Rentabilidad Financiera y Reduccion Costos - Marisela Morillo (2)

Actualidad Contable FacesUniversidad de los Andes [email protected] ISSN: 1316-8533 VENEZUELA

2001 Marisela Morillo

RENTABILIDAD FINANCIERA Y REDUCCIN DE COSTOS Actualidad Contable Faces, enero-junio, ao/vol. 4, nmero 004

Universidad de los Andes Merida, Venezuela

pp. 35-48

Rentabilidad Financiera y Reduccin de Costos

Morillo, Marisela *

Resumen La rentabilidad contina siendo la motivacin ms importante para quienes invierten capital en una empresa. Conocer los factores de los cuales depende la rentabilidad, se constituye en un instrumento insustituible para controlarla. Por otra parte la reduccin de costos obedece tanto a causas internas (maximizacin de utilidades), como externas de competitividad. La contabilidad de gestin ofrece tcnicas para la reduccin de costos y la creacin de valor, que contribuyen a elevar la rentabilidad financiera de la empresa al mejorar el margen de utilidades y la participa-cin en el mercado. Palabras Claves: utilidades, rentabilidad, costos, calidad, eficiencia, actividad.

Financial Profitability And Costs Reduction Abstract Continuous remains the most important motivation for those who invest capital in a company. To know factors, on which the profitability depends, represents an instrument insustituible to control it. On the other hand the reduction of costs obeys to internal causes so much (maximisation of utilities), as external of competitiveness. The administration accounting offers techniques, to redu-ce costs and the creation of value that contribute to elevate the financial profitability from the com-pany when improving the margin of utilities and the participation in the market. Key words: utilities, profitability, costs, quality, efficiency, activity.

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* Magister en Administracin (2000), Licenciada en Contadura Pblica (1988), Licenciada en Administracin (1994). Profesora Asistente de la Ctedra de Contabilidad de Costos. Coordinadora de la Seccin de Extensin del Centro de Investigacin y Desarrollo Empresarial (CIDE). Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Universidad de Los An-des. Mrida. Venezuela.

Recibido: 00-11-16 Revisado: 01-03-99 Aceptado:01-04-03

Morillo, Marisela. Rentabilidad Financiera y Reduccin de Costos. Actualidad Contable FACES. Ao 4 No. 4, Enero-Junio 2001. Mrida. Venezuela.

1. Introduccin El desempeo financiero de una empre-sa, es sin duda uno de los aspectos ms im-portantes y difciles de determinar. En la bs-queda de su determinacin se han creado medidas cuantitativas como utilidad, rentabili-dad, liquidez y otros, e indicadores cualitati-vos como innovacin, perspectivas de merca-do, talento y moral de los empleados, lealtad de los clientes, calidad de administracin y otras. Los indicadores cualitativos son menos estticos y absolutos que los indicadores cuan-titativos, por cuanto el desempeo no puede ser evaluado aisladamente, por ejemplo, a tra-vs de utilidades en un medio econmico cam-biante y de competencia inclemente (Sallenave, 1990). Los indicadores cuantitativos pueden ser opacados por algunos factores, como la no consideracin del tiempo para la obtencin de utilidades, el peso desmesurado otorgado a los beneficios y costos de corto plazo, la ignorancia de los costos de oportunidades perdidas y las ventajas financieras de largo plazo, producto de un desempeo efectivo de las actividades de manufactura, y la no capi-talizacin del valor del uso eficiente de una red de distribucin, entre otras (Gayle, 1999). Adems, los indicadores cuantitativos pueden verse mejorados con el menoscabo de otros, a tal efecto,

La utilidad es una mentira cuando est acompaada de una prdida de la capacidad de competencia por la mengua de la participacin en el mercado, de la tasa de in-novacin o de la flexibilidad fi-nanciera (Sallenave, 1990: 75).

Sin embargo, la empresa requiere me-jorar constantemente su utilidad para perma-necer en el tiempo. A travs de un mejora-miento de sus ganancias se puede pretender el crecimiento organizacional, gracias a las inversiones realizadas en investigacin y de-sarrollo, tecnologa y capacitacin. Todo el pensamiento econmico capitalista gira sobre

la idea de las utilidades, y aunque criticada si-gue siendo la motivacin ms importante pa-ra el empresariado. Por otra parte, los inver-sionistas adems de evaluar el desempeo de la empresa en la cual se disponen a inver-tir a travs de indicadores cualitativos desea-rn comparar las utilidades que esperan obte-ner con la de otras alternativas de inversin. Por ello, a continuacin se pretende analizar algunos factores que influyen en el nivel de rentabilidad de una empresa, como herramientas necesarias para la gerencia en el control e identificacin de oportunidades para incrementarla, adems se resumen al-gunas herramientas de la contabilidad de gestin para la reduccin de costos que tam-bin contribuyen con el incremento de la ren-tabilidad. 2. La Rentabilidad Financiera y sus Com-ponentes La rentabilidad es una medida relativa de las utilidades, es la comparacin de las utilidades netas obtenidas en la empresa con las ventas (rentabilidad o margen de utilidad neta sobre ventas), con la inversin realizada (rentabilidad econmica o del negocio), y con los fondos aportados por sus propietarios (rentabilidad financiera o del propietario). La Utilidad neta es el incremento del patrimonio resultante de una operacin lucra-tiva de la empresa, esperado por quienes in-vierten en el capital social de una compaa para incrementar el valor de su inversin. Es un efecto sobre el patrimonio mediante el in-cremento de cualquier activo (no necesaria-mente efectivo) o la disminucin del pasivo (Meigs, et al, 1999). La rentabilidad financiera seala la ca-pacidad de la empresa para producir utilida-des a partir de la inversin realizada por los accionistas incluyendo las utilidades no distri-buidas, de las cuales se han privado. Dicha rentabilidad se calcula mediante el siguiente coeficiente: Utilidad Neta / Capital Contable (Urias, 1991). Para mejorar el nivel de renta-

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bilidad financiera se pueden incorporar cam-bios en la rotacin del capital contable, en el margen de utilidad neta y, en el apalanca-miento financiero, dado que la rentabilidad fi-nanciera est compuesta por el producto en-tre el margen de utilidad neta sobre ventas Utilidad neta /Ventas netas) y la rotacin del capital contable (Ventas netas/ Capital conta-ble), (Figura No. 1). Incrementar la rotacin del capital con-table no es sencillo por cuanto no depende de la empresa nicamente, sino de las condi-ciones de mercado que permitan incrementar el nivel de ventas. stas a su vez dependen del producto, de la oferta de otros produc-tos y, otros factores, lo cual se traduce en un problema de competencia (Falicoff, 1997). Otra alternativa es disminuir el capital contable como fuente de financiamiento (distribucin de utilidades) manteniendo constante el nivel de ventas, para ello se debe incorporar deuda (o aplazamiento de deuda) en la estructura fi-nanciera (palanca financiera), maniobra que incrementa el riesgo financiero de la empre-sa. Acudir al apalancamiento financiero es sano, siempre que la deuda de largo plazo fi-nancie activos fijos y la deuda de corto plazo al activo circulante, de tal forma que se sin-cronicen los vencimientos de las deudas con las entradas de efectivo. Otra condicin, es que las tasas de inters de la deuda no su-peren la rentabilidad del negocio (Sallenave, 1990), definida esta ltima como la propor-cin de utilidades netas obtenidas por la em-presa a partir de los activos disponibles, sin importar la fuente de financiamiento de los mismos (Utilidades Netas / Activos Totales) (Urias, 1991). Si el costo del endeudamiento supera a la rentabilidad del negocio se produ-ce una disminucin de la rentabilidad para los propietarios (rentabilidad financiera), dado que la empresa no obtuvo una rentabilidad suficiente para cubrir los costos de los recur-sos ajenos. Incrementar la deuda, cuidando que la rentabilidad del negocio no sea superada por

los costos de las misma es cuestionable, da-do que mientras mayores sean los niveles de endeudamiento mayor ser su costo, debido al riesgo percibido por los acreedores. Sin embargo, existen pasivos con bajos costos, como el de los proveedores y los crditos preferenciales ofrecidos por programas de fi-nanciamiento industrial y organismos pbli-cos. Adems de buscar crditos de bajo costo, tambin se puede incrementar la rentabilidad del negocio, la cual se puede expresar tam-bin como aparece en la figura No. 2, y com-binarse con la ecuacin de la rentabilidad fi-nanciera. Al realizar esta combinacin puede observarse como con un aumento de la rela-cin entre el pasivo y capital contable (aumento de deuda) y del factor rentabilidad econmica puede mejorarse la rentabilidad fi-nanciera. Segn Sallenave, aumentar la ren-tabilidad econmica o del negocio es la ma-niobra ms sana y duradera. Cmo mejorar la rentabilidad econmi-ca? La respuesta est en sus componentes: el margen de utilidad neta en ventas (tambin componente de la rentabilidad financiera) y la rotacin de los activos (Ventas netas / Activos totales) (Figura No. 3). Se debe hacer crecer la rotacin de los activos, disminuyendo el nivel de activos o in-crementando las ventas con los mismos acti-vos disponibles, a travs de esfuerzos promo-cionales, disminuciones de precios y otros. Al tratar de incrementar la rotacin de los ac-tivos se debe considerar la actividad a la que se dedica la empresa, su capacidad instalada y los mercados que abarca, factores de los cuales depende el comportamiento de las ventas y el nivel de activos. Estas alternativas se contradicen entre s, dado que la disminucin de los activos puede traer una disminucin de las ventas y de las utilidades. En este caso, no mejorara ni la rotacin ni el margen de utilidades sobre ventas (Sallenave, 1990). Se deben minimi-zar los activos siempre que no se deprima la actividad operativa de la empresa, tratar de disminuir los crditos por mala gestin de co-

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Figura No. 1 Rentabilidad Financiera

Rentabilidad Financiera = Utilidad neta = Utilidad neta x Ventas netas Capital Contable Ventas netas Capital contable

Fuente: Elaboracin propia con base a datos tomados de Falicoff, 1997.

Figura No. 2 Rentabilidad Econmica o del Negocio

Rentabilidad Econmica o del negocio = Utilidad neta = Utilidad neta Activos totales Pasivo + Capital contable Utilidad neta = Rentabilidad Econmica ( Pasivo + Capital Contable) Rentabilidad Financiera = Rentabilidad Econmica (Pasivo + Capital Contable) Capital Contable Rentabilidad Financiera = Rentabilidad Econmica * ( 1 + Pasivo / Capital Contable) Fuente: Sallenave, 1990: 69.

Figura No. 3 Rentabilidad Econmica

Rentabilidad Econmica = Utilidad neta = Utilidad neta x Ventas netas Activos totales Ventas netas Activos totales

Fuente: Sallenave, 1990 : 65.

branza (medidas para la mejor seleccin de clientes, incentivar a los vendedores en fun-cin del cobro, y usar el factoring), eliminar el exceso de inventarios, mejorar el manejo de la liquidez (reduccin del nmero de cuentas bancarias), reducir el ciclo de comercializa-cin, arrendar activos fijos y otros. Esto no slo mejora el denominador de la rentabilidad operativa sino que incrementa las utilidades al eliminar costos como de oportunidad, al-macenamiento, seguros y otros; adems si se logra trabajar con menos activos se requerir menos financiamiento y a su vez se incurrir en menos costos financieros (Amat, 1998). Igualmente se debe cuidar que la baja de activos corresponda con una baja de los pasi-vos y que la relacin entre el activo y el pasi-vo circulante se mantenga, de lo contrario la empresa cambia su estructura y rentabilidad financiera (Sallenave, 1990). Para mejorar tanto la rentabilidad finan-ciera como la econmica se debe incremen-tar el margen de utilidad neta sobre ventas, la cual se define como la proporcin de ventas netas de la empresa que sern utilidades a ser repartidas como dividendos o capitaliza-das, y calculada mediante el coeficiente: Utili-dad neta/ Ventas netas (Gitman, 1996). Para incrementar la rentabilidad, a partir del mar-gen de utilidad sobre ventas, se tienen dos al-ternativas, la primera consiste en aumentar la participacin en el mercado. Una empresa, con un gran volumen de ventas multiplicado por un moderado margen de utilidad obtendr una considerable ganancia, que por supuesto tendr que ser medida respecto a la inversin realizada por sus propietarios. La segunda al-ternativa, consiste en elevar el margen de uti-lidad sobre ventas a partir de factores cualita-tivos que intentan incrementar el precio de venta (innovacin, diferenciacin del produc-to, posicionamiento y segmentacin de mer-cado), y a partir de herramientas que intentan disminuir los costos. De esta manera, una empresa con moderado nivel de ventas o pe-quea participacin en el mercado, logra me-jorar considerablemente su rentabilidad gra-

cias a un fuerte margen de utilidades (Sallenave, 1990). 3. Necesidad de Reducir Costos Cuando se manejan un margen de utili-dades con unos ingresos constantes (ventas de difcil incremento o precios fijados por la competencia) la nica alternativa viable es disminuir los costos, para mejorar la rentabili-dad econmica, hacia la bsqueda de un apalancamiento financiero positivo y un incre-mento en la rentabilidad financiera. La reduccin de costos tambin es una salida para las empresas industriales, que siempre tienen altos niveles de activos, es decir, deben controlar sus costos para contra-rrestar la baja rotacin de activos y obtener una rentabilidad econmica ms elevada. Antiguamente las estrategias de reduccin de costos se reflejaban al interior de la organi-zacin. Consistan en el aprovechamiento de la capacidad, instalada para disminuir los costos unitarios y generar un apalancamiento operativo positivo (incremento de los ingresos de forma ms que proporcional en relacin a los costos por la presencia de costos fijos en la estructura de costos). De hecho, la contabilidad gerencial tra-dicional tiene como causal nico de costos al volumen de produccin. Su pensamiento gira alrededor de los costos fijos frente a los varia-bles, con el anlisis del modelo costos-volumen-utilidad y el punto de equilibrio. Ac-tualmente, dado los avances tecnolgicos que generan enormes diferenciaciones de productos con ciclos de vidas ms cortos, y con exigencias de calidad, es difcil reducir costos atendiendo slo al volumen de produc-cin. Por ello, el concepto de Gerencia Es-tratgica de Costos viene a dar soporte al anlisis financiero necesario en los temas de gerencia estratgica, como lo son anlisis de la cadena de valor, anlisis de posiciona-miento estratgico y anlisis de causales de

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costos. Respecto a los causales de costos, la Gerencia Estratgica de Costos acepta que los costos son impulsados por diversos facto-res interrelacionados en forma compleja, y el hecho de encasillar el comportamiento de co-sto a una simple cuestin de volumen puede ser estratgicamente peligroso. Las empre-sas, al tener presentes y manipular un con-junto de causales de costos ms grande (calidad, diseo de producto, lazos con pro-veedores y clientes, lneas de productos y otros) tienen ms posibilidades de recuperar su rentabilidad, que aquellas que piensan que la rentabilidad slo depende del uso eficiente de planta (Shank, 1998). Errneamente las reducciones de cos-tos son prcticas coyunturales, realizadas de forma elemental slo cuando la empresa no obtiene una rentabilidad satisfactoria, cuyo resultado se traduce en recortes de gastos supuestamente innecesarios y superfluos. El proceso de reduccin, en un anlisis de corto plazo, presenta un enfoque limitado que ge-nera resistencia y concluye con la reduccin de costos diluida y no con un seguimiento e informacin oportuna. La reduccin debe es-tablecerse como una estrategia resultante de la visin y definicin estratgica del negocio. Las empresas no slo requieren reducir costos por cuestiones relacionadas con las utilidades (enfoque interno), sino tambin por factores relacionados con la competencia (enfoque externo). Cualquiera que sea el en-foque de la estrategia, apunta a la maximiza-cin de las utilidades, a travs de supervi-vencia y crecimiento. Las razones de origen interno ya fueron analizadas, pero las razo-nes externas tienen que ver con los costos del producto y con la creacin de valor (Falicoff, 1997). En el modelo de Porter (1980) un negocio puede competir teniendo costos bajos (liderizando en costos) u ofreciendo productos de calidad superior (diferenciacin del producto) (Shank, 1998). Una empresa requiere disminuir sus costos, porque sencillamente sus competido-res trabajan con costos menores o porque los

precios son impuestos por la competencia, y superar una debilidad de la empresa en el contexto en que se desenvuelve. La empre-sa tambin puede crear mayor valor a sus clientes con el mismo costo que la competen-cia o crear un valor equivalente con un costo inferior, y as crear una ventaja competitiva, partiendo de que la generacin de valor no es mayor costo sino mayor satisfaccin al cliente a travs de diferenciacin con caractersticas de producto (empaques, frescura, rapidez y certeza de distribucin, instrucciones, aten-cin al cliente) importantes para el consumi-dor (Falicoff, 1997). El hecho de que un producto tenga un alto valor a los consumidores (calidad), tam-bin asegura a la empresa estabilidad en el mercado que a su vez resguarda e incremen-ta su nivel de ingresos y por ende su rentabili-dad, siempre que el valor generado supere los costos incurridos para realizarlo. No existe una estrategia de reduccin de costos que pueda generalizarse; para adoptar o disear alguna se debe considerar el sector en el cual se desenvuelve la empresa y la in-tencin de la gerencia. Sin embargo se han desarrollado temticas que pueden ayudar a alcanzar la eficiencia (Falicoff, 1997), como las tcnicas de la contabilidad de gestin. Exis-ten criterios enmarcados dentro de la contabi-lidad de gestin y la administracin de costos, los cuales identifican las actividades innece-sarias, a fin de disminuir costos producidos por las ineficiencias, e incrementar a la vez la calidad, tanto en las actividades de produc-cin como en las de comercializacin. Estas tcnicas son adoptadas por empresas que desean liderazgo en costos para competir (Ramrez, 1997). 4. La Contabilidad de Gestin y la Reduccin de Costos Antiguamente los sistemas de costos acumulaban costos a fin de valorar inventa-rios y calcular el costo de lo vendido, olvidn-dose de que la funcin de costeo es la de ad-

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ministrar costos y buscar mejoras continuas en la empresa (Ramrez, 1997). La tendencia moderna se orienta a la creacin y utilizacin de la contabilidad de gestin o direccin. A continuacin, se presentan algunas definicio-nes de la contabilidad de gestin:

(...) procedimiento de crear y co-municar informacin cuantitativa y cualitativa, para la administracin (...), en el momento oportuno y re-lativa a (...) fenmenos econmi-cos, para lo cual debe interpretarlo (...), e informarlo pertinente y opor-tunamente. (Osorio, 1996: 10). La contabilidad de direccin o ges-tin, plantea (...) la asignacin efi-ciente de recursos, analizando (...) las funciones de produccin (...) la de costos y el comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en la maximizacin de benefi-cios (Mallo, et al, 2000: 45) (...) orienta la bsqueda del cono-cimiento hacia la interpretacin de los comportamientos en la circula-cin interna de valores dentro de las organizaciones y su objetivo es-ta vinculado (...) con la toma de de-cisiones, el planeamiento y el con-trol de las unidades econmicas en su conjunto y de las operaciones (...), tiene por (...) destinatarios a los decisores internos de la organi-zacin. (Osorio, 1996: 9).

El objetivo de la contabilidad de gestin es la toma de decisiones para la competitivi-dad, considerando el contexto de la organiza-cin, a travs de la planeacin estratgica y la mejora de procesos internos, cuantitativa y cualitativamente, en todas las funciones y seg-mentos de la organizacin. Igualmente, lograr el aprovechamiento de todos los recursos es-casos para maximizar resultados. La contabilidad de gestin debe inter-pretar todos los fenmenos econmicos en el interior (gestin) de la organizacin, y fen-

menos suscitados por cambios externos que afectan tanto las entradas (output), y salidas (input) del proceso productivo, como la globa-lizacin, acuerdos y asociaciones, los cuales desencadenan cambios en las polticas eco-nmicas, desregularizacin de la economa en las actitudes y preferencias de los consu-midores, y tecnolgicos. 5. Tcnicas de la Contabilidad de Gestin A continuacin se presentan algunas tcnicas de gestin, procedimientos utilizados para la reduccin de costos y el uso ptimo de los recursos. Estas tcnicas de gestin se encuentran enmarcadas dentro de distintos sistemas de costos, los cuales han sido com-binados por empresas que experimentan pro-funda complejidad y crecimiento, motivadas por las presiones econmicas, culturales y sociales del mercado. 5.1. Costeo por Objetivo y Costeo Kaizen El costo por objetivo es una tcnica adoptada por las empresas japonesas, para penetrar en los mercados extranjeros, el cual consiste en ofrecer un producto de calidad (satisfaccin de las necesidades del cliente) y adems ofrecer un precio que le asegure la demanda. Para ello se parte de un precio me-ta y de un nivel de utilidad planeada, que de-terminan los costos en que debe incurrir la empresa por ofrecer dicho producto, costo meta (Costo meta = Precio meta Utilidad deseada). De esta forma se altera la ecua-cin de Precio = Costo + Utilidad. Con esta tcnica, queda acotado el costo mximo a incurrirse para poder vender cierto producto, siendo la nica alternativa hacer disminuir costos o sacrificar beneficios, ya que son los elementos fijados por la gestin interna de la empresa. El proceso de costeo por objetivo impli-ca proyecciones de precio, determinacin del beneficio deseado, y conocimiento tecnolgi-co de la empresa. En la primera operacin,

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se debe considerar el ciclo de vida del pro-ducto, concepcin del producto, reacciones del competidor, consumidor al cual se dirige, y otras. La segunda, se deriva de la elabora-cin de un plan de beneficios que tenga la empresa para la reinversin o segn las ne-cesidades de financiamiento. Y la tercera, puede obtenerse de productos similares ela-borados por la empresa o por sus competido-res que sirven de referencia para calcular el costo meta y el proceso de manufactura del nuevo producto (Osorio, 1996), como un pro-ceso regresivo del cual no pueden excederse los ingenieros. Es decir, luego de sustraer una utilidad aceptable del precio estimado se compara el costo meta con el costo estimado, y si el ltimo excede al costo meta se puede cambiar el diseo del producto, del proceso o de la logstica para tratar de reducir costos. Tambin se puede plantear un margen de uti-lidad ms bajo, o decidir no elaborar el pro-ducto (Gayle, 1999). En esta tcnica se utiliza la ingeniera de valor, para establecer el costo objetivo, la cual se basa en la idea de que los productos y servicios tienen que desempear funciones cuya cuanta de valor guarda relacin con los costos incurridos por la empresa; y es aplica-da en la etapa de investigacin y desarrollo, motivando al descubrimiento de formas crea-tivas para reducir los costos, en contraste con el control de costos efectuado en la contabili-dad tradicional a travs del costeo estndar (Gayle, 1999). El costeo Kaizen a diferencia del costeo por objetivos, proporciona mejoramiento con-tinuo y reduccin de costos en la fase de pro-ceso productivo, mediante la inclusin de ac-tividades especficas en cada departamento y perodo contable. De esta manera al relacio-nar el costeo por objetivos y el costeo kaizen se pueden disminuir costos durante toda la vi-da del producto, en el ciclo de diseo, desa-rrollo y manufactura. El costeo Kaizen funciona como un con-trol presupuestal (Gayle, 1999), puesto que proyecta los costos con base en mejoras futu-

ras, en lugar de prcticas y mtodos actuales, donde para cumplir dicho presupuesto deben efectuarse las mejoras, las cuales surgen de los empleados de cualquier nivel de la organi-zacin. Por ejemplo, las mejoras pueden ser la automatizacin de cierto proceso o la re-duccin de tiempos de instalacin de equipos o de limpieza. El presupuesto calcula el im-pacto financiero de los cambios y determina el costo de su implantacin (Horngren, 1996). La meta de este costeo es reducir los costos por debajo del costo estndar, de manera que no centra su atencin en el cumplimiento de estndares y en el estudio de variaciones de los sistemas tradicionales de costos (Gayle, 1999), sino en el cumplimiento de las mejoras mediante la investigacin cuando no se lo-gren las cantidades Kaizen presupuestadas. 5.2. Costeo del Ciclo de Vida del Producto Es una metodologa que trata de in-fluenciar los costos de los productos elabora-dos, a partir de un diseo adecuado. En este sistema se recolectan los costos de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto, desde la investigacin y desarrollo hasta la comercializacin, de tal manera que se pue-dan tomar acciones durante las primeras eta-pas del ciclo de vida (concepcin, diseo y pruebas) que permitan abatir costos en las etapas de produccin (conversin), logstica (distribucin, promocin, garanta y servicio postventa), y consumo (compra, operacin, man-tenimiento, reparacin y eliminacin) (Hansen, et al, 1996).

Durante la fase de concepcin y diseo, se puede dar un mayor aporte para que los productos sean de menor costo; una vez ini-ciada la etapa de produccin es difcil dismi-nuir costos (Gayle, 1999). Para ello se deben comprender las actividades y los costos aso-ciados al ciclo de vida de cada producto, y as poder aplicar diseos de productos y de pro-cesos para disminuir costos en manufactura, logstica y consumo. Tambin, se deben iden-tificar las relaciones existentes entre stos

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costos, dado que algunos diseos de produc-tos que implican, por ejemplo, una reduccin de costos en el consumo aumentan conside-rablemente los costos en la etapa de manu-factura, lo cual elimina el efecto positivo so-bre la reduccin de costos (Hansen, et al, 1996). 5.3. Costeo Basado en Actividades y Admi-nistracin Basada en Actividades El costeo basado en actividades (ABC) del ingls Activity Based Costing es una metodologa desarrollada para facilitar el an-lisis estratgico de los costos relacionados con las actividades que ms consumen re-cursos de una empresa (Nakagawa, 1995: 40). Es un mtodo que primero acumula los costos incurridos en la organizacin, para ca-da actividad, a travs de impulssores de cos-tos (factores causantes del consumo de re-cursos por parte de las actividades), y luego aplica los costos de las actividades a los ob-jetos de costos (productos, proyectos, clien-tes, etc) mediante impulsores de actividades (factores causantes del consumo de activida-des por parte de los objetos de costos). Para el mejoramiento continuo no basta con calcular el costo de cada una de las acti-vidades llevadas a cabo dentro de la cadena de valor, se debe utilizar dicha informacin para formular estrategias (Ramrez, 1997). El ABC (...) aporta valorizacin de las actividades, en tanto que la administracin basada en actividades ( ABM ) las analiza en trminos de lograr su reduccin (...) (Osorio, 1996:32). El ABC tiene carcter instrumental que se reduce a la asignacin de costos a las actividades y a los productos elaborados, mediante al anlisis de ciertos factores que pueden generar costos, pero no consideran la estructura global de los costos de la empresa (Osorio, 1996). El ABC, aporta datos al AMB, los impulsores (de actividades o recursos) in-dican las razones por las cuales se realiza una actividad y los recursos que se consu-mieron para la realizacin de la misma.

El ABM, tiene por objetivo incrementar el valor agregado a los clientes y a la vez in-crementar las utilidades a la empresa me-diante el mismo valor agregado. Para ello de-be identificar las necesidades de los clientes para satisfacerlas a un costo ptimo, me-diante: ! La eliminacin de las actividades que no

agregan valor a los productos, no aprecia-das por los clientes o no esenciales para la marcha de la organizacin.

! La reduccin de tiempo y esfuerzo nece-sario para desempear las actividades.

! La racionalizacin las actividades costo-sas, idear maneras mejores de hacer las cosas.

! El anlisis de las actividades significati-vas que proporcionen oportunidad de agregar valor.

! La comparacin de las actividades con las de otras compaas o de otras reas de la empresa, an cuando existan algu-nas actividades que agregan valor no sig-nifica que incrementen calidad o que sean eficientes.

La empresa debe decidir adems el destino de los recursos sobrantes de las acti-vidades eliminadas o racionalizadas; es decir, utilizar la capacidad ociosa en otras activida-des ms rentables, como la fabricacin de otros productos, o eliminarlos de la organiza-cin (Ramrez, 1997). 5.4. Teora del Valor y la Cadena de Valor La Teora del Valor, se fundamenta en la percepcin subjetiva y motivacional de los consumidores al comprar cierto artculo, de tal forma que el valor se incrementa al satis-facer las necesidades mejor que la compe-tencia, a un precio que no rebase las disponi-bilidades del consumidor. El anlisis de la ca-dena de valor proporciona funciones o cuali-dades a un producto a un menor costo sin sa-crificar el desempeo del mismo, con el fin de crear valor al consumidor, a los accionistas y

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a todos los integrantes de la organizacin. El objetivo consiste en conocer y des-componer cada una de las fases del proceso productivo y de comercializacin para identifi-car aquellos elementos que son de valor para el consumidor (generadores de valor) y ele-mentos que son determinantes del costo (generadores de costos) para tratar de mejo-rarlos y controlarlos respectivamente, y crear ventajas competitivas para la empresa. Todos estos generadores deben ser evaluados fren-te a los generadores de la competencia y de productos que satisfacen la misma necesi-dad. El anlisis de la cadena de valor, esta estrechamente vinculado con el ABC y la AMB, y sus pasos dentro de cualquier orga-nizacin son: ! Definir la cadena de valor (actividades

creadoras de valor, desde la bsqueda de materias primas hasta la entrega del pro-ducto al consumidor final), para ello se debe dividir todas las actividades de la empresa en procesos, desde el desarro-llo del producto, pasando por los proce-sos productivos, hasta el servicio al clien-te. Lo importante es observar en dichos procesos como se incrementa el valor pa-ra los clientes a un costo adecuado. Adems de asignar el costo que involucra cada una, se deben agrupar aquellas acti-vidades que sean homogneas y separar las de costos considerables, los que son llevados a cabo de forma distinta por la competencia, y los que tengan potenciali-dad de crear diferenciacin. Es necesario tambin considerar actividades de sopor-te llevadas a cabo por los departamentos de servicio, como personal, contabilidad, relaciones pblicas, etc.

! Identificar los generadores de costo en cada una de las actividades, los cuales representan variables de las cuales de-pende el consumo de costos por parte de las actividades, expresados en trminos de servicio al cliente, solicitudes atendi-das, nmero de especificaciones y otras,

por ejemplo: tiempo de empaque, de hor-neado, volumen de produccin, etc.

! Identificar los generadores de valor, en cada una de las actividades, los cuales son todos los factores por los cuales los clientes estaran dispuestos a pagar, por ejemplo: tiempo de respuesta, textura, sa-bor, empaques duraderos, etc.

! Desarrollo de ventajas competitivas, a tra-vs de disminucin de costos y de dife-renciacin de productos. Es decir, la em-presa debe expresar los generadores de costos y de valor en trminos monetarios, para controlar y minimizar los primeros y a la vez mejorar o acentuar los ltimos mejor que la competencia.

Las estrategias para crear ventajas competitivas deben basarse, por una parte en un programa de reduccin de costos, como el costeo basado en actividades, la administra-cin basada en actividades, justo a tiempo, que le permitan ofrecer los productos a los mejores precios. Por otra parte deben vivir constantemente la competencia, ofrecer algo mejor y diferente de tal manera que los con-sumidores estn dispuestos a pagar ms (Ramrez, 1997). 5.5. Control Total de Calidad El control total de calidad es una cultura incorporada en la administracin de las orga-nizaciones, la cual tiene por finalidad alcanzar la excelencia en todas las dimensiones, tanto del producto o servicio que se ofrecen, como de los procesos por medio de los cuales se llevan a cabo, considera la excelencia defini-da por el cliente hacia toda la organizacin. La filosofa de calidad se fundamenta en con-ceptos levantados por expertos como De-ming, Juran y Crosby. El primero, trata sobre la calidad dirigida por los clientes. Un produc-to o un servicio es de calidad cuando rene ciertos atributos o requerimientos que permi-ten satisfacer las expectativas del cliente. En este orden de ideas, existe la cali-

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dad de diseo (valor inherente del producto en el mercado), y calidad de conformidad (grado en el cual el producto se adapta a cier-tas especificaciones tcnicas o de diseo). La calidad de conformidad es responsabilidad del departamento de produccin, y la de dise-o debe obedecer a patrones dictados por las investigaciones de mercado, las cuales defi-nen las preferencias de los consumidores in-cluso comparadas con las alternativas de la competencia. Ambas concepciones de la ca-lidad deben coincidir de manera que se satis-faga las necesidades y expectativas de los clientes. El segundo concepto se refiere a exten-der lazos con los proveedores y clientes. To-das las lneas de produccin deben funcionar como una red cooperativa, donde cada uno es proveedor del proceso subsiguiente, y a su vez cada proceso es cliente del anterior, los cuales tiene requerimientos de calidad. As quedan definidos clientes internos y externos (distribuidores, detallistas o consumidores fi-nales). El tercer concepto se basa en la orien-tacin hacia la prevencin, prevenir es prefe-rible que corregir, planear el trabajo y realizar-lo evitando reprocesamientos. Antiguamente, se revisaba el producto al finalizar la cadena productiva para detectar daos o defectos, se incurran en costos de inspeccin y reproce-samiento. La administracin debe establecer medidas de prevencin previas y durante el proceso productivo. El cuarto concepto, seala la mejora continua. Mejora de productos, de los proce-sos, las maquinarias y los mtodos de traba-jo. Para esto se debe establecer una meto-dologa de trabajo basada en una serie de preguntas: Qu se desea mejorar?, Por qu?, Dnde se realizar?, Cundo debe ser implantada?, Quin participar?, Cmo es el enfoque de solucin? y Cul es el costo y los beneficios de hacer la mejora? El ltimo concepto, se refiere a la cali-dad desde el inicio, es decir, hacer las cosas correctas desde la primera vez, para lo cual

el personal debe estar plenamente convenci-do. De esta manera, las fallas o el trabajo de-fectuoso no contina desplazndose en la l-nea de produccin para tener consecuencias posteriores. El personal debe tener actitudes, convencimiento de que la cultura de calidad esta encaminada al beneficio comn, y no para encontrar culpables o responsables (Ramrez, 1997). Los costos de calidad son erogaciones efectuadas por las empresas para corregir la mala calidad y alcanzar los requerimientos exigidos por los clientes en procesos, produc-tos, servicios y sistemas. La existencia de di-chos costos explica el inters de las organiza-ciones por el logro de excelentes niveles de calidad que incrementen su competitividad y aseguren la permanencia en el mercado.

La filosofa de la calidad total se basa en promover el mejoramiento continuo y veri-ficar que se produzca, pero como no se pue-de mejorar eficientemente lo que no se mide, el control de calidad total se apoya en la esta-dstica de los reportes de produccin, referi-dos a los costos asociados a la calidad (Ramrez, 1997). Los costos de calidad se clasifican en: costos de prevencin (importes erogados para prevenir y evitar el incumpli-miento de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema de la empresa, conducen a la disminucin de otros costos, son una inversin para evitar costos futuros); costos de evaluacin (erogaciones generadas por la inspeccin de los productos, servicios, procesos y/o sistemas para asegu-rar que cumplen con los requerimientos exigi-dos por las normas, a fin de evitar el envo de artculos fuera de la norma); costos por fallas internas (importes generados por no cumplir con los requerimientos de los productos, pro-cesos, servicios y/o sistemas en los cuales la organizacin tiene control. Las fallas son de-tectadas por la actividad de evaluacin); y costos por fallas externas (son los erogados por no cumplir con los requerimientos de pro-ductos, procesos, los servicios y/o los siste-mas no controlados directamente por la em-

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presa, son costos ocultos, porque afectan la imagen del negocio, haciendo que los clien-tes insatisfechos desistan de los productos y comuniquen su descontento a otras perso-nas). Un reporte sobre costos de calidad de-be informar en detalle sobre cada uno de los costos descritos en unidades monetarias. Los costos de control (prevencin y evalua-cin) deben ser ms cuantiosos que los cos-tos de fallas (externas e internas), al menos deben orientarse hacia ello en la medida que se avanza en la filosofa de calidad total (Ramrez, 1997). Este informe se constituye en una herramienta para el control de costos, lejos de medir solo la calidad en trminos no financieros, que facilita a la gerencia seleccio-nar el nivel de calidad que minimice los cos-tos de calidad total, control y fallas, (Shank, 1998). Una vez conocidos los costos asocia-dos a la calidad es fcil responder a la pre-gunta Por qu la calidad total mejora la pro-ductividad? La respuesta no es otra que la inexistencia de desperdicios y reprocesa-mientos y a la mejora de los procesos, origi-nan mejores resultados con menos es-fuerzo (Ramrez, 1997). 5.6. Justo a Tiempo Un cambio favorable de costos ocurre al incorporarse un criterio basado en el Justo a Tiempo (JAT). En forma amplia es conside-rado como un grupo de procedimientos que ayudan a gestionar la reduccin de los tiem-pos totales del proceso para fabricar y vender un producto, aplicado a todas las empresas (manufactureras, de servicio y otras). Estos procedimientos errneamente suelen asociar-se nicamente con el abastecimiento de ma-teriales, pero en realidad se aplica a todo el proceso productivo (manufactura) incluyendo la comercializacin del producto; puesto que tienen como propsito lograr un procesamien-to ininterrumpido de la produccin para mini-mizar el tiempo total necesario, desde el ini-

cio de la fabricacin hasta la cobranza de las ventas del mismo. El JAT, se basa en la filosofa de produ-cir cuando se requiera en las cantidades de-mandadas por los clientes, stos ltimos pue-den ser consumidores finales del producto (clientes externos) o procesos productivos su-cesivos en el proceso de transformacin (clientes internos). De hecho este sistema toma rele-vancia conjuntamente cuando se produce pa-ra rdenes de compra. Ningn proceso se inicia sin antes haber recibido un llamado del cliente, partiendo que todo llegue justo a tiempo. Como todo se produce en cantidades necesarias, no existen inventarios. Por el contrario en las metodologas tradicionales las demoras se generan por producciones ex-cesivas frente a la demanda, basados en la determinacin del lote econmico de pedido u otros modelos que equilibran costos de pedi-do frente costos de mantenimiento de inven-tarios (Osorio, 1996). Estos procedimientos nacen de la voraz competencia extranjera, que ofrecen produc-tos de alta calidad a menores precios. Con los ahorros de tiempo no slo se reducen costos por eliminarse los inventarios sino que se gana calidad y flexibilidad en la entrega de los pedidos a los clientes (Ramrez, 1997). El tiempo total de produccin se divide en: tiempo de procesamiento, consumido cuan-do se transforma la materia prima y dems componentes del producto; y tiempo que no aade valor al producto, consumido cuando la materia prima o partes semiprocesadas se encuentran esperando para su procesamien-to, tambin incluye el tiempo de preparacin de mquinas, inspeccin y otros (Osorio, 1996). Tanto en el abastecimiento como en la manufactura, el JAT trata de eliminar todas las actividades que no incrementan valor al producto. El criterio JAT, es ms amplio que la re-duccin de tiempos, al introducir la tcnica de Jalar el sistema, el cual consiste en relacio-nar todo el proceso productivo desde el de-partamento de embarque de productos termi-

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nados hacia atrs, hasta abastecimientos, de tal manera que nada se realiza si no es solici-tado. Una visin opuesta es la de programa-cin de la produccin, empujar el sistema, en la cual se produce para mantener un in-ventario de productos terminados y ocupar la capacidad productiva de la fbrica. En el JAT todo parte de la fecha de en-trega, para comenzar a coordinar los recur-sos y cumplir con la misma, evitando el flujo de efectivo esttico (esfuerzo adelantado e innecesario) y la iliquidez. El JAT debe estar acompaado de ges-tin de calidad total y del anlisis de la cade-na de valor, por cuanto los defensores de empujar el sistema argumentan su utiliza-cin para amortiguar los tiempos de abasteci-miento, cambio de proveedores, o reponer produccin defectuosa. El JAT tendr que apoyarse en un sistema de mejoramiento continuo (Ramrez, 1997). El JAT tambin conlleva ventajas en los sistemas de acumulacin de costos. A dife-rencia de los sistemas por rdenes especfi-cas y por proceso donde se hace un segui-miento continuo de los costos a lo largo de to-do el proceso productivo, en el JAT no se mantienen cuentas de productos en proceso ni de materias primas, sino que se contabili-zan en cuentas de control la mano de obra di-recta, los costos indirectos y los cancelan cuando los productos son terminados en cu-yo momento los costos totales incurridos (materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos) son asignados a los costos de los productos vendidos y al inventario de productos terminados. En el JAT se acelera el proceso, no se hace registro de compra o consumo de materia prima, ni el costo alguno en el proceso de transformacin, de manera que evitan actividades contables que no aa-den valor al producto. An cuando algunas empresas no pue-dan adoptar del todo la tcnica del JAT, pue-den incorporar algunos aspectos de los ex-puestos con el fin de disminuir costos (Gayle, 1999).

6. CONCLUSIONES Todo sistema de costos debe permitir planificar, medir y controlar los costos a cual-quier nivel de la empresa, slo as se pueden tomar decisiones coherentes que permitan maniobrar las variables (costos, ventas, acti-vos, y otras) para incrementar la rentabilidad financiera, puesto que gran parte del compor-tamiento de dichas variables dependen del mejoramiento continuo, que permite a su vez el uso racional de recursos (reduccin de costos y activos) y el perfeccionamiento de las actividades que aaden valor y diferencia-cin al producto (incremento de la unidades vendidas y precios). La economa occidental ha estado ci-tando exitosos modelos japoneses, que apun-tan a la maximizacin de beneficios mediante la minimizacin de costos. La diferencia radi-ca en la cultura de gestin. En Japn no se recorta, se racionaliza, por ejemplo no se despide al trabajador sino se le hace concien-te de la crisis o recesin que vive su empresa y acepta ser retirado mientras que la misma se recupera. Cada trabajador esta involucra-do en la estructura de costos y preparado pa-ra cristalizar sus ideas. Por ello antes de co-menzar a reducir costos es recomendable re-cordar el criterio de la racionalizacin, que no es recortar, sino aplicar el principio de la ne-cesariedad para evitar disminuciones en la calidad del producto, basado en la sistemati-zacin, la participacin de todas las lneas del personal y la permanencia (Cagliolo, 1997). El xito de la reduccin de costos por sencilla o ingeniosa que sea, depende de los deseos de realizar los cambios, de la comunicacin, del apoyo de la direccin, y de la dedicacin. El xito no depende del tecnicismo sino de factores motivacionales y grupales (Cagliolo, 1997), tambin depende de la originalidad de la idea. Adems, es conveniente evitar que los clientes se sientan amenazados por las medidas de reduccin de costos de la empre-sa, por cuanto se reflejara en la imagen y por consiguiente en el nivel de ventas (Amat, 1998).

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