Reingenieria o Ingenieria Inversa

7/25/2019 Reingenieria o Ingenieria Inversa

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REINGENIERIA O INGENIERIA INVERSA

Introducción

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las organizaciones y que hasido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de lasorganizaciones.

ReingenieríaEs la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar meoras espectaculares enmedidas críticas! tales como costos! calidad! servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la "nstitución o parte de ella desde cero! olvidándonos de lo que se hacía yproponer un nuevo sistema de operación.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas parala "nstitución y sus empleados.

E#iste una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipoproteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de

supervisores a entrenadores de su gente! en donde las estructuras organizacionales serán planasdesapareciendo las estructuras erárquicas y la ambición y las habilidades de los eecutivos cambiende $anotadores de tantos$ a verdaderos directivos de transformaciones.Los directivos de las "nstituciones del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentesniveles tomen decisiones y por lo tanto est%n debidamente facultados para ello.

La reingeniería no solo es automatizar procesos e#istentes! sino presentar nuevos procesos querompan con los actuales! logrando meorar la forma de hacer las cosas.En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos& 'arios oficios se combinan en uno.& Los trabaadores toman decisiones.& Los pasos del proceso se eecutan en orden natural.& Los procesos tienen múltiples versiones.

& El trabao se realiza en el sitio razonable.& (e reducen las verificaciones y los controles.

Reingeniería del SoftwareLa reingeniería del soft)are es la tecnología que surge de aplicar las t%cnicas de "nteligencia *rtificialy matemática sofisticada al análisis automatizado y modificación del código fuente de programas! paraabreviarlo y hacerlo más eficiente.

*ctualmente la creación y modificación de programas de computadora es una tarea principalmentemanual! y una tarea difícil e imprevisible. Los programas grandes suelen ser más compleos y másdifíciles de depurar.

*unque la tecnología todavía está en su infancia! la reingeniería del soft)are está empezando a tomar

algunas tareas de programación! particularmente las tareas menos creativas! más repetitivas y lasautomatiza. Estos programas de reingeniería! escritos en idiomas especialmente diseñados! operanen el código fuente de los programas y realizan una variedad de análisis y modificaciones.

Por qué aplicar reingeniería del software+uando una aplicación ha servido para las necesidades del negocio de una compañía durante variosaños! se vuelve inestable debido a las correcciones! adaptaciones y meoras que se realizaron. Estoderiva en que cada vez que se intenta efectuar un cambio se produzcan efectos colaterales graves einesperados. ,or esta razón es conveniente utilizar la reingeniería del soft)are.

ecnología!La tecnología debe estar al servicio del usuario- a trav%s de ella se hace un meoramiento de lacapacidad decisoria del personal. La tecnología facilita el diseño de los sistemas de información para

la calidad del servicio! siempre pensando en el cliente. *sí se debe manear más información y menospapeles.



DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en elXX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algoenteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración,

entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que noson los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a lasempresas al xito a la larga. !os "uenos productos no #acen ganadores$los ganadores #acen "uenos productos. !o que tienen que #acer lascompañías es organi%arse en torno al proceso.

!as operaciones fragmentadas situadas en departamentos especiali%ados,#acen que nadie est en situación de darse cuenta de un cam"iosigni&cativo, o si se da cuenta, no puede #acer nada al respecto, por quesale de su radio de acción, de su 'urisdicción o de su responsa"ilidad.Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administraciónorgani%acional.

(n proceso de negocios es un con'unto de actividades que reci"en uno omás insumos para crear un producto de valor para el cliente.

)eingeniería signi&ca volver a empe%ar arrancando de nuevo$reingeniería no es #acer más con menos, es con menos dar más al cliente.El o"'etivo es #acer lo que *a estamos #aciendo, pero #acerlo me'or,tra"a'ar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estn fragmentados.Entonces la compañía se las podrá arreglar sin "urocracias eine&ciencias.

+ropiamente #a"lando -reingeniería es la revisión fundamental * elrediseño radical de procesos para alcan%ar me'oras espectaculares enmedidas críticas * actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,servicio * rapide%.

HACIA LA REINGENIERÍA

/etrás de la pala"ra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios *un con'unto correspondiente de tcnicas que los e'ecutivos * los gerentestendrán que emplear para reinventar sus compañías.

0a'o el pensamiento tradicional de la administración muc#as de las tareasque reali%a"an los empleados nada tenía que ver con satisfacer lasnecesidades de los clientes. 1uc#as de esas tareas se e'ecuta"an parasatisfacer exigencias internas de la propia organi%ación de la empresa.

En el am"iente de #o* nada es constante ni previsi"le, ni crecimiento del

mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.2res fuer%as, por separado * en com"inación, están impulsando a lascompañías a penetrar cada ve% más profundamente en un territorio que



para la ma*oría de los e'ecutivos * administradores es desconocido. Estasfuer%as son clientes, competencia * cam"io.

Clientes

!os clientes asumen el mando, *a no tiene vigencia el concepto de lcliente, a#ora es este cliente, de"ido a que el mercado masivo #o* está

dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. !osclientes *a no se conforman con lo que encuentran, *a que actualmentetienen m3ltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplica"le en la relación cliente4proveedor entre laspropias empresas, * los reclamos muc#as veces se expresan en -5 lo#ace usted como *o quiero o lo #ago *o mismo-.

!os clientes se #an colocado en posición venta'osa, en parte por el accesoa ma*or información.

+ara las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, larealidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a quecada uno cuenta. 6i se pierde un cliente #o*, no se aparece otro parareempla%arlo.

Competencia

Antes era sencilla la compañía que logra"a salir al mercado con unproducto o servicio acepta"le * al me'or precio reali%a"a una venta. A#ora#a* muc#o mas competencia * de clases mu* distintas.

!a glo"ali%ación trae consigo la caída de las "arreras comerciales *ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competenciaextran'era. Empresas americanas, 'aponesas, europeas tienen experienciaen mercados fuertemente competitivos * están mu* ansiosas de ganar unaporción de nuestro mercado. 6er grande *a no es ser invulnera"le, *todas las compañías existentes tienen que tener la agude%a paradescu"rir las nuevas compañías del mercado.

!as compañías nuevas no siguen las reglas conocidas * #acen nuevasreglas para mane'ar sus negocios.

El Cambio

El cam"io se vuelve una constante, la naturale%a del cam"io tam"in esdiferente. !a rapide% del cam"io tecnológico tam"in promueve lainnovación !os ciclos de vida de los productos #an pasado de años ameses. 7a disminuido el tiempo disponi"le para desarrollar nuevosproductos e introducirlos. 7o* las empresas tienen que moverse másrápidamente, o pronto quedarán totalmente parali%adas.

!os e'ecutivos creen que sus compañías están equipadas con radarese&cientes para detectar el cam"io, pero la ma*or parte de ellas no lo esta,lo que detectan son lo cam"io que ellas mismas esperan. !os cam"ios que



pueden #acer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de susexpectativas.

¿QUE SE A A REDISE!AR"

)ecordemos que son los procesos * no las organi%aciones los su'etos areingeniería.

Es una parte difícil dado que normalmente podemos identi&car todos loselementos dentro de una organi%ación pero no así los procesos, podemos#a"lar del departamento de compras * sus procedimientos, pero pocas veces #a"lamos de un proceso de compras que involucra a variosdepartamentos * que por de&nición de"ería tener un solo encargado.

+ara identi&car * entender me'or los procesos, se les pueden ponernom"res que indiquen su estado inicial * &nal

1anufactura proceso de aprovisionamiento a despac#o.

/esarrollo de producto de concepto a prototipo.

8entas de comprador potencial a pedido.

/espac#o de pedidos de pedido a pago.

6ervicio de indagación a resolución.

+ara seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los

siguientes aspectos

#$ocesos %&eb$anta'os

2ienen di&cultades en tener un producto &nal. 9ormas de identi&carlosson

: Extenso intercam"io de información, redundancia de datos, tecleorepetido. Es causado por la fragmentación ar"itraria de un procesonatural. El ;u'o de información de"e reducirse a productosterminados, * no reprocesarse la información en cada unidad a partirde la información reci"ida.

: Inventarios, reservas * otros activos. Existen de"ido a incertidum"resen los procesos internos * externos. Estas reservas no solo suelen serde materiales, tam"in son de personal o recursos &nancieros. Esnecesario planear 'unto con proveedores * clientes las necesidadespara no contar con recursos ociosos.

: Alta relación de compro"ación * control con valor agregado.9ragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado

al producto pero si afectan su costo * calidad &nal.: )epetición de tra"a'o. )etroinformación inadecuada a lo largo de las

cadenas. A menudo el pro"lema se corrige al &nal del proceso



regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue elpro"lema encontrado * cuando se detectó.

: <omple'idad, excepciones * casos especiales. Acumulación a una "asesencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones * casosespeciales a medida que surgen otros pro"lemas, en reingeniería esnecesario rescatar el proceso inicial * crear otro proceso para cada

caso especial que sur'a.

#$ocesos impo$tantes(

6on los que causan un impacto directo a los clientes, * es el segundo enimportancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso esnecesario estar en contacto con los clientes de cada proceso paraidenti&car sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le daimportancia a algunas características resultantes de l como son precio,entregas oportunas, características del producto, etc. 1ismas que nospueden dar una idea de que parte del proceso se esta #a"lando.

#$ocesos )actibles(

5tro concepto es el de facti"ilidad * se "asa en el radio de in;uencia encuanto a la cantidad de unidades organi%acionales que intervienen en l,mientras más sean, ma*or será el radio de in;uencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender alproceso * no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posi"le crearnuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos * productos de un proceso comosupuestos * mira dentro del proceso para medir * examinar lo que ocurre.En cam"io entender el proceso no da nada por sentado, al entender unproceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si esentender que #ace el cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente me'or que lo que el se entiende.

RECONS*RUCCIÓN DE LOS #ROCESOS

A continuación se presentan algunas características comunes de procesosrenovados mediante reingeniería.

a$ios o+cios se combinan en &no

!a característica más com3n * "ásica de los procesos rediseñados es quedesaparece el tra"a'o en serie. Es decir, muc#os o&cios o tareas que anteseran distintos se integran * comprimen en uno solo. 6in em"argo, nosiempre es posi"le comprimir todos los pasos de un proceso en un soloo&cio e'ecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar

práctico enseñarle a una sola persona todas las destre%as que necesitaríapara e'ecutar la totalidad del proceso.



!os "ene&cios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo quesigni&ca aca"ar con errores, demoras * repeticiones. Asimismo, reducencostos indirectos de administración dado que los empleados encargadosdel proceso asumen la responsa"ilidad de ver que los requisitos delcliente se satisfagan a tiempo * sin defectos. Adicionalmente, la compañíaestimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras *creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo * los costos, *

producir al mismo tiempo un producto o servicio li"re de defectos. 5tro"ene&cio es un me'or control, pues como los procesos integradosnecesitan menos personas, se facilita la asignación de responsa"ilidad *el seguimiento del desempeño.

Los t$aba,a'o$es toman 'ecisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del tra"a'o real, la toma dedecisiones se convierte en parte del tra"a'o. Ello implica comprimir verticalmente la organi%ación, de manera que los tra"a'adores *a notengan que acudir al nivel 'erárquico superior * tomen sus propiasdecisiones.

Entre los "ene&cios de comprimir el tra"a'o tanto vertical como#ori%ontalmente se cuentan 1enos demoras, costos indirectos más "a'os,me'or reacción de la clientela * más facultades para los tra"a'adores.

Los pasos 'el p$oceso se e,ec&tan en o$'en nat&$al

!os procesos rediseñados están li"res de la tiranía de secuenciasrectilíneas se puede explotar la e'ecución simultánea de tareas por so"re

secuencias arti&ciales impuestas por la linealidad en los procesos. En losprocesos rediseñados, el tra"a'o es secuenciado en función de lo querealmente es necesario #acerse antes o despus.

!a -deslineari%ación- de los procesos los acelera en dos formas +rimera1uc#as tareas se #acen simultáneamente. 6egunda )educiendo eltiempo que transcurre entre los primeros pasos * los 3ltimos pasos de unproceso se reduce el esquema de cam"ios ma*ores que podrían volvero"soleto el tra"a'o anterior o #acer el tra"a'o posterior incompati"le conel anterior. !as organi%aciones logran con ello menos repeticiones detra"a'o, que es otra fuente de demoras.

Los t$aba,os tienen m-ltiples .e$siones

Esto se conoce como el &n de la estandari%ación. 6igni&ca terminar conlos tradicionales procesos 3nicos para todas las situaciones, los cualesson generalmente mu* comple'os, pues tienen que incorporarprocedimientos especiales * excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cam"io, un proceso de m3ltiples versiones esclaro * sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casospara los cuales es apropiada. No #a* casos especiales ni excepciones.

El t$aba,o se $eali/a en el sitio $a/onable



=ran parte del tra"a'o que se #ace en las empresas, consiste en integrarpartes del tra"a'o relacionadas entre sí * reali%adas por unidadesindependientes. El cliente de un proceso puede e'ecutar parte del procesoo todo el proceso, a &n de eliminar los pases laterales * los costosindirectos.

/espus de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos *

organi%aciones puede parecer mu* distinta a lo que era antes, alreu"icarse el tra"a'o en unidades organi%acionales, para me'orar eldesempeño glo"al del proceso.

Se $e'&cen las .e$i+caciones 0 los cont$oles

!os procesos rediseñados #acen uso de controles solamente #asta dondese 'usti&can económicamente. !os procesos tradicionales están repletosde pasos de veri&cación * control que no agregan valor, pero que seinclu*en para asegurar que nadie a"use del proceso.

!os procesos rediseñados muestran un enfoque más equili"rado. En lugarde veri&car estrictamente el tra"a'o a medida que se reali%a, se tienencontroles glo"ales o diferidos. Estos sistemas están diseñados paratolerar a"usos moderados o limitados, demorando el punto en el que ela"uso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casosindividuales. 6in em"argo, los sistemas rediseñados de controlcompensan con creces cualquier posi"le aumento de a"usos con ladramática disminución de costos * otras tra"as relacionadas con elcontrol mismo.

La conciliaci1n se minimi/a

6e disminu*en los puntos de contacto externo que tiene un proceso, * conello se reducen las posi"ilidades de que se reci"a informaciónincompati"le que requiere de conciliación.

Un 2e$ente 'e caso o)$ece &n solo p&nto 'e contacto

Este persona'e aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuandolos pasos del proceso son tan comple'os o están tan dispersos que esimposi"le integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.El gerente de caso funge como un -defensor de o&cio- del cliente,responde a las preguntas * dudas del cliente * resuelve sus pro"lemas.+or tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas deinformación que utili%an las personas que reali%an el tra"a'o * tiene lacapacidad para ponerse en contacto con ellas, #acerles preguntas *solicitarles a*uda cuando sea necesario.

#$e.alecen ope$aciones 34b$i'as cent$ali/a'as5'escent$ali/a'as

!as empresas que #an rediseñado sus procesos tienen la capacidad de

com"inar las venta'as de la centrali%ación con las de la descentrali%aciónen un mismo proceso. Apo*adas por la informática, estas empresaspueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente



autónomas, *, al mismo tiempo, la organi%ación disfruta de las economíasde escala que crea la centrali%ación.

*I#OS DE CAM6IOS QUE OCURREN AL REDISE!AR LOS#ROCESOS

<am"ian las unidades de tra"a'o de departamentos funcionales a equipos

de proceso

En cierto modo lo que se #ace es volver a reunir a un grupo detra"a'adores que #a"ían sido separados arti&cialmente por laorgani%ación. <uando se vuelven a 'untar se llaman equipos de proceso.En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se re3nenaturalmente para completar todo un tra"a'o 4un proceso.

Los o+cios cambian7 'e ta$eas simples a t$aba,o m&lti'imensional

!os tra"a'adores de equipos de proceso que son responsa"lescolectivamente de los resultados del proceso, más "ien queindividualmente responsa"les de una tarea, tienen un o&cio distinto.<omparten con sus colegas de equipo, la responsa"ilidad con'unta delrendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de l.

Aunque no todos los miem"ros del equipo reali%an exactamente el mismotra"a'o, la línea divisoria entre ellos se desdi"u'a. 2odos los miem"ros delequipo tienen por lo menos alg3n conocimiento "ásico de todos los pasosdel proceso, * pro"a"lemente reali%an varios de ellos. Además todo lo que#ace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma

glo"al.

<uando el tra"a'o se vuelve multidimensional, tam"in se vuelve mássustantivo. !a reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino tam"in eltra"a'o que no agrega valor. !a ma*or parte de la veri&cación, la espera,la conciliación, el control * el seguimiento 4tra"a'o improductivo queexiste por causa de las fronteras que #a* en una empresa * paracompensar la fragmentación de un proceso4 se eliminan con lareingeniería, lo cual signi&ca que la gente destinará más tiempo a #acersu tra"a'o real.

/espus de la reingeniería, no #a* eso de -dominar un o&cio-$ el o&ciocrece a medida que crecen la pericia * la experiencia del tra"a'ador.

El papel 'el t$aba,a'o$ cambia7 'e cont$ola'o a )ac&lta'o

<uando la administración confía en los equipos la responsa"ilidad decompletar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tam"inla autoridad para tomar las medidas conducentes. !os equipos, sean deuna persona o de varias, que reali%an tra"a'o orientado al proceso, tienenque dirigirse a sí mismos. /entro de los límites de sus o"ligaciones

4fec#as límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad,etc.4 deciden cómo * cuando se #a de #acer el tra"a'o. 6i tienen queesperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no sonequipos de proceso.



!a reingeniería * la consecuente autoridad impactan en la clase depersonas que las empresas de"en contratar.

La p$epa$aci1n pa$a el o+cio cambia7 'e ent$enamiento ae'&caci1n

En un am"iente de cam"io * ;exi"ilidad, es claramente imposi"lecontratar personas que *a sepan a"solutamente todo lo que va a necesitarconocer, de modo que la educación continua durante toda la vida delo&cio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

El en)o%&e 'e me'ias 'e 'esempe8o 0 compensaci1n se 'espla/a7'e acti.i'a' a $es&lta'os

!a remuneración de los tra"a'adores en las empresas tradicionales es

relativamente sencilla se les paga a las personas por su tiempo. En unaoperación tradicional 4trátese de una línea de monta'e con máquinas demanufactura o de una o&cina donde se tramitan papeles4, el tra"a'o de unempleado individual no tiene valor cuanti&ca"le. ><uál es por e'emplo, el valor monetario de una soldadura? >5 de los datos veri&cados de empleoen una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por sí misma.6ólo el automóvil terminado o la póli%a de seguro expedida tiene valorpara la compañía.

<uando el tra"a'o se fragmenta en tareas simples, las compañías notienen más remedio que medir a los tra"a'adores por la e&ciencia con que

desempeñan tra"a'o estrec#amente de&nido. !o malo es que esae&ciencia aumentada de tareas estrec#amente de&nidas no se traducenecesariamente en me'or desempeño del proceso.

<uando los empleados reali%an tra"a'o de proceso, las empresas puedenmedir su desempeño * pagarles con "ase en el valor que crean. En lascompañías que se #an rediseñado, la contri"ución * el rendimiento son las"ases principales de la remuneración.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

(na "oni&cación es la recompensa adecuada por un tra"a'o "ien #ec#o.El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entreascenso * desempeño se tra%a &rmemente. El ascenso a un nuevo puestodentro de una empresa es una función de #a"ilidad, no de desempeño. Esun cam"io, no una recompensa.

Los .alo$es cambian7 'e p$oteccionistas a p$o'&cti.os

!a reingeniería conlleva un importante cam"io en la cultura de laorgani%ación, exige que los empleados asuman el compromiso de tra"a'ar

para sus clientes, no para sus 'efes. <am"iar los valores es parte tanimportante de la reingeniería como cam"iar los procesos.

Los 2e$entes cambian7 'e s&pe$.iso$es a ent$ena'o$es



<uando una compañía se rediseña, procesos que eran comple'os se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven comple'os. !areingeniería al transformar los procesos, li"era tiempos de los gerentespara que stos a*uden a los empleados a reali%ar un tra"a'o más valioso *más exigente.

!os gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destre%as

interpersonales * tienen que enorgullecerse de las reali%aciones de otros.(n gerente así es un asesor que está donde está para suministrarrecursos, contestar preguntas * ver por el desarrollo profesional delindividuo a largo pla%o. @ste es un papel distinto del que #andesempeñado tradicionalmente la ma*oría de los gerentes.

Est$&ct&$as o$2ani/acionales cambian7 'e ,e$a$%&4a a planas

<uando todo un proceso se convierte en el tra"a'o de un equipo, laadministración del proceso se convierte en parte del o&cio del equipo./ecisiones * cuestiones interdepartamentales que antes requerían 'untasde gerentes * gerentes de gerentes, a#ora las toman * las resuelven losequipos en el curso de su tra"a'o normal. !as compañías *a no necesitantanto -pegamento- gerencial como necesita"an antes para mantenerunido el tra"a'o.

/espus de la reingeniería *a no se necesita tanta gente para volver areunir procesos fragmentados. <on menos gerentes #a* menos nivelesadministrativos * consecuentemente, predominan las estructuras planas.

Los e,ec&ti.os cambian7 'e anota'o$es 'e tantos a l4'e$es

!as organi%aciones más planas acercan a los e'ecutivos a los clientes * alas personas que reali%an el tra"a'o que agrega valor. En un am"ienterediseñado, el ca"al desempeño del tra"a'o depende muc#o más de lasactitudes * los esfuer%os de los tra"a'adores facultados que de actos degerentes funcionales orientados a tareas. +or consiguiente, los e'ecutivostienen que ser líderes capaces de in;uir * refor%ar los valores * lascreencias de los empleados con sus pala"ras * sus #ec#os.

ROLES DE LA REINGENIERÍA

+ara llevar a ca"o la reingeniería de procesos se #an identi&cado lossiguientes roles

• !íder.• /ueño o responsa"le del proceso.• Equipo de reingeniería.• <omit directivo.• -ar- de reingeniería.

El L4'e$



Es un alto e'ecutivo que respalda, autori%a * motiva el esfuer%o total dereingeniería. /e"e tener la autoridad su&ciente para que persuada a lagente de aceptar los cam"ios radicales que implica la reingeniería. 6ineste líder el proceso de reingeniería queda en "uenos propósitos sinllegar a culminarse como se espera.

/e"e mantener el o"'etivo &nal del proceso, necesita la visión para

reinventar la empresa "a'o nuevos esquemas competitivos, mantienecomunicados a empleados * directivos de los propósitos a lograr, así comolos avances logrados.

/esigna a quienes serán los dueños de los procesos * asigna laresponsa"ilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso

=erente de área responsa"le de un proceso especí&co * del esfuer%o deingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, sedepartamentali%an las funciones, con lo que se ponen fronterasorgani%acionales a los procesos.

!os procesos de"en de identi&carse lo más pronto posi"le, asignar unlíder * este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de loscompañeros con los que van a tra"a'ar, aceptar los procesos de cam"io

que trae la reingeniería, * su función principal es vigilar * motivar lareali%ación de la reingeniería.

El o&cio de los dueños no termina cuándo se completa el pro*ecto dereingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado aprocesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que seresponsa"ilice de su e'ecución.

E%&ipo 'e $ein2enie$4a(

9ormado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

especí&co, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar sureingeniería * su e'ecución.

Es el encargado de reali%ar el tra"a'o pesado de producir ideas, planes *convertirlos en realidades.

<a"e mencionar que un equipo solo puede tra"a'ar con un proceso a la ve%, de tal manera que se de"e formar un equipo por cada proceso que seestá tra"a'ando.

El equipo de"e tener entre B * CD integrantes, máximo, de los cuales unaparte de"e de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para queno lo acepten como algo normal, * otra parte de"e ser formada con



personal a'eno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa,que lo pueda cuestionar * proponer alternativas.

Comit9 'i$ecti.o(

<uerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores quedesarrollan la estrategia glo"al de la organi%ación * supervisan su

progreso, normalmente inclu*e a los dueños de proceso.

+uede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinanso"re cuestiones que van mas allá de los procesos * pro*ectos enparticular.

:;a$: 'e la $ein2enie$4a(

Es el responsa"le de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniería *de lograr sinergia entre los distintos pro*ectos en la empresa.

6e encarga de la administración directa coordinando todas las actividadesde reingeniería que se encuentren en marc#a$ apo*a * capacita a losdueños de proceso * equipos de reingeniería.

E<I*O EN LA REINGENIERIA

!amenta"lemente, a pesar de los muc#os casos de xito presentados,muc#as compañías que inician la reingeniería no logran nada. 2erminansus esfuer%os precisamente en donde comen%aron, sin #a"er #ec#oning3n cam"io signi&cativo, sin #a"er alcan%ado ninguna me'ora

importante en rendimiento * fomentando más "ien el escepticismo de losempleados con otro programa ine&ca% de me'oramiento del negocio.

A continuación se presenta la ma*or parte de los errores comunes quellevan a las empresas a fracasar en reingeniería

2ratar de corregir un proceso en lugar de cam"iarlo

Aunque los procesos existentes sean la causa de los pro"lemas de unaempresa, son familiares$ la organi%ación se siente cómoda con ellos. !ainfraestructura en que se sustentan *a esta instalada. +arece muc#o másfácil * sensato tratar de me'orarlos que descartarlos del todo * empe%arotra ve%. El me'oramiento incremental es el camino de menor resistenciaen la ma*oría de las organi%aciones. 2am"in es la manera más segurade fracasar en la reingeniería de las empresas.

No concentrarse en los procesos

Innovar es tam"in el resultado de procesos "ien diseñados, no una cosa

en sí misma.!a falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en elnegocio.



No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

(n esfuer%o de reingeniería, genera cam"io de muc#as clases. 7a* querediseñar las de&niciones de o&cios, las estructuras organi%acionales, lossistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.7asta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos seasustan ante la magnitud de los cam"ios que para ello se requiere.

+recisamente lo que signi&ca rediseñar es re#acer la compañía.

No #acer caso de los valores * las creencias de los empleados

!a gente necesita alguna ra%ón para dar "uen rendimiento dentro de losprocesos rediseñados. !a administración tiene que motivar a losempleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apo*andolos nuevos valores * creencias que los procesos exigen.6e tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente delpersonal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. !os cam"ios querequieren modi&caciones de actitudes no son aceptados con facilidad setienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta quelos demuestra. !os altos administradores tienen que dar c#arlas a cercade estos nuevos valores * al mismo tiempo demostrar su dedicación aellos mediante su comportamiento personal.

<onformarse con resultados de poca importancia

+ara lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es

grande la tentación de seguir el sendero más fácil * contentarse con lame'ora marginal, sta a la larga es más "ien un per'uicio. !o más nocivoes que las medidas marginales refuer%an una cultura de incrementalismo * #acen de la compañía una entidad poco valerosa.

A"andonar el esfuer%o antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías a"andonen lareingeniería o redu%can sus metas originales al primer síntoma depro"lemas. +ero tam"in #a* compañías que suspenden su esfuer%o dereingeniería a la primera señal de xito. El xito inicial se convierte enuna excusa para volver a la vida fácil del negocio de costum"re. En am"oscasos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes"ene&cios que podría cosec#ar más adelante.

!imitar de ante mano la de&nición del pro"lema * el alcance del esfuer%ode reingeniería

(n esfuer%o de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso

cuando, antes de empe%ar, la administración de&ne de una maneraestrec#a el pro"lema por resolver o limita su alcance. /e&nir el pro"lema * &'ar su alcance son pasos del esfuer%o mismo de reingeniería. Este



empie%a con el planteamiento de los o"'etivos que se persiguen, no con lamanera como dic#os o"'etivos se van a alcan%ar.!a reingeniería tiene que romper fronteras, no refor%arlas. 2iene quesentirse destructiva no cómoda.Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

/e'ar que las culturas * las actitudes corporativas existentes impidan queempiece la reingeniería

!as características culturales dominantes en una compañía puedenin#i"ir o frustrar un esfuer%o de ingeniería antes de que comience. !ascompañías cu*a orientación a corto pla%o las mantiene enfocadasexclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extendersu visión a los más amplios #ori%ontes de la reingeniería. !os e'ecutivostienen la o"ligación de superar esas "arreras.

2ratar de que la reingeniería se #aga de a"a'o para arri"a

7a* dos ra%ones para que los empleados de primera línea * los mandosmedios no estn en capacidad de iniciar * e'ecutar un esfuer%o dereingeniería que tenga xito.!a primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen dela amplía perspectiva que exige la reingeniería. !a segunda ra%ón es quetodo proceso comercial necesariamente cru%a fronteras organi%acionales.6i un cam"io radical surge desde a"a'o, puede que le pongan resistencia * lo a#oguen. 6olo un lidera%go vigoroso * que venga de arri"a inducirá a

aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.

<on&ar el lidera%go a una persona que no entiende de reingeniería

El lidera%go de la alta administración es un indispensa"le requisito previodel xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lídertiene que ser alguien que entienda la reingeniería * este plenamentecomprometida con ella de"e además, orientarse a las operaciones *apreciar la relación que #a* entre el desempeño operativo * losresultados &nales. !a antigedad * la autoridad no son su&cientes$igualmente críticas son la comprensión * una actitud mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

(na compañía no puede alcan%ar las enormes venta'as de rendimientoque promete la reingeniería sin invertir en su programa, * loscomponentes más importantes son el tiempo * la atención de los me'oresde la empresa. !a reingeniería no se les puede con&ar a lossemicompetentes.

Asignar recursos insu&cientes tam"in les indica a los empleados que laadministración no les concede muc#a importancia al esfuer%o dereingeniería, * los incita a no #acer caso de ella o a oponerle resistencia,



esperando que no #a de pasar muc#o tiempo sin que pierda impulso *desapare%ca.

Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

6i las compañías no ponen la reingeniería a la ca"e%a de su agenda, es

preferi"le que prescindan del todo de ella. 9altando el inters constantede la administración, la resistencia * la inercia #arán que el pro*ecto separe. El personal solo se reconcilia con la inevita"ilidad de la reingenieríacuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, quese concentra en ella * le presta atención regular * constante.

/isipar la energía en un gran n3mero de pro*ecto

!a reingeniería exige un enfoque preciso * enorme disciplina, lo queequivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuer%osen un n3mero pequeño de procesos a la ve%. +uede que muc#os procesosFservicios a los clientes, investigación * desarrollo * de ventasG necesitenuna reingeniería radical, pero para lograr el xito no se de"erán atendera todos simultáneamente. El tiempo * la atención de la administración sonlimitados, * la reingeniería no reci"irá el apo*o que es necesario si losadministradores están pensando en una cosa * otra.

2ratar de rediseñar cuando el director e'ecutivo le falta pocos años para 'u"ilarse

7acer cam"ios radicales en los procesos de una compañía traeráinevita"lemente consecuencias serias para la estructura de sta * parasus sistemas administrativos, * una persona que está a punto de retirarsesencillamente no querrá intervenir en tan comple'as cuestiones o adquirircompromisos que limiten la li"ertad de acción de su sucesor.En las organi%aciones 'erárquicas, so"re todo, los aspirantes al alto cargoque va a quedar vacante qui%á se sientan vigilados * 'u%gados, en tal casose interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de ungran esfuer%o colectivo de reingeniería.

No distinguir la reingeniería de otros programas de me'ora

(n peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otroprograma del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad sila reingeniería se le confía un grupo impotente. +ara evitar esaposi"ilidad la administración tiene que con&arles la reingeniería agerentes de línea, no a especialistas del personal e'ecutivo. Además si se#a emprendido otro programa de me'ora, entonces #a* que tener muc#ocuidado de lo contrario #a"rá confusión, * se desperdiciará una energíaenorme para ver cual de los dos es superior.

<oncentrarse exclusivamente en diseño



!a reingeniería no solo es rediseñar. 2am"in #a* que convertir losnuevos diseños en realidad. !a diferencia entre los ganadores * losperdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en loque #acen con ellas. +ara los perdedores, la reingeniería nunca pasa de lafase ideológica a la e'ecución.

2ratar de #acer la reingeniería sin volver a alguien desdic#ado

No se puede #acer una tortilla sin romper los #uevos. 6ería grato decirque la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería unamentira. !a reingeniería no le reporta venta'a a todos. Algunos empleadosperderán sus empleos * otros no quedarán contentos con sus nuevoso&cios. 2ratar de complacer a todos es una empresa imposi"le, que sóloapla%ará la e'ecución de la reingeniería para el futuro.

/ar marc#a atrás cuando se encuentra resistencia

!os empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevita"lecuando se emprende un cam"io de grandes proporciones. El primer pasopara #acerle frente * esperarla * no de'ar que entorpe%ca el esfuer%o.!a verdadera ra%ón de que la reingeniería no tenga xito es la falta deprevisión de la administración que no plani&ca de antemano para #acerfrente a la inevita"le resistencia que la reingeniería encontrara.

+rolongar demasiado el esfuer%o

!a reingeniería produce tensiones en toda la compañía * prolongarladurante muc#o tiempo aumenta la incomodidad para todos. (n tiempo 'usto de CH meses de"en ser su&cientes para pasar de la proacción a laentrega de un proceso rediseñado. 6i se tarda más, la gente seimpacienta, se confunde * se distrae. !legará a la conclusión de que setrata de otro programa fraudulento * el esfuer%o fracasará.+or todo lo enunciado anteriormente #a* más motivos de fracaso porquela gente tiene una gran #a"ilidad para encontrar nuevas maneras dea"andonar un pro*ecto, pero en todos los motivos vistos, #emosencontrado un factor com3n * es el papel que desempeña la altaadministración. 6i la reingeniería fracasa sea cualquiera la causainmediata, los altos administradores no entendieron "ien la reingeniería ópadecen la falta de lidera%go.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

5¿A %&9 =$ea 'e la emp$esa se ataca p$ime$o c&an'o se emp$en'ela $ein2enie$4a"

7a* dos áreas importantes una es la relacionada con los clientes, so"retodo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, *la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la



&nanciera * a veces es la manufactura. /e todas formas, más de la mitadde las organi%aciones empie%a por la atención al cliente.

¿Se p&e'e aplica$ la $ein2enie$4a m=s 'e &na .e/"

+or supuesto. 7a* toda una nueva generación de reingeniería que estácomen%ando a#ora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en

los 3ltimos cinco o die% años están comen%ando otra ve%. la fuer%adetrás de esta generación es Internet. +orque aunque tra"a'en mu* "ien,las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la)ed. !as compañías todavía no están en condiciones de proveer precios,disponi"ilidad * posi"ilidad de ordenar por Internet. 2odo lo que se #i%o#asta a#ora no es su&ciente * #a* que empe%ar de nuevo.

> <ómo se traduce la tecnología a la reingeniería?

(na compañía que no pueda cam"iar su modelo de pensar acerca de lainformática * otras tecnologías no se puede rediseñar. El errorfundamental que muc#as compañías cometen al pensar en tecnología es verla a travs del lente de sus procesos existentes. 6e preguntan ><ómopodemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para real%ar odinami%ar o me'orar lo que *a estamos #aciendo? +or el contrario,de"ieran preguntarse ><ómo podemos aprovec#ar la tecnología para#acer cosas que no estamos #aciendo? !a reingeniería, a diferencia de laautomati%ación, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades dela tecnología para alcan%ar metas enteramente nuevas. (no de losaspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevascapacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

¿La $ein2enie$4a tiene %&e .e$ con la $e'&cci1n 'e pe$sonal"

!a gente confunde estas dos cosas, so"re todo porque la ma*oría de lasreducciones no funciona, de'a ir a la gente * luego toma más.

!a reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fueenunciada con ese o"'etivo, lamenta"lemente los recursos #umanos son la varia"le más fácil de reducir * la más notoria al reconstruir * rediseñarlos procesos.

Reingenieria o Ingenieria Inversa

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