INSTITUTO TECNOLOGICO DE TIJUANA

Materia: Temas Selectos de Calidad

Tema: Reingeniería

Profesor: Emilio Borquez

Alumno: Rentería García César Horacio

Semestre: 5to.

Carrera: Ing. Química

No Control 08211492

Tijuana B.C. México Domingo 3 de Octubre del 2010

Reingeniería

Visión general

¿Qué es la reingeniería de procesos?

Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e

instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una

definición.

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción

fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras

dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y

rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería",

CECSA, México, 1995, p.4)

Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una

organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo

hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los

procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz

de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,

busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los

avances tecnológicos.

Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos

Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la

que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización.

Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una

libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o

menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del

proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y

radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con

éxito:

● Sensibilización al cambio.

● Planeación estratégica.

● Automatización.

● Gestión de Calidad Total.

● Reestructuración Organizacional.

● Mejora Continua.

● Valores compartidos.

● Perspectiva individual.

● Comportamiento en el lugar de trabajo.

● Resultados finales.

Etapas

Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:

● Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios,

y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

● Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los

procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.

● Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.

● Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores

externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

● Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

● Procesos posteriores de mejora continua.

Los Cambios de Paradigma.

La palabra "paradigma" es famosa en estos días, pero los gerentes pueden

equivocarse al apreciar el poder del concepto. La noción de "paradigma" y "cambio de

paradigma " son las claves del cambio administrativo. Thomas Kuhn definió paradigma

como; "la manera de ejecución científica reconocida universalmente que por tiempo

provee los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales"

(1962). Aunque Kuhn aplica el concepto al desarrollo de la ciencia, el concepto se

aplica también a las organizaciones y a la administración.

Definiendo Paradigma y Cambio de Paradigma.

Para los gerentes, el paradigma consiste en realidades organizacionales (como los

valores, las creencias prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los

miembros de un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones

de sus miembros.

Kuhn argumentaba que la ciencia no progresa a través de la acumulación de piezas, en

donde el conocimiento y las técnicas aportan los fundamentos para elaboraciones

posteriores. Esta aproximación puede producir una constelación de observaciones,

hechos, leyes, teorías y métodos que pueden ser todos compatibles. De hecho, las

"verdades" científicas recientes no son siempre contribuciones permanentes. Por

ejemplo, la dinámica Aristotélica o la química logística son incompatibles con las

visiones científicas actuales. De cualquier manera, las viejas visiones no son

acientificas simplemente por que han sido descartadas. Tampoco reflejan la

idiosincrasia humana más que las visiones de ahora. Las visones actuales son simples

observaciones más validas o más "verdaderas".

Así como los progresos de la ciencia, los cambios van de un paradigma a otro. 3 Lo

mismo puede ser dicho de la administración. Por ejemplo: en La Maquina que cambio

al Mundo , James Womack alude al cambio de la producción de manufactura a la

producción en masa, y a un cambio más reciente de la producción en masa a la

producción ligera. Otros cambios incluyen la línea de ensamble de Henry Ford y los

estudios de tiempos y movimientos de Frederick Taylor y Frank Galbraith. 4

A pesar de que los trabajos de Newton y Eisntein usaron el método científico, sus

percepciones del mundo y en consecuencia sus maneras de prácticar la ciencia,

difieren dramáticamente. Similarmente, los gerentes que defienden la producción en

masa y aquellos que defienden la del sistema de producción ligera como lo hace

Toyota piensan y actúan de manera diferente, sus diferentes prácticas, creencias,

valores y suposiciones definen sus diferentes paradigmas.

Educación y Cambio de Paradigma.

La educación que prepara administradores para la práctica profesional refleja un

paradigma administrativo particular. Provee gerentes con creencias acerca de (1) las

entidades fundamentales en los negocios, (2) como interactuan esas entidades, (3)

preguntas que deben ser respuestas, (4) que técnicas deben ser empleadas en la

búsqueda de soluciones. Así como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus

creencias y conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir

reeducación sobre la práctica y el pensamiento administrativo. Para los nuevos

gerentes que están completando su educación administrativa, adoptando el paradigma

emergente descrito en este texto puede parecer más natural, por que ellos tienen

menos hábitos que romper.

Etapas del cambio de Paradigma Administrativo.

Cuando muchas creencias y acciones cambian en relación a la organización, la

transformación se refiere al cambio de paradigma. Describimos en la última sección la

naturaleza del cambio hacia el paradigma emergente y más allá de la Administración

de Calidad Total. Primero, identificamos tres etapas del cambio de paradigma científico:

normalidad (trabajando en un paradigma), anomalías (eventos contrarios al paradigma)

y reemplazo (cambio de paradigma)

Normalidad

Durante la etapa de normalidad, la práctica administrativa esta firmemente basada en

principios y verdades en las que la comunidad gerencial cree. El pensamiento y la

acción se procesan normalmente. En un paradigma dado la práctica administrativa

normal representa una actividad de descifrar - resolver, una acumulación de esfuerzos

donde los gerentes extienden constantemente su ámbito y precisión de conocimiento

administrativo. Por ejemplo: en el sistema tradicional de producción de empuje, los

gerentes desarrollaron sus requerimientos de material computarizado para la

planeación, sistemas que ayudan a completar la cédula del plan maestro para la

producción. Este sistema fue un avance en el paradigma tradicional de producción en

masa, ayudó a los gerentes a negociar con los problemas intransigentes de la agenda

de producción y el control de inventarios.

Anomalías.

Durante la etapa de anomalías eventos inesperados cambian las suposiciones de la

administración sobre los negocio. Las condiciones normales son interrumpidas. Los

hechos violan el paradigma aceptado, así como las propuestas tradicionales

desarrollan un producto que fracasa en el mercado.

La gente usualmente pasa por alto a las anomalías que tratan de corromper al

paradigma aceptado, de cualquier manera las anomalías no pueden ser ignoradas

siempre, particularmente si da una solución convencional usando los conocimientos y

procedimientos convencionales y no se resuelve el problema como previamente se

había hecho. Por ejemplo: un gerente puede encontrar que los recortes en los costos

decae en forma inversa a la rentabilidad o una nueva promoción de ventas hace

contraer al segmento de mercado. Algunas industrias han experimentado los cambios

en la competencia global más recientemente que otras. Por ejemplo: las compañías en

las industrias automotriz, electrónica para usuarios domésticos y las de microchip,

sufren rentabilidad declinante y perdida de segmentos de mercado. Si las anomalías

persisten y se analizan más, los gerentes pueden caer en la visualización de que el

paradigma aceptado es inadecuado y empieza a buscar uno nuevo.

Reemplazo.

Todas las compañías se mueven de la etapa de anomalías a la de reemplazo de

paradigma administrativo, o sufren las consecuencias económicas. Durante la etapa de

reemplazo, nuevas teorías, principios y prácticas sustituyen a las anteriores.

Los gerentes obtienen un consenso nuevo sobre los fundamentos de la administración

y los negocios, las preguntas que deben ser respondidas y las técnicas que deben ser

empleadas en la búsqueda de las soluciones. Reemplazo no significa que todos los

elementos del paradigma pasado están invalidados, pero al menos deben ser

reconfigurados. Para que el nuevo paradigma sea aceptado, debe parecer mucho

mejor que los paradigmas alternativos para explicar el fenómeno de los negocios y

resolver los problemas. Reemplazo con un nuevo paradigma implica cambios dramá

ticos, pero al paso del tiempo un paradigma nuevo se va convirtiendo en no suficiente y

provoca opiniones opuestas en los administradores, esto inicia una nueva secuencia de

etapas para el subsecuente cambio de paradigma.

En lo que resta del capitulo se desarrolla en cada una de las tres etapas para explicar

el cambio de paradigma administrativo descrito en el texto. La propuesta de esta

discusión es ayudar al lector a apreciar el contexto del paradigma emergente, que es

descrito en los capítulos subsecuentes. Específicamente, para los gerentes en los años

90's quienes están a la mitad del cambio de paradigma, este esta tomando lugar

alrededor de todos ellos. Para aquellos gerentes que intentar ser competidores

globales tendrán que participar en el cambio, para los que no desean participar ser n

dejados atrá s de los que si lo hagan.

Entendiendo el contexto del cambio de paradigma, los gerentes estarán mejor

equipados para transformar sus organizaciones y cambiar hacia el paradigma

emergente.

Reingeniería aplicada

La mayoría de las organizaciones tienen una estructura, una serie e componentes que

la hace única. Esos componentes definen las tareas. Ej. : estructura piramidal.

Estas estructuras encierran procesos, metodologías, etc.

Adam Smith descubrió la eficiencia que se obtenía a través de división del trabajo. La

estructura piramidal surge por esto, determinando una serie de tareas que, a medida

que iba haciéndose más complejo el producto final, o sea que requería más tareas para

lograrlo, se necesitaba más y más gente que realizara las distintas tareas. Esto produjo

la necesidad de coordinar de alguna manera que la gente realizara bien su trabajo y

derivó en la supervisión.

Mientras más tareas fueran llevadas a cabo, más supervisores debían controlar que se

realizaran bien. Esto llevó a que la estructura piramidal creciera cada vez más.

Con este modelo se producía sin tener en cuenta la demanda. Henry Ford crea la línea

de producción, haciendo que el producto fuera hacia los trabajadores en vez de éstos

hacia aquel.

Esta serie de “adelantos” permitió que la producción aumentara enormemente.

Sloan crea el Sistema Administrativo adaptado a la línea de producción de Ford. Nacen

los financistas, los contadores que determinaban cuánto costaba producir un coche y si

la gente lo iba a comprar. A partir de esto, generan presupuestos.

Aparece la burocracia, o sea, el seguir las reglas al pie de la letra. Normas escritas,

manuales de procedimiento se convierten en algo corriente. En el sistema piramidal la

burocracia permite la organización, o sea, le da la “forma”, la organiza.

Aparece el concepto de “las 3 C” (Cliente, Competencia, Cambio).

Esto se da porque el Cliente obtiene conciencia de tal y exige. Ya satisfizo la necesidad

de obtener un producto, ahora quiere otro mejor y diferente.

Japón sostiene que la estructura piramidal no sirve porque no hay calidad. Crece con la

filosofía de las necesidades insatisfechas.

Deming crea el concepto de “Calidad Total” (filosofía del “just in time”, todo lo que se

hace mal una vez ,se hace dos veces).

Aparecen las teorías de la Reingeniería, donde se focaliza en la demanda del cliente,

ya sea interno o externo; la calidad; la posventa (satisfacción del cliente). La

reingeniería aparece por el estancamiento de la producción, que lleva a que se pare o

sea de mala calidad por el arrastre de errores y la falta de control de calidad.

La Competencia aparece por la alternativa japonesa (mejor y más barato). La empresa

debe aggiornarse a la competencia porque sino desaparece. El primero en generar una

ventaja competitiva pasa a ser líder de mercado.

El cambio: lo que antes servía ahora es obsoleto. Hoy la estructura es chata y está

evolucionando a la organización virtual (e- commerce; e- bussiness). La unidad del

tiempo no se mide por años, sino por cambios.

El problema fundamental está en que la gente no sabe lo que hace, para qué lo hace y

para quién lo hace.

Estructuras

Las estructuras son el soporte de la organización. Comprenden un conjunto de

factores:

· Físicos: tecnología, logística, infraestructura, etc.

· Humanos: recursos humanos.

· Financieros: capital, inversiones, etc.

· Legales y administrativos: normas, contratos, etc. El orden necesario para que

funcione la organización.

Tipos de estructura

· Industrial

· Comercial

· Servicios

· Mixta

Clasificación de estructuras

· Defensora: empresas cuya relación producto – mercado es muy estable. No son ni

exitosas ni de perfil bajo, generalmente, de 2ª o 3ª línea. Evitan los cambios. Típicas

empresas familiares.

· Reactiva: siguen al mercado. Procuran no perder el paso a las proactivas. Reaccionan

ante los cambios para no quedarse fuera del mercado.

· Híbrida: es parte defensora (estable, no cambia) y parte reactiva. El problema con

este tipo de estructura es que, por el hecho de ser estable, le cuesta internalizar los

cambios o hasta preveerlos, por lo que cuando quiere implementar alguno termina

fracasando.

· Proactiva: aquellas organizaciones que imponen cambios. Ellas dirigen el mercado

con sus innovaciones; generan nuevas formas de pensar.

Estas estructuras persiguen un fin, que se ve plasmado en:

· Visión

· Misión

· Objetivos

· Estrategias

· Metas

· Programas

· Políticas

· Planes

Estrategias

Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5 factores:

· Uno mismo (FODA)

· El Cliente (quien es, como me afecta)

· La Competencia

· Los proveedores (quienes son, como me afectan)

· Los productos sustitutos

Existen barreras para competir:

· Legales · No conozco a mi competencia

·

Físicas (tecnología)

· Resistencia al cambio

· Económicas · Mal servicio al cliente

· Poca eficiencia

Componentes de la estrategia

El punto de partida de una estrategia reside en la definición de estos.

1. Producto: ¿qué quiero producir? Características.

2. Mercado: ¿para quién? ¿Para quién no?

3. Capital (nivel de inversión): puede ser:

· Capital de crecimiento: cuando se invierte para hacer crecer a la empresa.

· Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para mantener estable a la

empresa.

· Capital para descrecer: cuando al llegar a un determinado punto de crecimiento, se

baja el nivel de la inversión para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba.

Una vez ahí, ésta es mantenida.

· Capital de desinversión: cuando se retira todo el capital para cerrar la empresa.

4. Activos o habilidades estratégicas: ¿en qué soy bueno?

5. Sinergia: cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar.

Tipos de estrategia

Cuando existen varias Unidades de Negocio:

1. Crecimiento estable

2. Crecimiento

3. Repliegue

4. Finalización

1. Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no

son innovadoras, que son de 2ª o 3ª línea, defensoras.

2. Crecimiento: las empresas que van más rápido que el mercado, innovadoras, que

practican benchmarking, agresivas.

Alternativas:

a) Focalización de un solo producto: tiene un solo producto y se especializa, o sea,

tiene que ser el mejor. Existe economía de escala (se producen grande cantidades,

reduciendo los costos)

b) Diversificación concéntrica: muchas productos distintos.

c) Integración vertical:

· Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde distribuye el producto.

· Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias primas.

· Ambas: la empresa es su propio proveedor y, además, distribuye el producto en sus

propios locales de expendio.

d) Integración horizontal: la empresa absorbe a la competencia, la compra.

e) Finalización: desarme de la empresa y su posterior venta en partes, lo que permite

ganancia.

3. Repliegue: se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no

estructurales. (Ej. : cuando hay recesión no hay consumo, por lo que la empresa ajusta

reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias.

4. Finalización: cuando no se puede superar la amenaza y ésta supera a la empresa lo

que hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores estructurales (quiebra).

Cuando existe una sola unidad de negocios:

1. Líder de costos: empresa eficiente, prolija, no hay gastos excesivos, por lo que

produce al más bajo costo.

2. Líder en diferenciación de producto: el producto es el mejor en su clase. A diferencia

con la estrategia de focalización, el producto no es distinto, sino que es el mejor en su

clase.

3. Enfoque o alta segmentación: la empresa se concentra en una zona o nicho de

mercado. Ofrece lo que no hay.

Estas 3 estrategias tienen mucho que ver con la Renovación Intencional (Reingeniería)

Paradigmas

¿Porqué la estructura piramidal no sirve más?

La estructura piramidal impuso un paradigma, una forma de hacer las cosas, que era

apropiado para ese momento, donde no había influencia de las “3 C” Cliente,

Competencia y Cambio.

Algunos paradigmas fuera de contexto

1. El control debe ser de arriba – abajo.

2. Mientras más alejado esté el departamento de RRHH de la Administración, mejor.

3. Operarios y Administradores son 2 cosas totalmente distintas. En realidad, son parte

de la misma organización.

4. El éxito y el fracaso de una organización están determinados por el mercado. La

verdad es que en gran parte están determinados por la propia Misión, por la propia

Estructura.

La resistencia al cambio está dada por los antiguos paradigmas que están

internalizados. Las únicas formas de cambiar esos paradigmas es capacitando y

aplicando reingeniería.

Concepto de Reingeniería

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos, para lograr resultados

excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio.

Es necesario revisar la MISION y luego revisar y rediseñar los procesos.

Estos cambios espectaculares que se hacen para mejorar los costos, la calidad y el

servicio están orientados al CLIENTE.

Johanson plantea una revisión fundamental de la estructura de esta manera:

¿Sirve lo que estoy haciendo?

¿Para qué está la empresa?

¿Sé hacer lo que tengo que hacer?

Revisa los elementos (físicos, humanos, financieros, legales y administrativos):

¿Están estos elementos?

¿En qué estado se encuentran?

¿Son adecuados a la situación?

A partir de esto busca definir cual es la verdadera MISION, VISION, cuales son sus

POLITICAS, sus ESTRATEGIAS, sus METAS.

El rediseño radical se refiere a justamente estos aspectos, que se ven reflejados a

través de los procesos. La MISION es lo más importante que hay que definir.

¿Cómo quiero que sean los elementos en los próximos años?

¿Cuál es mi visión para los próximos años?

¿Dónde quiero estar en los próximos años?

Procesos

Son un conjunto de actividades relacionadas que se le aplica a un conjunto de

insumos, que permiten obtener un producto o servicio con un valor agregado para el

CLIENTE. Debe adecuarse a las 3 C.

Los procesos son tan importantes porque sino son revisados (si no están adecuados

con la Visión, la Misión, etc.) y tampoco rediseñados, se corre el riesgo de volver a la

estructura piramidal.

Clasificación

1. Principales y accesorios: principal es aquel que agrega valor al producto o servicio

en sí. Siempre orientado a la satisfacción del cliente. Accesorios son aquellos que son

necesarios para realizar el producto, pero que por sí mismo no le agregan valor. Es

importante determinar si el/los proceso/s accesorios son prioritarios, o sea, necesarios.

Si son descartables, deben eliminarse, para así bajar costos y poder ser más

competitivo.

2. Externos e internos: externos son aquellos que trascienden hasta el cliente, que los

conoce. Internos son aquellos que no llegan hasta el cliente, solo forman parte del

proceso de producción.

3. Visibles y ocultos: visibles son aquellos a los que el cliente puede acceder. Ocultos

son aquellos que no están a la vista del cliente de manera de éste no pueda enterarse

de lo que sucede.

El proceso no termina en la venta, sino en la Satisfacción del Cliente. El proceso es

dinámico, hay que revisarlo constantemente. Hay que revisar la Misión, los objetivos,

las estrategias, etc. Se debe revisar si están fuera de época y adaptarlos a la

actualidad.