Casos de reingenieria libro reingenieria de procesos y trnsformacion organizativa
Reingenieria de Procesos Coadyuvante
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8/12/2019 Reingenieria de Procesos Coadyuvante
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FACULTAD DE INGENIERIA ME CA NIC A Y ELECTRICA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO
' ^ I N G E N I E R I A D E P RO C ES O S, C O A D Y U V A N T E
DE L A ADM I NI S T RACI ON E S COL AR E N
U N I V E R S I D A D E S P U B L I C A S "
POR
ING. JESUS LEOS PEREZ
T E S I S
E N O P C I O N A L G R A D O D E M A E S T R O E N C I E N C IA S
D E L A A D M I N I S T R A C I O N C O N E S P E C IA L I D A D
E N R E L A C I O N E S I N D U S T R I A L E S
CD. UNIVERSITARIA
JUNIO DE 2000
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;
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U N I V E R S I D D U T O N O M D E N U E V O L E O N
F A C U L T A D DE I N ' N l f R A M E C N I C A Y E L E C T R I C A
D I V I S I O N D E E S T UD IO S D E P O S e R A D O
" R E I N G E N I E R I A D E F R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E
D E LA A D MI N I STR A C I O N ESC O LA R EN
U N I V E R S I D A D E S P U B L I C A S "
P O R
NG. JESUS LEOS PER EZ
T E S I S
EN O PC I O N A L G R A D O D E MA ESTR O EN C I EN C I A S
D E LA A D M I N I STR A C I O N C O N ESPEC I A LI D A D
EN R ELA C I O N ES I N D U STR I A LES
C D , U N I V E R S I T A R I A
- J U N I O D E 2 0 0 0
-
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T M
I s r s
H
F i M ^
2
FONDO
T E S I S
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U N I V E R S I U T O N O M
E
N U E V O L O N
F A C U L T A D DE I N G E N I E R A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A
D I V I S I O N D E E S T UD IO S D E P O S G R A D O
" R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E
D E LA A D MI N I STR A C I O N ESC O LA R EN
U N I V E R S I D A D E S P U B L I C A S "
POR
ING. JESUS LEOS PER EZ
T E S I S
EN O PC I O N A L G R A D O D E MA ESTR O EN C I EN C I A S
D E LA A D M I N I STR A C I O N C O N ESPEC I A LI D A D
EN R ELA C I O N ES I N D U STR I A LES
C D , U N I V E R S I T A R I A
- J U N I O D E 2 0 0 0
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U N I V E R S I D A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N
F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A
D I V I S I O N D E E S T U D I O S D E P O S G R A D O
Los miembros del comit de tesis recomendamos que la tesis "REINGENIERIA DE
P R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E D E L A A D M I N I S T R A C I O N E S C O L A R E N
UNIVERSIDADES PUBLICAS" rea l i zada por e l a lumno ING. JESUS LEOS PEREZ,
matrcula 0087405 sea aceptada para su defensa como opcin al grado de Maest ro en
Ciencias de la Administ racin con especial idad en Relaciones Indust r iales.
El Comit de Tesis
Asesor
Divisin de Estudios de Posgrado
San Nico ls de los Garza, N. L. a ma yo de 20 00
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DEDICATO RIAS
A DIOS NUESTRO SEOR. Que s i empre es t a conmigo y me da l a opor tun idad de
vivi r , i luminando el camino para seguir adelante en las buenas y en las malas. Gracias
por darm e la fortaleza espi r i tual , salud e intel igencia para l legar a estos mo men tos
importantes de mi vida.
A MIS PADRES. Sr . Jos Emeter io Leos Loredo y Sra . Ber tha Prez Carranza . Por su
honradez y humildad y el apoyo que en todo momento de mi vida me proporcionan,
t ransmit iendo los valores que desde nio l levo en mi corazn, y que han sido el mot ivo
de mi superacin personal .
A MI ESPOSA. Sra . Rafae l a Raygoza Pea . Por su apoyo y comprens in para rea l i zar
el presente t rab ajo de tesis , que ser el ejemplo para nu est ros h i jos y jun tos l levarlos po r
el cam ino de la prepa racin y superacin.
A MIS HIJOS. Fel ipe de Jess, Cynthia Sarai , Jess Israel , y Athzi r i Abigai l . Con todo
mi amor y cario. Gracias por el t iempo que me dieron para culminar este t rabajo.
Ustedes son la razn del esfuerzo en mi vida. Que DIOS los bendiga.
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A G R A D E C I M I E N T O S
Por todo el apoyo que me otorgaron para real izar los estudios de posgrado.
Dr. Reyes S . Tam ez Guerra
Rector de la U.A.N.L.
Dr. Lui s J . Galn W on g
Secretario General de la U.A.N.L.
Ing . Jos Antonio Go nzlez T revio
Secretario Acadmico de la U.A.N.L.
I .Q. Lzaro Vargas Guerra
Director del Departamento Escolar y de Archivo de la U.A.N .L.
Ing. Jos Efrn Casti l lo Sarabia
Director de la Escuela Indust r ial y Preparatoria Tcnica "Alvaro Obregn"
A MI ASESOR Y COASESORES. Por e l t i empo que dedicaron en l a e l aborac in y
revisin del trabajo de tesis.
M.A. Matas A. Botel lo Trevio
M.D.O. Jess J. Melendez Ol ivas.
M.C, Roberto Vi l larreal Garza.
A M I S M A E S T R O S Y C O M P A E R O S D E L A D I V I S I O N D E E S T U D I O S D E
P O S G R A D O D E L A :
FACULTAD DE INGENIERIA M ECANICA Y ELECTRICA
DE L A U . A. N. L.
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P R O L O G O
Durante los l t imos aos se han producido una serie de cambios que han
propiciado que las sociedades estn sujetas a poderosos procesos de global izacin y
acelerado desarrol lo tecnolgico.
Ante este hecho las inst i tuciones t ienen que adaptar sus est ructuras para
enfren tarse a este nuev o orde n pol tico, econmico y social .
Las universidades pbl icas en su constante evaluacin t ienen como prioridad la
educacin superior con el objet ivo de que nuest ro pas , se integre con xi to a este m undo
global izado, con la necesidad de plantear los conceptos de organizacin, adatadas a las
condiciones de competencia y decisiones actuales.
Dado que la reingeniera es apl icable a cualquier ent idad, organismo o inst i tucin
como medio de asegurar su sobrevivencia en el corto plazo, y como la nica manera en
el mu ndo. La reingen iera camb ia el proce so para corregi r el ajuste entre el t rabajo, el
t rabajado r, la inst itucin y su cul tura para m aximizar su rentabi l idad.
La administ racin escolar de universidades pbl icas estn conscientes de los
nuevos retos, tanto sociales y tecnolgicos, y t ienen como prioridad cambiar los
procesos administ rat ivos que pract ican desde hace muchos aos.
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El presente t rabajo de tesis presenta una gua prct ica adecuada y ajustada a las
necesida des de la administ racin escolar de universidades pbl icas.
Espero que pueda servi r como procedimiento completo, con el objet ivo de permit i r
el mejor control y f lujo de informacin, y que faci l i te la labor del servicio y eleve la
produc t ividad operat iva en la administ racin escolar de universidad es pbl icas.
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INDICE
C A P I T U L O P A G I N A
S IN T E S IS 1
1. I N T R O D U C C I O N 5
1.1
. P L A N T E A M I E N T O D E L P R O B L E M A A R E S O L V E R . . 5
1 .2 .OBJETIV O DE LA TES IS 5
1 .3 .HIPOTESI S 5
1 . 4 .L IM IT E S D E E S T U D IO 6
1 . 5 .JU S T IF IC A C IO N D E L T R A B A JO 6
1 . 6 .M E T O D O L O G I A 6
1 . 7 .R E V IS IO N B IB L IO G R F IC A 7
2 . F U N D A M E N T O S Y C O N C E P T O S D E L A R E I N G E N I E R I A
D E P R O C E S O S 8
2.1
. D E F IN IC IO N D E L A R E IN G E N IE R IA 8
2 . 2 .T IP O S D E P R O C E S O S D E U N A O R G A N IZ A C IO N . . . 11
2 . 3 .T E N D E N C I A S D E L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O 14
2 .4 .L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S Y L O S P R O G R A M A S
D E M E J O R A I N C R E M E N T A L 15
3 . E L N U E V O M U N D O D E 1 T R A B A JO 1 8
3 . 1 . L O S C A M B I O S F U N D A M E N T A L E S E N L O S P R O C E S O S
Y S U S C O N S E C U E N C I A S
3 . 2 . T IP O S D E C A M B IO E N L A IN S T IT U C I N .
18
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4 . S E L E C C I N D E L A M E T O D O L O G I A P A R A L A A P L I C A C I N
D E L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S
4 .1 .Q U E E S M E T O D O L O G I A 2 4
4 .2 .C O M O S E L E C C IO N A R L A M ET O D O L O G IA . . . 24
4 . 3 .C R IT E R IO S D E S E L E C C IO N 2 5
5 . P R E S E N T A C I O N D E L A S C I N C O E T A P A S D E L A M E T O D O L O G I A
A P L I C A D A A L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S . . . 2 9
5 .1 .P R IM E R A E T A P A : P R E P A R A C IO N . . . . 29
5 . 1 . 1 . P E R S O N A L Q U E P A R T IC IP A E N
L A R E IN G E N IE R IA D E P R O C E S O S . . . 30
5 . 1 .2 . C O M IT E D IR E C T IV O 3 1
5.1.3.LID E R 31
5 . 1 .4 . D U E O D E L P R O C E S O 3 3
5 .1 .5 .F A C IL IT A D O R . . . . . 3 4
5 .1 .6 .E Q U IP O D E R E IN G E N IE R IA . . . . 35
5 .1 .7 . TA R E A S Y T E C N I C A S A D M I N I S T R A T I V A S
E T A P A P R E P A R A C I O N 3 9
5.2. S E G U N D A E T A P A : I D E N T I F I C A C I O N . . . . 41
5 .2 .1 .T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S . . . . 42
5 .2 .2 .D O C U M E N T A C IO N D E P R O C E S O S . . . 45
5 . 2 .3 . P R O P O S IT O S D E L A D O C U M E N T A C I N . . 4 5
5 . 2 .4 . E L E M E N T O S B A S I C O S D E L A D O C U M E N T A C I O N . 4 5
5 . 2 . 5 . S IM B O L O G IA 4 6
5.2 .6 .NIVEL DE DE TA LL E 47
5 . 2 .7 . F R O N T E R A S 4 8
5 . 2 . 8 . IN F O R M A C IO N 4 8
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5 .3 . T E R C E R A E T A P A : V IS IO N 5 4
5 . 3. 1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S 5 4
5 .3.2. T E C N IC A S A D M IN IS T R A TIV AS . . . . 56
5 .4 . C U A R T A E T A P A : S O L U C IO N 5 9
5 .4.1 . S O L U C IO N D IS E O S O C IA L . . . . 59
5.4 .1.1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S . . . . 59
5 .4 . 1. 2 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S . . . 6 3
5.4.2. S O L U C IO N D IS E O S O C IA L . . . . 66
5.4 .2.1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S . . . . 66
5 .4 . 2. 2 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S . . . 7 2
5 .5. Q U IN T A E T A P A : T R A N S F O R M AC IO N . . . . 75
5 .5 .1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S 7 5
5.5.2 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A TIV AS . . . . 7 9
6 . R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E D E L A
A D M I N I S T R A C I O N E S C O L A R D E U N I V E R S I D A D E S P U B L I C A S 8 2
6 .1 . C A S O P R A C T IC O 8 2
6 .2 . A N T E C E D E N T E S 8 2
6 .3 . N E C E S I D A D E S D E L A R E I N G E N I E R I A
D E P R O C E S O S 8 4
6 .4 . C O N S E N S O E JE C U T IV O 8 6
6 .5. C O N S U L T O R IA D E P R O C E S O S . . . . 87
6 .6. T A L L E R E S D E R E IN G E N IE R IA . . . . 88
6 .7 . A P L IC A C I N D E L A S T E C N IC A S D E A N A L IS IS 9 1
6 .8 . D E F IN IC IO N Y A N A L IS IS D E L O S P R O C E S O S -
S I T U A C I O N O B J E T I V O 9 5
6 .9 . D I A G R A M A C I O N D E L O S P R O C E S O S Y A N A L I S I S
D E T IE M P O - S IT U A C IO N A C T U A L . . . 95
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6 .1 0 . P R O C E S O R E D IS E A D O - S IT U A C IO N O B JE T IV O . 9 6
6 .11 . A P L IC A C I N D E E N C U E S T A . . . . 97
6 .1 2 . A N A L I S I S Y R E S U L T A D O S D E L A A P L I C A C I N
D E L A E N C U E S T A 1 00
6.13. S E L E C C I N D E S O F T W A R E . . . . 112
6 .1 4 . E S T R A T E G I A S P A R A L A A D M I N I S T R A C I O N D E L
C A M B IO 1 1 2
7 . C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S . . 1 14
7 .1 . C O N C L U S IO N E S 1 14
7 .2 . R E C O M E N D A C IO N E S 1 15
B I B L I O G R A F I A 1 1 6
L IS T A D O D E T A B L A S 1 18
L IS T A D O D E F IG U R A S 1 19
L I S T A D O D E G R A F I C A S 1 20
G L O S A R IO D E T E R M IN O S 1 21
R E S U M E N A U T O B I O G R A F I C O
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SINTESIS
Para sintetizar el contenido del presente trabajo de tesis, ser en base a las
di ferentes fases del mismo, primeramente se plantea el problema a resolver, destacando
principalmente que en la administ racin escolar de universidades pbl icas, existen
proceso s administ rat ivos obsoletos, que generan dupl icidad en act ividades y tareas,
dond e los t rmites y servicios que sol icitan los alum nos son impactado s en t iempos de
respuesta m s largos. Y adem s se prop one el objet ivo para la solucin del problem a, la
hiptesis , just i f icacin del t rabajo con los l mi tes de estudio donde se establece que el
caso prct ico se desarrol la en el Departamento Escolar y de Archivo.de la U.A.N.L. ,
con la metodologa adecuada.
Posteriormente se presenta el marco terico, sealando los conceptos principales
de la reingeniera de procesos, como la definicin de reingeniera , procesos, los t ipos de
procesos de una organizacin, procesos que agregan valor al cl iente, s i s temas, pol t icas
y est ructuras de la inst i tucin que se deben exam inar. Se anunc ian los bene ficios
importantes de la insti tucin al aplicar la reingeniera, se identifican las tendencias de la
reingeniera de procesos y la di ferencia existente con los programas de mejora
incremental .
Cuando s redisean radicalmente los procesos, se generan ot ros cambios
fundamentales que producen consecuencia en ot ros aspectos de la organizacin, en esta
fase se presentan los t ipos de cambios que ocurren como: las unidades de t rabajo
cambian de departamentos funcionales a equipos de procesos con act ividades
mul t i funcionales y lo ms importante que el empleado cambie de controlado a
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facul tado, tambin cambian los valores del personal se conviertan de proteccionistas en
product ivos, los gerentes de supervisores a ent renadores y las est ructuras
organizacionales cambian de jerarquas a planas.
Para que la reingeniera de procesos se desarrol le en un ambiente completo es
necesario considerar una metodologa apropiada, con caracterst icas espec f icas
importantes que proporcione n una herram ienta eficiente y eficaz. En esta parte se
presentan los cri terios y requisi tos que se ut i l izan para evaluar las metodologas que
l leva a cabo la reingeniera d e pro cesos.
En la siguiente fase del t rabajo de tesis se considera importante y signi ficat iva
porq ue se presen tan las cinco etapas de la me todolog a apl icada a la reingeniera de
procesos, que consiste como primera etapa: Preparacin, empieza con un consenso
ejecut ivo donde establecen las metas y objet ivos de avance decisivo de la inst i tucin y
que es la just i f icac in del proyecto de reingeniera .
Adems se selecciona al personal que part icipa en la reingeniera tales como el
l der , dueo del proceso, consul tor extemo, y el equipo de reingeniera , se especi f ican
responsa bi l idades, se describen las tcnicas adm inist rativas qu e se ut i l izan.
Cont inuamos con la segunda etapa: Ident i f icacin donde se produce definiciones
del cl iente, proceso y medidas de rendimiento y se ident i f ican los procesos de valor
agregado, el t rabajo t pico de esta etapa es la diagramacin de los procesos,
levantamiento de l i s tas de recursos, datos de volmenes y frecuencias para seleccionar
bajo prioridades los procesos que se van a redisear, para el lo se recomienda ut i l izar la
simbologa que cont iene siete categoras estndar y apl icarla en el diagrama de
refere ncia bajo los concep tos, definicin y considerac iones de cada proceso . En la
tercera etapa: Visin se ident i f ican las medidas comparat ivas de rendimiento y se
apl ican las tareas principales como entender la est ructura del proceso y calcular
oportunidades, uti l izando las tcnicas administrativas como; Anlisis de flujo del
t rabajo y del valor del proce so ent re ot ras.
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En la cuarta etapa: Solucin se divide en dos subetapas casi paralelas, una para
desarrollar el diseo tcnico necesario para implementar las visiones, y la otra, el diseo
social que organiza y est ructura los recursos humanos que tendrn a su cargo el proceso
rediseado . Aq u se apl ican las tareas com o consol idar interface s e inform acin,
redefini r al ternat ivas, espe ci f icar implantacin y apl icar tecnolog as ent re ot ras.
En la subetapa de solucin diseo social , produce descripciones de la
organizacin, dotacin de personal , cargos, planes de carreras e incent ivos para los
emp leados, educa cin, capaci tacin, reorganizacin y reubica cin de personal . En
ambas subetapas se uti l izan las tcnicas administrativas, entre otras es la de facultar a
los empleados, formacin de equipos, ingeniera informt ica, automat izacin
estratgica, la gestin del cambio, etc.
En la quinta y ul t ima etapa de la metodologa de la reingeniera es la
t ransformacin, se recomienda una versin pi loto y una a plena produccin para el
proceso rediseado y el mec anism o de cam bio cont inuo. Se describen las tareas y
tcnicas administrativas que se uti l izan en esta etapa.
Con el propsi to de comprobar que apl icando la reingeniera de procesos se l lega
al xi to de la modernizacin integral de los procesos de la administ racin escolar de
universidades pbl icas, el caso prct ico del presente t rabajo de tesis se desarrol l en el
Departamento Escolar y de Archivo de la U.A.N.L.
Teniendo de gua la metodologa apropiada para apl icar la reingeniera , se
describe los antecedentes, objet ivos, la necesidad de la reingeniera de procesos en base
a t res iniciat ivas principales como la del proyecto visin U.A.N.L. 2006; Proyecto de
homogenizacin de cri terios administ rat ivos-financieros interinst i tucionales (S.E.P. ) y
el plan de la U.A.N.L. de ser miembro de la Southern Associat ion of Col leges and
Schools (S.A.C.S. ) .
-
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Se desarrol laron ent revistas con las autoridades universi tarias, dueos de los
procesos y personal administ rat ivo que esta involucrado en los procesos
administrativos, con la finalidad de conocer el procedimiento de trabajo, reas o
secciones que se asocian para el trmite o servicio, y con los directivos para realizar el
plan selectivo del tal ler de reingeniera y poner en prctica la parte terica-practica de
este t rabajo.
Con la definicin y anl isi s de los procesos-si tuacin actual se diagramo a detal le
y en todas las dimensiones el proceso del t rmite de Cert i f icados, Carta de Pasante y
Pasant as. Apl ican do las tcnicas de anl isis de mo dernizac in de proce sos expuesta en
el marco terico de este t rabajo, se desarrol lo los tal leres de reingeniera y bajo una
l luvia de ideas s rediseo radicalmente el proceso con resul tados asom brosos .
Como parte importante del proyecto de reingeniera de procesos es la opinin de
los alumnos universi tarios y para conocer las quejas y/o sugerencias se diseo una
encuesta que en esta fase se presentan los resul tados del anl isi s de la misma, y por
ul t imo se describen las conclusiones y recomendaciones que en forma personal y por la
experiencia obtenida durante la invest igacin presento a su consideracin .
-
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CAPITULO 1
INTRODUCCION
1 . 1 . P L A N T E A M I E N T O D E L P R O B L E M A A R E S O L V E R .
Actualmente en la administ racin escolar en Universidades pbl icas prevalecen
esquemas y procesos administ rat ivos obsoletos donde los t rmites y servicios que
ofrecen a la comunidad universi taria se real izan con ciclos de procesos burocrat izados y
con errores, dupl icidad en act ividades y tareas, s i s temas informt icos deficientes e
inseguros que en consecuencia, se t raducen en t iempos de respuesta ms largos.
1 .2 . O B JE T IV O D E L A T E S IS .
Proponer y documentar un procedimiento completo, que permita el mejor control y
flujo de informacin, que facil i te la labor de servicio y que eleve la productividad
operat iva de la administ racin esco lar en Universidad es pbl icas.
1.3 . HIPTESIS.
La hiptesis que se plantea para este t rabajo de tesis es: demostrar que con la
reingeniera de procesos apl icada en la administ racin escolar de Universidades pbl icas
se l lega al xito de la mod ernizacin integral de los procesos, op t imizand o recursos d e la
inst i tucin y en consecuencia, cumpl i r con los factores que demandan niveles y
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estndares de excelencia, adems de sat i sfacer las necesidades y exigencias en los
t rmites y servicios que recibe la com unidad universi taria .
1 .4 . L M IT E S D E E S T U D IO .
Para lograr la modernizacin de la administ racin escolar en Universidades
pbl icas, es necesaria la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares, por lo tanto, en este t rabajo de tesis se presentan los
principios y tcnicas de modernizacin de los procesos, adems de proporcionar los
puntos de part ida para ident i f icar , anal izar y evaluar la si tuacin actual para determinar
cules procesos requieren ser modernizados, o cules pueden ser el iminados. Para el lo se
requiere desarrol lar este estudio en el Departamento Escolar y de Archivo de la
U.A.N.L,
1 . 5 . JU S T IF IC A C I N D E L T R A B A JO .
La global izacin es una real idad tangible y los factores que demandan niveles y
estndares de excelencia, han propiciado que las Universidades pbl icas real icen una
serie de ajustes en su estructura integral con el deseo de alcanzar el xito en este nuevo
orden. Por lo anterior , la propuesta de esta tesis es prop orciona r las herramientas que
faci l i ten la mod ernizacin de la administ racin escolar en Univers idades pbl icas.
1 . 6 . M E T O D O L O G A .
Para el ma rco terico especi f ico es necesario comp letar la docum entacin sobre las
bases de la reingeniera de procesos, conceptos, definiciones, y procesos de valor
agrega do para el lo se requiere consul tar varios l ibros de apoyo . .
Inve stigar sobre las tcnic as de anlisis existentes , que facil i ten la selecci n de la
metod ologa pa ra apl icar la reingeniera de proces os etc.
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Con el objet ivo de real izar un caso pract ico se real izaron ent revistas con el personal
administ rat ivo del Departam ento Escolar y de Arch ivo de la U.A .N.L. , para conocer
a detal le los servicios y t rmites que ofrece n a la comu nidad universi taria .
Diseo y apl icacin de encuestas a la com unidad unive rsi taria para conocer la
problemtica del cl iente, sobre los t iempos de respuesta de los tramites que solici tan,
y observar la atencin y orientacin en los servicios.
1 . 7 . R E V IS IO N B IB L IO G R A F IC A .
Del autor Michael Hammer y James Champy, tema Reingeniera , edi torial Norma;
se obtuvieron datos de apoyo sobre los fundamentos y conceptos de la reingeniera de
procesos, las funciones bsicas del personal que part icipa en modernizar los procesos
como son las del l der del proyecto, consul tores o faci l i tadores, dueo del proceso,
comit di rect ivo y los miembros que conforman el equipo de reingeniera , adems de
plantear la teora de la clave del xito de la reingeniera.
Del au tor Raymond L . Manganel l i y Mark M. Kle in , t ema Como Hacer
Reingeniera , edi torial Norma, se adquiere informacin importante para completar el
marco terico donde sobresalen los cri terios de seleccin de la metodologa que muest ra
como empezar y l levar a cabo un proyecto de reingeniera; la ventaja de evi tar el caos
durante el proce so para lograr resul tados rpidam ente y el cam bio del t rabajo.
De la empresa PriceWaterhouseCoopers, consul tores externos; del manual prct ico
de mo dernizacin , se propo rciona inform acin que plantea en for m a terica - pract ica
sobre como real izar la documentacin de procesos, s imbologa ut i l izada, la
diagramacion de referencia para el levantamiento de informacin, tabla de conceptos y
consideraciones del esquema de referencia, tcnicas de anl isi s para programar y l levar a
cabo los tal leres de reingeniera y los aspectos importantes de las tcnicas de
mod ernizacin, que fuer on de gran apoy o para desarrol lar el caso prct ico de este
t rabajo de tesis
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CAPITULO 2
FUNDAM ENTOS Y CONCEPTOS DE LA REINGENIERIA DE
PROCESOS.
2 . 1 . D E F IN IC IO N D E L A R E IN G E N IE R IA .
Para entender las bases de la reingeniera de procesos, es importante conocer los
conceptos que proporcionen una visin ampl ia de lo que es la reingeniera .
Una definicin que da la idea de lo que es la reingeniera de procesos es
Empezar de nuevo . No signi fica darle poca im portancia a los proce sos existentes ni
hacer camb ios increm ntales que dejen intactas las estructuras bsicas. No se t rata de
corregi r , de hacer comp onen das en el s i s tema existente para que funcio ne me jor. Lo
que signi fica es abandonar procedimientos establecidos hace mucho t iempo y examinar
ot ra vez exhaust ivamente el t rabajo que se requiere para crear el producto o servicio de
la insti tucin y entregarle algo de valor al cl iente.
Redisear los proceso s de la inst i tucin signi fica deshace rse de los sistemas
viejos y empezar de nuevo. Imp l ica volver a empe zar e inventar una manera me jor de
hacer el t rabajo .
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Una definicin formal y completa sobre la reingeniera de procesos es la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas cri t icas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, cal idad, servicio
y rapidez.
Para interpretar esta definicin se recomienda entender las cuat ro palabras claves
que cont iene:
La primera palabra c lave es fundamental .
Al emprender la reingeniera de
procesos, el part icipante debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su inst i tucin y
sobre com o fun cion a. Por que hace mo s lo que estamos hacien do? Por que lo
hace mo s en esta form a?. Al hacer estas pregu ntas se obl iga a exam inar las reglas
tci tas y los supuestos en que descansa el ma nejo de la inst i tucin. Es com n que las
reglas resul tan ant icuadas, equivocadas o inapropiadas.
La reingeniera empieza sin ningn precepto, s in dar nada por sentado. La
reingeniera determina primero qu debe hacer una compa a ; l uego , com o debe
hacerlo. Se olvida por comp leto de lo que
es
y se concentra en lo que
debe ser.
La segunda palabra clave es radical . Red isear radicalm ente signi fica l legar
hasta la raz de las cosas: No efectuar cambios su perficiales ni t ratar de arreglar lo que
ya esta instalado sino abando nar lo viejo. Al hablar de reingeniera , redisear
radicalmente signi fica descartar todas las est ructuras y los procedimientos existentes e
inventar ma neras nu evas de real izar el t rabajo. Redise ar es reinventar los procesos, no
mejorarlo o modificarlo.
La tercera palabra clave es espectacular.
La reingeniera no es cuest in de
hacer mejora s marg inales o incremn tales es elevar el rendim iento de los procesos . La
me jora marg inal requiere afinacin cuidadosa; la me jora espectacular exige desaparecer
lo viejo y cam biarlo por algo nuevo .
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La cuarta palabra clave y la ms importante es procesos. Muc has personas
no estn "orientadas a los proceso s"; estn enfocada s en las tareas, oficios, personas, y
est ructuras, pero no en procesos.
Definimos un proceso como una serie o conjunto de act ividades que recibe uno o
m s insum os y crea un produ cto de valor para el cl iente.
Los proce sos se com pone n de t res tipos principales de act ividades:
1.) Las que agregan valor: Son act ividades encamina das a ent regar valor al cl iente.
2.) Las de trasp aso : Son actividade s que m uev en el flujo de trab ajo a trav s de fronteras
que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales.
3. ) Las de control : Son las que se crean en su may or pa rte para controlar los t raspasos a
t ravs de las fronteras
En la f igura 2-1. I lust ra como fluye el proceso a t ravs de mu cho s controles y
fronteras de la ma yo ra de las orga nizac iones . To da frontera crea un pa se lateral y por
lo general , dos controles: uno para la person a que hace el traspaso y el segund o para la
person a que recibe. Por tanto, cuanto ms serpent ino sea el flujo del proceso dent ro de
la organizacin es decir, cuantas ms fronteras tenga por cruzar a su paso a travs de la
inst i tucin ms act ividades que no agregan valor se incorporan al proceso.
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2 .2 . T I P O S D E P R O C E S O S D E U N A O R G A N I Z A C I N .
La definicin de la reingeniera di ferencia ent re t ipos de proceso s. Me diante un
rediseo rpido y radical modificamos no todos los procesos dent ro de una organizacin
sino solo aquel los que son a la vez est ratgicos y de valor agregad o.
Los tipos de proces os de un a organizacin se muest ran en la f igura 2-2. Los
est ratgicos son los m s importantes e indispensables pa ra los objet ivos, las metas, el
posiciona miento y la estrategia declarada de la inst i tucin; Los proceso s est ratgicos
son una parte integrante de la man era com o la inst itucin se define a s mism a. Los de
valor agregado son los procesos indispensables para sat i sfacer los deseos y las
necesidad es del cliente, y por los cuales este esta dispuesto a pagar; Sum inist ran o
prod ucen algo que l aprecia como parte del produc to o servicio que se le ofrece .
Figura 2-2. Tipos de procesos d e una organizacin.
En la f igura 2-3. Mu est ra donde debem os buscar para ident i f icar los proceso s que
se deben redisea r. El objet ivo primario de la reingeniera de proceso s los const i tuyen
aquel los proceso s que son a la vez est ratgicos y de valor ag regad o.
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Impacto
est ratgico
1
Objet ivos
primarios
i
Valor agregado
Figura 2-3. Seleccin de procesos
En la reingeniera de procesos examinaremos no solo los procesos est ratgicos y
que agregan valor sino tambin todos los sistemas, las pol t icas y las est ructuras
organizacionales que sost ienen dichos procesos:
Los sistemas que sost ienen act ividades de procesos van desde sistemas de
procesamiento y administ racin de informacin, por una parte, hasta sistemas sociales y
culturales por otra.
Las pol t icas que sost ienen act ividades de procesos incorporan normalmente las
reglas escri tas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento
relativo a como se ha de realizar el trabajo.
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Las est ructuras organizacionales que sost ienen act ividades de procesos son los
grupos de t rabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades
y ot ras form as en que se dividen los t rabajado res para l levar a cabo sus labores.
La d efinicin de reingeniera espera produci r la opt imiza cin del f lujo de t rabajo y
de la produc t ividad de una organizacin. Esta opt imizacin se mide en funcin de los
resul tados: Incrementos de rentabi l idad, part icipacin de mercados, ingresos, y
rend imie ntos so bre la inversi n, el capital social o los activ os. Por otra parte, la
reingeniera se pued e m edir por reduccin de costos, bien sea costo total o uni tario.
Ut i l izando la reingeniera de procesos esperamos alcanzar las metas de mejora
decisiva en los niveles de rendimiento que nunca habamos podido alcanzar y que nunca
habramos credo que se pudiera lograr ident i f icando los procesos est ratgicos de valor
agregad o y apl icndo les un rediseo rpido y radical .
Algunos beneficios importantes para las organizaciones al apl icar la reingeniera
de procesos:
Au me nto de rentabi l idad.
Au me nto de sat i sfaccin de cl ientes.
Dism inucin de costos.
Dism inuir t iempo s de respuesta en los procesos.
Au me nto de ingresos.
M ejor a de cal idad.
M ejora de produc t ividad.
Au me nto de part icipacin de merc ado.
Involuc rar a las person as en la resolucin de prob lemas .
Obtene r un a ven taja com pet i t iva.
Ren dimien to sobre la inversin.
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2 .3 . T E N D E N C I A S D E L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S .
En base a las encuestas apl icadas a los ejecut ivos de las organizaciones se
ident i f ican varias tendencias importantes que se estn presentando en el ambiente con
respecto a la reingeniera:
La reingeniera es la iniciativa nm ero uno que tom an los al tos ejecut ivos para
alcanzar las metas estratgicas.
La comp etencia, la rentabi l idad y la part icipacin de mer cado son las cuest iones
que con mayor frecuencia mencionan los ejecut ivos para apelar la reingeniera de
procesos.
La ma yor a de los ejecut ivos esperan ver resul tados de la reingeniera de procesos
en un ao o menos.
Casi las dos terceras partes de los esfu erzo s de reingeniera son
interdepartamentales y t ransfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a
los cl ientes es el proce so m s cr t ico de redisear para la mayo ra de los ejecut ivos.
Las metas de la emp resa, tales com o aume nto de rentabi l idad, aum ento de
sat i sfaccin de los cl ientes, disminucin de costos y aumentos de ingresos, son ms
importantes para los ejecut ivos en la reingeniera que las metas de procesos tales como
aum entar la precisin y la rapidez.
El impacto organizacional de la reingeniera y el t iempo que se tarda en redisear
son ms importantes que el r iesgo o costo de redisear cuando los ejecut ivos estn
pensa ndo e n pat rocinar o f inanciar un proyec to de reinge niera .
La reingeniera de procesos responde a la evolucin de las tendencias donde fal lan
programas de mejora incrementa ms t radicionales.
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2 .4 . L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S Y L O S P R O G R A M A S D E
M E J O R A I N C R E M E N T A L .
Las personas que no conocen lo que es reingeniera y estn enterados de
conceptos bsicos suelen tener la conclusin que es ms o menos lo mismo que ot ros
progra ma s de mejora s incremental con los cuales ya estn famil iarizados. O bien
piensan qu e es lo mism o que reest ructurar o algn ot ro remed io. La reingeniera t iene
poco o nada en com n con los progra mas de me jora incremental y se di ferencia en
form a signi ficat iva an en aquel los con los cuales t iene algun as premisa s en com n.
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la tecnologa de la informt ica en
la reingeniera , esta claro que la reingeniera no es lo mis mo que automat izacin.
Automat izar los procesos existentes con la tecnologa de la informt ica es como
pavim entar los cam inos de terrecera. La automat izacin simpleme nte ofrece maneras
m s eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
Tampoco se debe confundir la reingeniera de procesos con la reingeniera de
software, que signi fica reconst rui r s i stemas obsoletos de informacin con tecnologa
m s mo dern a. La reingeniera de softw are a me nud o no produce ot ra cosa que
sofist icados sistemas comp utarizados que automat izan sistemas obsoletos. La
reingeniera no es reest ructurar ni reduci r . Pero reduci rse y reest ructurarse slo
signi fica hacer m e n o s con menos , mient ras que la reingeniera signi f ica hacer m s con
menos .
Red isear una organizac in tamp oco es lo mism o que reorganizarla, reduci r el
nmero de niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera si puede produci r una
organizacin ms plana u horizontal .
Algunas inst i tuciones que t rataron de acabar con la burocracia se dieron cuenta
que todo fu e un caos. La burocracia no es el problem a; es el pega me nto que sost iene
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unida la corporac in. El problem a subya cente para el cual el la ha sido y seguir siendo
la solucin, es el de procesos fragm entado s. La mane ra de el iminar la burocracia y
aplanar la organizacin es redisear los procesos de manera que no estn fragmentados.
Enton ces las inst ituciones se las podrn arreglar s in burocra cia.
La reingeniera tampo co es lo mism o que mejo ra o gest in de cal idad total ni
ninguna ot ra manifestacin del movimiento contemporneo de cal idad.
Los programas de cal idad t rabajan dent ro del marco de los procesos existentes de
la inst i tucin y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses l laman kaizen, o
mejora incremental y cont inua.
La mejora de cal idad busca el mejoramiento incremental del desempeo de
proceso . La reingeniera , busca avanc es decisivos, no me joran do los procesos
existentes sino descartndolos por comp leto y cam bindo los por ot ros nuevos. La
reingeniera impl ica, igualmente, un enfoque de gest in del cambio di ferente del que
necesi tan los programas de cal idad.
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Reingeniera
Rectifica
cin
del
tamao
Reestruc
turacin
Gestin
de
calidad
total
Automati
zacin
Supuestos
cuestionado
s
Fundamental
Rotacin
de
personal
Relaciones
d e
dependencia
Deseos y
necesidades
del cliente
Aplicaciones
de
tecnologa
Alcance
del
cambio
Radical
Rotacin
de
personal
responsa-
bilidades
del
cargo
Organizacin
D e
abajo
arriba
Sistemas
Orientacin
Procesos Funcional Funcional Procesos Procedi-
mientos
Metas
de
mejora
miento
Espectacular Incrementa
1
Incremental Incremental
Incremental
Figura2-4. Lareingenieray otros programas.
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CAPITULO 3
EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO.
3 . 1 L O S C A M B I O S F U N D A M E N T A L E S E N L O S P R O C E S O S Y S U S
C O N S E C U E N C I A S .
La reingeniera impl ica el rediseo radical de los proce sos, pero no se termina en
esta etapa. En real idad se generan cambios fundam entales que prod ucen consecue ncias
en muchos ot ros aspectos de una organizacin.
Cuando s redisea un proceso, oficios que eran est rechos y orientados a una tarea
pasa n a ser mul t i f iincionales. El personal que antes hacan lo que se les ordenab a toman
ahora decisiones por s mism os. El t rabajo en serie desapa rece. Los departam entos
funcio nales pierden su razn de ser . Los gerentes dejan de actuar com o supervisores y
se com portan ms bien com o entrenadores. Los t rabaja dore s piens an m s en las
necesidad es de los cl ientes y me nos en las de sus jefe s.
3 .2 . T I P O S D E C A M B I O E N L A I N S T I T U C I O N .
Los t ipos de cambios que ocurren cuando una inst i tucin redisea sus procesos se
presentan a cont inuacin:
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Cambian las unidades de trabajo.
De departam entos funciona les a equipos de proces os. En ot ros trminos, un
equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
t rabajo - un proceso. Estos equipos de mu chas clases, y el que conv iene en cada caso
depen den de la naturalez a del t rabajo que haya que hacer
Los oficios cambian.
De tareas simples a t rabajos mul t i fncionales. Cuando el t rabajo se vuelve ms
mu l t i funcional , tam bin se vuelve ms sustant ivo. La reingeniera no slo el imina el
desperdicio sino tamb in el t rabajo que no agrega valor. La ma yor parte de la
veri f icacin, la espera, la conci l iacin, el cont rol y seguimiento ( t rabajo improduct ivo
que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una organizacin y para
com pensar la fragm entac in del proceso) se el iminan con la reingeniera . Lo que
signi fica que la gente dest inar m s t iempo a hacer t raba jo real . Desp us de la
reingeniera , el t rabajo se hace ms sat i sfactorio por que los t rabajad ores tienen una
may or sensacin de terminacin, cierre y real izacin. Han hecho realmen te todo un
oficio (un proceso o un subproceso) que por definicin produ ce un resul tado im portante
para alguien. Com o los t rabajadores en proces os redisead os dest inaran ms t iempo a
t rabajos que agregan valor y menos t iempo al t rabajo que no agregan ningn valor, su
aporte a las compaas aumenta, y en consecuencia, estos oficios en un ambiente
rediseados generalmente son mejor remunerados.
El papel de trabajador cambia.
De controlado a facul tado. La autoridad del em pleado es una c onsecue ncia
inevi table de los procesos rediseados; los procesos no se pueden redisear sin facul tar
a los t rabajadores.
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La preparacin para el oficio cambia.
De ent renamiento a educacin . Si los oficios en proce sos rediseados no
requ ieren qu e el trab ajad or siga reglas sino que ejercite su pro pio cri terio al fin de hacer
lo que debe hacer, entonces los empleados necesi tan suficiente educacin para discerni r
que es lo que deben de hacer. El ent renamiento aum enta las dest rezas y la com petencia
y les ensea a los empleados l com o de un oficio; La edu cacin aumenta su
perspicacia y la comprensin y les ensea l porque .
El enfoque de medidas de desempeo y com pensacin se desplaza .
De act ividades a resul tados. Cuan do los emp leados real izan t rabajos de procesos,
la inst i tucin pueden med ir su desem peo y pagarles a bas e del valor que crean. La
reingeniera obl iga tambin a las inst i tuciones a reconsiderar las remuneraciones, y
tamb in desapare ce el pag o de los emp leados sobre la ant iged ad. La s bases principales
de la rem uner acin es la contribucin y el rendimiento.
Cambian los cri terios de ascenso.
De rendimiento a habi l idad. Un a bonificac in es la recom pens a adecuad a por un
t rabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo em pleo no lo es. Al redsear, la dist incin
entre asen so y desem pe o se trazan firmemente. El asce nso a un nu evo puesto dentro
de la organizac in es una fun cin de habi l idad, no de dese mp eo. Es un camb io, no una
recompensa .
Los valores camb ian.
De proteccionista a produc t ivos. La reingeniera conl leva un cam bio tan grande
en la cul tura de una organizacin c om o en su con figurac in est ructural . Exige que los
emp leados crean prof und am ente que trabajen por sus cl ientes, no para sus jefes . Esto lo
creern slo en el grado que re fuerc en las pract icas de reco mp ensa s de las inst i tuciones.
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Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los
proces os. En una inst i tucin que se hay a rediseado, los emp leados deben tener
creencias como las siguientes:
- Los cl ientes pag an nuest ros salarios: debe hacer lo que se necesi te para
complacerlos.
Tod o oficio en esta inst i tucin es esencial : El mo es muy importante.
- Presentarse al t rabajo no es una real izacin: A m me paga n por el valor que creo
La responsabi l idad es ma: Debo aceptar la propied ad de los problem as y
resolverlos
Yo pertenezco a un equipo: O fracasamos o nos salvamos juntos .
- Na die sabe lo que nos reserva el ma ana: El apre ndiza je constan te es parte de m
Oficio.
Los gerentes cam bian.
De supervisores a ent renadores. En un amb iente rediseado los gerentes t ienen
que pasar de sus papeles de revisora a actuar com o faci l i tadores, capaci tadores y
personas cuyo deber es el desarrol lo del personal y de sus habi l idades, de manera que
esas personas sean capaces de real izar el las mismas procesos que agregan valor.
Las estructuras organizacionales cambian.
De jerrqu icas a planas. Cuan do todo un proceso se convierte en el t rabajo de un
equipo, la administ racin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decision es y cuest iones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y
gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su
t rabajo normal . Despus de la reingeniera ya no se necesi ta tanta gente para volver a
reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administ rat ivos.
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Los ejecutivos cambian.
De anotado res a l ideres. No es el men or de los cam bios que la reingeniera ha
t rado la oportunidad y la necesidad de mo dificar el pape l de los al tos ejecut ivos. Las
organizaciones ms planas acercan a los ejecut ivos a los cl ientes y a las personas que
real izan el t rabajo que agregan valor. Los ejecut ivos t ienen que ser l ideres capaces de
influi r y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus
hechos.
Los oficios, ciertamente, cambian, como cambian las personas que los real izan,
las relaciones que el los t ienen con sus gerentes, sus t rayectorias profesionales, la forma
en que se mide y se recompensa, el rendimiento de los empleados, el papel de los
gerentes y los ejecut ivos y hasta lo que ocurre en la me nte de los trabajadore s. En
suma, cuando s redisean los procesos de una inst i tucin, se cambia prct icamente
todo en el la , porque todos estos aspectos (personal , oficios, administ racin y valores)
estn vinculados ent re s. Se denominan los cuat ro puntos del diamante del s i stema de
negocios.
Procesos
Oficios y
Est ructuras
Valores y
creencias
Sistemas de
Administ racin y medicin
Figura. 3-1. Diamante del sistema.
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El punto superior son los procesos de la inst i tucin: la forma en que se l leva a
cabo el t rabajo; el segundo; o ficios y est ructuras; el tercero, s i stemas de administ racin
y medicin; y la cuarta su cultura; las cosas que valoran los emplead os y en las cuales
creen.
Los enlaces son claves. El punto superior del diama nte, proceso s, determina el
segund o punto, oficios y est ructuras. La form a en que se real iza el t rabajo determina la
naturaleza de los oficios, y com o se agrupan y organ izan las persona s que los ejecutan.
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CAPITULO 4
SELECCIN DE LA METODOLO GIA PARA LA APLICACIN DE
LA REINGENIERIA DE PRO CESOS
4 .1 . Q U E E S M E T O D O L O G I A .
Metodologa es una manera sistemt ica y claramente ordenada, definida
fundamentalmente en principios expl ci tos, de ejecutar una accin orientada a alcanzar
un objet ivo ya sea en el mbi to del conocimiento o de la organizac in.
Una buena metodo loga, o bien produce un plan de impleme ntacin, o desarrol la
una serie de considerac iones que impulsara un plan subsiguiente. Si no se describe
com o hacer el cambio radical , este no se l legar a efectuar.
4 . 2 . C O M O S E L E C C I O N A R L A M E T O D O L O G I A
La metodologa que si rve para nuest ras necesidades debe ser una gua que nos
l leve a desarrol lar respuestas completas y consecuentes, cuando las interrogantes son
pert inentes a la cuest in que tenemo s ent re man os.
Cuando consideramos la metodologa apropiada para la reingeniera , esperamos
encontrar en el las tanto facul tades para los recursos humanos como la ut i l izacin de la
tecnologa de la inform t ica como factores del cambio radical .
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4 . 3 . C R IT E R IO S D E S E L E C C I N
La metodologa ms apropiada para la reingeniera de procesos debe tener ot ras
caracterst icas espec f icas que son muy importantes y que proporcionan una herramienta
eficiente y eficaz.
A continuacin se presentan los cri terios y requisi tos que se uti l izan para evaluar
las meto dologas para l levar a cabo la reingeniera:
Que sea aprop iada para el t rabajo de que se t rata. Ha blam os de una verdadera
metodologa de Reingeniera de procesos, no de una simple revisin de ingeniera
industrial de software.
Que sea lo suficienteme nte f lexible como para prestarse a una serie de
apl icaciones, es deci r , no espec f ica para una sola inst i tucin de servicios o una
com paa de ma nuf actura o dist r ibucin. Tam bin es impo rtante que la metodologa
permita saltarse tareas que se aplican a la si tuacin actual o las que representan trabajo
ya term inad o. Se requ iere tam bin flexibilidad con resp ecto al ord en en que se ejecu tan
ciertas tareas (dent ro de lo razonable, por supuesto) sin comprometer los resul tados
finales.
Que sea cono cida en el mercad o. Tanto el vend edor como la metod ologa deben
gozar de una reputacin posi t iva y buena trayectoria. Qu erem os una metod ologa que
haya sido em plead a con xi to por organizaciones, y en si tuaciones simi lares.
Que se pu eda aprender, o sea que le pue da ut i l izar los miem bros de un equipo de
reingeniera despu s de una mod erada capaci tacin previa. Esto perm ite a la
organizacin l levar a cabo la reingeniera de procesos sin tener que valerse totalmente
de "expertos" externos.
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Que f ije los papeles y las responsabi l idades de todos los que tom an parte en la
reingeniera de procesos: miembros de los equipos de reingeniera y l deres de equipo,
pat rocinadores, administ radores de sistemas de informacin, personas y ent idades
interesadas, proveedo res y socios, y consul tores.
Que ident i f iquen problem as espec f icos u oportun idades definie ndo un punto de
part ida de orientacin de las metas y est rategias, juntamente con el grado en que las
actuales metas de proceso y las est rategias estn mal acorda das.
Que ident i f iquen datos claves para la toma de decisiones, llevando as el rediseo
de la est ructura adm inist rat iva y de los controles esen ciales.
Que brinde oportunidad y gua para el anl isi s , est imulan do al equipo de
reingeniera para que cuest ione todos los aspectos de los procesos y sus act ividades,
tales como son hoy y como sern despus una vez rediseados.
Que tengan un mec anism o para ident i f icar y evaluar visiones al ternas de un
proceso rediseado , con un plan de cal i f icacin y clasi f icacin.
Que determine med idas de rendimiento para evaluar las actuales caracterst icas
del proceso, las metas del proceso derivadas de metas corporat ivas, y el rendimiento
proyectado del proceso rediseado.
Que produ zca resul tados prct icos ident i f icand o planes de accin,
responsabi l idades, requ isi tos en cuanto a recursos, prioridades, depe ndenc ias, etc .
Que produz ca resul tados "fact ibles" es deci r , que sat isfagan los l incamientos
originales del equipo pat rocinador sobre costos aceptables de la reingeniera , r iesgos y
t iempos p ara la real izacin de sus beneficios.
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Que sea com plem entada por apoyo , en form a de capaci tacin, gua y revisin por
terceras personas, part icipacin en equipos de reingeniera , faci l i tacin, y ot ros t ipos de
asistencia co nsul t iva.
Que tenga incorporad o un conju nto de herram ientas para la product ividad del
equipo de reingeniera , o bien, que sea adaptable para ot ras herramientas disponibles
(procesamientos de datos, cuadros de proyeccin elect rnica, bases de datos, grficas de
presentacin, etc.).
Cons iderando los criterios de seleccin, una me todolo ga qu e si rve de gua para la
reingeniera de proce sos, en form a general debe contar con cinco etapas, que permita a
las organizaciones obtener resul tados rpidos y sustant ivos efectuando cambios
radicales en los proces os est ratgicos de valor agregado . Ad em s se debern de incluir
una serie de tcnicas administ rativas integradas que se usan para desarrol lar y anal izar
la inform acin necesa ria a f in de ident i f icar oportunidade s y redise ar proceso s bsicos .
Es importante dist inguir ent re varias clasif icaciones de tcnicas adm inist rat ivas como:
Tcnicas adm inist rat ivas procedm entales individuales y form ales son secuencias
de pasos bien definidos que producen un resul tado tangible, como modelacin o
form acin de procesos, refere nciadore s y anl isi s de f lujo de t raba jo.
Un a com binacin de varias tcnicas adm inist rat ivas proced mentales bajo un
t i tulo descript ivo, tal como ingeniera informt ica, est ructuracin organizacional y
administ racin del proyecto.
Tcnicas adm inist rat ivas no procedme ntales, com o mo t ivacin o faci l i tacin.
La metodologa apropiada para lograr el xi to en la apl icacin de la reingeniera
de procesos cuenta con cinco etapas que comprenden la parte lgica del proceso que
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produce resul tados prct icos ident i f icando planes de accin, responsabi l idades para
efectuar los cambios radicales en los proceso s est ratgicos y de valor agregad os.
Las cinco etapas que uti l iza la metodologa son:
Primer a etapa: Preparacin.
Segun da etapa: Ident i f icacin
Tercera etapa: Visin.
Cuarta etapa: Solucin.
Quinta etapa: Trans form acin.
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CAPITULO 5
PRESENTACION DE LAS CINCO ETAPAS DE LA
METO DOLO GIA APLICADA A LA REINGENIERIA DE
PROCESOS
5 .1 . P R I M E R A E T A P A : P R E P A R A C I O N .
El propsi to de esta primera etapa es movi l izar , organizar y est imular a las
personas qu e van a real izar la reingeniera . Esta etapa produc i r un mand ato de cam bio,
una est ructura organizacional , una const i tucin para el equipo de reingeniera y un plan
de accin.
Empieza lgicamente con el desarrol lo de un consenso ejecut ivo sobre las metas
y objet ivos que se buscan como avance decisivo de la inst i tucin y que son la
just i f icacin de este proyec to de reingeniera .
Tam bin se establece claramente el vnculo esencial ent re las me tas decisivas de
la inst i tucin y el rendimiento de procesos rediseados y se definen los parmetros del
proyec to relativos a program acin, costos, r iesgos y camb io organizacion al . En esta
etapa se rene el equipo de reingeniera, se le capacita y se produce el plan inicial de
gest in del cambio.
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5 .1 .1 . P E R S O N A L Q U E P A R T I C I P A E N L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S .
Las inst i tuciones no son los que redisean procesos; son las personas. La
seleccin y organizacin del personal que real iza la reingeniera de procesos son las
piezas claves para lograr el xito del esfuerzo.
El siguiente esquema surge de inst i tuciones que han l levado a cabo la reingeniera de
procesos:
Com it di rect ivo: es un cuerpo form ulador de pol t icas, com puestos por al tos
administ radores que desarrol lan la est rategia global de la organizacin y supervisan su
progreso.
Lder: es un ejecut ivo que autoriza y mot iva el esfue rzo total de reingeniera .
Due o del proces o: Personal que es responsab le de un proce so espec f ico y del
esfuerzo de reingeniera enfocada en l .
Con sul tor externo (faci li tador): Es la person a respon sable de desarrol lar tcnicas e
inst rumentos de reingeniera y de lograr sinergia ent re los dist intos proyectos de
reingeniera .
Equ ipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicado s a redisear un proceso
espec f ico, que diagnost ican el proceso y supervisan la reingen iera y su ejecuc in.
En el mu ndo ideal , la relacin entre todos stos sera as : El l der nomb ra el
dueo del proceso, quien rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con
ayud a del consul tor ex terno (faci l i tador) y bajo los auspicios del com it di rect ivo.
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5 . 1 . 2 . C O M IT D IR E C T IV O .
El comit di rect ivo es un grupo de al tos administ radores; habi tualmente incluye a
los dueo s del proce so (aunque no se l imi ta a el los) , quienes proy ectan la est rategia
global de reingeniera d e la organizacin. Deb e presidi r lo el l der del p royecto.
Las cuest iones que t rascienden el alcance de los procesos y los proyectos
particu lares se ven ti lan en el com it directivo. Este grupo resue lve, por ejem plo, el
orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniera y de qu manera se
asignarn los recursos disponibles. Los dueos del proc eso y sus equipos acuden al
comit di rect ivo en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden
resolver por s mismos.
5.1.3. LIDER
El l der es el responsable para que la reingeniera tenga xi to; una organizacin
podr hacer algunos "estudios tericos" y hasta podr sal i r con algunos conceptos de
diseo de procesos; pero sin un l der no habr realmente un a re ingeniera .
El papel principal del l der es actuar como visionario y mo t ivador. Ideando y
exponiendo una visin del t ipo de organizacin que desea crear, le comunica a todo el
personal de la inst i tucin el sentido del propsi to de la misin. Ad em s debe aclararles
a todos que la reingeniera implica un esfuerzo serio y que se l levar hasta el fin.
El l der es el que nombra a los administ radores como dueos de procesos y les
asigna la responsa bi l idad en lograr grandes avances en rendim ientos.
El l der crea la nueva visin, f ija las nuevas no rma s y po r med io de los due os de
los proceso s, persua de a ot ros a convert i r la visin en real idad. Y lo m s impo rtante
debe crear un am biente propicio para la reingeniera .
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Para el papel del l der se requiere una persona que tenga au toridad suficiente
sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisear de modo que la
reingeniera pued a conclui r con xi to.
No es necesario que sea el di rector ejecut ivo porque t iene ot ros deberes dent ro de
la inst itucin y responsab i l idades que di r igen la atencin lejos de los procesos. De
modo que el papel del l der recae ms bien en el jefe de seccin o el di rector de la
insti tucin, cuya vista est dirigida tanto hacia fuera, haca el cl iente, como hacia
adentro, hacia las operaciones del negocio.
El l der se define no como el que obliga a los dems hacer lo que l quiere, sino el
que hace que quieran hacerlo. No obl iga a nadie a hacer ca mb ios que le repu gnan.
El l der de reingeniera demuest ra su l iderazgo por medio de
seales, s mbolos
y
sistemas:
Seales: son los mensajes explci tos que el l der enva a la organizacin, relat ivos
a la reingeniera: qu signi fica, porqu la hacemos, cmo la vamos hacer, y que
necesita.
Smbolos: Son las acciones del l der destinadas a reforzar el contenido de las
seales y demostrar que el s hace lo que predica. Dest inar a las me jores y ms capaces
de la inst i tucin a los equipo s de reingeniera , rechazar ofertas que s lo ofrec en mejoras
incremntales y qui tar de en medio gentes que obst ruyan el esfuerzo son acciones que,
adem s de su valor int r nseco, son smbo los importantes. Le demuest ran a la
organizac in q ue el l der toma en serio la reingeniera .
Sistemas administrativos:
si rven para reforzar el mensaje de la reingeniera .
Estos sistemas t ienen que medir y recompensar el desempeo de los empleados en
form a que los est imulen para acom eter camb ios importantes. Cast igar al innovado r
cuando fracasa su innovacin no si rve sino para que nadie mas vuelva a t ratar de
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innovar. No hay que cast igar el fracaso . Los sistemas adm inist rativos deben
recom pensar a los que ensayan bu enas ideas, aun cuand o fraca san, no cast igarlos.
Que parte de su t iempo debe dedicar el l der a la reingeniera .No necesi ta gastar
ms que un pequeo porcentaje de su t iempo, t picamente para hacer revisiones de
proye ctos y dar charlas mot ivadoras en apoy o al esfu erzo . Al mism o tiempo , la
reingeniera debe estar tan profunda me nte incrustada en su concienc ia y en sus objet ivos
que sea la base de todo cuanto l real iza. La ma yora d e los fracas os en reingeniera
provienen de fal las de l iderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, empren dedo r, con vencido
y conocedor, no habr nadie para persuadir a los poderosos que manejan las las
est ructuras funcionales dent ro de la compaa, de que deben subordinar los intereses de
sus reas fun cionales a los intereses de los proces os q ue at raviesan sus fronteras.
5 . 1 . 4 . D U E O D E L P R O C E S O .
El dueo del proceso, es el que t iene la responsabi l idad de redisear un proceso
espec f ico, debe ser un jefe de seccin o personal de al to nivel , generalmente con
responsabi l idad en l nea, que tenga prest igio, autoridad y poder dent ro de la compaa.
Si el deber del l der es hacer que la reingeniera tenga lugar en lo grande, el del dueo
del proceso es hacer qu e tenga lugar en lo pequeo, al nivel del proce so individual .
La responsabi l idad de los procesos est fraccionada a t ravs de las fronteras
organizacionales. Por eso ident i f icar tempran o los principales proceso s de la insti tucin
es un paso importante en la reingeniera.
Des pus de ident i f icar los procesos, el lder designa a los dueos q ue guiarn esos
proceso s a lo largo de la reingeniera . Los due os de los proc esos suelen ser individuos
que estn encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a
redisear. Para poder cumpl i r su comet ido tiene que gozar de respeto de sus
compaeros y gustar de la reingeniera , t ienen que ser personas que se acomoden al
cambio, toleran la ambigedad y tengan serenidad en la adversidad.
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El t rabajo de un dueo de procesos no es hacer reingeniera sino ver que se haga,
t iene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se requiera para
perm it i r que ese equipo haga su t rabajo. Los dueos del proce so tambin m ot ivan,
inspi ran y asesoran a sus equipos. Actan com o cr ticos, vocero s, moni tores y enlaces
para el equipo.
5 . 1 . 5 . F A C IL IT A D O R .
Los dueos del proceso y sus equipos se concentran en sus proyectos espec f icos.
Quin at iende, a la administ racin act iva del esfuerzo de reingeniera global , al
conju nto de esfue rzos de reingeniera de toda la organ izacin? El l der t iene la
perspect iva adecuad a, pero no dispone de t iempo para la adm inist racin del esfuerzo ,
da tras da, as que necesi ta un fuerte apoy o del persona l del equipo. El que desem pea
este papel lo denom inam os faci l i tador de la reingeniera .
Tiene dos funciones principales: la primera, capaci tar y apoyar a todos los dueos
del proceso y a los equipos de reingeniera; La segunda, coordinar todas las act ividades
de reingeniera que estn en marcha.
Un dueo de proceso recin nombrado debe ser el faci l i tador, es el que sabe lo
que hay que hacer para realizar la reingeniera.
Tambin puede colaborar en la eleccin del personal interno de la inst i tucin que
form a parte del equipo que part icipa en la reingeniera e ident i f ica a los consul tores
externos apropiados.
Tambin vigi la a los dueos del proceso para que conserven el buen rumbo a
medida que procedan con la reingeniera . El faci l i tador podra convocar y presidi r
algunas discu siones ent re los dueos de los procesos.
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Ad em s le com pete igualmente el desarrol lo de una infraest ructura para
reingeniera , de modo que todo nuevo proyecto de reingeniera no parezca ser el primer
que ha hecho la insti tucin.
Con f recue ncia es posible ant icipar con tiempo en el desarrol lo de un proyecto que
t ipo de sistema de informacin va a necesi tar la inst i tucin para sostener el esfuerzo de
reingeniera . Instalar los equipos necesarios y el correspo ndiente softw are ( las
plataformas) para esos sistemas desde temprano, har marchar la ejecucin mucho ms
rpidamente.
5 . 1 . 6 . E Q U IP O D E R E IN G E N IE R IA .
El verdadero t rabajo de reingeniera , la carga pesada, es labor del personal que
con form an el equipo. Estos son lo que t ienen que produci r las ideas y los planes y
convert i r los en real idades. Estos son los individuos que en la prct ica reinventan el
proceso.
Ningn equipo puede redisefiar ms de un proceso a la vez, lo cual s igni f ica que
una inst i tucin que vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo
trabajando.
Es importante que a estos grupos se le l lamen "equ ipos " no comits. Para qu e
func ione bien deben ser pequ eos ent re cinco o diez personas. Y cada uno constar de
dos t ipos de miembros:
El personal interno de la insti tucin y los consultores externos.
De finim os al personal interno com o individuos que actualmente trabajan en el
proceso que se va a redisear. Para conocer el proce so existente y saber com o lo
ejec uta la insti tucin en la actualidad es una espa da de dos filos. El con ocim iento
ntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las
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fuentes de sus problemas de desempeo; pero esa misma proximidad al proceso
existente quiz lo di f icul te pensar en el proceso en form as nuevas e im aginat ivas.
El persona l interno a veces con fun den lo que es con lo que debe ser. En
conse cuencia son person as que hayan desem pead o sus cargos durante un t iempo lo
suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que
crean que el viejo proceso es razonable; no deben haberse habi tuado a lo i lgico de las
maneras estandarizadas de hacer las cosas.
Cuando dicen que un nuevo proceso funcionar, la gente de la organizacin de la
cual provienen les creer. Cuan do l legue el mom ento de instalar el nuev o proceso, el
personal interno actuarn como agentes claves para convencer al resto de la
organizacin de que acepte los cambios. Sin emb argo, no puede n por s solos redisear
un proceso. Un equipo com puesto exclusivamente por personal interno tendr que
volver a crear lo que ya existe , quiz con una mejo ra de un 10 por ciento. Perman ecer
dentro del marco del proceso existente pero no lo quebran tar
Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente interna de la
inst i tucin; pero para cambiarlo, necesi ta elemen tos dest ruct ivos. Estos son los
consul tores externos.
Como los consul tores externos no t rabajan en el proceso que se est rediseando,
el los le aportan al equipo u na mayo r dosis de objet ividad y un a perspect iva dist inta. El
deber de los consul tores externos en el equipo es hace r olas. Com o no tienen
obl igaciones con personas que les afecten los cambios que el los; s ienten que t ienen ms
libertad para correr riesgos.
De donde salen los consul tores externos, segn la definicin, son personas que no
estn involucradas en el proceso. Tienen que saber escuchar y ser buenos
comunicadores, pensar en grande y ser rpidos aprendices puesto que tendrn que
aprender mucho en muy poco t iempo acerca de cada uno de los procesos que van a
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intervenir . Tienen que ser pensad ores imaginat ivos, capaces de visual izar un concepto y
de realizarlo.
Pero, en real idad, las inst i tuciones suelen tener muchos candidatos dent ro de su
propia organizacin. Don de hay que buscarlos es en los departam entos com o
ingeniera , s i s temas de inform acin y mercad otecnia. Do nde t ienden a congreg arse
personas de orientacin a procesos e incl inaciones innova doras. La s inst i tuciones qu e
no t ienen en sus propias dependencias candidatos apropiados pueden sal i r a buscarlos
por fuer a, por ejem plo contratando fi rmas de consu l tores con experiencia en
reingeniera . Estos consul tores aportan una experiencia que las com paas quiz no
pueden duplicar por s solas.
El persona l interno y los consul tores externos no se me zclan fci lme nte. Cuand o
dan comienzo a sus labores, no hay que esperar que todo va andar sobre ruedas. Las
reuniones del equipo sern ms bien como las sesiones en la cmara de diputados, y as
es como deben ser . La fal ta de pugna cidad y confl icto durante la reingeniera indica
generalmente que no est ocurriendo nada product ivo.
Los miembros de un equipo t ienen que ser amigos que comparten un comn
objet ivo: me jorar la ejecucin de su proceso. No hay lugar para jurisdiccion es privadas
y programas personales.
El due o del proceso es su cl iente, no su jef e, y el s i s tema que mide y
recompensa su desempeo debe apl icar como cri terio dominante el progreso de equipo
hacia su me ta.
Para fun ciona r como equ ipo, los miem bros t ienen qu e t rabajar junto s en un
determinado local , lo cual no es tan fcil como parece.
Un deb er del l der es encontrar o apropiarse un espacio ade cuad o para su equ ipo.
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La reingeniera impl ica invencin y descubrimiento, creat ividad y sntesis . El
equipo no debe temer la amb igedad. Los miem bros deben esperar que se cometern
errores y que de stos aprend ern.
Oficialme nte, el equipo de reingeniera no tiene jef e. Gen eralm ente le resul ta t il
tener un capi tn: a vece s lo nom bran el dueo . Pero ms a men udo lo el igen por
unanimidad sus mismos colegas.
A veces es personal interno o en su caso personal de los consul tores externos y
debe actuar com o faci l i tado y comisario del equipo. Su deber es capaci tar a los
miem bros para que hagan su trabajo. Pued e establecer la agen da para las reuniones,
ayuda r al equipo a cum pl i r la y medi tar en los confl ictos.
Con frecuencia se hacen t res preguntas sobre reingeniera: Cunto? Cunto
t i empo? Y despus qu?
Los que pregun tan cunto, quieren saber qu prop orcin de su t iempo deb en
dedicar al esfue rzo de reingeniera los miem bros de un equipo. Respec to de este
requisi to, es l m s estr icto. Las dest inaciones de horas l imi tadas no funcionan . Un
compromiso mnimo es el 75 por ciento del t iempo de cada miembro, tanto el personal
interno como el personal de los consul tores externos. Un a obl igacin inferior di f icul ta
muchsimo hacer que se realice algo, y adems se corre el riesgo de alargar tanto el
esfu erzo que pierda impulso y se muera. En real idad, se recom ienda que las
insti tuciones asignen a los equipos personal que destinen el cien por ciento de su
t iempo, pues adems de faci l i tar les as que cumplan su comet ido, se da con el lo una
clara not i f icacin a toda la inst i tucin de que la administ racin toma en serio la
reingeniera .
Tienen que rom per los viejos lazos para poder ser leales al proceso, al esfuerz o de
reingeniera y a sus compaeros.
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Para reforzar esta perspect iva, el personal interno no deben pensar que van a
volver a sus viejos puestos una vez concluida la reingeniera; antes bien, deben esperar
que ent raran a form ar parte de la nueva o rganizacin qu e va a ejecutar el nuev o proceso
que est diseado.
El equipo bsico, el que t iene la responsabi l idad di recta del esfuerzo de
reingeniera . Gen eralme nte le si rve de complemen to un grupo extem o de colabores de
med ia jorn ada u ocasionales que hacen aportes ms l imi tados y especial izados.
Especial i s tas con experiencia en discipl inas espec f ica como informt ica, recursos
hum anos o relaciones pbl icas se incluyen tamb in en este grupo externo. El los poseen
informacin que el equipo necesi ta , y se les pueden encargar ciertas tareas, tales como
const rui r un sistema de informa cin en apoyo del nuev o proceso o desarrol lar un plan
de comunica ciones p ara hacer conocer dicho proceso del resto de la organizacin.
Los compromisos de los dist intos individuos varan, pero todos part icipan.
Adems del l der y del equipo de reingeniera , vemos surgi r ot ros dos papeles cuando la
insti tucin s redisea: el comit directivo y el facil i tador de la reingeniera.
5 . 1 . 7 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S .
Descripcin de las tcnicas administrativas que se uti l izan en la primera etapa:
La bsq ued a de metas es, en real idad, el fund am ento que establece las metas y los
objet ivos corporat ivos con los cuales t iene que correlacionarse los diversos pro cesos.
La faci l i tacin, que se emplea cont inuam ente durante el t iemp o de vida del
proyecto de reingeniera , se emplea aqu para ayudar a la administ racin a hacer
declaraciones claras de metas corporat ivas (en part icular las relacionada s con la
sat i sfaccin del cl iente) y objet ivos cuant i f icables de cosas tales como part icipacin de
mercado y margen de ut i l idades.
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La form acin del equipo se encam ina a organizar a los miem bros del equipo de
reingeniera como un grupo de t rabajo y capaci tarlos en la meto dologa. Tam bin se
incluyen aqu los pape les y las responsabi l idades de todo s los mie mb ros del equipo y
dems personas que toman parte en el proyecto f inal (pat rocinadores, cl ientes, socios,
consultores, facil i tadores, etc.).
La mo t ivacin es importante en el desarrol lo de inters y entusiasm o ent re los
pat rocinadores y los miembros del equipo de reingeniera para est imularlos a buscar y
entender la oportunidad de cam bios decisivos.
La gest in del cambio empieza aqu con el desarrol lo del plan de camb io. En su
forma original , se establece espacios de t iempo aproximados para cada act ividad del
proye cto y se f ijan pun tos espec f icos o fechas de revisin nicam ente pa ra esta p rimera
etapa. El plan de cambio evolucionar en sustancia y detal le a me dida qu e avance el
proyecto.
La autoevalua cin anal iza los puntos fuertes y los pun tos dbi les de la
organizacin. Entre los temas examinado s se ha incluido ciclo de vida de la
organizacin, est ructura organizacional formal , cargos/ tareas y t rabajo, personas y
cul tura de la org anizacin.
La evaluacin ambiental se encamina a ident i f icar las fuer zas externas con las
cuales tiene que enfren tar la inst itucin. Estas fuerzas pue den am enazar o brindar
oportunidades. Entre el las se incluyen fuerza s econm icas, pol t icas, legales, sociales,
t icas y tecnolgicas en los niveles nacional y global.
La administ racin del proyec to empieza en esta etapa inicial y cont ina durante
todo el proyecto; requiere l iderazgo de ste, plani f icacin, informes, gua para los
miembros del equipo y solucin de problemas.
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En la tabla 5-1 se muest ran las tareas y tcnicas administ rat ivas que se recomiendan
uti l izar en esta primera etapa:
Tarea Tcnica admini strat iva
Reconocer la necesidad
Desarrol lar consenso ejecut ivo
Facil i tacin
Bsqued a de metas
Capaci tar al equipo
Form acin del equipo
Mot ivacin
Plani ficar el cam bio
Gest in del cam bio
Adm inist racin del proye cto
Tabla 5-1 Tareas y Tcnicas Administ rat ivas Etapa: Visin
5 .2 . S E G U N D A E T A P A : ID E N T IF IC A C IO N .
En esta segunda etapa se desarrol la una compensacin del modelo de proceso
orientado al cl iente. La ident i f icacin produce definicion es del cl iente, proceso s y
med ida de rendimiento, e ident i f ica procesos de valor agreg ado. Prod uctos t picos de
t rabajo de esta etapa son, ent re ot ros, diagramas de procesos organizacionales, l i s ta de
recursos, datos de volmenes y frecuencias y lo ms importante, la designacin de los
procesos q ue se van a redisear.
El modelo que se desarrolle debe estar orientado al cl iente que identifica los
procesos est ratgicos de valor agregado, correlaciona organizaciones, recursos y
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volmenes con procesos espec f icos y prioridades, y recomienda procesos espec f icos
con objet ivos de mayor impacto para reingeniera .
En esta etapa se usan varias tcnicas administ rat ivas para hacer l legar datos que
describen el trabajo tal como se efecta en la actual idad. En m uch os casos, etapas
subsiguientes ut i lizaran las mismas tcnicas para sustentar a nl isi s de esos datos.
5 . 2 . 1 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S .
Descripcin de las tcnicas administ rat ivas que se ut i l izan en esta segun da etapa:
La mo delacin de cl ientes es tal vez la tcnica m s crucial y el primer pun to en
que debe t rabajar el equipo. Aqu el objet ivo es obtener una com prens in total de los
clientes, su relaci n con la organ izacin y, lo m s impor tante, sus expe ctativas . Esto es
indispensable, para ident i f icar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado
que t ienen que cambiar.
La me dida del rendimiento y el anl isi s de t iempo de ciclo se usan en dos form as
1) para definir las expectativas de rendimiento de los cl ientes y 2) para cuantificar las
med idas de la manera com o se est real izando el t rabajo en la actual idad (volmene s,
t iemp os de proceso, etc . ), ident i f icando los problem as que van apareciend o.
La mo delacin de procesos produce representaciones grficas de los procesos y
subprocesos individuales, most rando el orden de las act ividades, ident i f icando insumos
y productos, los mismos que los factores cr t icos para el xito.
Los prog ram as de integracin de proveedo res y socios se emp lean para extender
el modelo de proceso a f in de inclui r la relacin que t ienen con los diversos procesos
los prove edores y ot ros socios del negocio.
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El anl isi s de f lujo del t rabajo com plemen ta la mo delacin de proceso s, operando
sobre el modelo para ident i f icar act ividades cr t icas necesarias para que el proceso
funcion e, lo mis mo que aqul las que agregan valor.
La correlacin organizacional toma las tareas y las act ividades espec f icas
relacionadas con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabi l idades de
diversos elem entos d e la organizacin fun cional existente.
La contabi l idad de costo de act ividades cuant i f ica los costos de ma no de obra
relacionados con tareas espec f icas del proceso, sobre la base de volmenes actuales de
t rabajo y dotacin de personal .
El anlisis de valor de proc esos se em plea para fi jar las priorid ades de proc eso de
cump l i r las metas y los objet ivos corporat ivos. El anl isi s tamb in t iene en cuenta la
magn i tud de la oportunidad de mejora y los factores de t iempo, costo y r iesgo
relacionados co n un cambio radical.
La gestin del cam bio, la adm inistracin del pro yec to y la facil i tac in son tcnic as
continuas en esta etapa.
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En la tabla 5-2 se muest ran las tcnicas administ rat ivas que se re com iendan
uti l izar en la segunda etapa.
Tarea Tcnica admini strat iva
Modelar cl ientes
Mo delacin de cl ientes
Defini r y medir rendimientos
Me dida del rendim iento
Anl isis de t iemp o de ciclo
Defini r ent idades
Modelac in de procesos
Modelar procesos
Mo delacin de proc esos
Ident i f icar act ividades
Mo delacin de proc esos
Anl isis de valor de proceso s
Extender modelo de proceso
Modelac in de procesos
Progra mas de integracin de
proveedores y socios
Correlacionar organizacin
Mo delacin de proc esos
An lisis de flujo del trab ajo
Correlacin organizac ional
Correlacionar recursos
Contabi l idad de costos de
Act ividades
Fi jar prioridades d e proces os
Anl isis de valor del proceso
Tabla 5-2 Tareas y Tcnicas Administ rat ivas Etapa: Ident i f icacin
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5 . 2 . 2 D O C U M E N T A C I N D E P R O C E S O S
Es la obtencin y diagramacin de informacin cuant i tat iva y cual i tat iva sobre los
procesos ac tuales y objet ivos de la organizacin, en todas dimen siones.
Con la evaluacin de la si tuacin actual es posible determinar cules procesos requieren
ser t ransformados para hacerlos ms eficientes y efect ivos o cules pueden ser
el iminados. La decisin de redisefiar o el iminar procesos e st en func in de s apoya n las
metas de la organ izacin.
5 .2 .3 P R O P S I T O D E L A D O C U M E N T A C I N
Proporcion ar el punto de part ida en la bsqu eda del mejo ram iento. (El mejoramien to
de procesos requiere cambios y el cambio documentar el ambiente y objet ivos de la
organizacin).
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