Relaciones Colectivas 2o Parcial

8/16/2019 Relaciones Colectivas 2o Parcial

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Relaciones colectivas

Sindicatos

Federaciones

Confederaciones

Coalisiones

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firma que los trabajadores y los patrones tienen el

derecho de constituir sindicatos sin necesidad deautori%ación previa.

DIFERENCIAS ENTRE SINDICATO YCOALICI+N

SINDICATO COALICI+N., Es -eranente , Es transitoria, Re/'iere de re0istro ante , No re/'iere de re0istro las 1CA o ST2S , Objeto3 defensa de intereses, )4 trabajadores o 5s. co'nes, Objeto3 est'dio6 defensa y , -atrones o 5s ejoraiento , Tit'lar del derec7o de 7'el0a

, -atrones o 5s, tit'lar del C.C.T.

!


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-remiales los formados por trabajadores de una

misma profesión, oficio o especialidad. De empresa *ormado por trabajadores que prestansus servicios a una misma empresa.

ndustriales *ormado por trabajadores que prestansus servicios en dos o m&s empresas de la misma ramaindustrial.

/ Nacionales de ndustria *ormados por trabajadoresque presten sus servicios en una o varias empresas de lamisma industria instalada en dos o mas entidadesfederativas.

/ De oficios varios *ormados por trabajadores dediversas profesiones.

0


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Confederaciones patronales

.

NE9ATI%A DE RE9ISTRO DE :NSINDICATO

Si el sindicato no -ersi0'e el objetivo -revisto en elart. !*.

• Si no c'enta con el n'ero de iebros

esti-'lado en el *"• Falta de doc'entaci#n establecida en el *.

+

"


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0. Duración, sin no lo establece se entender& como

indefinido.". 3ondiciones de admisión de miembros'. 2bligaciones y derechos de los asociados.#. 4otivos y procedimiento de e5pulsión y

correcciones disciplinarias.

6. *ormas de convocar asambleas.7. rocedimiento de elección de directiva1(. Normas para la administración, adquisición y

disposición de bienes patrimoniales11. *orma de pago y cuotas sindicales1$. Normas para liquidación del patrimonio

sindical1!. )as dem&s normas que apruebe la asamblea.

NO 2ODRAN FOR;AR 2ARTE DE LA

'


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• defender ante autoridades sus derechos y

ejercer las acciones correspondientes

O


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• Denominación y domicilio de sus miembros•

3ondiciones de adherencia de nuevos miembros• *orma en que sus miembros ser&n representados en

la directiva y en sus asambleas.• )as federaciones y confederaciones deber&n

registrarse en


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CONTRATO COLECTI%ODE TRA


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S'jeto6 Contenido y Fora de los -actos colectivos..

En c'anto al s'jeto

•


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9r5fica de los eleentos del C.C.T.3

Nacimiento, !6# y 0"( f.Envolt'ra Duración, !7#

Revisión, !77 y !77 bis+erminación, 0(1

4onto de salarios2acto Eleento @ornada de trabajo

11


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El eleento envolt'ra no es la esencia6 es el c7antillyEl eleento norativo es el desiderat'6 la esencia.El eleento co-'lsorio es el c'-liiento del anterior.

Duración •

+iempo determinado• 2bra determinada

Art. ?( Fr. III L.F.T.

Revisión • +otal '( d>as antes de su vencimiento• arcial !( d>as antes de su vencimiento

Art. ?@"44 L.F.T.

1$


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3onvenio celebrado entre uno o varios sindicatos detrabajadores y varios patrones o uno o varios sindicatosde patrones, con objeto de establecer las condicionesseg=n las cuales debe prestarse el trabajo en una ramadeterminada de la industria y declarado obligatorio enuna o varias entidades federativas, en una o mas %onas

económicas, que abarque una o m&s de dichas entidadeso en todo el territorio nacional.Art. "4" L.F.T.

Caracter&sticas3•


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• Establecer las condiciones seg=n las cuales

deba prestarse el trabajo en uno o m&sestablecimientos.

En c'anto al Contenido3 • nformación de sindicatos y patrones.• 3ircunscripción territorial• Duración.• 3ondiciones de trabajo.• 3apacitación y adiestramiento

Art. "()

Revisión •

+otal o parcial• Etc.

A t ?8 "44

10


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*irmado or varios patrones por un solo patrón.Revisable 7( d>as antes '( d>as antes.

No se e5cede a $ a9os uede ser indefinido

Modificación colectiva de las condiciones de trabajo

La modificación, suspensión y terminación de las

condiciones de trabajo da lugar a los “conflictos de

orden económico", resueltos mediante sentenciascolectivas

Los sindicatos de patrones o de trabajadores pueden

solicitar de las !untas de Conciliación y rbitraje, las

modificaciones a las condiciones de trabajo

1"


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• Producción e+cesiva

•

ncosteabilidad de la e+plotación• )alta de recursos

• ncumplimiento de entregas por trabajos al estado

Art. ")* L.F.T.

-erminación colectiva de las relaciones de trabajo

• )uer*a mayor

• gotamiento de minas

• ncosteabilidad

• gotamiento del capital de inversión, tiempo u

obra determinada en e+plotación minera

• Concurso de (uiebra

• ncumplimiento de entregas por trabajos al estado

Art. " L.F.T.

1'


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Caracter/sticas:

• No es obligatorio.• Aa registrado es de observancia obligatoria.• 2bligatorio a sindicali%ados y no sindicali%ados.• El mejor instrumento administrativo.

Contenido:

1. Horario para entrada, salida, descansos,

alimentos.

2. Lugar y momento para iniciar y terminar

jornada.

3 Limpieza

1#


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((. Diversas.

0ormas para su formación:

• #e ormula una comisi$n mi%ta &'.

• ) días despu*s a su irma de+er depositarse

ante la -/.

• Disposiciones contrarias.

16


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DIRECCIÓN DE RELACIONESLABORALES

La dirección de relaciones laborales es tanimportante como cualquier otra área, es por elloque debe encararse con todo profesionalismo

Ni el mejor administrador es capaz de evitar

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• Se incrementa el absentismo.•

Se incrementan los retardos.• Se nota desinters en el trabajo.• !isminu"e la producci#n individual "

grupal.• $rritabilidad " sensibilidad.• Quien trabajaba bien empieza a cometer

errores.• Aumento en desperdicio / merma.• Se administra mal el tiempo.

%. &roblemas presentados por

componentes del grupo.• Alguien se siente menospreciado

$(


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• &rotestas por cambios de horarios.

• &rotestas por aplicaci#n de reglamentos noaplicados.

•

&rotestas por reducci#n de tolerancias' etc.“El caso de Mario Díaz”

Hablamos de Mario Díaz, un joven trabajador sindicalizado (obrero), eraun ecelente especialista, soltero, no mu! asiduo, faltaba con

frecuencia los lunes" sus ausencias eran aterradoras para el taller !tremendamente entorpecedoras dada la especialidad de Díaz# $l principio el supervisor de Díaz le %abía %ec%o al&unas observacionessobre su actitud, que 'ste %abía aceptado de mu! buen &rado,comentando que, su afición al deporte %acía que al&unos lunes sesintiera demasiado cansado para acudir al trabajo# or otra parte daba

la impresión de que los descuentos económicos por sus faltas al trabajo,no le importaban muc%o# omo quiera que sea, Díaz volvía a reincidir ensus faltas, su supervisor se vio en la necesidad de amenazarlo con una

ió á f t l ió d dí d t b j i b

$1


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• Analiza la informaci%n " busca

contradicciones.• elaciona los datos de toda la informaci%n

reunida.• Analiza posibles soluciones.

• &ecide la acci%n final' tomando en cuentareglamentos' costumbres' individuos'grupo' producci%n.

&aso /.

(on en pr)ctica la soluci%n.

• !etermina si requieres de a"uda.• Asegrate de obtener la colaboraci#n

necesaria

$!


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• &etermina cuando iniciaras la

comprobaci%n.• Observa los cambios conductuales

*individuo " grupo+.• Observa efectos en el rendimiento "

productividad.• ,alifica el logro de tu objetivo.• Acepta de manera irrestricta tu

responsabilidad

elaciones laborales

$0


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Encontramos cuatro aspectos distintos.-. Ajuste intraindividual se refiere al grado de equilibrio.. El estado de ajuste entre la persona " su ambiente Es la

congruencia o discrepancia entre caracter0sticas compatiblesentre ambos. Aqu0 encontramos los t#rminos enunciados l0neasarriba.

3. El proceso de ajuste entre la persona " su ambiente Aqu0 se

enfatiza el curso que sigue la interacci%n entre la persona " suambiente en el tiempo.' es decir' los distintos estados de ajuste "las circunstancias que conducen de uno a otro estado' destacandola din)mica de b1squeda' logro " mantenimiento de lacorrespondencia del binomio que nos ocupa.

2. as consecuencias del ajuste Este aspecto se centra en losefectos que produce el proceso de ajuste " sus diversos estados'aqu0 encontramos los t#rminos 4adaptaci%n5 " 4acomodaci%n5'entendemos esto como el grado en el que el sujeto e6perimenta unsentido de competencia en el trabajo u otros aspectosrelacionados con su bienestar psicol%gico tales como satisfacci%n

o estr#s.

, l i l j b j l l d

$"


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• 5abilidades de la persona vs. !emandas requeridas por el

ambiente 354!12 recoge la competencia de la persona' e6presadacomo conocimientos' !abilidades' aptitudes " destrezas' frente alas e6igencias de carga de trabajo' complejidad u otras demandasdel ambiente.

Criterios de comparaci#n-. Ajuste (ersona7trabajo vs. Ajuste trabajo7persona.. ,ongruencia complementaria vs. ,ongruencia suplementaria.3. &esajuste positivos vs. &esajuste negativo.

-. El ajuste persona4trabajo vs. Ajuste trabajo persona enfatiza

que las caracter0sticas seleccionadas sobre las que se efect1a lacomparaci%n proceden de la persona o del ambiente. (or ejemplo'refiri#ndonos a la dimensi%n $7&7' en el caso del ajuste trabajo7persona se enfatizan las !abilidades requeridas por el trabajo8 portanto' se compara a la persona con el trabajo s%lo en aquellas

!abilidades necesarias para desempe9ar las tareas8 es decir' setrata de cubrir las e6igencias del trabajo. En el caso del ajustepersona7trabajo se enfatiza la capacidad del individuo8 por tanto'

$'


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satisfacci%n' la permanencia " desempe9o. En segundo lugar las congruencias complementarias indican que las caracter0sticas del

individuo " las del ambiente son diferentes " se compensan. Elambiente es definido por sus demandas " requerimientos "' portanto' independientemente de las personas que est)n en #l',onstitu"e el fundamento de la selecci%n de personal ' donde lapersona adecuada para el puesto adecuado' implica que el buen

ajuste se logra cuando la persona posee las caracter0sticasnecesarias para el ambiente. as consecuencias son productividad " todo lo que conlleva al #6ito " eficacia.

3. ?inalmente el desajuste positivo vs. El desajuste negativo utiliza como criterio diferenciador la relaci%n de dominancia del nivel de

la persona frente al del ambiente o viceversa' reflejando el sentido de las discrepancias. 3a consideraci%n de negativo o

positivo es relativa' depende de cu)l de los dos sea el referente

de la comparaci%n' bien la persona o el ambiente.

Operacionalmente equivale a una diferencia aritm#tica' restamos

caracter0sticas de la persona *!abilidades+ las demandas del trabajo *complejidad+

$#


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• Ajuste objetivo refiere la correspondencia tal como e6iste

independientemente de las percepciones del individuoevaluado' este ajuste !a sido relevante para la selecci%n depersonal.

&erspectivas de socializaci#nas principales caracter0sticas " procesos de socializaci%n "

desarrollo del rol laboral' as0 como las estrategias " consecuencias deestos procesos !an sido analizados con ma"or detalle por (rieto'ravo " (eir% *-


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@dentificar' describir' modificar "/o mantener el comportamientoorganizacional.

Asegurar la adecuaci%n' encaje' coincidencia' correspondencia'congruencia' adaptaci%n' acomodaci%n' consistencia' entre todos losactores " elementos tanto internos como e6ternos

$7


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caracter0sticas compatibles entre ambos. Aqu0

encontramos los t#rminos enunciados l0neas arriba.

3.7 El proceso de ajuste entre la persona " suambiente Aqu0 se enfatiza el curso que sigue lainteracci%n entre la persona " su ambiente en eltiempo.' es decir' los distintos estados de ajuste " lascircunstancias que conducen de uno a otro estado'destacando la din)mica de b1squeda' logro "

mantenimiento de la correspondencia del binomio quenos ocupa.

as consecuencias del ajuste Este aspecto se centraen los efectos que produce el proceso de ajuste " sus

!(


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lanear es hacer que las cosas sucedan seg=n

nuestros deseos.3ontiene tres elementos

6uin C#mo

'B

&laneaci$n general de la

mpresa

Objetivos

!1

Planea

ción de

.els

Lab

2bjetivos

Planea

ción

dePerson

al

Planea

ción

)inancie

ra

Planea

ción

Producci

ón

Planea

ción

Comer

cial .

2bjetivos de

2bjetivos de

2bjetivos

2bjetivos de


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interesesCecesidades

motivosvalores

Cecesidades de metas Evaluaci%na persona v.s. cognitiva delecursos que ambienteAporta el ambiente refuerzos

oportunidadesbarreras del

ambienteDaloresE6pectativas

@ntereses(referenciasCecesidades:otivaciones$abilidades "destrezas

competenciasoportunidades! bilid d

!$


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A la persona solo en aquellas$abilidades necesarias para

&esempe9ar la tarea.)rabajo4persona cubrir e6igencias del trab.7S

&ersona4trabajo Es - la capacidad individual

35! se compara a la persona con eltrabajo solo en las !abilidades

poseidas por ella.a persona utiliza sus !abilid.

Creiteriosas caracter0sticas de la

Congruencias (ersona similares a las de

de complementarias las otras personas.vs.

Comparaci#n Congruencias El ambiente se define porsuplementarias demandas " requerimientos

de #ste ' distintas a las dela persona

El dominio de la persona frent

!!


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El término relaciones laborales (también se utilizarelaciones industriales), hace referencia al sistema en elque las empresas, los trabajadores y sus

representantes y, directa o indirectamente, laAdministración, interactúan con el fin de establecer lasnormas básicas que rien las relaciones de trabajo!

"n sistema de relaciones laborales o industriales refleja

la interacción entre los principales actores que locomponen# el Estado, la empresa (empresas oasociaciones de empresas) los sindicatos y los

!0

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.360pr.com.ar/wp-content/uploads/2008/11/recursoshumanos.jpg&imgrefurl=http://www.360pr.com.ar/%3Fpage_id%3D41&usg=__Cxco9BZfm9sos9y_CglWfzoWvwk=&h=263&w=350&sz=11&hl=es&start=26&um=1&tbnid=rT7NA5vCjjl0xM:&tbnh=90&tbnw=120&prev=/images%3Fq%3Dpsicolog%25C3%25ADa%2Borganizacional%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DN%26start%3D20%26um%3D1


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!"


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2ERFIL DE DIA9N+STICO RELACIONESLAC(

C)


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2ERFIL DE DIA9N+STICO RELACIONESLAC(

C)


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El perfil de diagn#stico de relaciones laborales

Factores e>ternos a la e-resa3 A

A( Entorno -ol&tico nacional No es -osible traHar 'nA) Entorno -ol&tico estatal -erfil objetivoA Entorno sindical nacional

Factores internos a la e-resa3 <


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S $ 9 8 + ( + : $ A

Objetivos:

Afnes ParalelosOpuestos

Partes involucradas:

0(

! D T


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&odemos representar el proceso de planeaci#nmediante el siguiente esquema

01

+ +

S !

)


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&rograma de elaciones La+orales.

0$

S &

H


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A( Entorno -ol&tico nacional 3BCu8 tipo de pol>tica sigue el gobierno en cuanto alos sindicatosBEs de control BEs de darle fuer%a BEs favorableo desfavorable

A) Entorno -ol&tico estatal3BCu8 tipo de pol>tica sigue el gobierno en donde seencuentra mi empresaBEs de control BEs de darle apoyo BEs favorableo desfavorable

A Entorno sindical nacional3BCu8 tan fuerte es nuestro sindicato nacional

BCu8 tanto apoyo tieneB3u&ntos de sus representantes son senadores o

0!


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BEst& claro y conciso lo que quiere la dirección¿Se tiene la organización adecuada paralograr los objetivos?


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B3u&les son estos en relación con la empresaB3ómo son sus l>deres maduros cone5periencia, jóvenes y agresivos

C3 Or0aniHaci#n del sindicato3BCu8 tipo de organi%ación tiene el sindicato

C"3 L&deres sindicales3B3ómo son sus l>deres maduros cone5periencia, jóvenes y agresivos

C!3 Dele0ados sindicales3B3ómo son sus delegados sindicales BCu8ascendencia ejercen sobre los trabajadores

B3ómo se comparan con los supervisores de laempresa

0"


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B)os objetivos son opuestos, paralelos :diferentes;o afines

D) Relaci#n entre los l&deres del sindicato y laDirecci#n3BCu8 clase de relación e5iste entre los l>deressindicales y la Dirección muy d8bil, d8bil, fuerte,muy fuerteBGay buena comunicación, hay confian%a, hayinter8s

D Relaci#n entre el sindicato dele0ados y lostrabajadores3BCu8 clase de relación e5iste entre el sindicato y

los trabajadores d8bil, fuerte, etcB3u&ntas l>neas encuentras en el modelo

0'


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B)os supervisores est&n atentos a lasnecesidades de los trabajadoresBGaya comunicación, confian%a e inter8s entrelos supervisores y los trabajadoresB qui8nes escuchan m&s los trabajadores aldelegado sindical o a su supervisor

%O&L'%TO ( &)*O%'A%'+&.

!l con"icto es cuestión de percepción#Di#a con sus palabras por ,ué si o por

,ué no

Todo con"icto debe ser percibido por las partes$ caso contrario no existe

0#


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3. Dierencia en interpretaciónde 0ec0os

4. Desacuerdo sobree5pectati6as de comportamiento

0. Actos descarados y 6iolentos". Actos sutíles de desacuerdo

%orrientes o teorías sobre el conicto

•

Teoría Tradicional1 Todos losconfictos son dañinos y debenser evitados.

• .Teoría de las Relaciones7umanas1 Los confictos son

06


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Ar#umentación2. %orriente Tradicionalista1#. .El conficto es oprobioso$

• El conficto es indicador de un !al

unciona!iento

• Todo conficto es negativo

• El conficto e sinóni!o de violencia%

destrucción e irracionalidad.

• El conficto debe evitarse a cualuier

precio.

• El conficto es producto de !ala

co!unicación% alta de ranueza% ydescon"anza gere!ncial&

• 'escon"anza gerencial

07


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• %onicto de relaciones$ Se da en la

interacción uno a uno% uno a grupo ygrupo a grupo.

• %onicto por los procesos$ Se da enla or!a de 0acer el trabajo% por elprocedi!iento !is!o.

Tu ,ue opinas1 ;crees en el conicto en una 0o?a con tu nombre.

[email protected] El conficto por los procesos de bajaintensidad y los confictos por las tareas de

intensidad escasa a !oderada tienen uneecto positivo en el dese!peño del grupo

"1


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1.2 Oposición o 'ncompatibilidadPotencial.

''.- %o#nición y Personali/ación.

'''.- 'ntenciones.

'C.- %onducta.

C.- Resultados.

'.- Oposición o 'ncompatibilidadPotencialEn esta pri!era etapa del conficto es lapresencia de las condiciones la ue brinda la

"$


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• Cariables de %omunicación1 Son lasuerzas opositoras ue surgen dedi"cultades se!+nticas% !alos entendidosy ruidos en los canales co!unicación. 5erga% dierentes connotaciones de laspalabras% interca!bio insu"ciente de

inor!ación%% !uc0a o poca co!unicación.

• Cariables de )structura1 En esteconte6to por el ter!ino estructura%

debe!os co!prender variables co!o$• Ta!año del grupo% grupo.

• 7rado de especialización de las tareasasignadas.

•

L!ites de control.• 8!plitudes de control.

"!


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9aractersticas de personalidad$

;ersonas autoritarias y dog!+ticas.

1!agnate si tienes ue trabajar con estapersona de !anera cercana.

''.- %o#niciEn y Personali/ación.

Es la !aterialización de la ase 1% es decir% se

!aterializa el potencial de oposición oinco!patibilidad% solo dese!boca en conficto siuna parte es aectada y se da cuenta.

• &on"icto Percibido: 9onciencia de dos o

!as partes de ue 0ay condiciones para uesurja el conficto.

"0


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o E6iste perdida de con"anza einterpretación desavorable del

co!porta!iento.

111.2 1ntenciones$$

Es el punto de euilibrio entre las percepciones ylas e!ociones de las personas y suco!porta!iento% es la decisión de actuar dedeter!inada !anera.

• !e infere la intención de "A$ para ,ue

"$ sepa como responder a sucomportamiento

• !e inferen intenciones e,ui6ocadas.• Las intenciones ,ue pueden darse para

el mane?o del conicto1• %ompetir.• %olaborar

""

"'


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El Proceso del ConflictoEtapa I Etapa I Etapa I Etapa I Etapa I

Oposición o

Incompatibilidad

potencial

Cognición y

personalización

Intenciones Conducta Resultados

CondicionesAntecedentes

Comunicación

Estructura

Variables

personales

Conflictopercibido

Conflictosentido

Intenciones deManejo de conflicto

Competir

Colaborar

Llegar a un

arreglo

Evadir

Conflictoabierto

Comportamiento de una parte

Reacción de

la otra

Mayor desempeñodel grupo

Menor desempeño

del grupo

"'

"'

"#


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Diensiones de las intenciones de anejo de conflictos

No Coopera Coopera

Cooperación

Competir Colaborar

•

Llegar a un arreglo

Evadir Ceder

E g o í s m o

E g o í s t a

o E g o í s t a

"#

"#

"6


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TBcnicas de anejo de conflictos

!"cnicas para resolver conflictos

Solución de problemas Junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una

discusión franca.Metas de orden superior ijar una meta com!n "ue no se pueda alcan#ar sin la cooperación de las partes en conflicto.

Ampliación de recursos Cuando un conflicto es causado por escase# de recursos $digamos% dinero% oportunidades deascender% espacio de oficina&% ampliarlos puede ser una solución buena para todos.

'vasión Apartarse de los conflictos o suprimirse.

Allanamiento (estar importancia a las diferencias al tiempo "ue se subrayan los intereses comunes de laspartes en conflicto.

Arreglo Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato )a administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica susdeseos a las partes.

Modificar la variable *umana Aplicar las t+cnicas del cambio conductual% como capacitación en relaciones *umanas paraalterar las actitudes y los comportamientos "ue causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales Cambiar la estructura formal de la organi#ación y los es"uemas de relacionarse de las partesen conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos% transferencias% creación deposiciones de coordinación% etc+tera.

!"cnicas de estimulación de conflictos

Comunicación ',pedir mensajes ambiguos o amena#adores para intensificar los conflictos

-raer gente de fuera Incorporar en el grupo empleados con antecedentes% valores% actitudes o estilos administrativos"ue difieran de los miembros actuales.

(eestructurar la organi#ación Modificar la estructura de los grupos% alterar reglas y normas% aumentar la interdependencia% y*acer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.

Nombrar un abogado del diablo esignar un critico deliberado

"6

"6

"7


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RE)32NE< )?2R)E


60/64

R4 /3. $" K#".(( 2R # D< DE )


61/64

.

ra+ajo uerza La+oral

ondiciones empleo empleo ondiciones

con$micas o ocupaciones #ociales

esponsa+ilidades

contenidos

del

tra+ajo

6nno!aciones actores

ecnol$gicas Demogricos

N'evos ti-osde

0rganizaci$n

0cupaci$n

ra+ajo

N'evos

Ti-os

De

ra+aj

adores

iempo

Li+re y

0cio

'1

'1

'$


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conomía 6nno!aci$n ecnol$gica

nternacionali*ación 2 nformación 3lobali*ación 2 4erramientas

Ciudad global 2 Mentales

3-- 2 Manuales

'espla*amiento 2 nnovación

vertiginoso de: 2 Productos

o 'inero 2 Servicios

o -ecnolog/a 2 nfraestructura global

o Productos de comunicación

7ue!a #ociedad Demograía po+lacional

•

'esaparición de l/mites 2 'esaceleramiento de y fronteras la ta*a de crecimiento

• -endencia a cooperación 2 Cambios en la distrib

de y armoni*ación pol/tica edades de la

población

• ldea 3lobal 2 4eterogeneidad de la

'$

'!


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• Moderni*ación mundial población

• Creciente democrati*ación

•

El caso de ;ario D&aHG

Gablamos de 4ario D>a%, un joven trabajador sindicali%ado :obrero;, era un e5celente especialista, soltero, no muyasiduo, faltaba con frecuencia los lunesX sus ausencias eran aterradoras para el taller y tremendamenteentorpecedoras dada la especialidad de D>a%.

l principio el supervisor de D>a% le hab>a hecho algunas observaciones sobre su actitud, que 8ste hab>a aceptado demuy buen grado, comentando que, su afición al deporte hac>a que algunos lunes se sintiera demasiado cansado paraacudir al trabajo. or otra parte daba la impresión de que los descuentos económicos por sus faltas al trabajo, no leimportaban mucho. 3omo quiera que sea, D>a% volv>a a reincidir en sus faltas, su supervisor se vio en la necesidad

de amena%arlo con una sanción m&s fuerte que la suspensión de un d>a de trabajoX sin embargo no fue necesariollegar a ello ya que poco despu8s D>a% se caso y de esta forma se regulari%ó en su trabajo mostrando asiduidad perfecta.

El supervisor concluyó que D>a%, necesitaba su salario completo y que por eso ya no faltaba.

s> estaban las cosas cuando un viernes, poco antes de la salida del personal, se anunció un aumento general desalarios, lo que provocó un regocijo general. El lunes inmediato siguiente D>a% volvió a faltar, era uno de esos d>asen que si algo abundaba era el trabajo. 3omo D>a% era un especialista, no fue posible suplirle inmediatamente. as hab>a vuelto a faltar sin previo aviso, no lo piensa m&s y decide imponerle unasanción ejemplar, Yvoy a hacer que este joven sienta el verdadero efecto de una disminución en el salario, principalmente ahora que esta casadoZZ. as.

3uando D>a% llegó al siguiente d>a, el tomador de tiempo le informó que quedaba suspendido cuatro d>as, por órdenes directas de su supervisor.

Este supervisor se encontraba ante un problema. +en>a que hacer algo, Bverdad

'!

'0


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B3omo han visto el asunto, Bhubieran actuado de la misma manera

BCu8 es lo que el supervisor quiere e5actamente

B3u&l es su objetivo

B3reen Hstedes que la sanción har& que D>a% trabaje regularmenteB3u&l fue la primera conclusión del supervisor

En 0eneral solicito s' act'ar ante este -roblea de relaciones laborales6 deber5 ser entre0ado en no enos de'na c'artilla y no 5s de dos c'artillas6 )"4 0ol-es en -roedio -or c'artilla.

Relaciones Colectivas 2o Parcial

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