Relacion y compromiso

Relación y Compromiso con los Grupos de Interés

Responsabilidad Social Empresarial: ¿Qué es RSE?

La Responsabilidad Social (RS) es una forma ética de gestión que

implica la inclusión de las expectativas de todos los grupos de

interés (Accionistas/Inversionistas, Colaboradores y sus familias,

Comunidad, Clientes, Proveedores, Medio Ambiente y Gobierno)

alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible.

La RSE es una herramienta de gestión que consta de estrategias

transversales a todas las actividades de la empresa. No se trata de

acciones desarticuladas.

“ Los grupos de interés o Stakeholders están constituidos por aquellos grupos e individuos que son, pueden o creen ser

afectados por algún aspecto de las actividades de la empresa y aquellos que tienen o pueden tener algún interés o pueden

afectar a la organización” (Perú 2021 y Apoyo, 2007)

¿Quiénes son los grupos de interés de la empresa?

¿Quiénes son los grupos de interés de la empresa?

¿Por qué relacionarse con los grupos de interés?

• Cambio en el rol de las empresas en la sociedad.

– globalización de los mercados,

– el nacimiento de desafíos sociales y ambientales a nivel global como

el SIDA y el cambio climático, desforestacion.

– Decreciente capacidad de los gobiernos para encarar estos temas en

solitario.

• Aumento de la influencia de las organizaciones de la sociedad civil.

• Las actividades de las empresas tienen cada vez mayor impacto

económico, ambiental y social en la sociedad, tanto en la escala local

como global.

• La ola de privatizaciones y la creciente formación de alianzas

intersectoriales han profundizado el rol del sector privado en la

prestación de servicios tradicionalmente considerados públicos.


• La mayor participación de las empresas privadas en las actividades de

desarrollo internacional –a menudo en colaboración con organismos

internacionales– constituye un cambio notable en este contexto. (Pacto

Global, SA8000, AA1000, PERU 2021)


“ El stakeholder engagement o relación y compromiso con los grupos de interés es el proceso que asume una empresa u organización para conocer a sus públicos, establecer iniciativas de consulta o diálogo transparente con

ellos y responder o tomar decisiones empresariales sobre la base de sus opiniones o sus expectativas razonables” (Perú 2021 y Apoyo, 2007)

¿Qué es el stakeholder engagement?

Etapa I: Pensamiento Estratégico

Esta etapa pretende identificar a los grupos de interés más relevantes para

la empresa, los principales temas de interés y cómo ambos se relacionan

con los objetivos empresariales.

a. Identificar los objetivos de negocio

Detectar las razones de negocio por las cuales se desea desarrollar un diálogo y posterior relación con determinados grupos de interés.

Herramientas recomendadas:

• Análisis de objetivos

Etapas para lograr un Stakeholder Engagement


2. Identificar los grupos de interés de la empresa

Identificar y priorizar a aquellos individuos o grupos que pueden afectaro verse afectados por la empresa (Listado preliminar)

Este puede realizarse, identificando:– Grupos de interés con los que la empresa tiene obligaciones legales, financieras u

operativas (por ejemplo, clientes, trabajadores, accionistas, entre otros);

– Grupos de interés que influyen / pueden influir en el desempeño de la empresa

(comunidad, ONG, medios de comunicación);

– Grupos de interés afectados positiva / negativamente por las operaciones de la

empresa.



3. Identificar temas de relevancia para grupos de interés

Identificar las expectativas y/o preocupaciones de esos grupos deinterés con respecto a la empresa que aunque no tengan importanciaestratégica inmediata, también poseen el potencial de obstruir elrendimiento de la empresa:– Se percibe que la organización ejerce un impacto positivo o negativo sobre los

stakeholders

– Existe una brecha entre lo que la empresa hace o se percibe que hace, y lo que losstakeholders esperan que la empresa haga en términos de la gestión de impactos,conductas o resultados-


• Prueba de relevancia de cinco partes



Problema del tipo del “huevo y la gallina”


4. Compare sus objetivos estratégicos de relación con los temas

Es probable que cada uno de sus objetivos estratégicos se relacione con varios temas. Por ejemplo: Mejorar la imagen de la empresa en el distrito de Villa El Salvador, requiera considerar temas de promoción de empleo local, o promoción de negocios locales.


Matriz de objetivos / temas/ stakeholders


Objetivos estratégicos de relación Temas de Interes GI involucrados Preocupación Descripción

Conocer expectativas de la Comunidad de Villa El Salvador

empleo local

Jóvenes VES 5

El 70% de los trabajadores de la empresa tienen entre 19 y 25 años

Adultos mayores VES 2

Sólo el 5% de los trabajadores de la empresa tienen más de 55 años

Municipio VES 4

Ministerio de Trabajo 2ONGs que trabajan con jóvenes 4

Institutos de VES 5Trabajadores actuales 3

negocios locales

alta delincuencia

Generar aceptación de autoridades y ONG / grupos de presión

alta delincuencia

alto desempleoInadecuada disposición de deshechos

Acordar un plan para desarrollar capacidades locales de empleabilidad

falta de buenos institutos de educación

alta deserción escolar

la empresa prefiere productos importadosempleo local

negocios locales

No relacionados a Objetivos de la empresa

Preocupación por alta incidencia de trabajo infantil

Producto es dañino para la salud

Altos niveles de gases contaminantes en el aire


5. Decidir si el relacionamiento con los GI se hará por temas o porGI

En esta parte se debe identificar los temas y/o GI que representanprioridades claves que debe encarar la empresa. ¿Qué conoce mejor lostemas o a los stakeholders?


Matriz de priorización de temas

Matriz de priorización de GI


Matriz de priorización de temas


Matriz de priorización de temasObjetivos

estratégicos de relación

Temas de Interes Nivel de madurez GI involucrados Preocupación Descripción


empleo local En consolidación

Jóvenes VES 5

El 70% de los trabajadores de la empresa tienen entre 19 y 25 años

Adultos mayores VES 2

Sólo el 5% de los trabajadores de la empresa tienen más de 55 años

Municipio VES 4

Ministerio de Trabajo 2

ONGs que trabajan con jóvenes 4

Institutos de VES 5

Trabajadores actuales 3

negocios locales Emergente

alta delincuencia Institucionalizado



Objetivos estratégicos de

relación Temas de Interes GI involucradosImpacto/poder

(1-5)Dependencia

(1-5)Disposición

(1-5) Preocupación Total


empleo local

Jóvenes VES 2 3 5 5 15

Adultos mayores VES 1 3 4 2 10

Municipio VES 3 4 5 4 16

Ministerio de Trabajo 1 2 4 2 9

ONGs que trabajan con jóvenes 5 4 5 4 18

Institutos de VES 3 4 5 5 17

Trabajadores actuales 1 2 1 3 7

negocios locales

alta delincuencia



Resultados de esta primera etapa:

Objetivos estratégicos de la relación con GI

Matriz de GI y de temas

Lista de GI con los que nos vamos a relacionar (críticos) y los temas

relevantes a tratar con ellos


Etapa II: Análisis y Planificación

Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para un diálogo ycompromiso constructivos con los grupos de interés. También pretendebrindar elementos prácticos para diseñar el “proceso” de compromiso.

1. Análisis de capacidad de respuesta:¿Gestionamos actualmente estostemas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo lo hacen empresas de otrossectores?

2. Análisis de fortalezas y debilidades: ¿Qué capacidades y recursostenemos para responder?



3. Análisis de enfoques y herramientas: ¿Qué formas de diálogo ycompromiso podemos /nos conviene adoptar?



4. Diseño del “proceso” de relación ¿Cómo podemos planificar yejecutar eficientemente las actividades de diálogo ycompromiso?

• Objetivos

• Alcances

• Ámbitos de competencia

• Generación de confianza



Al final de esta etapa se habrán definido los objetivos y las formas másconvenientes de relacionarse y asumir compromisos con los grupos deinterés clave; los recursos disponibles para afrontar tanto el proceso comolas acciones futuras; y, por último, se conocerá las áreas y capacidades quese deben desarrollar.


Etapa III: Preparación

Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesarias para tener unarelación y compromiso eficientes y sustentables con los grupos de interés. Seanalizarán las áreas y capacidades que debe desarrollar la empresa para asegurarun proceso exitoso, pero también las diversas formas que permitan superar losobstáculos que pueden tener los grupos de interés para relacionarse con laempresa.

1. ¿Qué hay que tener en cuenta para tener éxito?


Etapa III: Preparación

2. Procesos internos: ¿Cómo podemos mejorar nuestrosprocesos?

3. Capacitación interna: ¿Cómo podemos mejorar las habilidadesde nuestra gente?

4. Condiciones externas: ¿Qué barreras tienen los grupos deinterés para relacionarse y comprometerse connosotros?¿Cómo podemos superarlas?


Etapa IV: Actuación y revisión

En esta etapa se pasa a la fase de actuación, traduciendo esas definiciones previas

en un plan que permita iniciar un diálogo con los grupos de interés seleccionados,

para luego traducir los acuerdos en planes de acción con indicadores de

cumplimiento.

1. Diálogo con los grupos de interés: ¿Cómo, cuándo, y dónde dialogaremos?– Adecuada planificación previa

– Manejo cuidadoso de las expectativas

– Foco en la calidad y no cantidad de GI a ser invitados

– Dialogar sobre la base de los intereses de las partes, no posiciones

– Respeto por las diferencias

– Manejo confidencial de la información

– Compromisos compartidos



2. Compromisos y acciones: ¿Qué compromisos asumiremos?



3. Reporte y retroalimentación: ¿Cómo informaremos a nuestros GI?

4. Aprendizaje e internalización: ¿Qué podemos aprender del proceso? ¿Cómo lo incorporaremos a nuestra gente y a nuestros procesos?– ¿Qué funcionó?

– ¿Qué no funcionó y por qué?

– ¿Qué podemos mejorar en próximas reuniones / diálogos, etc.?

– El diálogo y los compromisos: ¿qué efectos produjeron en los puntos de vista y/o actitudes de los

grupos de interés? ¿Y en nuestra gente?



5. Plan futuro: ¿Cómo seguimos hacia adelante?– Seguir escuchando a los GI: Mejora continua

– Monitorear el grado de avance de los compromisos, su impacto en losobjetivos originalmente definidos, los cambios políticos, sociales yeconómicos que pueden afectar a los GI

– Definir si los actuales canales de comunicación con sus GI son los másadecuados, debiendo definir instancias para la recepción, análisis yrespuesta a sugerencias y reclamos futuros.


• La clave para una buena relación con stakeholders se basa enconfianza, calidad en la comunicación y mutuo respeto. Cuandouna empresa se esfuerza para desarrollar un diálogo y una sólidarelación con un stakeholder, la inversión y lecciones aprendidasdurante el proceso, añade valor a otras relaciones con stakeholders.

• Capital Social: Es un activo que se basa en las relaciones entre laempresa y sus stakeholders y es caracterizada por objetivos mutuosy confianza.

Mejores prácticas para desarrollar

relaciones con stakeholders

1. Reconocer y activamente monitorear las preocupaciones de

todos los legítimos stakeholders

2. Tomar en cuenta los intereses de los stakeholders en la toma de

decisiones de la empresa, sus operaciones y estrategias.

3. Escuchar y abiertamente comunicarse con stakeholders sobre sus

respectivas preocupaciones, contribuciones y sobre cualquier

riesgo los stakeholders creen enfrentarse como resultado de su

relación con la empresa.



Adaptado de “Principles of Stakeholder Management”, Clarkson Centre of

Business Ethics, Financial Times Management, 2000

4. Adoptar procesos y modos de comportamiento que sean

apropiados a las preocupaciones y capacidades de cada

stakeholder

5. Trabajar cooperativamente con otras entidades, públicas o

privadas, para asegurar que los riesgos y daños generados por las

actividades de la empresa son minimizados y, donde éstos no

puedan ser evitados, ser apropiadamente compensados.

6. Evitar actividades que puedan arriesgar inalienable derechos

humanos u otros riesgos, que puedan ser evidentemente

inaceptables para relevantes stakeholders



7. Reconocer y abiertamente manejar los potenciales conflictos

entre la empresa y sus responsabilidades sociales e intereses de

sus stakeholders

8. Invertir en educación, entrenamiento, e información que mejore

el entendimiento y relaciones con stakeholders

9. Periódicamente evaluar las relaciones con stakeholders y usar los

resultados para mejorar los esfuerzos de ciudadanía corporativa



Adaptado de “Principles of Stakeholder Management”, Clarkson Centre of

Business Ethics, Financial Times Management, 2000

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