REINGENIERIA DE PROCESOS EN LAS INSTITUCIONES NO

LUCRATIVAS(Marco teórico aplicado a un

caso práctico)

5 de septiembre 2013

Reingeniería de procesos:

La reingeniería de procesos es un método mediante el cual, en función de las necesidades de la institución, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento.

La reingeniería de procesos implica un cambio radical en la forma de concebir las instituciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones o tareas, para ser visualizadas en términos de procesos.

La reingeniería de procesos analiza los procesos, los observa completos desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para la institución.

Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo de los procesos, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si la institución no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

La reingeniería de procesos cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a la institución a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus operaciones.

La reingeniería de procesos implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

El proceso de reingeniería:1. Realizar un diagnóstico para comprender las necesidades de la institución

2. Determinar el nuevo papel de la institución

3. Comprometerse con el cambio requerido

4. Rediseñar los procesos clave no los subprocesos

5. Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios

6. Brindar capacitación y entrenamiento

7. Implementar los cambios requeridos

1. REALIZAR UN DIAGNÓSTICO PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES DE LA INSTITUCION

Muchas veces, las necesidades de las instituciones parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada, si no se realiza un diagnóstico completo de los procesos. En nuestro caso. La institución resultó estar comprendida en el quinto grupo.

Quinto Grupo: Este grupo está conformado por instituciones que para cumplir con los fines para los que fueron creadas gestionan fondos en donación, pero como los mismos son insuficientes, para lograr la auto sostenibilidad obtienen ingresos mediante la realización de actividades mercantiles con finalidad social.

2. DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DE LA INSTITUCION

La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. La institución debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si la institución, está mal enfocada, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas ¿La institución tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la institución para cambiar las reglas de juego, aunque esto fuera muy difícil?

En nuestro caso para determinar el nuevo papel de la institución se analizaron 3 opciones:

OPCION A: rediseñar la institución retomando la esencia inicial de las fuentes de financiamiento sobre las cuales fue fundada.

OPCION B: organizar una entidad lucrativa y rediseñar la no lucrativa como una institución con un alto componente de financiamiento empresarial.

OPCION C: rediseñar a la institución como un híbrido, sin afectar sus fuentes de financiamiento.

3. COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO

La administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.

En nuestro caso, la administración se comprometió con la OPCION A: rediseñar la institución retomando la esencia inicial de las fuentes de financiamiento sobre las cuales fue fundada.

4. REDISEÑAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS

Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de la institución. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia de la institución y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados de la institución.

En nuestro caso se rediseñaron los procesos clave relacionados con las fuentes y usos de fondos.

5. COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS

En nuestro caso, seguimos el esquema de comunicación que se indica a continuación:

5.1Proceso original

5.2 Procesonuevo

5.3 Responsable

Interno

5.4A quién afecta

el cambio

5.5Que es lo que perseguimos

5.6Cambios

requeridos

6. BRINDAR CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la institución.

Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios.

Si no se trata de igualar esta velocidad, la institución tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos.

La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural.

Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

En nuestro caso se diseñó un plan de capacitación de dirigido al personal de la institución, y otro de acompañamiento y asesoría a la Junta Directiva de la institución.

7. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Los pasos del proceso se ejecutan en un orden

natural: se establece una secuencia de trabajos en función de la temporalidad de lo que es necesario hacer.

Cuando el proceso se diseña en una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior.

En nuestro caso se diseñó un calendario de actividades a cargo de cada una de las personas involucradas en la implementación de los cambios requeridos y cada una de las actividades programadas fue monitoreada hasta su total ejecución.