Introducción

Las empresas líderes de los años ochenta ganaron las batallas de la productividad y

de la calidad. La empresa ganadora de los años noventa será la empresa en

movimiento, es decir, aquella empresa capaz de anticipar, de adaptarse y de

transformarse permanentemente y de manera más rápida que sus competidores para

reforzar cada vez más su posición competitiva.

En efecto, las condiciones del mercado se modifican, aparecen productos

sustitutivos y se imponen nuevos competidores más rápidos, mejor armados y mejor

adaptados. Los factores que aseguraban los éxitos ayer, ya no garantizan el éxito de

mañana. Desde ahora, ninguna situación se adquiere de manera definitiva, tal como lo

demuestra la evolución de la posición competitiva de las empresas citadas por Tom

Peters y Paul Waterman en su conocido libro «En busca de la excelencia».

Entre la cuarentena de empresas que hace menos de diez años figuraban como flor

y nata de la industria y dé los servicios de Estados Unidos, sólo el 30 % supo conservar

su posición de excelencia, mientras que casi la mitad de ellas ocupa hoy una posición

considerada débil e incluso en dificultades.

Por lo tanto, ninguna empresa podrá esquivar profundas y frecuentes

transformaciones si lo que quiere es sobrevivir. Sin embargo, la gestión del cambio es

un arte difícil. Los responsables se enfrentan a fenómenos extremadamente complejos

ante los cuales los métodos y modelos tradicionales de management resultan poco

eficaces. Es necesario inventar constantemente, adaptarse, probar... ya que gestionar

el cambio se ha convertido en algo indispensable.

Este libro, a través del método que presentamos, tiene por objeto ayudar a la alta

dirección y a los cuadros directivos de las empresas a conducir y lograr los cambios

necesarios. Muchos de estos cambios no son todavía tomados con la seriedad que

exigen, o son gestionados de manera defectuosa y hasta de forma peligrosa en los

casos en que no se sabe cómo concretarlos.

No se suministran los medios para el éxito y existe una negativa a correr los riesgos

que se imponen y de plantearse la subsistencia de las ventajas adquiridas. Asimismo,

el cambio es generalmente impuesto por el entorno, cuando sería mucho mejor

anticiparse y decidir desde el interior, en el seno de la empresa. Además, las mejores

empresas se sirven del cambio para reforzarse, para dominar mejor su actividad y su

futuro y para mejorar las condiciones a sus empleados.

Proponemos aquí un método práctico de gestión del cambio, es decir, el proceso de

gestión, los instrumentos y las enseñanzas surgidas a la luz de experiencias concretas.

Este método puede servir como soporte para la elaboración y puesta en marcha de un

cambio complejo a nivel de una empresa en su conjunto: reestructuración,

revitalización, fusión de dos grupos empresariales, etc. En este caso, puede ser

realizado y aplicado en su totalidad. Al mismo tiempo, el método también es susceptible

de ser utilizado por módulos o compartimientos cuanto que se trata de apoyar un

cambio más limitado, en el tiempo y en el espacio, de la empresa; o de modificar un

cambio ya en marcha; o, simplemente, de buscar las herramientas o los métodos que

deberá utilizar cotidianamente el responsable del cambio. Por ejemplo, si desea crear

una dinámica de cambio en el seno de la organización, podrá consultar al capítulo

«Clave 2: Movilizar», y si desea comprender cómo hacer para gestionar mejor las

resistencias que encontrará en la puesta en marcha de una nueva estructura, deberá

dirigirse al capítulo «Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales» y «Clave 8:

Gestionar las relaciones de poder». Las claves están estructuradas de tal forma que

pueden ser utilizadas independientemente unas de otras y en función de las

necesidades de cada uno.

Más allá de la práctica de la gestión del cambio y, más globalmente, de la

transformación de la empresa, este libro presenta también la teoría correspondiente a

esta práctica, pues el dominio de esos dos niveles es necesario para una gestión eficaz

del cambio. La teoría suministra también el marco general que permite comprender la

lógica del proceso y de las acciones a emprender y, por tanto, tratar todas las

situaciones, mientras que la práctica permite la puesta en marcha del cambio sobre el

terreno. A lo largo de la obra, teoría y práctica se combinan para dar lugar a un método

operativo de aplicación universal. Esta combinación constituye lo que consideramos

uno de los mayores aportes de este libro.

Más que la simple presentación de un método y de su puesta en práctica —ya que

la manera de gestionar el cambio está estrechamente ligada a la naturaleza de la

propia empresa— esta obra describe implícitamente lo que debería ser la empresa del

mañana, la empresa que se transformará constantemente. Así como el cambio

permanente deberá convertirse en regla, la empresa se convertirá en una empresa en

movimiento.

LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO

Clave 1: Definir la visión: fijar el objetivo del cambio y las grandes líneas de los

medios a poner en marcha.

Clave 2: Movilizar: crear una dinámica de cambio ante los empleados, validar los

mecanismos definidos en la visión y definir los principales ejes de mejora asociados.

Clave 3: Catalizar: definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento

aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio.

Clave 4: Conducir: definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirán

guiar el proceso de cambio para asegurar su óptimo desarrollo.

Clave 5: Materializar: poner en marcha el cambio, es decir, materializar la visión en

la realidad operativa diaria; en otros términos, cambiar las estructuras, la manera de

actuar, las actitudes, la cultura... y generar los resultados económicos y cualitativos

esperados.

Clave 6: Hacer participar: lograr y garantizar la participación de todos los empleados

afectados a fin de enriquecer la visión y facilitar su puesta en marcha.

Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: eliminar las resistencias y los

bloqueos provocados por el cambio para permitir su realización definitiva.

Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: reorientar las relaciones de poder para

asegurar su coherencia con la visión y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio

de una manera eficaz.

Clave 9: Formar e instruir: aportar una formación tanto técnica como al nivel de las

relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren

en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio.

Clave 10: Comunicar intensamente: crear una comunicación abundante y

organizada que favorezca la participación y la implicación de todos. I

Capítulo 1

Las empresas y el cambio

1.1 LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Las empresas1 están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está

cada vez más presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a la

reestructuración, reorganización, reorientación; no se para de evocar a las nuevas

tecnologías, a las nuevas formas de distribución, a las fusiones y compras, a los

cambios de mentalidad. Fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han

convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan

y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa

puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.

La evolución o la alteración del entorno no se controla. Sectores enteros como la

microinformática y el automóvil están obligados a cambiar continuamente: nuevos

productos, nuevas tecnologías, nuevas organizaciones; incluso cuando la rentabilidad

de la mayoría de los actores lucha en favor de una contención del movimiento. Las

tecnologías se hacen rápidamente obsoletas, la duración de vida de los productos de

acorta, la competencia innova cada vez más. Las empresas, en el sentido estricto de!

término, no son las únicas afectadas. Las administraciones, las asociaciones, las

cooperativas se ven también afectadas por el cambio. El ritmo y la frecuencia pueden

ser diferentes, así como también sus motivos, pero también cambian. Gozar de

i. A lo largo de la obra, utilizamos el término “empresa” para significar las

“organizaciones” en general, es decir, las empresas, las administraciones, las

asociaciones, las cooperativas, etc. Somos conscientes de las diferencias que existen

entre estos tipos de organización. No obstante, pensamos que nuestra propuesta es

aplicable a todas siempre y cuando se tome la precaución de tener en cuenta aquellos

aspectos específicos de cada una. como el modo de designación de sus dirigentes o la

finalidad de la actividad. De esta forma, podemos conservar el término “organización”

para connotar la forma en que están organizadas las “empresas”.

una posición de monopolio, hoy, ya no es sinónimo de inmovilismo. El cambio se

encuentra en todas partes.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo

que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su

extensión. Algunos cambios corresponden a grandes trastornos. Toda la empresa

resulta afectada por profundas modificaciones. Es el caso de las restructuraciones, que

se traducen en cambios importantes a nivel de la estrategia, de las estructuras, de los

sistemas, de los recursos humanos, de la cultura...

En otros casos, el cambio es profundo, pero limitado a una parte de la empresa.

Fue el caso, por ejemplo, en los años setenta cuando la empresa SAAB, imitada por

otros constructores de automóviles, revolucionó sus métodos de producción pasando

del trabajo en cadena al trabajo en equipo. En el otro extremo, encontramos cambios

de poca magnitud y de extensión muy débil, como el acondicionamiento de un proceso

o la introducción de la microinformática en uno de sus servicios. Estos fenómenos son

muy diferentes unos de otros pero se trata, en todo caso, de cambios, que pueden ser

gestionados con las mismas claves.

El cambio en sí mismo ha cambiado de estatuto. Hasta hace poco era percibido

como extraño a la empresa, como si fuera un paréntesis, era el medio de pasar de un

estado a otro y al cual se quería llegar. Era un mal necesario, una situación provisoria

que se trataba de reducir al máximo posible. Ahora, el cambio forma parte de la vida de

la empresa y está integrado en su funcionamiento; y a la búsqueda de la estabilidad le

ha seguido la del movimiento.

Existe consciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado.

Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá modificada.

La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de algunos meses a varios

años, pero desde el principio el carácter provisorio se percibe y la idea del cambio está

presente. Esto ocasiona múltiples problemas. La sensación de encontrarse en una

situación que terminará por cambiar podría desembocar en un menor compromiso, en

un nivel de exigencia menor en términos de competencias, de calidad, de

funcionamiento. Las imperfecciones y las disfunciones serán aceptadas más fácilmente

que la situación en la que se desarrollaron, que es percibida como no duradera.

El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para no involucrarse

plenamente en la situación existente. Este fenómeno se observa claramente en las

empresas que modifican su organización reiteradamente. Poco importan las

debilidades actuales, ya que una próxima reorganización alterará las reglas del juego y

anulará los esfuerzos que pudieron haberse emprendido para mejorar la organización

presente. Asimismo, el técnico peligra si domina peor las técnicas; un buen dominio

exige, en efecto, importantes

esfuerzos concentrados en un breve lapso de tiempo. Ante la presión que significa

la necesidad de adquirir rápidamente el saber se suma ahora la toma de consciencia

de que el esfuerzo deberá ser renovado pronto para seguir la evolución de la

tecnología. Nada se. adquiere de forma definitiva y los cuestionamientos son

permanentes.

Simultáneamente, las-empresas apuntan a niveles de excelencia siempre más

elevados en todos los terrenos: calidad de los productos y servicios, plazos de

lanzamiento de nuevos productos, rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes,

productividad, etc. Esta toma de consciencia de la modificación de la naturaleza del

cambio difiere según las empresas y los individuos. El cambio es frecuentemente

considerado como un estado inferior, como un simple medio para alcanzar un estado

estable. En la mayoría de las empresas, los cambios reiterados son generalmente

percibidos como el resultado de errores de la dirección o de sus responsables, como un

reflejo de sus indecisiones y de su falta de pericia ante la mutaciones del entorno (lo

que es generalmente el caso). Raras son aquellas empresas que, como 3M, han

institucionalizado el cambio.

El cambio no es un estado “natural” para las empresas. Éstas están hechas para

funcionar, no para cambiar; la finalidad de una empresa es producir, vender, satisfacer

sus clientes y remunerar a sus accionistas. Actualmente, el funcionamiento no es

sinónimo de cambio sino al contrario. Las empresas se esfuerzan por luchar contra el

desorden interno, contra la entropía, mientras que el cambio supone el desorden, el

desequilibrio, la inestabilidad. Los medios de los que disponen son adaptados al

funcionamiento y no al cambio. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la

empresa en su estado: organización de procesos, definición de sus tareas y funciones,

sistemas de control y de previsión, etc. Todo converge a apuntalar la situación

presente.

Las empresas que mejor han perfeccionado su organización y su funcionamiento

son además aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su perfección las

paraliza. Todo está organizado, previsto, controlado, ordenado, pero sus capacidades

de reacción y de adaptación a los estímulos externos son muy limitadas. Pueden

efectuar fácilmente los ajustes necesarios para el ejercicio de su actividad, pero no

pueden llevar a cabo una transformación en profundidad. Las modificaciones del

proceso presupuestario, del organigrama de la organización comercial, del sistema

informático, etc. pueden ser absorbidas fácilmente, al contrario de la puesta en marcha

de un nuevo modo de relación con los clientes o de un nuevo modo dé compartir la

información, que reclaman cambios en profundidad a todos los niveles, incluso en la

manera de actuar y pensar. Empresas tan poderosas como General Motors, IBM,

Philips o Air France tropiezan con grandes dificultades para adaptarse a su nuevo

entorno. Prisioneras de lo que hizo posible su

éxito en el pasado, y que les habían situado en la cima de sus resultados, deben

empeñar todos sus esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez que permita

cambiar realmente su cultura, sus sistemas de gestión, sus estructuras o sus sistemas.

British Airways, que desde hace diez años actúa así, invirtió miles de millones de

pesetas para cambiar su manera de trabajar a todos los niveles de la empresa. Todo el

personal resultó afectado por el programa de sensibilización y de formación puesto en

marcha por la dirección de la compañía.

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabiliszación de

la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar el

cambio. La perfecta adaptación a un entorno dado, cuando éste evoluciona, siempre

supone un pesado handicap. Todos los recursos de la empresa han sido movilizados

para explotar las mejores condiciones. Cuando estas últimas se modifican, la empresa

queda con escasa posibilidad de reacción. Cuando el entorno se mueve con progresiva

velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rápidamente es un

objetivo mucho más importante que la perfección de la organización y de su

funcionamiento. La importancia creciente del tiempo en la creación de una ventaja

competitiva concierne también al cambio. La capacidad para cambiar rápido es

esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo

“natural” para ellas.

El cambio puede ser una acción elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la

necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o,

por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de un simple juego de palabras. La

diferencia es considerable en términos de gestión del cambio, ya que el cambio

voluntario es mucho más confortable y a menudo más eficiente. La diferencia entre las

dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que se toma la decisión

de encararlo. El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son

buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientación: la parte del mercado y la

rentabilidad corresponden a los objetivos, la satisfacción de los clientes es buena, el

funcionamiento es satisfactorio, la tecnología utilizada es exitosa. El cambio es decidido

ya sea para mejorar la situación, ya sea para anticipar una posible degradación de la

misma. En el apartado siguiente, abordaremos los móviles del cambio. En todos los

casos, los responsables de las empresas disponen de un margen de maniobra

importante para poner en marcha el proceso de cambio. No son prisioneros de las

fuertes obligaciones que reducen su libertad de acción y les obliga a forzar los

acontecimientos de manera a veces drástica con despidos importantes o el cese de las

actividades. Tales fenómenos caracterizan el cambio “padecido”. Se padece porque ha

sido encarado muy tardíamente. Y es entonces cuando se impone la necesidad de

hacer sobrevivir a la empresa o a aquella parte afectada de la misma.

Este retraso en la puesta en marcha del cambio puede tener varias causas, siendo

una de las más frecuentes la falta de previsión o de anticipación de la dirección. Se

piensa que la empresa no está amenazada y que sólo se requieren medidas menores,

cuando en realidad lo que se necesitan son cambios importantes. Los fabricantes de

automóviles norteamericanos, que estimaban que sus posiciones competitivas les

ponían a cubierto de sus competidores extranjeros, particularmente los japoneses,

ilustran bien este tipo de error de apreciación. Cuando se dieron cuenta de su error en

los años ochenta, se vieron obligados a adoptar con urgencia cambios enormes, en

difíciles condiciones, y con consecuencias sociales dramáticas. A pesar de .esta

vigorosa reacción, no pudieron recuperar su nivel de resultados precedente.

La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenómeno que, con

frecuencia, conduce a “padecer” el cambio. Los responsables de la empresa son

conscientes de la necesidad del cambio, pero no toman la decisión, bien porque no

quieren asumir los riesgos asociados a toda transformación, bien porque rechazan sus

efectos sabiendo que son inevitables, como sucede con los despidos importantes o una

caída pasajera de la rentabilidad.

Finalmente, la incapacidad para poner en práctica el cambio es otro factor que

explica su carácter repentino. En una situación como ésta, la dirección es consciente

de la necesidad de transformar la empresa. Además, ha tomado la decisión de

emprender un proceso de cambio, pero éste no produce los resultados esperados. En

efecto, la decisión adoptada no se concreta. Las acciones emprendidas no

desembocan en los resultados esperados. Las transformaciones deseadas no se

realizan. La empresa no cambia, en un momento en el que las circunstancias habrían

permitido hacerlo voluntariamente, y termina por encontrarse en una situación, donde

se ve obligada a cambiar en unas condiciones más difíciles. Ésta es probablemente la

causa más frecuente. Es el reflejo del carácter “contranatura” que todavía asume el

cambio para numerosas empresas. Las empresas han aprendido a funcionar

eficazmente, a prever los cambios en su entorno, pero aún no han aprendido a

transformarse rápidamente.

Lograr el cambio exige una habilidad, un savoir-faire, específico, diferente de los

que habitualmente se aplican en las empresas actuales. El cambio se gestiona como

se gestionan las relaciones con los clientes, los equilibrios financieros, las tecnologías o

las competencias implantadas. Conscientes del hecho que la gestión del cambio es

cada vez más crucial para ellas, las empresas comienzan a crear “direcciones del

cambio”, “direcciones de transformación”, “direcciones de mutaciones”. Cuando el

mercado se convirtió en algo esencial para sus éxitos, las empresas crearon

“direcciones de marketing”. Cuando la imagen y la identidad crecieron en importancia,

aparecieron las “direcciones de comunicación”, de la misma forma que cuando la

calidad se hizo imprescindible vieron la luz “las direcciones de la calidad”. El mercado,