehacer mejor ahora. En la reingenieria de negocios los viejostitulos y formas organizacionales - departamentos, divisiones,grupos, etcetera - dejan de tener importancia. Son los artefac-tos de otra edad. Lo que importa en la reingenieria es comoqueremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de losmercados actuales y el potencial de las tecnologias actuales.Como hacian antes las cosas los hombres y las ('Olllpil'-1!nAnotiene importancia para el rediseflador 1('11('II;o('lw

Lar 1n14nl riaapr v ('h810. 1111/llIllr1111111111,1111Ilt-loIIIII"Cjll(' II:In (':11':1('1('1"1"':1<10 1110, 1',1 Inll. Itlllil 11(," I II lit 1111'111'10 :

individualismo, confianza en si mismos, voluntad de COrrerries-gos y propension al cambio. A diferencia de las filosofias quehacen que "nosotros" nos volvamos mas similares a "ellos", lareingenieria de negocios no pretende modificar el comporta-miento de los trabajadores 0 de los gerentes. Por el contrarioaprovecha sus disposiciones naturales y da rienda suelta a s~ingeniosidad.

En la esencia de la reingenieria de negocios esta la idea delpensamiento discontinuo: la identificacion y el abandono de re-glas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan lasoperaciones comerciales corrientes. Toda compania esta llena dereglas implicitas heredadas de decenios anteriores: "Los clientesno reparan sus propios equipos". "Para prestar un buen servicio~ necesitan bodegas locales". "Las decisiones sobre cOmerciali-zacion se toman en la oficina central". Tales reglas se basan enl'lUpuestosrelativos a tecnologias, a personal y a metas organiza-c10nales que ya no estan en vigor. Si las compaiiias no cambian(' las normas, cualesquiera reorganizaciones superficiales que .II gan no seran mas eficaces que desempolvar los muebles enII mpeya.

"Como surgio el concepto de reingenieria de negocios y como11('arrollamos una metodologia para su ejecucion? Race unos(II z anos, empezamos a observar que unas pocas companiasIInbian mejorado espectacularmente su rendimiento en una 0111<1 areas de su negocio cambiando radicalmente las formas enlitI trabajaban. No habian cambiado el negocio a que se dedica-hnn sino que habian alterado en forma significativa los procesosCIII ~ eguian en dichos negocios, 0 incluso habian cambiadojol:llmente los viejos procedimientos,

1\1 mismo tiempo, trabajabamos activamente para ayudar a1111II n de nuestros clientes a desarrollar nuevas tecnicas queh I' 'rmitieran sobrevivir - y hasta prosperar - en Un clima('()Jill' 'Iilivo ada vez mas duro. Para lograr esto, las empresasIC'III:Itlqlle 8l rdi pu stasamiraratravesymasalladedepar-j III will 01'1 r, II,('101 ::IIA Y rlJm" n 10 procesos - cosa nada fa itI'll II ('01)lol'll('IOIl(" ((11('<l1Ir(lnl(111\I('ho.;:1110 habian ap gndo'1llIllIdo II ,dl('lqll:llw «(' O'!',:lIllzll('IOIi. (POl' "pr()('('HO" ((111'1"\'

lillI' 11",'11 1111'111:11111'111.III1 I r III,' II., It'llvld:ld(' 11"1',10111:111"

conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente;por ejemplo, desarrollar un producto nuevo.) Casi siempre estecambio del proceso iba acompaiiado por un cambio igualmenteradical en la forma y en el caracter de aquellos sectores de laorganizacion que tomaban parte en su ejecuci6n. Comprendimosque estas compaiiias obtenian resultados espectaculares enparte porque no se contentaban con nada menos.

Resolvimos profundizar un poco. Queriamos entender por queestas empresas se habian decidido por el cambio radical en vezdel remedio menos doloroso de mejoras continuas, incrementa-les, que suelen preferir las empresas. Queriamos averiguar sitenian algo en comun las tecnicas empleadas por las compaiiiaspara efectuar sus cambios. lQue surtia efecto y por que? lQue noservia y por que no? l5eria posible llevar esas tecnicas a otrasorganizaciones en otras lineas de negocios? l5e podian aplicar auna compaiiia globalmente 0 s6lo a algunas pequenas partes deella?

Descubrimos que la mayoria de las compaiiias que estudiamosy que habian efectuado con exito cambios radicales en uno 0 masde sus procesos se habian valido, aunque sin saberlo, de unaserie comun de herramientas y tacticas. Por el contrario, cuandouna compania trataba de obtener una mejora operativa especta-cular y no 10 lograba, esto se debia por 10 general a una 0 mas delas mismas razones.

Descubrimos, igualmente, que las compaiiias mas impresio-nantes que estudiamos - las que buscaban mas que una me-jora pequena y 10 lograban - se planteaban un interrogantedistinto del de otras organizac}ones. No se pregurttaban: "lC6mopodemos hacer mas rapidamente 10 que hacemos?" 0 "lC6mopodemos hacer mejor 10 que hacemos?" 0 "lComo podemos hacera menor costo 10 que hacemos?" Laque se preguntaban era: "lPorque estamos haciendo esto?"

5i: lPor que?Esa fue la pregunta que resolvimos hacerles a diversas compa-

mas, y las respuestas que obtuvimos fueron sorprendentes yreveladoras. Descubrimos que muchas tareas que realizaban losempleados no tenian nada que ver con satisfacer Jas necesidadesde los clientes - es decir, crear un proollC'to d,' lilt.. alJdad.flllllllnlAlrndo n lIn prCtlO C<1ult:1l1v(, Y I'll III 1111 I Ivll'lo ('XCI'

lente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacerexigencias intemas de la propia organizaci6n de la ernpresa.

Poco a poco, examinando las experiencias de muchas compa-nias, pudimos discemir los patrones de acciones que condujeronal exito, 10 mismo que los patrones que no 10 lograton, y gradual-mente vimos surgir una serie de procedimientos que efectuabanel cambio radical. Con el tiernpo, Ie dimos a esta serie de procedi-IDientos un nombre. La denominamos reingenieria de negocios.Luegopreparamos un metodo que pueden aplicar 1015 l1dmirtistra-dores y los lideres dt{otras compaiiias en sus propias organiza-iones. Actualmente hay docenas de empresas que estan redise-

lando activamente todas sus operaciones 0 partes de ellas.Esta~os convencidos de que la reingenieria no ,se puede llevar

a efecto con pasos pequenos y cautelosos. Es una Cuestion defodo 0 nada que produce resultados francamente impresionan-I s. Alas empresas no les queda otro remedio que armarse devalor y hacerlo. Para muchas. la reingenieria es la urtica esperan-:'.<1 de librarse de los metodos ineficaces y anticuados de manejar10 negocios que las llevaran inevitablemente al desastre.

En este libro presentamos un poderoso argumertto en favor deIII reingenieria como la mejor esperanza para restablecer el vigor('()mpetitivo de los negocios contemporaneos. ExpJoramos lasrm;ones que la justifican, describimos sus tecnicas y alertamos a10M lectores con respecto a los problemas que encontraran en un1111 mdo en que las unicas compaftias de exito seran las quec'll11bienradicalmente - 0 redis~fien - sus procesos de nego-do .

Planteamos, igualmente, regla.s para iniciar, dirigir y llevar aIII I('n termino el proceso de reingenieria en compaiiias cuyosIcllilinistradores tengan la visiofi necesaria para darse cuenta deI I 110 esidad de cambio y el valor necesario para acometerlo.

Los que nos sigan desde el principio hasta el fm aprenderan 10till( 110 otros aprendimos acerca de las razones por las cualesI 1111 IlH empr a han llegado a un punto en que se hace necesaria1111 I IlC'("I)1I rndlcal. Gnt. nd ran 6mo opera la reingenieria de1111'.01'10. I\pr(·IHIc·r. II. POl' In ('xperl(mcl;) d la companias queIII 1110 ( 1111111110 Y l'ylldlldo, c' 1110 f('lIc'" 110 al redlHefiar un

II I" wlo

Este es, pues, un libro sobre un futuro que ya esta aqui, y parapersonas que esperan ser parte de el. Tiene por base la experien-cia de compaiiias que ya han aprendido que la reingenieria denegocios es la [mica manera de alcanzar 10que necesitan. Pero sibien ellibro contiene muchos ejemplos, no es un libro de anecdo-tas 0 historias, sino de ideas. Estas ideas, creemos nosotros, sontan importantes para los negocios hay como 10 fueron las deAdam Smith para los empresarios y los administradores de losdos ultimos siglos. Creemos que la aplicaci6n de los principios dela reingenieria de negocios ejercera efectos tan significativos eimpresionantes como los ejercieron los principios de organiza-ci6n industrial de Smith.

Pero, por importante que consideremos este libro, sabemos queno sera el unico que se escriba sobre reingenieria de negocios.Despues de la aparici6n de La riqueza de Las naciones, en 1776,incontables manuales de administraci6n han ampliado y refi-nado los conceptos de Smith. Esperamos que Reingenieria seatambien un libro fructifero - y, desde luego, no la ultima pala-bra.

Alas compaiiias les queda algun tiempo (aunque no mucho)para aplicar las lecciones de este libro a sus propias organizacio-n s. Lo problemas que las asedian son apremiantes. Las compa-1\i;I:-lqll a 'l'l n rapidamente sobre estas lecciones podrm com-1)('11r 'OIl 'xlLo n un mundo en que la unica constante previsibleliBv !lido reI cambia rapido e inexorable.

LA CRISIS QUENO VA-A

DESAPARECER

I'ocas serm las compaiiias cuya administraci6n no afirme - por10menos para consumo extemo - que quiere una organizaci6nIl;t tante flexible a fin de que se pueda ajus~ar rapidamente alasl';'\.mbiantescondiciones del mercado, agil para poder superar elprccio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz deIlwntener sus productos y servicios tecno16gicamente frescos, yInn dedicada a su misi6n que rind a el maximo de calidad y('rvicio al cliente.t~ntances, si los administradores quieren compaiiias expedi-

Ill:-l,agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, efi-('I 'nl s, enfocadas al cliente y rentables, 6por que tantas sonpI'H~das, torpes, rigidas, perezosas, lentas, no competitivas, noI'rl,.dlva , ineficientes, desdeiiosas con respecto alas necesida-< II.. <leicli nte y ademas pi rden dinero? La explieaci6n esta en('PIlIOII:well HlIIrat ~.Io l::l:-lcom, ~iii s y por que 10hac en asi.IlillI, POc'o,1'1('llIpIO:-llhl,11';11';1111'1pllllio d qu los resultados<IIII' :d•. IllY;III I" ('1I1pll' I Ilil I 1I11'1l111101IIIIydisUnlo d los'III(' Illar C' ill III 11/ 1111111111II ,tiltH

• Una fabrica que visitamos, al igual que muchas otras empre-sas, fij6 la meta de despachar rapidamente los pedidos de susclientes, pero esta meta Ie esta resultando dificil de lograr. Lomismo que casi todas las empresas en esa industria, esta compa-nia tiene un sistema de distribuci6n de multiples etapas; es decir,las fabricas mandan los bienes terminados a una bodega central,que es el Centro de Distribuci6n Central (CDC). Este, a su vez,despacha los productos a Centros Regionales de Distribuci6n(CRD),bodegas mas pequenas que reciben y despachan los pedi-dos de los clientes. Un CRD sirve el area geografica donde estasituado el CDC. En realidad, los dos ocupan el mismo edificio. Esinevitable que muchas veces los CRD no tengan la mercancia quenecesitan para atender los pedidos. Sin embargo, este CRD parti-cular debiera tener la posibilidad de obtener rapidamente 10 queIe haga falta puesto que el CDC esta en el mismo edificio. Pero noocurre asi. La raz6n es que aun para un pedido urgente, elproceso tarda once dias: un dia para que el CRD notifique al CDCque necesita determinado articulo; cinco dias para que el CDCverifique, escoja y despache el pedido; y cinco dias para que elCRD reciba oficialmente la mercancia, la coloque en sus anaque-I y luego proceda a tomarla de ahi y empacarla para mandar-A leI I 11 nt . Una raz6n para que tarde tanto tiempo es que, si, 11'11 <l los RD les juzga por el tiempo que gastan en responder<-I 1013 P dido d los clientes, el CDCno esta sujeto a igual criterio.

I r ndlmiento se juzga por otros factores: costos de inventario,rotaci6n de existencias, y costos de mana de obra. Apresurarse adespachar un pedido de un CRD es peIjudicial para la evaluaci6ndel CDC. Por consiguiente, el CRD ni siquiera trata de obtener

Ipedidos urgentes del CDC que esta en el mismo edificio. Lo quehace es pedirle a otro CRD que se los envie por avi6n de la noche

/ a la manana. <..Yel costo? Los fletes aereos montan a millones ded6lares al ano. tada CRD tiene una unidad que no hace otra cosaque trabajar con otros CRD en busca de mercancia; y la inismamercancia se mueve y se maneja muchas veces mas de 10 queaconsejaria el sentido comun. Tanto los CRD como el CDC estancumpliendo con su deber, pero el sistema no funciona.

• Con frecuencia, la efici-ncia d unt! d('I'('II(II-III III ell III ('()III

p;l11in H lo~rn fl ('XPCIIHf\H d('lll dkl •.IlC'11 1111,,1 1111" hIli 1" lie II"

ciente a una de las principales aerolineas se qued6 en tierra unatarde en el Aeropuerto A porque necesitaba una reparaci6n, peroel mecanico calificado mas cercano estaba en el Aeropuerto B. Elgerente de este aeropuerto se neg6 a mandarlo al Aeropuerto Aesa misma tarde porque, una vez que hiciera la reparaci6n, elmecanico tendria que pemoctar en un hotel, y la cuenta seria concargo al presupuesto de B. Asi, pues, envi6 al mecanico al Aero-puerto A a la manana siguiente para que alcanzara a reparar elavi6n y regresara el mismo dia. Una aeronave que vale muchosmillones de d6lares estuvo inmovilizada, y la aerolinea perdi6centenares de miles de d6lares de ingresos, pero el presupuestodel Gerente B no fue gravado con los 100 d6lares que costaria lacuenta del hotel. El Gerente B no era tonto ni descuidado. Estabahaciendo exactamente 10 que tenia que hacer para controlar yminimizar sus gastos.

• A veces, un trabajo que requiere cooperaci6n y coordinaci6nntre diversos departamentos de una compania ofrece dificulta-

des. En las devoluciones a cierto fabricante de articulos de con-tiumo que conocemos, intervienen trece departamentos distintoscuando los minoristas envian la mercancia devuelta para que seI s abone su valor. La recepci6n acepta los articulos, la bodegalos vuelve a colocar en existencias, la gerencia de inventario poneHI dia su contabilidad para registrar el reingreso, el departa-Illento de promoci6n determina a que precio real se vendieron, laI'ontabilidad de ventas reajusta las comisiones, la contabilidadIf,neral actualiza los datos financieros, y asi sucesivamente. Sinembargo, no hay un departamento especial 0 un individuo quel:Hteencargado de manejar las devoluciones.

Para los departamentos que tienen que intervenir, las'devolu-dones son una distracci6n de baja prioridad, de modo que no1111 de sorprender que con frecuencia se cometan errores. LaIllercancia devuelta acaba por "perderse" en la bodega, la compa-Ilia paga comisiones sobre articulos que no se han vendidoy, peor'(Ill, a 10 minoristas no se les abona 10 que esperaban y esto los

('Ilfllr ,can 10 cual se pierde todo el esfuerzo de ventas yIIl1lrl<l'Ilng. Los minori tas descontentos no es probable que pro-IIllWVlIII IlIlCVOH pnlfilldoc cl I f:::lbr! ant. Ad mas, a menudodc 111111 III (.J I' I~\() II I' If', III '"11111' 1111\'111(- 10 qlll: dlo. mlHllIOH Cr('(>l1

que deben, despues de deducir el valor de las devoluciones. Estoproduce un gran desorden en el departamento de cuentas parcobrar del fabricante, pues el cheque del cliente no concuerdacon la factura que se Ie mand6. AI fin el fabricante sencillamentese da por vencido, no pudiendo descubrir que fue 10 que real-mente ocurri6. Su propio calculo del costa anual y perdida deingresos por devoluciones y problemas conexos llega a centena-res de millones. De tiempo en tiempo, la compania ha tratado deponer algun orden en el dislocado proceso de devoluciones, perono bien ha logrado que unos departamentos trabajen biencuando se presentan nuevos problemas en otros.

utilidades que esta droga Ie habria producido durante cerca dedos ailos, que va!ian millones de d6lares, como habia perdido lasde otros productos por la misma raz6n. Sin embargo, hasta el diade hoy, ninguna persona en la compania tiene la responsabilidadtotal de ver que los estudios de terreno se realicen como esdebido.

• Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectargrandemente al resultado final, much as veces las compailias notienen a una persona encargada de eI. Por ejemplo, para cumpliruno de los requisitos que el gobierno exige para aprobar unanueva droga, una empresa farmaceutica necesitaba resultadosde un estudio sobre la dosificaci6n de treinta pacientes distintosn 610una semana, pero tard6 dos afios en conseguirlos. Un

('I('nlin d la ompailia gast6 cuatro meses en proyectar el(.. 111(110Y 'Hp elf! ar que datos debian recogerse. En realidad, en<II.( Illlr ('I cHtudlo H610t rd6 dos semanas, pero se fueron otras(':dOl ('(' ,('111:111:11-)'11r'vls! n d I proyecto por otros cientificos.,10, 1('1101111'Ill" un m"dl 0 emple6 dos meses programando yf("t1lz"wdo nlr vi la , a fin de enganchar a otros medicos que

rian los encargados de escoger pacientes apropiados y admi-nistrarles Ia droga de prueba. Para obtener permiso de los hospi-tales se necesit6 otro mes, la~mayor parte del cual se perdi6esperando respuestas. A los medicos que administraban la dosisde una semana se les pag6 par antieipado, de modo que no tenianaliciente para acelerar su trabajo. Recoger los formularios quellenaron los medicos fue obra de otros dos meses. Despues, eladministrador del estudio envi6 los formularios a entrada dedatos, donde se descubrieron errores como en un 90 por ciento deellos. Hubo que devolverselos al diseilador de protocolo, quien selos remiti6 al administrador del estudio, qui n C' 10,' d('volvI6 alos medicos, quienes trataron de corrcp;lr 10, ('1101C ,( '()I110('011-

11 n Ja d SLIprollo pro 'CHO d(' (', Illdio c'lI111'IlIliOIliO lit I1)I'()('( •• o <lc nprllll:IC'I)l1d('II',olllllllo), II '01111'"111IlIldlo II(

Estas historias se tomaron, mas 0 menos al acaso, de nuestraxperiencia, y se podrian aumentar indefinidamente. Estas com-

panias no son la excepci6n: son la regIa. Esta no es la maneracomo los ejecutivos de las corporaciones dicen que quieren que seomporten sus companias, y, sin embargo, persiste ese patr6n de

comportamiento. lPor que?Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores

H an perezosos 0 los administradores ineptos. La historia deI' alizaciones industriales y tecnol6gicas del ultimo siglo esprueba suficiente de que los administradores no son ineptos y deq le los empleados si trabajan. La ironia esta en que hoy las('ompanias estan funcionando tan mal justamente porque antes1'\locionaban tan bien.

Durante mas de cien ailos, brillantes empresarios estadouni-(Iroses lideraron al mundo creando organizaciones comerciales(II1 fijaron las pautas para desarrollo de productos, producci6ny distribuci6n. Por eso sirvieron de modelo organizacional para10:';;negocios de todo el mundo. Corporaciones estadounidenses111'1' cieron a precios accesibles bienes hechos en fabrica, cons-Illlyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el con-iliIcnte, crearon avances tecnol6gicos, como el telefono y el auto-1111lVil,que cambiaron nuestra forma de vivir, y produjeron el mas1110nivel de vida que habia conocido la humanidad. Que esas11I1/"1Inas compailias y sus descendientes ya no desempeilen bienII I'lln i6n no se debe a ninguna falla intrinseca; se debe a que el

111111\I n que operan ha cambiado y rebasa los !imites de suC' Ip:lcl(lfl(1(I adaptarse 0 evolucionar. Los principios sobre los111,11('.'('HI{ll1 rg nlzadas se adaptaban magnificamente alas('OlldIdol)(', <1('IIna .ra anl rior, pero ya no dan mas.

'I'(·c'11010/',I:I : IV: 1I1%a<l:IH, In Ie, aparici6n de fronteras entre mer-I (d,1 11)('11III:tI('1y la, 111t<'V:l,' ( xpc('1nIivetAde eli .nt qu tienen1111II II It ('(lII,t'(</(1('111111('I 1IIIt'/,. ('llllll ('ollll>IIIl,(10pHrn d('I:lr

lamentablemente obsoletos los objetivos, los metodos y los prin-cipios organizacionales de la chisica corporaci6n estadouni-dense. Renovar su capacidad competitiva no es cuesti6n de hacerque la gente trabaje mas duro, sino de aprender a trabajar de otramanera. Esto significa que las companias y sus empleados tienenque desaprender muchos de los principios y tecnicas que lesaseguraron el exito durante tanto tiempo.

1IIIbierasido educada en este peculiar negocio, ciertamente cada11I1ano habria podido hacer ni veinte, y acaso ni un solo alfiler en1111dia".

La divisi6n del trabajo aument61a productividad de los opera-I10 que hacian alfileres por un factor de centenares. La ventaja,I' cribi6 Smith, "se debe a tres circunstancias distintas: en pri-Iller lugar, al aumento de destreza de todos los obreros; en se-I'.I1I1dolugar, al ahorro de tiempo que suele perderse pasando deIflla clase de trabajo a otra; y, por ultimo, al invento de un gran1111mero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y Ie permi-t.'11a un hombre hacer el trabajo de muchos".

Las aerolineas de hoy, las siderurgicas, las firmas de contado-1I, Y las fabricas de fichas de computador se han estructuradotodns en tomo a la idea central de Smith: la divisi6n 0 especia-Ii/lIci6n del trabajo y la consiguiente fragmentaci6n de la obra.1'lllInto mas grande sea la organizaci6n, mas especializado sera, I t r bajador y mayor sera el numero de pasos en que se frag-Oil IIta la obra. Esta regia se aplica no s610 a los oficios de laIlIdl1tria manufacturera. Las companias de seguros, por ejem-pin, lambien destinan a distintos oficinistas a diligenciar cadaI'·llgI6n de un formulario estandarizado; luego Ie pas an el formu-11110a otro oficinista que debe diligenciar el rengl6n siguiente.II In,' trabajadores nunca hacen una obra completa; s610 reali-

III I reas fragmentarias.1'on el tiempo, las empresas estadounidenses llegaron a ser las

I" IIlIeras del mundo para convertir los prinCipios de Smith en1'1011'11as organizaciones de negocios, pese a que en la epoca en'jllI Smith public6 sus ideas, 0 sea en 1776, no existia un verda-dl In m rcado para bienes hechos en los Estados Unidos. Los• ' I Idollnidenses, que s610 llegaban entonces a 3.9 millones,, I II);III eparados entre si por malos caminos y malas comuni-I ,II I()III~H.Filadelfia, con 45000 habitantes, era la ciudad maspllpl"OH~IJ I pais.

',1111'1111c)rgo, n el curso del medio siglo siguiente hubo unaI plo: lOll <!llI110grt'tr1a, y I mercado nacional se expandi6. Por• I' IIlpln, III !>ohlllC'lc'Jn de I'tlncl '11'1'\ S uadruplic6, y Nueva York

, t 111111'0:1 III I' 1I)(';',nl'OJlIO III('ll1dlld 111:18grand, con 313000II dllt 1111., 1'01totl I pili II '1),1"'1'1"1011III. tnl;II'lon(,fllnbrl1

1'1\11.tll" II 1"'111111,·1\111,. II. Ido II f',loIllIlt· IIIIII IV:lC'lnlll' ('111:1

Hoy la mayor parte de las companias - cualquiera que sea elnegocio a que se dediquen, cualquiera que sea el grado de avancetecnol6gico de su producto 0 servicio, 0 sea cual sea su origennacional - derivan su estilo de trabajo y sus raices organizacio-nales del prototipo de la fabrica de alfileres que describi6 AdamSmith en La riqueza de las naciones, publicado en 1776. Fil6sofoy economista, Smith se dio cuenta de que la tecnologia de larevoluci6n industrial habia creado oportunidades sin preceden-tes para que los fabricantes aumentaran la productividad y asiredujeran el costo de los bienes, no en pequefios porcentajes, 10cual se podria lograr persuadiendo a un artesano de que traba-jara un poquito mas rapidamente, sino por 6rdenes de magnitud.En La riqueza de las naciones, este precursor del consultor denegocios, pensador radical en su tiempo, explic6 10que eI deno-min6 el principio de la divisi6n del trabajo.

En ese principio incorpor6 sus observaciones de que ciertonumero de trabajadores especializados, realizando cada uno soloun paso de la fabricaci6n de un alfiler, podia hacer muchisimosmas alfileres en un dia que el mismo numero de generalistasdedicados a hacer todo el alfiler. Dijo Smith: "Un hombre estira elalambre, otro 10 endereza, el tercero 10 corta, el cuarto Ie sacapunta, el quinto 10pule por encima para recibir la cabeza; parahacer la cabeza se requieren dos 0 tres operaciones distintas;ponersela es un trabajo especial, blanquear los alfileres es otro;hasta meterIos en el papel es una industria en si misma". Inform6Smith que eI habia visitado una fabrica pequefia que s610 em-pleaba a diez obreros, cada uno de los cuales no 1"(':lIlmha masque una 0 dos de las dieciocho operacioncH IW('(' lIll I 11:11:1!l;werun alfiler. "Estas diez persona. podillil 111('1'1,"I •• 11111.1II I. tncuarenta yo ho mil alnkr!', c'll \111till I" III I 1lid \ 1111111"11111Intbal:ldo ('11fonllll H('!>II lei II 1•••1.I' 11,11 1111 111'11\. 11111 ',1111 I

manera de transportar productos. En los anos 20 del siglo pa-sado, empezaron a construir ferrocarriles, que no s6lo extendie-ron y aceleraron el desarrollo econ6mico sino que ademas impul-saron la evoluci6n de la tecnologia de administraci6n de nego-cios. Fueron las companias ferroviarias las que inventaron laburocracia modema - innovaci6n significativa entonces y esen-cial para que las organizaciones industriales pudieran crecermas alIa del tramo de control de un solo individuo.

Para evitar choques en lineas de una sola via ferrea por las quecorrian trenes en ambos sentidos, las empresas idearon procedi-mientos formales de operaci6n, junto con las estructuras organi-zacionales y los mecanismos necesarios para ejecutarlos. La ad-ministraci6n cre6 una regIa para toda contingencia imaginable, ylas lineas de autoridad y dependencia quedaron claramente esta-blecidas. Las companias ferroviarias practicamente programa-ron a los trabajadores para que actuaran unicamente de acuerdocon las reglas, pues esa era la unica manera que conocian dehacer que sus sistemas de una sola via ferrea fueran previsibles,operantes y seguros. Programar a las personas para que se cinan

- a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la buro-cracia hasta el dia de hoy. Los sistemas de 6rdenes y control queexisten actualmente en la mayor parte de las empresas incorpo-ran los mismos principios que introdujeron los ferrocarriles haceciento cincuenta anos.

Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollode las organizaciones industriales modemas se dieron a princi-pios del siglo xx y se debieron ados pioneros del autom6vil:Henry Ford y Alfred Sloan. I '

Ford refin6 el concepto de Smith de dividir el trabajo en peque-nas tareas repetitivas. En lugar de tener habiles ensambladoresque hicieran todo un autom6vil completo con piezas que ibanarmando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una solapieza, en una forma prescrita. Alprincipio, los trabajadores pasa-ban de un puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio enque estaba el trabajo. La linea m6vil de montaje, innovaci6n porla que mas se recuerda a Ford, simplemente Hev/)cl Irabajo altrabajador.

AJ dividir 1mon1<'l.Jd m <'lIIIOIlIOVIlf'lI 11111 'Ilf d,' Ilrc'lI.1I:"ln ('llIlIpl!c'ncln" Ilord 111;-;0 lot ItllcIII 1111 111111IlIlIIH1I111'1I1c'

mas sencillos, pero hizo muchisimo mas complicado el procesode coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinarlos resultados para obtener un autom6vil completo.

Luego entr6 en escena Alfred Sloan, quien sucedi6 a WilliamDurant, fundador de General Motors, y cre6 el prototipo de sis-I ma administrativo que exigia el sistema fabril de Ford, inmen-,'amente mas eficiente.

Ni Ford ni Durant aprendieron jamas a administrar las enor-Ines y desparramadas organizaciones que su exito en la produc-d6n en linea de montaje necesitaba y posibilit6 - las operacio-II s de ingenieria, fabricaci6n, ensamble y marketing. Durant,('I)pecialmente, con la gran variedad de autos y modelos de GM,t I'scubria a cada rato que la compania habia producido demasia-(loscoches de un modelo para las condiciones del mercado en eseIllomento, 0 que era preciso suspender la producci6n porque noe habian obtenido suficientes materias primas. Cuando Sloan'Humi6 el mando en GM, complement6.el sistema iniciado porI'ord, yes a ese sistema total al que se Ie da hoy el nombre deIII' ducci6n en serie.

loan cre6 divisiones mas pequenas, descentralizadas, que losHerentes podian supervisar desde una pequena oficina corpora-Ilva central simplemente controlando las cifras de producci6n yIIII ncieras. Cre6 una divisi6n para cada uno de los modelos de1illom6vil- Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac -Ylldemas otras dedicadas a producir componentes tales como/',('11radores (Delco)y mecanismos de direcci6n (Saginaw).

I~nesta forma, Sloan aplic6 a la administraci6n el principio deAdam Smith de la divisi6n del trabajo, asi como Ford 10 habiaIlpllcado a la producci6n. A su modo de ver, los ejecutivos de laC()lporaci6n no necesitaban conocimientos especificos de inge-Ii1nia 0 manufactura; para supervisar esas areas funcionalest • Inban los especialistas. Loque si necesitaban era pericia finan-I I,·ra. Lesbastaba estudiar "los numeros" - ventas, ganancias y"<'I'dlda , niveles de inventario, participaci6n de mercado, etce-1"11'- g n rados por las distintas divisiones de la companiaI' lilt ver ,I ,<'l dlvl 10n tab n funcionando bien; si no eraI f, pollitlll (, 1~~lr;)('('1611 corn'cllvll llpropla la.

I.lt hIlIOV:ll'lflltl~ ,,<lIIIIIII~illidlI <II'.'10111\Hnlv~r n <'lGeneralMoiol d(' 1111 11IIlICII" pll·lll dill' Y. 111111I1, II' olvll'rOIIf'1 pro-

b1ema que 1es habia impedido a otras empresas ampliarse. Losnuevos especialistas en marketing y 10sgerentes financieros queexigia e1sistema de Sloan comp1ementaron a 10singenieros pro-fesiona1es de 1acompaiiia. E1jefe de GMestab1eci6 firmemente 1adivisi6n del trabajo profesional parale1amente con 1adivisi6n deltrabajo manual que ya se habia verificado en 10stal1eres.

E1paso revo1ucionario final en el desarrollo de 1as corporacio-nes que hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entre laSegunda Guerra Mundial y e1 decenio de los 60, que fue unperiodo de enorme expansi6n econ6mica. Los regimenes de Ro-bert McNamara en la Ford, de Harold Geneen en lIT, y de Regi-nald Jones en General Electric son e1compendio de la gesti6nadministrativa de la epoca. Por medio de una planificaci6n muydetallada, la alta administraci6n determin6 los negocios a 10scuales queria dedicarse, cwinto capital debia destinarse a cadauno, y que utilidades debian producir para la compania 10sgerentes operativos de esos negocios. Un numeroso personal decontralores corporativos, planificadores y auditores actuabacomo los ojos y los oidos de los ejecutivos, extrayendo datosre1ativos al desempeiio divisional e interviniendo para reajustarlos planes y las actividades de dichos gerentes.

El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidosse adopt6 nipidamente en Europa y luego en el Jap6n, despuesde 1aSegunda Guerra Mundial. Habiendose proyectado para unperiodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimientoacelerado, esta organizaci6n corporativa se acomodaba perfecta-mente alas circunstancias de la postguerra.

Una demand a insaciable d~ bienes y servicios, tanto en elinterior como en el exterior, dio forma al ambiente econ6mico dela epoca. Privados de bienes materia1es, primero por la depresi6ny luego por la guerra, los clientes estaban mas que encantados decomprar cuanto les ofrecieran las companias. Rara vez exigianalta calidad 0 servicio. Cualquier casa, cualquier autom6vil,cualquier nevera era infinitamente mejor que nada ..

En 10saiios 50 y 60, la principal preocupaci6n de los ejecutivosdesde el punto de vista operativo era la capacidad - es decir,poder correr parejas con una demanda qu flirllll)r(' 11):1rn a 1-mento. Si la compania 'on truia d m, /-Jiad() )11111 Ii II 1111 11''')1111'1

(1;1(1 C'xc'C':-;lvlI <1(' pro(lll('('I()Il, corrin 1'1 III I" dl '1101, Ildlll I 111.11

de 10que convenia; pero si se demoraba mucho 0 se limitaba auna capacidad muy pequeiia, podia perder participaci6n de mer-ado por no poder producir. Para resolver estos problemas lasmpresas idearon sistemas cada vez mas complejos de presu-

puestar, planificar y controlar.La conocida estructura piramidal de la mayor parte de 1as

organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de altorecimiento, porque era escalable. Cuando la compania queria

crecer, Ie bastaba agregar trabajadores en la base del organi-grama, segun se necesitaran, y luego ir colocando los estratosndministrativos de arriba.

Este tipo de estructtira organizacional tambien era ideal para el(; ntrol y la planificaci6n. Dividiendo el trabajo en partes, losI IIpervisores podian obtener un desempeiio uniforme y exacto de10 obreros, y los supervisores de los supervisores podian hacer 10IIlismo.Era facil aprobar y controlar 10spresupuestos departa-IIInto por departamento, y los planes se creaban y se ejecutabanobre la misma base.Esta forma de organizaci6n se prestaba igualmente para perio-

Ilos cortos de capacitaci6n, pues pocas tareas de producci6n eran('omplicadas 0 dificiles. Por otra parte, a medida que se dispusoIk nuevas tecnicas de oficina en 10saiios 60, 1as compaiiias seIntieron estimuladas para dividir mas aun su trabajo de oficina

I II tareas pequeiias, de repetici6n, que tambien se podian meca-Ii1zar0 automatizar.

.'In embargo, al aumentar e1numero de tareas, el PrOcesototalf 1('producir y entregar un producto 0 servicio se complic6 inevita-Ilil mente, y administrar ese proceso se hizo mas dificil. El au-IIl('ntode personal en 10snive1esmedios del organigrama corpo-I Ii Ivo- los gerentes funcionales 0 medios - fue uno de los111l: 'Ios que las compaiiias pagaron por 10s beneficios de frag-IIll'lltar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organi-, IrH' n formajerarquica.

()j r osto fue 1amayor distanda entre la alta administraci6n yI III Itnrfod u produ to 0 servicios. Los clientes y sus reaccio-III' 1I lu 'slnl hJ1ade la ('01111 ,\ ia onvirtieron en numerosill 11":\('10. fill('. IIrgtllllll II1IV"1 (11-10, (. (r",los.

v ndedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son losv ndedores; son los clientes. Hoy los clientes les dieen a losI)roveedores que es 10que quieren, cuando 10quieren, y cuantopagaran. Esta nueva situaci6n esta descontrolando a compaiiiasque s6lo sabian de la vida en un mercado masivo.

En realidad, un mercado masivo no existi6 nunc a, pero du-rante la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado lesproporcion6 a los fabricantes y a los proveedores de servicios

desde 1a compaiiia de autom6viles de Henry Ford hasta la('ompaiiia de computadores de Thomas Watson - la utiI ficci6n(Ieque sus clientes eran mas 0 menos iguales. Si eso era cierto, 0. I los compradores se comportaban como si 10fuera, entonces las('ompafiias podian suponer que un producto 0 servicio estandari-~:t10- un auto negro 0 un gran computador azul - satisfaria aIII mayor parte de ellos. Aun 10s que no quedaran satisfechosc'o1l1prarian10que se les ofreciera porque no tenian mucho paraC', coger. Los proveedores del mercado masivo tenian re1ativa-111('ntepocos competidores, y estos ofrecian productos y servicios1IIIIyparecidos. En realidad, 1amayoria de los clientes no queda-I) 1n insatisfechos. No sabian que hubiera nada mejor ni distinto.

P ro ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se compor-1.111 como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde, Losc'llc'ntes - consumidores y corporaciones por igual - exigen1110luctos y servicios disefiados para sus necesidades particula-11\ y especificas. Ya no tiene vigencia e1 concepto de el cliente;,llora es este cliente, aquel con quien el vendedor esta nego-

cI:Indo en determinado momento y que tiene la capacidad deI Iglr 10 que a el Ie guste. El mercado masivo se dividi6 enII Igrnentos, algunos tan pequefios como un solo cliente.

1,01:>clientes individuales, sean consumidores 0 firmas indus- ,111:11<:,. exigen que se les trate individualmente. Esperan produc-lor l'onfigurados para sus necesidades. entregados segun pro-1'.101111:18que esten de acuerdo con sus planes de manufactura 01011HIIHhorarios de trabajo. y condiciones de pago que les sean(olllod;IH.Individual y 01 liv m nte, una serie de factores han111111111>111<10,I <I('SII,I%;ll'('1 ('(l1ll1ll>rlod poder de mercado del1"(lllll('lol':1I('OIl.1IIIIIdol,

1.11 (')0, pl'l'I:I 11 II, <I,'IIIr"011 111111.1(111l(,r\I\'rOII:t la, nubes enI(I I' I" I 0 IIIIIICI I I"IIIl I 0 It I I C11Il)II j 1.1f IIf ,1111I(' I"), d(' ('IIOR

principios. forjados por la necesidad, sobre 10s cuales se estruc-turaron las compaiiias actuales. Si ellas parcelan el trabaJo entareas que no tienen ningun significado, es porque asi fue comoen un tiempo se 10gr6la eficiencia. Si diIuyen podery responsabi-lidad a traves de masivas burocracias, es porque asi fue comoaprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resistena oir las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, esporque estos principios organizacionales y las estructuras aque dieron origen funcionaron muy bien durante muchos dece-nios.

Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que lasviejas maneras de negociar - la divisi6n del trabajo sobre la cuallas compaiiias se han organizado desde que Adam Smith sent6 elprincipio - sencillamente no funcionan ya. Subitamente nosencontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competiti-vidad global que afrontan las empresas no es el resultado de unarecesi6n econ6mica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de losnegocios. En verdad. ya ni siquiera podemos contar con un cicloprevisible de 10s negocios - prosperidad seguida de recesi6n,seguida por renovada prosperidad - como contabamos antes.En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible - nicrecimiento del mercado, ni demand a de 10sclientes, ni ciclo devida de los productos, ni tasa de cambio tecno16gico, ni natura-leza de la competencia. E1mundo de Adam Smith y sus manerasde hacer negocios son e1paradigma de ayer.

Tres fuerzas, por separado y en combinaci6n, estan impul-sando alas compafiias a penetrar cada vez mas profundamenteen un territorio que para la mayoria de los ejecutivos y adminis-

/tradores es aterradoramente ignoto. Llamamos estas fuerzas lastres Ces: Clientes, Competencia y Cambio. Los nombres no sonnuevos, por cierto. pero sus caracteristicas son notab1ementedistintas de 10que fueron en e1pasado.

Veamos1as, una por una. yveamos c6mo han cambiado, empe-zando por 10sclientes.

A partir d 10 prim ro ano 80. n 101'\I'" Il,elill Illilcltl' Y ('II

olnlH P:liH(\ c!('slIrl'nll:ldo,', I:l 1'11('1'%:1<1111111111111,III I. It II" lOll

japoneses, irrumpieron en el mercado con precios mas bajos encombinacion con productos de mejor calidad. Despues, los japo-neses sacaron productos nuevos que los estadounidenses nohabian tenido aun tiempo de sacar al mercado, 0 quiza ni 10habian pensado. Es mas: los japoneses hicieron todo eso conniveles de servicio que las compaftias tradicionales no podianigualar. Esto era produccion en serie y algo mas: calidad, precio,seleccion y servicio.

En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigenmas porque saben que pueden obtener mas. La tecnologia, enforma de bases de informacion refinadas y facilmente accesibles,les permite a los proveedores de servicios y a toda clase deminoristas rastrear no solo informacion basica acerca de susclientes sino tambien sobre sus preferencias y requisitos, sen-tando asi nuevos fundamentos para la competitividad.

Por ejemplo, si en Houston un cliente llama a Pizza Hut parapedir una pizza de pepperoni con hongos, igual a la que pidio lasemana anterior, el empleado Ie pregunta si no Ie gustaria probaruna nueva combinacion. Si el cliente acepta,le envia cupones de(\('Hc'II('nlo on ofertas adaptadas a los gustos de ese cliente.('I1:1I1c1oun ell nt llama a la linea de servicio de Whirlpool, la11:IIII:1d:.\ (' pnH<laul m 'u amente al mismo empleado con quien1'11'11('111('11(11)1In (.Wm vez, creando asi una sensacion de11'1:1('1011I 'I' 'on I inUmidad en un mundo de llamadas gratis.Lo mlnoristas que venden por correo y que tienen la capacidadde reunir una inmensa cantidad de informacion sobre sus clien-tes, han perfeccionado un nivel aun superior de servicio persona-lizado, Una vez que el cliente experimenta este servicio superior,ya no quiere aceptar nada merlos.

La increible consolidacion de clientes en algunos mercados- el crecimiento de megacomerciantes en el negocio de automo-viles, el puiiado de concesiones de comidas rapidas que hanreemplazado a millares de fondas independientes, y las pequeiiascasas de descuento que han desocupado los escaparates de lastiendas generales - tambien ha modificado profundamente losterminos de la re1acion vendedor-cliente. Si la muestra diceahora "Joe Smith, Oldsmobile, Nissan, Isuzu, Men'('d(' , ,h'( p,Honda y Satum", entonces Joe Smith y no ,('11('1II Moltll 1 t'Iqu 11va J VOZ CFlnli'lnl n Jas Il( rod 1('10111 II II I t I

dl8posicion tantas otras marcas, Joe Smith necesita menos de(: 'nera1 Motors de 10que esta necesita de eL

La. amenaza de integracion a 1ainversa tambien ha contribuidoI desplazar el poder de los productores a 10sconsumidores. Hoy

( 'muy frecuente que 10s clientes puedan hacer por si mismos 10'Ill antes les hacian los proveedores. Las compaiiias, si 10 de-('an, pueden comprar las mismas maquinas y contratar al

1111mo personal de que disponen aqueIlos, asi que pueden decir-It .• ': "010 hace usted como yo quiero, 010 hago yo mismo". Por'" 'mplo, la tecnologia del computador aplicada a la edicion lesIll'rmite alas empresas realizar en sus propias oficinas labores'III ' antes tenian que confiarles a los impresores.

I,()que es cierto de los clientes industriales tambien es cierto en, I ('aso del consumidor. Cuando los depositantes individuales se(lI('ron cuenta de que ellos tambien podian comprar las mismasolldas obligaciones a corto plazo del Tesoro que los bancos

I ()J IIpraban con su dinero, muchos redujeron sus sa1dos en depo-110en cuentas que pagaban b~os intereses, privando a los

" III'os de una importante fuente de ingresos.(,0 clientes se han colocado en posicion ventajosa en sus

I{'(I('tones con los vendedores, en parte, porque hoy tienen facil.11'('(' '0 a mucha mas informacion. El mundo enriquecido enII"0rmacion por la nueva tecnica Informatica ni siquiera exigetpll' 'I consumidor tenga en casa un computador. Por ejemplo,t lI,dquiera puede ojear el periodico y comparar las tasas deI f II Hmtento sobre certificados de deposito que pagan los diver-II buncos en todo el pais. Los editores recogen electronicamente

III (Inlos y se los transmiten a los lectores, los cuales ahora sabenI'" ItIvamente si su banco local1es esta ofreciendo un buen trato,\' I 110, qUien 10ofrece. Un comerciante en automoviles tiene queIIponcr que cualquier cliente ha leido el numero pertinente de

('/I""lIIn r Reports, y esta bien enterado de 10que e1comercianteIt II II~O al fabricante por el automovil. Esto hace que el proceso deIII ',III'I••('Ion ea decididamente mas complicado para el comer-111111('.

I'll I lit. ('lIlpr's qu crccteron con la mentalidad de mercado1111 Ivo,l ••n':dlclnd IIl:h; IHkll le<l(:cplar rcadelosclienteses'lll' ('(II/ll '"'11 ('///'''/ll., 'I, ( P ('Id(' 1111t'l1l'1I1<.I oy, n1111

gunda Guerra Mundial hubo una escasez cronic a de productosmanufacturados. Los fabricantes no podian producir suficientespara satisfacer a todo posible comprador. El efecto de la demandainsaciable fue darles a los productores la ventaja sobre los com-pradores. En el mercado masivo, para parafrasear la peliculaField oj Dreams, si uno 10fabrica alguien 10compra.

Ya no hay escasez de bienes de consumo. En ellado de la ofertade la ecuacion hoy operan mas productores en todo el mundo. Enellado de la demanda, los paises desarrollados tienen tasas masbajas de crecimiento demogrMico. Por otra parte, muchos merca-dos han madurado. Hoy casi todo el que quiere una nevera, unavideograbadora de cinta y hasta un computador personal, lostiene. Las correspondientes indus trias estan en una etapa dereemplazos, y, por consiguiente, el consumidor ejerce un podermuy grande. En otms palabras, puede ser muy exigente.

En suma, en lugar del mercado masivo en expansion de los anos50, 60 Y 70, las companias tienen hoy clientes - individuos ynegocios - que saben 10 que quieren, cuanto quieren pagar ycomo obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clien-tes no necesitan tratar con companias que no entiendan ni apre-cien este notable ca~bio en la relacion productor-comprador.

IIIII Komatsu, DuPont con Hoechst, Chase Manhattan con Bar-I IllyH.Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio1I1.1!bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio que brindaI Illdquiera de ellos pronto se convierten en la norma para todos.II 110basta ofrecer un producto 0 servicio satisfactorio. Si una

I 1IIIIpaniano puede plantarse hombro a hombro con la mejor del1I11111doen una categoria competitiva, pronto no tendra un lugartllIll<Iepararse.

('olllpanias nuevas que no lIevan bagaje organizacional ni es-I IIIIIIIlitadas por sus antecedentes pueden entrar en un mercado11111('1proximo producto 0 servicio generaciones antes de que lasI1IIIIp:\l'1iasexistentes hayan cubierto siquiera sus costos de de-

1110110del ultimo. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todasI I ('()Inpanias existentes tienen que tener ojo avizor para descu-11111II las nuevas - las que son enteramente nuevas y las queII IIIVI 'nido trabajando desde hace algun tiempo pero que todavia"1111.111a base de los principios de sus fundadores. Segun estaIt1lllIdon, Sun Microsystems es una compania nueva, y 10I1I11110Wal-Mart. La innovacion del centro de mando electronicoIIII 11.1por Sun cambio el curso de la historia para todos losI dll (' IIlles de computadores del mundo. Wal-Mart reinventola

III" I" por menor.I I ('ompanias nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen

III Ii \" I, I"glas para manejar los negocios. Wal-Mart no se creo a si1111IIII n imagen y semejanza de Sears. Libre de la carga delIi lido d Sears, concibio una nueva manera de trabajar que"1111111/0I" ultados. Los activos aparentes de Sears - much aslit 111111ell I mplean vendedores bien capacitados, solidas rela-1111Ii ('oil los proveedores, sistemas operativos y administrati-I 1IIIIyI'(,nnados y que funcionan sintropiezo - sehqnconver-

, till I II paHlvos en el sentido de que no pueden producir losIill"do. qlle Wal-Mart ha establecido como nuevas normas

1111'1"IlIlvnH.I I II .'lIo!ogi(l ambia la naturaleza de la competencia en for-

IIII IPIt II, ('()l11p<lIii no esp raban. Por ejemplo, en ventas al1'"1 1I111ltiiII" 11;\1('1"111111(10H (~lbrICC'lnt y minoristas comoI 1111I. I .'V(:,I1I1I>I(''yW:1IMIIII('01111>111111'HIlSsl!-ltcma d distribu-

I, II \ I 11'111'111:,'II 1111II"It IIIII' i IIII 1ll'1 11'1k Io. II, pil rn AmI a .III 111'1.llIdc pllt d. I.lvclIll.!II.CIIIlIIlI~I,II.· 1H'1I111110110,

La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la companiaque lograba salir al mercado con un producto 0 servicio aceptabley al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay mascompetencia sino que es de muchas clases distintas.

ILos competidores de nicho han cambiado la faz de todos los

mercados. Se vend en articulos similares en distintos mercadossobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado abase de precio, en otro a base de seleccion, aqui a base de calidady mas alIa a base de servicio antes 0 despues de la venta 0durante ella. AI venirse abajo las barreras comerciales, ningunacompania tiene su territorio protegido de la competencia extran-jera. Teniendo los japoneses - 0 alemanes, france , coreanos,taiwaneses, etcetera - libertad de competir en In, 1I11/1I110SIncr-cados, un solo competidor eficient pu (k, \11111I I 11111111.11('OlllP titivo para t da 11'1.comprlJibH d('llIlIlIldll ('1111' JlIIIII 11I1I1pll.'

Loimportante es que no s610han disminuido 10sciclos de vidaIll' productos y servicios, sino que tambien ha disminuido e1111'mpodisponib1e para desarrollar nuevos productos e introdu-, Ir1os.Hoy 1as empresas tienen que moverse nipidamente, 0 no seIlloveran en abso1uto.

I\demas, tienen que mirar en muchas direcciones al mismoIIt·mpo.Los ejecutivos creen que sus companias estan equipadas"011 radares eficientes para detectar e1 cambio, pero 1a mayor11.1rle de ellas no 10estan. Lo que genera1mente detectan son 10sI IInbios que ellas mismas esperan. Los gerentes de marca de unI iI>ricantede bienes de consumo que conocemos husmeaban conill Iduidad 1as actitudes de 10s consumidores a fin de detectarIlt'Mviacionesque pudieran afectar a sus productos. Sus encues-IilMles daban siempre buenas noticias, pero la participaci6n deIIwrcado sufri6 una baja subita. Hicieron mas encuestas. A 10s, 1I('ntes1es encantaba e1producto, pero 1aparticipaci6n de mer-, Idoseguia bajando. La explicaci6n era que e1proceso de atenderIII didos de la compania era muy descuidado y esto enfurecia a losIlilnoristas, cuya reacci6n era disminuir su espacio en 10s ana-Ijlldes; pero ni 10sgerentes de marca ni ninguna otra persona deI I compania tenian una perspectiva bastante amplia para det~c-f 1'1' ste problema y tomar las medidas del caso.

Los cambios que pueden hacer fracasar a una compania sonII" que ocurren fuera del radio de sus expectativas, yalli es dondeI origina la mayor parte de ellos en el ambiente econ6mico de

IIlle tra epoca.

innovadores idear tecnicas totalmente nuevas de semclO. Porejemplo, Otis Elevator Company desarro1l6 un ingenioso sistemacomputadorizado para manejar 1acomplicadisima tarea de pres-tar servicios en 93 000 ascensores y esca1eras mecanicas enNorteamerica durante 1as 24 horas del dia. Mecanicos reparado-res llegan allugar adonde se les ha llamado habiendo sido infor-mados de antemano sobre 1anatura1eza del problema y los ante-cedentes de mantenimiento del aparato de que se trata. Inno-vando con tecnologia para perfeccionar 1ainteracci6n entre ellasy sus clientes, empresas como Otis amplian los limites de 10posible, y con ello suben 1as expectativas de 10sclientes respectode todas las companias que estan en el mercado.

La tercera C es cambio. Ya sabemos que los clientes y 1acompetencia han cambiado, pero 10mismo ocurre con 1anatura-leza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto generaly p rmanente. Es 10normal.

No 11;:1(' 'mu ho tiempo, 1as companias de seguros, por ejemp10,, oil) ()fl'('t'in II (10' prod uctos: a termino y de por vida. Hoy ofrecen1111Ill( 1111(OJ 1.(;1n( m nt cambiante de productos, y la presi6n('Olllp!1lllv:lp;Il'<1 quc r n nuevos productos aumenta constan-1('III('ll( '.

P r olra parte, el paso del cambio se ha ace1erado. Con 1aglobalizaci6n de la economia, las companias se ven ante unnumero mayor de competidores, cada uno de 10s cua1es puedeintroducir en e1mercado innpvaciones de producto y servicio. Larapidez del cambio tecno16gico tambien promueve 1ainnovaci6n.Los ciclos de vida de los productos han pasado de anos a meses.Ford produjo el Mode10T para toda una generaci6n. E1 ciclo devida de un producto de computador introducido hoy podria llegarados anos, pero probab1emente no llegara. Una compania queesta en el negocio de pensiones desarroll6 hace poco un serviciopara aprovechar una curiosidad de 1as 1eyes tributarias y 10stipos de interes. Previ6 que la vida de mercado seria ('x:1C'I:lm ntetres meses. Si hubiera llegado a este m rcaclo jw 1:1111\'1Ii1'1rl'inladias mas tard 1 habrla rccorl~(Il) f I 111'1111111III '( 111.1 d('1f-lcrvlclo ('11 IIIHl II-n'('r:1 p:lllI-.

I,ns tres Ces - clientes, competencia y cambio - han creadoII11nuevo mundo para 10s negocios, y cada dia se hace masIvld nte que organizaciones disenadas para que funcionen en un111111>1nte no se pueden arreglar para que funcionen en otro. LasI oilipanias creadas para vivir de la producci6n en serle, 1aestabi-IItind y e1 crecimiento, no se pueden arreg1ar para que tenganI )\IItl n un mundo en el cual los clientes, la competencia y el, 11111>10xigen flexibilidad y rapid as reacciones.

Iiny qlll n 51 5 a1ribuycn 105problemas de nuestras corpora-I II111("1I fad orCH(III(' c' 11111fll('l':l del ontrol de 1a administra-111111 11H'I'(':,dol("d I 11II1III ("'lindo" d h .10 co to del capitalI I I I I ,j II HIli. Y I.I I I II IIII I III I ill I II I.I tI I III I 'I'i 0/'4 po r ('0 rn I ani a.

extranjeras subvencionadas pOl"sus gobiernos. Culpan al go-bierno de mal manejo de la economia, mala reglamentaci6n ymala administraci6n de los recursos naturales y humanos. Cul-pan a los sindicatos 0 a los trabajadores poco preparados 0 nomotivados.

Pero si estas razones explicaran nuestro problema, casi todaslas compafiias estarian en decadencia. Pero no estan en decaden-cia. Sears quiza pierda mercado, pero Wal-Mart y The Gap pro-gresan. A GM Ie cuesta trabajo producir en los Estados Unidosautom6viles de categoria mundial, pero a Honda no. La industriade seguros, en conjunto, puede estarse desangrando monetaria-mente, pero algunas compafiias, como Progressive Insurance,obtienen utilidades notables. Bethlehem Steel se ha contraido auna decima parte de su tamafio anterior, pero Nucor y otrasminisiderurgicas funcionan bien en el mercado global. En casitodas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismosactores, el exito de unas pocas compafiias desmiente las excusasde muchas.

Si administradores estadounidenses no aciertan con el origende sus dificultades, mucho menos saben que hacer al respecto.Muchas personas creen que estas compafiias reaccionarian vigo-rosamente si solo contaran con el producto 0 servicio adecuadopara los tiempos. Nosotros rechazamos ese modo de pensar por-que los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso losmejores pronto quedan obsoletos. No son los productos sino losprocesos que los crean los que llevan alas empresas al exito a lalarga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadoreshacen buenos productos. I

AIgunas personas creen que las compafiias podrian curarse desus males con nuevas estrategias corporativas, como vender unadivisi6n y comprar otra, cambial" de mercados, pasarse a otronegocio, manipular los activos 0 reestructurarse con una comprade acciones a credito. Pero este modo de pensar distrae a laf'lcompafiias de efectuar cambios basicos en el trabajo real quehacen. AI mismo tiempo revela un profundo desprecio por I~I,operaciones cotidianas de los negocios. Las compafiia no HOII

carteras de activos sino personas que trabajan junta pa1'<1IIIventar, hacer, vender y prestar servicio. Si no tien n {'xllo ell (·1negocio a que se dedican, es pOI-que su gent no Cf'll{lIIIV('ldllll(ln,

11.I!'Itodo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debiera.11.1('('"el magnate puede ser mas divertido para el alto adminis-IIi1dor que ensuciarse las manos con los detalle~ ordinarios deII operaciones, pero no es mas importante. "Dios esta en loslit 1,111s", dijo el arquitecto Mies van del" Rohe. El hablaba deIdlllt'l s, pero su observaci6n se aplica igualmente bien a mane-III 11IInegocio.

I 1/\llllaspersonas, incluso muchos gerentes, les atribuyen los1'11")I\'mas corporativos a deficiencias de la administraci6n. Pien-

III <pie si las compafiias fueran manejadas de otra manera y111'101'.prosperarian. Pero ninguna de las modas administrativasI. II1ICtltimosveinte afios - la administraci6n par objetivos, laII I Itllflcaci6n, la Teoria Z, los presupuestos de base cero, los11,,111:-; de cadena de valor, la descentralizaci6n, los circulos de1111L III,la "excelencia", la reestructuraci6n, la administracion deIII, I: I. el metodo de administrar andando, la administraci6n

")I 1lllItrices, el empresariado interno, la administraci6n de un11111II0 - ha detenido el deterioro del desempefio competitivo pe

I IIIpo•.aci6n. S610han servido para distraer a los administra-I II.' <1('la tarea realmente necesaria.( IIIill personas piensan que la automatizaci6n es el remedio1\ I Ill, problemas de los negocios. Es cierto que los computado-

Ifl'I('ran el trabajo, yen el curso de los ultimos cuarenta afiosIII/',ocios han invertido miles de millones de d61ares para

1111111.111%artareas que antes se hacian manualmente. Sin duda,I IllIolIl:ltizaci6n permite realizar algunas tareas mas rapida-IIIit'. 1)(,"0,en el fondo, se estan haciendo los mismos trabajos,

II . Iglllfka que no ha habido mejoras fundamentales en el111111111('1110.

II 110c1lagn6stico del problema es sencillo, pero la accionIII I II I <ill xige no es tan facil de ejecutar como las solucio-

11111yll H han probado. Nuestro diagn6stico va al corazon" 11111Iii' Il)<i II una compafiia hace. Descansa en la premisa deII' 1II1I ('olllpMiia que es mejor que otras en 10basico de su

"" III IIIWIII:I"pro lucto y s rvicios, fabricarlos 0 prestar-I Iidl I 10 . 111('11(\('1'P :d idoHy H('rvlr 810 clientes - derrotara

I 11111'111'1('11«'111('II ('i 111('1"1'11<10,('n'('IIIl), qll(', 0 g neral, laIII II "tl, (',lIl1'llIrl('Olllp111111'"1 ,dill:' y I, IlI'rd('dO"~I:"l, qu

I pi 11111I II IIIt'l I II II(I II II Ii I q (I 1111IIII :\I I 1/1 ('011IIH lid:I,

quieren volver a ser ganadoras, tendran que echar un vistazo alamanera de realizar su trabajo. Asi es de sencillo y de formidable.

Para ilustrar que queremos decir cuando manifestamos queuna compania hace su trabajo, echemos un vistazo a un procesocomun que se encuentra en casi todas las companias: el despa-cho de pedidos. Este empieza cuando un cliente hace un pedido,termina cuando se Ie entrega la mercancia, e incluye todos lospasos intermedios. El proceso comprende mas 0 menos unadocena de pasos a cargo de distintas personas en distintos depar-tamentos. Alguien del servicio a clientes recibe el pedido, 10anotay verifica que este completo y exacto. Luego el pedido pasa afinanzas, donde otra persona verifica la posicion de credito delcliente. A continuacion un empleado de operaciones de ventasdetermina que precio se debe cobrar. Luego el pedido va a controlde inventario, donde'alguien verifica si hay existencia de 10que elcliente quiere. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planifica-cion de produccion, donde expiden una orden de tramitacion.Finalmente, operaciones de bodega produce un programa dedespacho. Trafico determina el medio de transporte - ferroca-rril, camion, avion 0 por agua - y escoge la ruta y el transpor-tista. Manejo de productos toma la mercancia de la bodega,verifica la exactitud del pedido, reune los distintos articulos y loscarga. Trafico Ie entrega el despacho al transportista, que asumela responsabilidad de entregarselo al cliente.

El proceso puede ser complejo, pero, viendolo desde la perspec-tiva del principio de division del trabajo de Adam Smith y de losprincipios de control administrativo y responsabilidad de AlfredSloan, tiene ciertas ventajasj Por una parte, las companias nonecesitan tener personal con altos estudios para realizarlo. Todoslos que participan tienen la responsabilidad especifica de realizaruna sola tarea sencilla. Por otra parte, cada uno es responsable atraves de una cadena de mando burocratica.

Sin embargo, las companias deben aceptar acomodamientospara poder mantener las tare as sencillas y ejercer rigido controlsobre los actos de los empleados. En primer lugar, como ningunapersona de la compania supervisa todo el proceso y sus resulta-dos, nadie es responsable de el. De los que toman parte en elproceso, no hay ninguno que pueda decirl al ('1i<'ld,' c!r'lIHI('st~Sl1P dido y cm'inclo1 lIcg8r:'l. Milch:!:'! P('J' 011.1111111III II III,' ('II

II" pacho de pedidos pero este no es responsabilidad exclusiva de1111;1ola persona 0 de una unidad funcional.

1',1) segundo lugar, el proceso esta sUjeto a err~res. Estos son1IIl'vilables porque much as personas tienen que manejar elIIiI;mo pedido actuando separadamente.

1)1'dicar sobre la calidad no sirve de nada. Aunque todos los,IiI" intervienen hicieran su oficio en forma perfecta y exacta-IIwille en el tiempo previsto, el proceso seguiria siendo lento yI"op nso a errores porque existen demasiados' pases laterales:1'11110 menos nueve, y mas si el pedido vuelve a pedidos porII Illlltar. Cada pase significa colas, lotes y tiempos de espera.

(I mas, el despacho clasico de pedidos no contiene ningunI I,III nto de servicio al cliente. Los procesos complejos en queII IIII ipa una docena de personas que trabajan a traves de lineasdllHlltamentales no se pueden hacer suficientemente flexibles11.11;I tender solicitudes especiales 0 contestar averiguaciones.NIdle esta capacitado para contestar una pregunta 0 resolver1111pr blema. Una vez que el pedido entra en el proceso, es comoI ,. hubiera perdido, hasta que sale al otro lado ... cuando Ie

II II Ii I(~.I"IIIItarse a corregir las piezas del proceso no resuelve el pro-1111 Ilia grande. Las companias que intentan mejorar su rendi-111111110tratando de reparar las piezas del proceso no ven este1111,110. En efecto, intentar corregir las deficiencias por el metodo,II IJ'fltar de reparar las piezas individuales del proceso es la1111It If manera que conocemos de garantizar la continuidad de unIllltlrcndimiento del negocio. A pesar de esto, en una tras otra deI I ('ompanias que hemos visto la administracion trabaja porIIIl'ghr las partes en lugar de redisenar el proceso mediante el

I II II/'l' realiza el trabajo de la compania.11,1111nsaje central de nuestro libro es, pues: Ya po es necesario

I II,I,,,('able que las empresas organicen su trabajo en tomo a la,111'111(1) d 1 trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados aI II I'll. /'lOll obsole1Psen el mundo actual de clientes, competencia\ ' 11111/10,Loque ~~scompanias tienen que hacer es organizarseI II 111I II() 1I1 pr o.

I' I I "14 1111;\lIf1nn:wl()ll 1:111r:l<lI(':tIy I(ln trascende~tal hoyI 1111III III I'll('('II, II 11('111]10II ,!to Ad I1I1~11Idlll.Ln, nlmlnl tradores'1111 • 11I1I(lIl'IHlllly It'I'pl. II. II 1111111(1111d,'1 IloIhllo 1>:1,;Hlo ('11

proceso contribuiran a que sus empresas vayan a la cabeza. Losque no, se quedanin atnis.

Escribiremos sobre "procesos" en todo el resto dellibro, pero yadebe ser obvio por que es tan importante una perspectiva deproceso para cualquier compania que quiera resolver el dilemaque hoy afrontan los negocios. Ya debiera ser posible ver por quelas companias no se pueden cor~egir sino que se tienen quereinventar.

Actualmente, en la mayor parte de las companias nadie esta acargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de elIos.6Tiene alguna compania un vicepresidente encargado del despa-cho de pedidos, de ver que los productos lIeguen a los clientes?Probablemente no. 6Quien esta a cargo de desarrollar nuevosproductos? Todo el mundo toma parte - investigaci6n y desa-rrollo' marketing, finanzas"manufactura, etcetera - pero nadieesta encargado.

Las companias actuales constan de silos funcionales, 0 chime-neas, estructuras verticales construidas sobre las estrechas pie-zas de un proceso. La persona que verifica el credito del clientepertenece al departamento de credito, que probablemente formaparte de la organizaci6n financiera. Los que escogen los articulosdel pedido trabajan en la bodega, y es posible que dependan delvicepresidente de manufactura. Despachos, en cambio, formaparte de la logistica. Los que toman parte en un proceso miranhacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, dondeesta su superior; pero nadie mira hacia juera, donde esta elcliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimen-tan las empresas son la constjcuencia inevitable de la fragmenta-ci6n del proceso.

Las estructuras clasicas de los negocios, que especializan eltrabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porqueahogan la innovaci6n y la creatividad en una organizaci6n. Sialguien en un departamento funcional realmente tierie una ideanueva - por ejemplo, una manera mejor de despachar los pedi-dos de los clientes -, primero tiene que convencer a su jefe, elcual a su vez tiene que convencer a su superior y asi sucesiva-mente a traves de lajerarquia corporativa. Para qu' IIn8 ic1a seaaceptada todos tienen que decir que 1. 1 ('1"0 C'IIC'lllllilinP<lI"

I11Cltnr ((\ i I n h~f4I:1con 1111 110. J) Aelc ('I PllllIll dl 'I I., d( II.

III (Il<ldores, esta obstaculizaci6n institucionalizada de la inno-II lOll no es un defecto de la estructura clasica sino una salva-

"lldl ellacontra cambios que podrian introducir riesgos indesea-Iii, ' ,

I (IN procesos fragmentados y las estructuras especializadas deI 1111\p'lnias disenadas para otra epoca tampoco responden bien a'I 11\(I('scambios en el ambiente extemo - es decir, en el mer-

I Ii II).81diseno actual de procesos da por sentado que las condi-t 1I111('Hse modificaran s610dentro de limites estrechos y previsi-Iill' R tirando la administraci6n de las operaciones y fraccio-II111110 sas operaciones entre departamentos especializados, las111'.tlllzacionesactuales hac en que nadie este en situaci6n deI II (' cuenta de un cambio significativo, 0 que si se da cuenta, noIIIIIclnhacer nada al respecto.

II II In actualidad, las organizaciones fragmentadas muestran11.tl)rdinariasdeseconomias de escala, precisamente 10contra-

I 1'1 I'" 10que buscaba Adam Smith. Las deseconomias aparecen1111 ' Illnmente en mana de obra directa sino tambien en costos1IIIIIIl\('[OS.Si, por ejemplo, una compania hace 100 unidades deI, II1,111)por hora y cada uno de sus trabajadores puede hacer 10I I i1d;ld s, la compania necesitaria 11 personas: 10 trabajadores

I ' II(>'rvisor. Pero si la demand a de los articulos de la empresa111111('11110veces, 0 sea a 1000 unidades de trabajo por hora, laII111pnilianecesitara justamente diez veces mas trabajadores,

III' 1111gerente para cada 10 trabajadores nuevos. NecesitariaIIII' 196 personas: 100 trabajadores, 10 supervisores, 1 ge-

II 111(',:3 subgerentes, 18 personas en una entidad de recursos'111111,1110, 19 empleados en planificaci6n a largo plazo, 22 enIlltllIorh. y control, y 23 en facilitaci6n y expedici6n.

I I (I('H onomia de escala no obedece s610a proliferaci6n buro-I 1111('11Y ~Igantismo, si bien algo de esto tambien ocurre. Es mas1111II ('OIlAC uencia de un concepto equivocado de administraci6n"' ~ I) 11/.;\('101181.Las companias toman un proceso natural, como1"11c'lC'lllplo<:1I spacho de pedido'3, y 10dividen en un mont6n de,tll/l' 1)('(/lI('Il;ls:I<181rea individualesquehacelagenteenlosill 11,111.1111('1110, 1'1111('1011,11(,8.LlI('go 1inn que contratar un ejer-11111d,' P('II Olillf plll"lI «11(\ Vll('lvllll ;11"111;11" I<\H pi Z8S Y armar el/111111'() I' III pC·I·lnll.lI,I'nll lill111l1 ('011101I11e1l1or,('onlrnlor,I I'tdlclill c,II,1(I, 1IIIIIVlol, \II(III( y IC'('pl(': Idl 1111', IlII III

plemente el pegamento que mantiene unidas a las personas querealizan el trabajo real: los verificadores de credito, los que tomanla mercancia de existencias, los que despachan los paquetes.Muchas compaiiias pueden bajar los costos de mana de obradirecta, pero los costos indirectos suben, y suben mucho. Enotras palabras, hoy las companias estan pagando mas por elpegamento que por el trabajo real - 10cual es una receta paracrear dificultades.

Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obse-si6n con ia actividad mas bien que con el resultado, paralisisburocratica, falta de innovaci6n, altos costos indirectos - estascaracteristicas no son nuevas; no han aparecido subitamente.Siempre han existido. Eo que pasa es que hasta hace poco tiempolas companias no tenian que preocuparse mucho por ellas. Si loscostos subian mucho, podian trasladarlos a los clientes. Si losclientes no estaban satisfechos, no tenian a quien acudir. Sitardaban en aparecer nuev9s productos, los clientes esperaban.El trabajo administrativo impOI:tante consistia en administrar elcrecimiento, y 10demas no iwportaba. Ahora que el crecimientose ha nivelado, 10demas imphrta muchisimo.

La grave es que estamos entrando en el siglo XXI con compaiiiasdiseiiadas en el X!X para que funcionaran en el xx.

Necesitamos algo enteFamente distinto.

REINGENIERIA: ELCAMINO DEL CAMBia

uando nos piden una breve definici6n de la reingenieria denegocios, contestamos que significa "empezar de nuevo". No sig-nifica chapucear con 10que ya existe ni hacer cambios incremen-tales que dejan intactas las estructuras basicas. No se trata deremendar nada, de hacer componendas en el sistema existentepara que funcione mejor. La que significa es abandonar procedi-mientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vezdesprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el pro-clucto 0 servicio de una compania y entregarle algo de valor alcliente. Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crearhoy esta compania, sabiendo 10que hoy se y dado el actual estadode la tecnologia, lc6mo resultaria?" Rediseiiar una companiaHlgnifica echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer elIrabajo.

Esta definici6n informal esta muy bien para la conversaci6n!lOl"CIIIc1n In idcn de 10 que entendemos por reingenieria delIll'go('io. Pi'l () i'l <JIll' (IIlI!'rii ill lIeill"r. a I" ing nieria a una compa-11111 lIi'('('~ 11:1 :d~l.oIII,H,

.',< '111110 II ell 11101 111111 ('(IIIIf',IIIl.I II pi ()('i" (I, ',J ,''po •. d Hide ('0

mienza? 6Quienes toman parte? 6De d6nde vienen las ideas paraun cambio radical?

Hemos observado companias que han buscado mediante prue-bas y ensayos las respuestas a estos interrogantes. Hemos ac-tuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radi-cales, y hemos observado ou-as. De sus experiencias y de las nues-tras surgi6 el concepto de la reingenieria que hemos desarrolladohasta convertirlo en un proceso para reinventar una compania.Para ejecutar este proceso, nosotros y las companias con lascuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de tecnicas.No son f6rmulas sino herramientas de que se pueden valer lascompanias para reinventar la manera de realizar su trabajo.

Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estastecnicas son alentadoras. Usadas debidamente - esto es, coninteligencia e imaginaci6n - funcionan y pueden conducir aasombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro tratade la reingenieria del negocio y c6mo puede uno hacer que ellatenga exito en su empresa.

Empecemos, pues, con una definici6n mejor. Propiamente h<lblando, "reingenieria es la revisi6n fundamental y el redis 110radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares ('II

medidas criticas y contemporaneas de rendimiento, tales COIIIllcostos, calidad, servicio y rapidez". Esta definici6n contiene ('I HI

tro palabras claves.

PALABRACLAVE:FuNDAMENTAL

La primera palabra clave esJundamental, AI emprender 1art'IIIf"nieria de su negocio, el individuo debe hacerse las pregu nI;" 111.1

basicas sobre su compania y sobre c6mo funciona. 1,1'01 'I'"hacemos 10que estamos haciendo? 6Ypor que 10h (,CIllO.('II' II

forma? Hacerse estas preguntas 10obliga a uno ,,1 eX;\III1II.11I,reglas tacitas y los supu , tOH('II qll cl an8~1('I Ill;IIwlo!l. II

negocio . A nl nu<!o (" illl 1"<'111111(' 1111;11);11111('1111(1:111,I 'lid '111"(1:1, 0 ill: 1pi opl:lcl: 1/ ,

La reingenieria empieza sin ningun preconcepto, sin dar nadaIIt)r _entado; en efecto, las companias que emprenden la reinge-'11('nadeben cuidarse de los supuestos que la mayoria de losIII ()(' sos ya han arraigado en ellas. Preguntarse "2,C6mopode-lilt I. hacer en forma mas eficiente la investigaci6n de credito?" da1'"1S ntado que el credito de los clientes se debe investigar. En1IIIWlloscasos, el costa de investigarlo resulta superior a 10que seIi1.I<I por cuentas incobrables que la investigaci6n evitaria. LaII III'cnieria determina primero que debe hacer una compania'IIIIHO, como debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida po;I IIlllpl 'Lode 10que es y se concentra en 10que debe ser.

I I 'I 1\11nda palabra clave de nuestra definici6n es radical, delI dill If/Cl!X, que significa raiz. Redisenar radicalmente significaI" ",11Ilil.Lala raiz de las cosas: no efectuar cambios superficialesI II II,Ir de arreglar 10que ya esta instalado sino abandonar 10

It III 1hablar de reingenieria, redisenar radicalmente significaI II1.1r lodas las estructuras y los procedimientos existentes e

I I1II11ll1aneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.III I II Irs reinventar el negocio, no mejorarlo 0 modificarlo.

I I , I" palabra clave es espectacular. La reingenieria no es1111/1!II' Incer mejoras marginales 0 incrementales sino dedill' glganLescos en rendimiento. Si una compania se en-

11III I I I()1)-6 por debajo del nivel al que debiera haber llegado,III ,0/1 cIemasiado altos en un 10%, si su calidad es el

1111/\11.t11l. HI u servicio a los clientes necesita una mejoraIII' I I' I (,olllpania no necesita reingenieria. Con metodos

/II11I1I.iI'·f,1I('~c1 xhortar a la gente hasta establecer pro-I'll II III('111:lies d ca1iclad, se puede sacar a una empresa

I " I, I II !II') I(1)-6. I b apelar a la reingenieria unica-I II IIldlll. Illnl:1 1l('('cHiehcld vol rtodo. La mejora margi-1"'1Ie 11111.1"1011('ll1(!ilc/OHI1;I~IIII j ra p clacu1ar exige

II 'I III\' I 1111/11.11111pIli' iligo 11l1('VO.11'1 1"11'111'111"'11111111(,,,1111.':1111111('C'll' c11' ('0111_

pafiias que emprenden la reingenieria. Las primeras son compa-nias que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienenmas remedio. Si los costos estan en un orden de Ihagnitud supe-rior al de los de sus competidores 0 a 10que permite su modeloeconomico, si su servicio a los clientes es tan sumamente maloque los clientes se quejan abiertamente, si el indice de fracasoscon sus productos es dos, tres 0 cinco veces superior al de lacompetencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas,esa compania evidentemente necesita reingenieria. Ford MotorCompany, en 10sprimeros anos 80, es un buen ejemplo.

En segundo lugar estan las compafiias que todavia no se en-cuentran en dificultades, pero cuya administracion tiene la pre-vision de detectar que se avecinan problemas. La Aetna LifeandCasualty, en la segunda mitad de los anos 80, es un buen ejem-plo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecersatisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazanarramblar con las bases del exito de la empresa: nuevos com-petidores, requisitos 0 caracteristicas cambiantes de los clientes,un ambiente reglamentario 0 economico cambiado. Estas com-pafiias tienen la vision de empezar a redisenarse antes de caer enla adversidad.

El tercer tipo de companias que emprenden la reingenieria 10constituyen las que estan en optimas condiciones. No tienendificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su adminis-tracion tiene aspiraciones y energia. Ejemplos son Hallmark yWal-Mart. Las companias de esta tercera categoria ven la reinge-nieria como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre loscompetidores. De esta manera bu'scan levantar mas aun la ba-

I -ITera competitiva y hacerles la vida mas dificHa todos los demas.Indudablemente, redisenar desde una posicion de fortaleza esuna cosa dificH de emprender. GPor que volver aredactar lasreglas cuando uno ya esta ganando el partido? Se ha dicho que elsella de una empresa de verdadero exito es la voluntad de aban-donar 10que durante largo tiempo ha tenido exito. Una companiarealmente grande abandona de buen grado practicas que hanfuncionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y laexpectativa de salir con algo mejor.

A veces explicamos las difer 11iaR ql1l' IHly .,,,111 t\ IOHIn'HIlpo,' (k ('Jllpn'k(lH(Ie ('HI;\III:lIWnI:I,ll tit Iii 11111111 I It' di'I\OII:1

I 1;'\0desesperadas; han chocado con una muralla y estan heri-dlls en el suelo. Las de la segunda categoria siguen corriendo aIliin velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstaculoI/lit se les viene encima. GSerauna muralla? Las companias de lafIre ra categoria salieron a pasear una tarde clara y despejada,IIIningun obstaculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan

I 1I:1f:), para detenerse a levantar una muralla para cerrarles elpll, a los demas.

I ,I uarta palabra clave en nuestra definicion es procesos. Aun-'i II(' S la mas importante de las cuatro, tambien es la que les daIIldHtrabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de'" oeios no estan "orientadas a los procesos"; estan enfocadasI II (areas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no enplOCsos.

I) animos un proceso de negocios como un conjunto de activi-II Ie I s que recibe uno 0 mas insumos y crea un producto de valorp lI'n el cliente. Ilustramos el proceso en el capitulo 1 cuando11,11>1mos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como1II1 Insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. EnIdllll; palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del, 1I('rllees el valor que el proceso crea.

1111.Jola influencia de la idea de Adam Smith, de dividir elI, dKljOen sus tareas mas simples y asignar cada una de estas a1III e 'pecialista, las compafiias modemas y sus administradores" ('oncentran en tareas individuales de este proceso - recibir el

IllllliulariOde pedido, escoger los bienes en la bodega, etcetera -\ 11('ndn a perder de vista el objetivo grande, que no es otro queIIIIller los bienes en las manos del cliente que los pidio. Las tareas1IlIIIviluales dentro de este proceso son importantes, pero nin-1'111 \11 (\ Has tiene importancia para el cliente si el proceso global'"I 1111\( Ion , s decir, si no entrega los bienes.

No, v:ll(\r mo de tres ej 111plo de reingenieria para HustrarIlIlIln rlllll'lOll(ly quO Itlc-(\e logr"r rmr las companias. Alleer, III ('It 'Illplo, (\ I'llII 1('111'1' pII' ('111.'1 I;I, ('lIa 1r I labras claves!jIlt ('" 11'1.'11'1.11111:11'1'1111\1'''1.'1 j I IllIleI11111'1" •• 1.r:ldk,l1, ,p cta-I Iii II Ypltle" n, p.'lll" pc(I,dlill ,ilt pllll' II ", II III c'll r\lIl('Il')1l

de tareas - fragmentar el trabajo en sus componentes mas sim-ples y asignar estos a trabajadores especializados - ha influidoen el diseno de las compaflias durante los ultimos doscientosaflos. El cambio para pensar en funci6n de procesos ya comenz6,y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado compa-nias principales como IBM Credit, Ford Motor y Kodak.

Nuestro primer caso es el de IBMCredit Corporation, subsidia-ria de propiedad total de IBM, que si fuera independiente secontaria entre las 100 companias de servicios de Fortune. Sunegocio es financiar los computadores, los programas y losservicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy delagrado de la compania matriz, pues financiar las compras delos clientes es sumamente lucrativo. .

En sus primeros anos, la operaci6n de IBM Credit era unmodelo de expediente burocratico. Cuando Hamaba un ven-dedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comu-nicaba con una de catorce personas sentadas en torno a unamesa en una sala de conferencias. La persona que recibia laHamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era elprimer paso.

En el segundo paso, alguien Hevaba el papel alas oficinas delpiso superior, donde estaba el departamento de credito, yalliun especialista registraba la informaci6n en un sistema decomputador y verificaba la capacidad de credito del cliente. Elespecialista escribia los rej3ultados de la investigaci6n en unahoja de papel y la despachaba al siguiente eslab6n de la ca-dena, que era el departamento de practicas comerciales.

Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modifi-car el contrato corriente de prestamo segun 10que el clientehubiera solicitado. Practicas comerciales tenia su propio sis-tema de computador. Cuando terminaba, una persona deldepartamento adjuntaba las condiciones especiales al formu-lario de solicitud. A continuaci6n, la solicitud pasaba al encar-gado de fijar el precio, cuarto paso, el cual introducia los dalosen un computador personal par" , (1(';1 r II na proyecci6n ('11'('ln')nic:'l y (1 tcnnln~lr (I 111'0 /II' 111I1i(',(I'IC' ,(' d<'l)ia ('o!>r:11:iI

I'll nte. Anotaba ese tipo de interes en una hoja de papel, lac'lIaljunto con todas las demas Ie entregaba a un grupo denlkina, paso quinto.

J\lli un administrador convertia toda esta informaci6n enIllla carta de cotizaci6n para enviarsela por Federal Express alvt'ndedor en la sucursal.

81 proceso total consumia seis dias en promedio, aunc'lIundo algunas veces tardaba hasta dos semanas. Desde elI'llI1tOde vista del vendedor, este ciclo era demasiado largoI~()rqueIe daba al cliente seis dias durante los cuales podia'll Iscar otra fuente de financiaci6n, 0 ser seducido por otrov('ndedor de computadores, 0 simplemente se podia desani-IIl:1rde hacer la compra. Entonces el vendedor Hamaba porII'It"ofono- y Hamaba y Hamaba - a preguntar: "c!,Quepasa1(lll mi negocio? c!,Cuandova a ,salir?" Nadie Ie podia decir,plll'l)la solicitud estaba perdida en algun punto de la cadena.

I<,nsus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat6e1c'Ilacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi6 instalar una1111('lnade control que pudiera contestar las averiguaciones delc'lld dor acerca del estado de su negocio. Es decir, que en

Itlgllr de que cada departamento trasladara la solicitud deI I C dllo al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficinaIII ('ontrol, que era donde se recibian las Hamadas originales.

IIIIIn funcionario iba apuntando la terminaci6n de cada paso1IIIt'sde dar curso al expediente. Este arreglo resolvi6 efectiva-1III'IIleuno de los problemas:' La oficina de control sabia d6ndeI Ir 11)<1cada solicitud en ellaberinto y Ie podia dar al vendedorI I 1III"ormaci6npertinente. Infortunadamente, esa informaci6nI Illgraba a costa de agregar mas tiempo al ciclo.

1'01' (I!timo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron unalelf.1brllIante. Tomaron una solicitud de financiamiento, laIIIVdlon 110smismos durante todos los cinco pasos, y Ie solici-I IIIIII :11I rsonal de cada oficina que dejara a un lado cual-II'ill I ('osn quc estuviera haciendo y que tramitara esa solici-lilt I ('011 10 10haria normalmente, pero sin la demora de que se11"1 e1.II:I('111111rl111cro(1 papeI, sobre el escritorio de algunI IIlplc'delO,1\,'1 c!('!4I'II))II('roll <ill('prtnl rcalizar el trabajo efec-/I II I I\('('C'I 11:11):111 ('II IIlI II, Idll 1/11/1/"'/(/ 1I111I1I/oS - una hora

1IIIIIIII'IIIIlIdlillcIIIJlfl II'It \<111111101'd(',lclcdiaR n

promedio - se consumia en pasar el expediente de un depar-tamento al siguiente. La administraci6n habia empezado aexaminar el meollo mismo de la cuesti6n, que era el procesoglobal de concesi6n de credito. En realidad, si por arte deencantamiento la compania pudiera duplicar la productividadpersonal de cada individuo de la organizaci6n, el tiempo totaldel ciclo se reduciria en s610 45 minutos. El problema noestaba en las tare as ni en las personas que las realizaban sinoen la estructura del proceso en si. En otras palabras, era elproceso 10que habia que cambiar, no los pasos individuales.

AIfinal, IBM Credit cambi6 a sus especialistas - investiga-dores de credito, fijadores de precios, etcetera - por genera-listas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de ofi-cina en oficina, una sola persona, llamada estructurador denegociaciones, se encarg6 de tramitar toda la solicitud desde elprincipio hasta el fin: no mas pases laterales.

~C6mo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialis-tas? El viejo diseno de proceso se basaba, en realidad, en unsupuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): quecada solicitud era unica en su clase y dificil de tramitar, por 10cual se requeria la intervenci6n de cuatro especialistas alta-mente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayo-ria de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo procesohabia sido superdisenado para manejar las solicitudes masdificiles que la administraci6n pudiera imaginar. Cuando losaltos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los espe-cialistas, encontraron que este era poco mas que trabajo deoficina: encontrar una calificaci6n de credito en un banco de

Idatos, meter numeros en un modelo estandar, sacar clausulasde rutina de un archivo. Estas tareas estan perfectamentedentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que estecuente con el apoyo de un sistema de computador facil demanejar y que Ie de acceso a toda la informaci6n y herramien-tas que utilizarian los especialistas.

IBM Credit desarroll6 tambien un nuevo sistema muy refi-nado de computador para apoyar a los estructuradore . En lamayoria de las situaciones, el sistema 1 s d:'l;1 \', j (), In/',lliaquenecesitan para proc der. En illl~I('IIIII(','1(',111111'111111111('11<:8,PIl('(ICIlol)ll'lIcr aYllrI:1de 1111pf'qlll'llfl 11"1)111Il. 111l,d.'IO,Lj

1"p 'cialistas - expertos en investigaci6n de credito, fijaci6nII.' I recios. etcetera. Aun aqui, los pases laterales desaparecie-11111porque el estructurador y el especialista trabajan enI'quipo.

La mejora del rendimiento que se alcanz6 con la reingenieriaIII(~ extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de siete dias a010 cuatro horas; y 10 logr6 sin aumento de personal, sino

,IIII s bien con una pequena reducci6n del numero de emplea-,10,'. AImismo tiempo, el numero de negociaciones que despa-, Iin se centuplic6. No aument6 en un ciento por ciento sinodt'll veces mas.

I que alcanz6 IBM Credit - una reducci6n del 90% en el11('Jl1podel ciclo y una centuplicaci6n de la productividad -, IIl:ctJamuy bien en nuestra definici6n de reingenieria. LaIllinpaiiia alcanz6 un avance espectacularde rendimiento ha-l'Il'Ildoun cambio radical en elproceso global. IBM Credit no seJlI egunt6: "~C6mo mejoramos la manera de calcular una coti-1,I('I'n de financiamiento? ~C6mo mejoramos el proceso de laIIIvcstigaci6n de credito?" La que se pregunt6 fue: "~C6moIII1:!oramosel proceso de otorgar credito?" Ademas, al hacer el .loIllIbioradical acab6 con el supuesto de que necesitaba espe-1'1III tas para dar pasos especializados.

II IInuestro segundo ejemplo de reingenieria observamos cam-1,10, n una categoria distinta de procesos. Ya definimos unplll(, 0 como un conjunto de actividades encaminadas a en-II!'lIar algo de valor a un cliente, y mencionamos el despachotli p ,didos y el otorgamiento de credito como ejemplos. Sin111111111'140,el cliente de un proceso no es necesariamente unI 111'111c d la compania. El cliente puede estar dentro de la1111I'IHlllia,omo es el caso, por ejemplo, en el proceso de,If I'llIIMlci6n0 compra de materiales, que suministra materia-II,' I Inl-lop 'melon 'manufactureras de una empresa. Tam-I!II11:1 ('.111).p1'O('(" H H(' I II cl apli ar la reingenieria, como 10,Ii ('ldllill I"ol'd Molor (:OI11P:IIIY,

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1111111111,t' I III" 11111 I oIlldolllllll Iii dt II dill'll In: "or lor Illdl

rectos y administrativos. Uno de los puntos donde creia poderlograr tal reduccion era en su departamento de cuentas porpagar, entidad que pagaba las cuentas que remitian los pro-veedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuen-tas por pagar en Norteamerica ocupaba a mas de 500 perso-nas. Los ejecutivos de Ford creian que utilizando computado-res para automatizar algunas funciones podian alcanzar unareduccion del 20% del personal, dejando asi el numero total deempleados en 400. Segun nuestra definicion, esta mejora in-cremental obtenida automatizando el proceso manual exis-tente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecuti-vos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hastaque visitaron a Mazda.

Ford habia adquirido recientemente un 25% de la propiedadde la compania japonesa, sin duda mas pequeiia. Los ejecuti-vos de Ford observaron que Mazda atendia a sus cuentas por.pagar con solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Fordy 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuirsolamente a la diferencia de tamaiio, 0 al esprit de corps deMazda, 0 a sus canciones 0 a sus ejercicios calistenicos mati-nales. Era claro que automatizar para lograr una reduccion del20% del personal no colocaria a Ford a la par con Mazda enmateria de costos, asi que los ejecutivos se vieron obligados avolver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el depar-tamento de cuentas por pagar.

Esta decision marco un desplazamiento critico en la pers-pectiva de Ford porque las compaiiias solo pueden rediseiiarprocesos de negocios, no entidades administrativas que se hanconstituido para Uevarlos' a cabo. "Cuentas por pagar" no sepuede rediseiiar porque no es un proceso; es un departa-mento, un artefacto organizacional de un deterrninado diseiioprocedimental. El departamento de cuentas por pagar consisteen un grupo de empleados que estan en una oficina pasandosepapeles los unos a los otros. ElZos no se pueden rediseiiar, pero10que eUos hacen, si. La forma en que se organicen despuespara realizar el nuevo proceso de trabajo vendra luego comoconsecuencia de los requisitos del mismo pro('(', 0 r diseiiado.

Debemos insistir en la impoitanci:1 ('I"1I/'I:d dc' c', In dislln-('101. 1.:1 rclnf:(,nlcri~l 11('1)('(Ill( ('cl!lC'c·,dlllltIll 1111pI"O('('HO

111I1<lamentaldel negocio, no en departamentos ni en otras111I1<Jadesorganizacionales. Definir el esfuerzo de reingenieriaI II I'uncion de una unidad organizacional es condenarlo al11.11'080.Una vez que se rediseiie un real proceso de trabajo, la(,llllla de la estructura organizacional necesaria para ejecutarI I trabajo se hara evidente. Probablemente no se parecera111I1<:hoala vieja organizacion; algunos departamentos u otras1IIIldadeshasta podran desaparecer, como ocurrio en Ford.

1':1proceso que al fin rediseiio Ford no fue "cuentas porp.lgar" sino "abastecimiento". Ese proceso toma como insumo1111;Iorden de compra, por ejemplo, de una planta que necesitap.lltcS, y Ie proporciona a esa planta (que es el cliente delIII(Ie so) bienes comprados y pagados. El proceso de abasteci-Illh'nto incluye la funcion de cuentas por pagar, pero tambien'1)llIprende compras y recibos.

1';1 antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy con-vc'llcional. Empezaba en el departamento de compras, que Ie, Ilvlaba al proveedor una orden de compra, con copia para( 11\'ntaspor pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercanciaVc':.;l.allegaba a Ford, un empleado del mueUe de recibo UenabaI1I1l'ormulario en que se describian los bienes, y 10remitia a('t I('ntas por pagar. AI mismo tiempo, el vendedor enviaba suI.I('t 1Ira a cuentas por pagar.

I\Hi, pues, cuentas por pagar tenia entonces en su poder tresdO('llmentos relativos a estos bienes: la orden de compra, eldo('umento de recibo y la factura. Si los tres coincidian, uncIlIpl ado expedia una orden de pago. La mayor parte del1Il'II1pOeso era 10que ocurria, pero de vez en cuando, interve-111:1Vii [redo Pareto.

Parelo, economista Italiano de principios del siglo xx, for-11\111610que nosotros Uamamos la regIa 80-20, conocida tecni-c' IIII('nt como la ley de mala distribucion. Esta dice que e180%.1,,1 ('I-:!l'lIrzo h cho en un proceso es causado por solo el 20%.11'\ 11\14\..11110.En el caso de las cuentas por pagar de Ford, lost IIlpl(:ldOH~llstalYm la mayor parte de su tiempo enderezando1.1 ; 1111:1('101\(\'poco 1'1'('('\1'111H ('11que los documentos - or-I" II tic'('c)1111)1:I, (((1('1111]('1Ito <1('1'('(' 1>0.Y(:l(turn - 110coincidian.

1'1'(' ,1)/11,1II 1(' tllllC'lOIlII ICIII\lC'IIIIIIH'III:lIl1IH.Y1111;1('1101'-1111I 1Ii1ldlcltll IIIhllol!1I111 III II V !i'111II 1+1dl[('IIII)lIII('(n;-l,

El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmentedistinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan laorden de compra con la factura y el documento de recibo, prtnci-palmente porque el nuevo proceso elimin61a factura. Los resul-tados han side espectaculares. En vez de 500 personas, Fordtiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores.

El nuevo proceso es mas 0 menos asi: Un comprador deldepartamento de compras Ie envia una orden a un proveedor,y, al mismo tiempo, Ie da entrada a esa orden en un banco dedatos que esta en linea. Los proveedores, 10mismo que antes,despachan la mercancia al muelle de recibo, y cuando estallega, un empleado comprueba en una terminal de computa-dor si el despacho que se acaba de recibir corresponde a unaorden de compra pendiente en el banco de datos. S610hay dosposibilidades: 0 corresponde 0 no. En el primer caso, el em-pleado acepta el despacho y oprime un bot6n del teclado de suterminal, que Ie dice al banco de datos que los bienes llegaron.El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco dedatos, y el computador automaticamente gira un cheque y, asu debido tiempo, se 10remite al proveedor. Si, por el contrario,los bienes no correspond en a una orden de compra pendienteen el banco de datos, el empleado del muelle de recibo 10rechaza y se 10devuelve al proveedor.

El concepto basico del cambio en Ford es sencillo. La autori-zaci6n de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora lada el muellede recibo. El viejo proceso fomentaba complejida-des increibles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes,archivo-memorandum - 10 suficiente para mantener mas 0

Imenos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algomuy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad deun departamento de cuentas por pagar. En algunas partes deFord, tales como la Divisi6n de Motores, el personal de cuentaspor pagar es hoy apenas el 5% de 10que era anteriormente.S610queda un punado de personas para atender alas situacio-nes excepcionales.

El proceso de reingenieria de Ford acaba con r ~18S muyrigidas que se habian observado siempr . Todo II('J~IH'lo II('n

tales reglas hondam nt in('ru, t nd:\:-l ('II : II Ill" I." 1IlIIC: , , (';)

rpl( H(' proCI:ll1l( 11(' I li('II:III\('IIII' 01111

IIIn' jemplo, la primera regIa del departamento de cuentas1III1 I);) ar de la Ford era: Pagamos cuando recibimos la fac-IIII II, Aunque rara vez se planteaba en estos terminos, 10cierto

I III ella era la base del antiguo proceso. Cuando los admi-III II;) lores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaronI I('nlmente querian seguir observando esa regIa. La res-

I' Ie 'I t fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminarII 1:1 turas. En lugar de "Pagamos cuando recibimos la fae-11/11/" la nueva regIa es "Pagamos cuando recibimos los bie-/I, •••••. El cambio de esa sola palabra estableci6 la base de un•111111)10importantisimo en el negocio. Otros cambios de unaI II I P labra en las viejas reglas han producido efectos pareci-

till' •

Ilor jemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar deII1Ig:lITIOS cuando recibimos los bienes", Ford ha puesto en

11111<'11a una regIa mas nueva aun: "Pagamos cuando usamosIII 1)1nes". En efecto, la compania Ie dijo a uno de sus provee-.1," ('S de frenos: "Nos gustan sus frenos y los seguiremos111'lolandoen nuestros camiones. Pero mientras los instala-11111. los frenos siguen siendo suyos, no nuestros. S610 se

lie Iv'n nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando lesI' '1',:11' mos. Cada vez que salga de la linea un cami6n provistotic Illl juego de sus frenos, les mandaremos un cheque". EsteI 11111>10ha simplificado mas aun las compras de Ford y susIII I w 'dimientos de recibo. (Tambien ha resultado remunera-II II ('11 otras formas, desde reducir los niveles de existenciasII H I••mejorar el flujo de caja.)

1'.1 IlU vo proceso de adquisici6n de frenos rompe otra regIa,I I ('II: II r queria que la compania mantuviera multiples fuentestic .11>;1tecimiento. Por 10menos con respecto a frenos paraI 1I1i1()I1,Ia nueva regIa es: "Tendremos una sola fuente detll I, I('('Imiento y trabajaremos muy intimamente con ese pro-'I ('dor",

III I( Iri;1 pr untarse por que el proveedor de [renos acept6 eseI 1IIIbln, :-11 ahora en la practi a esta financiando el inventarioii, "I'IIt), de Pord. <"QII{' frill" cl proveedor con este nuevoIII I 1',lo?

1I1I JlIIIIWI III 1:11', olllle'll(' ,dill! 1111110C" IIt'poclo c1 fr nos de1'11111,11111111, 11111'/ Ido 11111111111 ill ,I I'll '1',1111110111/',111', C0ll10

el proveedor canace ahara la programaci6n computadorizadade manufactura de Ford, no tiene que depender de las predic-ciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos deFord que previamente obtenia de su propia fuerza proveedora.El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su pro-pia producci6n y reducir el tamano de su propio inventario.

La reingenieria de aprovisionamiento en Ford ilustra otracaracteristica de un verdadero esfuerzo de reingenieria: loscambios en esa empresa habrian sido imposibles sin la mo-derna tecnoLogia de Lainformacion, 10cual es cierto tambU~nencuanto al esfuerzo de reingenieria en IBM Credit. Los nuevasprocesos en ambas compaii.ias no son simplemente los viejosprocesos can algunas modificaciones. Son procesos total-mente nuevas que no podrian existir sin la tecnologia informa-tica contemporanea.

Par ejemplo, en el proceso redisenado de aprovisionamientoen Ford, el empleado del muelle no podria autorizar el pago alproveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposici6nen linea el banco de datos de 6rdenes de compra. En efecto, sindicho banco de datos, el empleado estaria tan a oscuras comoantes respecto a que bienes habia pedido Ford. Su unicaopci6n al llegar los bienes habria sido, 10mismo que antes,suponer que habian sido pedidos, aceptarlos y dejarle a cuen-tas par pagar la tarea de conciliar el documento de recibo, laorden de compra y la factura. En teoria, compras podia habermandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muellesde recibo de la campania, y los empleados de recepci6n podianhaber comprobado la llegada de los bienes cotejandolos can

IelIas, pero, par obvias razones, semejante sistema de papeleoseria impracticable. La tecnologia Ie permiti6 a Ford crear unmodo de operaci6n radicalmente nuevo. Similarmente, en IBMCredit la tecnologia les permite alas generalistas tener accesoa informaci6n que anteriormente s610estaba disponible paralos especialistas.

Decimos que en la reingenieria la informatica actua comocapacitador esencial. Sin ella, el proceso no sc poclria redi-senar. Volveremos a este tema en 1c8pit IJlo ,)

( )11"0ejemplo de reingenieria es el proceso de desarrollo deI)l"oductosque cre6 Kodak en respuesta a un reto competitivo.1'.11 1987, Fuji, archinival de Kodak, anunci6 una nueva ca-11l:lrafotografica desechable, de 35 mm, de esas que el clientel'ol11praya cargadas can la pelicula, la usa una vez y luego laIil'vuelveal fabricante, quien procesa la pelicula y desbarata laI':lmara para volver a usar las piezas. Kodak no tenia nada queIIII' cer para competir can ese producto, ni siquiera en prepara-l'I(>n,y su tradicional proteso de desarrollo de productos ha-illin tardado setenta semanas para producir un rival de la1,;'ll11araFuji. Semejante tardanza Ie habria dado a FUji unavI'nlaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radical-111('nteel tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redisen61,l<!icalmentesu proceso de desarrollo de productos.

[~stos procesos suelen ser, a bien secuenciales, 10cual losi,;le lentos, a bien paralelos, 10que tambien los hace lentos,,Illnque par distinta raz6n. En un proceso de desarrollo se-('II('ncial,los grupos a individuos que trabajan en una parte delI)rolucto esperan hasta que el paso anterior se haya comple-lado, antes de empezar el suyo propio. Par ejemplo los disena-(lor s del chasis de la camara pueden hacer su trabajo pri-111('1"0;son seguidos par los disenadores del obturador, luegoI)()rlos disenadores del mecanismo de avance de la pelicula,I 1('-'lera. Noes un misterio par que este proceso es lento. En unI)1'0 so de diseno paralelo, todas las partes se disenan simul-11111amente y se integran al final, pero este metoda crea suspropios problemas: Habitualmente, los subsistemas no enca-"lInm unos can otros porque, aun cuando todos los grupos1r:tI)ajaban can un mismo diseno basic a de la camara, en cadaIlilHO. iban hacienda cambios, muchas veces mejoras, pero110H('comunicaban a otros grupos, y cuando la camara ya seIlpOlli,,1que estaba lista para entrar en producci6n, habia que

volwr ;11prill ipio en diseiio.1';1 vl<:joproc odd an"ollo d producto en Kodak era en

)1011111('('11('11('1:11y ('11pllrt(' pllr:II('lo,p('ro lotalmente lento. Eldl ('JIO d('I., ('11111111/1,I' ([('/ill1011.111,1I'll JI"I:II('lo,('on]o in on-1'1 II I 1111fllc1pln ell'(11'1111ICHIII. Y( Idl 11111dl la 11('1nlllll(,l1la

de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Losingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajohasta veintiocho semanas despues de haber empezado el suyolos disefiadores de producto.

Kodak rediseiio el proceso valiendose novedosamente deuna tecnologia llamada CAD/CAM (Diseiio computadorizado/Manufactura computadorizada). Esta tecnologia les permite alos ingenieros diseiiar en una terminal de computador en lugarde trabajar en mesas de dibujo. EI solo hecho de trabajar enuna pantalla en lugar de dibujar sobre papel habria hecho alos diseiiadores individualmente mas productivos, pero eseusa de la tecnologia solo habria producido efectos marginalesen el proceso global.

La tecnologia que Iepermitio a Kodak rediseiiar su proceso esun banco de datos integrado para diseiio de productos. Cadadia este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenierosy combina todos los esfuerzos individuales en un todo coheren-te. A la manana siguiente, los grupos de diseiio y los individuosexaminan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo dela vispera les creo un problema a ellos 0 al diseiio global. Si esasi, resuelven el problema inmediatamente, y no despues desemanas 0 meses de trabajo perdido. Ademas, la tecnologia lespermite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseiio desus herramientas justamente diez semanas despues de ha-berse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseiiadoresdel producto Ie den alguna forma al primer prototipo.

EI nuevo proceso de Kodak, llamado ingenieriaconcurrente,se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial y

I

automotriz, y ahora esta empezando a atraer adherentes encompaiiias de bienes de consumo. Kodak aprovecho la inge-nieria concurrente para reducir casi ala mitad (a treinta y ochosemanas) el tiempo requerido para llevar la camara de 35 mmdesechable de concepto a produccion. Por otra parte, como eJproceso rediseiiado les permite a los diseiiadores de herra-mientas tomar parte antes de que este terminado el diseiio d Iproducto, su experiencia se puede aprovechar para crear undiseiio que sea mas facil y menos costoso de- f:lhrl('r1r. Kolak hnredu ido us costos d h ITami(,l1l:1y 111.111111.1('1111:1p:lnl 1:1('(\llInr:1 d('I'l('('I,:,h)(' ('11 1111 ',.) pOI 1'1111111

I'll ,·s1.ostres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera//iI/I'llieria de negocios, aun cuando algunos ocurrieron antes

I, 1111'inventaramos el termino. Estos ejemplos ilustran losII 1110requisitos caracteristicos de un esfuerzo de reingenieria, y1I111'spondena la definicion de que reingenieria es la revision

(I",tlwnental y nuevo diseiio radical de procesos para realizar1111Illras espectaculares en medidas criticas y contemporaneas deII 11111,niento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

',tlrgcn en estos tres casos muchos temas, anotados a conti-III I. 1I'16n,que exploraremos mas a fondo en paginas posterio-

I .IS mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se"1/'1.Iron atendiendo a labores estrechamente definidas ni traba-, IIIl 10dentro de limites organizacionales predefinidos. Cada unaI III1)'6analizando un proceso total que cruza fronteras organi-II IOl1ales:otorgamiento de credito, abastecimiento y desarrollo

III 1)1 oducto.

M':loras pequeiias no habrian sido suficientes en ninguna de, I." si1.uaciones. Todas las tres companias buscaron avances11.1/(·('ndentales. AI rediseiiar su proceso de cuentas por pagar,1'llId, lor ejemplo, abandon6 una mejora del 20% ybusco la1I111('16ndel 80%.

Ill( Iw.,etas companias rompieron alguna vieja tradicion al redi-, 110\1I \If, procesos. Los supuestos de especializaci6n, las secuen-

I I I Ilrdt'lwdas y los tiempos se abandonaron deliberadamente.

1'1 il/'.I'III,· IIIII' (. Ip: I('It0 II 1·1 I 1111111':1111;"p;lrii romp-r laslell' "/',1.,· y(llolllIlIl\1I IlIlItI, III .I, )IIIHI IIltll J.IIr'/(1I111;·III(,:l

modema. Esta obra como un capacitador que les permite alasempresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente.

, If II1111~acionalsino de la estructura de sus procesos. Superimpo-"' I 1111'nueva organizaci6n sobre un proceso viejo es echar vinoI 11I.lgradoen botellas nuevas.

I I, ('ompanias que muy seriamente se empeiian en acabar conI. Illirocracias estan tomando el rabano por las hojas. La buro-, I II I 110 es el problema. Por el contrario, la burocracia ha side laI tIj II'lon durante los ultimos doscientos anos. Si a usted no IeII 1.11'1burocracia en su compania, trate de arreglarse sin ella.

, I II: IIllado sera un caos. La burocracia es el pegamento que'I 11('1)unida la corporaci6n. El problema subyacente para el11111'''- ha side y seguira siendo la soluci6n, es el de procesos

II 1/',1 I 1('11lados. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la"I/',1Ii1y,c)ci6nes rediseiiar Ios procesos de manera que no estenII 1",1 Ill'lllados. Entonces la compania se Ias podra arreglar sinI" IIIIe Tlicia.

1.1l('lngenieria tampoco es 10mismo que mejora de calidad, ni, 111111cI calidad total ni ninguna otra manifestaci6n del movi-

1111 III(, (: ntemporaneo de calidad. Desde luego, los problemas de"111.1(/y Ia reingenieria comparten ciertos tern as comunes. Am-

I , I('('Ol1ocenla importancia de los procesos y ambos empiezanI '" I I.I, I) 'cesidades del cliente del proceso y trabajan de ahi haciaII I , 'In embargo, los dos programas tambien difieren funda-

II1IIII.II,II(ole. Los programas de calidad trabajan dentro delII I I (I (I ~ los procesos existentes de una compaiiia y buscan

lilt 1111.11'108por medio de 10 que los japoneses llaman kaizen, 011\11'''.1 III r mental y continua. El objetivo es hacer 10 que ya, 1IIIIoN haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidadI" I I II C'I111~oramiento incremental del desempeiio del proceso.I I II II1I\1'Ill 'ria, como 10hemos visto, busca avances decisivos, no111'1'"Illdo 10 procesos existentes sino descartandolos por com-1.1,III Y (,111111)1'indolospor otros enteramente nuevos. La reinge-1111I f I 1"'1>11("1,igualmente, un enfoque de gesti6n del cambio1111.II 'III' (/('1(Ill ne sHan Ios program as de calidad.

Las personas que s6lo conocen de oidas la reingenieria y las queapenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexiva-mente a la conclusi6n de que es mas 0 menos 10mismo que otrosprogram as de mejoras de negocios con los cuales ya estan fami-liarizadas. "Ah, si, ya se", diran algunas, "eso se llama descompli-carse". 0 bien piensan que es 10mismo que reestructurar 0 algunotro remedio comercial del meso Nada de eso. La reingenieriatiene poco 0 nada en comun con tales programas y se diferenciaen forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algu-nas premisas en comun.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la Informaticaen la reingenieria, ya debe estar bien claro que reingenieria no es10mismo que automatizaci6n. Automatizar los procesos existen-tes con la Informatica es como pavimentar los caminos de herra-dura. La automatizaci6n simplemente ofrece maneras mas efi-cientes de hacer 10que no se debe hacer.

Tampoco se debe confundir la reingenieria de negocios con lallamada reingenieria de software, que significa reconstruir siste-mas obsoletos de informaci6n con tecnologia mas moderna. Lareingenieria de software a menudo no produce otra cosa quesofisticados sistemas computadorizados que automatizan siste-mas obsoletos. La reingenieria no es reestructurar ni reducir.Estos no son mas que eufemismos por reducir la capacidad parahacer frente ala demanda act~aI disminuida. Cuando el mercadopide menos autom6viles GM, GM reduce su tamano para acomo-darse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse s6lo signifi-ca hacer menos con menos, mientras que la reingenieria significahacer mas con menos.

Rediseiiar una organizaci6n tampoco eslo mismo que reorga-nizarla, reducir el numero de niveles 0 hacerla m8H plAna, aun-que la reingenieria si puede producir 111111()II',.1II1/:1l'1()!) maSplana. Como 10hmo, SOl'll nioo ('II plll'llI I lilli, I1111.,C'I pro-I>klllll((II('('l1rn'I1I:1I11:1.('Olllp:IIII,1111111111II"' ii, ", 'I 111'1III'!I

11I1.l11I1t'111(·,110POCI('IIIOhac r nada mejor que volver a nues-II I "" 1'( (/C'lIIlII'l('ll1orlglllnlc!elar ing ni ria: mpezardenuevo.

1,1111'('1111'11I (.: olvI'I:1 ('11'IWY,lI1', ('Oil (I11~lh~ia d pap 1 nIii 1'1''I I' 1(,(,111/II 111 ('I('('llI'lw (ll1pllllln', .y In, ,'IIP\I('HloH11111""" I' IIIVIIIIIIIIIIII'II' (1I11H(l1ldII.I"IIIII'IIII.ld(.lplo

ceso que tienen poca 0 ninguna semejanza con los de epocaanteriores.

Fundamentalmente, la reingenieria es hacer dar marcha atra.a la revolucion industrial. La reingenieria rechaza los supuestoMinherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la divisiondel trabajo, las economias de escala, el control jenirquico y todo.los demas instrumentos de una economia en sus primeras etapa.de desarrollo. La reingenieria es buscar nuevos modelos de organizacion. La tradicion no cuenta para nada. La reingenieria es unnuevo comienzo.

ECONSTRUCCIONDE LOS

PROCESOS

i ,II 1)(' star claro que un proceso rediseiiado es muy distinto deIII1"1)('C 0 tradicional. Pero c!,como es, exactamente, un proceso

I d I I nacto?~II IlOci mos dar una respuesta unica a esta pregunta porque

II' plOt' os rediseiiados toman muy diferentes formas. Sin em-I II lIl, , i podemos decir mucho acerca de las caracteristicas queIII Ilpllkan.

I I Ill>,ervar y tomar parte en proyectos de reingenieria en unao It II I II I d corporaciones, vimos semejanzas notables entre losII I I o. procesos, semejanzas que van mas alIa de los tipos de

111111111111Y un de la identidad de un proceso particular. Muchodo let <lIlt' t> aplica a una compania de automoviles que halot II (II Ido Sli procesos se aplica igualmente a una compania de•I III III ():I Iin minorista.

1III1111()HIIllsmo temas aparezcan en diversas companias queII III I 1111'1I'll(II 101 ring nieria no debe sorprender, puesto que111111111I d(' t', lIH(,()lI1parli~ls,I mismo qu la forma de organiza-IIII1I 1111111111111fl'lIdll'lOlllll, \ I' dl'llvlI dl' 111111\PO(':lHPI" lUisas

fundamentales. El modele industrial descansa en la premisabasica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y pocotiempo 0 capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitable-mente exige que los oficios y las tareas que se les asignen seanmuy sencillos. Ademas, Adam Smith sostenia que la gente tra-baja mas eficientemente cuando solo tiene que realizar una tareafacil de entender. Sin embargo, las tareas sencillas exigen proce-sos complejos para integrarlas. Durante doscientos anos, lascompanias han aceptado los inconvenientes, las ineficiencias ylos costos que traen los procesos complejos, a fin de cosechar losbeneficios de las tareas simples.

En la reingenieria paramos en la cabeza el modele industrial.Decimos que para hacer frente alas demandas contemporaneasde calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos debenser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuenciasenormes en cuanto a la manera de disenar los procesos y dedarles forma alas organizaciones.

Anotamos a continuacion algunas caracteristicas comunes,algunos temas recurrentes, que encontramos con frecuencia en10, I ro os de negocios redisenados.

La caracteristica mas comun y basica de los procesos redise-nados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchosoficios 0 tareas que antes eran distintos se integran y comprimenen uno solo. Observamos esta caracteristica en IBM Credit,donde varios oficios especializados como el de investigador decredito 0 fijador de precios se combinaron en una sola posicion,"estructurador de negocia~iones". Encontramos una transfor-macion analoga en una~compania electronica que habia redise-nado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, espe-cialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban loscinco pasos intermedios entre la venta y la instalacion del equipode la empresa. Como este proceso implicaba tantos pases latera-les, eran inevitables los errores y ma1en1cncllcloH lanto m -:icuanto que ningun individuo 0 grll po pOI I 010II 111,1I:I J'('HpOI1ahiliclHdni I cono('II11I<'ll!O(11'1p11H'11111d,1II'll Ilulllll-II'I'C)lI(':i

!l:llllo, ('lll'I\!I't l'011t IH I)lllidl 111,1 Illdlo h p"dll IVlldII

1\1redisenar este proceso, la compania consolidola responsabi-IltinI de los distintos pasos y se la asigno a una sola persona, elIl'presentante de servicio a clientes". Esta persona ejecutalIulra todo el proceso y sirve tambien como unico punto de

t 1IIIIactopara el cliente. A ese individuo responsable del procesotII' de el principio hasta el fin nosotros 10denominamos trabaja-,1111 de caso.

Nosiempre es posible comprimir todos los pasos de un proce-1I largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. EnIIf~lll1assituaciones (por ejemplo entrega del producto), lostll IT os pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas.,.II Iales casos. la compania necesita diversas personas, cada1IIIdde las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos,IIlu'(I no resultar practico ensenarle a una sola persona todas1.1'(I strezas que necesitaria para ejecutar la totalidad del pro-I I O.

Ill'll Atlantic, por ejemplo, encontro que seria demasiado pe-tlllh- a una sola persona que manejara todas las tareas queIIIIJlIIala instalacion de circuitos digitalizados de alta velocidad11.\1:adientes. Pero, al mismo tiempo, queria acabar con los pro-'Ilt 111:1. que inevitablemente se presentaban cuando el pedido se11.\'ilb de una persona a otra a traves de las lineas departamen-I III, . Para evitar los pases laterales, organiz6 10 que nosotros111111:ll11osun equipo de caso, un grupo de personas que entreI II.... r unen todas las destrezas necesarias para atender a una111I1'lIudde instalacion.I f to lI1iembros de este equipo ad hoc, que antes trabajaban en"I III110 departamentos y en diferentes localidades geograficas,

IIIII)11r unidos en una sola unidad y se les asigno la responsabi-litI III lotul de la instalacion del equipo. Si bien los pases entre los11111I10Rmlcmbros del equipo pueden todavia crear algunos erro-l' y d('l1\oras, on insignificantes en comparaci6n con los pro-ItltIII"Hque cau aban los pases laterales a traves de las lineas11I/',llllz(1clonnls. Tal vez 10 mas importante es que hoy todos

lIuli ljl lit'l 1 11'11('1:1r . p n,8bllidad de que una solicitud seIi It lid. 1 I:IIll(l:III)('11ii' Y ('Oil prcl'!. lOll. I

I II IU'III'lll'Imdl' lo~ )110('1'lOt 1I111'p,I"do. Ill' lORtrab jadorestli 1 I' 0 Ydl' III l'IIIIl)lll, dc 1'1 II 01111I0111ll't,11;111I111l:lrP:1H('f';

11'"1111I It dI,ll filII III 1111111 II lit 11111101,YI:l: 1(')11'11

ciones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de casofunciona diez veces mas rapidamente que el trabajo en serie alcual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic redujo el tiempo nece-sario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad, detreinta dias a tres; en algunos casos, hoy solo tarda algunashoras. Ademas, como el nuevo proceso genera menos errores ymalentendidos, la compania no necesita personal adicional paraencontrarlos y corregirlos.

Los procesos integrados han reducido tambien costos de admi-nistracion indirectos. Como los empleados encargados del pro-ceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos delcliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menossupervision. En cambio, la compania estimula a estos empleadospara que encuentren formas innovadoras y creativas de reducircontinuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir almismo tiempo un producto 0 servicio libre de defectos. Otrobeneficio es un mejor control, pues como los procesos integradosnecesitan menos personas, se facilitan la asignacion de respon-sabilidad y el seguimiento de desempeno.

Las companias que emprenden la reingenieria no solo compri-men los procesos horizontalmente, confiando tare as multiples ysecuenciales a trabajadores de caso 0 a equipos de caso, sinotambien verticalmente. Compresion vertical significa que enaquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenian queacudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus pro-pias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones deltrabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte deltrabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte deloficio que antes ejecutaban los gerentes.

Con el modelo de produccion en serie, el supuesto tacito es quelas personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen nttiempo ni inclinacion a hacer seguimiento ni control y que car -cen de los conocimientos necesarios para 10111;11" <k('1.iones. Lapractica industrial de construir . trtWllllli .1111111111(r:lllv., .Ierarqui c1,pr nd(' d(' ('1-111' ,-llplll' tll l'IIIII,ldllll' , 1IlIlllon-..y, IIpl'IVI,on' ('OIIlPIl11·1Hili, IC/,1 II III I 111111111III I I II IIlilli, 1.0

, II III s supervisan alas abejas trabajadoras y atienden alasI I I)c1ones. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser

I. I'"rlados.IIIIIr los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como

Iltlll/,Ontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectosIIII hajos, mejor reaccion de la clientela y mas facultades para" IInbajadores.

III procesos redisenados estan libres de la tirania de secuen-II r 0 tilineas; se puede explotar la precedencia natural delI d11lomas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Por1'"lplo, en un proceso convencional, la persona 1 tiene queIIllpll'lar la tare a 1antes de pasar los resultados a la persona 2,

IIII 11:1CCla tarea 2. Pero 6si la tarea 2 se pudiera realizar alIII 1110(iempo que la tarea I? La secuencia lineal de tareaslI'IIIIII(Ouna precedencia artificial que demora el trabajo,

I II 10 procesos redisenados, el trabajo es secuenciado en11111111111de 10 que es necesario hacerse antes 0 despues, Por1'1111110,en una compania manufacturera se requerian cincoI II (Ic, de el recibo de un pedido hasta la iilstalacion del equipo

11111II Ido. El primer paso era determinar los requisitos delII 1111':d segundo, traducirlos a codigos intemos de producto; elII I III, r ffiitir la informacion codificada a distintas plantas y

I "Ii /',,1.: 1 cuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el11111111,I'l1lregar e instalar el equipo. Una organizacion distintaI 1III,IIm ' da paso.II ItIidon [mente, el grupo 1completaba el paso 1antes de que

I ,'lllpn { Iniciara el paso 2, pero esto no era necesario. UnaIIlIdl Idn r'sponsable del paso 1 pasaba la mayor parte de suI, "'1111I('('ngl ndo informacion que no se iba a necesitar hasta el

I I II I, ,'Ill embargo, debido a la secuencia lineal arbitraria11111'"'I.I:d pro 0, nadie podia F:mpezar a trabajar en el paso 2Ii I I tIpit' (., p:lHOI llvi ra com, klo. En la versionredisenadaI ,.II pllll'('.O, ('I pa,'o ,(' 1111('1:,:If>< 11(1, 1 paso 1 recoge""1111It 11111111('1<'1111'P:II:1('lllJl('Zill, MI,'IIII'n, 10,°P::1:->oo2,3y4

, I III II 111111.1111111,,,1 plir I) I . 1",1It· lCololI/',I"lIdllhi IIII'()Iln;I('i()1111111111111'1111lilt ('111111111till.nlll II "'"Ip II If III'dllln ('II

mas del 60% el tiempo necesario para atender al pedido de uncliente.

Encontramos ya otro ejemplo libre de estricta secuencia linealen el desarrollo de producto de Kodak. AlIi el diseno de herramienta de manufactura no tiene que esperar hasta que est·terminado el diseno del producto. Apenas se hace un disenobasico de este, los ingenieros de herramienta no s610 puedeniniciar su trabajo sino que ademas pueden influir en el resto delproceso de disenar el producto.

La "deslinearizaci6n" de los procesos los acelera en dos formal';,Primera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segunda:Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos ylos ultimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambioHmayores que podrian volver obsoleto el trabajo anterior 0 hacer eItrabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetici6n de trabajo, que es otrafuente de demoras.

La cuarta caracteristica comun de la reingenieria de proceso,podriamos denominarla final de la estandarizaci6n. Los proceso,tradicionales tenian por objeto suministrar producci6n masivapara un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban d('identica manera, de modo que las companias podian product!'bienes 0 servicios exactamente uniformes. En un mundo demercados diversos y cambiantes, esa 16gica es obsoleta. Parahacer frente alas demandas del ambiente contemporaneo, neccsitamos multiples versiones de un mismo proceso, cada unasintonizada con los requisi1:os de diversos mercados, situacion Ho insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer la,mismas economias de escala que se derivan de la producci611masiva.

Los procesos con multiples versiones 0 caminos suelen comCJlzar con un paso "triplicado" para determinar que versi6n (',mejor en una situaci6n dada. El triplic::l 10 l'1111('lonaen JUMCredit, que insta16 tres version, (lcl pi 0('('1111 d(' 0101'f;\I111nlo dc'r'dito: una para caROS('011111111"V (111111111.,1'1111'HI' ('1('('11111

('olllp)('I:III1('III('pOl' (·OIIIPlll.lIllid Itll I II II I lit • ,I II 1IIc'IIIIIIII

1111dlf'i iles (ejecutada por el estructurador de negociaciones);II I p:tra los casos dificiles (ejecutada por el estructurador de" .I('lones con ayuda de consejeros especialistas).IIII IIIOSde un amigo que para realizar algunas mejoras de

I I I11I1)ortancia en su casa tuvo que esperar seis meses a que se,II ill:l una audiencia publica ante una junta municipal, que alI Illd16su solicitud y tard6 apenas 20 segundos en aprobarla .• III C'llud, ilustrada con un croquis a mano, tuvo que pasarI •1IIIIsmoproceso que los proyectos de los urbanizadores que

I"I" 1I1('Jl la construcci6n de una torre de oficinas de muchosIII III' millones de d61ares, con gran volumen de pIanos, infor-

~ IloJas de especificaciones de materiales. Si el municipio11,11 I,I I' disenado su sistema de concesi6n de licencias de cons-1,,11111.podria haber cambiado el proceso unico por dos 0 tal

III" 1I"S procesos: uno para proyectos pequenos, otro paraI I I 10...•grandes y otro para proyectos de tamailo medio. El

IIII'll Iliplicado basado en unos parametros preestablecidos1111.1II;Imitado la solicitud de nuestro amigo rapida y eficiente-Iill pOI"Icamino apropiado.

1'1 II:Idicionales procesos unicos para todas las situacionesI " Ilt'l'almente muy complejos, pues tienen que incorporar" I .111111'ntos especiales y excepciones para tomar en cuenta

I I I I ,III varied ad de situaciones. En cambio, un proceso deI illlI'I(' v rsiones es claro y sencillo porque cada versi6n s610

11.1:Iplicarse a los casos para los cuales es apropiada. NoI I I' o. cspeciales ni excepciones.

I III II IIHIr 'currente en los procesos redisenados es el despla-11111,1110d<'l ll"abajo a traves de fronteras organizacionales. En

• Itl I IIt1J';II('ionestradicionales, el trabajo se organiza en tomo aI 1'1" 1I11:-4la- y no solamente en los talleres. Los contado-

1111II II,va r cuentas, y los empleados de compras sabenI " I I" 1111I( IH, d manera qu - cu ndo el departamento de conta-lid 1.1IIII'I'/iin l{lf)IC S, ('I clt-pnl'l:IIII('nlode compras se los com-I I' I. dl'PIII'I:III1('1l101>11,('I 110/ V('IH)(·dOr('8.11 gociaprecios,

III IH·dldlh. III P('('('IIIIII 111111111'1110.y P:\W' la8 rac-V 11111111111'111.,·1ill p.1I111111Ililt d. 1IIIII,II1111dIII1'('('11)('SIIS

lapices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, yentonces compras resuelva cambiarlos por boligrafos.

Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchosdepartamentos, ademas de los costos indirectos de llevar lacuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezasdel proceso. Una compaiiia que conocemos llev6 a cabo un expe-rimento controlado y encontr6 que gastaba 100 d61ares en costosinternos para comprar pilas electricas por valor de 3 d6lares.Descubri6, igualmente, que e135% de sus 6rdenes de compra sehacian por cantidades inferiores a 500 d61ares.

La idea de gas tar intemamente 100 d61ares para pagar 500d61ares 0 menos no parecia bien, asi que la compaiiia resolvi6descargar la responsabilidad de comprar bienes en los clientesdel proceso; en otras palabras, los contadores - y todos losdemas - ahora compran sus propios lapices. 5aben a quiencomprar y cumto pagar porque compras ya negoci6 los precios yles dio a los contadores una lista de vendedores aprobados. Cadaunidad operativa tiene una tarjeta de credito con un limite de 500d6lares. A fines de mes, el banco que expidi6 la taIjeta de creditoIe envia al fabricante una cinta de todas las transacciones hechascon tarjeta, cinta que la compania coteja con su sistema generalde libro mayor, de modo que los lapices se cargan al presupuestode contabilidad.

Como resultado de este sistema, los que piden productos losreciben mas rapidamente y con menos problemas, y la compaiiiagasta mucho menos de 100 d61ares en costos de procesamiento.Este ejemplo ilustra 10 que entendemos cuando decimos que elcliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso 0 todo elproceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirec-tos. I

En forma analoga, un fabricante de equipos electr6nicos redi-sen6 su proceso de servicio en el terreno trasladando parte delservicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen ellosmismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que lleguun tecnico, ojala con la pieza que se necesita. Algunas piezas drepuesto se almacenan ahora en el local dc (':Id:l client yadministran mediante un sistema COlllptllndnll1 Itlcldc' ndministra i6n d P~lI-t.. u'lndo Hllrgc' 11111"11111.IIII • I I lit Ille' 111I1IHIpOl' In lilH'n ((lIc'c'llI:t!((C·(lIll.llIlc'rlllldl • I I. Ilf tI 1IIIIIIe IIlle y h'

, IIIw los sintomas a un diagnosticador, el cual puede pedir11,1 I II un computador. 5i el problema es algo que el clienteI e1cnrreglar, el diagnosticador Ie dice que pieza reemplazar y11111Illstalarla. Posteriorrnente, el fabricante recoge la piezaI I V (I ja una nueva en su lugar. Tecnicos de servicio hacen

I 11.110 ales s610 cuando el problema es demasiado complejoI I I I ('liente.III e'mbargo, a veces da mejor resultado que el proveedor

I 'Illc' parte del proceso 0 todo el proceso, en beneficio del111111.lor ejemplo, Navistar International ha trasladado parte

II IInbajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propioI • 111.1110del almacen de neumaticos que se van a instalar en los1Ii1111\('Hque fabrica, Ie entreg6 dicha administraci6n a Good-II II1IC'tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde'IIII Nnvistar obtenga los neumaticos Goodyear, Bridgestone y

" III1111que necesita y cuando los necesita. Para Navistar, esteIii Imllliento es la ultima palabra en simplificaci6n del pro-'I C I "'tbricante ya no tiene que manejar su inventario de

11111111('0. Como Goodyear - el proveedor - es mucho mastldl 1(11('Navistar - el cliente - en administraci6n de almace-

II I':mtidad de inventario en almacen ha bajado de existen-I"II:I v intid6s dias a existencias para cinco dias.

I IIIIIIIIHpalabras, despues de la reingenieria, la corresponden-I , IIIIc' procesos y organizaciones puede parecer muy distintaI" f(ll(' era antes. EI trabajo se desplaza a traves de fronteras1111.Il'lonales para mejorar el desempeno global del proceso.

I IIIP III(' d J trabajo que se hace en las companias consiste enI I II II (lllrt del trabajo relacionadas entre si y realizadas por

1101 ItII III I pendientes. La reubicaci6n del trabajo a traves de11111I,II orga nlzacionales, como se ve en los casos anteriores,

IllIilllllillll('(~Sld d dedichaintegraci6n.

I I III { (1('II':11IIIIn ellII'110"grcga vnlor y que se minimiza en losIldl {'I111110;c', c·l<le'v(·tllIl'Ill'lclIl.YConlrol;oparad cirlo

II 1111 piC c'lrlOll, III. pIOC'C'Or Ic·dl e'I"I((O\ 111('('11\" 0 d(' (,OilIii 111111111III 1.1dClIlflc f III 11111"II C 1'lIl1nlllll'iIlIlC'"lc'

I •• 1'11111II IIIII\IIUIII""II I 1IIIIIpllili dl 1'111 de vttlll

caci6n y control que no agregan valor, pero se incluyen paraasegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en un sis-tema de compras, el departamento de compras verifica la firmade la persona que solicita un articulo para asegurarse de queesa persona este autorizada para adquirir 10 que pide, por lasuma especificada, y comprueba que el presupuesto del departa-mento alcance para pagar la cuenta. Todo esto se encamina averque el personal de la compai}ia no compre cosas que no debccomprar.

Si bien ese objetivo puede ser laudable, much as organizacioneflno se dan cuenta de 10que cuesta un control estricto. Se consu-men tiempo y trabajo en todas esas verificaciones. En realidad, sepueden gastar mas tiempo y esfuerzo en verificar que en realizarla compra en si. Pear aim, el costo de verificar puede sobrepasaral costa de los bienes que se compran.

Los procesos redisenados muestran un enfoque mas equili-brado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida quese realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globaleso diferidos. Estos sistemas estan disenados para tolerar abusoflmoderados 0 limitados, demorando el punto en que el abuso scdetecta 0 examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas redisenados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con ladramatica disminuci6n de costos y otras trabas relacionadas conel control mismo.

Considerese el proceso de compras con tarjetas de credito quI'hemos descrito. En comparaci6n con procesos mas tradicionales,este parece casi exento de controles. Los departamentos podrianutilizar las tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamentc;algunos empleados podriar1 huir del pais con el botin de su asaltoa los vendedores de utHes de oficina. Por 10menos eso temian 10,auditores intemos de la compania. Pero se equivocaron porque clproceso redisenado si tiene un punto de control. Las compras 1\0

autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones quc'manda el banco se coteja con el presupuesto del departamen toycuando el gerente departamental revisa los gasto .

Dado ellimite de credito de las tal~j t nfl, In, d I,'('n•.1dor .011, Id raron pr ferible e ri . go limll;\dll III· dill! CI pili'" dlnllll,ll" 1'1('0, 10Illdln'clo r('l:wIOlI;\do('Oil III I flllill d, 1I,Idic11111dl: . ('I:1111

loll II (Iebemos tener en cuenta que el viejo proceso tampoco1.11);\libre de abusos.)AII'1mascompaflias de seguros de autom6vil estan tomando

IIIdid s parecidas a la que acabamos de describir, en sus activi-I IfIIHde tramitaci6n de indemnizaciones. Tradicionalmente, los

I pllradores despachan avaluadores y liquidadores para qued11('0la cuantia de los daflos y determinen cuanto deben

" 111110er por reparaciones. Este paso de control tiene por objeto11I'IlI'dlrq~e el taller de carrocerias infle la cuenta 0 haga trabajo111111(·('SarlO.Pero los liquidadores no son baratos, y, sin duda,I,IIIeII" 1 el proceso, con 10cual se enfadan los reclamantes _ yII 11'(")amantesenojados a menudo entablan demandas.

1'111 .ta raz6n, cuando se trata de accidentes leves, algunas1111111111las de seguros prescinden delliquidador. Envian al recla-111I1Ic'un taller aprobado y pagan por 10que haya que hacer.I 111110vitan que les cobren demasiado? Revisando peri6dica-IIIIIIC'las cuentas del taller, la compania se forma una idea de su.111111de reparaciones y 10 compara con los patrones y las1I1111.lHde otros talleres de carrocerias. Por ejemplo, si un tallerI I 11:ICiendodemasiadas alineaciones de ruedas delanteras, se

I IIIIllcla una prevenci6n: Si usted continua cometiendo este1111 Il, 10borraremos de la lista de talleres aprobados y no IeII IiIII mos mas clientes. Las companias aceptan la posibilidadI, jll C/II 'l1os abusos a corto plazo porque su costo quedara masI"' C Illlipensado con los beneficios de un proceso agilizado deII 111I1I:II·tonde indemnizaciones, que es menos costoso y deja a, I' t'l1I111ntes satisfechos.

I III" 1<)I'made trabajo que no agrega valor y que los procesostli I II l<loRminimizan es la conciliaci6n. Lo logran dismi-

111I11l1'1n(lIn 1'0de puntos de contacto extemo que tiene unI'" 1 1I,'y ('OJ) 'II r du en las probabilidades de que se reciba

111111111II'I()II!It<'01IIp<libl . qu r quicre conciliaci6n. El procesoI • Iii III:II pOI"pllgnI"<1('I'or(l, ((:HCl"ll0 en ] apitulo 2, ilustra

,. 1IIIIIC'lpioI I \ II Iii !l"ll'I'

I Iidl dIll c

1I clc'II00d C'Olllc'llIlIIII' pilldn I de' ('llId;wlo ('011I'll 1,1 dl p,lIl 11I1C'1I10d., I 1IIIIpiI'. lilt dilldc' III

orden de compra; en el muelle de recibo, con los documentocorrespondientes; yen cuentas pOl'pagar, en virtud de la factumTres puntos de contacto significaban enormes oportunidades cIincompatibilidad; la orden de compra podia no estar de acuerdcon el documento de recibo 0 con la factura, y estos podian est Ien desacuerdo entre si. AI eliminar la factura, los puntos dcontacto externo se redujeron de tres a dos, y la posibilidad ddesacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo dcotejo y conciliaci6n que habia venido haciendo cuentas popagar se hizo innecesario, 10 cual significaba que la unidad dcuentas pOl'pagar podia reducirse espectacularmente.

Este tema y varios otros se ilustran en la manera como WalMart, trabajando con Procter & Gamble, rediseii6 la administraci6n de su inventario de Pampers. Este es el nombre de un pafl Idesechable, articulo voluminoso que necesita mucho espacio dalmacenamiento con relaci6n a su valor monetario. Wal-Mamantenia existencias de Pampers en sus centros de distribuci61 ,desde los cuales atendia a los pedidos que Ie hacian las tiendaCuando el inventario de un centro de distribuci6n bajaba mucho,Wal-Mart Ie pedia mas panales a P&G.

Administrar inventarios es un delicacto numero de equilibrtoSi se tienen existencias muy pequeiias, los clientes se disgustaly se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de finan I I

ci6n y almacenamiento son altos. No s610 eso sino que la admlnistraci6n de inventarios es en si misma una actividad costos:,Con la idea de mejorar este aspecto de su negocio, Wal-Mallabord6 a P&G con la observaci6n de que P&G probablem Iltsabia mas de mover panales pOl'las bodegas que Wal-Mart pOIque tenia informaci6n acerca de patrones de consumo y repo, Ici6n de pedidos de minor~tas de todo el pais. Wal-Mart sugirlll,pOl' consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de dc'cirle cuando debia reponer sus pedidos de Pampers para . \Icentro de distribuci6n y en que cantidades. Todos los dias WillMart Ie diria a P&G que volumen de existencias salia de su c nlillde distribuci6n con destino alas tiendas. IIFlncloP&G10juzg:\1oportuno, Ie diria a Wal-Mart qu hle-h'I";1 11111111("V()pcclldo Y CJIIcantidad. Si la l' 0111ncl:1('1611Jlllle'l'l I I l/lllllll de, Wid M:llt I,aproh::lrlFl,y P& • (I<-.p:wll III I 101Ill' I' dill 101

,·;IIIIII·VO11'~1I0111111'101111101111111 II '1"1 'II 1\11111111'1110'1111I II

III IIIt P&G prescindiera de las recomendaciones de compra yIIl1pll'lnente despachara los panales que considerara que seI III n necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descarg6 en suIII'I \' lor la funci6n de reposici6n de existencias, ilustrando el1IIII'Ipiode reubicaci6n del trabajo a traves de fronteras organi-II Ifiliales que discutimos en paginas anteriores. Sin embargo,'I I • Ie caso, las fronteras eran entre compafi.ias, no internas deIII ('ompama. Ambas empresas se beneficiaron.

IIIMart elimin6 el costo de mantenimiento de su inventario1'.lIl1pers. Las existencias se manejan mas eficientemente

III' . ,'In duda, P&G sabe mas de eso que Wal-Mart. Por consi-IIIfIIIe, el minorista tiene menos inventario a la mana y sufre

ituaciones de agotamiento de existencias. Mas bajosII I Ic',' de inventario dejan espacio libre en el centro de distribu-""I <II'Wal-Mart y reducen la necesidad del minorista de capitalII, IlInnte para financiar ese inventario. En verdad, la adminis-

II II II)J1de inventario esta ahora tan refinada que la mercancia, II POl' el centro de distribuci6n de Wal-Mart y por las tiendas'1,1 •. manos del consumidor aun antes de que Wal-Mart tenga

1111pngarsela a P&G. Cuando paga, 10hace con dinero que ya, I 11111)de los clientes. Sea que llamemos a este arreglo costos

", Ililivas de manejo de inventario 0 un rendimiento infinito delI Ipll.lI, s una situaci6n maravillosa para Wal-Mart.

I Il.llquiera podia suministrarle paiiales a Wal-Mart, pero P&GII ,I,'.regavalor a los suyos al encargarse de la funci6n de admi-II I,old n de inventario. Con ello se convierte en el proveedor

I I' I, lIdo de la gran cadena minorista, y como proveedor prefe-I"1'1III){1 ne espacio adicional en los anaqueles de las tiendas de

II MlIrt y las muy solicitadas exhibiciones de final de pasillo.I 1111(" proceso rediseiiado, P&G obtiene tambien importantesI" IIIIll'Io internos de operaci6n. En primer lugar, la compania1'111<1('Illanejar con mayor eficiencia su operaci6n manufacturera

II III)I'raci6n logistica ahora que dispone de la informaci6n queIII t I Itll para proyectar mejor la demanda del producto. El inven-t 11111y,l 110pa a .) W:11M:lrt irr gularmente y en grandes lotes11111I II forma ('011111111I Y I'll loll's 1 queiios. Otras combina-11111111/)•.1<'111111'11111111111.1,111111111:1.<1('Levi, Irauss con mu-1111'tll' 1III 1,111'1111111'1111.111I 1IIIhllii ('11(' III'Indo, conocido.111111'II pilI 11'11111I 11111111111

El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo conveniocon Wal-Mart guarda relaci6n con la idea de minimizar los pun-tos de contacto extemo - en este caso, en su proceso de cuentaspor cobrar. La funci6n convencional de cuentas por cobrar esconciliar los pagos que hac en los clientes con sus pedidos ytambien con las facturas que se les han enviado. En principio,debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre se ajustal principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando losprecios han cambiado recientemente) estos conflictos se hundenen el agujero negro de la conciliaci6n, donde consumen enormcenergia y peIjudican las buenas relaciones vendedor-client ,Pero ahora P&G s6lo tiene dos contactos de cuentas por cobrarcon Wal-Mart, la factura y el pago. Wal-Mart ya no produce c1pedido original; esto 10 hace P&G. En esta forma se reducenenormemente los errores y la necesidad de conciliaci6n.

El empleo de una persona que podriamos llamar "gerente decaso" es otra caracteristica recurrente que encontramos en 10procesos redisenados. Este mecanismo resulta uti! cuando 10pasos del proceso son tan complejos 0 estan tan dispersos que c'.imposible integrarlos en una sola persona 0 incluso en un pc'queno grupo. Actuando como amortiguador entre el compI .10problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante dcliente como si fuera responsable de la ejecuci6n de todo dproceso, aun cuando en realidad no 10es.

Para desempenar este papel - es decir, para poder conte tallas preguntas del cliente y resolverle sus problemas - este gl'rente necesita acceso a todos los sistemas de informaci6n el\lutilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y I,capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles pregunln, Vpedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

A veces les decimos "facultados" a estos gerentes represcnl,II1tes de servicio a clientes (RSC), para distinguirlos de los tradll'lonales RSC que suelen ser personafl Ie' (, '('<ISH informa('!<lIlmenos autoridad. Los RS f8C'\lII:1l10/III JlllI-dl'll 11:1('('rfiliI' IIo as h p;an. En , \II (' )lOW.'1 ('IIIlIJlIII\' 1111.1",1:111 1'lIlpn'.!1 ,II

,'('rvlclo, p,'lhll('o, dc' 1~1I1c11,11( 11111111I tI, I !\J!III!"",c'I!'III! !II

II Ie' presentan a los clientes la util ficci6n de un procesoI. /\1••do de servicio al cliente atendiendo a sus problemas yIII./'I('ndolos de las verdaderas complejidades del proceso,

1'1('valecen operaciones hibridas centralizadas-descentrali-.1'1'

I I l'ompanIas que han redisenado sus procesos tienen la1"l!'ld;ldde combinar las ventajas de la centralizaci6n con las1II1II,1H de la descentralizaci6n en un mismo proceso. VeremosI, kina en Hewlett-Packard en el capitulo 5, donde un sistema'IllIlpras comun y corriente y una base de datos compartida IeIlItlkll ala compania combinar 10mejor de ambos sistemas.I I IItli)rmatica les permite alas empresas funcionar como siI .II-lllllas unidades fueran completamente aut6nomas, y, alI 1111)II mpo, la organizaci6n disfruta de las economias de

II"11" crea la centralizaci6n, Por ejemplo, armar a los vende-It dl' computadores portatiles conectados por modems ina-111111.'OH on la oficina central 0 con la sede corporativa, les da

1'1 II'nbajadores acceso instantaneo a la informaci6n que se••ill ,IIIi.AI mismo tiempo, controles incorporados en la pro-

1111IIlOll Iectr6nica que ellos utilizan para redactar contratosI IIl1lpl;IVnta evitan que los vendedores coticen precios irrazo-ItI" 0 ,,, p cifiquen entrega u otras condiciones que la organi-10111III) puede cumplir. Con esta tecnologia, las companias.I, II I('(lIs fiar el proceso de ventas de modo que se elimine la'111111.11IIIburocratica de las oficinas regionales, se aumenten1lIIIIIllilliay las facultades de los vendedores, y al mismo

1111"1"11'1'11rce el control que la empresa tiene sobre precios y11.111 IlIlIc'/<I v nta.111i 1111 ll'IlIl'O han establecido divisiones distintas para ven-

II, II "I, os productos a los mismos clientes, por ejemplo a11111I01)lOl'lI('in . Una divisi6n vende lineas tradicionalesII dllll: oil'll, nnanciaci6n basada en activos; una tercera,

I I ii, "\C'clllo;'y 1111;)'larla, s rvicios de administraci6n deI lilt tI. pC'wlOll(". JeHU, C,lrll('lllr d n1.ralizada asegura

I "II tli 1 1011,C'('011/'1'111r(' 1'1110,prO<!lldOR.Y13,rvicios en queI" 11.'11l'l. V 111111111111'1111"1111'(OIIlI'llilIn~n' ~llIlono-III II II. III I 1111111,II I',II 1111 I 1.1" III

En esta estructura fraccionada todo e1mundo ve trozos estre-chos del mercado pero nadie ve al cliente globalmente, de maneraque se pueden perder de vista importantes cuestiones agregadas.Por ejemp10, un banco habia fijado un limite de credito de 20millones de do1ares para cierto cliente, y 1es dio instrucciones asus diversas unidades autonomas para que se ciiieran a eselimite. Todas obedecieron, otorgando cada una e1maximo de 20millones. Por consiguiente, e1 riesgo a que quedo expuesto e1banco con ese cliente fue muchas veces mayor, y 1a administra-cion no se dio cuenta de 1a verdadera situacion hasta que e1cliente quebro. Para evitar problemas de este tipo, varios bancostienen ahora bases centra1es de datos sobre 10s clientes, quecomparten todas 1as unidades operativas. Cada unidad intro-duce en 1abase de datos 10que sabe del cliente y sus re1acionescon el, y todas uti1izan 1abase de datos como Fuente de informa-cion sobre e1 cliente. En esta forma, unidades con libertad deactuar independientemente pueden coordinar sus actividadessin 1a intervencion burocratica de un punto central de control.

E1 objeto de presentar 10s ejemp10s anteriores y seiia1ar 1acaracteristicas que encontramos repetidas en 10s negocios redi-seiiados, no es indicar que todos estos procesos son iguales, nlque 1areingenieria de procesos es una cosa sencilla. Nada podriaestar mas 1ejos de 1averdad. No todos 10s procesos rediseiiadosmuestran todas 1as caracteristicas que hemos mencionado, nlpodrian mostrar1as puesto que muchas estan en conflicto. Paracrear un nuevo diseiio se necesitan penetracion, creatividad ydiscemimiento. Estos ingredientes son necesarios tambien pararediseiiar 10s oficios y 1as organizaciones que sustentan 10sprocesos. A ese tema vo1vereIIlj)sahora nuestra atencion.

EL NUEVO MUNDODEL TRABAJO

II. 1110'insistido repetidas veces en que 1areingenieria implica e1".II dio radical de 10s procesos de negocios. Pero si bien se•IIlpl(·zapor rediseiiar 10sprocesos, no se. termina alIi. Los cam-11111I'llndamenta1es en 10sprocesos de negocios pro due en conse-• II, Iwlns en muchos otros aspectos de una organizacion; en" dll!nd, en toda ella.

I 1I1II1dose rediseiia un proceso, oficios que eran estrechos yI" It III:ldos a una tarea pas an a ser mu1tidimensiona1es. Indivi-ollie I q II antes hacian 10 que se 1es ordenaba toman ahoraI.I I 101\C' por si mismos. E1 trabajo en serie desaparece. Los

•I. 11111I:1111 n tos funcionales pierden su razon de ser. Los gerentesii, 1,111de <1 .Luar como supervisores y se comportan mas bien•1IIItI "lit renadores. Los trabajadores piensan mas en 1as necesi-I 1.1, ,II' 101-; ('II nL y menos en 1as de sus jefes. Actitudes ydillI (':11111>1:111en r I u Laanuevos incentivos. Casi todos 10s

I I'" IlIr tI,'llI ()rgilnlz~,("I)()HC' Iran forman, amenudo tanto que"' , 11','1111(1("'11:111.

1111111('111011101/Ild"lill! IIIH'IIt" (,I Ilpo <1\'\'lIJ1ll>loH(fIle OCu-

",11 11111(111111101"11111)11111.1II tli I III 11 11"11"III

• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos fun-cionales a equipos de proceso.

Loque hac en realmente las companias que redisenan es volvera juntar el trabajo que Adam Smith y Henry Ford dividieron endiminutas fracciones hace tantos mos. Una vez reestructurado,los equipos de proceso - grupos de personas que trabajanjun-tas para realizar un proceso total - resultan ser la manera 16-gica de organizar al personal que realiza el trabajo. Los equiposde proceso no incluyen representantes de todos los departamen-tos funcionales interesados, sino que reemplazan la antigua es-tructura departamental. Si bien hay diversas clases de equiposde proceso, nosotros nos referimos a algo muy particular cuandousamos el termino "equipo".

Piensese en el paso de un pedido a traves de una organizaci6n(0 en una idea para un nuevo producto 0 en una reclamaci6n deseguro). Todos estos casos los manejan distintas personas, peroesas personas no estan integradas organizacionalmente. Estandispersas por toda la compania en silos funcionales: diferentesdepartamentos, grupos, divisiones, etcetera. Este fracciona-miento crea muchos problemas, pero en particular fomenta me-tas incongruentes entre las distintas personas que intervienen. Auna tal vez la preocupa la rotaci6n de inventario mientras queotra se concentra en el tiempo de entrega.

Un metodo altemo es tomar alas mismas personas que hoymanejan el pedido, 0 el nuevo producto, 0 la reclamaci6n, pero enlugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un equipo.No modificamos necesariamente 10que hacen, pero disponemoslas cosas para que 10hagan conjuntamente y no por separado, yen distintos puntos de la compailia. En cierto modo, s6lo estamosvolviendo a reunir a un grupo de trabajadores que habian sidoseparados artificialmente por la organizaci6n. Cuando se vuelvena juntar, los llamamos equipo de proceso. En otros terminos, unequipo de proceso es una unidad que se reline naturalmente paracompletar todo un trabajo - un proceso.

Estos equipos son de muchas clases, y el que convi ne en cadcaso depende de la naturaleza del trabajo 1111<'II;IY:I/(11(' 11< r./\uno 10llamamo quipo de ca80A. 1',,11c I, ('flllllI III 1111111('11<::1(1(.13<111\11:11111(',('11 <'I ('apilllio llllie'II"I. III II" 11111111III III 1'1'1Ollll~

tlill dfferentes habilidades trabajanjuntas para realizar un tra-'I lit I (I rutina, recurrente, como es, por ejemplo, tramitar una" I I. IIl1aci6n de seguro 0 conectar a un cliente de la empresaIIIItonica con un sistema de larga distancia. En el pasado,I II IIldo un cliente de Bell Atlantic solicitaba conexi6n entre suI '1'lI1atelef6nico y un proveedor de servicios de informaci6n a

"11\·1 listancia, la solicitud pasaba de departamento en departa-lilt ,i/o, y tardaba de dos semanas a un mes en completar suII I III I'ido.AI redisenar ese proceso, Bell Atlantic tom6 personasIII 1I1l"rentesdepartamentos funcionales y las reuni6 en equiposII II'0 eso, que ahora atienden a la mayoria de las solicitudes de

III ('II'ntes en cuesti6n de dias, e incluso de horas, en lugar de111.111s. Como los equipos de caso realizan trab~o de repeti-

ilill - esto es, tramitan solicitudes parecidas todos los dias _,h, 1111mbros del equipo general mente permanecen agrupadosII 1111rna permanente. (Examinaremos mas minuciosamente elI' Illplode Bell Atlantic en el capitulo 13.)I' Ifl IIpos de proceso de otro tipo tienen una vida mas corta

I"IIIIIIe 610estan reunidos el tiempo necesario para realizar unaI III I epis6dica particular. Los llamamos equipos ad hoc. PorI' IIlplo,el proceso de disenar productos nuevos de Kodak nece-II I 11111hos individuos con diferentes conocimientos _ disena-'''11'' d obturador, especialistas en lentes, expertos en manu-

111'11111,Y otros - para que trab~en juntos en un proyecto deII I !lO para una nueva camara. Pero una vez que la camara seII I 11.1Y ntra en producci6n, el proyecto termina, el equipo seII III Iv('Y sus miembros pasan a otros proyectos y otros equipos.

II1IJlldfvfduopuede sersimultaneamente miembro de mas de un'/1 dl'o lid hoc y compartir su tiempo entre diversos proyectos.

111M ('r dit (a la cual nos referimos en el capitulo 2) usa unI I. I I Ilpo d quipo de procesos. Es como un equipo de casos,

, 1.11IIII,I<l I 610una persona. Antes de redisenar, cuando IBM, I. fill 1)I'('pnrnl)aun paquete de financiaci6n para un cliente enI 1 1'1dlV:I, 1;1v rificaci6n de credito se hacia en el departamento" 'II lillo, 1'1pr('('lo 10 fi.Jab I d partamento de precios, otras

11111111110111In. POI!i:1\'I d('P:II'I:lII1CIII0 (Ie pra ticas comerciales,I I 1111tl.t 1111:11I:i :11111:11):1:IIglIlI:1IIC'I,01111 <11'1c!cpnr(am nto de

1'111111 ,,1011 dl' ('011.1, II'IOIIC'/, I,llr ('IIIJJlI Idll, dc' ('Hlo, <1I'p:lrln-III Ii/II I 1'1' ,dldll (I II.dldlll 11110 1 Ililtl • l'llli III 1IilhllII III"

• Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multldmensional

11111plia de destrezas sino que tienen que pensar en unloll" mas amplio. Aunque no todos los miembros del equipoIltlill xactamente el mismo trabajo (al fin y al cabo, todos

II' II dlstintas habilidades y capacidades), la linea divisoriaIII C110 se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen

III Illenos algun conocimiento basico de todos los pasos del• I', Y probablemente realizan varios de ellos. Ademas, todo

'1111Il~)e el individuo lleva el sella de una apreciaci6n delI t c, I'n forma global.III , IC'lllploclaro de c6mo cambian los oficios despues de laI I' II ('ria 10ofrece IBM Credit. Los antiguos oficios los hacian

I.dl las que ejecutaban una sola tarea. Los nuevos estruc-.10 II C d negociaciones realizan muchas tareas. Son genera-

III Irabajo es multidimensional.III • 11('di6 en Kodak cuando la compaiiia redisefi6 su pro-,I•• II,1'110de producto? Un disefiador de lentes que antes se11111011>:1stricta y estrechamente en disefiar lentes, ahoraII • 1101d('ntro del contexto de la camara como un todo, 10cual1111.,I 11"' contribuye inevitablemente a otros aspectos del1111Ilc I:I camara, y que su propio disefio sufrira la influencia'I'" ellros lienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro1111111('Ieun solo disefiador. El oficio se ha vuelto multidi-

I IolIl.d

I.I n Ingenieria de procesos cambia las fronteras entrec 1.1,('I') de trabajo. Por ejemplo, en una compaiiia los

t I, III (III('antes preparaban informaci6n que otras personasII 111111/,11'lara producir folletos de marketing ahora produ-1111 II II 1110csos folletos; saben mas acerca del producto

It" III c elc' III rkling, y estan en capacidad de utilizar ellosI , I I e 1(111)0diLorial de escritorio. Los de marketing actuan

!1111111.1C\ or' de los ingenieros. El trabajo se ampli6 para'I III" Ir pnr 10s ingenieros y para los de marketing.

11,111'III Ill:llo I') V11elvemas multidimensional, tambien seII I:IIlllvo. Lc r lngenieria no s6lo elimina el desper-

1111'I,lilli, C'II1'11rId aj qu no agrega valor. La mayor parte,1110 .I' 11111,1:1C' p('r:I, In ('01cillacl6n, 1 ontrol y el segui-

II d'IIIIIIlIl/llIcllll'ilvo(I'II'I"I.ll'pOr(':lllsa 1 1 fron-1'1' IIII' tI. Idlll dl' 1111:1(IIP,:II ilz;H'I()I 1 y 1)11111('OI1IJ)('IlI'l:1r18III 1I1c1i1elo 1111111C II r C'C'III1I1110111C'IIIIII I" "l'."lllcI 1,10

errores y demoras. Pero cuando la compafiia redisefi6 su proc .de estructurar negociaciones, integr6 esas cuatro funciones canbiando los cuatro departamentos por uno solo. Muchos de 10empleados - llamados estructuradores de negociaciones - ql1

constituyeron esta nueva unidad son los mismos que antes eraespecialistas.

IBM Credit fue mas alIa de s6lo agrupar a cuatro especialislnen un equipo de proceso. Ahora cada individuo puede conduC'toda una negociaci6n desde el principio hasta el fin del procc, (IBM se dio cuenta de que una persona entrenada y con acce 0informaci6n en linea podia manejar el 90%, 0 mas, del trabnlque antes se pasaban entre si los especialistas. Unos PO('(especialistas asignados para asistir a los estructuradores Iayudan a manejar el resto. En IBM Credit, el equipo de procesoun equipo de una sola persona - 10que antes denominamos II

trabajador de caso.

Las personas que trabajan en equipos de proceso encontnHsu trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumllldas. El trabajo en serie, sea de oficina 0 de taller, es muy esp('C'!lizado; es la repetici6n de la misma tarea. Puede exigir ch'llentrenamiento en un oficio como insertar determinado COI\1J1

nente en determinado tablero de circuito impreso; hasta pIll I

requerir un alto nivel de educaci6n - un grado universit rillingenieria mecanica, por ejemplo, para disefiar obturadon'camara fotografica. Pero cuando estan realizando trabaj (Ie Ireas, ni el trabajador de lincta de montaje ni el ingeniero m (. 1111necesitan ni les importa conocer todo el proceso, digalllo .construir un computador 0 desarrollar el disefio de tod.. III

camara.Los trabajadores de equipos de proceso que son re pOll. Hili

colectivamente de los resultados del proceso, mas bi n (I' Ie' Ill!

vidualmente responsables de una tarea, tienen un of! to ell tllltComparten con sus colegas de equipo la respon I lltc!llel I II

junta del rendimiento del proc ~o lot:d. no 610dun;' IWIlI'part d T No. 01;:)IIl(:nl(' PClIH'1I,'II IllI'l',odi:1 11':1,(II I 1111I III

cual significa que la gente destinara mas tiempo a hacer trabajoreal.

Despues de la reingenieria, el trabajo se hace mas satisfactorioporque los trabajadores tienen una mayor sensaci6n de termina-ci6n, cierre y realizaci6n. Han hecho realmente todo un oficio- un proceso 0 un subproceso - que pOl'definici6n produce unresultado importante para alguien. Estos trabajadores compar-ten los retos y las recompensas del empresario. Estan orientadosal cliente, cuya satisfacci6n es su meta. No estan simplementetratando de tener contento al jefe ni de trabajar a traves de laburocracia.

Ademas, el trabajo se hace mas remunerador porque los oficiosadquieren un mayor componente de desarrollo personal y apren-dizaje. En un ambiente de equipo de proceso, el desarrollo perso-nal no significa escalar lajerarquia sino amp liar uno sus horizon-tes, aprender mas, de modo que puede abarcar una mayor partedel proceso. Despues de la reingenieria no hay eso de "dominar"un oficio; el oficio crece a medida que crecen la pericia y laexperiencia del trabajador.

POl'otra parte, como los trabajadores en procesos redisefladosdestinan mas tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempoa trabajo que no agrega ningun valor, su aporte ala compafliaaumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente redi-seflado generalmente son mejor remunerados.

Sin embargo, hay otro aspecto del fen6meno que es precisotener en cuenta: Si los oficios son mas satisfactorios, tambienson mas exigentes y dificiles. Gran parte del viejo trabajo derutina se elimina 0 se automatiz;'l. Si el viejo modelo era: Tareasencillas para gente sencilla, el nuevo es: Oficios complejos paragente capacitada, 10cual eleva la barrera para entrar en la fuerzlaboral. En un ambiente rediseflado quedan muy pocos oficiosencillos, de rutina, no calificados.

Una compaflia tradicional orientada alas tareas contrata p rsonal y espera que este siga las regJa . Las ('0111r>~iiia qu h<lll

rediseflado no buscan mpl ado. (Pl\' 1/1,1111I q\I:11: qllier 111.('111('«lIC' Jill :l .'11.'propl:IH 1'{'1\1:1" ('11IIltltl L, .11111111,1111:II'lOIl('()Illl:! 1

II ('quipos la responsabilidad de completar un proceso total,IIII I""lriamente tiene que otorgarles tambien la autoridad para1'1111 II' las medidas conducentes.

I .1anecdota siguiente ilustra la naturaleza y los beneficios deIIIIII' autoridad: Un huesped de un hotel se acerc6 al portera y se'11"10de que Ie habian robado su detector de radar del autom6vil,, II I·j garaje del hotel. El portero, facultado para servir a los clien-I, ,1(' pregunt6 cuanto Ie habia costado, 10llev6 al mostrador deI. I f IH'16ny Ie orden6 al empleado: "Entreguele a este caballeroIII()(16Iares". Todo el mundo se qued6 con Ja boca abierta, y el, IIIIlle muy satisfecho. Dos semanas despues, el gerente generalII I 1111!)una carta de ese cliente, en que Ie explicaba que habia, lit (1111rado su detector de radar en el baul del autom6vil. Acom-II111111>;\un cheque pOl'valor de 150 d61ares. La postdata de la

IIL I cI cia: "Nunc a en mi vida volvere a hospedarme en un hotelIIII 110 sea de la cadena de ustedes".III que trabajan en un proceso rediseflado son necesaria-

"'111(' personas facultadas. A los trabajadores de equipos deI" III'(', 0 se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen

I till('11 con su propio criterio y tomen decisiones. En IBM CreditI II I\oclak, no hay lugar para gerentes y supervisores entrometi-

III Illl<1ginemonosel caso de un estructurador de negociacionesI 111M redit que esta tratando de manejar varios casos distin-

1.1 I II c1iversas etapas del proceso y qui ere sacar adelante elIIII"!II IlLlmerOy 10 mas pronto posible. Si se Ie presentara un"1"lvIHor para verificar su progreso, el trabajo real se pararia

IIIIIIIII:IS 1 estructurador pasaba a complacer al supervisor enIII", II de'complacer al cliente. En Kodak i,cuando podria eljefe del1'111111:111\'nlo de lentes "aprobar" el diseflo de un lente? EsteII t II()110e definitivo mientras no este terminado el diseflo de laIIIIiII I, I,:l(\probaci6n pOl'un supervisor 10unico que haria seria

Ii1llIllill'loc!o 1proceso.III ('qlllp08, s n de una persona 0 de varias, que realizan

111111111011('111:110al proceso, tienen que dirigirse a si mismos.110 lillll de' IOHIilnllCH 1 U obligaciones para con la organiza-111111 le,('II;I, lilllil('H y" ('Ol1v('I1Ic1a., m ta de productividad,'''''1111 dl (',III<I:I<I,I'l('. <I('('I(!I'1l(,{IIlIOY('ll{)n 10. hadehacer1111111.1111.:i1lle 11('11!jll(' (' (1('1,11II <lIII't'('lolI(I<' 1111HIIIH'rvIHOr1II [till, I 1111111('II1I 1111C'!jII pll dl pi CH" CI

La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable delos procesos redisenados; los procesos no se pueden redisenarsin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las companiasque redisenan tienen que considerar criterios adicionales cuandocontratan. Ya no basta examinar unicamente la educaci6n de losque solicitan empleo, su capacitaci6n y sus habilidades; tambienentra enjuego su car<icter. (,Tienen iniciativas? (,Tienen autodis-ciplina? (,Estan motivados para hacer 10 que complace a uncliente?

La reingenieria Y la consiguiente autoridad producen conse-cuencias muy importantes en cuanto a la clase de personas quelas companias van a contratar.

• La preparaci6n para el oficio cambia: de entrenamiento a

educaci6n

Si los oficios en procesos redisenados no requieren que Itrabajador siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin d<hacer 10que debe hacer, entonces los empleados necesitan suficiente educaci6n para discernir que es 10que deben hacer. La,companias tradicionales hac en hincapie en entrenar a los empleados, es decir, ensenarles a realizar determinado oficio 0 :lmanejar una situaci6n especifica. En las que se han redisenado,el enfasis se traslada de entrenar a educar, 0 a contratar persona Ique tenga una buena educaci6n. El entrenamiento aumenta ladestrezas y la competencia y les ensena a los empleados ('I"c6mo" de un oficio; la educaci6n aumenta su perspicacia y IIcomprensi6n y les ensena el "porque".

Hill's Pet Products, subsidiaria de Colgate-Palmolive, COli

truy6 hace poco una nueva planta en Richmond, Indiana, y alli I ,compania ha puesto en pn'i.ctica muchos de los principios dprocesos redisenados. La administraci6n sabia que clase d 1)('1sonas necesitaba para trabajar en la fabrica, y queria contra 1:II ,

150. Se recibieron millares de solicitudes, y el departamento cIpersonal examin6 cuidadosamente 3 000. Cuando se sel ('(011'

ron los finalistas, casi todos tenian un~ ('(\rnc1.eristica n ('0111111'les faltaba experiencia n Ir(1);llo (i,' I 1\111"1"I"n ,U nl:tyon:l, 10s01iciLm1"s n1a, k~'H';)hl," I'" , I '1"11111'11111II, IlItnl'OIl/4t'l 11111/110/-lIl\n,'.tro,l ell' ," "1111"1',,11.11 \ lillll till. 1,'1111111'1(' II II j I

I lecuado y la educaci6n adecuada, aun cuando no poseyeranII 'strezas fabriles. Esta obvia deficiencia no era un problemaI'rave. La compania pudo entrenar facilmente a sus nuevos em-pi ados porque eran personas que ya sabian aprender.

Para oficios multidimensionales y cambiantes, las companiasIIC)necesitan personas para lIenar un puesto porque el puesto•..la s6lo vagamente definido. Necesitan gente que entienda enqll' consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de• rear el empleo que se Ie acomode. Ademas, el empleo seguiraI' lInbiando. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es clara-1I1l'nteimposible contratar personas que ya sepan absoluta-IIll'nte todo 10que van a necesitar saber, de modo que la educa-• !lllcontinua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma, II IIna compania redisenada.

, El enfoque de medidas de desempeno y compensaci6n sed. plaza: de actividad a resultados

1.:1remuneraci6n de los trabajadores en las companias tradi-I 1IIIIni s es relativamente sencilla: se les paga a las personas porII 11('l11po.En una operaci6n tradicional - tratese de una linea

,I, '110Iltaje con maquinas de manufactura 0 de una oficina donde• Ir:ll1litan papeles -, el trabajo de un empleado individual no

I" III' V lor cuantificable. (,Cual es, por ejemplo, el valor moneta-1111Ill' llOa soldadura? (,0 de los datos verificados de empleo en11'"I 011itud de seguro? Ninguna de estas cosas tiene valor por si1111 111:1,610el autom6vil terminado 0 la p6liza de seguro expe-lid" 111'1)n valor para la compania. Cuando el trabajo se frag-

1111 Ill" ('II lareas simples, las companias no tienen mas remedioI"' IIl1'dlr los trabajadores por la eficiencia con que desempe-111111,11);1.101.rechamentedefinido. Lomaloesqueesaeficiencia111111'Id:Ida d tareas estrechamente definidas no se traduceIt I I 1111:1111('01n mejor desempeno del proceso.

1'," I 01d rn,'I . I tructurador de negociaciones de IBM CreditI I I. IIII(II'POl'('I n(1111ro dc hoja ' de papel que maneja sino por

11111111110Y 1;11'('111:111111<1:1(1eI(' IOi-lI)('gocios l rminados y por sudid III, Ld ('!llliO1(' 1'1'11"1:1\'11('111'111'I;IR d(' H"llsra i6n de losIii III. ,( '1111111010:\·lIlpl., .dol II 111/011111111110,1<-prO('('RO,18,1111J11i1'11111dl II 1111'1111II II. I IIIJIIIlel \' p' 1,0111.,• II:H (' lil'l

valor que crean. Ese es un valor mensurable porque en procesosredisenados los equipos crean productos 0 servicios que tienenun valor intrinseco. Una camara nueva, por ejemplo, tiene valor;un mecanismo de obturador no 10 tiene.

La reingenieria obliga tambien alas compaiiias a reconsideraralgunos supuestos basicos relativos a remuneraeiones. Por ejem-plo, el desempeno de un empleado este ano en un ofieio redise-nado no garantiza nada aeerea de su desempeno en aiios porvenir. Por esa razon los salarios basieos en eompaiiias con proee-sos redisenados tienden a permaneeer relativamente establesdespues de reajustes por inflaeion. Las reeompensas importan-tes por rendimiento toman la forma de bonifieaeiones, no alzas desueldo.

Otros supuestos sobre remuneraeiones tambien desapareeencon la reingenieria: pagarles a los empleados sobre la base delrango 0 la antiguedad; pagarles solo por presentarse; y hacerlesalzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro ano.

La paga con base en la posicion de una persona en la organiza-cion - cuanto mas alta mas dinero gana - es incompatible conlos principios de la reingenieria. Los programas tradicionales depuntos, en que la magnitud del sueldo de un empleado esta enfuncion del numero de subaltemos que tenga y del tamano de supresupuesto, tampoco tiene cabida en un ambiente orientado alproceso. Las jerarquias estrictamente graduadas con muchisi-mas posiciones - analista 1, analista 2, analista superior,etc. -, cad a una con una banda angosta de remuneracion, tie-nen que ser descartadas.

En las compaiiias que se han redisenado, la contribucion y elrendimiento son las bases principales de la remuneracion. Exis-ten precedentes de este enfoq~e: aun en las eompanias tradicio-nales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejorpagada en la organizacion de ventas. Este honor generalmentepertenece al vended or mas productivo. En Wall Street, el presi-dente de la junta directiva de un banco de inversion no es Iindividuo mejor remunerado; mas bien suele serlo el negociadorestrella de bonos 0 el negociador de moneda ..

En las compaiiias redisenadas, 1 r('IHltlllllrllo . I' 1I11e1(' por 'Ivalor creado, y la omp n. a Ion <11'1H' 11.11' I .II lit IIII do ('Oil1'110,

Una bonificacion es la recompensa adecuada por un trabajoIIII 11hecho. EI ascenso a un nuevo empleo no 10 es. AIredisenar,I I distincion entre ascenso y desempeno se traza firmemente. EI1'1(' nso a un nuevo puesto dentro de la organizacion es una11111ion de habilidad, no de desempeno. Es un cambio, no unaI ( ('ompensa.

Progressive Insurance considera que esta distincion es 10 sufi-t I'nlemente importante como para observar en el informe anualdl' la compania: "Uno de nuestros principios basic os es queP.ll'~mospor desempeno y promovemos por habilidad". Pens an-dllio bien, el principio parece obvio, pero rara vez se sigue. Si\ •• 11) 1es una buena quimica, segun el criterio general sera tam-1IIt'n una buena gerente de quimicos. Pero esto no es necesaria-1I11'Illecierto, y la "promocion" de Isabel podria darle a la compa-111,1una mala gerente al costa de una buena quimica.

I,a aseguradora Direct Response Group de Capital HoldingII 1(' 'la distincion entre desempeno y ascenso muy clara para susI Illpl ados, "Hemos separado la revision de resultados - en la111:11 recompensamos ala gente con un pago - de la revision deldl' <in-olIopersonal", dice Pamela Godwin, vicepresidenta princi-'loll d la compania. "En esta forma, hasta hemos logrado queIII IH(maSque han obtenido resultados notables reconozcan que11l'1'('sitanmas preparacion y mas desarrollo. AI separar las dosI 'lilll ciones, contribuimos a dejar claras las diferencias en la1111'1\1de los empleados".

1,:1 rcingenieria conlleva un cambio tan grande en la cultura de1111,1or/-!;nizacion como en su configuracion estructural. ExigeIjill' IOH mpleados crean profundamente que trabajan para susI IIIIII I 'K, n para sus jefes. Esto 10 creeran solo en el grado en queIII I l'lIll'r('('1lla practica. d, rccompensas de la compaiiia. PorI II Illplo, Xrrox arpornlloll 110 • (' ('onl nia con decirles a susIlllpll"l(lo, ((11(' 10. ('III'lllc': 011 III: 1111('p:l ,111,U su ldos, sino'1"1 11011'1'II ('()III'xIOII I' 11111111 IIIIV LI ('IIIIIP II ill llnRn una por-

I 1IIIIIIII)HIJldlill c1I'1.1 h0111l1l oil 11011 tll III I" II Ilk (11111111111('<11<1<1

de la satisfacci6n del cliente. Cuando las bonificaciones depen-dian unicamente de 10 bien que cada departamento se compor-taba, los gerentes continuamente disputaban unos con otros porfallas, jurisdicci6n y recursos. Hoy las discusiones intemas handesaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su focoa maximizar la satisfacci6n de la clientela.

Los sistemas administrativos de una organizaci6n - las for-mas en que se paga a la gente, las medidas por las cuales seevalua su desempeno, etc. - son los principales formadores delos valores y las creencias de los empleados.

Infortunadamente, muchos gerentes todavia creen que todo 10que tienen que hacer para formar los sistemas de creencias desus empleados es exponer algunos valores que suenen muy bieny luego hacer discursos sobre ellos. Limitarse a formular unadeclaraci6n corporativa de valores es inutil, y no es mas que otroejercicio de moda. Sin sistemas de apoyo las declaraciones devalores son colecciones de perogrulladas vadas que s6lo aumen-tan el escepticismo organizacional. Para que valga el papel en quese imprime, una declaraci6n de valores tiene que ser reforzadapor los sistemas administrativos de la compania. La declaraci6nexpone valores; los sistemas administrativos les dan vida y reali-dad dentro de la compania.

Y, desde luego, la alta administraci6n tiene que vivir ella mismaesos valores. Si un ejecutivo dice que es importante atender a losclientes y pasa una hora a la semana en el telefono hablando conclientes, el valor de ese tiempo para estos puede ser poco, pero suvalor para la organizaci6n es inmenso. La hora es un simbolo yuna demostraci6n del compromiso personal de la administraci6ncon los valores que espera que todos adopten.

Los valores culturales que" se encuentran en algunas com-panias tradicionales son subproductos de sistemas administrati-vos fragmentados que se concentran en el desempeno, hac enhincapie en el control y ensalzan la jerarquia. Diga 10 que diga ladeclaraci6n de principios de tal compania, su sistema admi-nistrativo en realidad fomenta valores mas 0 m nos comoestos:

- MiJ r p gn ml su('I(lo: ;11)(' III "1·jllfl,,111 'i"' """11 1(1)1('10,

('11.'111(" ,('I ol)II'llvo II' II t 11111 I 111111111111 11 I' It

- Yono soy mas que un pin6n del engranaje: mi mejor estrate-gia es no levantar la cabeza y no hacer olas.

- Cuantos mas dependientes directos tenga yo, mas impor-tante soy: el que tiene el departamento mas grande es el quegana,

- Manana sera 10 mismo que hoy: siempre ha side asi.

Lo malo es que estos valores y creencias no promueven elIIt' empeno que requieren las organizaciones orientadas alt'll nte. Son incompatibles con los nuevos procesos creados en1111 ambiente redisenado; y a menos que los valores cambien, los1111 vos procesos, por bien disenados que sean, nunca funciona-I Ill. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingenie-II I omo cambiar los procesos,

len una compania que se haya redisenado, los empleados de-1"'11 tener creencias como las siguientes:

Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer 10 que senecesite para complacerlos.Todo oficio en esta compania es esencial: el mio es muyimportante.Presentarse al trabajo no es una realizaci6n: a mi me paganpor el valor que creo,La responsabilidad es mia: debo aceptar la propiedad de losproblemas y resolverlos.Yo pertenezco a un equipo: 0 fracasamos 0 nos salvamoslimtos.

Nadie sabe 10 que nos reserva el manana: el aprendizaje(' nstante es parte de mi oficio.

• Lw, g rentes cambian: de supervisores a entrenadores

('Ill 111 10 ma compafiia se redisena, procesos que eran comple-III I vuelv n imples, pero oficios que eran simples se vuelven'''"lpll'Io, . POl'rjclIll I , I prOtes 1 armar una negociaci6n en1/11\1('!C'dll 1111p:l, :ldo dl' 11('('('1'111:11'('IICllro 0 in 0 personas dis-111111 "Ill ('('r II:I! 11111 011: 101.'11111('1111111101' 10 h8C toctO. Por.1111 '/'111(111(" 10: /',(1('11/, ""11111 ifill' "('11'1111' :i1'01'1I IIl('no/,;

11"111'" I 111111/, III 111111 11'111111 , III 111111 tit 11'1" I I II IV(' d('ln

departamentos y mas tiempo a ayudar a los empleados a realizarun trabajo mas valioso y mas exigente.

Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona 0de muchas, no necesitan jefes: necesitan entrenadores. Losequipos les piden asesoria a los entrenadores. Estos puedenayudarles a resolver los problemas. No estan ellos en la accionpero si suficientemente cerca para asistir al equipo en su tra-bajo.

Los jefes tradicionales diseiian el trabajo y 10 asignan. Losequipos hacen esto por si mismos. Los jefes tradicionales super-visan, controlan y verifican el trabajo a medida que pasa de unrealizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso elloflmismos. Los jefes tradicionales tienen poco que hacer en unambiente rediseiiado. Los gerentes tienen que pasar de sus pap -les de revisoria a actuar como facilitadores, como capacitador fly como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de SUfihabilidades, de manera que esas personas sean capaces de reallzar ellas mismas procesos que agregan valor.

Este tipo de gerencia es una verdadera profesion. La practi ntradicional subestima tanto el trabajo como la administracion.Subestima el trabajo al sostener que la [mica forma enque Ulltrabajador puede avanzar es convirtiendose en gerente. Est 0implica que administrar es mas importante que trabajar. Pero 1;1practica tradicional dice tambien que cualquiera que sobresalg: Icomo trabajador puede administrar.

La verdad es que administrar es una habilidad particular, 10mismo que la ingenieria 0 las ventas, y hay poca correlacion entre'sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador. Ca ('yStengel era un regular jugador de beisbol pero fue un gran g('rente. La mayoria de los gtandes jugadores han side pesimogerentes.

Los gerentes en una compania rediseiiada necesitan fu ri('/destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de la re' Ilizaciones de otros. Un gerente asi es un asesor que esta 101HI,esta para suministrar recursos, contestar prrg\lnl'~Fl y v r pc)!'c·1desarrollo profesional del indivicillo :I l;lI'~'oplnYoo.I~,HIt' (.. 1111papel distinto del qu 11:111de':"111111'11IlIII Iiddl, I()II:IIIII('IJI('101m"'yorla dr \Ol'! rn'nh- ..

. Las estructuras organizacionales cambian: de jerarquicas apinnas

uando todo un proceso se convierte en el trabajo de unI qnipo, la administracion del proceso se convierte en parte del"ll<'iodel equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales'III' antes requerian juntas de gerentes y gerentes de gerentes,,l!lora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su1I,Ibajonormal. Transferir las decisiones relativas al trabajo alas1111.mas personas que hacen el trabajo significa que las funcionesII,I<I1cionalesdel gerente han disminuido. Las companias ya no111'('sitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes11,11;tmantener unido el trabajo. Despues de la reingenieria ya no

I 1\ cesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmenta-lit1 • Con menos gerentes hay menos niveles administrativos.

11,111acompania tradicional, la estructura organizacional es unaI IWHlionimportante a la cual se dedican enormes cantidades de, ,wrgia. GPorque? Porque es el mecanismo por el cual se resuel-I IImuchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes.Ik 'uerdese que la unidad basica de la organizacion tradicional

I (" departamento funcional: un grupo de personas que realizanI II I :l' similares. La organizacion global se compone de estos.It polrlamentos ordenados en distintas formas. El orden variaIIIIwho entre las compaiiias. En las llamadas funcionales, todosItI (1l'partamentos funcionalmente relacionados entre si se com-Itlll,lll 11.una sola division funcional: todos los departamentos de

I III:1:; e reunen en una division de ventas. En una estructuraI, I' ,I(1n n unidades estrategicas, los departamentos funcionalesI .1!\l'Ilpanpor mercados, de modo que una compania podria

I, III I I IIIa division institucional, 0 una division para la costa delI' II If I('(), tc.

I II ,111('<II lidad de energia se destina a estas organizaciones1"1111111'.II forma determina muchas cosas, desde como se orga-III 111,1I1':II),\) 0 d la compania hasta los mecanismos de ejercer111111Ifli Y (.\ ,'C'gllimi nto did empeiio. La estructura organiza-111111II,' 1:11)1('('('1:1.111\(':11'ell'l'onllllllcC\rion dentro de la empresa

.II It 1111111I III 1('1':11(1111:1elc'10111:1c1('eI('cl,IOlll'H.I II II l'Olllp11Il.Hqlll- 1'- 11.111II dl l'llllllo, pOI'('\ ('onlrarlo, la

I II "" IIII I IIII '.,IIIl.rIt IIII 11IIII I IIII.I '"I 11011I.III I "I :l. I';\ Irn

baj 0 se organiza en tomo a procesos y a los equipos que 10ejecutan. lLineas de comunicaci6n? La gente se comunica conquien sea necesario. EI control esta en manos de las personaque ejecutan el proceso.

Por consiguiente, cualquier estructura organizacional ququede despues de la reingenieria tiende a ser plana, pues eltrabajo 10 ejecutan equipos formados por personas esencial-mente iguales unas a otras, que operan con gran autonomia ytienen el apoyo de unos pocos gerentes - pocos porque mientrasque un gerente puede supervisar s610 a unas siete personas,puede entrenar a cerca de treinta. Con una relaci6n gerente-trabajador de uno a siete, la organizaci6n necesariamente serajerarquica, pero 10sera mucho menos si la relaci6n es de uno atreinta.

Stephen Israel, vicepresidente senior de IBM Credit, cuando sIe pregunt6 por el organigrama de su empresa despues de Iareingenieria, contest6: "Si, tenemos un organigrama, pero nunc a10consultamos". La estructura de su organizaci6n se ha convertido en una frase: un punado de gente que trabaja. Una companiaasi no se fia de la estructura en si para resolver muchas cuestiones. Despues de la reingenieria, la cuesti6n de estructura hadisminuido notablemente de importancia.

No es el menor de los cambios que la reingenieria ha traido]aoportunidad y la necesidad de modificar el papel de los altoejecutivos de una compania. Las organizaciones mas plana,acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas qU('

realizan el trabajo que agreg<'tvalor. En un ambiente redisenado,la cumplida ejecuci6n del trabajo depende mucho ,mas de la.actitudes y los esfuerzos de trabajadores facultados que de actode gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, 10ejecutivos tienen que ser lideres capaces de influir y reforzar 10valores y las creencias de los empleados con u, pa]abra y I'll.

hechos.Los ejecutivos tien n la I' , pOIII-l:d)lIld,ltl/',llIl,,,1d('1<1("('1111)('110

d 10 PI"OC • Of> r('c\IH('II:lllll.,1111Ifill I fllldl,t1 dll('('lo loill/' III1)('I'.OIl:t.1(11<'Ill: ('lc'('ld"ll V '1111II ai, q III IIII II 111l1I1lell IllIllIl

tliionoma, con la guia de sus entrenadores. Los ejecutivos cum-1111II us responsabilidades viendo que los procesos se disenen en'lullla tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido y"II! 'sten motivados por los sistemas administrativos de la em-I'" a - los sistemas de medici6n del rendimiento y compensa-I lillie.

1',11las companias tradicionales, los ejecutivos estan divorcia-lit, de las operaciones. Su perspectiva sobre la empresa queIhlll('jan es principalmente financiera: lSe cumplieron las cuo-

t I \' te trimestre? Como lideres de una compania que se ha'f III 'fiado, se acercan mas al trabajo real. AI dar forma a losI"II('\':']OS y motivar a los trabajadores, se interesan intimamente1I1'()1110se hace el trabajo. Ningun entrenador de futbolle dice aIIf'l(ulpo: "Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. VayanI I"/Iar y al final del partido me informan el resultado". Aun111111<1los entrenadores no juegan, participan estrechamente alII II ~lplan del partido y dirigir el comportamiento de los juga-ItI( I , • Asi tambien el ejecutivo en una compania redisenada es11111'110mas que un simple anotador de tantos.

II I/':tmos el resumen de los cambios que ocurren cuando unaI 1111 Iplll1iaredisena sus procesos de negocios. Los oficios, cierta-'III. 1111.ambian, como cambian las personas que los realizan, las,,111'1011s que ellas tienen con sus gerentes, sus trayectoriasIllllil' lonales, la forma en que se mide y se recompensa el rendi-IlIlrII' (I I Ios empleados, el papel de los gerentes y los ejecutivos

1,,11I 10que ocurre en la mente de los trabajadores. En suma,II Illd(lH redisenan los procesos de negocios de una compania,I I ,III!>I-practicamente todo en ella, porque todos estos as-

I'" III P rsonal, oficios, administraci6n y valores - estan1lIlllhldo.' ntre sL Los denominamos los cuatro puntos delII111111d(' cl I i tema de negocios (vease figura 4.1, pag. 86). EI

l"lld" IIJH'rior on ]os procesos de negocios de la compania: la.11111I (II till'S II va a cabo el trabajo; el segundo, oficios y

lltle 1111:,,:(,1Irrccro, , is! ma d administraci6nymedici6n;yI. 11.11Ill, t I ('I "'llnl: la,' ('()Hill'l{JII(' v~lloran10 mpleados y en las11111 II ('C'II,

III (Idlt'( 1I11('I.IV('/ 11,1plllllil 11J1I'111I1dl'l dlnlllllilil', pro(' -II ii, II 1111111111I \Illlfllllllllllll, 1I111111\' I 11Ilt'llIlil 1.:tIOIl));!

Oficios yestructuras

Valores ycreencias

Sistemas deadministraci6n y medici6n

en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios,y c6mo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Loprocesos fragmentados que se encuentran en las companiastradicionales llevan a oficios estrechamente especializados y aorganizaciones basadas en departamentos funcionales. Los pro-cesos integrados llevan a ofi'ciosmultidimensioriales que se orga-nizan mejor en equipos de procesos.

De igual manera, las personas que desempenan oficios multi-dimensionales y estan organizadas en equipos tienen que engan-charse, evaluarse y pagarse por medio de sistemas administrat.i-vos apropiados. En otras palabras, oficios y estrLlctLlras, determlnados ellos mismos por los disenos d proc'c' 0, : 1\ II V z llevan :11tercer punto del diamante, I lipo c1e' Ir kill I Idlllllllstr(lllvC)~qLl d b t n run", comp:lllin,

Ln, ,L (1'11111 :1111111111· II illvlI II I J, I ,In: II ,hn

Indores, las medidas por las cuales se evalua su desempeno,,'I . - son los principales formadores de los valores y las creen-l'Ias de los empleados, cuarto punto del diamante. Por valores y,'r encias entendemos las cuestiones y preocupaciones que laf\l:nte de la organizaci6n considera importantes, y alas cualesI)resta atenci6n significativa.

F'inalmente, los valores y las creencias dominantes en una"lI1presa tienen que sustentar el desempeno de los disenos deprocesos. Por ejemplo, un proceso de despacho de pedidos dise-Ilndopara obrar rapidamente y con precisi6n, no funcionara asi,

1 menos que las personas encargadas de el crean que la rapidezVla precisi6n son importantes. Esto nos trae otra vez al punto,11(0 del diamante. Una vezmas, decimos que enlareingenieria deIi(gocios no basta con redisenar los procesos. Todos los cuatro1IIII1tOSdel sistema de negocios tienen que concordar entre si, 0

11(' 10contrario la compania sera defectuosa 0 mal formada.lei hecho es que todas las compaiiias, aun las de organizacio-

111':-1 tradicionales, tienen un diamante de negocios. Se puedepe'l1 ar en la reingenieria como el cambio de un diamante que haIll'rdido su lustr:e y su brillo por otro nuevo.

Ilay un aspecto de la reingenieria que apenas hemos mencio-1111110 de paso, pero que aun no hemos discutido. Es el papel queII" 'mpena la informatica. Este papel es parte integrante delIII 'ma, y en el capitulo siguiente se explica por que.

EL PAPELCAPACITADOR DE LA,

INFORMATICA

Una compania que no pueda cambiar su modo de pensar acercade la Informatica no se puede redisenar. Una compania qucrea que tecnologia es 10mismo que automatizaci6n, no se pue-de redisenar. Una compania que primero busque problemas ydespues les busque soluciones tecno16gicas no se puede redise-

nar.La Informatica desempena un papel crucial en la reingenieria

de negocios, pero tambien es muy facil utilizarla mal. La informa-tica, en el mas alto grado de la tecnologia modema, es parte decualquier esfuerzo de reingenieria, un capacitador esencial comodijimos en paginas anteriores, porque les pennite alas companias redisenar sus procesos. Pero, asi como los problemas de UII

gobierno no se pueden resolver con s610gastar mas Y mas dinero,tampoco el solo hecho de destinar mas computadores a un problema existente significa que se haya redi. ciinclo. ~n realida I, ('\mal uso de la tecnologia pued hloqlll':l1' III 1('111'('lIlerla p rqllc'refuerza las vi ja mal era, <1('pi II .11V III IIIn p:1l rOlH'. dc'(,Olllporl:11111('111n.

I iensese en 10que habria resultado de s6lo computadorizar elIlroblema en las tres companias, IBM Credit, Ford y Kodak, cuyos'.. f'uerzos de reingenieria examinamos en el capitulo 2.

IBMCredit podria haber tratado de acelerar su tortuoso y lentoIlroceso de solicitudes de credito vinculando con computadores a1,)1'\ cinco tipos distintos de especialistas que tramitaban cadal'I:lpa. Semejante sistema habria acelerado el viejo proceso alI IIminar el tiempo requerido para pasar los expedientes de unaIi1le[na a otra, pero no habria hecho nada para eliminar losIlt'mpos de espera, mucho mas largos, que sufrian los negocioslilla vez que llegaban a cada oficina. Computadorizando el pro-I 1,0, la compania habria logrado una mejora del 10% en elIlc, mpeno en lugar de la mejora de mas del 90% que obtuvo1111I( Ilante la reingenieria.

I'ambien Ford podria haberse contentado con s610computado-I L 1I I' su proceso de pago a vendedores. Los ejecutivos de laI IlIlIpania calculaban que con ello podian prescindir del 20%,I. los 500 empleos en la unidad de cuentas por pagar. En1 1lIll)io,redisenando el proceso eliminaron el 80% de dichos'1IIpi os.

I"octakpodria haber mermado unos pocos dias de diseno de1'1'I( IIIctOy herramientas dandoles a sus disenadores la ultimaI' IIll>rade la tecnologia en materia de estaciones de mando CAD1.11,('1\0 ayudado por computador), pero nunca habria logradoIII1Ic'1I0 la reducci6n de casi el 50% del tiempo total de desarrolloII, pl'ocIucto que 10gr6redisenando el proceso.

I II I 1('(' nocer el poder inherente a la Informatica modema yI II,IIImr u aplicaci6n se requiere que las companias utilicen

1111I Illnll(Ta d pensar que las personas de negocios no suelen'111'1,,1('1'Y qu Lal vez no saben manejar. La mayoria de losI' ,Ill 0, Y IOH If. r 'n1 fl s')1 11pcn ar en forma deductiva. EsI ,II, ,IIl1'11<lel'lnlr 1I111y1>1('111111probl ma y luego buscar y

1111II III 111\/('1":11. 01111'1011('. PI'IOpnr:1 :lpll<',lr la jn~ rmaticaI I I I 111/'."1IIt'll , <It 1II'/',Ot'ltHC IIC. ( : ,\I n Ill'll: III ('/I !C),.,I/(I in-

11/, /1"" 1.1 c' 111.11'd,lIl ill II I cIIIIII' I lillI/II 1111111.1 • nllll'loll poll('

rosa y en seguida buscar los problemas que ella podria resol-ver, problemas que la compania probablemente ni sabe que exis-ten.

Los administradores de Ford pensaron originalmente que suproblema era encontrar un metodo que permitiera procesar marapidamente y con menos empleados las facturas de los vendedo-res. En cambio, 10que encontraron fue una soluci6n que prescin-dia total mente de facturas. Los ejecutivos de IBM Credit creianque su problema era c6mo acelerar el movimiento de informaci6nentre los diversos grupos de especialistas. La Informatica Iepermiti6 eliminar a los especialistas, de modo que no se necesi-taba pasar papeles de unos a otros. Kodak pens6 que su pro-blema estaba en forzar a los disenadores a trabajar mas rapida-mente de modo que los pasos sucesivos de un diseno se pudieraniniciar mas temprano. Su soluci6n tecno16gica practicament('elimin6 la necesidad de diseno secuencial.

El error fundamental que much as companias cometen al pensar en tecnologia es verla a traves del lente de sus procesosexistentes. Se preguntan: GC6mo podemos usar estas nuevascapacidades tecno16gicas para realzar 0 dinamizar 0 mejorar 10que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: GC6mopodemos aprovechar la tecnologia para hacer cosa.que no estamos haciendo? La reingenieria, a diferencia de laautomatizaci6n, es innovaci6n. Es explotar las mas nuevas capacidades de la tecnologia para alcanzar metas enteramente nUl'vas. Uno de los aspectos mas dificiles de la reingenieria es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologia ('II

lugar de las familiares.Hasta Thomas J. Watson, Sr., fundador de IBM, fue victima <1('

esa comun falta de visi6n cU'ando declar6 que la demand a mUlldial de computadores procesadores de informaci6n seria de nl('

nos de cincuenta maquinas. Veinte anos despues, los fabricant(',de computadores grandes y los gerentes corporativos qu 10usaban despreciaron el minicomputador como si no fuera IlIllque un juguete. Diez anos despues de eso, I omputador per. 0nal no tuvo mejor acogida. El ra io('11110('m: "Y;I('HlamOfl~lI('1ldiendo a nuestras nee sicla(\(" ('011 1·llllqHII••dol('H gl":I1I<1(',Gpara quO q I I' .mOfl IOH IWqll11111'I'" 1.1 II 1'"1 1.1,('01110)lodeIIlO, v('rlo :11101";1, ('I'I (jllt'd/llllli 111111I d, III 11111lit 11I1I)lIlLldolf

y despues del computador personal no estaba en hacer 10que yaII:tcian las maquinas grandes sino en darles vida a aplicacioneslolalmente nuevas.

Pensar deductivamente sobre la tecnologia no s6lo hace que laf\cnte desconozca 10 que es realmente importante en ella, sinoqlle tambien la hace entusiasmarse con tecnologias y aplicacio-II('Sque son, en realidad, triviales 0 carecen de importancia. NoIlace mucho tiempo, a alguien se Ie ocurri6 que seria una magni-/lea idea combinar en un solo aparato el computador personal yt I lelefono, porque la unidad integrada ahorraria espacio en losI critorios y costaria menos que comprar las dos cosas por sepa-1.1 10.Eso puede ser cierto; pero combinar las dos maquinas enIlll no ofrece ningun avance trascendental ni capacita ala gente1"1 ra hacer cosas importantes que no hiciera antes. Cuando11111ho, era unamejoramarginal.

L falta de pensamiento inductivo sobre la tecnologia no es unIIIoblema nuevo ni se limita a los legos. AI principio no fueronJllll' s los que creyeron que el mayor potencial del telefono eraIIdtlcir la soledad de las amas de cas a en las granjas. ThomasI'dlson dijo cierta vez que, a su modo de ver, el valor del gram6-111110,inventado por el, era su capacidad de permitirles a losc'.Iballeros moribund os" registrar sus ultimos deseos. Marconi,

I I !Ill perfeccion6 la radio, la vio como una forma de comunica-I IllIll legrafica que operaria entre dos puntos; pero no reconoci6II polencial como medio de radiodifusi6n. El verdadero poder de

I I l'rografia se Ie escap6 nada menos que a IBM./\ t'incs del decenio de los 50, cuando Xerox estaba haciendo la

Illw:-ltigaci6n basica para la 914, su primera copiadora comer-I I II, Iu ompania se vio en grandes estrecheces de dinero y estabaIII 111lela a negociar el proyecto. Le ofreci6 sus patentes a IBM, yI I I . liS ribi6 un contrato con la celebre firma de consultores de1111lOll,Arlhur D. Little (ADL)para que hiciera una investigaci6nIi 1II\'rc;,do. ADL lleg6 a la conclusi6n de que aun cuando la

II \'l1lll('lollaria opiadora capturara el 100% del mercado de pa-I" I C',III)('>11,au 10COIi Y h ct6grafo - que eran entonces las tec-1111.1t'lllplc;Hlm, p;lr~1H<l(':-lropl8S - no c recuperaria la inver-11111III(·c':;111;1pnnl 1Il('l<'r,'('('1l('( Ill'goelo ell' (' pias. IBM,basan-

tI'l I III 1.11IIIIWh.l: n : II dll po: 14'1011,d('('I1II(\In, pfllCl1lc. dI III V It III 1011liC111,.1'(111'111t'/',lH111111lopl.rdol I /\ 1)("nrell'1

sombrio pronostico, Xerox siguio adelante, can la idea de quealguien encontraria utH su invento.

Hay sabemos - y ahara nos parece obvio - que el poder de lacopiadora Xerox no estaba en su capacidad de reemplazar alpapel carbon a a otros medias que entonces se empleaban paracopiar, sino en su capacidad para prestar servicios mas alla delalcance de esas tecnicas. La 914 creo un mercado para capiasque antes no existia. Treinta ejemplares de un documento paracompartirlos can un grupo de companeros de trabajo no era unanecesidad que se sintiera antes del invento de laxerografia. Comono se podian sacar treinta capias de manera facH y economic a,nadie pensaba que esto fuera una "necesidad".

La que vemos en estos casas de tecnologia que crea usos antesdesconocidos es una variante de la ley de Say. Jean Baptiste Say,economista frances de comienzos del siglo XIX, observo que enmuchas situaciones la oferta crea su propia demanda. La genteno sabe que desea una cosa hasta que ve que la puede obtener;entonces Ie parece que no puede vivir sin ella. Alan Kay, a quiena menudo se considera el padre del computador personal, y quehay esta can Apple Computers, se expresa asi: "Una tecnologiaimportante crea primero el problema y luego 10 resuelve". Nadie"necesitaba" la copiadora 914 - nadie sabia que tuviera el pro-blema que ella resolvio - hasta que la 914 aparecio. Entonces lanecesidad latente y no expresada se hizo subitamente tangible yavasalladora.

Asi, pues, no hay para que preguntarle a un individuo comoutilizaria una tecnologia en su negocio. Todos contestaran inevi-tablemente en funcion de como esa tecnologia podria mejoraruna tare a que ellos ya estan realizando. Al publico si se Ie puedepreguntar si prefiere la lech'e en botellas a en cajas de cartonporque el consumidor canace la leche y canace ambos tipos dcenvases, de modo que puede dar buena informacion sabre suspreferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en laepoca anterior a la xerografia, si los investigadores de mercadohacian encuestas sabre maquinas copiadoras (como en efecto lashicieron) la gente contestaba que no valia 18 ]1('08 pagar CAe

pre cia para solo reemplazar el pap 1(';1 rh(1I1.De igual modo, si un firmC1i1IV(',tl,', .ellOl I !I, II11'11'.lelO, 11'1n'·

fllnlil <11111:1I)('r,Oil:] qll(' villi 1 111'.'111HI. III' III, II'" 1111',111'101IIIif'

I" haria su vida mas facil, probablemente contestara qu J' gll.1:lriapoder llegar mas pronto al aeropuerto, a sofiaria can tencrIIavioneta privada. La que no dira que necesita e$ un dispositivo

II' teletransporte estilo Star Trek, sencillamente porque seme-1,1I1teaparato esta fuera de su marco de referencia. Cuando elIllvestigador Ie habla de viajes de negocios, el viajero comercial1)1nsa en los procesos familiares: quedarse atascado en unaI'ongestion de transito yendo al aeropuerto, hacer cola, viajar enIIn asiento incomodo, deglutir una comida espantosa. Esos sonIIlI'> problemas que Ie son familiares y para los cuales quisieraI'llcontrar algun atenuante. El verdadero poder de la tecnologiaIH[aen ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera el sabeljll tiene; par ejemplo, como eliminar totalmente los viajes enIvi6n., any Corporation ha alcanzado gran parte de su exito po-

Illcndo atenci6n a este precepto fundamental: La investigacion deIII(~rcadohecha para un producto que todavia no existe nQ sirveIII Ira nada. Cuando los disefiadores de la campania concibieron1.1Idea del walkman, la administracion no ordeno hacer encues-I I, para ver si el producto seria bien recibido par los consumido-II'S.Comprendiendo que el publico no podia imaginar una cosa'1II 'no conocia, siguio adelante can el walkman, basandose en laIlIluicion de su gente sabre las necesidades del publico y lasI lI>acidades de la tecnologia. No se puede decir que el walkmanII. pondiera a las ideas del publico sabre como y en donde escu-,Ililr musica sino que las transformo.

IGIpunta general que queremos recalcar es que alas necesida-IIi.. , 10 mismo que alas aspiraciones, les da forma 10 que la genteI 1IIIcndeque es posible. La tecnologia trascendental hace facti-1 II,,,Actividades y aetas can que la gente no suefia todavia. La queIII11l:lyoriade las corporaciones no reconocen son las posibilida-iiI de negocios latentes en la tecnologia. Esta falta de visi6n esI 1I111pr'n ible, aun cuando no excusable.

( )1 l/.,('rv,c, par ej mplo, 10 que es una teleconferencia. Esta111'1I0Iogi:lI , I crmiff' a individuo, situados en salas especial-11111111'('(I'll 1>:1<1:1., IWro('II ItIg:I 1'(',I Illlly <Iislanl s, verse y oirse los1IIIcll 110, OIIONY11:111111:11111111111,1'1, ('0 III 0 Hi (Hluvi ran en la1111II1I II I, 1111'dllll'llIt, II ol"l1l1~ If 11111VI('IOII('Iv:llorct laI, I•• 11I1I"II'IIC'1.1('01111111111111elill ii, I' dll' II :" 'CI' iI.· vl.ll": 101

funcionarios podrian conferenciar sin tener que volar. En cuantoa esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracasomonumental. Los funcionarios siguen viajando para verse conotras personas por muchas razones. Un viaje, sea a traves de laciudad 0 a traves del pais, implica que se Ie concede importanciaa la informacion que se transmite 0 al tema que se va a discutir.La comunicacion no verbal que tiene lugar en las reunionespersonales probablemente es mas importante que todas la pala-bras que se dicen. Con razon la teleconferencia no ha producidomucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones.

Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa quesu valor esta en transformar la manera de hacer el trabajo, no enrebajar su costo. Por ejemplo, una compaiiia que conocemos hausado teleconferencias para reducir en seis meses su ciclo dedesarrollo de producto. lComo?

El personal de ingenieria y el de marketing de la companiatienen su sede en dos ciudades distintas, asi que una vez al meun grupo volaba a la ciudad del otro grupo, y alli arreglaban susproblemas. Ahora la compaiiia instalo equipos de teleconferen-cias, pero los ingenieros y el personal de marketing todavia viajana entrevistarse personalmente una vez al mes porque han encon-trado que es muy dificil resolver todas sus diferencias por television. Este medio es demasiado frio y no reemplaza al combatC'cuerpo a cuerpo. Sin embargo, esos dos grupos utilizan el sitema de teleconferencia para discusiones semanales que ant H

no podian celebrar por la incomodidad, la perdida de tiempo y clcosta adicional de los viajes.

En sus teleconferencias semanales hacen el seguimiento de 10H

puntos discutidos en su ultima reunion cara a cara. Adema ,pueden incluir mas personas en las discusiones. Antes del si 'tema de teleconferencias, los altos administradores estaban demasiado ocupados para destinar tres dias a una reunion m nsual - uno de ida, otro para la conferencia y el tercero de r('greso -, y resultaba demasiado costoso comprar pasajes c1I'avion para el personal de nivel inferior que tenia que ver con 10,proyectos. Eso significaba que solamcnlC' ('I IWrf'lonalde nlv("medio podia reunirse. Con la 1<'1('1'0111"11'111'111,j otlo ('I 11111 ndo , ('pu d Hr unir" IIn8 VC% ~I III "111,11101,III lid. III1 •. d dl:1Yolll('11lI1"<\ PII(\ Ill, II ,II. PII'HIII1111fl. 1111111I 1'11'"11, ('II('IIt'I.I, 10

lilt (' nadores de productos y los encargados de marketing mantie-III11mejor contacto, los problemas se resuelven mas temprano y111,11':; rapidamente, se dan menos pasos en falso, los proyectos seIIIIllinan mas pronto y los productos resultan mejor adaptados aII, mercados.I';n suma, el valor de la teleconferencia para esta compaiiia

I 1:lbaen permitirle hacer algo que no habia hechoantes: mante-ll,'!, n contacto semanal a los encargados de marketing y a losiii· ('nadores. Este uso no se les habia ocurrido a los que promo-I III las teleconferencias porque no habian abandonado aun su1t'1:1manera de pensar en forma deductiva.Ikpetimos: El poder real de la tecnologia no esta en que pueda

11l1('('rfuncionar mejor los viejos procesos, sino en que les permiteI I lHorganizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de111I1>;~ar;es decir, redisenar.

('II ndo General Motors construyo su nueva planta para fabri-IIII los automoviles Saturn, gozo de la oportunidad de redisenar1,1 vi jos procesos sin las limitaciones impuestas por las plantas

1,1'ntes. En consecuencia, como tenia grandes expectativas11,11n Lafabrica de Satum, pudo romper las viejas reglas global-illl III' aprovechando la cualidad capacitadora de la informa-,It ,I.

( ,M diseno para la fabrica Satum una base de datos en linea,II('('Hlblepara los proveedores de componentes de la empresa.III proveedores no tienen que esperar a que GM les envie unaIIIIIt'll de compra; sencillamente consultan en la base de datos elI'llIgmma de produccion de GM, y se encargan de entregarle lasIIIII('Hapropiadas a la planta de montaje segun se necesiten., II11('1110cuantos automoviles va a fabricar GM el mes proximo,

I"III/',llII105 por caso, la compania que suministra los frenos para, 11111 II wlb como configurar sus propios programas de produc-

I 11111 Y c1' pacho. Es responsabilidad del fabricante de frenosIII' l'lllnrs alas 8:30 de la maiiana en la puerta de la correspon-.III III,' 1:\I>rl' on los frenos que se necesitan para los autos queI 'Ill :11:II>l'lc8r,d bllamenteordenadosenanaqueleriasporta-

II" Y('11, ('('\1('11('1;1d \in 8, N8dl en 81urn Ie ha dado instruc-1 1'1111' (', plll'llll: p"nl 11:1('('1'I'Hlo,

I'll '" I" PIO('I'; II III) II:IY p:1)wll'

III 1111,11111I , ..'1111II pllll, ,iI.III III dl"lll'

pll 111111,.1

tI(· ('Olllpr:1 nl, 11I1(,dlll('IIVl:1

a Satum un mensaje electr6nico que dice en esencia: "Estas sonlas partes que les enviamos". Cuando llega la caja de mercancia.el empleado de recibo repasa el c6digo impreso en ella con unavarita electr6nica. El computador Ie informa a que lugar de lafabrica debe ir el despacho. Simultaneamente, el escan6grafoinicia el pago al vendedor.

En esencia, la Informatica - en este caso, la base de datos deproducci6n programada y el intercambio electr6nico de dato(lED) - les ha permitido a Satum y a sus proveedores funcionarcomo una sola compania, eliminar costos indirectos en amba~organizaciones y romper una de las mas viejas reglas no escritasde las corporaciones: tratar a los vended ores como si fueranadversarios.

Ciertamente, romper reglas es 10que recomendamos para quela gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnologia durante el proceso de reingenieria: Buscar la vieja regIa ()reglas que la tecnologia permite romper, y luego ver que oportunl-dades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia, parejemplo, rompe la regIa de que las personas situadas a grandistancia entre si s6lo pueden reunirse con poca frecuencia y agran costo. Hoy es posible que esas personas se reunan COilfrecuencia y sin mucho gasto, en un ambiente en que las limita-ciones de separaci6n geografica ya no cuentan.

Ese concepto Ie proporciona a una compania un instrumentopoderoso para transformar sus operaciones. Se puede aplicar ellmuch as areas y a muchos procesos, no s6lo al desarrollo dl'productos. Muchos comerciantes en grande, tales como WalMart y K Mart, estan utilizando teleconferencias para permitirlc.a comercializadores situados en la oficina central guiar y asesorar a los gerentes en las suc1..lrsales. La teleconferencia les p rmite combinar la iniciativa local con la experiencia centralizada.

IBM Credit, Ford y Kodak tambien aprovecharon la tecnolo ill

para romper reglas. Las reglas, explicitas 0 no, no eran ni frivola,ni absurdas cuando se formularon. Eran la expresi6n de 10conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerent ' (II'planta s6lo pocas veces se queda sin p,lrll', c!eblcloa una dl'manda inesperada, ant- de "))1'('1)(1"1 J l"'dlt 1111I ()(;o (' II'll,

Cuando no s- elL poni:1 d(' 1"1'111,1"1',111'111.111ll'I'1 PI().Y(Tl'IOlll',('.:1 P1'(1('111':1,'1':1)H'IIc'('1111\1'111.III I. 'I I', II' ,I Idv,'ltI'ltI"ltiO tll

' .. a tecnologia rompe la regIa relativa a la necesidad de tener,'xistencias de reserva para atender a una demanda inespe-Inda.

Es este poder destructivo de la tecnologia - su capacidad delomper las reglas que limitan la manera de realizar nuestroIr:lbajo - 10 que hace que esta sea tan importante para las"ompanias que buscan ventaja competitiva.

Damos en seguida algunas ilustraciones de otras reglas relati-: I. ala realizaci6n del trabajo, que se pueden romper valiendose

,h' diversas tecnologias de la informaci6n, algunas de ellas fami-IIIres y otras muy nuevas.

Regla antigua: La informaci6n puede aparecer solamenteen un lugar a la vez.

Tecnologia destructiva: Bases de datos compartidas.Nueva regla: La informaci6n puede aparecer simultanea-

mente en tantos lugares como sea necesario.

I)a mucho en que pensar el grado en que la estructura deIIIICtros procesos ha sido dictada par las limitaciones de la, .11P ta de archivo. Cuando la informaci6n se capta en papel y se1I1111,lcenaen una carpeta, solamente una persona la puede usar.J 1:1vez. Sacar capias y distribuirlas no es siempre factible, y, enIe It 10caso, lleva a la producci6n de multiples versiones que tal vezIII)I'oincidan entre si. En consecuencia, el trabajo que necesitaI -!l:1Informaci6n tiende a estructurarse secuencialmente; unIII(Ilvlduo completa su tarea y luego Ie pas a la carpeta al siguientede In lin a.

I,;1 I1,(,l'1ologiade base de datos cambia esta regIa. Les permite aIII 1I'11:t:-'J1 r onas usar la informaci6n simultaneamente.

11,111111J1 gOCiod s guros, por ejemplo, el funcionario A puedeI 1.11(',d('1"",1(10 );1lasa cI la prima de un solicitante mientras el111111'1011:11101\IIlv,,,Ilg:1HItpOHI<'i()11dl' ('r('(llIo - u ando ambos, I JIll 111l)1(,,""11 1110II" ~nlll'llllll I!prqlj(' 1lIIlI',III)()(Ie los ]0111ft III d"llI'lId, 11,1,11111I J.II'I"III I() II"' till d'lC'IIIIIC'ltln,'xl, 1:1

en diversos lugares al mismo tiempo, la tecnologia de base dedatos libera a un proceso de las limitaciones artificiales de lasecuencia.

Regla antigua: Solo los expertos pueden realizar el trabajocomplejo.

Tecnologia destructiva: Sistemas expertos.Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un

experto.

A principios de los anos 80, cuando la tecnologia de sistemasexpertos aparecio en las pantallas de radar de las compaiiias,much os vieron su utilidad de manera directa y simplista: laexplotarian para automatizar el trabajo de expertos muy especia-lizad~s, capturando la pericia de estos en software de computa-dOL Esta era una idea sumamente necia por varias razones: Ltecnologia realmente no da para tanto; de todas maneras tene-mos que conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo yavanzando en su campo; y no esta claro como gente tan inteli-gente iba a participar compartiendo toda su sabiduria con uncomputador destinado a reemplazarla.

Sin embargo, con el tiempo, organizaciones mas sofisticadashan aprendido que el valor real de la tecnologia de sistemasexpertos esta en que les permite a individuos relativamente nocalificados operar casi al nivel de expertos altamente capacit'ldos. ~

Por ejemplo, una importante compania de productos quimico,Ie proporciono a cada uno de sus representantes de servicio aclientes un sistema experto que 10 asesora sobre las caracteri IIcas y las relaciones de un producto. Este sistema Ie permilr acada uno de ellos tratar una averiguacion del cliente como 1IJ III

oportunidad de venta cruzada, cosa qu (1nl(s Holohacian 10mejores.

Gen ralistas apoy dos POl', I 1"11117,~rrllnlb:I.lo (1('11111('1101,. 111'111111I I

111111\1Ido plll'lI('111"('1111I Illltlllt,'I"lwPIOI1II1

II ISconsecuencias en cuanto a la forma en que podemos estruc-IIII' reI trabajo. Como 10 ilustran los cambios realizados en IBM( 'I' 'dit, la tecnologia de sistemas permite la introducci6n de unI, (Ibajador de caso, quien puede encargarse de todos los pasos de1111proceso, desde el principio hasta el fin. Eliminando los pases1.11rales, las demoras y los errores inherentes a un proceso linealII:Idicional, un proceso llevado a cabo por un trabajador de casoIHI de lograr enormes mejoras en tiempo de ciclo, en precisi6n yIII osto.

l~eglaantigua: Los negocios tienen que elegir entre centrali-zaci6n y descentralizaci6n.

T cnologia destructiva: Redes de telecomunicaciones.Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultanea-

mente los beneficios de la centralizaci6n y de la descen-lralizaci6n.

I,Hgente de negocios "sabe" que las fabricas, las instalacionesII( S rvicios y las oficinas de ventas situadas lejos de la oficinaI I IIIral hay que tratarlas como organizaciones separadas, des-I 1'111r lizadas y aut6nomas para que funcionen eficientemente.,1,1'or que? Porque si toda cuesti6n que surge en las sucursalesIllvlcra que consultarse con la oficina central para obtener la(11'1('16n,seria poco 10 que se podria realizar, y aun ese poco seria

I,ll(110,La experiencia ensena que los vendedores generalmenteIlld>n.l3nmejor si pueden tomar sus propias decisiones.

('II;lI1dolas compaiiias se valen de viejas tecnologias - el ser-l!'Io (Ie orreos, el telefono 0 incluso el correo expreso - para

111111(1;\1'la informacion de un punto a otro, tienen que sacrificarI I ('(III t 1'01d J administraci6n central a fin de obtener flexibili-" III('II 11IHOJ) 'ra ion s de las sucursales.

II II ('111111>10,IllS I1UWI. t cnologias liberan alas empresas deI 1.111('('('IlI:ld (1('II";\IlHI~rlr.Ik(l('s (Ie ('Oll1l1niC8Ci6nde alta am-pllilid dc' Illllld:l !l' 1"'111111('11II 1:1nlklll:l ('('lIlml <IlHpollcrde IaIIII 11111.1101111H' 0111/11('1'('11"11Ill: 11"111,.i11 V "I I()~(!:II0, qll('

estas usan - y viceversa - en tiempo real. Con esta capacidadcompartida, toda sucursal puede verdaderamente ser parte de laoficina central y esta a su vez puede formar parte de toda sucur-sal. Esto significa que las companias pueden valerse del metodoque mejor sirva a sus mercados: centralizacion, descentraliza-cion 0 una combinacion de ambas cosas.

La Informatica Ie permitio a Hewlett-Packard, disefiadora yfabricante de instrumentos y sistemas de computador, romper lavieja regIa de que la centralizacion y la descentralizacion sonmutuamente excluyentes. En abastecimiento de materiales,como en la mayor parte de sus actividades, Hewlett-Packard eraaltamente descentralizada y les concedia a sus divisiones opera-tivas autonomia practicamente completa en materia de compraporque ellas eran las que mejor conocian sus propias necesida-des. Pero los beneficios de la descentralizacion (flexibilidad, indi-vidualizacion, adaptabilidad) se compran a un precio (perdida deconomias de escala y control reducido). Las compras descentra-lizadas significaban que la compania no podia aprovechar losdescuentos por gran volumen que ofrecerian sus proveedores.Por esa razon, calculaba que gastaba anualmente en materiasprimas entre 50 millones y 100 millones de dolares mas de 10necesario. Centralizar las compras no habria resuelto el problema de altos costos; simplemente 10 habria cambiado por cldoble problema de burocracia y falta de flexibilidad. HewlettPackard encontro un tercer camino gracias al uso de un sistemacomtin de software de compras.

En el nuevo sistema, cada division manufacturera sigue pidiendo ella misma las partes que necesita; pero ahora cadaunidad utiliza un sistema de compras estandarizado. Estos sislemas Ie envian informacion a 6.na nueva base de datos que supervisa una unidad de abastecimiento corporativo. Esta unidadnegocia contratos en bloque y descuentos par volumen con proveedores de productos seleccionados, en nombre de HewlelIPackard globalmente. Puede hacer esto porque la base de daloHIIda informacion completa sobre las compras actuales y proy('('tadas de las diversas divisione , Un" VI'/,; Ip I(' ,'(' 11;111 lal \('l'Ido los contratos, los afJ,.nl<'l-1 11('('()fllplil' 11111'1111.1111:\1);114(' II(lalof'l par'" IO('HlIz<lr <l provc·c·elllll" 1JIIIIltlltill V \'IIII1C' II II, Iwell

(10, ,

EI nuevo proceso Ie da a Hewlett-Packard 10 mejor de la centra-Ilzacion - descuentos por volumen - y 10 mejor de las comprasII scentralizadas - atender localmente alas necesidades locales.

La informatica, usada con buena imaginacion, elimina la nece-Hldadde sucursales separadas y completamente informadas, conliSpropias areas de soporte. La industria bancaria, entre otras,

ya ha empezado a reconocer. esta realidad. Durante muchosoliOS,los bancos trataron sus sucursales como centros de perdi-(Jasy utilidades, pero ahora muchos ven una sucursal solamentec'omoun punto de ventas y no como una organizacion autonoma.La disponibilidad de cajeros automatic os y otros dispositivos deilIa capacidad de informacion en tiempo real significa que lasIrnnsacciones de las sucursales aparecen inmediatamente en loslI1>rosdel banco central. Como una sucursal es entonces un. Illlple punto de ventas, los bancos se pueden mantener masf'l'r a del cliente sin tener que renunciar al control central de lasIII )l'raciones.

U gla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.'I( nologia destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones

(acceso a bases de datos, software de modelos),Nil va regla: La toma de decisiones es parte del oficio de

lodos.

1',11I del modelo de la revolucion industrial es la idea de laII"11.1cI decisiones jerarquica. Del trabajador que realiza una1,111,I HC cspera que solo haga su oficio, no que piense ni tomeII, f I JOIl obre el. Estas prerrogativas se reservan a la adminis-till 11111.[!.,. Ia r glas no eran simples manifestaciones de feuda-II 1I1111111111:';lri1.Los administradores, en efecto, tenian perspec-II '.I 111:1.:lIl1p1l S, ba adas en mayor informacion que los traba-/Iltltll( el(' IllvdcH inferlorc, . Eo ta informacion superior se supo-I II 'lIlt' 1(" ))('1l1lllill IOI\l:l!' 1Ill'lon'H d('('IHion

.111("lidI 111',0. ('1('II~ In dc' 1110111I de'd('('1,lOllI', len'lrqlli a s nII 11111.11111.111d("1111tldo 1"11'\'oIeloV V.I 11111 II" I~1(',('Oil. 11I11Irll)

todo con los superiores significa que las decisiones se hacendemasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muyrapidos. Actualmente las compaiiias dieen que se dan cuenta deque los trabajadores de primera linea tienen que estar facultadospara tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrsesimplemente dandoles a los empleados autorizacion para tomar-las. Necesitan tambien disponer de los instrumentos adecuados.

La modema tecnologia de bases de datos permite hacer am-pliamente accesible la informaci6n q'le anteriormente s610 esta-ba a la disposici6n de la administraci6n. Cuando la informaci6naccesible se combina con analisis y herramientas de simulaci6nfaciles de utilizar, los trabajadores de primera linea, debidamentecapacitados, tienen en su mana instrumentos refinados para latoma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rapidamente, ylos problemas se pueden resolver apenas se presentan.

Regla antigua: El personal que normalmente trabaja fuerade la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene,recupere y transmita informaci6n.

Tecnologia destructiva: Radiocomunicaci6n y computado-res portatiles.

Nueva regla: El personal que trabaja fllera de la empresapu,ede enviar y recibir informaci6n donde quiera que este.

Con comunicaci6n de informaci6n por radio de banda anchacomputadores portatiles, el p...ersonal cuyas actividades se d All

rro11an fuera de la empresa, de cualquier ocupaci6n que 1';(ll,

puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir casi a cualqllll'lparte sin tener que acudir nunca a la oficina.

La radiocomunicaci6n de datos se vale de una tecnologja parI'cida a la que se usa en los telefonos celulares, con la imporlallt"diferencia de que Ie permite al usuario ('ovlar (l;llOH :lclem"'H d,' IIVOZ, 0 en lugar de esta. Con 1crmln:!I(', .y ('Olllpi 1!:ldon'/'l \,:1((:1V"Imas miniaturizados, 101-1Irnll:llllhlll pll,'dl'll ('011111111(':11'" ('011

fll otc!'! (1(' Inl"onl1:lI'lolI <I01l1ll' Ipil( 1.1 '1111• I1II "Ill 1'1. Illplo, 1·1

p rsonal de servicio de ascensores Otis 11evaconsigo pequeiiosIcrminales portatiles. Despues de reparar un ascensor, actuali-~lU1sobre el terreno la historia del servicio a ese c1iente y luegoIransmiten la informaci6n por modem a la oficina central de la(·ompaiiia.Avis ha aplicado el mismo principio a sus operaciones(I alquiler de autom6viles. Cuando un cliente devuelve un auto ,1'1 empleado que 10recibe, equipado con un diminuto computa-(lor, sale a su encuentro en el patio de estacionamiento, saca el1\' istro de la transacci6n de alquiler e introduce el cambio. ElI'll nte no tiene ni siquiera que visitar la oficina.

I\notamos atras que la comunicaci6n de gran amplitud deIlilnda les permite alas empresas romper la vieja regIa que deciaqll las sucursales tenian que ser organizaciones aut6nomas. LaI ,Icliocomunicacion de informacion va mas allay empieza a elimi-11:1r totalmente la necesidad de sucursales. Procesos tales comoIid' rmar sobre el progreso de una tarea, la liquidaci6n de una1l'('lamaci6nde seguro y consultas sobre reparaci6n de equipos,III) dependeran de que el trabajador tenga que ir a buscar unII INono 0 una terminal de computador. La oficina central puedeI III rarse de 10mismo que sabe el personal de la sucursal en el1111'010momento, yviceversa.

U( gla antigua: El mejor contacto con un comprador poten-ial es el contacto personal.

l('cl1ologia destructiva: Videodisco interactivo.N" va regla: El mejor contacto con un comprador potencial

1;8 el contacto eficaz.

'/'tlll compaiiias han empezado a utilizar videodisc os inte-I II I1VOl-; que permiten ver un segmento de video en una panta11a.II ('OlllpIJtador y luego hacer preguntas 0 contestarlas en laI'dlll,dlli. r~Hlalccnologia se aplic6 inicialmente en la capacita-111111,1'('1'0HII pod r pot nci:t1V;I 111\1('110ma, alIa.

1'111I 1('llIp(O, vnrlOH mllIOI!. l:l~ " Lilli' '1)('1'1111nlando con videoJlill I oI.'lIvo pnr:1 rl,lill;r,1I1 .411 )11 1 1111 d .II VI'III,II ";11 ,,, I;IH I(codas,

los clientes escogen un producto mediante un catalogo, yen unapresentaci6n por video sobre el, hac en preguntas y luego 10compran con una taIjeta de credito - sin ninguna intervenci6nhumana. Este proceso puede parecer frio e impersonal, pero losclientes 10encuentran preferible a la experiencia habitual: espe-rar interminablemente a que acuda un vehdedor 0 vendedora, yluego comprobar que estos empleados no estan suficientementeinformados.

Los bancos han empezado a usar video interactivo para expli-carles a los clientes sus servicios, que se hacen cada vez mascomplejos; y los clientes pueden pedirle a la maquina aclaracio-nes sabre puntas que no entienden. Hay alguna informaci6n qu 'se comunica mejor visualmente, como sucede en el negocio dbienes rakes. EI video lleva alas presuntos compradores avercasas completas, y les permite volver aver la alcoba principal slasi 10solicitan - sin salir de la oficina del agente.

Regla antigua: Uno tiene que descubrir d6nde estan lascosas.

Tecnologia destructiva: Identificaci6n automatica y tecnolo-gia de rastreo.

Nueva regla: Las casas Ie dieen a uno d6nde estan.

En combinaci6n can la radiocomunicaci6n de datos, la tecnoleI

gia de identificaci6n automatic a permite que las casas - IeIcamiones, por ejemplo - Ie jiigan a uno d6nde estan. No II I

necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parI ,reciben la orden instantaneamente. Ya no hay que esperar a <IIIel conductor Begue a la siguiente parada de camiones y pi1('( III

telefonear al despachador.Una compania que sabe en tiempo real d6nd stan UH('alllio

nes (0 sus vagones de ferrocarril 0 HII. 1<'('111('0, <I<'scrv(dol III

necesita tantos de eno . No 11('('(\It:l IlllILId111l11e'l1C'lOIl <1('1)(,1,011 IIde equipo y I 111(11('rllll«.. p:ll 11'0011" II II II' fI.1I1l11.1 1111"'1/ II

1('1-\;110(':111"':11' y VOIVI'I I I 11101111111111' /I 1 Ii III, 1"11 II III flo

Por ejemplo, algunos ferrocarriles estan utilizando sistemas de, atelite para saber d6nde esta determinado tren en determinadomomento. El viejo metodo de seguir la trayectoria de un tren sevalia de simbolos como c6digos de barras pintados en los Iados deI s vagones. AI pasar el tren por una estaci6n, una maquina (enI oria) Ieia el e6digo de barras y transmitia la posici6n del tren ala oficina central. Decimos "en teoria" porque el sistema jamas1',mcion6. Los signos pintados se cubrian de polvo y suciedad deIlli modo que eran ilegibles. Con el sistema de sateIites, lasI'ompanias ferroviarias pueden entregar vagones de carga con IaI 11isma precisi6n can que las compaiiias de tren expreso entreganpaquetes.

I?egla antigua: Los planes se revisan peri6dicamente.Tecnologia destructiva: Computadores de alto rendimiento.Nueva regla: Los planes se revisan instantaneamente.

I,(l simple capacidad de los nuevos computadores, que sonI Idn vez mas accesibles, crea nuevas posibilidades de aplicaci6n1'11':1 las companias. Vease la manufactura, por ejemplo. Actual-IIH'lIle un fabricante recoge datos sobre ventas de productos,II/I'c'losy disponibilidad de materias primas, oferta de mano deII/lid, te., y asi elabora un program a maestro de producci6n unaI ' III mes (0 una vez a la semana). Un computador alimentado

• 11/ I datos de tiempo real transmitidos desde terminales en lospili 11 os de venta y mercados de productos primarios, y quizaII I I,I pron6sticos meteoro16gicos, entre otras fuentes de infor-11111 Oil, puede re::yustar constantemente el programa para po-ll' I III :, t ono con las necesidades de tiempo real, no hist6ricas.

1'111 c'Hlm, j roplos se vera claramente quelosnuevos avances" I, I1'('llologia rOl11pran mas reglas sobre c6mo realizamos los

1111'111 10, . I<('gl<ll'l <111 H(m par cen inviolables hoy pueden quedar1111 Idll.ll 11:1 Vlll'llll dc' 1111 <110,0 menOR.

"f11 1011 1)',111«'1 dc', c,' plol:ll C'I po!c'Il('I:i1 dc' 1:1 IC'(,11010gi:l para

cambiar los procesos de una compama y hacer que esta seadelante espectacularmente a 10s competidores no es cosa quesuceda una sola vez, ni es algo que la empresa pueda hacerocasionalmente, digamos una vez cada decenio. Por el contrario,mantenerse al dia con la nueva tecnologia y aprender a recono-cerla e incorporar1a en una organizaci6n tiene que ser un es-fuerzo permanente - 10mismo que investigaci6n y desarrollo 0marketing. Se requiere ojo experto y mente imaginativa paradetectar el potencial de una tecnologia que al principia no parecetener ninguna aplicaci6n obvia en e1trabajo de una compaiiia, 0para ver mas alIa de 10 que es obvio y descubrir aplicacionesnovedosas de una tecnologia que superficia1mente s6lo pareceutil para realizar mejoras marginales en el statu quo.

Las compaiiias tienen que hacer de 1aexp10taci6n de 1atecnolo-gia una de sus competencias fundamentales si es que quierentener exito en una epoca de cambio constante; y 1as que mejorreconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnologia gozarande una ventaja continua y creciente sobre sus competidores.

Nuestra opini6n es que si una tecnologia se puede comprar, ynno es nueva. Somos partidarios de 10 que se podria llamar I~lescuela de tecnologia Wayne Gretzky. A Gretzky, que a los 2Haiios lleg6 a ser el gran campe6n de 1aLiga Naciona1 de Hockey. 11'preguntaron una vez por que era un gran jugador y contest ):"Porque voy a donde va a estar el disco, no a donde esta". LlI

misma regIa se aplica a la tecnologia. Construir la estrategia CIItome a 10que se puede comprar hoy en el mercado significa qlll'la compania siempre estara esforzandose por alcanzar a II

competidores, que ya se Ie habian anticipado. Esos competidon'saben que van a hacer can la tecnologia antes de que esta ,I I'disponible, de modo que est~ preparados para usarla cuandllllegue.

Algunas companias que han tenido gran exito aplicando L ('Ill'

logia - American Express, por ejemplo, cuyo sistema Ie pili

cesamiento de imagen Ie permite enviar copias c1igita]Jzacla,ellrecibos originales a tarjetahabient s coq oratlvoH 10I11IHIII()qlll' I

sus departamentos de conlablllclHd. y ('III VI le'I, C'Oil • II • 'HI ('III I

decomuni acion spors<ltc"IIII'qllll, "Vllill 1111 dltllllllrldlllfa 1l1:lIWlar,II. IIlV('II(:1I10e1,pill I, 'I IIIIIIpl,1I111dllil k"llll

1111',11 (pll' 1)(,1'" 11111,111 dl' ell 1111111111 11111 ill 11111 11'11'1'1, I II IIII

mercado. Mo tras ano, Chrysler distribuia solicitudes de pro-puestas en que se esbozaba 10 que queria; cuando a1 fin unv ndedor respondi6 con las capacidades necesarias, Chrysler(i taba preparada para ponerlas en ejecuci6n. La administraci6nabia que reg1as queria romper aun antes de que existiera la

I 'cno10giapara ello.

Las CO~Pafiias n~ pueden ver 0 enterarse de una tecnologiaIloy y aphcarla manana. Se necesita tiempo para estudiarla,1'l1lender su significado, conceptualizar sus usos potenciales.I·()nv.e~cerde esos usos al personal dentro de 1a campania yIllnmflcar su ejecuci6n. Una organizaci6n que pueda ejecutarI I los preliminares antes de que 1a tecnologia este realmenteIIIHponible,inevitablemente ganara una ventaja significativa so-111'l'la competencia - en muchos casas de tres anos 0 mas.

Ie perfectamente posible mantenerse tres aiios adelante delIII1'rado en materia de tecnologia. Se necesita tiempo para pasar111'1 laboratorio al mercado; no existe ninguna tecno10gia que seraIrIIPo~tanteen 1996 que hoy no sea ya demostrab1e. Las compa-11101, hstas pueden estar pen sando c6mo van a usar una tecnolo-1" I mientras los inventores estan todavia perfeccionando susI"IIIolipos.

( '()1110capacitadora esencial en la reingenieria, 1a informaticaIIIIHIl'rnatiene una importancia dificil de exagerar. Pero las com-II 1111;IHdeben guardarse de creer que la tecnologia es el tinicoII 1I1l'I1Loesencial de 1areingenieria.1~I'dlsenaruna compania es emprender un viaje de 10familiar a"I III, ('On?Cido.El viaje _tiene que iniciarlo alguien y en alguna

I' lilt" (,Gonde y qUien? Esa es la cuesti6n que vamos a examinar, II 1111 (inpitu1ossiguientes.

6QUIEN ..VA AREDISENAR?

Las companias no son las que redisenan procesos; son las perso-nas. Antes de profundizar en el "que" del proceso de reingenieria,necesitamos atender al "quien". C6mo escogen las companias yorganizan al personal que realiza la reingenieria es clave para clexito del esfuerzo.

Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente 0

en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compaflias que estan llevando a cabo la reingenieria:

• Lider: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo totalde reingenieria. ~

• Dueno del proceso: un gerente que es responsable d IIII

proceso especifico y del esfuerzo de reingenieria enfocado en ('\.

• Equipo de reingenieria: un grupo de individuos d di ado, II

redisenar un proceso esp-cinco, qlle dl:l,l\JlOHlle:l1l'1 pro('('\ 0 Vsupervisan su r Inp: nl('r1:1 y, II C'I('CII('1I111

puesto de altos administradores que desarrollan la estrategiaglobal de la organizaci6n y supervisan su progreso.

• Zar de reingenieria: un individuo responsable de desarrollarLecnicase instrumentos de reingenieria y de lograr sinergia entrelos distintos proyectos de reingenieria de la compania.

En un mundo ideal, la relaci6n entre todos estos seria asi: ElUder nombra al dueno del proceso, quien reline el equipo de,. ingenieria para redisenar el proceso con ayuda del zary bajo losfl uspicios del comite directivo. Examinemos mas detalladamentec~stospapeles y a las personas que los desempenan:

1I,Iliderhace que tenga lugar la reingenieria. Es un alto ejecutivo('on autoridad suficiente como para hacer que la compania quede,II I' yes y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte111:-; perturbaciones radicales que trae la reingenieria. Sin unIider, una organizaci6n podra hacer algunos "estudios te6ricos",VIwsta podria saHr con algunos conceptos de diseno de procesos;I,,'ro sin un lider, no habra realmente ninguna reingenieria.Illlque se inicie, el esfuerzo perdera rapidamente impulso 0 se

IIIIlograra antes de que llegue a ejecutarse.f\ ningun alto ejecutivo se Ie suele "asignar" el oficio de lider.

I' • IC' cs un papel que un individuo desempena por iniciativa pro-III I I\lguien que tiene autoridad para sacarlo adelante se con-

It I I\' n lider de la reingenieria cuando 10 domina la pasi6n deII Illvc'nl ria compania, de hacer que la organizaci6n sea la mejorIII I Ilq~OCjO,de lograr, en fill, que todo quede completamente bien.

1'1 1>;1) I principal dellider es actuar como visionario y motiva-dill Ide,lI1 10y exponiendo una visi6n del tipo de organizaci6nI jll! 11(', en cr ar, Ie comunica a todo el personal de la compania el

, filic If) (Ie prop6 ito y de misi6n. Ellider debe aclararles a todos'1111 I" Ii'lllgtnlcria Implica un esfuerzo serio y que se lIevaraII \ I I I I 1111, Ik I,IH ('onvi('clonel-\y el cnt IIsiasmo del lider laIII ' \III/ 11'1011dl'llv:I 1;\ c'llI'rgl;\ (', pll"llll:d (JIll" 111'('('1-\11;1 para m-

II III II 1 t II 1·1 ,,1.11".1 \lI <1(, C'OllllC'ldll

Ellider inicia tambien los esfuerzos de reingenieria de la com-pania. Es el quien nombra altos administradores como duenos delos procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandesavances en rendimiento. El lider crea la nueva vision, fija lasnuevas normas y, por medio de los duenos, persuade a otros aconvertir la vision en realidad.

Los lideres deben crear tambien un ambiente propicio para lareingenieria. No basta con exhortar al personal. Cualquier per-sona racional en una ambiente corporativo reacciona cautelosa-mente, si no con escepticismo, a la insistencia de un ejecutivopara que romp a las reglas, desafie la sabiduria popular y piensecon originalidad. Asi que mientras la mitad del oficio del liderconsiste en instar al dueno del proceso y al equipo de reingenieriapara que realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyar-los de manera que puedan realizarlo. "Sean audaces", les dice, "ysi alguien les pone dificultades, pasenmelas a mi. Si alguno lescierra el paso, diganme quien es y yo 10arreglare".

lQuien puede hacer el papel de lider? Para el papel se requiereuna persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los inte-resados en los procesos que se van a redisenar, de manera que lareingenieria pueda tener lugar. No es necesario que sea el direc-tor ejecutivo; en realidad, rara vez 10es. En las companias gran-des, el director ejecutivo tiene otros deberes que van desde conse-guir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves ymantener la paz con el gobierno. Muchas de esas responsabilida-des dirigen su atencion hacia fuera de la compania, lejos de SUAprocesos. De modo que el papel de lider recae mas bien en eljefcde operaciones 0 el presidente de la compania, cuya vista esLitdirigida tanto hacia fuera, hacia el cliente, como hacia adentro,hacia las operaciones del neg&io.

Si una compania proyecta limitar la reingenieria a solo un;\parte de la organizacion, el lider puede ocupar una posiciollmenos alta. Podria ser el gerente general de una division. II'embargo, si tal es el caso, ellider debe tener autoridad sobr In,recurs os necesarios para ejecutar los proccso. 1('1< division. POI

ejemplo, si una division usa instahlC'lollC', <1('1I1111111t':I('111I'i1(jIlt'

"pertenecen" al j'~ orp .-;)Ilvo <1('IWillid.1I1111.1.</1I<'III)<I('IWIIII(del.! l"c (1 c1lvlsl()I1,('1l101l('(':1'111'11d. dl'l 11111lid 'I . IIn 1('111',11II1I1dnll<l:1I111<'('(':11iii p 11.1I II c'llI II • llldd" ," III1I1111.1e1111.1,I'll

tal caso, ellider de este esfuerzo de reingenieria tendria que estarmas arriba en lajerarquia. Par razones analogas, unjefe funcio-nal, como un vicepresidente de ventas 0 de manufactura, por 10general no esta en capacidad de actuar como lider, a menos queel esfuerzo de reingenieria este completamente dentro del domi-nio de la funcion.

El liderazgo no es solo cuestion de posicion sino tambien decaracter. Ambicion, inquietud y curiosidad intelectual son lasaracteristicas distintivas de un lider de reingenieria. Un cuida-

dor del statu quo nunca podra hacer acopio de la pasion y elntusiasmo que el esfuerzo requiere.Ellid~r tiene que ser lider. Lo definimos no como el que obliga a

losdemas a hacer 10que el quiere, sino el que hace que quieranha-cerIo. Ellider no obliga a nadie a hacer eambios que Ie repugnan.Presenta una vision y persuade a la gente de que debe tomar par-Ie en el esfuerzo, de modo que por su propia voluntad, y aun cont~l1tusiasmo, acepte las molestias que acompanan su realizacion.

Moises fue un lider visionario. Persuadio a los hijos de Israel de(Iue debian encaminarse a la tierra de leche y mie! cuando todo 10que veian en torno era arena. Un hombre solo no podia obligar alodo un pueblo a lanzarse al desierto; tenia que inspirarlos conIIn.a vision. Y Moises les dio pe.rsonalmente el ejemplo. CuandoII\ aron al Mar Rojo, les dijo: "Este es el plan: Vamos a penetrar('II el mar. El Senor dividira las aguas y pasaremos por tierra. (' a". Sus seguidores Ie e<:haron un vistazo al Mar Rojo y Ie('on.testaron: "'I'll primero". El avanzo, y ellos 10siguieron. Colo-1'llrSea la cabeza cuando hay riesgo es parte delliderazgo. (EstaIllsLoriatambien demuestra el valor de tener uno a sUjefe de sup IrLe,como, ciertamente, 10tenia Moises.)

I!..IIider de reingenieria demuestra su liderazgo por medio de('Ilales, simbolos y sistemas.SC'fiales son los mensajes explicitos que el lider envia a la

1111'anizacion,relativos a la reingenieria: que significa, por que laII I('t'mos, como la vamos a hacer. y que se necesita. Los lideresIII I<' Inn tenido exito han aprendido que siempre subestiman111.1111<1comunicacion (I n n que hacer. Hacer un discurso 0

""~ 0 <11('7, 1101>:1:In III p;)r:l ('!TIpzar a transmitir el men-"1(.1,:11'('1111-(1'111('11.1c' 1111C'IIIIe'I'p!oc!llktlcI ~Limilarporqueva

I I (1IJiI.llh·lneI(' ICIII'I1111111.II ",111 11.1 11('e'l1O ('11. II {'lInTrn. I':n

muchos casos, los empleados no yen (0 se niegan aver) la necesi-dad de ella. Solo una persona que tome la reingenieria muy enserio, quiza hasta el punto de fanatismo, puede enviar las se~ale.sapropiadas. Winston Churchill definia al fanatiC~ como u~ mdl-viduo que no puede cambiar de opinion y no qmere camblar detema. Segun esta definicion, el lider de reingenieria debe tenerfanatismo porque la repeticion constante del mensaje es necesa-ria para que la gente 10 entienda Y 10 tome en serio.

Simbolos son las acciones del lider destinadas a reforzar elcontenido de las senales y a demostrar que el si hace 10 qu(,predica. Destinar a "los mejores Y a los mas capaces" de 1'1compania a los equipoS de reingenieria, rechazar prop~estas qU('solo ofrecen mejoras incrementales, y quitar de enmedlO a gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que, ademas de Sllvalor intrinseco, son simbolos importantes. Le demuestran a laorganizacion que ellider toma en serio la reingenieria. _

Ellider necesita usar tambien sistemas de administracion pamreforzar el mensaje de reingenieria. Estos sistemas tienen qlllmedir y recompensar el desempeno de los empleados en formaque los estimulen para acometer cambios importantes. Casti~alal innovador cuando fracas a su innovacion no sirve sino para qll

nadie inas vuelva a tratar de innovar. Progressive Insurance, lIl1de las companias de seguros de mayor exito en los EstadoUnidos, se beneficia con innovaciones constantes. Bruce Marlo ,jefe de operaciones, expresa en estos terminos la acti:u~ el(' Icompania: "Nosotros nunca castigamos el fracaso. La umco 'IIIcastigamos es la ejecuci6n descuidada Y la incapacidad d n'('(

nocer la realidad" .Las sistemas administrativos deben recompensar a 1014 qll

ensayan buenas ideas, aun CUa'ildofracasen, no castigarlo, . IMotorola ellema es "Celebramos el fracaso noble". Una org;llll~ci6n que exija perfecci6n constante descorazona a la grillI', Ivuelve timida. Como dijo Voltaire: "La perfecto es enemlgo d I

bueno".Algunos lideres han enconlmdo 11I1PO~ 1IIII'\1I1('I:\r [-illS r, 1111I 1

de reingenieria n Ct\!lIlr:1. l'Ol\lIll,tllv I y 01/',;\11111;;1('1011('"h bi n r" lllla(\o (\('11111:1,Ido 11.11I 1 II 1.11111.0«OIl ('lllllplllrl'(' (jI'l'lIllvndl' !\I·III,IIII, "1.1( I IIdt Illitlo 11\lIO!',IIIIIIIII1111.11'1h' dl' 11\1dld.l 'I"' I'" I I 1111\'1II III I 1I.ld1IIlIl "I' filii

r 'ingenieria de procesos. Cre6 una nueva estructura organizacio-Il~ en que puso ~nfasis en la autonomia de las principalesIImdades del negoclOy elimin6los subsidios cruzados; instal6 unIlllevoequipo de alta administraci6n y llevo a cabo una reducci6nI~nif~cati:a de personal que bajo notablemente los costos y(nalo el fm de la cultura tradicionalmente paternalista de Aetna.

Nlnguna de estas medidas esta dentro de nuestra definici6n deIt'lngenieria de negocios, pero todas ayudaron a crear un am-Ii1ente en el cual podia tener exito la reingenieria. El poder de, t os cambios, dice Compton, es que Ie permitieron a el decirle aIIIorganizaci6n que habia "quemado las naves". Habia desman-IIIndo la vieja Aetna, de modo que la organizacion no tenia adill Ide ir como no fuera hacia adelante. La expresi6n alemanaI (/1(' ~luc~_t nach Vorn, una retirada hacia adelante, capta laI 1IIIIbmaclOnde desesperaci6n y ambicion que muchos lideres deIIIllgenieria encuentran que es necesario infundirles a sus orga-Ilimciones.

.',. LIeparte de su tiempo debe dedicar ellider a la reingenieria?I 1111Y al cabo, un alto administrador tiene que atender a otras

I II IH,incluso conservar vivo el negocio hasta que empiecen aI I'( los resultados de la reingenieria. Contestamos esta pre-IIIII 1 de dos maneras. En reingenieria propiamente dicha el

hd, I 110necesita gastar mas que un pequeno porcentaje de'suII.IllpO, tipicamente para hacer revisiones de proyectos y darII1IIIlHe~ortatorias en apoyo del esfuerzo. AImismo tiempo, laIII/'.('lliena debe estar tan profundamente incrustada en su

111\('Il'ncia y en sus objetivos que sea la base de todo cuanto elill/.l. La mayoria de los fracasos en reingenieria provienen deIII (1('liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, con-I" 1110Y onocedor, no habra nadie para persuadir a los podero-

11111111 nejan los silos funcionales dentro de la compania, deI' 1II'III'nsubordinar los intereses de sus areas funcionales a losI II 1\ cI los procesos que atraviesan sus fronteras. NadieII 111/111l:lrlOSa cambiarlos sistemas de compensacionymedi-II II.ldll' podr':t obligar a la organizaci6n de recursos humanos

I ,Ii 111111, II sistema de calificar un oficio. No habra nadie para, 1111'1.1In, ((II<: s(' ven nl' ('1:Hl(l1-\pOl' 1<\r<ing nieriade que noill III IIIV:l y c11' ,,111'10,no, llllndl\~ 111:1111<'111':111IOHfH1CTificios

I 11111111111"I \I"lI'I'r (I,

y 6que pas a si no surge al principio ningun lider? 6Que pasa silos primeros individuos inspirados para redisenar no estan colo-cados en posiciones suficientemente altas en la jerarquia paraque el esfuerzo arranque? En ese caso, tienen que llevar a bordoa un lider. Para ello se requeriran tacto, perseverancia y modes-tia. Tendran que identificar a un lider potencial, crear en sumente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reinge-nieria de tal manera que ellider la adopte como propia.

Nos detuvimos en la posici6n dellider pOI'ser este tan esencialpara el feliz resultado de la reingenieria. No es que los otrospapeles carezcan de importancia, pero ningun otro individuo delos que participan en la reingenieria es tan importante como ellider.

El dueno del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisenarun proceso especifico, debe ser un gerente de alto nivel, general-mente con responsabilidad de linea, que tenga prestigio, autori-dad y poder dentro de la compania. 5i el deber del lider es hacerque la reingenieria tenga lugar en 10 grande, el del dueno d Iproceso es hacer que tenga lugar en 10 pequeno, al nivel (kproceso individual. 5u reputaci6n, su bonificaci6n y su carrerClprofesional estan en juego cuando un proceso se somete a reingcnieria.

Las companias generalmente no tienen duenos de los proceso,porque en las organizaciones tradici?nales la gente no piensa CI I

funci6n de procesos. La responsabilidad de los procesos e tnfraccionada a traves de las 1"ronteras organizacionales. POI' soidentificar temprano los principales procesos de una compallllles un paso tan importante en la reingenieria. (Tendremos n•••.que decir sobre c6mo se hace esto, en el capitulo siguiente.)

Despues de identificar los procesos, ellider designa a los dill'

nos que gUiaran esos procesos a 10largo de la r in eni ria. Loduenos de 10sprocesos suelen s r indlvl<llll) (11 II' ('SI;1I1 ,nc.ll'/!,Idos de una de 1as funcionc, 1('rll'II('('le'lII I .111110('(' Oqll(',('V;l I

rediseiiar. Par'" I 0(\('1' ('1111111111 II t 111111 11111, lit IIIII '111(' /'0'1,:11 dc I1'(', p('lo <1(', II, ('011111.1111 Ifl \' I'" I II II, 1.11 III Jt 1111 lid III lie II

que ser personas que se acomoden a1cambio, to1eren 1aambigiie-dad y tengan serenidad en la adversidad..E1 trabajo de un dueno del proceso no es hacer reingenieria

SI~Ove~q~e se haga. E1dueno tiene que organizar un equipo derem.gemena y todo 10demas que se requiera para permitir que esee~Ulpohaga su trabajo. Obtiene los recurs os que el equipo nece-It~,_10protege de 1aburocracia, y trabaja para obtener 1acoope-

raClOnde otros gerentes cuyos grupos funciona1es tambien tie-nen que vel' en e1proceso.

Las duenos del proceso tambien motivan, inspiran y asesorana sus equipos. Actuan como criticos, voceros, monitores y enla-ces para e1equipo. Cuando 10smiembros del equipo empiezan aproducir ideas que desconciertan a otros companeros de trabajolos duenos del proceso 10s escudan de 10s dardos que otros 1e~dlsparan, 1es sirven de pararrayos para que 10s equipos se pue-dan concentrar en hacer que tenga 1ugar 1areingenieria.

£1 oficio de 10s duenos no termina cuando se comp1eta e1I)royectode reingenieria. En una compania orientada a procesos,l'I proceso y no 1a funci6n ni 1a geografia forma la base de 1aI'Htructura organizaciona1, de modo que todo proceso sigue nece-IIando de un dueno que atienda a su ejecuci6n.

I' I vcrdadero trabajo de reingenieria - la carga pesada _ es laIi"lOrd: 10s~iembros del equipo. Estos son 10s que tienen queIII oc! liCIr1asIdeas y 10splanes y convertirlos en realidades. Estos

Oil los individuos que en 1apractica reinventan e1negocio.I 'II pequeno parentesis antes de examinar quienes son esas

11f'1, <mas:Ningun equipo puede redisenar mas de un proceso ala\ I /., 10cual significa que una compania que vaya a redisenar\ III I()!-l procesos debe tener mas de un equipo trabajando. La que

IIII(), ' H d cir se aplica a todos ellos.( )1). t'rvesc qu stos grupos 10sllamamos "equipos", no comi-

II 1'11":1 qlle fllnclon n bi n cI ben r pequenos - entre cincotill I Jl('r,olin .. Y ('1Ic!:1 IIno ('Olls(nr;i <1('<lOHlipo, d miembros:

h, dc' ••d('1111 0 y 10, dc' :dlll'l :1.

III Jill lilli' •• IlIr dt Ide 111'0 ('011111 Ilidl ldlill 'I"c' 11'111 t111l<'1l1('

trabajan en el proceso que se va a rediseiiar. Proceden de lasdiversas funciones que 10 integran, 10 conocen 0, por 10 menos,conocen aquellas partes de el que encuentran en su oficio.

Pero conocer el proceso existente y saber como 10 ejecuta lacompaiiia en la actualidad es una espada de dos filos. EI conoci-miento intimo del proceso existente Ie permite al equipo descu-brir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas dedesempeiio; pero esa misma proximidad al proceso existentequiza les dificulte pensar en el proceso en formas nuevas eimaginativas.

Los de adentro a veces confunden 10 que es con 10 que debeser.En consecuencia, buscamos personas que hayan desempeiiadosus cargos durante un tiempo 10 suficientemente largo como paraconocerlos a fondo, pero no tan largo como para que crean que elviejo proceso es razonable; no deben haberse habituado a 10il6gico de las maneras estandarizadas de hacer las cosas. Tam-bien buscamos rebeldes que conozcan las reglas, pero que sepanc6mo soslayarlas. En general, los de adentro asignados a unequipo deben ser los mejores y los mas brillantes, las nuevasestrellas que surgen en el firmamento de la compaiiia.

Ademas de sus conocimientos, el activo mas importante qulos de adentro aportan al trabajo de reingenieria es su credibili-dad ante los compaiieros. Cuando dicen que un nuevo procesofuncionara, la gente de la organizaci6n de la cual provienen lescreera. Cuando llegue el momento de instalar el nuevo proceso,los de adentro actuaran como agentes claves para convencer aIresto de la organizacion de que acepte los cambios.

Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos rediseiiarun proceso. Sus perspectivas individuales quiza sean demasiadoestrechas, limitadas a una sG'laparte del proceso. Ademas, (\posible que tengan intereses creados en 10 existente y en laorganizaci6n diseiiada para sostenerlos. Seria pedir demasiadoesperar que ellos solos, sin ninguna ayuda, superaran sus pn'juicios cognoscitivos e institucionales para visualizar man r:l,radicalmente nuevas de trabajar. Un equipo ompu sto exclwilvamente de miembros de adentro ( nd( I i, :a volwr n ('renr 10 ((\I(

ya existe, quiza con una mqlora (1(' 1111 I() pIll 11('1110 P(·IIII:lII('('(' •••

d ntro d 1 marco 1('1 prO('('HII' 1·111111 I" 1111111 III 1111(,1)1:1111:11 I.P:I r:l ( 111 ( II (I('r 10 (I' I I • I I I I ,11111 II II I I I 'i 1111 "I III I I II I IOJ 'Ill( d,

.dentro; pero para cambiarlo, necesita elementos destructivos.Estos son los de afuera.

Como los de afuera no trabajan en el proceso que se estarediseiiando, ellos Ie aportan al equipo una mayor dosis de objeti-vidad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle al empe-rador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas ingenuasque acaban con muchos supuestos y abren la mente de laspersonas a nuevas y emocionantes maneras de ver el mundo. EIdeber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienenobligaciones con personas a quienes afecten los cambios que'IIosinician, sienten que tienen mas libertad para correr riesgos.GDed6nde salen los de afuera? Segun la definici6n, son perso-

lias que no estan involucradas en el proceso y, a menudo, espe-('Ialmente en compaiiias que no han rediseiiado siquiera una vez,pueden proceder de fuera de la compaiiia. Tienen que saber('1-icuchary ser buenos comunicadores. Tienen que pensar ennrande y ser rapidos aprendices puesto que tendran que apren-(kr mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los proce-II en que van a intervenir. Tienen que ser pensadores imaginati-

vo ,capaces de visualizar un concepto y de realizarlo.Pero, en realidad, las compaiiias suelen tener muchos candi-

II:Ilos dentro de su propia organizaci6n. Donde hay que buscarlos1\' n los departamentos como ingenieria, sistemas de informa-don y marketing, donde tienden a congregarse personas de1111 ntaci6n a procesos e inclinaciones innovadoras. Las compa-11 II que no tienen en sus propias dependencias candidatoslpropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo con-II IIando firmas de consultores con experiencia en reingenieria.I', 0' consultores aportan una experiencia que las compaiiiasqll Z8 no puedan duplicar por si solas.

0"

~11~mtaspersonas de fuera deben entrar en un equipo deII' II cnieria? Un poco de antagonismo es muy conveniente. UnaI( J.ld{)n d dos 0 tres de adentro por cada uno de afuera esta masII II H'110, bien.

1.(111 (Ie I nlro y I d af 1 ra no se mezclan facilmente. Cuandodllll ('Ollll( nzo :1 HIIH 1:a1)()r('H, no hay que esperar que todo va1111111 ('()rIlO, o!>,,' IIII'd It L:t: 1'('llIllon , del quipo seran mas

Itil II ('OIIIOlw ('/111111' dl II' 1111I1"'ldo Ill, O,.y :IHi (H como I b 11

II I .• LIII I (II 1)l11:"".ld"d \ (1)11'"1 III dilldll'( 1:1 1'('1111'1'111<'11;1

indica generalmente que no esta ocurriendo nada produl'll IIpero las diferencias dentro del equipo deben encauzarse hacla 'II

fin comtin. "La verdad", dijo el fil6sofo escoces David UUIII ,"surge del desacuerdo entre amigos". Para nosotros, amigos . 1111personas que se respetan mutuamente y tienen intereses COliIIInes. Los miembros de un equipo tienen que ser amigos <IIIcomparten un comtin objetivo: mejorar la ejecuci6n de su pi IIceso. No hay lugar para jurisdicciones privadas y program I

personales.Lo quipos de reingenieria tienen que dirigirse a si mismOH.I I

dll('110cI I pro so es su cliente, no sUjefe, y el sistema que midrCC'Ol11pn u desempeno debe aplicar como criterio d01ll1

Ilillll(' (I pr W so del equipo hacia su meta. Ademas, el de <'Illp '110cl I lulpo debe ser la medida mas importante dellogro dI .' ml mbros individuales.

Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabal"juntos en un determinado local, 10 cual no es tan facil COlliparece. No se lograra si cada uno permanece en la oficina <I"ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo; en efecto. IIse lograra si permanecen en oficinas en cualquier parte. La m~IYIIria de companias no proyectan la disposici6n de sus 10 a"pensando en trabajo de colaboraci6n; mantienen muchas p1<'ZIprivadas 0 semiprivadas para trabajo individual y salas de jUJIIIIpara las reuniones, pero no tienen espacios grandes apropi<HIc,para que un grupo de personas trabajen juntas durante lar '(1

periodos de tiempo. Esto no es una cuesti6n secundaria; pLH'dser un impedimento serio para el progreso de un equipo cIreingenieria. Asi, pues, un deber dellider es encontrar 0 <'lplllpiarse un espacio adecuado para su equipo.

La reingenieria implica invenci6n y descubrimiento, cr all Idad y sintesis. El equipo no debe temer la ambiguedad, 1.0miembros deben esperar que se cometeran errores y que de \ IcIaprenderan. En el equipo no hay lugar para los que no pLH·<IIIItrabajar en esta forma.

Las organizaciones corrientes son analiticas y estan oricn I:HI,al detalle en la soluci6n de problema. : 1('cone I n gran 11111'111tancia a hallar la soluci6n a('('rlada cIl' cIc'III pJ'lIlJ('r~lv'z. 1',111111nizanloqueno otroslhllll:lIlll1t c·(illlHlIIlltle- "pI.111111('ilC'I()1I111111min8bl y<:jcl'II('lnnllllpl(·lIhl •• 11II.lldlllll.lll'" pC'llodoel

II 'va un plan tan perfecto que cualquier tonto se11111111c'nl z de ejecutarlo. En cambio, lareingenieria exige queI •qllipo vaya aprendiendo constantemente a medida que in-111d 111141manera de ejecutar el trabajo. Los miembros tienen

I'" II, I :'1 render el estilo tradicional de soluci6n de problemas, a• 11011"Igunos encuentran dificil acomodarse., 1111'111Imente, el equipo de reingenieria no tiene jefe. General-

•• t III 1(' resulta titi! tener un capitan; a veces 10 nombra el"" 1111,P ro mas a menudo 10 eligen por unanimidad sus mismos111'1'011.El capitan no es rey sino primus inter pares, el primero1111 I I II lales. A veces es de adentro, y a veces de afuera, yacttia111111111I('ilitadory comisario del equipo. Su deber es capacitar a

I. 1I111'lllbrospara que hagan su trabajo. Puede establecer la• 1111.1para las reuniones, ayudar al equipo a cumplirla y me-

IIII I II los conflictos. Alguien tiene que atender a los detallesoIlll1lllslrativos, tales como programaci6n y tiempo de vacacio-I ,y etas tareas tambien suelen recaer en el capitan. SinIIIII IIgo. el principal papel de este es actuar como miembro delIIllpII.10mismo que todos los demas.I 1111l'rccuencia nos hacen tres preguntas sobre reingenieria:

, II IlItO?6Cuanto tiempo? Y despues, 6que?III' que nos preguntan cuanto, quieren saber que proporci6n

I II II mpo deben dedicar al esfuerzo de reingenieria los miem-!II I ell' un equipo. Respecto de este requisito, somos estrictos.I I ,1,\ 'linaciones de horas limitadas no funcionan. Un compro-III II 1I1inimoes el 75 por ciento del tiempo de cada miembro,II IIII <1<adentro como de afuera. Una obligaci6n inferior dificul-111111111hisimo hacer que se realice algo, y ademas se corre elI I'I)(1<alargar tanto el esfuerzo que pierda impulso y se muera.

I II 11:lIldad, recomendamos ahincadamente que las companiasI I}111'11::llos equipos miembros que destinen el ciento por cientoI, II Ilempo, pues ademas de facilitarles asi que cumplan su'1111'f 1110.e da con ello una clara notificaci6n a toda la companiaI, IIIII la administraci6n toma en serio la reingenieria.

I I I 11111po de reingenieria no es para una tarea de noventa dias.1 , 1IIII'IIII)ro 1 b n p rmem cer en el grupo por 10 menos hastaI I I I' , Il('lon (\cl I rin1<'rpi:IIIpllOlo. 10 ual generalmente tarda un11111IH 10 dc pr\'l('I'I'1\('1.1II, I:1 !JII(' , (' I rmine el esfuerzo de

II 1111\1111('11:1.1':11• 10 tll .•d, 111111,111/',11'II' C'lI ('I ~qllipo ignifica

abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales, que escomo debe ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder serJeales al proceso, al esfuerzo de reingenieria y a sus companeros.Noestan en el equipo como representantes de los intereses parro-qUiales de sus antiguos departamentos sino de los interesescolectivos de la compania. Para reforzar esta perspectiva, los deadentro no deben pensar que van a volver a sus viejos puestosuna vez concluida la reingenieria; antes bien, deben esperar queentraran a formar parte de la nueva organizacion que va a ejecu-tar el nuevo proceso que estan diseiiando. Ningun incentivo etan eficaz como la perspectiva de tener que vivir con los resulta-dos del propio trabajo de uno.

Hasta aqui hemos tratado 10 que denominamos el equipo basico, el que tiene la responsabilidad directa del esfuerzo de reingenieria. Generalmente Ie sirve de complemento un grupo extemo de colaboradores de media jomada u ocasionales que hacen aportes mas limitados y especializados. Los clientes y 10proveedores del proceso estan representados entre estos ~arasegurar que sus perspectivas y sus preocupaciones sean Oldaen forma directa, sin filtrar. Especialistas con experiencia ('II

disciplinas especificas - como informatica, recursos humal10o relaciones publicas - se incluyen tambien en este grupo ('temo. Ellos poseen informacion que el equipo necesita, y s Itpueden encargar ciertas tareas, tales como construir un sist III

de informacion en apoyo del nuevo proceso 0 desarrollar un pIalde comunicaciones para hacer conocer dicho proceso del re 1() dla organizacion. Los compromisos de los distintos individllovarian, pero todos participan ad hoc.

Ademas del lider y del equipo de reingenieria, vemos St \I Iotros dos papeles cuando la compania se rediseiia: el 'u\l11Idirectivo y el zar de reingenieria.

los dueiios del proceso - aunque no se limita a ellos -, quienesproyectan la estrategia global de reingenieria de la organizacion.Debepresidirlo ellider.

Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y losproyectos particulares se ventilan en el comite directivo. Estegrupo resuelve, por ejemplo, el orden de prioridad de los diversosproyectos de reingenieria y de que manera se asignaran los recur-os disponibles. Los dueiios del proceso y sus equipos acuden al

('omite directivo en busca de ayuda cuando se les presentanproblemas que no pueden resolver por si mismos. Los miembrosd 1comite oyen y resuelven conflictos que se presentan entre losdlleiios del proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad(i(: auxilios mutuos y en parte Camara de los Lores, el comite(IIrectivo puede hacer mucho por el buen exito de un extensoIlrograma de reingenieria.

I <I,' dueiios del proceso y sus equipos se concentran en susIllOy ctos especificos. lQuien atiende, entonces, ala administra-I lOll activa del esfuerzo de reingenieria global, al conjunto deI III rzos de reingenieria de toda la organizacion? Ellider tiene laI" I I ectiva adecuada, pero no dispone de tiempo para la admi-I ilr Iracion del esfuerzo, dia tras dia, asi que necesita un fuerteIlloyO del personal del equipo. AI que desempeiia este papello

.II Iloll1inamosel zar de reingenieria.II 1;.-;t1rde reingenieria es eljefe del equipo dellider para asuntos

lit II 'Ingenieria. En principio, depende directamente del lider,I" 1 I I II 'mos visto variaciones incontables de relaciones de depen-Ii IIC'I I.

II I /.III' Ii ne dos funciones principales: la primera, capacitar y'lilly II :1l dos los dueiios del proceso y a los equipos de reinge-

lilt 1 '''' 1:1 ~ gunda, coordinar todas las actividades de reingenie-II I Ililc C•• I 'I) n m r ha.

I" 11I1r1l('l"(l vlslh d un du fio del proceso recien nombrado1'1 ill ;'-;:11',(1'1(' n~ ('I (]IIC I'll'll 10qllc hl'ly qu hacer para

II 1.11(·1111'1'111('1111. ('01111) ('OI\H('lvn<lol (\(' I:IH I TIl(e<1, p rti-d< II ('llIllp,lIlII, II. III' .·OIIC)(·lrlllc IIll1 1111. pili (\1' 11:111 1111,

tides a los duefios del proceso para quienes la tarea de reingenie-ria es nueva.

El zar puede colaborar en la elecci6n de los de adentro para elequipo e identificar (0 incluso conseguir) a miembros de afueraapropiados. Tambien asesora a los nuevos duefios sobre cuestio-nes y problemas que probablemente van a encontrar. :£1 ya hatransitado esos senderos, de modo que los nuevos viajeros no sesentiran desorientados.

Tambien vigila el zar a los duefios del proceso para que conser-ven el buen rumbo a medida que procedan con la reingenieria. Elzar podria convocar y presidir algunas discusiones entre losduefios de los procesos. Cuando los duefios de los procesos dedespacho de pedidos y de adquisici6n de materiales necesitencoordinar sus esfuerzos, el zar tiene el deber de ver que asi 10hagan.

Al zar Ie compete igualmente el desarrollo de una infraestruc-tura para reingenieria, de modo que todo nuevo proyecto dereingenieria no parezca ser el primero que ha hecho la compafiia.Tecnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables yexpertos son dos formas en que las compafiias se benefician desu propia experiencia previa. Pero tambien existe una tercera.

Algunos elementos de la infraestructura de una organizaci6n,si se emplazan antes de la etapa de ejecuci6n del proyecto dredisefio, pueden suavizar y acelerar dicha ejecuci6n. Uno dtales elementos es la Informatica. Con frecuencia es posible anti-cipar temprano en el desarrollo de un proyecto (0 aun antes deque se inicie) que tipo de sistemas de informaci6n va a necesitarla compafiia para sostener el esfuerzo de reingenieria. Instalar 10H

equipos necesarios y el correspondiente software - las plataformas - para esos sistemas desde temprano, hara marchar Inejecuci6n mucho mas rapidamente. De igual modo, si de II

experiencia anterior aprendi6la compafiia que la reingenieria eI('procesos necesita personal que s6lo existe en corto numero d 11

tro de la organizaci6n, puede proceder a enganchar mas g nkcalificada antes de que el desarrollo del proy to 10 xija, 011( I

mizandoles asi tiempo y angu lia (I 1014 /r('n'IJI('H Ii(' los nllCVO

proyectos. Hay tambi -n mllCllo qlw P' (' ('I ('11111.11('11:1 <1(' (':1111))101

n i 1 In . (r1ll1lnlHlrnllvo: ,('11111 'n II II '/'11 11, III Il.tltl'I:l(lol(' ,1'('1111111('1':1('1011(': y 1IIt'(lId •• dt I ilt 'lIi1u 1111 1'1111' III ilt'lu 1(' clC'l

zar esta prever estas necesidades de infraestructura y atender aellas aun antes de que sUIjan.

Una ultima observaci6n con respecto al zar de reingenieria:Hemos visto casos en que el zar se convierte en un problema porser demasiado dominante y olvidar que los que estan encargadosson el lider y el duefio del proceso. Es preciso precaverse contraesta posibilidad y recordar siempre que el trabajo de redisefiartie~e que ser la labor del gerente de linea.

Estos son, pues, los trabajadores de la vifia de la reingenieria:1 lider, el duefio del proceso, el equipo con sus miembros de

adentro y de afuera, el comite directivo y el zar. En algunascompafiias tendran acaso otros nombres 0 sus papeles podrandefinirse de otra manera. Eso esta muy bien. Redisefiar es un~)rtenuevo, y cabe mas de un enfoque.

De la cuesti6n de quien redisefia pasamos ahora a la siguiente:(,Que se redisefia?

EN BUSCA DEOPORTUNIDADE~ DE

REINGENIERIA

Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reing'nieria. Las companias no redisenan sus departamentos de velltas 0 manufactura; redisenan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

La confusion entre las unidades organizacionales y los procl'sos como objeto de la reingenieria proviene de que los deparl amentos, las divisiones y los grupos son familiares para la g nilque esta en los negocios, mientras que los procesos no 10 son; Inlineas organizacionales son \~.sibles, claramente tr~adas en. 11°organigramas, mientras que los procesos, no; las umdades orgllnizacionales tienen nombre y los procesos, en su mayor parte, 1111

10 tienen. __En este capitulo se ilustra como identifican las companl H,' I

procesos, se sugieren tecnicas para clq:~irlORI 1'0(' 0 C]lI(' ,

deben redisenar y el orden n que I'll' 1111 d,' piol'('dl'l", Y,'e ell', t 111 I

la importan i d cntell(\('r 10 pitH' II 'p' "1I1,,w ",1('/ III

t r~tl••r de r<(\1. '('ll:lrlo, ,

Los procesos no son una cosa que nosotros hayamos inventadopara escribir sobre ellos. Todas las companias del mundo lostienen; son 10 que las companias hacen,

En una empresa los procesos corresponden a actividades natu-rales de los negocios, pero, con frecuencia, las estructuras orga-nizacionales los fragmentan y los oscurecen. Son invisibles yanonimos porque la gente piensa en los departamentos indivi-duales, no acerca del proceso en que todos ellos participan.Tambien tienden a carecer de direccion porque a una persona lancargan de un departamento 0 de una unidad de trabajo, pero a

nadie Ie asignan la responsabilidad de realizar toda la tarea: elproceso,

Una manera de entender mejor los procesos que constituyen1 In negocio es ponerles nombres que expresen su estado inicial y

Ll estado final. Esos nombres deben tener en cuenta todo elIrabajo que se realiza desde el principio hasta el fin. Manufac-IlIfa, que suena como el nombre de un departamento, debe lla-lil rse mas bien proceso de aprovisionamiento a despacho. GtrosI)rocesos que se repiten y sus nombres de cambio de estado son:

Desarrollo de producto: de concepto a prototipoVentas: de comprador potencial a pedidoI espacho de pedidos: de pedido a pago" rvicio: de indagacion a resolucion

/\si como las companias tienen diagramas organizacionales,I Illlbien pueden tener graficos de procesos que describan la1111111 en que fluye el trabajo a traves de la compania.

L:\ flgura 7.1, pag. 126, es un grafico de procesos de alto nivellllp"ramente simplificado) del negocio de semiconductores deII • ll~ Instruments (TI).Se destacan en el cuatro caracteristicasIII I" pial interes. La primera es su sencillez, en comparacion11111 IIIl ell 1rama organizacional de la misma empresa.

11,1p,I'~'ln'0 fill stra solamente seis procesos para un negocio deI (H)() 1IIIIIons d dolar . Un ejecutivo de la compania comento:1111111 qll(' lrar.alno,' t uadro, creiamos que eramos mucho

111·1 ('Olllplll'lI(1o, (\1' 10 (111(' AOIllOf-l ('I r alida 1". T xas Instru-1111111 110 ('/ lilli":! 'I', h'II'II}('('lo, PC)(,lI, ,I'rI'IIII:,. Illlpr'f-lH8 q 1

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En la division de semiconductores de TI, los principales proce-sos son formulacion de estrategia, desarrollo de productos, di-sefio y apoyo para los clientes, desarrollo de capacidad manu-facturera, comunicaciones con el cliente y despacho de pedidos.Cada uno de estos procesos convierte los insumos en produc-ion.El proceso deJormulaci6n de estrategia convierte los requisitos

del mercado en una estrategia de negocios, la cual identifica losmereados que hay que servir y los productos y servicios que sehan de ofrecer. El de desQlTollo de productos utiliza este resultadocomo insumo para producir nuevos disefios de productos. Ennlgunas de las lineas de TI, los disefios generales se deben perso-Ilalizar para determinados clientes. El proceso de diseno y apoyopara los clientes crea como producto estos llamados disenos"calificados", utilizando como insumos los disefios de productol'stfu1dary los requisitos del cliente.

El grafico de procesos de TI muestra otros tres procesos de altoIllvel. Dos de ellos tienen nombres que posiblemente no sean1:lmiliares:Desarrollo de capacidad manuJacturera y comunica-l'Iol1escon el cliente. El primero toma como insumo una estrategiay I~ntregacomo producto una fabrica. En el segundo, los insumos, on las averiguaciones del cliente; los productos son mayor inte-I ('H en los productos de TI y respuestas consolidadas a la clien-ft'la.

f) spacho de pedidos es el proceso cumbre de la compania; es, I que convierte un pedido, un disefio de producto y una fa.brica, II I III producto que se entrega en manos del cliente.

1';1 rafico de procesos hace una descripcion clara y global delII iI>ajoen la division de semiconductores de Texas Instruments:I'lllllllllacion de estrategia crea la estrategia; desarrollo de pro-1(111'10 genera un disefio global del producto; disefio y apoyo paraI,,· ('(I ntes produce un disefio especifico; desarrollo de capaci-Illlt I Illanufacturera produce una planta; comunicaciones con el111"111(' contesta las preguntas y averiguaciones del cliente; des-I' II 110 de p dido nt r gn 10qu 1cliente desea.

1,1 l'/.\undo punlo 11111'011:1111(' qllc d b mos resaltar acerca del'1111('(1 d(' Pro('I'.01 dc' '1'1('I !III(' ('II (') H(' il cluy algo que casi

1111111.1 Ip:lrc'C'(' ('111'1111/' 1111 " 111111 II" 11111 ('Olllp:tlli:l: ('I ('lie I1le. EnII gl IIlc'II. I 11'111lilt I' t 1I II lilt III tit "I tli 0,

EI tercer punto es que el grafico de procesos de TI tambienincluye a no clientes en su vision de los procesos. Estos noclientes, que son todos clientes en potencia, estan comprendidosbajo el rotulo "mercado" y aportan un insumo importante para elproceso de formulacion de estrategia.

En cuarto lugar, el grafico refleja que TI reconoce que susclientes son tambien companias que tienen sus propios procesos.No se ve al cliente como un monolito sino en funcion de tresprocesos claves con los cuales interactua TI: formulacion deconcepto, desarrollo de producto y manufactura. Esta perspec-tiva indica que TI aprecia como funciona el negocio de su clientey como puede ella contribuir a ese trabajo y a los procesos de losclientes.

Unos pocos procesos que uno esperaria encontrar no aparecenen el grafico. Manufactura, por ejemplo. Texas Instruments fa-brica fichas, pero el cuadro de los procesos no muestra a manu-factura como uno de sus procesos principales sino mas biencomo un subproceso de despacho de pedidos - apenas uno dlos subprocesos que tienen que realizarse para entregarle ficha,al cliente. Ventas tampoco aparece en el cuadro. Ventas no es unproceso sino un departamento, un conjunto de personas. Sinembargo, los vended ores intervienen en muchos de los procesos.Intervienen en despacho de pedidos porque otro subproceso d(despacho de pedidos es adquisicion de pedidos, que realiza principalmente el personal de ventas. Tambien tiene este que ver conlos procesos de comunicaciones con el cliente y con desarrollo dproducto.

Es evidente, pues, que este grafico no muestra todo 10 quc'ocurre en TI. Solo muestra los procesos de alto nivel, pero caduno de estos puede estallar "en varios subprocesos - generalmente no mas de una media docena - que se representan ( IIgraficos adicionales. En conjunto, los graficos de proce 0, Vsubprocesos dan una vision sencilla pero real de 10 que hac'TI - 0 cualquier otra compania.

No se necesitan meses de trabajo para trazar grarico d pJ'()('sos; 10 normal son varias emana .. I ('ro .'j t\ 1111(1 I:1bordtllellporque exig pen. ar '" contr:'1w1o ell' 1.1 'll/',llIJl/.'ll'lolI.No ('r 1111

r< Ir, to el( 1;, ('onll :n\in, 11" " 10 'I'1f' 111'1 Ide'e t I Will hlllllli Ifl,

:1 VI'I y dlhlllll, 1110 1111 'elt I Ill" 11111 tlll II II l iI'l '1111 I lie-v I

cabo. Cuando se termina, el grafico no debe sorprender a nadie,~n efecto, muchos se preguntan por que se tardo tanto en produ-Clrl~,porque una vez terminado, es muy facil de entender, y hastaobVlO.Las que 10 ven deben decir: "Naturalmente, eso no es masque un modelo de 10 que hacemos aqui".

Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolvercuales necesitan reingenieria y el orden que se debe seguir en ellono .es ~na parte trivial del esfuerzo, Ninguna compania puederedlsenar todos sus procesos de alto nivel simultaneamente, Lacorriente es que se apliquen tres criterios para escoger. EI pri-mero es disfuncion: lQue procesos estan en mayores dificulta-des? EI segundo es importancia: lCuales ejercen el mayor im-pacta en los clientes de la empresa? EI tercero es factibilidad:lCuales de los procesos de la compania son en este momentomas susceptibles de una feliz reingenieria?

Procesos quebrantados: En la busca de disfunciones, los proce-80S mas obvios que se deben considerar son aquellos que los'jecutivos de la empresa ya saben que estan en dificultades. Por'~ general, se sabe muy bien cuales necesitan reingenieria. LasHmtomas se ven por todas partes, y no es facil pasarlos por alto.

Un proceso de desarrollo de producto que no ha producidoII da nuevo en cinco anos se puede considerar que esta quebran-I:ldo. Si los empleados dedican tiempo a teclear datos de unaIranscripcion de computador en una terminal de otro computa-e1or:0 de una terminal a otra, probablemente el proceso en que('H(antrabajando, cualquiera que sea, esta quebrantado. Si lasl)Hr des de los cubiculos de los empleados y sus pantallas de('omputador estan empapelados con notas para recordarles quetiny que corregir esto 0 investigar aquello, el proceso a que sed.'dlcan probabl 'ment tambien esta quebrantado.

1',x:lJnln('llIo,nl",IIIIO,de ( HI sintomas de procesos en dificul-'illlt\ .YV(':1I110 C'IIlie- 11111.1, 1'1I1('l"In c1des que los aquejan:

Sintoma: Extenso intercambio de informaci6n, redundan-cia de datos, tecleo repetido.

Enjermedad: Fragmentaci6n arbitraria de un proceso na-tural.

Cuando los empleados se dedican a teclear en un computadordatos tornados de otro, esto es sintoma de 10 que nosotros llama-mos "enfermedad terminal". La reacci6n tipica de un gerente quequiere eficiencia es buscar la manera de reteclear el material me:Lrapidamente, 0 si se orienta mas a la tecnologia, buscar unamanera de conectar las terminales de modo que el material paseelectr6nicamente de un sistema al otro. Ambas soluciones tratanel sintoma, no la enfermedad.

Cuando la misma informaci6n va y viene entre diversos gruposde la organizaci6n - sea que se reteclee cada vez 0 sea que (.transmita electr6nicamente -, esto indica que una actividaclnatural ha sido fragmentada. Las unidades organizacional ,bien diseiiadas deben enviarse mutuamente productos terminados. Las comunicaciones extensas son una manera de haec!"frente a fronteras artificiales. La que hay que hacer para arreglmel problema es volver a juntar las piezas de tal actividad. Oimdenominaci6n de esa tarea es integraci6n funcional cruzada, qlll'les permite alas organizaciones captar los datos una sola vezluego compartirlos, en vez de hallar maneras mas rapid as (homandarlos de aca para alla.

La enfermedad terminal no afecta unicamente a la informacl 1I1

computadorizada. 5i los empleados de distintas dependencllltiene~ que telefonearse mutuamente con frecuencia 0 enviar \III

mont6n de memorandos 0 mensajes electr6nicos, eso prol HI

blemente significa que un proceso natural se ha dividido ('II

forma inconveniente. Una respuesta tipica a esta forma de 111'('1

medad terminal es darles a las persona a~ ctada ma !TI('dlllde comunicaci6n: otra linea tel f6nl('Cl,1111:111I:'lqllinafax 1111'1(11,etc. Pero eso trata I, inlolll:l, 1111In c'ldi'llllI'd:lll. r';11r(':t1ldllll,mucha v CH 10. IlIWVWIIp II.dllr Id Iqllle I I II d:1I110 f 111111111:\,, NIIC', 1m VC'I'.11111d,' II It V tll 1'1111111111 till I qlll' "c'l 111111111

se expande para ocupar la cantidad de equipos disponibles parasu terminaci6n". Desele ala gente mayor capacidad de comuni-caci6n y se comunicara mas, pero seguira sintiendo que todaviano es suficiente.

El hecho es que, aunque la colaboraci6n puede ser necesariapara algunos procesos, los empleados no deben llamarse mutua-mente mas sino menos. Para tratar la enfermedad debemos averi-guar por que necesitan llamarse con tanta frecuencia. 5i 10 quehacen esta tan intimamente relacionado, tal vez 10 deba haceruna sola persona, un trabajador de caso 0 un equipo de caso.

Las buenas fronteras organizacionales deben ser relativamenteopacas. En otros terminos, 10 que ocurre en una unidad no debestar a la vista de los que estan por fuera ni importarles mucho.

Las empresas deben tener un delgado canal de comunicaci6n quelas conecte con el resto del mundo. Si las fronteras entre dos 0

mas unidades tienen que ser transparentes la una para la otra,ntonces probablemente no deben ser unidades distintas.

Sintoma: lnventarios, reservas y otros activos.Enjermedad: Reservas del sistema para la incertidumbre.

Muchas compaiiias estan adoptando el sistema de inventario':/usto a tiempo"; hasta ahora habian tenido en su mayoria inven-lalios de previsi6n. Las compaiiias, y las organizaciones que hayIlentro de ellas, saben que tendran que entregarles su producto aliSclientes, intemos 0 extemos; pero como no estan seguras de

('Il'il.lldose presentara la demanda y cuanto va a querer el cliente,Icmpre guardan en alguna parte un poquito extra (a veces mas

dc' un poquito). No nos referimos unicamente a activos materia-II'H. La gente tiene escondites de reserva de trabajo, de informa-dOli y hasta de trabajadores extra por si se presenta una de-III:Illda inesperada.

/':1 r ace-i6n ('()llV('ncional al inventario de previsi6n es crear1Ill'lnn.. 111.11"111111'111111dl' :lclmini tra i6n de existencias. Pero enIlIqlll' 1:1('111111'111111'.dIlWlllc'c1l'1>ll·r:1r('r()n~;:'lrf'le en ;JC;:lbar on

el inventario, cuya (mica raz6n de ser es cUbri.rlos faltantes quela incertidumbre introduce en el sistema. 51 se acaba con laincertidumbre, no habra faltantes por los cuales preocuparse, yno necesitaremos inventario.

Una manera de eliminar la incertidumbre es estructu~~r losprocesos de manera que los proveedores. y los clientes planlflqueny programen juntos su respectivo traba]o.

Sintoma: Alta relaci6n de comprobaci6n y control con valoragregado.

Enjermedad: Fragmentaci6n.

En las organizaciones se hace muchisimo trabajo ~~e no Ia re a valor alguno al producto 0 servicio de la companIa. Ten -g g na prueba faci! para distinguir el trabajo que agrega valor

:~Sq~e no 10agrega, y es ponerse en el lugar del cliente y ~eclr:" .Me importa eso?" 5i la respuesta es negativa, el traba]o no(, l' Que Ie importan al cliente los controles intemos d('agrega va or. (, l' d'

una compania sus auditorias, su gerencia y sus re aClOnes (dependencia? ~bsolutamente nada. Todo ese trabajo de c~~probaci6n y control no beneficia al client,e,.s610 ala companIa. Nocontribuye al valor del producto 0 semclO. ..

Como las companias se componen de personas, es meVltabhhaya cierta cantidad de comprobaci6n y control. La cuest1lm

~~ees saber si se hace en la organizaci6n trabajo que no agr<' I

valor, sino si este constituye •.una parte demasiado grande III Itrabajo total de la compania. _

Desde luego la comprobaci6n y el control son los smtoma , IU'

1 enfermedad: La causa fundamental - la raz6n por la cual 10e~ecutivos y los administradores creen que tienen qu hac I

traba'os de comprobaci6n y control - es la in ompeten 1<1 y IJ f' resultan de la frall'm(,JlIIwlClll, Id obJ Uvo III IIdescon lanza que n

. - hac ."In 1:-1('11("1('(' 1;1 ('01111"011:1('1)1) Yd ('011reingemena no es r • •

tr01 sino Iimlnru-HII, (':III I

En busca de Oportunidades de reingenieria

Sintoma: Repetici6n del trabajo.Enjermedad: Retroinformaci6n inadecuada a 10largo de las

cadenas.

La repetici6n del trabajo implica volver a hacer 10 que ya sehabia hecho - como volver a pintar una pieza porque se pint6del color que no era 0 volver a redactar un documento variasveces. Con mucha frecuencia, es consecuencia de retroinforma-ci6n inadecuada en un largo proceso de trabqjo. No se detectan10s problemas cuando se presentan sino mucho despues en elproceso, 10cual exige que varios pasos se vuelvan a repetir.

El objetivo de la reingenieria no es que la repetici6n se haga conmayor eficiencia, sino eliminarla totalmente acabando con losrrores y las confusiones que la hacen necesaria.

Sintoma: Complejidad, excepciones y casos especiales.Enjermedad: Acumulaci6n a una base sencilla.

Cuando se inicia un proceso, 10corriente es que sea sencillo,I)'ro con el tiempo se complica, pues cada vez que hay un tropiezo()surge una dificultad, alguna persona modifica el proceso agre-f'1 ndole un caso especial 0 una regIa para hacer frente alas(0 cepciones. Pronto 10que era un proceso sencillo queda sepul-lido bajo las excepciones y casos especiales. Entonces luchamosflor simplificar 10 que se ha vuelto increiblemente complicado,IH'r no podemos.

Il,1l la reingenieria destapamos y restauramos el proceso Origi-II II. nitido, y luego creamos otros procesos para otras situacio-Ilf' • Eso significa que tendremos dos 0 mas procesos en vez de11110 Hol .

I I. organfZ(lcloIW,.,(, Illln ;l('oBtumbrado a la estandarizaci6n,11111 11'1111 ('n 11'11 II cll' 1111 lil('('r locl::l('OnllngcnCia con un solo

proceso. Crean un proceso estandar y complicado que contienepuntos de decision en toda su extension. Hoy sabemos q~e. ~ndiseflo de proceso es mejor instalar primero un punto de decIsIonque pueda encauzar el trabajo a 10largo de uno de varios proce-

sos simples.

Las ejemp10s anteriores identifican un conjunto de sintomascomunes que a menudo encontramos en 1as compaflias, y 1asenfermedades 0 problemas correspondientes. Pero, como segui-mos recalcando, 1a reingenieria es tanto un arte como una cien-cia, y 10s sintomas no siempre llevan a1medico organizaciona1 aun diagnostico acertado. A veces pueden desorientarlo seria-mente. En una de 1as organizaciones con que trabajamos, 10sprocesos de despacho de pedidos ado1ecian de graves defectos,pero 10sclientes de 1aempresa no creian que tal fuera e1caso; alcontrario, e1proceso 1esparecia magnifico porque recibian exac-tamente 10que pedian, y 10recibian a tiempo. Superficia1mente elproceso parecia sano. i,En que radicaba e1problema? En que 1aventas de 1a compania cojeaban ma1amente. i,Estaba fallando elproceso de ventas? No. La que pasaba era que e1 proceso dedespachos estaba en tan dep10rab1escondiciones que 10svende-dores iban a 1abodega, escogian 10que sus clientes necesitaban,y ellos mismos se encargaban de llevarse10. Esto comp1acia a 10:-1clientes, pero 10svended ores estaban haciendo entre gas en lug rde estar vendiendo.

En una situacion asi, llamamos la merma de ventas un sintoma secundario de disfunci6n; un proceso fal1a aqui, pero 10,sintomas aparecen mas alIa. Muchas veces existen pruebas (\('que un proceso no esta funcionando, pero aparecen en un 1u (\I

distinto de donde seria logico esperar1as. De modo que mientm,10sdatos indican que alga esta fallando, pueden no indicar pr cIsamente cuul de 10sprocesos es e1que no esta marchando bi II,

Procesos importantes: La importancia, 0 el impacto en 10s Ih'll

tes de fuera, es e1 segundo criterio que' h Y qu consid rat "decidir cua1es procesos s d hell n'dL ('11:11' y ('II <ill' ord n, 1111 I I

losprocesosqu 1 s ,ntre~;\11 \I PlOdllllo 110 (1I('III1'Hd('lIlrod,la COml ai'll:) 1III"Ikll HC'I df' Plllllilltll.d 1IIIIIIIIIIIIII'IiI Y v:d()\ I'" I

('lIc'llle' ,le-tlll'liI, ~;IIIC'Otlllll'" 1111 I I. 1111. ell IIIC/',1111I1I c'llll

llamente a esos clientes que procesos son los mas importantespara ellos porque aunque los clientes esten familiarizados conesta termino10gia de procesos, no tienen por que conocer endetalle 10sprocesos que utilizan sus proveedores.

En cambio, 10sclientes si son una buena fuente de informacionpara comparar la relativa importancia de diversos procesos. Lacompania puede determinar que cuestiones 1es interesan viva-mente - cuestiones como costo del producto, entregas a tiempo,caracteristicas del producto, etc. Estas cuestiones se puedencorre1acionar con 10sprocesos que mas 1as afectan, como ayudapara hacer una lista de prioridades de los procesos que requierenreconstrucci6n.

Procesos jactibles: E1tercer criterio, factibilidad, implica consi-derar una serie de factores que determinan 1a probabilidad deque tenga exito un esfuerzo particular de reingenieria. Uno deestos factores es e1radio de influencia. En general, cuanto masgrande sea un proceso - cuantas mas unidades organizaciona-les intervengan en el - tanto mayor sera su radio de influencia.Es posible un beneficio mayor cuando se redisefla un proceso degran alcance, pero sus probabilidades de exito son menores. Unamplio radio de influencia significa afectar a mas organizaciones

invo1ucrar a mas gerentes que tienen sus propios programas.De igual modo, un alto costa reduce 1afactibilidad. Un esfuerzo

de reingenieria que requiera una importante inversi6n, en siste-mas de procesamiento de informacion, por ejemplo, encontraraInas obstacu10s que otro que no necesite tanta inversi6n.

E1vigor del equipo de reingenieria y el compromiso del dueflocI 1proceso $on tambien factores que hay que tener en cuenta alc'valuar la factibilidad de rediseflar determinado proceso.

D bemos subrayar que e1metodo que se utilice para decidirI'lltre varias oportunidades de reingenieria no es un metodoformal. Los tres criterios que hemos esbozado - disfunci6n, im-II01I'~nciay fa tibilidad - deben aplicarse con discreci6n.

T;\Inbi-n po<lrinprcg\lnt r e la administraci6n si determinadoIII C)('('HOproc" I('C' \III c'!I'do, I [nine tivo en 1adirecci6n estrategicacl,'liI('C)\III1IIII,I,', 1111.1"11 t1logr:l(\o:llns Ii. fa iondelcliente?,',1'1 e1c'"1111111111 ," I, '1111111 I C'II ,,, Ic' proc'c."o c.,1(1 IIl1ly pOI'

debajo de la norma de los mejores en su clase? lNo puede sacarmas del proceso sin rediseiiarlo? lEI proceso es anticuado?Cuantas mas respuestas afirmativas se den a estas preguntas,tanto mas fuerte es el argumento en favor de rediseiiarlo. No haydos organizaciones que les concedan igual importancia a todasestas preguntas; pero son el tipo de preguntas que los adminis-tradores deben plantear en su busca de oportunidades de reinge-nieria.

Una vez que se ha elegido un proceso para rediseiiarlo, que se hadesignado un dueiio y se ha organizado un equipo, el paso slgUiente no es rediseiiar - todavia no; el paso siguiente d Iequipo es "entender" el proceso actual.

Antes de pro ceder a rediseiiar, el equipo necesita saber ciertacosas acerca del proceso exi,stente: que es 10que hace, c6mo 10hace (bien 0 mal), y las cuC\(stionescriticas que gobiernan IIdesempeiio. Como la meta del equipo no es mejorar el proceHoexistente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerloen todos sus detalles. La que necesita es mas bien una visi6n dalto nivel, apenas 10 suficiente para obtener la intuici6n y IIpenetraci6n necesarias para crear un diseiio totalmente nuevo Vsuperior.

Uno de los eueres mas frecuentes que se cometen en esta etaJlIde reingenieria es que los equipos tratan de analizar un pro (. ,en sus mas minimos detalles en lugar de tratar de entend('r111Todos se inclinan a analizar porque esa es una actividad que Ies familiar. Sabemos hacerla1' y nos hace sentir bien porq II<analisis nos da la ilusi6n de progreso. Todas las manana III'mos a la oficina y tenemos llamadas que hacer, entrevi t H('Oil

certadas, datos que representar en graficos. Producimo gn 11111cantidades de papeleo, y nos sentimos muy c6modo y Ht!t I Ichos. Pero el analisis no nos acerca n art m 01 a I1l1a V('Id Idera comprensi6n.

El analisi d tall:\cto (I<'1111pllH'I' 0 "II I. 101111:1I'OIlVl'llI'lllIllIpu ct AC1"IlIlIlarnp('1 1111111 till tlldl·lllllp,III1Jr.;lI'llIlId(·qllll

II 111/'('1111'1. I I' 11\'('(' ,III , II dc , II II, p' III I " t III I I III , 'III

corresponde a gesti6n del cambio. La que el equipo busca ahoraes conocimiento y penetraci6n; de suerte que, por cuanto no tieneque hacer acopio de volumenes de datos cuantitativos, entenderel problema es menos complejo y menos dispendioso en tiempoque analizarlo. Sin embargo, no es menos dificil. En cierto sen-tido, entender es mas dificil que analizar.

El analisis tradicional toma los insumos y los productos de unproceso como supuestos y mira s6lo dentro del proceso paramedir y examinar 10que ocurre. En cambio, entender el procesono da nada por sentado. Un equipo de reingenieria que quiereentender un proceso no acepta el producto como un supuesto.Entender un proceso es, en parte, comprender que hace el clienteon ese producto.El mejor sitio para que un equipo de reingenieria empiece a

ntender un proceso es la posici6n del cliente. lCuales son losI' quisitos reales de los clientes? lQue dicen que quieren y quen cesitan realmente, si las dos cosas no son 10 mismo? lQueprocesos llevan a cabo con el producto que se les da? Como lameta final de la reingenieria es crear un proceso que satisfagam jor las necesidades del cliente, es cuesti6n critica que el('quipo entienda muy bien esas necesidades. Esto no significapI' guntarles a los clientes cuales son estas, pues s6lo contesta-Inn 10que ellos creen que quieren.

Por ejemplo, en el caso que discutimos antes, de la colabora-C'I n entre Wal-Mart y Procter & Gamble, P&G podria haberse('ontentado con preguntarle a Wal-Mart: "lC6mo quieren que lesII Igamos las facturas?" 0 bien: "lQuieren que las entregas seanII111S nipidas?"

I)cro10que las dos companias hicieron fue preguntar: "lQue es10<Ill realmente Ie interesa a Wal-Mart?" La respuesta en este(' I ora: Maximizar sus utilidades en la venta de paiiales. Enton-'I I&G se pudo preguntar: "lC6mo les podemos ayudar a ven-d. I P1ll1als con mas utilidades? lQue problemas tienen? lQue111'('(.. It an?" Esto es muy distinto de decir: "lC6mo les podemoslVllellIl';1111 jorar la calidad de sus relaciones actuales con noso-

1111 'I'" ()om pI' I d 1" significa considerar las metas y los proble-1111 1llllllllllwnl:11~ d 108 11nt s, no 610 la mecanica de los11111('.' W 1I111' vII lI't till II U Iw·; dOl"! empr('s:ll-l.

II j I ('WII(l1"Iii 1011110 ( 111'1"1('1\'('01111III 1111101'l'OIl prc~glll1-

tar1es a 10s clientes que desean, pues tenderan a contestar ba-sandose en un modo de pensar que no se ha ampliado. Contesta-ran que quieren e1 producto 0 servicio, cua1quiera que sea, UJIpoco mas rapidamente, 0 un poco mejor, 0 un poco menos cotoso. Cuando se 1espregunta, 10sclientes contestan con ideas nomuy sorprendentes de mejoras incrementa1es de 10s procesoHexistentes. Y eso no es 10que busca un equipo de reingenieria.

Mas bien, 10que un equipo de reingenieria tiene que hacerentender a 10s clientes mejor de 10 que ellos se entienden a HImismos; y con ese fin, e1 equipo 0 algunos de sus miembropueden pasarse a observar a 10sclientes, 0, rea1mente, a trabajaJ'con ellos en su propio ambiente. Proceder asi es otra forma en qll(10grar comprensi6n se diferencia de realizar un analisis.

En e1analisis tradiciona1 se obtiene informacion en entrevistn.que se ce1ebran en oficinas 0 salas de conferencias, pero no . centrevista a nadie en 10s verdaderos 1ugares de trabajo porqll(estos se consideran demasiado ruidosos y distraen 1a atencioJl.Sin embargo, 10que 10sentrevistados 1esdieen a 10sanalizadones 10 que ellos creen que deben estar haciendo, 10 que buenamente recuerdan 0 10que 1es han dicho que contesten; pero II( I

dieen que es 10que rea1mente hacen. Lo que 1agente hace y 10qll(dice que hace no son casi nunca 10mismo.

Una mejor manera de adquirir informaci6n sobre 10que ha('c'JI10s clientes es observarlos. Y mejor atm. que 10s miembro <ldequipo 10hagan ellos mismos. Ni 1a observaci6n ni 1a parti Ipllcion 10shara expertqs en unos pocos dias 0 semanas, pero a'Iforman una idea mas cabal de 10que es 0 no es important (I'Ipor medio de una entrevista.

Estar alIi, no solamente oir hab1ar de estar alIi, 1espermit {\IcImiembros del equipo ver mas a~nade 1as anteojeras de 10scllelltcy de sus propios prejuicios. No se trata de aprender a h ('('I

trabajo del cliente sino de entender su negocio - y recog I" 1<1('I

Las ideas surgiran cuando 10smiembros de un equip VC'IIlI

entiendan como utiliza e1 cliente e1 producto del proc 1-;0. 1'01ejemp10, si e1 cliente tiene qu d arlllnr prtr('ialmcl It' 1'1 1'111

ducto antes de usarlo, 10 pJ"Ob"bl(' (' (JlIC' ('J pro<!IIC'lO(1<'''1t I

haberse1e d pach::Hlo ,()llI P 1Il'IIIIIIf-III( 111I1:ldo, 1',1c-qllil'"bu. a i(\ ,1H :I('t'r(';1 d., ('0010 .'1 JIll II I II JlIH'Ilc- "Ivll IIWIOI III

('Ill'II It',

Una vez que e1equipo entienda 10que podria necesitar e1clientedel proceso, e1paso siguiente es averiguar que es 10que Ie da e1proceso actual - entender e1proceso mismo.

La meta es entender e1que y e1porque del proceso, no e1c6mo,pues al redisenar, a1 equipo Ie interesa menos saber c6mo fun-ciona e1 proceso actua1mente que determinar que tendra quehacer e1nuevo proceso. Sabiendo que y por que, e1equipo puedelniciar su reingenieria con una hoja de pape1 en blanco. Paraprender e1que y e1porque, e1equipo puede tomar casi todo 10

que acabamos de decir sobre observar y participar en e1trabajoleI cliente y aplicarlo al proceso mismo, Observar y ejecutar e1I roceso es 1amejor manera de entenderlo. Sin embargo, hay que'star a1erta y no caer en 1atentaci6n de estudiar10 demasiado. Lameta tiene que ser pasar rapidamente a reingenieria.

Antes de terminar, debemos hab1ar de otro instrumento queII nen a su disposici6n 10s equipos de reingenieria: referenciar.I~nsu esencia, referenciar significa buscar companias que estenII ciendo a1go en forma optima y averiguar c6mo 10hacen para('mu1ar con ellas.

E1problema es que esto puede restringir e1 pensamiento del,'quipo a1marco de 10que ya se esta haciendo en 1aindustria deI II propia empresa. Aspirando a ser s610 tan buenos como 10sIII 'Jores de esa industria, e1equipo limita sus propias aspiracio-II(~ , Si se usa en esta forma. referenciar no sera mas que unIlsLrumento para alcanzar a otro, no para ir muy ade1ante delolos.

'on todo, un equipo puede generar muchas ideas nuevas enI ( forma. sobre todo si toma como punto de referencia a compa-1)111. de fuera de su propia industria, Por ejemp10,1aidea en tomeI 1<1cua1 Hewlett-Packard redisen6 su proceso de compra de

1111' I ria1es provino de un alto gerente que sali6 de 1a industria'1llolTIovilisticapara entrar en 1a compania, y llev6 una manera

II, IH'n ar tota1mente distinta - y un nuevo mode10de compras,,'I (I quipo resue1ve referenciar, debe hacerlo tomando como

III I1II ()H d referencia a 10smejores del mundo, no a 10smejores deII IlIelllslria. Si 1a compania del equipo esta en e1 negocio de

1111111\ <1('CO 11I-; II 1110 ('nlp,lci'ldo ,1a cuesti6n no es saber quien esI I III"I(I!' d(\ :11101111101 d., prodllclo. n bi n mpacados sinoIjliI( II (' (-I 111('101 <II 11111111<101" e1c'prodll('lo, Y p"nlo. P.:Ai'I

sera 1a compania de 1a cua1 e1 equipo podria obtener grandesideas.

Cuentan que cuando Xerox decidi6 mejorar su proceso dedespacho de pedidos no se compar6 a si misma con otras compa-iiias de copiadoras, sino con 1a minorista de ropa L. L. Bean, deventas por correo.

Hay todavia otro peligro en referenciar [benchmarking] paragenerar nuevas ideas. ~Que pasa si referenciar no produce unaidea nueva? Es posib1e que en otra compania nadie haya tenidoaun una gran idea aplicab1e al proceso que e1 equipo quiere~ediseiiar. Pero aun cuando asi fuera, eso no justificaria que elequipo se sintiera exonerado de responsabilidad. Por e1contrario:10s miembros deben considerar10 un reto y decirse que ellos Sl

pueden crear un nuevo punto de referencia de categoria mundial.

Tengase en cuenta que a1diagnosticar 10sprocesos actuales de1a compania, e1equipo de reingenieria aprende mucho acerca deellos, pero no tanto como para que 10spueda arreg1ar. Los viejoHprocesos s610se pueden corregir hasta cierto punto antes de quee1beneficio marginal deje de va1er 1a pena. Ademas, 10s equipo.de reingenieria no bus can beneficios margina1es sino mejora.gigantescas. Tan s610corregir 10viejo no basta. I

E1 equipo estudia 10s procesos existentes, a fin de aprender yentender 10que es critico en su ejecuci6n. Cuanto mas sepan lo,miembros acerca de 10s objetivos reales de un proceso, tantomejor capacitados estaran para rediseiiarlo.

EXPERIENCIA DE,REINGENIERIA DE

PROCESOS

Lomas emocionante y a1mismo tiempo 10mas aterrador que haypara un escritor es una hoja de pape1 en blanco, 0 una pantalla deomputador en blanco. Para un equipo de reingenieria, 10es su

primera reuni6n. Todo 10que tiene que hacer en ella es empezarn fonnar una nueva visua1izaci6n de 1a compaiiia y a inventarItn.anueva manera de hacer su trabajo.

Esta es 1aparte mas creativa de todo el proceso de reingenieria.I<"xige,mas que cua1quier otra, imaginaci6n, pensamiento induc-Ilvoy un toque de chifladura. Para rediseiiar procesos e1equipo111 andona 10familiar y busca 10escandaloso. La reingenieria 1esI)Id a los miembros, especialmente a 10sde adentro, que dejen su1\' 'n 1as reg1as, en 10s procedimientos yen 10svalores que hanOhH rvado durante toda su vida de trabajo. La reingenieria ate-IlIor(za pr clH<ll11cntc porque e1 equipo puede hacer cuanto Ie\'Ilgn ('Il fnll •.

1.II111:d I 1l01lC'l Ide lI,dlrc'llll'lIllpro('r,H klr'lb:"l.1o squ noes1111 I C'IIC 11011 III dtllllll Ilc I () dc II dill •• No c', 1 kll III 0('('(\11111('11

tos de siete 0 de diez pasos que produzcan mecanicamente undiseno de proceso radicalmente distinto.

La buena noticia es que, si bien puede requerir creatividad, noes necesario empezar con una pizarra totalmente en blanco: Yahan hecho reingenieria un numero suficiente de compaiiias comopara que podamos columbrar ciertas pautas que se repiten en losprocesos redisenados. Tecnicas que han resultado eficaces enalgunas companias funcionanin tambien en otras, por 10menoen parte; entonces, aunque no haya reglas fijas, si conocemos 10Hprincipios en que se basa la reingenieria, y ahora tenemos algunos precedentes.

Cualquiera que haya pasado por una facultad de administraci6n 0 haya tenido unos aiios de experiencia administrativa Ituna corporaci6n puede disenar un proceso tradicional porqul'existen reglas bien conocidas para ello. Por ejemplo, sabemo,casi intuitivamente que en un proceso tradicional, el trabajo 8('debe dividir en tareas simples; conocemos los limites del tranlOde control de un gerente; sabemos de economias de escala, de I:Inecesidad de control, de la responsabilidad y la preparaci6n (1(.presupuestos. Dada una actividad comercial - por ejemplo, pHgarles a vendedores por materiales recibidos - casi cualquicJ':lque haya estado un tiempo en el negocio puede disenar \IIIproceso tradicional para ejecutarla.

Resulta que los procesos no tradicionales tambien conticlU'l1caracteristicas y temas que se repiten. Todavia no son mue! J()

los que saben cuales son estos, pero son un reflejo de los prilli'Ipios de reingenieria que hemos venido discutiendo a 10largo (IIeste libro.

Algun dia las caracteristicas de los procesos redisenados ('I IIItan obvias y tan bien conocfdas como 10 son hoy las C!(' Ie I

procesos tradicionales. La raz6n de que no sean aun obviaH I):II I

mucha gente es que son nuevas. No han entrado todavi a 1'01111"1parte de la sabiduria popular colectiva.

lC6mo procede, pues, un equipo de ring ni ri ITs ('I »1111111dia que se reune; los miembro 1';(' ('11('U '111 r<)11('II 1:\ ~IILI III

juntas, hay cafe re j'n 11('("ho, 1'1III\)I('J'()(\ 1:1('II 1J1:III1'O,,'.1'111d6nde se mpiC%t'I

1..<\r ing<'III(Till<I.' )lIl1l'l II • 111111111I11,Ildl,I C',111II dc II

\'1\'1'101-1»011'111'1111.,1111111011111111'1I1l.11"1111111lit III I'CIIIjllI

asustar. Nosotros hemos desarrollado tecnicas de las cuales losequipos se pueden valer para inieiar sus tareas, y tenemos algu-nas ideas sobre c6mo estimular la creatividad de los miembros ensu trabajo.

En este capitulo manejaremos la reingenieria en dos formas: Laprimera: Le presentaremos allector una escena que ilustra c6mopodria ser el primer dia de una sesi6n de reingenieria. Nuestroobjetivo es dar la sensaci6n de 10que es el proceso de reingenieriay demostrar por que no tiene que ser misterioso ni asustar. Eneguida introduciremos algunos de los meeanismos y tecnicas

que otros equipos de reingenieria han encontrado utiles.

LA SESION DE REINGENIERIA

bscena: Una reuni6n del equipo de reingenieria en Imperial Insu-rance, compania de seguros de autom6vil ficticia pero represen-lativa. El objetodel equipo es redisenar el proceso de indemniza-dones por accidentes en Imperial, cuyos pagos por este coneepto

han ido por las nubes en los ultimos aiios. Imaginese ustedqlle esta es la sesi6n inicial del equipo y que usted es un visitantelie fuera. Lo unieo que sabe sobre el negocio de seguros es 10que: ilbe cualquier persona, mas unas pocas cosas que el capitan delc'quipo explica al empezar la sesi6n.

En primer lugar, dice el capitan, Imperial cree que esta pa-1'.:lndodemasiado por arreglar las reclamaciones por accidentes,llllomovilisticos. Los pagos son de dos tipos generales: por lesio-11C'1"jpersonales y por daiios materiales. En ambas categorias losClll';[osestan subiendo rapidamente.

Como los euidados medicos son hoy muy caros, no debe sor-I" ('Ilder, dice ellider, que las indemnizaeiones por lesiones per-cllial S resulten mas costosas; pero el aumento de los pagos por

,I IIIOSa los vehieulos si resulta parad6jico, pues desde haee unosflIO, )0 clientes han venido comprando p61izas con deduciblesIIII, :lIlos, por 10cual era de suponer que los costos de indemni-111')011I>nJaran.Pero no I'll asi, sino que subieron. Parece que los

I lit 1111',('01111 rt'll1h »oll%:IH('on d ducibles mas altos para queI. pllllili. )(', 1"('; ,iltl'lI 11101'1lllillH,)1 ro rn Ct'lSOd idcnt , deIlIli'l 111111101'I'll jllldl II '1'1' 1.1.(1111».111111P:l/'ll(' ('I ('0, 10 jol:" (I<

las reparaciones. Persuaden al taller de carrocerias de que l~shagan un presupuesto 10suficientemente alto como para cubnrtanto el costa real de las reparaciones como el valor de todo eldeducible, 0 por 10menos parte de el.

En segundo lugar, dice el capitan, Imperial tiene. pr~~lemasintemos de costos. Por cad a 7 dolares de indemmzaclOn qupaga, gasta 1 dolar en solo tramitar la reclamacion. Ademas,necesita en promedio cuarenta dias para resolver cada caso, yeso si el reclamante no resuelve litigar.

El capitan describe luego muy brevemente el proceso de liquldacion de indemnizaciones de Imperial. Cuando ocurre un acc!dente, el interesado llama primero a su agente de seguros, qui II

a su vez notifica a la compania. Pueden pasar tres dias para qUI'la compania reciba la notificacion por correo, por telefono (I

personalmente; para darle entrada en el computador; y paradesignar a un liquidador idoneo que se encargue del caso:

Una vez designado elliquidador, su primer deber es venficar, Ila poliza del reclamante estaba vigente en el,m~mento d~l ac('~dente. 8i no 10estaba, el proceso termina ahl. 81estaba VIgen\<,el proceso continua.

La serie de tare as que siguen se reducen en esencia a cont sialdos preguntas basicas: lCual de las companias de seguros ilelllque pagar? y lCuanto va a costar la liquidacion? .

Para calcular los costos, elliquidador discute las leslOnes y II

tratamiento con los medicos y con los heridos, e inicia un peril nI'para apreciar el valor de la reparacion de los vehiculos. Para (' IIse necesitan muchas diligencias telefonicas.

Para determinar quien tuvo la culpa, el liquidador conelc'. I,entrevistas con el asegurado, con cualquier otro reclamanl(', "01

testigos, y con la policia; prelbablemente hara tambien vallivisitas a todas estas personas y allugar del accidente.

Muchas variables afectan a la determinacion de Ios "0 III

tanto de reparaciones como de lesiones personal : (.el' 11111

reparacion necesitan realmente 10s automoviIes? IT nCIII() till

usar piezas pedidas a la fabrica 0 pod!TIO bl. n'rl:\\ I'll

mercado de repuestos y C(' Rorlm·a (.CII:"1I1(O Inil :11111('11101111 dles suficiente?

Nlngllna c1(' ('HI;I. IlI'C'1',11111 Ir C' )lll4'dc c'llIdl' I II I 1('I1I1I1',d" I.('OIIIl'IIic'I'. qllC' Clllqlllclllllll t 11.11 III lid I Y C111111 dl I I (Idl III I

la fecha del accidente, hasta que reuna suficiente informacionpara decidir si se Ie debe proponer un arreglo al reclamante, y, enese caso, cuanto ofrecerle.

8i todos aceptan el arreglo propuesto, el proceso termina, ha-biendo durado, en promedio, mas de cuarenta dias; pero si elreclamante resuelve entablar jUicio, el proceso se alarga intermi-nablemente. No es raro que un caso de estos dure cinco anos,

8egun el capitan, el promedio de costo por indemnizaci6n paraImperial es de 3 500 d61ares. Los costos internos de llegar a unacuerdo son, en promedio, 500 dolares.

Y esto es todo 10 que usted y los mierilbros del equipo saben'obre el proceso de liquidaci6n de indemnizaciones de Imperial,que es tipico de la industria. La tarea del equipo de reingenieria esr disenarlo de modo que el negocio de seguros de automovilr suIte rentable para la compania, Los asistentes a la reuni6n seIniran unos a otros y ven los tacos de papel en blanco que tienen,obre,la mesa.lPor d6nde empezar?

- 8eparemos Ios casos de lesiones personaIes de Ios de solodaiios materiales - sugiere uno de los miembros -. Las lesio-n s personaIes constituyen nuestro mayor riesgo. .

- Entonces lpor que no seIeccionar por riesgo? - dice suVI,inn -. Riesgo grande, riesgo pequeno. A veces puede haberI)ocas Iesiones 0 ninguna, pero en cambio, Ios danos materiaIes1111 den ser grandes.

- Esta bien - dice el capitan -. Podriamos seleccionar porlit' go, lRiesgo pequeno seria que? Digamos, ninguna lesionlilT onaI y poco dano, Riesgo grande seria todo 10 demas. 8i11.le mos esto lque pasa? lComo manejariamos Ias dos clases deI I''''amaciones de distinta manera?

I)na senora que esta aI otro Iado de la mesa interviene:ActuaImente, con costos indirectos y todo 10 demas, nos

I IIc'Hlamas 0 menos 10mismo por hora de trabajo atender a unI III () pequeno que a uno grande; asi que yo diria, salgamosIdpldmnente de los pequenos, No vale Ia pena gastarles muchoI" IlIpO.

IY qu I ] <111(:110 /0 manejaramos en absoIuto? _ apunta111111 !Jill' ('.1(1 nl,'xllC'lIln <1(' In m a -. Los podriamos pagar sinIII I 111111:1 .111'111(111' ,/"1' 110 pn, "ran de lln. Hilma c1('1 rminada,

Nil C II 1""ld, 11"'1111 III .,' •. )IIC'()('lllllllll'IIC', ("':" 0'1

_ Algo tenemos que hacer - dice la dama que esta frente a

usted._ Que 10haga el agente - propone el del extremo de la mesa -.

Si la reclamaci6n es inferior a determinada suma, que el agentepague. Asi la liquidaci6n es mas rapida, el agente consolida susbuenas relaciones con el cliente y nosotros no gastamos absolu-

tamente ningun tiempo.El capitan toma notas en el tablero cuando el funcionario que

esta a la izquierda de usted toma la palabra:_ Que se encargue el taller de reparaciones.Todos 10miran. Los talleres de carrocerias no han sido jama,

amigos de las companias de seguros. Despues de unos momentos de silencio, el capitan dice:

_ Muy interesante; que se encargue el taller de carrocerias._ Si _ afirma el proponente -. Ellos son, al fin y al cabo, lo

que fijan el precio de las reparaciones. Tal vez haya alguJl:lmanera de hacer que trabajen para nosotros en lugar de confab I I

larse con los clientes que quieren desplumamos.GUna idea loca? Tal vez no. Actualmente, cuando la carro r11

sufre danos, Imperial manda un avaluador que examina \(t

autom6viles y determina el costa justo de las reparaciones; pel II,al mismo tiempo, el cliente por su lado tambien pide presuplu'tos, y con frecuencia la compania termina peleando con el \I"lltpor el costo de la reparaci6n. GQuien queda contento? Gerl"1 "

mente nadie.Un funcionario de ventas declara que a el no le parece un;1 IcII

loca._ GQue le damos al cliente? - pregunta -. Un cheque. I'll

Gque es 10 que el cliente quiere realmente? Su autom6vll II I

glado. Si pudieramos clasificc1'restos casos, Y si no hubi r:1II' III

nes personales sino s610daflos materiales pequenos, 1 (\11111111al cliente: Llevelo a este taller de carrocerias y alli 10:11I I' ',IIo mejor aun: Aqui tiene usted una lista de tall r ;1proll It\11

escoja el que mas le convenga.Naturalmente, no falta qui n pr gun1 qu' 111111:111C'1I11

fraude _ taller qn Infl:"l 1:1.'1":\I'lllr:I.'() ('\1('111('.qlll'l'"tan r clam8('lone. por l\I'dclc'lIlc' qllt 1:11\111.C)('IIIIIl'IIt"KIlo('Itn 1\1\111:lIgI till ('1\ 1(1I11,1""'111111dl' 'I IdC'.1 cjll' \11,.\'/Ic': 1'111111III, I I C 111111'11111\1111111I I d,' I '." 1\ llllllil 1'"1 •• dlll

preferidos algunos talleres que reconozcan el valor de un negocioconstante y quieran conservarlo. Estos cooperarian con Imperialen un control estadistico peri6dico de precios y calidad de lasre~ar:acio~es. En cuanto a los clientes tramposos, Imperial po-dna mclUlr la frecuencia de reclamaciones como parte del pro-ceso de clasificaci6n.

- Entonces - dice el capitan resumiendo - tenemos unaidea que creemos que puede resultar. Establecemos un sistemade clasificaci6n. Recibimos una reclamaci6n por un accidente enque no ha habido lesiones personales sino s610pequenos daflosmateriales. La presenta un cliente que en diez anos no ha presen-lado ninguna, de modo que podemos dar por sentado que no set rata de un fraude. EI riesgo no es grande. Y estamos bastanteseguros de que el taller no nos va a estafar porque haremos unanuditoria estadistica. Entonces le mandamos al cliente una lista(~ tallere~ aprob~dos y pagamos la cuenta cuando nos llegue.I, to es bI~n ~encI1l~,elimina muchos gastos administrativos, ypodem~s hqmdar la mdemnizaci6n en mucho menos tiempo.

Escnbe en el tablero durante un minuto, y en seguida le pre-~'lmta al grupo si hay alguna otra cosa que se pueda hacer en('Ilanto a liquidar rapidamente las indemnizaciones.

8n lo~ procesos tradicionales de liquidaci6n de seguros, elI!l'mpo sIempre se ha considerado importante. Muchos creen queI Ilnnto mas se demoren en pagar, tanto mejor porque la compa-11111retiene el dinero mas tiempo y se beneficia con los reditosI1)1r spondientes.

~Por .que queremos apresurar el proceso? - pregunta el,,,pllan mIrando al grupo. Un empleado que esta al otro lado deII t \ '(1 y que hasta ahora no ha intervenido, responde:

Yole dire por que: porque asi podriamos evitar que el clienteII Iidl 'ra a los abogados especializados en lesiones personales,

11,11Inindustria de seguros de autom6vil, las estadisticas mues-IIII11(III cuando hay abogados de por medio, el pago al cliente es111111'111\'V ces mayor que cuando no los hay.

,',('1l,'Indo es mas probable que el cliente busque un abo-I' lilli'" pr<~lP;lIccl pOII('nl(' -. Pr cisamente en los primerosIi I 1111.IIIrl 10 111I1t'('ldc'IIlc',L1,ll11cla u agente de seguros.IIi"c III IIl'IV III dc' (1",,1 I, '" I I II 1:111III111 0r<1(I0 Y fl(' fll('nl(' I ,dl-,11\tll' 1',1"/'1'11111\1111"111\11III 111II11"01111:11'11111,y 1IIl'I'II,',(I'll'·

pasa? Nada. Absolutamente nada. Nosotros gastamos la semanasiguiente mandando papeles de aqui para alli, pero desde .elpunto de vista del reclamante, nadie esta haciendo nada por el.Con razon que acuda a los abogados.

_ 1.0 que realmente ocurre en esos primeros dias - informa elcapitan - es que los informes permanecen en canastas. T~ne-mos que encontrar a un liquidador idoneo, que tal vez este devacaciones u ocupado en otro caso. Si, esta ocurriendo algo,pero el cliente no 10ve, y tambien tenemos por ello gastos extra.De modo que si queremos acelerar el proceso, lque hace-

mos?Alguno sugiere que se ins tale una linea telefonica de llamada

gratis para los clientes, y que se Ie de mucha publicidad. Otropropone que se creen equipos de investigacion de accidentes qU('esten disponibles las 24 horas del dia. Alguien sugiere que 1 .den a los clientes telefonos celulares para que puedan llamardesde sus coches. Uno dice que en las bolsas de aire de 10,automoviles se podrian instalar alarmas para comunicarse automaticamente con la compania al inflarse la bolsa en un accldente. Alguno recomienda que se establezca una conexion con dsistema de comunicaciones de la policia para informar sobre 11)

accidentes._ Muy bien, muy bien - dice el capitan, y toma notas en ( I

tablero -. La idea es obtener una rapida notificacion del acddente. Pasemos revista a 10que tenemos desde el principio. POI

un mecanismo u otro, comprimimos el tiempo requerido pal I

il~iciar el proceso de indemnizacion. Recibimos notificacion killprana. Verificamos la vigencia de la poliza, allegamos datos ha Icos sobre los hechos, yluego procedemos a clasificar. lQue , 1111

caso facil? Pues que el agent~ pague 0 mande el auto a UJlOdlnuestros talleres preferidos para que se encargue de las replIl I

ciones. Pero lque hacemos con los demas casos, los que JlOpueden arreglar rapidamente? lHay tambien aqui algunaH •.•.I,llque se puedan quebrantar?

_ Yo no entiendo gran cosa d s /4Uro, - di IIHl.cd IlIkl Iniendo por primera v z n IH (\1.('I" 1611 p('ro. pOl' 10 ((I II IIoido, me par c que h:IY 111111 11/',111 ((III I dl'lw 11>0111',1';/ II ((II

(lice (1\1('1:1 ('0111(1:\11111 1111" \I I II ,d I pili I I d.lllllIllIl· ••do II I I I ti"11'/I'PIIIIII(1I111 olllltll'ldtllllldllll' lit dttlpllldiidt II

del cliente, yo creo que la regIa debe ser, arreglar primero elauto~ovil y despues averiguar qUien tuvo la culpa.

- Esa es una buena exposicion de una regIa que se podriaquebrantar - comenta el capitan -. lQue tal que seJlcliia-mente eliminaramos la regIa? Tal vez no necesitemos regIa's sobre10que se ha de hacer primero. Empezariamos a trabajar inmedia-tamente en ambos frentes: arreglar los danos y determinar laculpa. Para pagar no esperariamos hasta que se aclare la culpa-bilidad.

- Un momento, un momento - apunta un miembro delequipo a quien no Ie hace ninguna gracia la idea de que lacompania pague mas de 10que debe pagar.

Sigue otra larga discusion. El grupo llega a la conclusion deque, en algunos casos, la compania podria facilmente pagar masde 10que Ie corresponde, pero que en la mayoria de los casosrecuperaria la suma por medio de la otra compania de seguros.Ademas, el pago total seguiria siendo pequeno si la accion rapidareduce el numero de demandas judiciales contra ella.

- lQue otra cosa necesitamos hacer aqui? - pregunta el ca-pitan -. lCUa! es el problema desde el punto de vista del recla-mante? Nuestro visitante [usted] planteo este punto.

- Falta de contacto - contesta uno.- lComo asi?- Podemos estar trabajando, pero el cliente cree que no se esta

haciendo nada.- Supongamos que usted es el reclamante - sugiere el capi-

I An -. Esta en el hospital, Ie duele la espalda, no sabe que es de'U auto. lComo se siente? pesimamente. lQue debemos hacer?- Mandarle a alguien que Ie tienda la mana - dice uno.- Justo - dice otro -. En general, tenemos que abandonar

III idea de que nuestra mision no consiste sino en mandar che-((II s. Nuestra meta tiene que cambiar. En lugar de mandar.·lJ ques, debe ser mantener a los clientes satisfechos.

- lComo hacemos eso? - pregunta el capitan.Resolviendoles sus problemas.lDe qu' man r.-.?

A ('onllnlllwl(1I1 NI' 11:t1)1:1 11111ho de cuales son 10s problemasdl I 1'('l'l;\l1111111' y 11111111 I' 11'1 IIl'lV{'1 . 1,,0qu la ompafJia haceIt III t1l1ll'ldl, 1"11 1111111'111' p.·1 ""III I.', 110, <'lIt'IIi<', ('llyn

vehiculos se han estrellado que tomen en alquiler un auto mien-tras les arreglan el suyo. El grupo declara que eso no es resolverleel problema al cliente sino dejarlo que ello resuelva por si mismo,limitimdonos nosotros a pagar despues. De todas maneras, escostoso. El reclamante paga al por menor por alquilar un coche,mientras que nosotros podriamos hacer un trato mas ventajosocon la agencia de alquiler de autom6viles.

Eri este punto, el grupo resuelve ponerles nombres a los recla-mantes para facilitar la discusi6n. Jose es el asegurado porImperial y su auto sufri6 danos. Lolita es la conductora del otrovehiculo, y esta asegurada por otra compania. Su coche qued6totalmente destruido, y, ademas, ella esta en el hospital conlesiones en el cuello y la espalda.

_ Esto es 10 que hacemos - dice un miembro del equipo -:Jose llama y dice que su auto qued6 inservible. Nosotros Iecontestamos: "Oh, 10 sentimos muchisimo. En el terminG de unahora Ie mandaremos uno de repuesto a la puerta de su casa".6Queda contento Jose? Encantado. Y nosotros economizamosdinero porque Ie vamos a mandar un auto de tamano mediano,no el Lincoln que el tal vez hubiera contratado, y pagaremos 10d61ares diarios, no los 30 que Ie habria costado a eL

Tampoco olvida el grupo a Lolita. Imperial no es su aseguradora, pero en este punto nadie sabe quien va a tener que pagar.en fin de cuentas. 6Que quiere ser la compania para Lolita? Unaamiga cordial, dice el grupo. Lolita necesita ver en su cuarto (1('

hospital a una persona de Imperial, bondadosa y considerada. 1'-1mensaje explicito es: Aqui estamos para ayudarle. 6Yel mensa.!,'implicito? No nos demande. Por 10demas, si Ie prestamos tallbuen servicio, es posible que Lolita se pase a nuestra compaflill,de modo que un proceso de illdemnizaci6n se convierte en U II I

oportunidad de ventas.Una cosa que les gusta a los clientes, anota alguno, es not ('11e'1

que entenderse con muchas personas distintas. ._ 6Que tal que pudieramos hacer las cosas de modo ql J(' ,

entendieran con una sola persona?_ Esta bien. Podemos p n, :1I' ('II (\ 0 1'(', pOlld(' cI (':1 pH III

El grupo dl tit, hi ('n':l('IOII dl 1111 1'.11/'.0 qlll' r (' Il:lIlHlll:1 1',1

rente (Ie (':1. O. ),(1111:1 (. t, "II f I II" plllll, Y . I' PII'IWlIPl1 pOi III

illioIlH)vll. \1,1/'I'II'ldl III I i 0 I IIIf III 'II I tli I I '11110 101111

tiene muchos medicos, pero ninguno de ellos Ie puede resolversus problemas extramedicos. El gerente de caso si puede, y comoesta empapado de todo, vera que la paciente reciba buenos cuida-dos pero no cuidados innecesarios, 10cual significa que, por esteaspecto, tambien economiza dinero la compania.

Hasta aqui llega el equipo de reingenieria en su primera reu-ni6n. Los miembros no han terminado atlll, desde luego; todaviatienen muchos numeros por analizar y muchos detalles por veri-ficar, pero ha sido un buen comienzo. Pasaron su primera pruebaseria, que era producir grandes ideas. No se enredaron en losviejos convencionalismos, se mostraron capaces de ver mas allade las narices y de pensar fuera de sus cuatro paredes. Y elcapitan del equipo 10 hizo bien insitandolos a h,ablar y a exponerideas que a primera vista podrian parecer absurdas - como lade dejar que los talleres de carrocerias resolvieran los casospequenos de reparaciones para los clientes sin investigaci6n nievaluaciones de la compania. '~Muyinteresante", decia el capitane invitaba a los circunstantes a llevar mas adelante las ideas.

En este caso, los miembros del equipo emplearon una tecnicaque nosotros encontramos util. Llevar a su l6gica consecuenciaun principio de reingenieria - el que dice que el trabajo se orga-niza mejor en torno a resultados que a tareas - para ver hastad6nde conduce. El resultado fue que obtuvieron una buena idea,la de involucrar a los talleres.

Examinemos ahora en que forma el equipo podria haber apli-cado otro principio de reingenieria. El que presentamos aqui nocs ciertamente el unico que podriamos utilizar; en realidad, uno(I nuestros principales esfuerzos continuos es descubrir y expo-II r los principios en que se sustentan los procesos redisenados.

Principio: En la ejecuci6n de un proceso debe intervenir elmenor ntl m 1'0 posible de personas.

No lodol lor 1"01I II II tllll'lIndo, Icrmlnan n m:'lno c1 un1110 II d I II ,tlol Ilf I" I I I 1111 I 1111 I 11\111:1 111('1:1 (jll(' \)('1', 1'/'1111'.

Imaginemos que s610hay una persona disponible para tramitaruna reclamaci6n de seguro. 6Que tareas habria que eliminar 0combinar para que esto fuera posible? 6Que trabajo habria quetrasladar afuera, por ejemplo, al taller de carrocerias? Si elequipo de reingenieria en Imperial hubiera aplicado este su-puesto del trabajador unico, tambien podria haber dado con laidea de un gerente de caso. En terminos mas generales, imagine-mos que s610hay una persona disponible para ejecutar todas lastareas necesarias para fabricar un producto. 6C6mo las ejecuta-ria? 6Que ayuda necesitaria ese trabajador unico? 6C6mo Ieayudaria la tecnologia? Esta es la clase de preguntas que generangrandes ideas.

Hacerse preguntas basad as en este principio yen otros princi-pios de reingenieria y ver a d6nde llevan las respuestas, es unatecnica que pueden emplear los miembros del equipo de reinge-nieria para dar comienzo al proceso. El objeto de hacer esaApreguntas no es obtener respuestas finales sino estimular Increatividad del grupo.

Otra tecnica que encontramos util para estimular el pensamiento de los miembros del grupo es identificar y descartatsupuestos.

Los supuestos son creencias firmemente arraigadas que 101('

encuentran subyacentes e incorporadas en casi todo proc HIlcomercial existente. Por ejemplo, si a los vendedores de las 811

cursales no se les permite fijar las condiciones de un negocio, . CIes consecuencia del supuesto de que los vendedores antepOll('11sus propios intereses econ6micos a los de la compania, a fin (Iganar una comisi6n. La pnictica de pagarles a los proveedons610despues de recibir sus facturas se basa en el supuesto d q'lseria imposible correlacionat directamente los articulos r <,Ihldos con las 6rdenes de compra. Si una compania mantien ('('11tros regionales de distribuci6n es porque supone que tal 8 ('1'11tros prestan mejor servicio que una operaci6n centralizadll cIdistribuci6n.

Un equipo de reingenieria puede prohar v01vl ndo a1r vb.;1:11csupuestos 0 prescindiendo d .110,<\1'1 IIl(I(), YWI" ('n d6nde qllf"CIentonces el proceso que. e pro)l(1I1l'Il'dl 11\i1l.

E1 quipo lc TlI\lWllld III III lIll 1 1 III 11111111 1lllpltt'llllllwlIl, IIHllplIl.. lo dc' 1I"1·lodo 10 t till II tlI I lIlllI I III IIIhl 11111\\d

~o.j~sto, para ver que pasos 0 tareas de su proceso se podrianehmmar. Igualmente, determin6 que habia que hacer para invali-dar el supuesto (en este c~so, control peri6dico del desempeno delos talleres).

El equipo de Imperial cuestion6 tambien el supuesto de quehabia que averiguar primero qUien tuvo la culpa del accidenteantes de pagarle a alguien. El resultado fue un proceso agilizadoy mas rapido.

Una consigna que se veia en las camisetas deportivas de losanos 60 era: "Cuestionar la autoridad". Los duenos de procesosbien podrian darles a los miembros de sus equipos la versi6nequivalente de los anos 90: "Cuestionar los supuestos".

Una tercera tecnica que puede utilizar el equipo de reingenieriapara estimular su propia creatividad es captar el poder destruc-tivo de la Informatica.

Como 10subrayamos en el capitulo 5, las estructuras conven-cionales de los procesos reflejan las limitaciones de las tecnolo-gias anteriores a la era de los computadores, en las cuales sebasaba el diseno de esos procesos. Esas limitaciones - el nu-mero de copias con papel carb6n que podia producir una meca-n6grafa 0 la cantidad de informaci6n que se podia enviar poror~eo 0 por telefono entre la oficin~ central y las regionales _, tan profundamente arraigadas en los procesos existentes.uando tratamos de mejorar esos procesos, todavia nos vemos

('on demasiada frecuencia constrenidos por ellas.Los equipos de reingenieria pueden romper estas ataduras

('mpezando con las capacidades de la modema Informatica. Ver(Illepermite hacer la tecnologia y luego determinar si eso Ie ayuda.I r pensar el proceso.

Por ejemplo, gracias a bases de datos conectadas por computa-(l(~rpudo Imperial verificar rapidamente el historial de presenta-t'lon de reclamaciones de cualquier cliente y la naturaleza de losl'oHlosy las reparaciones que la compania les ha pagado a losdlv 'r80S talleres de autom6viles. T niendo en cuenta esa capaci-d.ld qu .ant. I ° exi tia, el equipo de reingenieria de Imperiall!lldo r {onnllr C'I WO('('HO 1 valuaci6n de danos y peIjuicios,IIIlI' (,Oil. \11111I 1I111e'litlHe IlIpOy ('nl C • to 0 y perjudicial para las\I 11C'11l1ll'1 dl III 1 111111' 11)(,1 c 1111 I" ('11('111(\ r('c1am:llll('H.

Mencionamos tres tipos de tecnicas que pueden utilizar losequipos de reingenieria para concebir ideas: Una: Aplicar audaz-mente uno 0 mas principios de reingenieria; dos: Buscar y des-truir supuestos; y tres: Buscar oportunidades de aplicaci6n crea-tiva de la tecnologia. A medida que avanza la reingenieria. losequipos pueden volver a esas tecnicas para estimular pens a-miento adicional 0 salir de un atolladero.

5i bien Imperial Insurance es una compania ficticia. las ideasque hemos mencionado en la discusi6n son todas factibles. Todo10 que pens6 el equipo de Imperial 10 esta considerando 0 10 est.,ejecutando en la actualidad una compafiia de seguros real.

CAPITULO 9

INICIACION DE,LA REINGENIERIA

Fuera de las tecnicas especificas arriba anotadas. el caso ell'Imperial ensena otras lecciones importantes relativas a reing('nieria. En nuestros seminarios. les pedimos a los participant(·que desempenen los papeles de miembros del equipo de Imperial.Despues, les decimos que reflexionen y que nos digan que m~l,•fuera de esas tres tecnicas, aprendieron acerca de la experien('liIde reingenieria. Es increible con cuanta frecuencia obteneolOlas mismas ocho respuestas. Esto es 10que suelen decirnos «III

han aprendido:f [emos aplazado hasta ahora la discusi6n de un aspecto crucialcI la reingenieria que realmente tiene que comenzar desde elprincipio del esfuerzo. La raz6n para haber esperado hastaII~ora.cuando los lectores ya han adquirido una buena compren-

..Ion del poder y de la inmensidad de la reingenieria como herra-1111 nta para reinventar las compafiias, es que de otra manera se1('1-) habria podido escapar facilmente el significado de este tema.I,0 q~e vamos a discutir ahora es el tremendo problema de per-ll<ldlra la gente dentro de una organizaci6n, de que acoja, 0 por

10 menos que no obstaculice. la perspectiva de un cambio muyJ\llIllde.

Ifacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su1'111:1 de trabajo. en su empleo, no es una guerra que se gane en111111 801abatalla. Es una campana educativa y de comunicacio-III CI II acompana ala reingenieria desde el principio hasta el fin." IlIl' r bajo de persuasi6n que comienza con la convicci6n de1/

111' ('. n c aI-I. J"('(/ll'lI'/l;lr, y no termina hasta que los procesos

I. "' H'1llIdo/-! (\ 1('11 YII 1IIIIC'lolllllHlo,

: '!J',IIII 1111( '(1'111 e' III I II lie" " I II

1111 III (,,110 t'll I" 1 IIlldll " II('()IlIJXlI ilil'l filiI' h, 11 ('11110 II Illpl('lIdoH (011 1;1, 1/"1' 111111

1. No se necesita ser un experto para redisenar un proceso.2. Es util ser de fuera.3. Hay que descartar las ideas preconcebidas.4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.5. La reingenieria se hace mejor en equipos.6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existent('.7. No es dificil concebir buenas ideas.8. La reingenieria puede s~r divertida.

5i, puede ser divertida, pero al fin llega la hora d la WI d I Icuando el equipo tiene que explicarle 10que ha slac101l:\('lt lId.al resto de la compania - a las personas que t I1clr(lI CI"C' II II

modarse y vivir con los proc os rcdi fiaclo I or ('J ('1/1111111 Iequipo tiene que pa ar ell' ('OIl('('J)t r leI(';)/-! ;) I Oll('rl:.. III II 11111

Esta part eI I prOC'('HOInl VI'\', 110 ••(' I I III dlv\'11I1I l.

desarrollado los mensajes mas claros sobre la necesidad de r('dlsefiar. Los altos administradores de estas compafiias han h('('hel mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes clave fllltienen que comunicarle al personal que trabaja en sus organlzciones. El primero de ellos es: Aqui es donde estamos y esta (' Iraz6n por la cualla compania no puede quedarse donde est a, Isegundo es: Aqui es a donde tenemos que llegar como comp:lIl1

El primero de estos mensajes tiene que ser un argunwillconvincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea d(' fllredisefiar es indispensable para la supervivencia de la comp:1IEste es un requisito crucial porque los empleados que no (' Iconvencidos de la necesidad del cambio no estaran inclil1<1(Ic I

tolerarlo, e incluso pueden obstaculizarlo. El proceso de de, ill IlIar este argumento trae la ventaja adicional de forzar a l' ,1111

nistraci6n a examinar desapasionadamente ala compai'iiadesempefio en el contexto de un amplio ambiente comp till ,

El segundo mensaje, 10 que la compania tiene que lIe <II" I

les da a los empleados una meta especifica por la eual tral>nlllexponerla, la administraei6n se obliga a pensar claram 0IC' I Iel prop6sito de su programa de cambio y sobre el grado de , ,11111que se necesita efectuar mediante la reingenieria.

Tenemos nombres para los documentos que usan la:-; C'IIII

fiias, a fin de plantear y comuniear estos dos mensaj H(' r II

les. AI primero 10 llamamos "argumento pro acci6n" y ( 1/1 II

una "declaraci6n de visi6n". Los nombres en si no ti 0('1111111tancia (las companias les dan distintos nombresJ, p ro c'l C I

nido si es muy importante.El argumento pro acei6n dice por que hay qu r('dl I

compania. Debe ser eonciso, global y persuasivo, No ('mente que la compafiia gr1te: "jViene ellobol" 1'1( 11('!Ill!verdadero argumento en favor de la acci6n: dram 'It 1(';11111IIIvincente, apoyado en heehos concreto ,qu I (;.1I11('('t'l I II Ihacer cualquier eosa que no sea rcing 01 fin .. '1 II C 111111

corre el peligro de perder su ventaja ('ompd Illv;1 ('II I II Irama de negocios, I argum nI0 pro ;\('('I()n dl'llt' dC'C 11111erosionar con liOUal11CIlI( SIt. 11111Ig.'III' d(' 111111.1.111.I Im nlo 1ro UCI'I()11 <Ii'll\' 111111 II Illll •• 'I .: 1:1 ,IIHII ,111.1 .I 1111

1'1':1(':110,('1 :11/',1111111110pili 111'11111dl'lll 1.1111111('11cil I III"1111'1111' III III 01111111Iii. II I 't III 1/1 1'1dIll lilli' 11111d I

Hentar un argumento vigoroso ero noIan persuasivo que nadie en 1;~r . p~ede exagerar. Debe serque hay alguna ~ternativa distint~~~:ClO~ que~r_con la idea ded los hechos que aduzca prob bl relllgen~tjna. La mayoriaI>lertos, pero captarlos en un a lemente no seran recien deseu-g nte que 1 '. - so 0 documento Ie hace ver a la

El a organlzaclOn realmente esta en dificultadesargumento pro acci6n debe ser brev _' .. _

I 10sumo _ y directo Ad . e ClllCOa dlez paginas. mlramos el sigu' tIIIa administraci6n de una _. len e, preparado por la

companIa farma . t'"PI'a sus empleados de 1 . ceu lea para conven-I/o [I&DJde la organiZac~:e te ~roeeso de lllvestigaci6n y desarro-IIrgumento pro acci6n eontie::l~o~~: ~ambiar radicalmente. Estel'IJllSideramos importantes la com o~.elementos que nosotrosIloll1ia. ' y pama los presenta Con eeo-

!\RGUMENTO PRO ACCI6N'OMPANLA FARMACEUTICA

. Estamos decepcionados por ell'III/nos para desarrollar r' argo tIempo que necesi-",Hlados Unidos y en otro~ eglS~ar .nuevas drogas en losI lilies. merca os lllternacionaies impor-

':T:l~::~~~rin~iPales competidores tienen ciclos de de-mas cortos porque han est bl 'd

""Iones globales integradas de I&D a eel 0 organi-IIII'llI flexibles que a gran escala, alta-

, operan con un coniunto d .II 1/):ljoy sistemas d . fi .. . 'J e practicas de

e In ormaClOn unlformes.1,<-)tendencia competitiva es contr .

,I, lll'g'mizaciones de I&D' ~a a.nuestra familiaIi" .111~adasen diversas co' ma~ .pequenas e mdependientes,d I IIr d dor del mundO.mpamas operativas descentraliza-

• ','< 11'1I10S fuertes incentivos com "I'll I P:I:-;;II" 10 mas t . petItIvos y econ6micos

pron 0 posIble a un model d""I'"I1Ie'II' int grnd' '. I' 0 e operaci6n

( , ,I( ,1 . cmana que ganI" III, ' I) dl' <I('~nrr(llIf) y I' . emos en el

•• IlJ~ 1110t'/d'('lId 1 . I . .I III II I,' P tf ('IIfl', plolt 11111I PIVlea com rClalde

. \ " pIC'/H'llfli('I)IIH) Il1illllllO

1mill6n de d6lares adicionales al ano de utilidades antes deimpuestos - por cad a droga de nuestro surtido.

El caso anterior tiene cinco elementos principales que apare-cen en la mayor parte de los argumentos eficaces pro acci6n:

El contexto comercial resume y describe 10que esta ocurriendo.10que esta cambiando y 10que es nuevamente importante en ('Iambiente en que opera la compania. Nuestros principales compctidores, dice el argumento, han establecido ciclos de desarrollomucho mas cortos.

E1'problema comercial es el origen de las preocupaciones de lacompania. Nuestra compania - admite francamente el dOCl1mento - tarda demasiado en desarrollar y patentar nuevas drogas.

El argumento pro acci6n explica igualmente las demandas (/1'/mercado; es decir, c6mo las condiciones de dicho mercado h:11Illevado a nuevos requisitos de desempeno que la compania I \II

puede satisfacer. La tendencia competitiva es contraria a nueflll I

practica en cuanto a investigaci6n y desarrollo, dice esta pm Idel documento.

La secci6n diagnostica del argumento pro acci6n aclara por (I'\Ila compania no esta en capacidad de satisfacer los nuevos r('11'IIsitos de desempeno y por que no serviran de nada las t' en I•. Ihabituales de remiendos, arreglos y mejoras incremental 1-1. I' II

este caso, la compania farmaceutica esta perdiendo su cap8('h I \IIcompetitiva frente a organizaciones de I&D globalmente inlc'p,' Idas.

Finalmente, para eliminar cualquier duda sobre la n ('C',IIII Ide redisenar, el argumento teynina con una secci6n qu pn'vl,"acerca de las consecuencias de no redisenar, el cosio d /(1 /111'

cion. Nos exponemos a perder 1 mill6n de d6lares d 11111111,\11anuales, por droga, por cada semana de tardanza n c1e:, 1111011Ypatentar, dice esta parte.

No hay necesidad de que una compania h811 ~III}OI<I.'II. IqUiebra para que pres nt un al {4f'lIO convlll(;cnic C'II(:IVOIlit Ireingenieria. Un argul11cnlo PI'/):W('(OIl,C'plll'<!C'Il;I('('11111111'111una comp8 ill:1((III' I0"(' c1c'pi 0 Iwild III,'111101gill i11';11('1!III pili t

,o,lc'll('rqll(':IIIO'I'(1I 11111,""/11""1'1111111"11111(1,',qll. ,11111111.111hill III l'OIlIOllllll'l! 11111"\11/111"111' I It !''1111111111.1111,"I

como ha resuelto y quiere ser. Estas son posiciones mas dificilesde sostener, 10cual s6lo significa que el argumento pro acci6n enestos casos tiene que ser mucho mas vigoroso y mejor pres en-tado.

Reproducimos a continuaci6n un argumento pro acci6n de unacompania de bienes de consumo que sigue siendo rentable. Pre-se~ta un cuadro desolador del futuro si la compania no se redi-~~na. Este ~rg~mento pro acci6n es mas largo que el de la compa-n.m farmaceutIca, pero es igualmente eficaz. Empieza con unVlstazOgeneral a la industria de la empresa.

ARGUMENTO PRO ACCI6N

COMPANiA DE BIENES DE CONSUMO

• Los mercados estan cambiando tan rapidamente ennuestros canales minoristas que, para producirles un creci-miento rentable a nuestros diStribuidores, tenemos que es-tar en capacidad de responder rapida y exactamente conprogramas apropiados.

• Cada uno de nuestros canales tiene necesidades unicasde productos y servicios innovadores, promociones, siste-mas de comercializaci6n y capacitaci6n, que les permitancompetir con exito en sus respectivos mercados. Tenemosque desarrollar dentro de la compama procesos flexiblesque prosperen con estas oportunidades de canales especifi-os.

• Las necesidades y los deseos de los consumidores cam-bian constantemente sobre la base de nuevos formatos dev .ntas al por menor, estimulaci6n por los medios de comu-Iii ci6n masiva, productos nuevos 0 de sustituci6n, cam-Ilia de estilos de vida y segmentaci6n de los mercados, NoIlOci mos desarrollar un concepto de producto 0 soluci6n alIH)r menor que satisfaga a todo el mundo; productos que/1('// '11gran exila en un segmento del mercado resuUanI ( '" lHI':~l(I()H ('II 011'1).

Luego examina 16gicament~ los factores competitivos que indi-

can la necesidad de un camblO:

Ho el tiempo que transcurre desde que hacemos eva-• y 'dad del mercado hasta que hacemos la

luaci6n de una neceSI rama al or menor es por 10menosentrega de un nuevo prog h taPtres Ademas el proceso

- de alargarse as . 'dos anos, Ypue . d _ interpretar datos departe en sene. Ca a paso

es~~~r~npor menor e investigaci6n; obtener comp~~misos;ve do sobre producto, comercializaclOn, pro-y obtener un acuer . . . lanes de lan-

·. blicidad sistemas, capacltaclOn Ypmoc~op.,pu 'muchas lineas de divisiones Yrequierezamlento - cruza .interminables reuniones y aprobaclOnes.

d d' amico un cielo de planificaci6n de• En un m~rca 0 m , cuando un producto 0 pro-

tres anos es maceptable. Aun d 1 ifi-arezca novedoso en las primeras etapas e P an

grama p d llega al consumidor veinticuatro 0·. 0 10es cuan 0 1caClOn,n . dues La retroinformaci6n sobre etreinta y sels meses esp . d .ado tarde para afectardesempeno al por menor lle~a emaSI roducto qua los productos de sustituclOn, Yhace que un p

mporta bien dure demasiado en el mercado.no se co. Con frecuencia, los limites de nuestro proceso de plan I

. . . e decisiones son demasiado estrechos YnoflcaclOnYtoma d 1 0 minoristas especifico1".comprenden a muchos cana es an tarde en ('\Estos suelen quedarse por fuera, 0 se ~gr.eg

ando nuestras opciones son hmltadas.proceso cu

• Muchas veces, cuando los programa~ lleg~ a;;~~~~::,el pedido esta atrasado, no lJay me7:c~:;~~0 carec 11 ,Ie'. . el minorista 0 el persona

~:~~:amiento para instalarlo ~ebidamente 0 venderl

d nsumo termina d dll r:1111 IiLa compania de productos. e co _ . - r'

enfaticamente las consecuencIas de no 1 dlsena .

El Proceso aclu'll no 1>\\I'd(' IweT\" l"rl'lllc:1 11I1l" Ii'll (,'1,1

I I II ,Illl'( I'll (' \11\ III,.. 'll'ld('r:lpldl';t.ypll'e' elll \11 ,Clent· 11 c 1"( .1 II 1\'\ tllll I• I'll I I "I I'll II pt· I , III'. II. I \I 11'\ .1' \ II \ ,

1('111"1011 Y I.' I I 11111\ cklc'e 11111I· I III I I I I" 11111 Y

IIl.lVIII \lltH'I' .1111 I II II

sos. Le cuesta a la compania millones de d61ares en horasextra y gastos extraordinarios, entregas fallidas y desem-peno y confianza menos que aceptables de los minoristas.

• Nos concentramos en maximizar nuestra propia eficaciaen funci6n de costos, mas que en las necesidades y en elcomportamiento del mercado. Hemos aplicado tecnologia amejorar 10 que hacemos, con escasos resultados. Hemosmedido el exito por nuestro propio desempeno interno, masbien que por la medida de nuestros minoristas.

• Con s610trabajar mas asidua y eficientemente dentro denuestro proceso actual no llegaremos a l,ameta de mejoraren forma espectacular el rendimiento del negocio al pormenor.

• En la actualidad, nuestra empresa es todavia muy ren-table, pero si no tomamos pronto medidas correctivas globa-les, nuestra prosperidad corre peligro. Sin un cambio muygrande, fracasaremos a la larga.

El argumento pro acci6n de esta compania, dicho sea de paso,llev6a un esfuerzo global y eficaz de reingenieria.

Hemos dicho que hay dos componentes elaves del mensajeImportante que la alta administraci6n debe comunicar a la orga-nizaci6n para poner en marcha la reingenieria. El primero es laparte de "cambiemos esto": el argumento pro acci6n; el segundo('8 "a que": la visi6n.

El argumento pro acci6n pinta a grandes pinceladas la natu-raleza del problema que aqueja a la compania. "Tenemos queponer en marcha un cambio", dice. La visi6n dice: "Aqui es adonde queremos llegar". Pinta el destino del esfuerzo de reinge-Illeria.

La declaraci6n de visi6n, llamese asi 0 de cualquier otro modo,I, ('\ medio que la administraci6n emplea para comunicar la ideadl 1 Ilpo de organizaci6n que la compania debe llegar a ser. Des-I I 11)(' 6mo va a opcrm y que resultados debe obtener. Es una1II'('I:lr<l('16n ('II:IIlll1llv:I, 110 111 nos que cuantitativa, que una11I1I1p:1I11:1 pllI'dc I 111(l1c.l1 1111:1V olrn v Z (Inl y dcspu' d laII Illgc'III('II.I, 11111111II I Ilid dill III e1e III, Ol>ll'lIVO" "01110 111('c11c1:1

del progreso que se vaya realizando Ycomo estimulo para mante-ner el esfuerzo en movimiento.

Para crear la vision de una organizacion redisef:tada, se re-quiere cierto arte porque una vision es una imagen sin muchodetalle. Cuando la compania esta dando los primeros pasos dereingenieria, nadie sabe en realidad hacia, donde va; nadie sabeque llegara a ser; nadie sabe siquiera que aspectos de la actualcompania cambiaran, ni mucho menos como. Una vision es 10que la compania cree que quiere alcanzar, Y una vision bienplanteada la sostiene en su decision en medio de las tensiones del

proceso.La vision es una bandera alrededor de la cual se pueden con

gregar las tropas cuando empiezan a flaquear. "Piensen en ,10bueno que va a ser esto cuando lleguemos", les dice. Actuaigualmente como un foco fijo que les recuerda constantemenlt'que es 10que la compaf:tia trata de cambiar. Sin ella es facil que 101gente se descarrile. En toda compania yen todo momento exiSt<'11incontables procedimientos Y detalles organizacionales que S('

podriancambiar. La vision les recuerda que procesos son los qll('realmente es necesario cambiar.

Por ultimo, la vision sirve para medir el progreso de la reiniJ,('nieria. 6Se parece ya la compania a su vision? Si se esta acelcando, la reingenieria esta avanzando. Sino, entonces por nl:'esfuerzo que se Ie haya dedicado no ha logrado el progreso ('Oil

que se contaba. Presentando la vision, ellider puede decir: "I~.10es 10 que acordamos que queriamos ser. Miren en torno. (,llegamos? GNos hemos acercado?" La vision es un estimulo IIIIIes verdaderamente poderosa; es una fuerza que arrastra.

Trabajando con compaf:tias que han redisef:tado sus pro<T,IIhemos expresado declaracion~s de vision en formas trilladas III I

eficaces. Por ejemplo, con los programas de autoedicion 1<'1'1111nica es facil simular un articulo sobre una compania, (I'll' II

puestamente aparecera en una revista de negocio d .Iltloticinco anos. El articulo que escribimos podria decir qu 1;1('01111'f:tia ha logrado utilidades sin pr c1 nt. s y qm 8(, ('010('0II Icabeza de su indusl ria I' <'01'1aIl(\o('sp<'dn("\lla n 11('111<', II 1'11'111dd arrollo cl . prod 11("1O.. Ik~ pill '. d II IIICOlllO. (. It'll II 11110II ,II

1:1I1dop:lr:' lOll ('Olllplllli I Y III" pkll "II III 1,lIt'"lt' Y t!ll t'llIpli

do : 01111' lot c':lIlt11111t !lIlt till 1111 pllldtlt \illl 1111 II III It III t "I I

este capta la imaginacion de los empleados "51-"d' ", " ' . ,1cen, eso nosgustana . Pues ese es el ideal, puede decir ellider, y esto es 10quetenemos que hacer para convertirlo en realidad.

U,sados conjuntamente, el argumento pro accion y la visionactuan como cuf:ta e iman. Para sacar a la gente de donde esta ylle-:arla allugar en donde debe estar se requieren dos acciones.~nmero hay que desarraigarla de do:p.de esta, y para ello elmstrumento es la cuf:ta - el argumento pro accion. Luego hayq~~,atraerla a otro punto de vista, y este es'el oficiodel iman - laVISIOn.

No hay necesidad de que las declaraciones de vision seanlargas, pero si deben ser vigorosas. Demasiadas declaraciones decorporaciones tienden a ser vagas y simplistas, y no dan clavealguna ~obre 10que hay que hacer para alcanzarlas. "Queremosser ~lnumero uno de nuestra industria" 0 "Queremos ser el mejorfabncante de esto 0 de 10otro" 0 "Seremos el proveedor preferido~e,nuestros clientes" son buenos deseos, pero no son visionesutIles. Esas declaraciones suelen ser el resultado del contactoanual con la nat~~aleza - aquellas ocasiones en que los ejecuti-vos de la compan1a se retiran a reexaminar sus propositos y aredactar 10que llaman una declaracion de vision. Aunqb' . t ue sean.1en m enCi?nadas, esas declaraciones carecen de significadoI_~al.No sug1eren concretamente como quiere operar la compa-l1la,no t~e~,enutilidad real, y muy pronto se desgastan.

Una VISIOnpoderosa contiene tres elementos de los cuales~uele carecer el producto de una caminata en la campif:ta. Pri-Inero, se concentra en operaciones; segundo, contiene objetivoslIlensurables y medidas; y tercero, cambia la base de la compe-I ncia en la industria.I' ,Uno de los mejores ejemplos de vision que conocemos 10 dioI deral Express en su infancia: "Entregaremos el paquete antesd~' l~s 10:30 de la manana siguiente". Se refiere a operaciones(( ntJ egaremos el paquete); tiene objetivos medibles (entregare-11101';ntes de las 10:30 A.M.); y cambi61a base de competencia enI. IIIlustria (de li mpos largos e imprevisibles de entrega a en-II ('I~:Ia 1 111,:u"WII:1sliJ,lIlelllc). E Laforma de enunciar la vision Ie111111:111)('1"'oll:11(!I'l,l 1'111111':11Ii" (1'1('t ni8 que disef:tar su trabajo1'''1 I ('III1IP'" (' I "hlllll'll

1.1 d"I" II II It 1111 III I I Itill pllt'l t'll I ('I 111111'1111 11111. I:Irg:I.,

como se ve en los ejemplos siguientes, sin ser flojas. Estos ejem-plos tienen aristas bien definidas, no contienen lugares co~unee incluyen las tres elementos que hemos discutido. He aqm, paraempezar, la de la compania farmaceutica sobre su proceso dedesarrollo de drogas en su versi6n reencarnada:

VISIONCOMPANIA FARMACEUTICA

• Somas lideres mundiales en desarrollo de drogas._ Hemos acortado el proceso de desarrollo Yregistro en

seis meses, en promedio.Somos lideres reconocidos en cuanto a la calidad delas solicitudes presentadas para registro.Hemos maximizado el potencial de utilidades de nu stra cartera de desarrollo.

• Hemos creado con todas nuestras companias operativauna organizaci6n mundial de I&D con estruc~~ras admin!.trativas y sistemas que nos permiten mOVlhzar nuesll ()recursos colectivos de desarrollo con sensibilidad y en forJlla

flexible.Hemos establecido procesos uniformes y mas disclpllnados de planificaci6n de desarrollo de drogas, 10111 ,

de decisiones Yprocesos operativos, a traves d I()(I I

las localidades.Empleamos instrumentos novedosos, basados Illc'(

nologia, para sustent9T nuestras practicas de tl"< I)l' Ic I

administraci6n, en todos los niveles y entre tocl(l Ic I

puntos de I&D.Hemos desarrolladoypuesto en practica un''l <Inlllll, Itura comtin de Informatica en todo el mundo.

La compania de bienes de on umo C'uyo Z\rgllllH'lllo plCl III I_ I I L. 1:1I1I\)ll'll ('IIIIIWlo II 'I Iexaminamos en 1 (1p;ln~sall ('r or :d.

d 1 stada n QIl(' pn'I('IICh' 111,/1,111,

VISIONFIRMA DE BIENES DE CONSUMO

• Operar cerca del mercado Ie inyecta nueva vida a todo elproceso de desarrollo de productos. Desarrollamos planes,tomamos decisiones, fabricamos productos y lanzamos pro-gramas con sentido de 10 inmediato. Nuestros empleados sesienten recompensados cuando ven en las tiendas produc-tos en que ellos trabajaron hace semanas 0 meses, pero noanos.

• Nuestro enfoque en el mercado se afina porque nuestrosprogramas totalmente integrados nunca estan a mas de unano de distancia del mercado. Nos impulsan las necesidadesde nuestro mercado, y evaluamos nuestro exito por nuestrodesempeno al por menor: ventas al por menor, rentabilidadal por menor, servicio y ejecuci6n al por menor.

• Equipos interdivisionales que trabajan simultanea-mente refinan el proceso de planificaci6n de desarrollo. Lasprioridades son compatibles en todas las divisiones al con-entrar nuestros esfuerzos en programas que mueven la

aguja. Fijamos objetivos elaros, e investigaci6n de mercadonos da retroinformaci6n inmediata sobre la manera comonos desempenamos frente a dichos objetivos.

· La frescura de los productos que ofrecemos y su comer-clalizaci6n y ejecuci6n coherentes les dan una ventaja com-I) 'titiva a todos nuestros minoristas. Nuestra organizaci6n y111I stras cuentas estan completamente preparadas en elI)roceso de ejecuci6n y en las estrategias que sostienen1111 tros programas, de suerte que pueden venderles a susC'lientescon conocimiento y entusiasmo.

· Nuestros minoristas pueden ver que nuestros progra-1I1l1H son de vanguardia, audaces y correctos para ellos.( >I II crv n inmediatamente el impacto en sus ventas y utili-Ii HIt'H. Nu stros productos llegan completos, a tiempo yIlllJHW"do. para que. \I n'C'1l 0 y despliegue sean eficientes,III' II', pOll, ,,\)1('1-\ c1(' II c'ollll'll'Inliza 16n t1 n n 10 ln tru-

mentos y el entrenamiento necesarios. La asociaClOn denosotros con nuestros minoristas es tan fuerte que trabaja-mos por los mismos objetivos y tenemos las mismas medi-das del exito.

Dijimos que preparar y difundir el argumento pro accion y lavision constituyen el primer paso de reingenieria. Enunciar ycomunicar estos mensajes claves es responsabilidad personal del!ider. Solo un individuo que tenga el prestigio y la autoridad de un!ider puede fOljar y comunicar estos argumentos criticos.

Los miembros del equipo de alta administraci6n - los pares ycolegas del !ider - constituyen el primer auditorio. Para ello. ,estos mensajes no son faciles de oir porque les dicen que laorganizacion que ellos dirigen necesita un cambio fundament I.Solo un ejecutivo con mucha antiguedad tiene el prestigio y laautoridad para hacer tales afirmaciones. Un agente de fu r:t- un consultor - puede ayudar en este paso, pues no ti Ill'

prejuicios ni intereses creados, y se Ie vera como un tercel (I

imparcial. Decirles a los altos administradores que su compaJlI;'esta en malas condiciones es dificil, pues ellos sonjustament 10que han hecho 10que ella es, asi que la diplomacia es tan impOltante como el prestigio para comunicarles el argumento pro III

cion y la vision.Una vez que la alta administracion escuche los mensajc .. I I

resto de la organizacion tambien debe enterarse. El argun1l'1I111pro accion y la vision son la primera andanada de un bomb~11(II I'de comunicaciones destinado a ganarse a toda la organiz;\C'lIIIIpara el esfuerzo de reingenieria.

CAPiTULO 10

EXPERIENCIA DEUNA COMPANIA:

HALLMARK

Nohay dos compaiiias cuya situacion comercial sea identic a ni~I.osq~e emprendan exactamente en la misma forma la reinge~ie-'la. Slempre nos sorprende el ingenio y la imaginacion que apli-(:an a su esfuerzo personas de distintas empresas. El unico( fe~er:to absolutamente indispensable en todo proyecto de rein-g. mena es que se dirija a un proceso y no a una funcion. Mien-" as se cumpla este requisito, practicamente t~do 10 demas seI'cdu:e a tecnica - 10 cual equivale a decir que es bueno si'1inClOnapara usted, y malo en caso contrario.

ITemo~creido, por tanto, que la mejor manera de terminar esteIII)1'0sena permitirle allector compartir la experiencia de algun1)1 I 'cursores de la reingenieria, personas que ya han ejecutado :~plogr ma 0 que estan actualmente en medio del penoso esfuerzofI,' I'clnventar el trabajo de su empresa. Presentamos a continua-I 1011cualro ca. O~ ('011 Ir1.I alabras textuales de las personas queII 11111('111('1l1('I"lo/l1.1/('11I/f('11lC'rit'l,pll de q'le las' t., •.. Clrcuns anClas1/"" k (' 11,\ (',lllI II 1111 C 1111' "' "/1'11 ('oJlI'lu (1('1" ('() 1 • eI' ,-, " I 11 HllI:1 (' I/, leel:

pero, de todos modos, entraflan enseilanzas que deben estimu1ar10,y tal vez hasta inspirar10. Muestran que personas reales, II

negocios rea1es, pueden aplicar 10s principios que hemos xpuesto, para producir resultados comerciales extraordinario 'Estas cuatro narraciones se basan en transcripciones de convcrsaciones que hemos sostenido con 10snarradores. Hemos modlncado ligeramente algunas de sus afirmaciones en consideraci611a 1abrevedad y 1aclaridad.

Empezamos con 1aexperiencia de Robert L. Stark, de HallmmCards, Inc., porque, en cierto modo, es 1a mas notable. De 10cuatro ejemp10s, Hallmark es 1a (mica compaflia ala cua11 II,muy bien cuando reso1vio rediseilar - no en respuesta a t II

problema que amenazara 1a vida de 1a empresa sino mas bh II

como una medida de prevision para evitar problemas de esa \;Ien e1futuro. Para Hallmark, rediseilar era una medida compl'lltiva preventiva.

Hallmark Cards, Inc., fundada hace ochenta y tres aflOK(I

Kansas City, domina en 10sEstados Unidos 1aindustria d Ialltas de saludo y felicitacion, y sus productos no estan amena;t,llCII,por competidores extranjeros, a pesar de 10cua1 esta redisen,lllCIcasi todos 10s aspectos de sus operaciones con e1 objeUvo IIreducir extraordinariamente e1tiempo que transcurre d eI('qllse detecta una nueva necesidad del mercado hasta que '. IIIface con tmjetas en 10s anaque1es de 10s minoristas. Uno (\(. 10principa1es problemas que se Ie presentaban a Bob Stark. III ( Idente del Grupo de Comunicaciones Personales (PCG) 01' II IImark, era motivar a 1a compaflia para que se redi I a I".

habiendo crisis alguna. "Eso es mucho mas facil cuando II I "

peligro inminente", dice Stark, quien, a pesar de lodo, 10entusiasmar a 10s ejecutivos..de Hallmark con 1a pcrsr)('1'I1 ,rediseilar .

No es el un iluso radical. Entro a Hallmark en 195 y:l, ('(" 11en 1as filas. En 1984,10 nombraronjefe del n 0 io C 'JIll II cI Icompaflia, que hoy se llama e1 PCG y compr nde In III III

Hallmarky Ambassador, 10mismo qu a Binney ~ '\llllll, III

diaria de Hallmark y fabricant de lOA \.)pl( ':-Icll' ('oint (' ('I I I

En 1988,11 g' 18 pr Riel('lwl:\,VII I 1l1()1l1'(~ H(' (. Inll III )III

tando r IdoH(,lllllhio I'll (,J 1111'1(' 1110 dc' I IIII'I I lI( I( II. "'1' IVC':1I1l0 ('{lIlll) III ('. I". I·.t 111\

Nuestros mercados y canales de distribuci6n habian sido razo-nablemente homogeneos durante largo tiempo, pero en los ailos80, los consumidores empezaron a fragmentarse en muchisimosgrupos, ala vez que nuestros canales de distribuci6n se amplia-ban. Nuestros once mil y pico distribuidores tenian que pagararrendamientos mas altos en los sectores y centros comerciales, 10cual significaba que debian mover mas productos y mas rapida-mente. Minoristas tan importantes como Wal-Mart y K Mart Ieexigian tambien a nuestra divisi6n Ambassador programas indivi-dualizados de productos y marketing para todos sus miles detiendas.

En 1989, se nos habia hecho evidente la inmensa proliferaci6nde productos de nuestra linea, resultado de habernos concentradoen nichos cada vez mas pequenos. El numero de unidades deinventario crecia mas rapidamente que nuestro indice de ventas.En promedio, el tamailo de las tiradas disminuia, y eso alteraba laeconomia de nuestro negocio.

Una tirada grande exige muchisimo tiempo de preparaci6n de lasprensas, montaJe, etc. Antiguamente, ocho horas para preparar laprensa y de veinte a veinticuatro horas para imprimir se conside-raba una buena relaci6n de preparaci6n para el tiraje de la edici6n.Cuando el tiempo de impresi6n se redujo a ocho horas y el depreparaci6n se qued6 en las mismas ocho, nos vimos en unasituaci6n grave de desequilibrio, con toda clase de consecuenciassobre costos y capital.

Subitamente se encuentra uno con que no tiene suficiente capa-idad. Produce el mismo numero total de unidades pero necesita

mas prensas. Una prensa grande puede costar cerca de 1mill6n ded61ares, asi que si de pronto se necesitan de veinte a treinta nue-vas, la inversi6n de capital se aumenta en forma significativa.Desde muy temprano nos dimos cuenta de que no podiamos seguir{'onesas relaciones de preparaci6n a impresi6n.

Es mas: sabiamos que el problema se agravaria. Para crecer anuestro ritmo hist6rico necesitabamos nuevas !ineas y mayor nu-111 ro de taIjetas, 10 mismo que de productos conexos, a fin denLlsfacermas segmentos del mercado, 10mismo que programas de

Ilw,rketingy de promoci6n adaptados a nuestros diferentes cana-I('/,j, Ademas, cuando los segmentos del mere ado son menos homo-~l,('n 0 , es preciso responder a ellos mas rapidamente, 10 cual1!'IIIOcaque uno tiene menos tiempo para averiguar cuales pro-

elll('to son ganadores y cuales perdedores. Pero cuando la ofertaell'pI' du tos se amplia tanto, la base hist6rica que uno tenia paraIII('(II ell' ventas flaqu ::I . ubitamente. Necesitabamos, pues, un1I111'VO 111111 n Iiii nlo (II' PI'('<1I<'('l()n p ra los nuevos segmentos ymasIllpldll 1('11'011J1C)l1l1 \I'll III ell I 11\('1'('11(10 n I por iii nor.

1I1I II hl('IO tI.' 1111111 11111 '1111111 111111 1'('11111 HI «(, ('lInn'lIl<1 :dlOI1

ejecutivos para estudiar estos problemas. No era s610 una sesi6nde examen de conciencia. Sabiamos que teniamos que hablaracerca de los procesos de nuestros negocios - en que partes esta-bamos bien y en que partes mal. En cuanto alas segundas, queria-mos visualizar c6mo seria el futuro ala luz de nuestras preocupa-ciones relativas a proliferaci6n de unidades de inventario, movi-mientos en los canales, etc.

Para nosotros era muy claro que existia una laguna entre laforma en que operaba la compaiiia y la meta a donde debia llegar.Llevar una nueva linea de tarjetas desde concepto hasta mercadotardaba de dos a tres aiios. Costosas revisiones de diseiios, dibujode letreros y materiales de impresi6n llegaban a cerca de 50 000 alaiio. Una vez que los productos estaban en los anaqueles, los datossobre ventas llegaban muchas veces tarde - a veces con meses deretraso - para reponer los que se vendian bien, retirar los deventa lenta y proyectar nuevas lineas. La ventana de la oportuni-dad se cierra rapidamente en nuestro negocio. Los periodos dmaxima venta en temporadas especiales, como por ejemplo el Dide San Valentin lDia de los Novios], duran s610pocos dias.

Tambien llegamos a la conclusi6n de que mejorar un poquitocada ano no nos resolveria nuestros problemas. Desde haciatiempo veniamos mejorando una empresa funcionalmente orien-tada, pero si queriamos realizar un avance realmente decisivo ycambiar fundamentalmente nuestra manera de hacer negocios, 10Hcambios tendrian que hacerse a traves de todas estas funciones. ('requeria un grado de conexi6n y cooperaci6n que no habia sidonecesario anteriormente.

Los miembros del comite operativo y yo abrigabamos la convleci6n de que el futuro no se iba a parecer al pasado y que 1l-IH

soluciones del pasado seguramente no funcionarian en el futuro,Un refinamiento continuo - retocar aqui y alli cada departam n IC)Y cada tarea - no seria ya suficiente. S610un cambio radical ('IInuestra manera de pro ceder en el negocio podria remediar nu '.'11',situaci6n.

Teniamos que definir claramepte que era 10que debiamo n'nllzar, y evaluar nuestras prioridades comerciales. Tambien n C'GHII,bamos hacerles comprender a todos que era 10que nos prop()llilimos, a fm de asegurar su cooperaci6n. AI principio s dlfi II (JlIC'I I

gente se interese en el concepto de reingenieria, p 1'0 n:lIl<lo I'algo concreto se entusiasma. PorIo pronto, parece qu I IIIIC':It C' II

a lograr una comprensi6n comun d I natur I Z"I de 10. JIIolllcmas.

Desde temprano fu muy claro 1';11'I IIOHOIro. (/IIC'11'1)(IiI IIIIIC I Iun esfu r7.Oc!,locln In('Olllpllllli 1'0111111' ('II'IIIIC'IIII, III '10I1IIIIellviRiOJ1~1I('J1('(/1"pn, dc' 11111III Ifl,lIl1l1e1qlll' \llli 1I111'.lhlllllll I I"1IIIII'II1n<lo,II, IH'I/IIIIIIIIIH,ill 1111111 1111pile II I'll IIIIIIHIII C'II11111

mente el significado de 10 que es realmente la reingenieria denuestros procesos basicos interdivisionalmente y en toda la com-pallia. Hay una gran diferencia entre decir estas palabras y enten-der 10que significan.

Buscabamos grandes cambios en la manera de operar Hallmark:c6mo trabajaban de comun acuerdo nuestros artistas, editores yotras personas creadoras para concebir nuevos productos; c6mose allegaban y se usaban datos de ventas para mejorar la reposi-ci6n de productos. el marketing y las campanas de promoci6n;c6mo podiamos manejar la producci6n grafica y los costos deproducci6n en vista de la proliferaci6n de nuestros productos; yc6mo podriamos satisfacer las necesidades de los minoristas gran-des, cada vez mas exigentes. Para entender la magnitud de loscambios. Ie dimos el nombre de "EI Viaje" a la transformaci6ncorporativa que nos proponiamos efectuar.

EI comite operativo y yo dedicamos mucho tiempo a tratar C:eentender estas cuestiones. Despues de eso, nuestro problema eracomunicaci6n: lC6mo hacerles entender a millares de personas 10que uno esm haciendo? Teniamos que definir terminos. producirun vocabulario y definir con mucha precisi6n y daridad los proble-mas de que se trataba.

Encontramos que teniamos que codificar y poner por escritonuestras creencias, nuestros valores y nuestras metas estrategi-cas y que relaci6n tenian con nuestras prioridades comerciales. Loque estabamos haciendo realmente guardaba relaci6n directa conla mejora de nuestro desempeiio en el mercado. Enlazar todosestos elementos en una forma que fuera comprensible para mas deun puiiado de personas era un reto formidable. Era un saltogrande. pero muy grande.

Por otra parte, antes de que se pudiera iniciar cambio alguno enlos flujos de trabajo y en los organigramas. teniamos que formulary comunicar 10que no sufriria ningun cambio. Hallmark es cono-cida por sus obras de caridad y por su estabilidad. Nuestra gentetemia que, al rediseiiar la empresa, esos s6lidos cimientos de laompaiiia fueran a cambiar, y sin sus valores y creencias como

base, los empleados podrian pensar que ibamos a abandonarnuestro patrimonio espiritual.

Todos estuvimos de acuerdo en que la unica persona que podiacomunicar en forma adecuada nuestras creencias y nuestros prin-('Ipios era Donald J. Hall, presidente de lajunta directiva e hijo delI'lln lador. Asi, pues, Don redact6 cinco creencias y cuatro princi-plos directivos que se les comunicaron a todos los 22 000 emplea-(Iw.;tI Hallmark en el curso de varios meses, por medio de reunio-IIC" prlvadas y d(' grupo, articulos en la revista intema de lac'OII1p;1IIin.Yvi(le'lI ('II IIIIC'lIpnrcC'ian Hall, el jd- ejecutivo IrvineIlcwlul(llIy, 1111",y 111111111111 ('lc·('lIl1vOH.lJll:l V('Z (/11(' hllnlrnos

comunicado eficazmente estos mensajes, todo el mundo entendi6que, si bien cambiariamos nuestra capacidad de ir al mercado,nuestros principios y nuestras creencias no se tocarian. Para noso-tros este fue un primer paso critico para crear un proceso decambio enfocado en los resultados.

Tambien era dificH al principio entender la relaci6n entre lamejora continua y la reingenieria del negocio. La gente usabaambos terminos y los confundia. Reconocimos temprano este pro-blema porque veiamos expresiones de perplejidad en los asistentesalas reuniones.

Para realizar la reingenieria se requiere una actitud distinta de laque casi todos teniamos hasta entonces. Todos tuvimos que firmary obtener de los altos ejecutivos del grupo el compromiso de dedi-carle tiempo ala reingenieria. Pronto vimos que no es una cosa quese haga en quince 0 veinte minutos al dia; no es cuesti6n de metery sacar la cuchara 0 de asistir dos veces al mes a una sesi6n deorientaci6n.

Me complace y me honra el hecho de que el comite operativoreconoci6 el grado de talento y compromiso que se necesitaba.Estuvimos de acuerdo en que el proyecto justificaba, por su im-portancia, que Ie dedicaramos todo el tiempo y toda la energia- tanto nosotros como el personal corporativo - que fueran n -cesarios para alcanzar las metas. Debiamos formular, acordar >

interiorizar nuestras comunes prioridades comerciales.Pero una cosa es decirlo, y otra hacerlo. La prueba verdadera

viene cuando uno tiene que dotar de personal a una de estaHoperaciones. Los empleados a quienes esto correspondi6, en \1honor sea dicho, destinaron para ello a algunos de los mejore ymas capaces que teniamos; y esto Ie dijo a toda la organizaci6n, GIIforma inequivoca, que la cosa iba en serio.

En abril de 1990, la compania habia formulado sus prioridac!('comerciales. Con el tiempo, produjimos un conjunto de objellvwdaros. Queriamos llevar productos al mercado en menos d \111ano; sacar productos y programas de promoGi6n que conUlllI1Imente se ganaran a los comprad9res y a los minoristas; y r 'ellie'llcostos con mejoras continuas de calidad. En esencia, todo HI(/ ('Illmejorar extraordinariamente el desempeno a nivel de vent8~ IIIIHII

menor para las tiendas de especialidades Hallmark, I WillH I(tiendas de departamentos y las cadenas de sup rm r('HcloH.I I

farmacias y otros puntos de venta de productos Hallmarl y AllIIHI

sador.La formulaci6n de prioridad COlTIerrlnlc/iprodllio 1111,',I III 1111

pacto. La parte ma POdCrOfolfld(' "1<;1VI 'i('" ('1'1 1I10NlrII I', plfllillmentec6moU n 'nqll('('lIlllllllll lor 1'111('('0 Y(JlI('IOI1'11111,1111111l11oUvaciofiPOI' b IIIt'lII ('llllllll1 III IIwl'lllll '" IIi' ('111J1I'1I11It! 1""11I('IIIlI',I'; 10h'l P('IIIIIII' 11111111Iilill 1IIIIIdli

Esto no quiere decir que no hubiera obstaculos que veneer paraque nuestra organizaci6n cambiara. Es muy humano aprobar loscambios para los demas; pero hablar de cambios en abstracto ycambiar significativamente la manera de realizar uno su trabajopersonal, son cosas muy distintas. Teniamos que demostrar laviabHidad de algunos de nuestros conceptos y sacarlos adelante.para 10 ~ual se requeria escoger cuidadosamente los proyectospHotos. Estos tenian que ser dignos de confianza y ser aplicablesen otras areas de la organizaci6n. La mejora tenia que ser demagnitud exponencial. cosa que no se podia conseguir. por ejem-plo, con mejoras continuas.

Esta es una de las cosas que hay que superar desde el prinecipio - la idea de que se trata s6lo de un programa de mejora deproductividad, de que "10 que ustedes quieren es hacerme trabajarmas ami". Hay que hacerles entender que 10 que se busca no es quetodos trabajen mas sino con mas inteligencia. Una vez que explica-mos nuestras prioridades comerciales, nuestro personal acept6nuestras ideas y por que y c6mo tenia que cambiar el negocio.

Despues de ese paso. agrupamos a cien personas en nueveequipos, a fin de atender a una serie de "puntos criticos" delnegocio que necesitabamos cambiar. AIcabo de algunos meses, losequipos Ie presentaron al comite operativo de cinco personas unascien recomendaciones de reingenieria. El comite aprob6 inicial-mente una docena de conceptos que serian validados en la prime~afase de los proyectos pHotos.

AIprincipio todos pensabamos que la Informatica seria un ingre-diente vital de nuestro esfuerzo, pero no 10 sabiamos a cienciacierta. No entendiamos las ramificaciones que ella tendria paranuestros procesos comerciales. Yo creo que la mayoria de laspersonas tienen mucha fe en que mas informaci6n es mejor quemenos, y nosotros nos contabamos entre ellas. Pero no podiamosprecisar que significaba la Informatica para el negocio ni en queareas tendria mayor influencia.

Un caso especifico se present6 con una recomendaci6n de mejo-rar la remisi6n de los datos de ventas, de las tiendas de especialida-des de Hallmark alas oficinas centrales de la compania. A 250tiendas Hallmark de propiedad privada las dotamos de sistemascomputadorizados de punta de venta que utilizan c6digos de ba-rras para captar informaci6n detallada sobre todas las ventas quee efectuan. Desde octubre de 1991, hemos venido recibiendo

Informaci6n casi instantanea sobre 10 que se vende.El pr6ximo paso consistia en hacer que fuera significativo ese

lorr nl d' dnlll, p1rnl 18 aelministraci6n. Se organizaron otros('111('(,'1411'1)(/1('1111111"1'1111d('lwl'~onal I 5ist masel investigaci6n" 11110111111'111111'111011III,illil'li 1II,iI'II10,('It-"lIpoyo (It IcdHion, ";1IIIi,',I11111111111111111111111111111qlll' 1'111l1('i'lIl111111:1,111'10/ ('I"l'llllv(l

cIaves, a fin de interpretar en forma gnliica las tendencias observa-das en las tiendas.

Todos creemos que esta informacion sobre ventas al por menores una nueva transfusion de sangre para Hallmark. Saber exacta-mente que se vendio ayer, en donde, con que s~ ~endio, .aqae horasdel dia, y a que exhibicion pertenecia, p:oduclra camblOS especta-culares e interesantes en nuestro negoclO. . . . .

Aun cuando apenas estamos en los comienzos de la utIhzaclOnde datos de ventas, creemos que ya ha producido un impactosignificativo al confirmar espectacularmente ~lgunas de n~estrasintuiciones relativas alas operaciones de las tIendas. Por eJemplo,encontramos que, durante la temporada .de ~avidad, ~:1Uestrastiendas deben ofrecer una linea mas ampha aun de artIculos .dfiesta. Cuantificamos tambien que productos se venden meJorcuando estan allado de otros productos.

En el pasado habriamos vacilado antes de sugerirles a nuest~ominoristas grandes cambios de producto y formato. Tal vez ha~na-mos esperado veinticuatro meses. Pero ahora cuando les declmoHque se vende bien y que no, 10hacemos basandonos en datos d('ventas al por menor, no al por mayor. . .

La capacidad de seguir en forma mas exacta y rap~da la eficac~~Ide una exhibicion 0 campana de publicidad de una tienda, reh I,'

la forma en que comercializamos Y vend~mos. ~i.p.~demos ven~~'1una linea de producto igualmente bien sm exhiblClOnde fantasloI,economizamos un dinero que podemos destinar a algo que 1.elll!.ll

efecto multiplicador. " .. " -, ,Otro punto que teniamos que comunicar durante El VlaJe I" C I

hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablem I Ic'lllmejor manera de ahorrar dinero es ahorrar tiempo. Para nosoll tl

esto fue un avance decisivo; no nos habiamos dado cu nit! II/cuanta ineficiencia habia en el sistema, debido simplem Ille' IItiempo invertido en hacer cola. Esto no habia sido nunca 1111pIliblema en el pasado. Uno siempre tenia tiempo para volver'l IIlie, I

las cosas sila primera vez no se habian hecho bien. Por ej Illp\n,' IInuestro largo cicIo de desarrollo de productos, la mayor Pl\lIC' II, Itiempo no se dedicaba a imprimir Y producir; la dos 1('11'/'111partes del tiempo del cicIo se iban en desarrollar I pllIlI V Iconcepto y en la parte creativa.'N t mpailia tiene el personal creaLivo m{IH11I1IIII'IlI/CI II, I

ues ra co I "\ (11111mundo: setecientos artistas y escri1.ores que r 81111"\. (I' ,

disenos de producto cada ano. El pro('c,'O, (111('('<lllliI'lI'll , pili' ,

1 1 'dad s d I'm rc:a(loy Il'rt1111l;1('Oil\1111111III'VII11111"IIIuar as neceSI "producto, ha ido ('II gr:lll p:IIII' : 1'('111'111'1111.I{( 11"1'1\., 111111II'r unionei'l, 11111('\10('11111\)101111,11dlll\lIl·elItOiIIi Y Iii ,lIlc, I 11111111

I I I I I 11,'/' \I \ I C II. I I \II 11111la\)\('H ll\lI"OI)1I1'10Ill'C' I 1 Y "II I It I'" ,1I1I1'1111111'1111111111,')1111111' IIHII\I ""1111111" 'iIH eI, II, Ijlll I I

entregaba un concepto al personal creativo hasta que llegaba aldepartamento de impresion habia veinticinco pases laterales. Y el90% del tiempo, el trabajo permanecia en la canasta de papeles dellegada 0 de salida de alguien.

En el verano de 1991, desarrollamos una nueva linea de tarjetasde una manera totalmente distinta. Reunimos en grupo a variaspersonas que habian venido trabajando separadas por disciplinas,departamentos, pisos y hasta edificios, para disminuir los tiemposde hacer cola, espolear la creatividad y poner fin a la praetica dedesentenderse de un as unto diciendo que era responsabilidad deotros.

Estos experimentos con equipos integrados funcionaron tan bienque la mitad de la linea llego alas tiendas en septiembre - ochomeses antes de 10que se habia programado. La otra mitad se proboen el mercado en la primavera. Nos sentimos tan estimulados porel exito inicial que resolvimos establecer programas de menos deun ano para los proyeetos de desarrollo de productos estaeionales,que representan cerca del 40% de nuestro negocio.

Creemos que los equipos funcionaron porque al reunir asi alaspersonas, ellas se concentran, y se establecen entre si lazos decomunicaei6n directa. Ademas, probablemente la mayor recom-pensa para artistas y redaetores es ver su trabajo en forma finalmucho antes. Esto les da una gratificacion inmediata.

Tambien Iehicimos eambios al proceso de revision. En la antiguarutina, un comite de la administracion revisaba periodicamente eltrabajo de artistas y editores. En los equip os integrados, el mismoequipo es el que revisa su trabajo. Si empieza conociendo el modode pensar de la administracion y sabe que esta 10 examinaraposteriormente, el equipo no necesita tanta revision intermedia, y,en consecuencia, el proceso se ejecuta con mayor rapidez, y obte-nemos un producto mejor.

Todavia quedan muchos problemas a medida que "El Viaje"continua. Uno de los prineipales es la aceptacion. Ai acelerarse losprocesos comerciales, nuestra gente tiene que entender que no Ieh mos pedido que disminuya la calidad del producto. Si realmente;l14rga valor para el consumidor, entonces queremos que la calidadIlIlInente. Pero esto no siempre es 10mismo que aumentar el costo.

Lroreto es tecnologico. Como eonsecuencia de los cambios deIlrO('C0, Hallmark necesitara sistemas de informacion mas avan-1o.ldos,como Ja tecnologia de punto de venta que instalamos en las111'lldn Hallmark. La informacion de punta de venta llega tambienill' c'll('nla8 I analel'l masivos servidos por Ambassador. Como los1I1l1!-\I'IIII1IIHpllolo, d(' rdll ('l1lcria d proc sos cuentan con perso-11.11IC'c'llI!'o('II III I'qlllplll, I' 1II11l0HInC'orporando d una vez en,11111IIIIC'I'III1II1I~111

III 11""11III '1111I I, 1"'11' II f I "IIIeWIlIIl11111I lilli' f' II 1111 dc'

nta una sola vez en la vida. Estamosuna oportunidad ~ue se pres~ cional ue les permitini a los em-fmjando la capac1dad org~ruza d qera rapida y feliz al cambiopleados de Hallm~k reacclOnar e manimprevisto YcontlllUO. 1 t'g a manera de hacer negocios, y,

Ya no podriamos vo~ve~a ~:;~t~ todos saben que este es un10 que me parece mas 1mp al'd d' hemos adoptado una nuevproceso sin fin; que, en re 1 a ,manera de hacer las cosas. os de empleados, me ha-

A! principio, cuando_ ha~l,~b~u~d~~~veran las cosas a 10nor-cian preguntas como esta, (, al t " El paso Y el camblo

b ,,,Lo norm es es 0 'al?" Yo les contesta a, tm hacen tales pre gun as.son la nueva norma. Y~ no me al . Desde muy al principio, llega

Hay otra cosa que qUlerOrec car. d arn'ba hacia abajo, no.. d q e el proceso era emos ala concluslOn e u r1-tica0 que pudkr ,_ - mismo amasa c

algo que pod1a llegar por Sl t' si uede ser asi - surglr dsurgir de abaj?yna mejor~,con l:~:U Propio impulso. Nosolroabajo y adqumr masa cntica Pt d~Vl'sl'onalYtransfunciOJllll,

naturaleza rans 1sabiamos que, p~r su . ulsado de arriba hacia abajo.este esfuerzo ~erua que ser 1m~sde arriba hay que formular dill ,

Cuando se 1mpulsa algo d. h Por eso empezamoH ('01, ar por que se ace.

mente y comun~c os valores como organizaci6n, pa ,nuestras creenC1as y ,n~estr la vinculamos con nuestras prllli 11111mos luego a nuestra VlSlOn,y t dos trabajaran apunlc\lulodes comerciales, a fin de hacer que 0los mismos objetivos. 1 te que su unidad (111wllII II I

Es crucial hacerle entender a a ~~~dOSy sin embargo, (1'"1 I III

b' t· s que parecen Vi::U1 ,puede tener 0 ~e 1VO . . d 1 b les del negocio. Para (' IIIconcuerden con las pnonda es g 0 anecesit6 mucha persuasi6n. 1 ., dades comercial ::lY I 'II II

Si se logra acuerdo sobre als pnon al es sorprenc\ nl,' 10 'I'can en ellas las energias de pelrsongan,'zaci6n se I nl(' \I 1'111

d t d el mundo en a or 1ocurre.Cuan 0 0 0 t tal abe c6mopueclc cOlliI111111sable del exito de la empresa 0 y s

d f ltar al personal.el, se ha logra 0 acu visite el Jap6n por prim nl Wi'.( II 111111I

Hace un par de meses, . laro pOl'qu ' 10KIII\HIIII,do va alIa ve muy c .

mos. Cuan 0 un titlva' todo el pai fll~lelll()('11I11II II

una gran fuerza compe. d' batall 011)Ill\I' " V I" IItan en medlO e unasaben que es . l d I hOl\log '1I1'atllIl 1111

. . - de ganarla Tienen una 0 I1ntenclOn . b T cia I~s PCrHlllI:l CIlIItill 1 II. d 1mismo tarn or. 0 . c· Ialcompas e '1-Ry II ('ollipalill IHI 11\11habla saben que 10 qu SII p. I. .

. Illu 'II \llIa flll'''i'.11PO(l\'IO.a.alllleados Y on Y I 1' 1I111h1\111\IIIVI1\11IIIIIII II

1 -,. )('('10 110 01 1I)r O~ ( , IA . 1 HI . , II ,I' dl d 1111111'11'111till! II III " ('01\11111'1\'11111 '

<1 III1<'. I•.a(·\\ 11\,\, I I 11'llItllIl 1 III1 Itlll 1111111111t IIII'I 'I II111"'1'\I II" ,'I 1 Itl' I II. II IlIdll 11\1'111\111III"" II III 11111111tllIl 11".1111'1'I VI"

trabajo eficiente, cualquiera que fuera el papel de cada uno. Que-riamos que experimentaran la satisfacci6n de saber que su laborera importante. Queriamos darles el vehiculo y el foco que permi-ten llegar a esto.

Una de las cosas que mas me gustan, y que infortunadamente nopuedo hacer con suficiente frecuencia, es visitar nuestras instala-ciones manufactureras. Me gusta realmente hablar con la genteque esta haciendo las cosas. Todo 10que hay que hacer es hablarcon 10s trabajadores en los tal1eres sobre 10que estan haciendo,sobre los equipos a que estan afiliados, sobre las celulas de trabajoa que pertenecen. Ellos me dicen que ahora es mucho mas satisfac-torio venir al trabajo. Sale uno contento con 10que ve y oye.

A! poneI' en ejecuci6n los nuevos procesos, e1problema principalno es la destinaci6n de recursos; ya hemos resuelto asignar losrecursos que sean necesarios. En e1 desarrollo de los proyectos,creo que e1problema sera no desviarse del rumbo, porque sabemosque con los nuevos procesos, esos desarrollos no estaran exentosde incidentes.

Estoy seguro de que habra preocupaciones por problemas im-previstos. Cre~mos haber justipreciado 10mejor posible 1a magni-lud de 10s riesgos, y hemos equilibrado 1as relaciones entre riesgoy recompensa. Pero en 1as situaciones en que parezca que hemossubestimado las dificultades, habra tendencia a no conservar e1rumbo. Entonces es cuando entra ellider.

Todos entendemos la magnitud del cambio que viene, pero tene-1I10SconfiarlZa en que sera un viaje provechoso. Nadie esta con 10sII rvios de punta, comiendose las uflas y pensando que nos vamosI c1espeflarpor un precipicio. Por otra parte, no somos un pufladodl' ilusos y sofladores que creen que 10pueden hacer todo. SomosII111yrealistas, y tenemos confiarlZa en 10 que podemos hacer.('IINesquiera que sean 10sretos, nos sentimos capaces de hacerlesIt l'llle.

1111 la narraci6n de Bob Stark sobre la experiencia de HallmarkI, ,II:\n Lrescosas que muchas veces la alta administraci6n pas a1"11 I\ln 0 no aprecia debidamente. La primera es la necesidadl'IIIII!)I'c1lal y constante de comunicaci6n, y mas comunicaci6n,I I1II qllt' (odo entiendan en la organizaci6n el metodo y lasIII. 1.1 tI(, In ring nieria. Redisefial' un negocio y pensar en proce-II II!) III\ con('('1 La fa i1 de captar. La gente tiene que enten-I till ('II lodo. 10, Illvelel-! <1 la compaiiiC'l par que la reingenie-

III 11111('1(111(', 1)('1'0 (\ 10 (\ C,I)('('IIIIIII('III(' ('(\'do I' $1 to deljlll(l11 P,III 111'1.11, qllt' 1.1('111111'111(' 11111 tI(· oil 1.11'1111/;11 ('\ ('r-;rlJ('rzo

cuando empiece a invadir su territorio y sus prerrogativas. Ha-blarle a la gente no sirve de nada si ella no escucha 0 no entiende10que oye, y por eso ellider de un esfuerzo de reingenieria tieneque asegurarse de que el mensaje que transmite llegue realmentea su,destino.

En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cuan impor-tante es que la alta administracion no solo apruebe sino que secomprometa y comprometa a su mejor gente con el esfuerzo.

En tercer lugar, Hallmark establecio metas claras. Stark y suscolegas no dijeron simplemente "Queremos ser 10 mejor quepodamos", sino "En menos de un ano queremos realizar esto, yesto, y esto". AI mismo tiempo, entienden claramente que lareingenieria no es una actividad totalmente planificada. AI principio, Hallmark no sabia exactamente como iba a proceder. Espraba que hubiera problemas imprevistos, y los hubo.

Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administraciollde Hallmark entendio y aprecio que la reingenieria no es url:ljomada que se hace una sola vez. Es un viaje sin fin porqu dmundo sigue cambiando. Los procesos que se redisenaron Will

vez habra que volver a redisenarlos algun dia. La reingenieria <I(negocios no es un proyecto: es un metodo de vida.

CAPITULO 11

EXPERIENCIA DE- ,UNA CaMPANIA:

TACO BELL

Taco Bell, subsidiaria de PepsiCo, andaba mal y empeorabauando John E. Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983.

81 pro~l:ma ~ara Martin no era convencer al personal de que laompanla tema que redisenarse para un futuro a largo plazo. Su

f~:o?lema era realizar un cambio 10 suficientemente radical yIapldo como para salvar a la compania. Le habian dado el lide-razg~ de una,empresa que se hacia mas pequena y menos renta-hie dla por dIa. Hace poco, Martin explico en la forma siguienteIn cambios que inicio en Taco Bell:

Para nos~tr~s, el proc~~ode reingenieriaha sido comoun viaje(I descubnrmento - VlaJeque venimos realizando desd h"1' d . e ace

(c I un ecemoy que sabemos que ha de durar tanto comoTacoII II n elnegociode servir a los clientes.

/\ I largode todo I proceso,10 mas grande que hemosaprendido('N 10 mf-l J 8Hico,()H('lI, qll(' Ioclocomienzaconuna simpledecisionIII' (', ('III'lm!' I lillI' 1111/ ,'III'IIIt-, ,

('111111101111'1111111111111111'1"11' 1ll'('lIllvn ('111011:1, T[I('o 11('11(T:1 ma111111"1111 III Ill' 1I1111j1l1 III "Iplill 111,11 III'HIII'III((,' "(' 11111111111,,/ Ill'

servicio rapido. Nuestra organizaci6n era de "6rdenes y control" dearriba abajo, con multiples niveles gerenciales; la principal preocu-paci6n de cada nivel era vigilar al inmediatamente inferior. Tam-bien nos moviamos por procesos, en el viejo sentido de la palabra,con manuales operativos para todo, y hasta manuales para inter-pretar otros manuales.

La mismo que nuestros competidores, estabamos enredados ene1proceso de procesar; luchabamos por algo mas grande, mejor ymas complicado en todo 10que haciamos.

Si algo era sencillo, 10complicabamos. Si era dillcil, hallabamosla manera de hacer que fuera imposible.

Obrabamos en esa forma porque, con tantos niveles gerencialenecesitabamos dificultar las cosas para poder mantener a todo Imundo ocupado. Cuantos mas controles y 6rdenes tuvieramos ellel sistema, tanto mas justificaba el sistema su propia existencia.

Por desgracia, en nuestros esfuerzos cada vez mayores por mlcromanejar todos los aspectos de las operaciones de restauranl(',nos concentramos tanto en nosotros mismos y en nuestros pro ('sos que nos olvidamos de hacer una pregunta basica: l.Que dlantres piensan nuestros clientes de todo esto?

(,Les importaba a los clientes que nuestros gerentes auxiliare (it'

restaurante pudieran armar Y desarmar las doce partes de UII1paila de freir con los ojos vendados? (,Les importaba que alguien (II'nuestra industria hubiera escrito probablemente un manual sohrela materia, incluyendo el tipo de venda que se debia usar? (,IA

importaba, en ultimo analisis, que nos las hubieram~S ing:nlHdopara convertir el negocio relativamente sencillo de comldas rapldllen una verdadera ciencia, todo bajo el supuesto de que es ('" 1bueno para ellos?

Desde antes de encargarme del puesto de director ejecutlvo, yoya sospechaba que a 10s clientes no les importaba un P('plllllninguno de nuestros complicados sistemas. Mi nombramll'II10para ese cargo me dio la oportunidad de confirmar1o. Es IIl1pOltante recordar que, por alIa en los primeros aiios 80, Taco 13('11('1 ,

una cadena regional de restaur9lltes que gozaba de clerlo -'xllo ( IIun nicho relativamente reducido. En 1982, teniamos m 110 tit

1500 restaurantes, Y realizabamos un total d 00 1111110nes de d6lares en ventas; nuestros principales comp Udol'(' . ( I Itodos en el negocio de hamburguesas, nos llevaban unn V('1I111111claiios luz.

El mundo de las comida~ nlplclnH (,Htll!>n(\(':!:llldontrnl 1'1 110Bell. En efect.o, nil ,Ira (T('cIlIlIc'II10rl'lll 1H'lll1lll1n(lo11,- IlIlI-cuandoP pHI oll(l(plldo 1'1'1«'1111111 II!lB'IIIlHtlllllllllldi n 'g,tllvo (II'! H; pOI 1'11'11111III III, 11(. p'lI ,1l-1I111pilI Iii II I'll I

lod:1 III IlIdl\: liI,\11111110P II I 1\1111 V I IlltllIlllIIill

El problema era que, en aquellos dias, Taco Bell no sabia real-mente que era 10 que queria, asi que nuestra primera prioridadconsistia en formu1ar una visi6n para 1acompailia. Como el unicocamino que nos quedaba era ir hacia arriba, resolvimos pensar 10impensable, y creamos la visi6n de Taco Bell como un gigante en laindustria de comidas rapidas - no s6lo lider en la categoria mexi-cana sino una fuerza competitiva con la cual tendrian que haberse-las todas las organizaciones de restaurantes en todas las catego-rias.

Muchas personas en la industria de restaurantes, inclusive den-tro de nuestra propia compailia, pensaron que la nueva visi6n eraalgo mas que visionaria. "Descabellada" era el calificativo queoiamos con frecuencia. Pero Taco Bell estaba en una situaci6n enque 1as alternativas eran: "0 arriba 0 afuera"; s610 estabamosseguros de una cosa: de que teniamos que cambiar en una formaverdaderamente grande.

Hoy, cuando pienso en aquella primera visi6n y en 1a inmensacantidad de cambios que tuvimos que efectuar para realizar1a, meacuerdo de algo que dijo Robert Kennedy: "Progreso es una buenapalabra. Pero e1cambio es su motivador, y e1cambio tiene enemi-gos". La cual quiere decir que no se puede ir del punta A al punta Bsin hacer frente a ciertos problemas.

Para que Taco Bell progresara, dejara de ser una cadena derestaurantes regional y se convirtiera en una fuerza nacional en laindustria, tuvimos que aceptar e1hecho de que nuestros mayoresenemigos eran 1as ideas incrustadas en la tradici6n, alas cuales seaferraban muchos de nuestros emp1eados,

En aquellos dias, 10spensadores tradicionales estaban convenci-\dos de que sabian que deseaban 10s clientes, sin necesidad depreguntarse1o. Decoraciones de fantasia, cocinas mas grandes,quipo mas refinado, personal mas numeroso, menus mas exten-

80S, patios de juego al aire libre. En otras palabras, sin preguntar-e1o,dabamos por sentado que 10que querian era algo mas grande,

ll1ejory mas complejo. Siguiendo este modo de pensar tradicional,I estabamos prestando un servicio mas lento y mas costoso.

Asi, pues, comenzamos nuestro viaje preguntandoles a los clien-te que era 10 que ellos querian, y 10 que descubrimos fue muyIII n tad or. Result6 que no querian nada de esas cosas mas grandes

m Jores y mas fantasticas que suponiamos. La que en realidadqll rian era bien sencillo: comida buena, servida rapidamente y(' IIlcnle, en un 10callimpiO y a un precio c6modo.

1';140 ra la cuesti6n. Todo 10demas les interesaba muy poco.I I IIIV8tlgacl6n Inl('I:l1qll realizamos en Taco Bell fue nuestra

.1,-('1111'11('1611(Ie IlIcll'pl'l111('111'111.NOR P rmlti6 ver la compailia en11111100mn('111('111I\('liI.ill 11111I V IUI('('r<1('1vnlor p:1r<el ell nl 1.Ii 111I'lItOI'lIVI-1111111.11'1I II II. P,II"OIIIl'I'('llIl.

Cuando un cliente entra en un restaurante de comidas rapidas ypaga 10que pide, una gran parte de ese dinero no tiene nada que vercon 10 que el cliente recibe en cambio. Desde luego, todos losfactores de costa son importantes desde el punta de vista comer-cial; pero lque es 10importante desde el punto de vista del cliente?lLa mana de obra? No. lEI arrendamiento? No, a menos que unosea accionista de PepsiCo.

En fin de cuentas, las (micas categorias importantes para losclientes son la comida y el papel porque eso es 10 que reciben acambio del dinero que nos entregan. Y es muy sorprendente que elporcent~e de 10que el cliente paga y que corresponde a comida ypapel - en otras palabras, el costa de mercancia vendida - eshistoricamente la unica variable que las cadenas se han esforzadopor reducir. Aun hoy, los tecnicos del ramo de restaurantes St·precian de mantener bajos los costos de comida y papel y dedicar 10que economizan a marketing.

Uno de nuestros bien conocidos competidores en comidas raptdas gasta cerca de 1000 millones de dolares anualmente en comercializar sus servicios. Este es el costa de unos 8 000 millones ellburritos de frijoles, suficientes para regalarle un burrito y mcdloanualmente a cada habitante del planeta.

Decidimos reducir todo, menos el costa de la mercancia venclldll,incluso el costo de marketing. Pensamos que ofreciendole un tr: II1Imejor al cliente tal vez no tendriamos que pagar tanto por convC'11cerlo de que comprara nuestro producto.

Con esta decision creamos un cambio realmente paradigm{lIlclIque lanzo todo nuestro proceso de reingenieria.

No tengo palabras para encarecer cuan emocionante y lib r:l(lolfue ese cambio para nuestra compaiiia. Saliendonos totalm IIIC' IIIlos viejos moldes de pensar, diciendoles a nuestros cliente qlll' IIImetodos viejos eran los de los dinosaurios, desencadenamo, ((C'IItro de la compania una energia que ha producido un exilo ('11011111y que ahora si nos ha permitido pensar en forma verdacl n1111C'1111realista en llegar a ser la fuerza dominante en la Ind••. III I ellcomidas en el curso de los pl'oximos diez aiios. Nu' 'Ira I 1\111inicial tiene buenas probabilidades de convertirse n 1'(',111<1Id Nil

esta mal para una pequeiia y soiiolienta organiza i61 r(' 11011II eIrestaurantes.

lComo se manifesto esa energia en el pro 0 d 1"('111'l'IIIe'IIIlI'Torno varias formas, incluso una r organiz cl611101,,)dc' 111111111

recursoshumanosyuncambioracliCDlclenll('Htro, ,111'11111111"rativos para volv rlo m;:' il1llova(iore .y 111:'1,('III()(':1((0 II( II,III.

A la luz dc 188 1I0rlll:\. Irlldl('(OIHIII" ((c' 10, 1('111111111111 IIambio de 1111<"1m 111'01'('\I ,1cII11I11III IIlv\I IIIC'I.ldlc'" 1'111111111

1110,Illve'lc',1'llIc'llI dl Idlillell 11'1111111y, II 11111111111,"11111"". /IIdIIIO/l('ollll'lc'l 11111111,('II 11111111III 11111111dl I II 1111111

Por ejemplo, presc~ndimos del nivel de "gerente distrital", quenormalmente supemsa la administracion de cinco 0 seis restau-rantes, y al eliminar esa categoria cambiamos radicalmente ladescripcion del oficio de nuestros administradores de restauran-tes, que antes dependian de los gerentes distritales.

Por primera vez en la industria de comidas rapidas les dijimos alos administradores de restaurantes que, en ade1ante, serian res-ponsables de manejar sus propias operaciones sin la ayuda - 0 elestorbo - de otro nivel de supervision. "Ahora ustedes son losencargados",les dijimos. "Como se comporte su unidad en ventasrentabilidad y satisfaccion del cliente esta en sus manos, y eValua~~e~os su rendimiento y fiJaremos su paga sobre la base de esosmdlCadores especificos". Esta era una medida inusitada en laindustria de restaurantes, que estaba organizada a base de orde-nes y control.

La reorganizacion resu1to penosa para algunos gerentes, sobretodo para los que todavia creian que la prueba final de sus habilida-des era armar con los ojos vendados la olla de freir. Sin embargo,muchos se adaptaron con facilidad e inmediatamente al nuevos~stema, y aun respondieron en forma tan satisfactoria que poste-normente cambiamos su titulo de administrador de restaurante agerente general de restaurante. Como cada uno era responsable deun negocio de 1 millon a 2 millones de dolares cada ano, sin dud aeran como gerentes generales.. Durante varios anos despues de esta reorganizacion, hubo unexodo de gerentes que pensaban en la forma tradicional. La ma-yoria de ellos acabaron por irse a trab~ar en posiciones adminis-trativas con nuestros competidores, donde el supervisor de areaque vigilaba un tramo de cinco restaurantes sigue siendo la nor-ma.

En Taco Bell, por e1 contrario, al nivel de supervision nuestrareorganizacion produjo una categoria de oficio enteramente nuevaque llamamos "gerente de mercado". Esta posicion no existe enninguna otra parte en la industria de restaurantes.

En 1988, Taco Bell tenia 350 supervisores de area que controla-ban unos 1800 restaurantes. Hoy solo tenemos poco mas de 100tJ, rentes de mercado, que son responsables de unos 2300 restau-rantes de la compania. Cada gerente supervisa por 10menos 20r' ·taurantes. Algunos tienen 40 a su cargo, 10cual constituye una1'1orme responsabilidad, como 10 sabe todo el que entienda delII<Jgociode restaurantes.

1.0 buenos g r ntes de mercado en la nueva Taco Bell adminis-Irlln POI' X('CP('(()II, 10 ('I wI quiere decir que tienen que trabajar1111I111('nl('pIli I '" \II C'Iprol>km~ , no para crear10s. No menos

lellpoilllllh'" Ijlll II. II. II Ipl(' 11'1'11:1%:11'lei (ado I vi~jo stilo dIlId"IIC'/Y' 111111111'II IIIt/lllldl 11111III1fII'lo(I'IC'l'rOIlIIlC'VC'IIIf'Iexll)1I1

dad, se vale del mas avanzado sistema de informaci6n, fomenta lainnovaci6n y faculta al personal para que realice su trabajo.

La nueva posici6n de gerente de mercado produjo una sacudida,como la habia producido el cambio anterior.

Algunos antiguos supervisores de area estuvieron a la altura d(las circunstancias, otros pasaron a ser gerentes generales de reHtaurante y resultaron muy productivos, rnientras que otros, en HII,abandonaron a Taco Bell por posiciones mas c6modas con nUCHtros competidores.

Varios de los que nos abandonaron me llevaban aparte pamdecirme: "Oye, John, te has metido en carnisa de once varas. Estllnueva Taco Bell no va a funcionar. Se han hecho demasiadocambios".

Yo los oia, sonreia, les estrechaba la mano y les daba las gradllpor haber desempeflado un papel importante en el posado de TBC'IIBell.

Despues de estas conversaciones, yo quedaba mas comprollll'tido que nunca con el proceso de reingenieria. i,Por que? Porqll(' C'IITaco Bell habiamos aceptado que el cambio, aunque fuera doloroso, era tambien un inevitable subproducto del crecimien10 y Iexito. Cuando la gente ya no me llame aparte para decirme qlll' IIIcambios no van a funcionar, sera cuando yo empiece a pn'oc'lIparme, porque entonces sera cuando Taco Bell ha emp williestancarse.

El conocido novelista John Steinbeck escribi6: "Esta en la II 1111

raleza del hombre, a medida que envejece, protestar del C:llllhillsobre todo del cambio para mejorar". Para comprender la v n!lleIIIesta afirmaci6n, basta echar una buena mirada a la 1lidII IIIelectr6nica de los Estados Unidos, a su industria ferrovJarlll, 1(\1fue tan importante, a sus atribulados fabricantes de ac ro y 11110

m6viles. Todos ellos se sintieron muy c6modos en S1l wl"I,resistieron al cambio inevitable, y ahora estan pagando Ill, C'OIlcuencias. Por 10cual, precisamente, yo digo que la r 1nl-(c'1111'11I

Taco Bell es un proceso de cambio y de renovaci6n qu no Ih III IIEl cambio engendra cambio •.de manera que a la v z qlll' I('(II III I

zabamos nuestros recursos administrativos, teniamoH <1\11' II I'sar todo 10 demas que haciamos. A 10 largo del c ·fuc'rho lotlll Ireingenieria mantuvimos s610una regIa sen ilia: m '.lornl II 10que llevan valor a los consumldores y cambial' 0 ('\1111111II I, "mas.

Tenemos que aceptar el he ho I qu no 'HIlIlIl/), ('\I, I 1111negocioenqueestabamol-> nlo 1I110H()Oy70,1,1IHvtc'IIH1111111.1tienen aplicac16n, y pOl'C'lio1,'II('IIIeHqlll' c' IIlIlltll lodw 10tos d nu Al1'0 11(' I( do.

TOIl1CIII()H,pOI' I'l( 1111'10,III I dlill Iflr tit· III

1\,'II.PIIII 1IlIIl!II111llv,dollllllil 1111Ilhlll.

se necesitaba, tUvimos que rediseflarlos totalmente. Hasta 1983,un restaurante tipico de Taco Bell era el 70 por ciento cocina y el30por ciento area para la clientela. La mismo que todos los demas enla industria, nosotros habiamos complicado las operaciones hastatal punta que nuestras necesidades intemas desalojaban a losclientes. Hoy, despues de ocho aiios de reingenieria, hemos inver-tido la situaci6n. Nuestros nuevos locales constan, en promedio,d~l 30 por ciento de cocina y el 70 por ciento de area para lachentela. Pudimos duplicar el numero de puestos para los comen-sales conservando la misma area total del viejo edificio.

Las unidades de nuestros competidores, dicho sea de paso, sehan vuelto cada vez mas grandes, mientras que las nuestras hanpermanecido del rnismo tamaiio. Todo un restaurante Taco Bellincluyendo asientos y mesas, cabria en el solo espacio de cocina~de algunos de nuestros competidores tipicos de servicio rapido dehamburguesas.

Por 10 demas, nuestra disrninuci6n del area de cocinas no hapeIjudicado en absoluto la productividad. Todo 10 contrario. Du-rante los primeros aiios 80, cuando las cocinas ocupaban el 70 porciento del area disponible, la capacidad maxima de un restaurantede primera era de unos 400 d6lares por hora. Hoy es de 1 500 porh.ora. Al ~sm? tiempo, nuestros precios son actual mente el 25 porClento mas baJos, en promedio, que hace nueve aiios.

La que hemos conseguido con la reingenieria es una sinergia detodos nuestros procesos. Mientras que la estrategia de marketingbasada en valor impulsa ventas y transacciones, nuestros esfuer-zO.sde re~ngenieria hacen que esas ventas sean mas lucrativas, y, almlsmo tiempo, aumentan la satisfacci6n de la clientela, cuyosindices seguimos en forma continua.

('tras medidas que nos han dado muy buenos resultados son unit3t'~maque llamamos K-Minus, un programa que denominamos

TACO(sigla de Total Automation of Company Operations, automati-;t; ci6n total de operaciones de la compailia), yalgunas de nuestrasmas recientes y novedosas ideas sobre puntos altemos de distribu-d6n y tecnologia aplicada. Perrnitanme explicarme:

K-Minus, que significa restaurantes sin cocinas, naci6 del con-(' 'pto de que somos una compaiiia de servicio al por menor paraC'IclJente, no una compailia manufacturera. Creemos que nues-j ro' restaurantes deben vender comida al por menor, no fabri-('(Ifla.

I\clualmente, la came y los frijoles que despachamos se cocinan111l'1'1Id I restaurante, en comisariatos centrales; todo 10que nece-11111I1()As agua caliente para recalentarlos antes de servirlos.

1'11111>1'n S ha pOl' 1'11('1'11III pI' paraci6n de nuestras conchas deIII Ii/ y ((IIC':';O, 10 1111/11111I(IIt" lodo cllr bajo d picaI' y cOt-tar11111111\11,('c'llollo, 111111lit Y lit 1111111H,

Hasta ahora, los resultados de K~Minus han side notables. Yahemos sacado de los restaurantes 15 horas de trabajo al dia, 10cual para todo el sistema representa unos 11 millones de horasanualmente.

Taco Bell economiz6 7 millones de d61ares can K-Minus en s610elaiio pasado. Tambien nos beneficiamos con mayor control de cali-dad mas alta moral del personal (porque eliminamos casi todo eltrabajo aburridor de preparaci6n de alimen~o~), m~no.s accidentesde trabajo y lesiones, gran economia en semclOS pubhcos y, desdeluego, mas tiempo para atender al cliente. .

El sistema TACO les da a nuestros restaurantes un mvel derefinamiento tecno16gico sin igual en la industria de comidas rapi-das. Este sistema pone a disposici6n de nuestros empleados elpoder de la tecnologia del computador, fomentando as.i la indepe~-dencia y eliminando millares de horas de papeleo y tlempo adml-nistrativo que estan mejor empleados sirviendo directamente anuestros clientes.

Igualmente importante es que programas com.oK-Minus yTA?Osirven como agentes del cambio para ideas mas avanzada~ aun,como las de puntos altemos de distribuci6n y nueva tecnologla. M('explico:

Cuando uno ve un clasico restaurante Taco Bell aislado, ve algoque en el futuro podra muy bien ser un McDonald's, un B~rgclKing 0 cualquier otro competidor. Es un edificio hecho de ladnllo yargamasa, vidrio y diversas piezas de <:quipo de. r~stau~ant , ydurante Ios ultimos treinta 0 cuarenta anos ha defmldo y hmilacloquienes somos y que somos.

"Definido y limitado" porque dentro de esas cuatro paredes nUl'tra clientela es gente que come en restaurantes de comida rflptdas. Fuera de esas cuatro paredes. nuestra clientela es gentC' \1111come. Dentro de las paredes eI mercado total es de 78 000 millolllde d61ares; fuera de las paredes. el mercado total es la sunlll clftodas las ocasiones de comer, 0 sea unos 600000 m1l1011('HcId61ares en s610los Estados Unidos.

Cuando empezamos a redefinpnos en 10que me compla('(' 1111111IIparticipaci6n total de est6mago, empezamos aver nu Iro rc.. I 111rante de ladrillo y argamasa apenas como un punta d e1lst1'11)111"1011en un universe de muchos puntos de distribu i6n.

Ademas, dejamos de limitarnos a la meta d r 1ic!('J"('H('II 1101en la industria de restaurantes d ervicio raplclo y pilHIII10 III 11111II

en una nueva meta: s r !idcr dc vnlor para loclll, 11iHc'olliid I

para todas las oca ion('Hd(' ('(1111('1'.Estamo ,pucs, cl<'rril>lIlulc)('1I~plllc'dc' II' ull('llJlllIC'1y 11,'11111111

nucsl rr H(·ollll<1:t.II Iw IlIg III/ dill U Ic 111/',<'1111'c'('III1I~III','I\d 111111I('1I1e'Hc'IIIC'IlIyllI1'11111 "III 1111'.11'111I11,'dllll'C1I11i1111111'II I

Irulllrltlll,' ," Illc·11I\,IIIII\,CI 1t!.ltI, "IIII"lIdo VI 11111111

c~mplace informar que todos estos puntos de distribuci6n van muybIen, pero por 10que a mi toca, son apenas un comienzo.

La ~romesa de verdacl esta en los puntos de distribuci6n quetodaVia ~o hemos descubierto, porque la reingenieria trae cambio,el camblO produce nuevas ideas, y las nuevas ideas dan por resul-tado crecimiento. Para Taco Bell el crecimiento ha sido sensacio-~al. A partir de 1989, las ventas han aumentado en un 22 porclento anualmente. Este crecimiento excepcional ha sido impul-sado por el aumento de transacciones, el mejor indicador de nues-tro exito.

En cuanto a crecimiento de utilidades, el promedio de aumentode utilidades de Taco Bell ha sido del 31 por ciento de 1989 enadelante, 10 que es increible si se tienen en cuenta las enormesinver~ion~s de capital que hemos hecho en tecnologia, cambiosorgarnzaclOnales y fortalecimiento de la compailia. Nuestro enormecrecimiento de utilidades tiene lugar en momentos en que el restode la industria lucha por alcanzar algun aumento por pequeno quesea.

Y por nuestro continuo esfuerzo de reingenieria de nuestrasoperaciones y de pensar en nuestro crecimiento, no en funci6n del~s c~atr~_paredes de un restaurante sino en funci6n de puntos dedlstrlbu~lOn, esperamos que estas cifras suban vertiginosamenteen los anos venideros. Maquinas vendedoras, supermercados, es-cuelas, comercios minoristas, esquinas de las calles, 10que sea, alIiestare.mos. Esperamos, en efecto, que en el curso del pr6ximodecemo Taco Bell tenga decenas de millares de puntos de distribu-ci6n, .10 cual sera muy distinto de 10s 3 600 restaurantes quemanejamos en la actualidad. j\lla llegaremos, porque si no llega-mos nosotros, otros llegaran. Esa es la realidad que impulsa nues-tro negocio y nos obliga constantemente a buscar nuevas oportuni-dades de aumentar eI valor para Ios clientes.

U~a de esas oportunidades es la aplicaci6n de nueva tecnologia.AqUl, como en todo 10demas, el principio que nos guia es que todainnovaci6n tecno16gica que adoptemos tiene que mejorar el servicioy simultaneamente reb~ar costos.. El progreso que hemos logrado aplicando tecnologia eficaz ha

~ldo tan notable que CBS 10 destac6 en uno de sus programasmformativos. Considerese, por ejemplo, nuestra maquina de hacerlacos. Produce hasta 900 tacos por hora, todos perfectamenteproporcionados, todos servidos a la temperatura precis a, todosIndMdualmente empacados y listos para entregar al consumidor.TI'n otra ventaja, yes que nunca falta al trabajo. Es un verdadero/411111>010del progreso que hemos hecho con la reingenieria.

I{('('II rdo p rr('('lfllll('l1l~d dia que se puso esta idea sobre el/ '1)t'k Iirl('(' 1111pili tic' 'IHl/, .', IlIlbo rislta diner dulidad, yIIl1ldlll 1"'"/1111111tllIl , I /IIIIVI't'lo111111:1,IIITII IIt'llrill. P('l'n (','0 110

importaba. La verdaderamente importante es que la nueva TacoBell no se dej6 obstaculizar por la vieja Taco Bell en su marchahacia el progreso.

8i hubieramos permitido que el modo de pensar tradicionalguiara nuestros actos, la maquina de hacer tacos no existiria.

En suma, Taco Bell pas6 de ser una compaiiia regional de 500rnillones de d61ares en 1982 a ser una empresa nacional de 3 000millones de d61ares hoy, todo porque escuchamos a nuestros clien-tes y no tenemos rniedo de carnbiar. Yo vaticino que para el ano2000 Taco Bell sera una compaiiia de 20 000 rnillones de d61arcpor la rnisma raz6n que somos una compania que escucha a S1.lclientes y no teme al cambio. Cuando alguien me dice: "John, eA:lpredicci6n es completamente descabellada", yo tengo en cuentndos cosas: La primera: Cuando los que piensan a la antigua Ie dicc'lla uno que su meta es descabellada, probablemente uno ha dadocon algo grande. La segunda: Cuando dejan de decirselo, probable'mente uno ya ha perdido la guerra.

La historia de John Martin es inspiradora. Su esfu rZII 1Ireingenieria dio magnificos resultados, pues las ventas de 'I ,Bell subieron de 500 millones de d6lares a 3 000 millon, ('II 11/1

industria que esta declinando. Varios puntos merec n dc' t.carse en este caso:

La lecci6n mas trascendental es que Martin se dio CLlt'lIt

que el cliente tiene que ser el punto de partida para todo. AI VC IIa conceptualizar los procesos de la compaiiia, Martin y 10 II II

siempre empezaban con las necesidades del client . y (If

trabajaban hacia atras. Esta perspectiva contrasta I'III'II!'III I

con la tradicional del gerente para quien 10 prim ro c' Iarreglar una olla de freir. El mantenimiento del equlpo C' hili'tante, pero no es 10que busca el cliente cuando nl ra ('II 1111 IBell. En la estructura estandar, burocratica, d 1II1l1 ('01111'

los empleados correlacionan su importancia p rSOII: II "1111 Imere de subalternos que tienen directam nt a 811, 01 (11'111

el valor de los activos que controlan. E tc :-;111111 1II 10que la reingenieria tiene que cambiar porqu •('ond 11('( 1 (1111 Iuna infraestructura - co lna mas rand(' y 1'01111'11. II Ique no satisface lal-! nee 'I-!ldac!cl n~flil"c1(' III ('11('1111 II III Int ria cn TACO 13<'11 (, 1111>11IJII'qlllvnl'lllllt'lIll' ollc IILIII. "

('11('l1le, !lll(': lodo I' 1I11hlo ( v dill Ih,1 pOI 1111 I 1111111111 "

vdol plllll('I1III1,','

Otra lecci6n se deriva de la experiencia de John Mart· . Hque esperar resistencia y estar preparado para ha 1 l'. Int' ayt· . cer e Iren e Losque Ienen mtereses creados en la manera de hI'd - acer as cosas se.esconcertaran cuando se la modifiquen. Si algunos se descon-

SCI~ge~~,ti~soes una buena seiial de que uno esta haciendo algonlIICa yo.

h El caso de Taco Bell ilustra igualmente el efecto de onda de queemos hablado. Cambiese un proceso, y ese cambio repercutira

en otros aspectos de la organizaci6n Taco Bell camb' - 1d . 10 e procesoe armar .u~a cO~ida, 10cual precipit6 un cambio en la estruc-

tura admI~IstratIV~, que a su vez hizo que la compaiiia tuvieraque camblar su SIstema de compensaci6n. El cambio de unpro1ces? hace ondas que se convierten en un cambio organizacio-na unIversal.

Finalme~te, Taco Bell puso en claro su visi6n corporativa conaquella bnllante frase: "Queremos ser el n -.. _ umero uno en partici-paclOn de estomago". Esa afirmaci6n les dice a cuantos la oi ano la lean que la~ oportunidades de la campania son mucho ~asque vender comldas mexicanas rapidas en restaurantes donde seorne sentado. Toda compaiiia que este rediseiiando debiera bus-ar una frase tan clara, tan elocuente y tan reveladora como esa.

EXPERIENCIA. pEUNA CaMPANIA:

CAPITAL HOLDING

Supongamos que despues de haber dedicado varios anoH ;I (teb I tam nit' (' I! Irrollar el reloj de pulsera mas perfecto, a so u . I

barato resulta que el mundo resuelve trabajar con un dill de~oras ~uestro reloj es una maravilla de ingenie~ia, pt'\'! I ( II

. d 23 E oco mas 0111('110 III . de 24 horas en un mundo e . so, P~~oJue Ie paso a Capital Holding Corporation con 'II (\1111'0

Re; uesta Directa (DRG) que vendia seguros - \ vldll, tI"ro;edad y accidentes - por -television, telefono y ('on (':I d II

P DRG se habia valido de voceros celebres como LOllI! (d

. h I Landon Art Linklettery Roger Staub ('11 pal'll 1'11111111

MIC ae ,. I I I'sus productos en la television tarde porla noell(' ~ ( 'II III , I

Habia introducido millones d nombr 11Sli 111;1(1' 1111.1 d, 10

directo de gran volumen, y em 1111:1r{I\)\,lc;) ('1\('\('1111' de 111111\ Ia base de prom dio I am VI'I\(te·\, ,\('1\1110, ('Oil ('\ 1'01 IC'I' 1'1 0 dun mismo prodll('to, trv(' p:1I I todor ,

I t I )1 (' ,. ')"1111 II II \'11 "II ("'I I c,l 1111 II Hlll , IIII'\'('\'O n1 ('11 r:h " ,.

('.Ill1hlll, f\ 111\,\11,"1" dc III 1110 I (I, II III HIlIlII 1111 tl, 111111\

masivo que tan bien habia funcionado durante mos, estaballevando los creativos mensajes de DRG a buzones individualesatestados de material de propaganda que muy probablementeiba a parar directamente al recipiente de la basura.

La congestion del correo directo no era el principal problema deDRG. Su estrategia de marketing por promedios se iba a estrellaren el decenio del cliente. Ese oso grandullon y amistoso que DRGllamaba el mercado masivo se estaba convirtiendo en un mons-truo de muchas cabezas, cada una de las cuales pensaba por simisma. Por otra parte, los medios de comunicacion masiva que lle-gaban en forma tan eficaz al consumidor promedio se habian frag-mentado en astillas. El mercado masivo ya no existia, y el publicotenia otras cosas que ver fuera de las tres grandes cadenas de TV.

Asi, pues, DRG, con su insuperable sistema de marketingmasivo, se veia ante un decadente mercado masivo. Las nuevasventas ya no compensaban las polizas vencidas, de modo que elcrecimiento se retardo. Los indices de respuesta bajaron e hicie-ron subir el costo por venta, y los mar-genes comenzaron a erosio-narse, con detrimento de las utilidades.

Pamela Godwin, vicepresidenta principal de DRG, toma en estepunta el hilo de la historia:

En 1988, Norm Phelps, presidente de DRG, y otros altos ejecuti-vos de esa empresa llegaron a la conclusi6n de que los dias delmarketing masivo habian terminado para nuestra compania. Com-prendieron que para mejorar el valor que la empresa Ie entregaba alcliente, aumentar los indices de respuesta y conservar mas clien-les en los libros era preciso fortalecer nuestras relaciones con losclientes actuales y dirigir el marketing a clientes potenciales cuyoperfil se ciftera a estrategias especificas de la comparua.

En otras palabras, para poder continuar en el negocio de seguroscl respuesta directa, DRG tendria que prestarles a los clientesH rvicio, no proporcionarles s610productos, y tendria que ofrecer-I 'S productos diseftados para servir a clases de clientes particula-ref> e identificables.

on ese prop6sito, concibi6 Phelps una nueva visi6n para DRG.IkAOlvi6que la comparua tenia que ser precisamente 10 que la1IIllyorparte de la gente no esperaba que fuera: una compania de('1'111'08que se preocupapor sus clientes yquiere darles el maximo

Vidor pORtbl par I IInero ct las primas que pagan.1.:lllll('vuc!(.'l'lnrn('(HI,I,'vll)IIPsdir ta,in quivocaytancon-

I I I lilli' IJ)('IIIIIW'llp' 1111 1 1'1/\1111:

INTERESARSE, ESCUCHAR, SATISFACER , . , UNO POR UNO

Todos estamos dedicados a satisfacer los intereses jinancieros (1,'todos los miembros de nuestrafamilia de dientes de esta man('ro:

• Interesandonos projundamente Y comprendiendo Lasnee slclo

des jinancieras particulares de cada miembro. .

• Suministrando valor con productos y servicios que sati '/(1(/1111

los intereses jinancieros de cada miembro.

Respondiendo con la informaci6n dara, la atenci6n persol1111 1/

respeto que cada miembro merece.

• Cultivando relaciones perdurables que nos hagan gana r'/IO

lealtad y la recomendaci6n de todo miembro.

Para Uevar a cabo nuestra misi6n tenemos que hacer lo sI5/1I1,'II1

hondo '/1/1110'• Buscar y hallar personas que tengan und t d rupos de nUf'tII~ I lilt

ajiliaci6n, Y llegar a ellas pOI' con uc 0 e gdos 0 de los existentes, Y servirles.

Ofrecerles a nuestros miembros un amplio surtido dc' IIIIHlw ,

de seguros y ahorros.d ' b 0 1'J()I "".11'"• Comunicarnos directamente con ca a mtem r

. ' ,f'asis en el telefono y la t c/lll/of/Ifl. Irespuesta dtrecta, con enJ'estrechar nuestras relaciones.

. ble 111' ·tu de dedicaci6n a LasoiL 1111. " IINuestro mcompara espdiente nos coloca en un Lugar aparte. Es laprom '(1"/1 c/"" I '" f

. b t les la que atrae nuevos mi I/lUro,"', 1/1"" I••los mtem ros ac ua ,vivimos todos nosotros.

bTd d global de convertlr n I' ':l1ld III I ILa responsa 11 a •• 19 R 1111'111111II. ., n fue una tarea enorme. En ,

ciosa VlSIO 'po interfuncional d mnlldo IIl1'ditlencabezara un equl I t I

. debl'a desbaratar 10 pro('('HO, I' I IIeiecutivos que 'I~ , . k ting de la coml 1 Ifl Y VlllvlI tI ,tas servIclO y mar e, nfl'guraci6n Qu ri rnOH\III 1110(1110 (·'1111una nueva co· , I

1 'tereses d I cllcnk (\I 1(' 1111'11'1I \ (I I Ivido pOl' os III ' , I I'mera' Tenia qu p'rlllllirno Vl'llIkl Y C'I I I tI

~~uale~ m Jor q\l(' ('\IOllqlllt'r c'cllllpl'lldOl Lie 111111LI perll1ltlrnoH (,lIplnr tloll \ 1111111111II'lclI\ (tlllIlI llll I I

q. II t IlII1Ik V ,pili 1111,1 III IIIO('I'ITII <!c- \l\II'III'w (' \'11' I

('lIl1p II) 1 dc 11111\111111,

La nueva configuraci6n que cre6 este equipo tom6 la forma de unnumero ocho. EI aro inferior 10 llamamos gesti6n del cliente. y elsuperior gesti6n del mercado.

EI aro inferior suministraria el nuevo nivel de servicio diligente ypersonalizado que buscabamos, Los clientes ya no serian enviadosde un departamento a otro a entenderse con personas que noestaban preparadas para resolverles sino una parte de su pro-blema. POI'el contrario, este aro del modelo comercial funcionariacon equipos de primera linea capaces de manejar cualquier pro-blema del cliente valiendose de sistemas de informaci6n globales,lnteractivos y diseiiados para comodidad del usuario. Los mismosequipos estarian en capacidad de hacerles ventas a los clientesactuales de la compania, y ala vez aprovecharian toda oportunidadde recoger informaci6n util de esos clientes,

EI aro superior del numero ocho - 10que llamamos gesti6n delmercado - utilizaria una de las mas grandes bases de datos depropiedad privada del pais, con informaci6n detallada sobre quincemlllones de consumidores, clientes activos, antiguos clientes yp rsonas que han hecho averiguaciones sobre los productos de lacompania. La informaci6n de la base de datos proviene de diversasfuentes. Una es la mitad inferior del numero ocho, las relacionesc'on los clientes de DRG. Otra fuente son los proveedores de infor-II1Flci6ncomercial. Ademas, DRG conectaria su base de datos conIloderosos investigadores sindicalizados que Ie ayudarian a dividirI I base de datos en segmentos y nos permitirian vel' rapidamente1111 ' productos les interesan a determinados grupos, EI aro supe-I lor utiliza la informaci6n que adquiere para crear y comercializar10 productos de la compaiiia, y Ie suministra al aro inferior clien-I, 'n perspectiva y nuevos clientes,

'1'111era el modelo comercial estrategico que queriamos crear, y1I110l"n,cuatro anos despues, hemos avanzado bastante en la rein-"llll'ria de la compaiiia. Sin embargo, ya sabiamos entonces que

II IIIHformar la compania de 10 que era en 10 que queriamos queItll I I, no iba a ser simplemente cuesti6n de modificar y reformarlilli' Iros viejos sistemas. Teniamos que crear nuevos procesosiiI d(' cl principio. Teniamos que cambiar el negocio. no paraI lillieIe Iidad nuestra sino para beneficio del cliente, Y teniamos queIlill" I'c'HO cambios rapidamente, manteniendo al mismo tiempo laIt IIIIIIIll1dady generando utilidades para los accionistas de Capital111I1,1I111~'T niamos que crear una estrategia de cambio, paso pOI'1'1'11 '1'('llinmos que rediseflar, no s610un proceso sino todo 10queII II I I I I ('(Jlllpania,

MI I' Ipl'! c'r<l I Ie HeirI'.MI <I<'))r]"ra ayudarle ala alta adminis-II II 11111II ('1'('111' d IIIWV()IIlndc'lo dc' I R , Y lu 0 facultar a los''1IIII'"r (1'11'111-,pllC' Ilc'pllllllll "I dCH'l')qtl, dl'l)innr dl narlos1'11111IIr' pc·.'lllc'lI 11111111III. II 11111'111110d,In,

Por la declaraci6n de VISIOnsabiamos 10 que queriamos qullegara a ser la compania; pero 6c6mo podriamos, por ejemplo,"responder con la informaci6n clara, la atenci6n p_erson~ ~_cIrespeto que cada miembro merece", como 10 exi~la ~~ VISIon,cuando sufriamos la maldici6n de la departamentahzacIOn? Yeamos el caso de uno de los procesos que DRG tenia que cambiar, Intramitaci6n de las solicitudes de seguro. Los empleados pasaban Insolicitud de una etapa a otra hasta que al fm alguien se comunlcaba con el cliente. El unico momento en que la responsabilidad (\<'la solicitud recaia realmente en un empleado era cuando 'Rtllacertaba a llegar a su escritorio. Para que nuestro desempeno , ,ajustara a la visi6n, eso tenia que cambiar, de modo que, enlll'muchisimas otras cosas, estamos desarrollando un nuevo pro('(' 0en que hay trabajadores de caso que son duenos del cliente de. d.el momento en que se recibe la solicitud hasta que se t0111:1I,decisi6n.

Nos habian dicho - y ahora sabemos que es cierto - que HIIIIde que se pueda efectuar un cambio significativo es ~r~ciso 111"11der la cultura de la compaflia. La gente se comporta 10gicamcIII" , IIel contexto de su ambiente, de manera que si uno quiere qlll 1111empleado cambie de conducta tiene que ponerlo en un aJllhkll1que este de acuerdo con su estrategia comercial. Por consigllklll10prtmero que hicimos antes de redisenar el proceso de la. ,0111Itudes 0 cualquier otro fue realizar una auditoria cultura I, qIII 1111reve16 la actitud de nuestros empleados y nos permiti6 ('01111'1I IIderla.

Este fue para nosotros un paso importante aunqu(' 111'1111companias podrian saltarselo. Ahora sabemos que no 11:111I1I Idlimposible redisenar nuestros sistemas y procesos sin lit ('1111.I Ibarreras culturales y las cuestiones personales que s Illklpllllll'"

La auditoria cultural constaba de tres partes. En In pi 11111,contratamos los servicios de una firma de fuera par «IIC'II III Iuna encuesta corriente de actitud de los empleado y 110 111101mara de los resultados. Entonces desmenuzamo 1-111111101111analizamos cuidadosamente sas conclusiones.

Para la segunda parte, armamos 10 qu poclrin \I 1111IIequipo multinivel y transfuncional de tran [orl11:l('loll"1111111.1cOgIpuso de veinticinco empleados, de d C(T('I;lrllI III I' Ipresidentes de todas partes de nu slra org::lIlIZ;\~'I()11.I,ll dllll Iaveriguar la pura verdad sobr I1IICAtr::lCOIllP:\1l1l1III1'dlllll. tillvistas con los emplcado. de prlll1l'r:1 iii1(';1. ..)11('11111110111111reglas no escrilaR de ,,, or~~IIIIIY;lll'loll.,'1' IIklc'HlI1pl" '1111111e La:" I SLI 11('1'111111100111'1111111111111'1101Vllllc'liI 111111.'1"(.<111(-Ie (llrin III Il,d 'IIIC' It 1111'11111,111',I P 1111Ic III I • 1111olll'lo'('!'o '1"(' d., 111111111111Ill' III pili. d. I. 111111111111I1Illllllillplll"i 1111•. If 111011111,1'1,1111111!I"' V" 11111101111111

nizaci6n bastante ortentada al cliente, pero en entrevistas con masde cien empleados la palabra "cliente" no se mencion6 sino dosveces. Para nuestros empleados, dar satisfacci6n al cliente teniamuy poco que ver con tener exito en la comparua.

E~ la tercera parte, contratamos a otra firma de fuera para quereahzara g:upos de enfoque con mas de 150 empleados de toda laempre.sa. Estos hacian muchas de las mismas preguntas que hizoel eqUlpo de transformaci6n cultural, pero viendo las cosas desdefuera, objetivamente.

Luego. reunimos los resultados de estas tres fases, y pudimosdescubnr las verdaderas reglas del juego que se observaban ennuestra propia organizaci6n. Tambien pudimos discernir los su-p~estos subyacentes que producian esas reglas. Aprendimos, poreJemplo" que en la cultura existente, informaci6n equivalia a poder,y que SI.un e~pleado queria tener exito, se volvia experto enmonopohzar la Informaci6n. Lo que el solo sabia, 10volvia impor-tante en la organizaci6n. Esto nos indic6, desde luego, que tenia-mos que cambiar esa regIa, puesto que una de nuestras estrategiascIaves era compartir la informaci6n con toda la organizaci6n.

Descubrtmos, igualmente, que no es posible planificar por ade-lantado todo el proceso de reingenieria, porque 10que uno descu-bre d~rante el desarrollo del proyecto Ie modifica el plan. TodocamblO. que se proyecte es un borrador viviente, no un procesoperfeccIOnado. La reingenieria es un proceso continuo. Los proble-ma~ que se encuentran llevan ellos mismos a mejores soluciones,razon por la cual es indispensable acometer el cambio en trozosmanejables. Aprendimos tambien que es preciso redisenar tantolos sistemas humanos como los tecnicos, no s6lo uno de ellos, yque no se puede hacer todo a la vez.

En cualquier momenta tenemos varios proyectos en distintas~apas de maduraci6n. AI crear el nuevo modele comercial, por

'Jemplo: pasamos durante el verano de 1991 por 10que llamamosun amble~te de pru:ba controlada. Realizamos algunas campanasd marketing y algun trabajo en prototipos de servicio a cIientespara aprender mas acerca de c6mo funcionaria nuestro modele enla practica.

Posteriormente, en el otono, lanzamos un programa piloto. Reti-1';\ mos de nuestro sistema regular a 40 000 clientes y los pusimos,IICUida~o de una pequena unidad piloto que operaria todaviaItI(~rade Imea. Habiamos organizado un sistema a base de compu-Illdor personales para apoyar a un equipo de gesti6n del cliente11'11' ~sL sirvi~ndo a esos 40000 en la actualidad. El equipo seC'ollipon de dlez r pr licntantes de servicio a clientes, un tecrtico"II II1/1rkel lng, 1111('XIWlloI'll 1111-1oJ) raciones de la compania y unaI"" HOII I dc' 1-111-11"111:1'd. 1111111III/H'IHI. , 11 cI b .r eol livo at nderIII II I() ()()() 1'11"1111

, existe division de funciones dentroHasta cierto punto, todaVla tienen mas experiencia

del equipo porque tenemos person:~t~~os que 10smiembros delen servicio que en ventas, pero enlc .- de que al fin y al cabo,

, 11g do a la conc USlon, .equipo estan e. ~n , ma cosa. Los empleados de serVl-marketing YserVlCIOson una ~s d marketing estan en el tell~fonocio se vuelven mercaderes, y os eatendiendo a los cliente~ t t' cnica de proyectos pilotos. No.

Ahi esta 10 hermoso e es a s ~deas con clientes de verdad y conpermite poner a prueb~ n~estra 1todo por e1todo a la sola carinempleados de verdad sm Jugamos ede que todo va a salir a pedi~ de ~~~~ de gestion del mercado, que'

Tambien tenemos un eqUlpOpI eras de comercializar qlle, . t do con las nuevas man

ehstaeXJ?deena~~nA~ualmente este equipo esta realizando campal a ,emos 1· ,. con vendedores y, 10 que es 1\I I

forjando alianzas estrateglcas 't 'on entre la mltad Slll)limportante, poniendo,a prueba la m eraCClrior y la inferior del numero ocho. , s de 10que era la ant I III I

b" en otras areaHemos operado tam len . d roceso de solicitud 8 n,(11fabrica. Hemos creado un prototipo ~ P 10 como proyecto pilot II,senado, y no~, dispone:no: ~:~~:res personales. TCI\l'IIIIusando tamblen p~ra est u~ a casi esta listo para pa II

otro protoU?O de Vl~a/salUdr~totiYo de propiedad/accidcnlt',piloto, y esta en cammo un p P bo hizo un notable IIpili I

La auditoria cultural que llevamos a ca l' ando en adllllll\ IId tIs que estamos rea lZa cambios fun amen a e . 10 la reingeni rin dt, 1111

cion de recursos humanos - pOl'eJe~p ,d os YremuneraclOnes,

tro sistema e ascens neramos por l' '1ldlllllc'lIll1Nuestra nueva filo~~fia eSE~u:I~~: sistema, un aSCCIl 0 C'III

ascer:demos por habil~da~, bien unJ oficio. Eso no razOIIlIII\premlO por haber reallza o. h e recompen rlo y I III

. h buen trabaJo ay qu 'qUlen ace un .on a otro car@;odd wit,haremos con la paga. Pero la promod

c1 empenar 11)11('tllil 'III.d d d la persona para es

en la capacl a e d ver con su rendll\ll<:nto I II , I ,, d no tiene na a queIe aSClen ey d' enando I progn IIII I 1\11'1

actual. De modo que estamos}'e IS .

miento y desarrollo: .' de resultados d la revlHI)IIc"'I cIS aramos la reVlSlOn I Iep .. , d r flull;l(\w y' 1 I \Id - Hacemos la reVlSIOn .

de esempeno. . lo'n Varlo Ill"" d I'I leados su remunela .'mos a os emp .. ' I d 'arrollo 1\ ('\ ('IIIgo. ~'1'11111 111111111 aroos a cabo 1areVlSIOnceo II

ev ., . poder rC('()II()('l'rY f('('()IIIPI'11II III I' IIdos reVlSlones para . I I '11,\1 111111

I rendimlent.o Yrl'll1l11wn,r II< IcTIIIIIIIIIIIC'III'll 0111 ,oed . de visl', II lJ('c'c'/lcilcicI,'lIl lyOIpre'plll II11111~dsin per 1 .• , 1111II IIl1l1hll" 11111\~~a1~:~~:~:~:'ld:~/::~:IIII c'II,II.'"I,:C';:III,'1I':'I::Ip"II;' 'I I I d, •• 1111111III

~: 111,"11'11111,.I, iii ,••111111lit i1.I. IIlpl.,,1I11.I, IIpllll,\I I I

llarse, 10mlsmo que una medida de la capacidad de desempenar sufuncion en un ambiente de equipo, seran factores de nuestroscriterios de compensacion, Estamos cambiando e1actual sistemade evaluacion, que se concentra en el desempeno de una sola tarea,por un sistema que evalua 10que e1emp1eado haga por desarrollarun conjunto mas amplio de las destrezas mas refinadas que exigenuestro modelo comercial. Me parece que esto es bastante radical,Vamos a pagarles a los empleados en parte por la labor que hanrealizado - por rendimlento, en otras palabras - y en parte porprepararse para hacer el oficio que en el futuro les vamos a pedirque hagan - es decir, por aprender.

Tambien, en 1992, inauguramos un programa de metas compar-tidas que es muy novedoso. Los aumentos de sueldo por meritosiempre se han concedido sobre la base del desempeno individual.Este ano recortamos a la mitad esos aumentos, haciendo dependerla otra mitad del rendimiento del equipo y de la corporacion a todoslos niveles, no solo para los gerentes, Se programo que para 1993,todos los aumentos normales por merito se basarian en el desem-peno del equipo y de la corporacion, y tendriamos un programaaparte para reconocer alas estrellas individuales, En general,queremos que el individuo prospere cuando prosperan su equipo yla corporacion.

Como estamos redisenando nuestro programa de capacitaci6n ydesarrollo y hemos c6ncedido nueva prioridad a un amplio y francoompartir de informaci6n, ala vuelta de dos anos esperamos haber

aVaIlZadobastante hacia el establecimiento de 10que yo llamo una.. ultura de pensamiento" en la compania, Por cultura de pensa-mlento entiendo un ambiente de trabajo en el cuallos empleados.t:specialmente los que estan mas cerca de los clientes, gozan de auto-,nOmia para tomar decisiones y tienen la preparaci6n y la informa-1'16nque necesitan para tomar las decisiones que convienen,

A tualmente tenemos por todo unos diez proyectos de reingenie-Inn marcha, y estos y las personas que los manejan constituyenIIIque yo llamo la Compailia B. Esta es la nueva compailia queC' lamos disenando y creando, La Compailia A es la existente, LoIIIIt'rcsante es que los que estan en la Compania A no estan espe-I lI\do su turno para entrar en las nuevas modalidades. Dicen queI 110.lambien quieren operar como el nuevo prototipo. tanto comof i p()~lbledentro de los limites del viejo sistema de que tienen queIlk •..(', El ambia genera cambio, yvemos que todos quieren subirI IIIII(10porque ven 10que esta sucediendo en la Compailia B comoIii0111lid fuluro.

N Itl I d(' c::;lo - r ar nu vos modelas, manejar los pracesosII tit f'll Ido ()cnpo.C'lturII IIII<' 1m /..(\'111- ha ocurrido sin el em-IiI.IIc1., IIIIIall)!'11III\(oil; p,'llI' IIC' II'C' 11111'0,lodnvi:l no falta camino11111I' ,'111111,1';11C', 11111~\11I1111111,1,IIlc tI, hlll'l (Ie' I110nllll('hnhin

. 'nformacion mediante sistemas enpoca nec~Sidad Ide c°almfa.~~e~sion en sistemas informaticos lan-linea, razon por a cu

gU~~~~~a estrategia para lle~ar. e\v:~~~:J;;rt~~~~~~=~:r~~~:en un plan trie~~ que vincu ara ~110de nuestros modelos comer-tructura tecnologlCa con el desarr d on el personal de sistemas

b . de comun acuer 0 cciales. Tra ~~amos vechando su pericia como parte del proceso dede informacIOnl'apro de pedirles que ellos den soluciones una vezdesarrollo, en ugarinstalado el proceso. 1 1de informacion sobre clientes

Conjuntamente crearemo~:v~::delo comercial. Ese canal tieneque es central en n~es~o ~ de mando electronico facHes de usar,que disponer de es acIO~ nun formato acorde con las necesida-que entreguen informac~on e te la toma de decisiones acertadas.

~:~e~~~r~S~~i~oYa~~~r;:~~n sobre cl~entes, pr~ducto~:u:~::-ting les permitira a los empl~ado~. tracbarJeareme~eq~:~~~Imos a cinco

t de la organlzacIOn.

=:::~i;:U~~a de :e~eie~~~s:e:al~uC:~:~~:~~:~:s~:r~on~e~~::prioridad clave. La m orm~ la informacion, que es IInuevo modelo porque dara acceso a

combustible. . _ una cosa que se iba a rea1iZflI5e nos previno que redlsenar no era paba que si se iban II

I-ana y nos preocude la noche a a man: ar la compania que de ('I'I. t 'nco anos para crenecesltar cua ro 0 c~ .' ente no tuviera paciencia 0 se des<lllibiamos en nuestra VISIon,la gbal' cipio que si ibamos a tan 1111mara. Tambien nos preocupa a pr~~ ya seria obsoleta UHlldllcinco alios en crear la nueva comp.ang~~a de esas preocupadOllC'terminaramos. Hoy sabemos que mn

tenia justificaci~n. . . de toda una compania se acomcl ( IIIIICuando l~ remgemena leados si ven resultados, Y10 (,;llllhill

trozos maneJables, los emPb. Cando obtenemos re ultlldll II

an mas carn 10S. uque ven gener . or toda la compania pam dl CIIcorto plazo, estos se ~unclan p nCl'an nl' se les da Ullll ,1 II

lb' " 81 no se .•.anu"Esto es e cam 10 . _ den pasar inadverlldll I'Publicidad, los cambios pequenos pUle no d ('111'11111I

t' siempre en a casa y ,como cuan~o uno e.~a._ ero se ausenta aun cucmdo H>10 ( 11"11como camblan los nmos, P de cr r cu:'mlo 111111('III hili

. cuando regresa no puecorto tlempo, '!. a ue ha r 10 ambiO' n Iro:.',O,y 11\111111\IEn la reinge~lena h Y{ blo porqlle ~*'('A1111111.111110I'r ItllI" IIala gente que cosa es e c m . . ., II II II I 1111

1 b stibl qll(' 1'1~1('1l1t'1\('1"(,Ita pili II I~,IIque es e com u ' .cambioS. I (1111'I III I 1111III• nnlo II III (,,'.IlIlIll 1'"'111III' II' 1111,II I I

n ('II. , I (Ill (111111111110'1111111111111111YI II", I

('OIlHll'lIyl'llClo1111I I( 1111I IlIlilllili I lIlI (11IYCllIllI11111111111111IIIe 111.1'"111111111111111111111I

lito sino un sistema flexible, en partes modulares. 5i en un ano unade esas partes perdia actualidad, la podiamos descartar. 8i nopodiamos construir un sistema que siguiera creciendo todo eltiempo, entonces habriamos fracasado en el planteamiento denuestra vision.

El punto que mas vividamente ilustra el caso de DRG es elpoder de una vision - ayudarle al personal aver 10 que unoquiere realizar. DRG se valio del ntimero ocho. Como unoaprende por narraciones y dibujos, este sencillo dibujo de 10 queseria la compania y como funcionaria fue un instrumento pode-roso de comunicacion dentro de la empresa.

DRG podria haber tratado de rediseilar sin llevar a cabo elextenso estudio cultural que emprendio, pero el esfuerzo hapagado con creces. La que en ese ejercicio aprendio la companiasobre si misma resulto crucial para ayudarle a dar forma a suestrategia de reingenieria.

La experiencia de DRG ilustra igualmente que la reingenieriatiene que ser un proceso iterativo. Casi nunca avanza en linearecta, paso tras paso. Las companias no se rediseilan en unaforma limpia y ordenada, Empiezan con una vision global y larefinan y modifican a medida que avanzan hacia su realizacion.

DRG se valio muy acertadamente de pilotos y pruebas deconceptos a fin de reducir el riesgo de los cambios propuestos.Todo gerente sensato quiere tener alguna seguridad de que 10quepropone funcionara, antes de comprometer en ello a toda laompailia 0 jugarse toda una carrera. Por otra parte, los proyec-

Lospilotos ofrecen titiles enseilanzas. La que se aprende en unI Ian piloto bien puede hacer volver al equipo de reingenieria aI royectar mejor un asunto antes de introducir el cambio en toda1<1 compania.

Finalmente, la experiencia de DRG corrobora la importancia deIloner atencion a dos elementos que, si no se tienen en cuenta,1)11 den malograr la reingenieria de un proceso. El primero es laIllfra tructura de recursos humanos y organizacionales de la('01 II pai'iia. El segundo es su tecnologia Informatica. Ambos son.'.lp:u·ltador s s nclnl , c1 1cambio. Ninguno de ellos representaII C't ,'11('\;\ de (•• rC'lI 11',('1 111'1 ill, P(,I"O mbos la sostienen para queplll'tllI 1.'111'1' ('xllo

CAPiTULO 13

EXPER\ENC\A. pEUNA COMPAN\A:BELL ATLANT\C

. resa de comunicacion Hdi' I'Bell Atlantic CorporatIOn, emp de en Filadelfia Y ,II I

'1 ue tiene su semillones de do ares q, . 0 medio de los Estado IlldoEstados dellitoral atlantic . t l'bre de toda compell'IlI"

do monopohs a, I ,raba en un mun ., des de los clientes segu 11,II IPondia, pues, alas SOhCltU nte por la IIdlld d I

. arse mayormehorarios Y sm preocup d cambio. }\rtll 111I1iIII

t b Pero su mun 0cio que les pres a a. . a~ a un p tlO VI'III IIlIb·' ta camblan 0 .. ·yAtlantic tam len es . s de esta mpl(' I, C\II. . ales negocIO

Uno de los pnnclp d 1 ual derlvn (':1,II , 11111OL d us ingresos Y e csenta el 20 ~O eSt les rvl('\o dl Ii I I It'vas es pres arutilidades corpora I .' d i 'n tIlami'll II', I,ll 1\1

doras, 0 CAS. Esto qu~e~l\(' c r ~'("1(\('11('1:111'\Y dl' 1\1 II

los clientes de Bell A I' (II' l'OIl111111!'1i'l0I1C' II II III-' portn<OIl1, ,

las companla < 1\'\'''''1 • ,HIIII YM('I (\,II\'\ 111111'j 'In ('01110 "", \ 1lan:!;ad\.lan I, I "\11.\11\111\11" 111\II It ~llolI.11 I I

1'01IIpllIIill 0PI'I:I v I , I 1111101111I11c1tl Ipili pi Ill" tI II1\" IIII I P II \ 11\IIII III

portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servi-cio, Bell Atlantic tardaba unos quince dias - y a veces hastatreinta dias si se trataba de clientes que necesitaban conexionpara comunicaciones de alta velocidad y de video. Como provee-dora monopolista, Bell Atlantic no tenia que preocuparse por eltiempo que empleaba en ello.

Pero de pronto se dio cuenta de que tenia que competir - y nopodia. Los recien llegados al negocio construyeron cable de fibraoptica - tecnologia que ella todavia no tenia - en areas metro-politanas donde Bell Atlantic tenia como clientes a corporacionesmuy importantes con fuerte demanda de comunicaciones de voz,de datos de alta velocidad, y de video. Las nuevas companias lesprestaban a estos clientes no solo servicio de acceso mas seguroy menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuartaparte del tiempo que tardaba Bell Atlantic. No paso muchotiempo sin que esta empezara a perder sus clientes mas grandesy lucrativos, que se pasaban a la competencia.

A fines de 1990, Regis Filtz, recien nombrado jefe de CAS enBell Atlantic, reconocio la diferencia entre el desempeno de suompania y el de sus nuevos competidores, y vio inmediatamente

que el cambio incremental - mejorar un poquito el servicio yhacedo un poco mas rapido - no bastaria, ni con mucho, paraHalvar el negocio de la compania. En la primavera de 1991, FiltzIIcgo a la conclusion de que solo la reingenieria mejoraria su('rvicio de acceso a portadoras 10suficiente como para recuperar

IiI clientela perdida. Estas son sus palabras:

Necesitabamos una mejora espectacular, y la necesitabamos ya.I\pcnas me encargue de CAS me entreviste personalmente con tresdl' las mayores portadoras de larga distancia, con el animo deIvcrlguar directamente que querian de nosotros, tanto a corto

I'WIlO a largo plazo. El contacto personal fue muy importante por-11\ 1(' m dio una informaci6n que no podria haber obtenido por1IIe'diO d estudios de marketing. Por ejemplo, me entere de que, sihl"ll ol1clalmente AT&Tpedia una conexi6n en el termino de sieteII 1 , ('11 r aJidad 10que queria era servicio cuando 10necesitaba,I II III rnH pnlabras, apenas 10pedia. Y 10queria con cero defectos.1'111 \1 pnrle, M I qUI'ria «Ui' r<'du.l 'ramos el tiempo del cielo a unIII 1

«'1111 IYIlIln dl' I I 11((' 1\1 1111'1 I, 1111'111101 10 que yo Hamo un111111 I ell dl" IIlvI I ell 1111' I1II 1"1111 " lil II' ,bolo: •.•'('11>1 •• y

tramitar un pedido de servicio CAS. conectar el servicio, probarlo yentregarselo al cliente. Encontramos. entre otras cosas. que delprincipio al fin habia no menos de 13 pases laterales entre losdistintos grupos de trabajo y que intervenian unoS 27 sistemasdistintos de informacion. No solo era lento el proceso sino queademas resultaba sumamente costoso. Un estudio adicional nosmostro que. aun cuando el tiempo que transcurria entre el recibode un pedido y la entrega al cliente era de 15 dias, nuestro tiemporeal de trabajo era solo de unas 10 horas. Para un intervalo de 30dias solo realizabamos 15 horas de trabajo.

Este analisis de alto myel nos mostro oportunidades significati-vas no solo de reducir espectacularmente los tiempos de tramita-cion sino tambien de rebajar costos en un orden de magnitud

semejante.No teniamos tiempo que perder, pero no podiamos contrariar ,)los clientes. de manera que si haciamos un cambio teniamos QU(o

hacerlo bien. No era una cosa que pudieramos hacer repeUd<l,veces y corregir errores. Entonces organizamos dos equipoS dis! IIItos de reingenieria; el uno para producir ideas y el otro pal'll

probarlas Y refinarlas en el mundo real.Al primero 10llamamos el equipo medular; para dirigirlo. e c()~1

mos a una gerente que reunia todas las condiciones que yo 11I1caba. Era respetada por sus colegas, buena comunicadora. \11:IC'

tra y modelo tipologico. Ciertamente. inspiraba a los demas.Su primera tarea fue reunir a un grupo de expertos de locl:l. I I

disciplinas involucradas en el fragmentado proceso CA . a, e'~"Irandose de que fueran competentes en sus respectlv . 1"1111111tambien respetados por sus colegas Y buenos comuni adO!I I' Ideber de los miembros del equipo medular era procltl('i1 ItIe ,redisenar Y planificar el nuevo proceso en detalle. Les <\i1llw1111meta. Tenian que encontrar la manera de que Bell i\11:1I111l,prestara a 10s clientes servicios de acceso en un ielo dl' IIIIIII'

practicamente cero.Fijamos una meta ambiciosa por tres razon

que eso era 10 que 10s clientes .•.decian que qu ri:lll n hi III 1\ ,

segunda: Porque alcanzarla nos forzaria a r a\lzar \III(' 111111111IIIdamental en el proceso existente. no solo urn III('.l()1II;II Ie" ePorque pensamos que un ciclo de Uemp ('('rn ('I \ 1111III ,rendimiento que nuestros compelidor s I 0 pO(\ti:IIIIIIt'llIIIII I III

Francamente, 10smiembro d'i 'qllipo <IIprlll('\pllllllllll'h Isus temores. pens nclo e(llc (':-;;1Inr('l1era i1IlPOIhl, , YIll' I"darles mucho 'n11l10p:lra \111(' IIl'('pla!'lIl1;pl'III III 1111., "IIniciaron su. t ml)lIln, II IIII'd1Idw d(' \11110de' Iql) I ,v I I. 'II' IIun 111('.11:1\)111111\·(\11<'11ldll 1111lillI' 1I1"I1C'C"qlll \I 111111111111IIlI'III('1111111IlpC'1I 1,," 1111111111V ' II 1111' 011111111111.•1111101hIlWI,"I" ltc-I '1'1'11"11" II II ,'I II, IlItlIIIIII' d ,1111III "

administradas por separado distrib .mentos. y Uldas entre diversos departa-

Apenas dispusimos de un diseiio dal segundo equipo que 11 e proceso, pusimos a trabajar. amamos de labo t .

poner a prueba el diseiio del e . ra ono. Su tarea eratar pedidos reales de acceso aqu~~ medular uS,andolo para trami-ceso, modificarlo en cualquier ~orr:::oras. D~~lan ensayar el pro-mar sobre sus resultados al . que qUlsleran y luego infor-proceso de reingenieria era en :r::::~m~dulm::' Asi, pues. nuestroequipo de lab oratorio sirvio de protoumo IteratIvo. En la practica, elde caso que nuestro equipo med 1 po !?ara el concepto de equipo

Lo . u ar creo.s mlembros del equipo d 1 bpara efectuar en los metodos Ie a ofat~ri? estaban autorizados

tos cambios fueran necesar' y os procedlrmentos de trabajo cuan-miento. rebajar gastos y pr~o; p~a reducir el tiempo de procesa-bian descartar todas las medi::~r u.n resultado sin defectos. De-tamentales. y todos los ob'etivos :~st~~tes. ~ncionales y depar-habian venido trab' d ~ mlmstratIvos bajo los cuales, aJan 0 en sus respectivo dunica preocupacion era co' d' s epartamentos. Sumo re UClr el tiem d l' ,recortar los costos y sim It' po e clclo. comodel producto. ' u aneamente. como mejorar la calidad

El equipo asumio la responsabilidad 0 .tes en un sector central de P'l peratIva de servir a clien-enSI vania y al b d alya estaba trabajando con cidos medido ca ,

0e gunos meses

nas. En algunos casos los habi . s en dlas en vez de sema-servicio tambien mejoro es t a ~educldo a horas. La calidad delde lab oratorio empezara aPseec~cu armente. Antes de que el equipo

fVlr a ese grupo d l' t 'a cuatro personas trabajand . e c len es. temamoshace~ el seguimiento de las S~li~~~;da completa; su trabajo eralramltando satisfactoriame t pes. de CAS que no se estaban

los empleados y econo n.,e. osten,ormente, prescindimos de, rmzamos mas d 1 '11'

nnualmente en trabajos que ant h b' e ml on de dolares!''glon. es a la que repetir. en solo esa

811la actualidad nos ocupamospo de caso a todas'las subs'd' . en extender el concepto de equi-\'«(lilposque instalamos I laInas operativas de Bell Atlantic. Los

usan os mismos .1111111lrativos que se empl procesos y SIstemas ad-earon en el eq' '11It'Il1s ldentificado los b' UlpOpI oto de lab oratoriocam lOScultural 1 .Itlr HI l mas de infiormac' '.. es, as nuevas destrezas yIOnrelormados q

I,o/'! 'I lemas administrativos tam ., ue v~mos a necesitar.1111H • Ieloy somos una com _, . ~len se estan modificando. He-,I III IlIc\lviduos y evaJua SPandlaJerar~uica que supervisa de cerca

. u esempeno a la luz d ·t· .lltl . II, 1111110pas:1lldo II t'(l'lipo de trab' e cn enos mter-111111Itllll'lol11111'.IIIH' ('rllill Hil II ' I aJo autogerenciados y

IIV,l(ol'llnLrnmnt

I 0 lilli' Iondle'lIk It', 11111' e para atender.I, I I 11'10,It'. iI IC'lI 'II III I\' III"I" Y1I1

1('lon

lli'('(}llllnIlHI1I('nl('('1Ilcmpo

III II 'c, Icloel,

raci6n estan cambiando. En elLa cultura y 10svalores ~e la co~po nfiar en el cumplimiento.. . arqUla podIamos cotiempo de la VleJaJer '1 cesos redisenados tenemospara obtener resultados. ?on ~sdir~~encia es que en una modali-que confiar en el comprolillso. 1 debo porque mi jefe me dicedad de cumplimiento yo hago 0 que dalidad de compro-

t ue hacer En una moque eso es 10que engo q . . .n quiere realizar y c6mo 10miso comprendo 10 que la ~1ora~~0 sea necesario para lograrl0,vamos a alcanzar, y hago to 0 hOq . oficio si eso es 10que seincluso cambiar la manera de acer mi ,

necesita. . .. desem enaban determinadasAntes te~amos I~dl~duo~ q~~o del sfstema total, ni de que

funciones sm conocllillento g 1 mm'0 Estamos pasando a. tr b '0 al recorrer e ca .suerte coma su a aJ al 1 tareas se combinan, y esta-una modalidad distinta, en la ~Ut. ~sos de manera que cada uno

. ientos SISemiC , '1mos creando conOClm 1 bal cum es la pieza que en ede nosotros comprenda el proceso tob ~~ mas eficientemente connos corresponde, y c6mo podemos a a

10sdemas. . tica el concepto de equipo dcPero ala vez que ponemos e.ntPrbac. do en la segunda iteraci6n. d larya esta ra aJan

caso, el eqUlpo me u 'os el equipo de caso por un solodel rediseno, en la cual camblarem

tologI'a En el fondo, una sol;1

d algo de nueva ecn .trabajador e ~aso y ho hace un grupo de personas depersona podra hacer 10 que y d alemos de un equipo paradiferentes especialidades. En luga~'d e ~e un cliente manualmentc'transcribir 10selementos de un pe 1 ~stemas disponemos de te('

d stros diversos Sl ,Para cada uno e nue 'bl'r la Hamada del cl1clll!·t una persona recinologia que Ie perml e a h 1 ctro'm'camente todas las COlli. . t 'nal para acer eely utilIzar su ~rrm. . talar el servicio solicitado. Cuall( 0xiones requendas. a fm. ~e ms remos cambiado el orden n fillHeguemos a esta Iter~c~on,e~a:e la clientela. Habremos pro cclldorespondemos alas SOlICltU?. lue 0 dedicaremos tiempo II v I

a instalar primero el serVIcI~y g egistrar la do UIll('1l111c6mo 10vamos a facturar y como vamos a r

ci6n que necesitamos. .., final tal como 1<1V('IIIO. 1 osa La IteraclOn 1 ,Peroahinoter~ma ac ~losclientesentranindlr Cllllll III

hoy, es autoserVIclO, en ~1c~a cuando quiera quc n slle'll c', Ien interfaz con nuestro slste f' a 10mi mo qllt' flllldoll

. 1 ra que eso unClOn I

cio. AIclIente e parece 1 acio'n corrl nte <It' vo~, 1111Itl'~ oenlacornuncactualmentee eeon . I :.mual yclIlclllp()(h'l(hIIIno habra ninguna 01 1ac n m ,nos.otro.s, . ro de Helll'nio ('()IlII\l('/ltl'll111('111.sera practicament '. I '1' \()(' (') 1I1'1l111()c1d l'Il'Io 1I11( II c IIIdid ql vnl11O/'lI ('( III C I , I ,

Arne a J , 1I'1l1111lICIIIIII(lII'"'10 OStOR (\t' IllIlIIO c1c' 0111 I PI1I11'1' II ell, 11(11111 1)110 11111111

I, HH 1111110111 I I III lIllI Irnnglllllld, (c I II '11111111 "1111 ," 11111 III /\(IC'IIIII V" 1111 11111 1111)1111 dll ,r1llc'11 c'. ,

10 e lIe'lIl, Will II. V III IV' 1111"11111 II

Experiencia de una campania: Bell Atlantic

Es interesante observar que ya estamos garantizando instala-ci6n en tres dias para circuitos digitales de alta capacidad queantes tardaban quince dias 0 mas. La instalaci6n en tres dias esactualmente el mejor lapso que se ofrece en la industria, pero enmenos de un ano esperamas poder prestar el servicio en un lapsode minutos en ciertas localidades escogidas.

Transcurrido un poco mas de un ano, la meta que parecia impo-sible cuando empezamos ahora esta a nuestro alcance, cierta-mente mucho mas pronto de 10que ninguno de nosotros esperaba.

Los encargados de la reingenieria de procesos en Bell Atlanticentendieron bien 10que es rediseiiar. Por una parte, tUVieron encuenta que no es solo crear un concepto abstracto, sino que elconcepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendie-ron la importancia de alcanzar resultados espectaculares nlpida-mente, y dieron los pasos conducentes a ese fin.

Bell Atlantic se valio de un equipo medular para crear concep-tos de reingenieria, y de un equipo de laboratOrio para probarlosen la practica. El deber del primero era producir ideas que pudie-ran generar un cambio decisivo, El del segundo, convertirlas enrealidad. Que se utilicen dos equipos distintos conectados por uncircuito de retroinformacion, como 10 hizo Bell Atlantic, 0 unosolo, no tiene importancia. Lo que importa es que las compaiiiasentiendan que la reingenieria de procesos no es un ejercicioabstracto. Las ideas tienen que probarse, y hay que incorporar enel nuevo diseiio factores de orden organizacional y humano. Lalecnica de dos equipos de Bell Atlantic cumplio estas dos finali-dades. ,

Otro punto que ilustra la experiencia de esta empresa es laIllilidad de la reingenieria por etapas. El equipo medular tenia lavi ion de autoservicio con tiempo de ciclo cero _ es decir, que la('ompaiiia les daria a sus clientes la capacidad de marcar instan-I:ineamente el servicio que necesitaran, mas 0 menos 10 mismo(III uno obtiene hoy con una linea de larga distancia: marc a elIllcfl ativo apropiado, y ya esta. Pero comprendio que no debiaIl'Idnr de alcanzar esta meta de un solo salto, pues eso exigiria11111('110 U mpo y una inversion demasiado fuerte de capital.I','II. n q lie r m .lor J 111('('1' (') ambio en tres pasos, pasando1'11111('1'()111('qlllpo dc' C'" n, 11l(',~n;11 Ir< b<tjador d caso y final-1111 III" II IllIn! ('I IC'ln ('lid I JIll el lI'pn'/-Ic'1I111 1111:1 111l'Iorn Illll'y

importante sobre el anterior, y a la vez prepara el terreno para Icambio siguiente. En otras palabras, Bell Atlantic logro mejoraHespectaculares rapidamente sin comprometer su meta final.

Tambien es interesante ver como se lograron tan extraordimlrios resultados. Para la primera etapa, 0 sea el paso al equipo c1('caso, se requirio poca 0 ninguna inversion de capital. La comp:1fiia utilizo instrumentos y mecanismos existentes, e incluso IIImayor parte del personal era el que ya tenia a su servicio, allllcuando si echo abajo fronteras organizacionales y organiz6 :IIpersonal en tomo al proceso. La etapa 1exigio menos inver!-lIOlIde capital y menos capacitacion de empleados que la etapa 2, Icual exigio un nuevo sistema computadorizado y personas ca(l ,citadas como trabajadoras de caso.

Finalmente, la segunda etapa de Bell Atlantic ilustra u nn t ( I

nica interesante: cambiar el orden en que se ejecutan las l::ll"l'IAntes, la compania no procedia a conectar el servicio dc' tillcliente sin haber antes allegado toda la informacion quc I)('C'I Itaba 0 que pudiera necesitar para ejecutar todas las tare H' C I IIIvas a la instalacion del servicio, incluso facturacion. Peril I'll Iversion de la segunda etapa del proceso redisefiado, trab<1.1:1dlllde caso inician el servicio apenas tienen la informacion I]('('C' 111para su instalacion. La facturacion se deja para despll(" pill'Itreunir la informacion que ella requiere lleva mas ti mpo, ('11111111muestra el caso de Bell Atlantic, cuando se redisefia d 0' dl IIlas tareas, es posible reducir notablemente el tiempo (II-( I'para el cliente.

Las experiencias de estas cuatro compafiias en I !'('llIp,c'lIhIsus procesos no son tipicas, porque no hay do oIIIp:1111..IIIprocesos de reingenieria que s~an iguales. EI I ,(or (IIII'd! Ider del exito de otros, pero no 10puede copiar C' :I('LIIII!IIIexisten formulas de reingenieria de exito f::lnlllll%:ld. IIbargo, eso no significa que no haya guia pHr;\ ('1/, tIn I II Iconsisten, en gran medjda, n mall 'I' d(' ('vltllr (,I II If ,. n

10veremos en el capitulo, 19l1l<'lIt(',

CAPiTULO 14

EXITO EN LAREINGENIERfA

Lamentablemente, tenemos que informarcasos de exito presentad I que a pesar de los<'ompanias que inician laOS.en o~ c~pitulos anteriores, muchas

remgemena no log d, lIS esfuerzos precisame t d ran na a. Terminan

n e en onde come .'I 'cho ningun cambio significativo s' h nzaron, sm. haberIII:lora importante en rend' . ,m aber alcanzado nmgunaC'.'-lpticismo de los empl ldmlento y fomentando mas bien el

ea os con otro p .1I1(:/oramientodel nego' Cal rograma meficaz deCIO. culamos no . t-fj'f'lllr e150ye170' ' clenllcamente, quepor clento de las organ' .I111~fuerzo de reingenieria I IzaCIOnesque acometen11'/ Jue buscaban. no ogran los resultados espectacula-

/\ I sar de todo, aun cuando de .II'"1/' nieria fracasa Clmos que con frecuencia la

, no es una actiVid d d 1 .Ip Il'('nl. paradoja no es tal parado'a. a . e_a to nes?o. Esta

II, II Ic:HgOentre la rulet I' d ~ Conslderese la dlferenciaaye aJe rez. La rulet d al .1/1 dll';" no aun cuando el . d a es e to nesgo; el, Juga or pueda pe d t

I If 1'01110n aque-lla La I t r er anamenudoen, ru e a es un .1111I Vc'Z (/11 ponen s d' Juego puramente de azar, u mero, los jugad ' .dl'IliiO ('II 10 1- ultad' . ores no eJercen control

0, ,ell 1 8]edrez el aII 1/11 ",1 111(:/01'.Il1f~;ld()rpllc'dc' I'Hf) 1'8'- ' allar~ar no entra paraI" lid, de 1.1I("IIIIV'III II"II I I I g, 1 resultado de-

, t II Y If" 11":11('1'1:1 dl' IOH ('onf('ndor ,!';.

Lo mismo sucede en la reingenieria: la clave del exito esta en elconocimiento Yen la habilidad. no en la suerte. Si uno conoc~ lasreglas y evita 10s errores. tiene todas 1as probabilidades de ~un-far. En 1a reingenieria se cometen una Y otra vez 10s mlsmoserrores. de manera que 10primero que hay que hacer es reconoceresas equivocaciones comunes y evitar1as. .._

El campeon ruso de ajedrez Sergei Tartakower dl)O.senalan~oun tab1ero dispuesto para una partida: "Todos 10s errores ~stallalIi. esperando que a1guien 10scometa". Presentamos a contmuClcion un catalogo de 1a mayor parte de los errores comunes quI'llevan alas empresas a fracasar en reingenieria. Evite10s usted. yestara casi seguro de acertar.

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiar10

La manera mas obvia de fracasar en reingenieria es no r d L ('fiar sino efeetuar cambios en los procesos Y llamar10s reingcllkria. Este termino ha adquirido ultimamente cierto aire de bill IItono y se aplica a toda clase de programas que en re~lid<l(t IIItienen nada que ver con la necesidad radical de redls ~110 d Inegocio. Recordemos el viejo dicho de qu: una vaca es v"e" 11111

cuando se Ie cue1gue un 1etrero que diga Soy un caballo .En e1 capitulo 2 describimos como IBM Credit CorpOl liltII

redisefio su proceso de concesion de credito. Lo que n dllllllll

fue que antes habia tratado varias veces de "arreg1 r" d vi Iproceso. hasta que comprendiola necesidad de una r III 1('1I1e I

radical.La compania trato primero de automatizar e1pro 0 ('

usando tecno10gia computadorizada para ace1 r r ('\ 1111111

informacion Y1aejecucion de tateas. La automatizacl()I1 ('(III I Ien dotar a 10s especialistas de termina1es de oJII\l,1IIdtlllinea. en 1as cuales podian dar entrada a su fllcrzo, Illdl 'h'1es. Seguian haciendo su trabajo en 10 om\lIlael<lIl' III I

linea de sus respectivos d parlaJl nlo, y ca 1<1 ~-\OlIdlt,d Imitaba en seri . pa ando prlJlll'ro pOl' ('\ d(' ('rl'dllo, Ill' ~'II I'departam nto de pr;lclh'lIt (·ollll'll·I:I1(\. ('II ,('!"lId I \llli Ifija 16n de pr('C'lo. (,1(', LOt pl'lll II d,'\ 10111111111111 (, II III

. :tIHln dl' dl'll III IIIHIItll I dll' III IIIIt 11111 1',11 II "II Ill. I I \III 11"111'111 qll' to I I ""11111 "I .1111111 It If 1'111111 I 111M I'lt ""

permitir1es a 10s especialistas que realizaban e1ultimo paso (re-dactar 1a carta de cotizacion) sacar del sistema en linea losresultados de 10spas os anteriores del proceso. Tratando de auto-matizar sus operaciones. 10 unico que logro la compania fueinm~~alizar un proceso malo. pues una vez tras1adado a progra-maClOncomputadorizada seria mucho mas dificil modificarlo enel futuro.

Descontenta con 1a escasa mejora de rendimiento que Ie dio 1aautomatizacion. 1a compafiia probo despues toda una serie detecnicas de mejoramiento comercial. Probo con 1ateoria de hacercola y 1as tecnicas de programacion lineal para equilibrar e1trabajo a traves de 10s diversos departamentos y minimizar 10st~~_mposde espera. El resultado fue insignificante. La companiafl)Onormas de rendimiento para cada paso del proceso; posterior-mente. a1medir 10sresultados. encontro que 10semp1eados esta-ban cumpliendo 1as normas casi en un ciento por ciento y, sinembargo. e1 tiempo de rotacion se habia alargado todavia mas.lComo explicar tan anoma10 resultado? Se encontro que cuandolos emp1eados se veian muy acosados por falta de tiempo. encon-traban facilmente cualquier defecto en una solicitud, 10cual 10sautorizaba para devo1verla al departamento anterior. a fin de que1a corrigieran. excluyendo asi dicha solicitud de 1as que tenian asu cargo.

La experiencia de IBM Credit no es atipica. Con frecuencia. 1asorganizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar 10scambios radicales que implica la reingenieria. Quiza se reorgani-cen, 10cual significa que no cambian en abso1uto 10sprocesos detrabajo sino solo 1as casillas administrativas en tomo a 1agenteque los realiza. Otras compafiias se contraen. 10cua1 solo signi-flea emp1ear menos gente para hacer e1mismo trabajo, 0 menost rabajo, en 1a misma forma. Algunas prueban programas demotivacion. con incentivos para tratar de que 10s emp1eadosIrabajen mas.

Aunque 10sprocesos existentes sean 1acausa de 10sproblemasd(' una empresa, son familiares; la organizacion se siente comoda"Oil 11os.La infraestructura en que se sustentan ya esta insta-!lllia. I nr mu('ho JII;II-!f{I('11y "sensato" tratar de mejorar10s qued,' ('arlilrl(H-lell'!1lidII Y "1"I l\"I':1I' <lIrav z. El m ./or mi nto in r -1111'111 "('I (.( ('ilIIIIIIII ", 111'"111 1(' 1,1"111'111 ('II III IllllyOI :I d(' 1:\.

organizaciones. Tambien es la manera mas segura de fracasar enla reingenieria de empresas.

Hace poco, la progresista administraci6n de una s~b~idi~aestadounidense de una gran compania europea organIzo varIasfuerzas de tare a Ylas encarg6 de estudiar las cuestiones crit~~asdel dia: empleados facultados, trabajo en equipo, innovaCIOn,servicio al cliente, etc. Las agendas de estas fuerzas de tarea eranun lexico de lugares comunes contemporaneos. A cada gropo scIe dieron noventa dias para presentar recomendaciones sobre lamanera como la compania podria realizar un gran progreso en '1ramo cuyo estudio se Ie encomendaba. A 10s gropos se 1es diocarta blanca; ninguna idea se consideraria fuera de lugar 111

demasiado alocada. Las fuerzas de tarea trabajaron inten amente durante noventa dias, y produjeron exactamente n cia.Ah, si, entregaron resmas de pape1 Heno de recomendaciolH'anodinas, pero todo el que las leyera entendia inmediatam 11 t cque no significaban nada y que de eHas no saldria nada.

~Por que este esfuerzo, con tanto apoyo ejecutivo y tan aOlpll ,participaci6n, termin6 en semejante fracaso? p~rque 10spr()I~,1c-mas no se definieron adecuadamente. "TrabaJo en equll ()"facultar" son abstracciones Ygeneralidades muy vagas. Dc ('II

ben caracteristicas 0 atributos que uno quisiera ver en su rglllllzaci6n, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarl , . \;.111

consecuencias de diseflos de procesos Y s610 se pueden IT:IIII II

en ese contexto. ~C6mo se puede empezar a trabajar n 1':11'1111111

al personal si no es mediante la arquitectura de los pro('(' 0 cItrabajo? "Innovaci6n" tambiell' es e1resultado de prO(T:-\(I 1111diseflados, no una cosa en si misma. La faHade ta COlllp 111111 II

sus esfuerzos, Y de otros intentos por el estilo n otr:1 p.lI IIestuvo en no haber adoptado una per pectiva (\ pro('l"t 0 'II

negocio. 5in esto, 10sesfu rZORcl mcjorar un nq.!;oC'lo I'qltll

,Ia reacomodar las illa. k ('III>\('rl:1 ell ('I TII(lIlie ('11:111110 c t I

hundiendo,

. Un esfuerzo de reingenieria, como 10hemos visto, genera cam-bIOSde muchas clases. Hay que rediseflar las definiciones deoficios, las estructuras organizacionales, 10s sistemas adminis-trativos - todo 10que se re1aciona con procesos - para conser-var un diamante coherente del sistema de negocios.

Como 10vimos en el capitulo 2, cuando Ford redisefl6 su proce-so de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los em-pleados del muelle de recepci6n, quienes de subito se transforma-ron en tomadores de decisiones. En vez de s610estampar papelcon horas y fechas se vieron en el caso de usar una terminal decomputador para determinar si la mercancia que llegaba corres-pondia a un pedido pendiente. 5i no, tenian la responsabilidad derechazarla y ~e:volverla.Personas que antes no tenian casi ningu-na responsablhdad, ahora tenian que pensar y tomar decisiones.

En IBM Credit, individuos que antes s610 sabian verificar elcredito ahora estan evaluando y poniendole precio a toda unanegociaci6n financiera. Para hacer esto no s610 tuvieron queaprender un oficio nuevo sino ademas adoptar nuevas actitudesfrente a su trabajo.

E1 ?ropo de Respuesta Directa (DRG) de Capital Holding re-penso todo su enfoque al cliente y redisefl6 muchos procesos. Enconsecuencia, Ie fue preciso rediseflar tambien sus metodos decalificar oficios, politicas de remuneraciones, carreras profesio-na1es en 1acompania, programas de contrataci6n y capacitaci6nde personal, politicas de promoci6n - en otras palabras, casitodos los sistemas administrativos - a fin de sustentar 10snue-vos diseflos de proceso.

Hasta 10s gerentes que ansian una radical reingenieria depl-ocesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para(~1I0se requieren. Con frecuencia hemos encontrado esta situa-('~6n:Un alto administrador Ie encarga a un equipo de reingenie-I In que produzca mejoras definitivas para un proceso que esta('1111ando problemas. Algun tiempo despues, el equipo Ie pre-

('niA un concepto rea1mente trascendental que eliminara e190%d('1IIcmpo del ciclo, 195% de 10scostos y el 99% de 10serrores.1';1.'1('('111 Ivo c. 11'('11\1'(,\,111- li'lIl'ic1acl.El quipo pro d entoncesI.' 1'111':11'11' (1'1(' I'" I. I pitH \' 0 !I/' ITllIg('l1leri:1 .'(' rl'qllll'l"(l 1111

nuevo sistema de calificaci6n de oficios, consolidaci6n de mu-chos departamentos, redefinici6n de la autoridad administrativay un estilo distinto de relaciones laborales. El alto ejecutivo seestremece otra vez, pero no de felicidad. "Les pedi a ustedes quereduzcan los costos y los errores", les dice, "no que rehagan lacompania". Entonces el equipo generalmente se disuelve, y de sugran concepto de transformaci6n no se vuelve a hablar. Peroprecisamente 10que significa rediseflar es rehacer la compania.

• Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiracio-nes. Una prueba critica de estas se presenta en el punto en que,durante el curso de la reingenieria, alguno sugiere que un cambiom~de~to hara ~uncionar el proceso el 10 por ciento mejor ypractIcame~te sm costa adicional, en contraposici6n alas peno-sas alteraclOnes y sufrimientos que crea la reingenieria. Esgrande la tentaci6n de seguir el sendero mas facil y contentarseco~ la.mejora marginal. Pero ala larga esta no es tal mejora sinomas bIen un perjuicio.

Las mejoras marginales, por regIa general, complican mas elp~oceso corriente, y posteriormente dificultan mas entenderco~o fun:ionan las cosas en realidad. Todavia peor es que, -haclendo mversiones adicionales de tiempo 0 capital en un pro-ceso actual, se aumenta la renuencia de la administraci6n adescartar totalmente dicho proceso. Lo mas nocivo es que lasmedidas marginale~_refuerzan una cultura de incrementalismo yhacen de la compama una entidad poco valerosa.

La gente necesita alguna raz6n para dar buen rendimientodentro de los procesos rediseflados. No es suficiente instalarnuevos procesos; la administraci6n tiene que motivar a los em-pleados para que se pongan a la altura de las circunstanciasapoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.En otras palabras, los administradores tiene que poner atenci6na 10 que esta pasando en la mente del personal 10 mismo quatienden a 10que OCUrFeen sus escritorios.

Cuando Ford redisefl6 la manera de pagarles a sus proveedores, las actitudes y el comportami(mto de sus empleados tambi -'II

tuvieron que cambiar. El personal de compras no podia segullviendo a los proveedores como adversarios a quienes habia qlll'

derrotar; tenia que vedos como socios de Ford en un com (II I

proceso comercial.Cuando el DRG redisefl6 su proceso de revisar solicitud sill'

seguro, tambien se vio en el caso de hacer cambios radicakH I'll

su cultura. Los supervisores no podian seguir siendo capatlll'1sino que tenian que actuar como proveedores de servJ In II III

empleados que ejecutaban el tra1:>ajo- asegurandosc d -qlll' III

trabajadores de caso dispusieran de todo 10 cl m nto, y II Iapoyo necesarios para des mp nar u tar a .

Los cambios qu r qui rell IIlO(lIn.a ion '8 d <,('IH 11(I<' IHI 1111

aceptados con ra 111(\;)(1. 11:11'('1III, ('l1rROH110IJmlla, 1,,0 lilli' II

si l m sa IrnllllHll':Il1vo t IC'II('IIqll( ('IIIlIVIII' III v:llon- l('qllllllol'l rC('OIl1I)('II,:IIHlll II .'ClIHIIII'LI !llll 10 111'111111 II''' 1'1111 III

:1110,1111111 III I. lellIll , IlIlhllll IIIIWII !lllC' ell. I'll II 1.1 .II I II I rIC' III 1IIIeVII Idllll ,v 111111' 11111 II, IIIJUI e1f'111111 'I II Ii dc-dl. 'It III

.I I 1111 IIll'dllllll 11.111111'1111 tllill 11111 1" I 1111 II

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas companias abandonenla reingenieria 0 reduzcan sus metas originales al primer sintoma~~un problema. Se acobardan. Pero tambien hemos visto compa-m~s que _s~spenden su esfuerzo de reingenieria a la primerasen~l ~e eXlto.Apenas tienen algo que mostrar por su trabajo ysufnmlento, paran, El exito inicial se convierte en una excusapara volver a la vida facil del negocio de costumbre. En amboscasos, la falta de perseverancia priva a la compania de 10sgran-des beneficios que podria cosechar mas adelante,

• Limitar de antemano la definici6n del problema y el alcancedel esfuerzo de reingenieria '

. Un esfuerzo de reingenieria esta condenado de antemano alfra~aso cuando, antes de empezar, la administraci6n corporativacI (In' de una 11I1I1I('rnc, 'Irccha el problema por resolver 0 limitar II II k:lIlf'(', Ikllllli t 111111111('111:1 Y n.l~rI'll I ;11 ,:In('c Ron P:IFlOH lei

esfuerzo mismo de reingenieria. Este empieza con el plante a-miento de los objetivos que se persiguen, no con la manera comodichos objetivos se van a alcanzar.

!lustra este punto la experiencia de un fabric ante de equipoindustrial. Los altos administradores les dijeron a sus consultores que el proceso de despachar pedidos de la compania erademasiado costoso, y les asignaron la tare a de reducir los COStOHoperativos de tal proceso.

Investigando el problema, los consultores hablaron con 10,clientes de la compania, y se enteraron de que todos aborreci3ncasi todo 10 que esta hacia, excepci6n hecha del equipo qUI'fabricaba. Dijeron que si pudieran comprarle esos mismos productos a otra empresa, no vacilarian en cambiar de proveedor.

Los altos ejecutivos, aislados de todo contacto con su mer ado.creian que el problema estaba en los costos internos del d ,pI 1

cho de pedidos, cuando en realidad estaba en todo el proccso (II-servicio a los clientes: despacho, apoyo y comunicaciones. Todo10tocante a contacto con los clientes andaba manga por hOlllbl0,

Si los consultores hubieran aceptado el encargo tomandolo al phde la letra y se hubieran limitado a examinar los co 1o, (I. Iproceso, como podria haberlo hecho un equipo de reingcnh'll 1

constreiiido por las circunstancias, no habrian de ublcllo III

verdadera naturaleza de las dificultades de la compania.No es raro que los administradores de alto nivel en 1 . ('01111111

nias grandes esten tan desvinculados de la realidad Ie 1:1('II. IItela 0 de la producci6n que no sepan cuan defici nl ,'011 lIgt1nos de sus procesos comerciales. Aislada d 1niv I d I rw'.· 0, 1'1alta administraci6n no esta capacitada para d finlr d 1)101dl IIIque hay que resolver ni para delimitar su lean' .

Tambien es comun que una O1Tlpaiii afirm ((It I' ,'II lIl1'lI'un proceso comercial pero lu g proc da a r 'Irlngl •.1:1)'('111/"11\1ria a un segmento axbHrarl y pecpl 1"10<leI pro('(\ 0, qlll' I Itl II'6modamente d nlro de 1:1Hfronlt'r". org,lIllzf1('lolI:II('/ .' I II II

l . E I modo Ie pro(,(,c!l')'('OII<ItII'('llldl'l<dll>l('lIl('ll!t' .1111'I , II

La r 1l1geJllcri~1(1<'111'II'Il' IOlllPl'1 IIOIIII'IW. II<I1('101/1110,. I II IIIquc' 14('11111-.'('dl'. It Itt'llv I. 111l1'OIIIlIl!.1

11I,1.11t1'lIqll.·III('III/'lllIllloIl 11.111 III 1111111'1111III'1('1111'.1'1111'1 Ii',

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentesimpidan que empiece la reingenieria

Las caracteristicas culturales dominantes en una companIapueden inhibir 0 frustrar un esfuerzo de reingenieria antes deque comience. Por ejemplo, si la empresa opera por consenso, supersonal encontrara que, por su naturaleza de arriba abajo, lareingenieria ofen de sus sensibilidades. Las compaiiias cuyaorientaci6n a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamenteen los resultados trimestrales encontraran dificil extender suvisi6n a los mas amplios horizontes de la reingenieria. Las organi-zaciones que son enemigas de todo conflicto pueden sentirseinc6modas poniendo en tela de juicio reglas establecidas de largotiempo atras. Los ejecutivos tienen la obligaci6n de superar esasbarreras.

Es axiomatico que la reingenieria jamas puede empezar desdeabajo. Hay dos razones para que los empleados de primera lineay los mandos medios no esten en capacidad de iniciar y ejecutarun esfuerzo de reingenieria que tenga exito, por grande que sea lanecesidad 0 prodigioso su talento.

La primera raz6n es que los que estan cerca de las lineas delfrente carecen de la amplia perspectiva que exige la reingenieria.Su experiencia se limita alas funciones individuales de los depar-tamentos en que viven. Quiza vean muy claramente, y probable-mente mejor que los demas, los problemas de su departamento,pero es dificil que vean un proceso globalmente y reconozcan sudeficiente diseiio general como el origen de sus problemas, Losgerentes de primera linea acogen el incrementalismo mas facil-mente que la reingenieria porque pueden actuar incremental-mente sin exceder el ambito de su visi6n.

La segunda raz6n es que todo proceso comercial necesaria-m nte cruza fronteras organizacionales, de suerte que ningun(r nte de nivel medio tiene suficiente autoridad para insistir en

I(lle tal proceso, (." nsforme. El alcance de este trasciende elc' 'IIIPO I All 1'1\pllll 1I1>111d,lI. Ad ma . alguno d 10 mandosIllI'dll), (1'1(' 011 II.11.1.111/II 111('1l,1'0111':11';)11,1(111'10, (':lIllI)IOI';

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende lareingenieria

ellos mismos. Pueden diputar a ayudantes y colaboradores, perono pueden abdicar en ellos la responsabilidad del esfuerzo. Redi-senar tiene que ser un proyecto personal dellider, con todo 10queeso implica. Las revisiones trimestrales del progreso no bastan.El equipo de alta administraci6n tiene que invertir un esfuerzocontinuo para guiar y controlar las actividades de todos losproyectos que esten en marcha en la compania.

Asignar recursos insuficientes tambien les indica a los emplea-dos que la administraci6n no Ie concede mucha importancia alesfuerzo de reingenieria, y los incita a no hacer caso de ella 0 aoponerle resistencia, esperando que no ha de pasar muchotiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

radicales de los procesos existentes les mermen su poder, suinfluencia y su autoridad. Estos gerentes han invertido mucho enlas actuales maneras de hacer las cosas, y el futuro de la compa-nia puede estar comprometido implicitamente (y a veces explici-tamente) por los intereses de la carrera de ellos. Temen el cambioporque las reglas no son claras. Si un cambio radical surge desdeabajo, puede que Ie opongan resistencia y 10 ahoguen. S6lo unliderazgo vigoroso y que venga de arriba inducira a estas perso-nas a aceptar las transformaciones que la reingenieria produce.

El liderazgo de la alta administraci6n es un indispensablerequisito previo del exito, pero no cualquier alto administradorsirve para el caso. Ellider tiene que ser una persona que entiendala reingenieria y este plenamente comprometida con ella. Deb ,ademas, orientarse alas operaciones y apreciar la relaci6n que'hay entre el desempeno operativo y los resultados finales. S610u 11

alto ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda hIcadena de valor agregado - desde concepto de producto ha l:lventas y servicio - puede encabezar un esfuerzo de reingeni rill,La antiguedad y la autoridad no son suficientes; igualm 1111'criticas son la comprensi6n y una actitud mental adecuada.

Nosotros les aconsejamos alas companias que si no ponen lareingenieria a la cabeza de su agenda, es preferible que prescin-dan del todo de ella. Si la atenci6n y la energia de la administra-ci6n se dispersan en muchos esfuerzos 0 programas distintos, delos cuales la reingenieria es apenas uno, esta no recibira laintensa atenci6n que requiere. Faltando el interes constante de laadministraci6n, la resistencia y la inercia - la tendencia naturalde la' gente y de las organizaciones a seguir haciendo 10mismoque siempre han hecho - haran que el proyecto se pare. Elpersonal s6lo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingenieriacuando reconoce que la administraci6n esta comprometida afondo, que se concentra en ella y Ie presta atenci6n regular yconstante.Las leyes de termodinamica ensenan que no es posibl OI>I('11C'1

al10 a cambio de nada. En nuestro contexto, esto I fnilk;l IIIIC'\Ill ompania no puede alcanzar~as enormes ventaJ (('rc'lIIlI1111nto que promete la reingenieria sin invcrlir n u progrrtlll t, VIOHcomponentes mas importante d la inv r i'n son ('I 1\('llIpOVIn :IICI 16nde 10smejor d 18cmpI" a, La r Ingcnl('li:t 11(1c' ItPII(~(lCcannar a 10 mlCOlIlJwlc'JlI(", 10KgorrlHluH{(ll(' IHI11('111II

Ilndll 111<:.1r q\lc h~H'('r.I,:, rl'lll/f('lIlerin ('xlp,(', 1/111 111111"1111',I, IJlI('IV,'llI'IOIIdllc (j I

1)('1011111dl' I. :tli 1,1111111111II 111/111 1('01110110))II('(\C'1111/',11tI. I(olldo d(' I, 111/',111111I111J1111111'11111I pill'd, tI,'I(1',11(II 1/1 III

""10 10 tltll 11111111111'1111111'111111111lllC(1 1111111/',11111111

La reingenieria exige un enfoque preciso y enorme disciplina, 10que equivale a decir que las companias tienen que concentrar susesfuerzos en un numero pequeno de procesos a la vez. Unarganizaci6n se confunde en lugar de cargarse de energia si se Ie

pld que atienda a muchas cosas a un mismo tiempo. Puede queI . procesos d . rvi io a los clientes, de investigaci6n y desarro-llo y <I' venin. IIC'('('IIc'lI \lna reingeni ria radical, pero nada seIO/'/III'n I I In C (111111111(.\11.111 «I' :ll('II(I('r :1 lodo, 10 prO('('HOH

simultaneamente, a menos que tenga una excepciona1 capacidadadministrativa. E1tiempo y la atenci6n de 1a administraci6n sonlimitados, y 1a reingenieria no recibira e1 apoyo crucial que esnecesario si 10s administradores tienen que estar pasando cons-tantemente de una cosa a otra.

• Tratar de rediseflar cuando a1director ejecutivo Ie fa1tan s610dos anos para jubilarse

No se puede decir, infortunadamente, que muchas companiassufran de escasez de programas para mejorar 10s negocios.Cuando 10stiempos se hacen mas dificiles, pro1iferan 1as supues-tas panaceas. Las revistas de negocios rebosan de ideas y progra-mas para mejorar 1as compaflias: mejora de calidad, alineaci6nestrategica, "adecuaci6n de tamano ", asociaciones cliente-pro-veedor, innovaci6n y autorizaci6n, por nombrar unos pocos. Por10 general, estos programas son efimeros, como nos decia ungracioso en una corporaci6n: "Todos 10s meses nuestros altosadministradores asisten a a1gun seminario y regresan con unanueva religi6n. Nosotros contenemos e1resuello ... hasta que 1espas a". Un peligro de 1areingenieria es que 10semp1eados 10veancomo s610 otro Programa del Mes. Este peligro, ciertamente, seconvertira en realidad si 1a reingenieria se Ie confia a un grupoimpotente. Para evitar esta posibilidad, 1a administraci6n tieneque confiarles la responsabilidad de la reingenieria a gerentes delinea, no a especialistas del personal ejecutivo. Por otra parte, si1a compania ha emprendido seriamente otro programa de mejo-ramiento del negocio (como, por ejemp10, gesti6n de calidad to-tal), entonces hay que tener mucho cuidado a1 posicionar 1areingenieria re1acionada con ese otro programa. De 10contrariohabra confusi6n, y se desperdiciara una energia enorme en unainutil guerra intestina por ver cua1 de 10sdos es superior.

El director ejecutivo 0 e1jefe de unidad que estan a un ano 0 do,de su jubilaci6n pueden ver con escepticismo 0 poco entusiasmola reingenieria. Nose debe ello a que se hayan vuelto perezosos 0no 1es importe ya e1futuro de 1aorganizaci6n. La que pasa es qu('hacer cambios radicales en 10sprocesos de una compaflia tra rl I

inevitab1emente consecuencias serias para 1a estructura de 'silly para sus sistemas administrativos, y una persona que esU1II

punto de retirarse del negocio sencillamente no querra interv 11\1n tan complejas cuestiones 0 adquirir compromisos que limll('JI

1alibertad de acci6n de su sucesor.Otro problema que se presenta cuando e1 director JC ullYII

sta cerca de 1a edad de jubilaci6n es e1 efecto que 1 camhlllprevisto en la cima producira en 10s demas gerentes. Ell III

organizaciones jerarquicas sobre todo, 10s aspirant a I :1IIIIcargo que va a quedar vacante quiza se sientan vigilado y.lII"-",,1d ,yen tal caso se interesaran mas en e1desempeflo Indlyldll dque en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de r ing('ltll'll ,Ad mas, no tendran ningun interes en un program a ClJI('(':11'''111I r glas familiares por 1as cua1es ganaron 1 po i .1611(I'll' f IIn n,yqu rranevitartodoposibl liesgoha taqu 1'1('11<':111111111\el 'uc i6n haya resuelto. ~

'\lid'mono d undirector J utlvo uya.lublla('I()IlI'~I"(·I·11 I

.y (\1('\que ta ya di pu I ;,1;,)ccpl8r 10, ri('sgoH(1('III11'111"111111111."AI nil y al aba, I II ro pO('o <111('I ('rei 'r 11(" I:•. 1111111'ell IIYld:l",,lkgcln'l "I. I"':Hr!(Tlo, \WI'II,\11;1C', (>C"I':l(\o 1111,ill .dllli I JIll I

1110,11',11',(' ('011101111/',I'n'ldl' 1'll'l'llllYII:lll<lIlI",110(0 1:1('11'1"1 II('Olio Ilc'III)lO\)lI(·1! I lIJ1H'lllkl I ('IIIIIJlIIIIII ( ('(1111111(1I 11'1I11"',1.,.

La reingenieria no es s610rediseflar. Tambien hay que conver-tir 10snuevos diseflos en realidad. La difereneia entre los ganado-res y 10s perdedores no sue1e estar en 1a calidad de sus respecti-vas ideas sino en 10que hac en con ellas. Para 10s perdedores, 1areingenieria nunca pasa de 1afase ideo16gica a 1a ejecuci6n.

• Tratar de hacer 1a reingenieria sin vo1ver a a1guien desdi-('hado

1',1nfol'lHIII(1dt' lilli' lilli'" hHC r una tortilla hay que romper losIII«'YO,yll'lll' 11111III III II • '('11111J\\lY 1'::110pod!'r d('('h- (]\I 18

Sin duda, hay mas motivos de fracaso de Ios que acabamo ' (II

enumerar porque Ia gente tiene una gran habilidad para enCOl1trar nuevas maneras de abandonar un proyecto. Con todo, en 10motivos que hemos encontrado se observa un'factor comtin, yeel papel que desempena Ia alta administracion. Si Ia reingenieriafracasa, sea cualquiera Ia causa inmediata, Ia razon subyacentese puede encontrar invariablemente en que Ios altos administra-dores no entienden bien la reingenieria 0 adolecen de falta deliderazgo. La reingenieria nace siempre en Ias oficinas ejecutivas.Con mucha frecuencia tambien muere alii.

Pese alas posibilidades de fracaso, nos confortan Ios muchoscasos de exito que hemos visto. Las organizaciones que empren-den Ia reingenieria con comprension, con compromiso y con unvigoroso liderazgo ejecutivo seguramente triunfaran. Los benefl-cios del exito son espectaculares - para Ia empresa individual-mente, para sus gerentes y empleados, y para la economia nacio-nal en conjunto. Ya paso el tiempo de vacilar; ya liegola hora dela accion.

reingenieria es un program a en que solo se gana y todos quedancontentos; seria muy grato, pero seria una mentira. La reingenie-ria no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados tienenintereses creados en las operaciones actuales, otros perderan suempleo y algunos trabajadores no quedaran contentos con susnuevos oficios. Tratar de complacerlos a todos es una empresaimposible que degradara la reingenieria a la categoria de unsimple programa de cambio incremental, 0 aplazara su ejecucionpara el futuro.

Nadie debe sorprenderse - y mucho menos los que estanencargados del esfuerzo de reingenieria de una compania - deque los empleados opongan resistencia. Esta es una -reaccioninevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporcio-nes. EI primer paso para hacerle frente es esperarla y no dejarque entorpezca el esfuerzo.

Hemos oido a algunos gerentes decir que Ia reingenieria fracasoen su empresa porque los trabajadores se resistieron al cambio.Esto es como decir que la segunda ley de Newton - la que di 'que un cuerpo tiende a permanecer en movimiento - es cau ade los accidentes automovilisticos. No es la ley de Newton la gU('

produce los choques sino el descuido de los automovilistas qUt'

no la tienen en cuenta; y la verdadera razon de que la reingeni r II

no tenga exito es la falta de prevision de la administracion qu noplanifica de antemano para hacer frente a la inevitabl r I tellcia que la reingenieria encontrara.

La reingenieria produce t n ion s n loda la mpallill, Y )1111

longarla durante mucho li II1PO Unl nt.a la 1n 1110(11(111(1 I"" I

t.odos. Nuestra XI ri .nC'i;l 111(11('<1 que (10("(' 111 'I-l(,~ (11'1)('11 'I

~uncl It. pi'lrfl(JlI{' 111111 ('()JIIIHIIIIII P;I. (' cJl' III cJefllllcloll d(' 1111;lrglllll('llio pro ;I('('I(HI I II )111111('1 1 ('ldl"l~:1 (II' 1111 PIO!'(' oll'dl ,Ilndo. \ "/ (' IlIldn III II. 11/',1Iii, ,'1111(1 '1'1('111 I, , ('Ollllllllh Y Id\ 111('.1,1''1-',111:1 11.11'11111 111111111 ill 'lill C' II iI I <I., nllo (110/111111111

II IlIdldt Iiltl y, II 111'1 "II Il , 1I I

EPILOGO orquestaci6n de la campaiia pro cambio, el diseiio y la elecci6ndel tiempo oportuno para las entregas de los procesos reciendiseiiados, las tactic as para hacer frente a los problemas mascomunes que se presentan durante la ejecuci6n son cuestionesque estan fuera del alcance de un solo libro.

Ademas, otras cuestiones importantes sobre reingenieria care-cen hasta ahora de respuestas concluyentes. Por ejemplo: lQueimpacto producira la reingenieria de las grandes compaiiias so-bre la economia nacional? lY en que forma afectara el aplana-miento de las jerarquias corporativas a los gerentes y a los ejecu-tivos que estan acostumbrados a justipreciar su propio meritopor la posici6n que ocupan en la organizaci6n?

Pero las incertidumbres que rodean la reingenieria no se pue-den tomar como pretexto para aplazar 10que hay que hacer. Lasprincipales corporaciones, en casi todas las industrias, ya hanempezado a rediseiiar sus procesos, y a medida que muchasotras llevan tambien los suyos a un nivel mas alto de rendi-miento, la opci6n de reingenieria se convierte en una necesidadcompetitiva para todos en la industria. La reingenieria, auncuando sea por un solo participante clave en el mercado, crea unnuevo nivel de comparaci6n, al cual tienen que llegar todos loscompetidores.

La reingenieria es todavia una actividad nueva, y todos los quenos dedicamos a ella somos pioneros. El mundo de la revoluci6nindustrial esta cediendo el campo a una economia global, apoderosas tecnologias informaticas y a un cambio inexorable. Selevanta el te16nde la Edad de la Reingenieria. Los que respondana su Hamada escribiran las nuevas reglas de los negocios. Todo 10que se necesita es voluntad de triunfar y valor para empezar.

A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, y alascuales se ha dado tanta publicidad, los negocios no son unaespecie amenazada de extinci6n. Los que hemos mencionado enlas paginas de este libro son prueba de que las compaiiias pue-den cambiar para competir en la evolutiva economia global. Hanaprendido que una reputaci6n envidiable, controles financieros yun balance general sin deudas ya no garantizan su superviven-cia. Para sobrevivir en el mundo modemo se requiere un vigorosoliderazgo, una intensa concentraci6n en los clientes y en susnecesidades, y superiores diseiio y ejecuci6n de procesos. Lareingenieria es uno de los instrumentos que las compaiiias debenposeer y saber utilizar para adquirir aquellos requisitos previodel exito.

En el decenio pasado, les recetaron a los negocios muchal'lc,lras milagrosas, la mayor parte de las cuales se las han adml-nlstrado a los pacientes sin resultados visibles.

La reingenieria, por el contrario, no promete curas milagro a, ,No ofrece ningun arreglo rapido, sencillo e indoloro; antes bl 'Il,

implica trabajo dificil, penoso. Exige que los que man j n Ia.mpaiiias y los que trabajan en ellas modifiquen su m do (lc'

p n ar, no menos que 10que hacen. Se requiere que la COlllpll

fiia ambien sus viejas practicas por otras enteram nt IlIICVlHII') r to no es facil. No s pLl d 10 rar m dlant diS('III"Cll

Illot Ivador y cart 1e llamallvos./\ I ,'<'lrd qu h mos Iri\lmlo In r('lng 'Ill 'rb {'(m clerl:1 C' 'IC'II

, I )fl, ap('n"l~ h IIIOH 10(';1(10 (II IIp('llkll' d(,II("III ••, COIIIO 10 <I( ~ ('11

I>l'Ir:llllo, I('clon •• CPIC' Ie '011Ie 1.111II H'IIII',C'llIc'll I ('II II Pillpli

('OII1P:IIIIIH. 1'01 ('I('lllplo, f lit It II III 'lIlt 1It'II10 (': ('1110 olllt'll

111111('1111'1111Ie , I. 1111'1111/,11111111 1'1It III II lit- 1111.1 III 1'1 It'l f I

1111I IIIf 1lid II Ifl!!.1 I 1'1111 I III III II 1111I 11111:0 dt H 11I1~f'llIl II I, I.

INDICE

administraci6ncomite directivo y, 108- 109como duena del proceso, 108comprensi6n vertical, 56compromiso con la

reingenieria, 178diamante del sistema de

negocios y, 86distancia entre usuarios y,

17Aetna Lifeand Casualty, 112argumentos pro acci6n, 156

de compania de bienes deconsumo, 159

de compaiiia farmaceutica,157

Arthur D. Little (ADL),91au lomatizaci6n, soluci6n

limitada, 27, 42, 88

Bell Atlantic Corporation, 200cambio de cultura y valores,

204CAS, servicio de acceso a, 200costos, reducci6n de, 202equipos de caso, 204equipos de reingeni ria, 202

burocracla, importanci 1 \cl, 0: I

t'Ul11blngt'ndrn Clllllblo, 17'7, I'm,

IHI1IW vlll'lvl' 1'11111 111111,0 10

' I

I' '1u1l'ld Id, lilt 1II'IIp 11'11111 tli II,I II c'li11 II , III

divisi6n del trabajo, 14, 15Duke Power Company, 66

educaci6n, cambio deentrenamiento a, 76

ejecutivos, como lideres, 109empleados, valores y creencias,

85,212equipos

de caso, 55de reingenieria, 202

Capital Holding Corporation, 190Vease Grupo de Respuesta

Directa (DRGlcielo de vida de los productos, 18,

24elientes

asumen el mando, 18-22de un proceso, 41DRG, servicio a los, 191Informatica y, 21nuevas exigencias, 19proceso integrado de servicio

al,67trabajadores y necesidades d

los, 69compaiiias

cambios organizacionales, 83estructura organizacional, 17evoluci6n, 12-17problemas comunes, 7-11valores, 79

competencia, intensifica i6n,22-24

competitividad, crisis a lual, Iii.; Compton, Ron, 112

consumidor , xp l lIV;)H,

19-20

Federal Express, 163ferrocarriles, su papel hist6rico,

14Filtz, Regis, 201Ford, Henry, 14Ford Motor Company, 24, 36

pensamiento inductivo, 90proceso de adquisiciones,

41-46

General Motors, 15,26nueva planta Saturn, 95sistema administrativo de, 15

Godwin, Pamela, reingenieria enDRG y, 79, 191-199

Goodyear, 61Grupo de Respuesta Directa

(DRGl. 190-199auditoria cultural, 196cultura de pensamiento, 197deelaraci6n de visi6n, 191enfoque al cliente, 191proyectos de reingenieria, 197

Hall, Donald J., 171Hallmark Cards, Inc., 167Hewlett-Packard,67, 100Hill's Pet Products, 76d('('111nl('I()llt'H <Ie vI. I In, I () 1

cl<- ('Olllplll\ n 1'111'11111(''IiiI<' I,

10d.'11i 1111 dt' hle'lwl <It' ('1111 1111111,

If •all II t 111111111 I dl t ,'II I, :1 Id. lJlIlllIdl Illdldll ,III

IBM Credit Corporation, 38-41ensayos fallidos, 208quipos d prof' :; ,71,75

r 'gl;'\~rot ~L pOI', I)(l

1'('1111111('1' 1('10111 III 1/

Imperial Insurance (companiaficticia), sesi6n dereingenieria, 143

informatica, 88-107mal use, 88papel capacitador, 46, 88poder destructivo, 153y pensamiento inductivo vs.

deductivo, 89Israel, Stephen, 84integraci6n de procesos, 54-56

Jap6ncapital, bajo costa del, 25competidores del, 19-20,22modele organizacional de los

EE. UU. adoptado en, 16pais enfocado, 176

kaizen,51Kay, Alan, 92Kennedy, Robert, 181Kodak

desarrollo de producto,proceso,47

pensamiento deductivo, 90

Martin, John E., 179mejoramiento incremental, 209mejoramiento marginal, 213Motorola, 112

Pareto, Vilfredo, 43Phelps, Norm, 191procesos

elientes de, 41como objeto de reingenieria,

124ompr nsi6n, 1 6

r!dllll('l )11, :W, 111

disfunciones, 129en diamante del sistema de

negocios, 85-87grafico de, 125-127identificaci6n, 124importancia de, 30integrados, 54-56linearidad, 57multiples versiones, 58-59nombres, 125

Procter & Gamble, relaci6n conWal-Mart, 64-66, 137

Progressive Insurance, 26, 79

Reingenieriaargumentos pro acci6n,

156-161cambio, naturaleza del, 24cambios, tipos de, 69-87caracteristicas comunes,

53-68comite directivo, 108componentes mas

importantes, 216concepto dificil de asimilar,

111definici6n formal, 34-38duefio del proceso, 109equipo, 202errores que llevan al fracaso,

208-221innovaci6n, 90oportunidades, 124palabras daves, 34perseverancia, 213personas que la dirigen, 108que no es, 50reglas que se pueden romper,

44-45sesi6n de, 143

trabajadores y toma dedecisiones, 56

trabajo, integraci6n del, 54tres dases de compafiias que

emprenden, 35-37zar, 109

reposici6n continua, 65

Say, Jean Baptiste, 92Sloan, Alfred, 14Smith, Adam, 12,31Sony Corporation, 93Stark, Robert L., 168Steinbeck, John, 184Sun Microsystems, 23

Taco Bell, 179Tartakower, Sergei, 208tecnologia, II

competencia afectada por,23

Vease tambien informaticaTexas Instruments (TI),grafico de

proceso, 125-129trabajadores

diamante del sistema denegocios y, 86

entrenamiento vs. educaci6npara, 76

toman decisiones, 56trabajo en serie, 54, 69

valores, en el diamante delsistema de negocios, 86

Wal-Mart, 26, 36relaci6n con P&G, 64-66

Watson, Thomas, Sr., 90