Relacion de La Estrategia Con El Proceso Administrativo

LA EMPRESA

RELACION DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

RELACION DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

• Las estrategias son las acciones, vía decisiones, por las cuales la empresa desarrollará actividades al interior y exterior de la misma para alcanzar las metas, objetivos y lógicamente la visión de futuro. Para que tenga éxito, la estrategia debe ajustarse al medio donde opera la empresa.

• Luego de evaluar el medio, se tendrá una idea mas clara de cual debe ser la estrategia que se deberá tomar y así formar la ventaja competitiva.

• Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria.

• Para lograr una ventaja competitiva, la empresa se preocupará por tener calidad superior, eficiencia superior, innovación superior o superior capacidad de satisfacción al cliente. Estos cuatro factores se conocen como bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva.

¿QUÉ TIPO DE ESTRATEGIA DEBE FORMULAR E IMPLANTAR PARA LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA?

FACTORES GENERICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA

Lo esencial, es poder mantener en el tiempo una ventaja competitiva, puesto que el posicionamiento de una empresa depender de la sostenibilidad de ésta, la cual es una consecuencia de una estrategia exitosa que debe ser elegida por usted.

CALIDAD SUPERIOR

EFECTIVIDAD SUPERIOR

INNOVACION SUPERIOR

SUPERIOR CAPACIDAD DE ATENCION AL

CLIENTE

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

VENTAJA COMPETITIVA

ESRATEGIA DE LIDERZGO EN COSTOS

1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

LIDERAZGO EN COSTOS:

• Busca lograr una ventaja al superar a la competencia produciendo a menores costos que ellos.

• Para conseguir el liderazgo en costos una empresa debe realizar actividades basadas en el control de todo aquello que implique costo y en la decisión de definir la cadena productiva en búsqueda de la eficiencia, si es necesario

• En un liderazgo de costos, los productos y servicios se caracterizan por ser poco diferenciados y dirigidos indistintamente al mercado, el cual presenta una segmentación mínima, es decir, se ofrece lo mismo para todos los consumidores.

DIFERENCIACIÓN:

• Sustenta su ventaja al ofrecer un producto o servicio que el cliente lo perciba como exclusivo o diferente.

• En la estrategia de diferenciación, hay una máxima segmentación, es decir, un producto diferente para cada tipo de cliente altamente segmentado. Los productos comercializados bajo esta estrategia generalmente satisfacen necesidades no solo de uso sino de status, poder, imagen, logro y autorrealización.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN (CONCENTRANCION): • Se basa en dirigir su atención en las necesidades de un grupo de clientes limitado (un

nicho). Este nicho puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

2. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS:

• Son las estrategias que se diseñan de acuerdo a situaciones particulares de cada empresa. Las estrategias especificas son las siguientes:

ESTRATEGIA DE REDEFINICIÓN DEL NEGOCIO: Un negocio puede ser redefinido de varias maneras: por ejemplo, por el publico que atiende, por el producto o servicio que brinda, etc. La mayoría de empresas tienen definiciones precisas, por ejemplo: una empresa que confecciona zapatos, o una empresa que brinda asesoría empresarial. Si embargo, el empresario al analizar la situación de su empresa, puede redefinir la función de su negocio. Ejemplo: Si un empresario confecciona zapatos y no le va muy bien, con los costos, ventas, etc.: pueden redefinir su negocio y dedicarse al negocio de la confección de correas, carteras o dedicarse al servicio de renovación de calzado. Lo único que se necesita es una buena dosis de creatividad.

ESTRATEGIA DE RECOMBINACION DE NEGOCIO: • Consiste en combinar negocios diferentes y llevarlos

a uno solo, donde todos los productos y servicios que brinda una empresa están estrechamente relacionados. Por ejemplo, si una empresa

• confecciona ropa de algodón como polos, buzos, medias: puede mas bien vender conjuntos de ropa sport a un precio mas cómodo que vender cada producto por separado y de esta manera podría incrementar las ventas.

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS:

ESTRATEGIA DE REUBICACIÓN MEDULAR: • Es concretar sus esfuerzos en el negocio principal de la

empresa. La empresa puede cambiar la importancia de sus operaciones de muchas maneras. Como aquella que produce harina de trigo, a enfocar su producción en galletas dulces y saladas. También se pueden cambiar las funciones del área mas importante de la empresa, en vez de enfocarse en producción o en las finanzas, cambiar su enfoque a las ventas. O la empresa puede reorientarse hacia un tema totalmente nuevo, donde solo tiene un producto único que puede proyectarse a algo mas amplio. Por ejemplo, una empresa que solo produce una amplia gama de artículos de tocador.

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS:

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

• Son aquellas que combinan las metas de la empresa con los recursos disponibles para posicionarlas en el mercado frente a la competencia y a la mente de los consumidores. Estas estrategias deben guardar relación directa con el nivel de atractivo del sector industrial.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

ESTRATEGIA DEFENSIVA:

• Esta dirigida a empresas que son lideres en un sector y pretender mantener este liderazgo frente a posibles competidores. La mayoría de empresas que mantienen una estrategia son muy conservadoras y no tienden a buscar nuevas oportunidades a hacer cambios. Asimismo, no hacen cambios en tecnología dentro de la organización o métodos de operación. Más bien, tratan de mantener los procesos de fabricación y aumentar su eficiencia.

• Las empresas que utilizan una estrategia defensiva están concentradas en sus productos o servicios. La innovación que podrían utilizar estas empresas que aplican las estrategias defensivas, consiste en hacer cambios en el precio, diseñar alguna oferta, diseñar un servicio al consumidor, todo con la finalidad de mantener su liderazgo.

ESTRATEGIA OFENSIVA:

• Son estrategias diseñadas para empresas que constantemente están buscando oportunidades en el mercado y están alertas a las tendencias del mercado. Sin embargo, estas empresas suelen ser poco eficientes debido a que constantemente están adaptándose a las tendencias del mercado; no logran a obtener el máximo beneficio en las operaciones que realizan. La posición de estas empresas es localizarse en el ambiente, analizar su entorno, adaptarse constantemente y dejar de lado la parte interna.

• Es muy flexible, se adapta con facilidad a los cambios. Aquí entra a tallar la plana jerárquica (accionistas, gerentes) porque influye su capacidad de afrontar los cambios.

• La plantación en esta clase de empresas es afrontar los problemas conforme vayan apareciendo. Aquí el desempeño no se mide comparándolo con los resultados de la competencia.


ESTRATEGIA ANALÍTICA:

• Esta dirigida a empresas que laboran en dos tipos de mercados, uno estable y otro inestable. El mercado estable es el que la empresa ya conoce y domina: sin embargo, la empresa busca nuevas oportunidades de negocio e ingresa a nuevos mercados. La actitud en este nuevo mercado es innovadora.

• Las empresas que tienen una estrategia analítica, adoptan un sistema administrativo en el que tratan de equilibrar la estabilidad y flexibilidad en la empresa. Las áreas que tienen mayor importancia son Marketing y Producción.


ESTRATEGIA REACTIVA:

• A diferencia de las tres estrategias anteriores, que buscan anticiparse a los hechos y hacer planes a largo plazo, la empresa reactiva responde con retraso. Es decir, esperan que sucedan los hechos en su entorno y recién crean las estrategias. Se descubre con mucha lentitud los cambios y la incertidumbre que presenta el entorno de la empresa; le es muy difícil dar una respuesta rápida con buenos resultados. La estrategia reactiva se aplica a corto plazo, debido al rápido cambio de su entorno y a no poner acciones adecuadas para mejorar la situación de ésta.


4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O DE EXPANSION

• Una de las aspiraciones permanentes de usted y de todos los empresarios es crecer y convertir a sus organizaciones en corporaciones que manejen diversos negocios y que atiendan un mercado objetivo mayor en número que el de los competidores. Paso a paso, previo conocimiento de nuestro sector industrial, usted podrá integrar a su empresa nuevos procesos, productos y técnicas que le permitan aumentar su tamaño de comercialización de público atendido. Aquí le presentamos algunas alternativas estrategias.

CRECIMIENTO INTENSIVO:

• PENETRACIÓN DE MERCADO: Aumentar la participación de la empresa en los mismos mercados en los que se ya se operan y con los mismos productos. (Por ejemplo, cambiar la presentación en el caso de venta de leche en paquetes de 6 unidades, así se vende mayor cantidad del mismo producto en el mismo mercado).

• DESARROLLO DE MERCADOS: Es buscar nuevos usos para el producto para que capten nuevos mercados (clientes). Ejemplo: supongamos que descubrimos que el bicarbonato de sodio se puede usar como talco desodorante, entonces vamos a lanzarlo para las personas que tienen la piel sensible, sigue siendo el mismo producto, pero para un nuevo mercado.

• DESARROLLO DE PRODUCTOS: Lanzar nuevos productos al mismo mercado. Somos fabricantes de jabón y lanzamos un nuevo jabón en polvo.

• DIVERSIFICACIÓN: Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O DE EXPANSION

CRECIMIENTO INTEGRATIVO:

• INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Significa que una empresa produce sus propios insumos. Por ejemplo: una granja de pollos decide abrir su propia fábrica de alimento balanceado para pollos. De esta manera, economizaría costos y tendría un mejor control de calidad. Asimismo, con la integración hacia atrás, a disminuido el poder de negociación de su principal proveedor.

• INTREGRACION HACIA DELANTE: En este caso la empresa emplea su propia producción. Por ejemplo, la granja de pollos decide abrir una cadena de pollería “EL POLLO”. De esta manera, dispone de toda su producción.

• INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual con la finalidad de complementar o de alcanzar economías de escala. Por ejemplo: la pollería “EL POLLO” de los ejemplos anteriores decide asociarse con la pollería mas antigua de la ciudad “LA GALLINA”. Con esto, “EL POLLO” se beneficiara con del prestigio y experiencia que tiene el mercado; y “LA GALLINA”, se beneficiara con menores costos que le ofrece “EL POLLO”. El nuevo nombre de la cadena de pollerías es “LA GALLINA Y EL POLLO”.


CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN:

• Se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a las mismas operaciones. • DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA O RELACIONADA: Cuando la diversificación esta

relacionada con algunas ventajas del negocio medular, varios negocios distintos pueden compartir las mismas áreas o funciones. Ejemplo: una organización posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y otra de juguetes para niños. A simple vista las empresas no tienen nada en común. Sin embargo ambas emplean la misma distribución y fuerza de ventas. Al usar la misma área de la cadena de valor, esta aplicando la diversificación concéntrica.

• DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Una misma organización ingresa a otro negocio paralelo. Ejemplo: Una empresa fabricante de cerveza decide empezar en la fabricación de juguetes para niños.

• DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA O NO RELACIONADA: Cuando la diversificación no tiene nada que ver con el negocio central.

• Ejemplo: una empresa exportadora de pescado decide abrir una fábrica de muebles, y decide que cada una contara con áreas independientes. Ambas pertenecen a los mismos dueños pero no tienen ningún proceso en común entre si


NIVELES DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACION

(2)

(1) ESTRATEGIA CORPORATIVA (2) ESTRATEGIA DE UEN (3) ESTRATEGIA FUNCIONAL

• Busca elevar los estándares de las operaciones como la de fabricación, marketing, administración y materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos.

• El objetivo es lograr una eficiencia superior, calidad superior, innovación superior y/o capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. A continuación se vera de que manera se puede alcanzar cada una de estas variables con éxito.

5. ESTRATEGIA FUNCIONAL

EFICIENCIA SUPERIOR

• Al ampliar la escala de producción los costos fijos y por ende lo unitarios por productos se reducen al distribuirse éstos entre un mayor numero de

• unidades producidas. Los efectos del aprendizaje se reflejan en el ahorro en costos que resultan de aprender en el trabajo, es decir, elevar la productividad de mano de obra. La curva de la experiencia genera reducciones de costos unitarios de un producto a lo largo de su vida. Para lograr mayor eficiencia a través de una fabricación flexible o reducida se requiere producir poca variedad de productos en grandes cantidades.

• La estrategia de administración de materiales JAT (justo a tiempo) tiene por objetivo administrar todos los materiales y recursos en el momento exacto en el que se requieren, de esta manera se reducen costos de inventarios y de oportunidad.

• Asimismo, la estrategia de Investigación y desarrollo busca mejorar la eficiencia al diseñar productos fáciles de producir, o al hacer innovación en los procesos.

• En cuanto al personal, la estrategia a emplear debe buscar el aumento de la productividad de los trabajadores, esto se puede dar mediante la capacitación del empleado para desarrollar habilidades especiales que busquen la eficiencia.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

CALIDAD SUPERIOR: • Es crucial la Administración de la Calidad Total (ACT). Este

concepto busca la calidad en todas las actividades de la empresa. La tareas principales que s e deben realizar son: generar el compromiso de la organización con la excelencia, es decir, concentrarse en el cliente, medir la capacidad, establecer metas y crear incentivos, solicitar información a los empleados para recibir sugerencias y retroalimentarlos en los procesos, identificar defectos y encontrar su origen, mejorar las relaciones con el proveedor, innovar con diseños de facial fabricación y eliminar las barreras entre funciones en búsqueda de la integración entre áreas.


INNOVACIÓN SUPERIOR: • Para Alcanzar la innovación se debe generara

habilidades en la investigación de nuevos productos y/o procesos, integrar las actividades de integración y desarrollo con las de marketing, integrar las actividades de fabricación e investigación y desarrollo, reducir el tiempo de lanzamiento al mercado y tener una buena administración de proyectos desde la concepción de la idea hasta la producción final.


6. ESTRATEGIA DIVISIONAL (A NIVEL DE UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS):

• Busca lograr una ventaja competitiva que les permita superar a la competencia y tener mayores utilidades. En este caso se puede aplicar cualquiera de las estrategias genéricas mencionadas anteriormente.

7. ESTRATEGIA CORPORATIVA:

• Son las estrategias que agregan valor a una corporación, es decir, que permiten que la compañía ofrezca mas valor a un costo menor o en una forma que haga posible la diferenciación y el precio mayor.

• Las alternativas de estrategias corporativas son las (vertical u horizontal) y la diversificación.

“UNA ESTRATEGIA ADECUADA PERMITE CRECER Y DESARROLLARSE EN EL MERCADO EXITOSAMENTE”

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS APLICABLES A UNA MEDIANA Y PEQUEÑA EMPRESA

• Tradicionalmente la mediana y pequeña empresa desarrolla su actividad productiva orientándola a un mercado bajo el criterio de prueba y el error.

• Se ensaya distintos productos y modelos, con diversos procesos y sistemas de comercialización, pero poco se sabe de antemano del entorno y el sector.

• Ahora tenemos elevados estándares de competitividad que pueden determinar el éxito o fracaso de cualquier empresa. Es una nueva fuerza de competitividad global lo que nos obliga a un camino de actividad y adquirir una nueva mentalidad para entrar en la etapa de transición a la globalización y a la competencia total donde no hay proteccionismo, ni aranceles preferenciales o beneficios para las industrias por parte del gobierno.

• Actualmente con la competencia global tenemos nuevos competidores extranjeros y nacionales que surgen todos los días, esto nos obliga a ser mas competitivos, lo cual no es nada fácil. La competitividad se determina con una mentalidad a largo plazo y la intensidad de esta depende de los competidores existentes como quinto elemento.

Las cinco fuerzas competitivas de este modelo de análisis del entorno y proyección competitiva son:

– El poder de negociación de los proveedores. – El poder de negociación de los competidores. – La amenaza de nuevos competidores. – La amenaza de productos o servicios sustitutos. – La rivalidad en l a industria (competidores actuales)

• Según Porter, el análisis de esta fuerza puede contribuir a la evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa y determinar la estrategia para encontrar la mejor posición en el campo competitivo y contar con los medios (alternativos) ante los competidores actuales y potenciales.

• No todas las fuerzas serán de igual importancia, y los factores particulares que son importantes podrán diferir. Cada sector es único y tiene su propia estructura.


EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES • Satisfacer la necesidad de los compradores es el reto para conseguir el éxito de

una empresa. • Se debe actuar entonces con mentalidad competitiva, no amedrentarse ante la

competencia, que se presenta ofreciendo un numero de opciones que puedan producir un cambio fuerte en las condiciones de rentabilidad de su empresa.

• Para esto se requiere de un cambio de actitud, al tratar de entender al cliente y buscar ventajas competitivas, modernizando productos y procesos, esto es, producir lo que el cliente exige que se produzca, teniendo en cuenta además que el consumidor se ha vuelto mas consciente sobre los precios, porque tiene mas opciones en el mercado.

• El poder de los compradores puede influir en el costo y la inversión debido a que el comprador demanda servicios costosos. Usted debe diversificar su cartera de clientes a fin de disminuir el poder de negociación de ellos frente a usted. Es sumamente importante que su empresa tenga poder sobre su mercado y no a la inversa.


EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES • Dentro de una operación efectiva para mercado agresivo la producción debe ser

eficiente, para esto se requiere contar con plantas directamente manejadas con procedimientos novedosos, reducción de desperdicios y la aplicación de tecnologías de punta y contar con insumos adecuado a precios competitivos.

• El poder de los proveedores se determina sobre el valor creado para los compradores, si es apropiado y lo que ofrece solo lo tienen unos cuantos en la industria o si la demanda es de menor importancia para el proveedor.

• El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas e insumos. El comprador puede ejercer sobre el proveedor si compra en grandes volúmenes o si puede fabricar el producto que le ofrece el vendedor. En este punto es importante que usted agregue a su análisis la capacidad de disminuir su dependencia a un solo proveedor, diversificar sus necesidades de insumos en cuanto a su procedencia e indagar sobre la posibilidad de integrarse hacia atrás en la cadena productiva, es decir, producir su propia materia prima. Esto potenciara su capacidad de negociación.


AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

• La amenaza de los productos sustitutos determina que otros productos puedan cubrir las necesidades del consumidor ante el aumento de la demanda y la guerra de precios. La amenaza de los sustitutos se determina de acuerdo al grado en el que otros productos pueden cubrir las mismas necesidades.

• El reto esta en mejorar y diferenciar un producto para obtener mayor rentabilidad, así los compradores tendrán opción para encontrar sustitutos a

• los que ofrecen los proveedores tradicionales. Es importante que usted permanentemente analice estas posibilidades a fin de adelantarse a mejorar o cambiar las especificaciones de sus productos, evitando así el peligro de sustitución.


LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

• La diferencia de este tipo de análisis esta en su perfil de proyección. En el capitulo anterior aprendimos a estudiar a nuestros competidores, ahora Porter nos exige proyectarnos y vislumbrar quienes podrían convertirse en competidores y así poder adelantarnos y definir estrategias para contrarrestar esa competencia futura.

• Le recomendamos que mire a su alrededor, existe muchas empresas que probablemente no produzcan lo mismos que usted, sin embargo estudie cuanto les costaría cambiar de procesos y empezar a producir lo que usted produce. En segundo lugar este análisis le servirá para que usted adopte la posición de un observador permanente y acucioso de nuevas oportunidades de inversión y convertirse en competidor potencial en otro mercado. Esto facilitara su capacidad de diversificar sus líneas productivas, lo cual disminuirá sus riesgos de inversión y a la vez fortalecerá su capacidad de negociación frente a terceros.


COMPETIDORES ACTUALES • Pretende inferir las decisiones de los competidores y anteponerles, por parte de

usted, estrategias competitivas que les permitan ganar parte de ese público que tiene que escoger entre sus productos y los de la competencia. Adelantándonos al Tomo Segundo, usted deberá definir procedimientos efectivos en el manejo de sus recursos, lo cual le permitirá reducir sus costos y poner los menores precios en el mercado y a la vez dotar a sus productos de características que le permitan diferenciarse del resto y los hagan únicos en el mercado o por lo menos lo suficientemente diferentes del resto como para que el cliente opte por los suyos.

• Este modelo dinámico del análisis del entorno nos facilita monitorear sus elementos actuales y futuros, nos permite proyectarnos, lo cual facilita nuestro proceso de planeamiento estratégico. Usted no debe pensar solo en sus actuales competidores sino que debe proyectarse a los que vendrán. Debe proyectarse a los posibles productos sustitutos a los que usted produce y definir estrategias para contrarrestarlos. Debe analizar el poder de negociación de sus clientes, disminuirlo y diversificarse.


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